Sunteți pe pagina 1din 19

Student:

Anul I Managementul serviciilor de sntate

REFERAT
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
SANITAR

1. Conceptul de management
Managementul este procesul, compus din functii si activitatii sociale si tehnice legaye
intre ele, care apare intr-un cadru organizational oficial, in scopul atingerii unor obiective
dinainte determinate, prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel ( Koontz, Harold).
Managementul, ca tiin modern de maxim actualitate, s-a dezvoltat ntr-un ritm
alert, strict n consonan cu nevoile i rigorile impuse de modificrile survenite n evoluia
societii, preponderent ncepnd cu ultima parte a secolului XIX.
Progresele tehnico-economice, cercetarea tiinific precum i apariia de noi ramuri i
specializri medicale, induc cu att mai mult nevoia de cunotine manageriale n diversitatea
i specificitatea lor precum administraia unitilor de persoane cu handicap psihic,
locomotor, de asisten social, etc.
Nevoia de management nu face obiectul nici unei contestri. Indiferent de forma de
proprietate asupra entitii medicale, structura sau postul vizat: medic, specialist de cabinet,
asistent, tehnician, ef de laborator, de serviciu sau de secie, ef de grup sau colectiv de
cercetare, contabil ef, director pe problem sau conductor de unitate sanitar.
n domeniul serviciilor medicale, procesele i relaiile de management au trsturi
specifice, distincte, fiind complet diferite de procesele i relaiile economice. Elementul
caracteristic al managementului serviciilor medicale l reprezint atitudinea complex i
uneori contradictorie a personalului din sistemul medical n raport cu obiectivele specifice i
n corelaie cu sistemul economic existent.
Managementul serviciilor medicale reprezint o component a tiinei
managementului, deosebit de important dar puin abordat n literatura de specialitate. Acest
tip de management are un caracter multidisciplinar, explicabil prin integrarea metodelor
psihologice, sociologice, juridice, statistice i ale altora similare.
Se poate aprecia c managementul serviciilor medicale reprezint totalitatea
proceselor specifice de munc prin care se realizeaz mbuntirea strii de sntate a
populaiei, asigurarea resurselor necesare desfurrii activitilor sanitare i aplicarea celor

mai moderne metode i tehnici pentru ndeplinirea eficient a raiunii care determin
existena unei uniti sanitare.
Atributele conducerii la nivelul serviciilor medicale sunt similare celor prevzute de
funciunile managerilor care asigur eficiena conducerii n teoria lui Fayol i anume
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea.
Prin coninutul i complexitatea proceselor specifice managementului serviciilor
medicale, acestea au un impact semnificativ asupra competitivitii i adresabilitii
populaiei la serviciile medicale.
Elemente structurale esentiale ale managementului:
-

existena organizaiei - managementul nu poate s existe i s se manifeste n


diversitatea lui n absena unei structuri;
obiectivele organizaionale - nivel, calitate i complexitate ce se impun proiectate i
realizate cu eficien la anumite orizonturi temporale;
starea i nivelul resurselor - n formele sintetice cunoscute (umane, materiale,
financiare).

Managementul sanitar presupune realizarea activitilor de programare, organizare,


coordonare i control a resurselor organizaiei (specialiti, dotare, buget) exercitate efectiv i
eficient n scopul asigurrii serviciilor de sntate.
Managementul n sntate este subscris aciunii principiilor generale. n mod practic se
urmrete potenarea bugetului existent la dispoziia entitii medicale (personal specializat,
dotare tehnic) n scopul realizrii unor acte terapeutice de o calitate, ntr-un volum i o
structur preconizate.
Exercitarea managementului sanitar prezint particulariti structurale dependente de o
serie de factori printre care pot fi enumerai: sistemul de sntate adoptat, specificul impus de
dezvoltarea economic, sistemul legislativ, elementele culturale, tradiii, moral precum i
practicile n domeniu.

2. Tendine n managementul sntii


Postum anului 1990, liderii din sntate s-au confruntat cu probleme noi, determinate
cu prioritate de modificarea factorilor economico-sociali, n spe de diminuarea alarmant a
resurselor i posibilitilor financiare a individului, aspect adesea compus negativ cu
diminuarea accentuat a posibilitilor reale ale instituiilor de a-i plti ctre buget
contribuia bneasc obligatorie pentru ngrijirile cuvenite angajailor.
Pe acest fond, managerii din sntate, de la cabinetul medical ca entitate la uniti
medicale complexe, au observat manifestndu-se progresiv urmtoarele tendine i nevoi la
nivelul comunitii i implicit al consumului de servicii n domeniu:

- creterea i diversificarea nevoii de asisten medical, pe fondul progresului social,


ca factor dinamic de civilizaie;
- necesitatea reconsiderrii asigurrii asistenei medicale prin reproiectarea sistemic la
nivel macro i micro-funcional n scopul legitimrii activitilor aferente;
- amplificarea concurenei instituionale, att macrostructural (uniti complexe) ct i
la nivelul baz (cabinete medicale), prin armonizarea obiectivelor, sarcini sociale de realizat,
cu cele ale individului.
Sntatea, definit generic ca o senzaie de bunstare n completitudinea sa: fizic,
mental, ambientat social, se constituie ntr-unul din drepturile fundamentale ce se cuvin
asigurate individului, indiferent de ras, sex, profesie, vrst, orientare sau convingeri politice
i religioase. Ca atare, serviciile de sntate devin o antrepriz a colectivitii care se
proiecteaz la nivelul structurilor de concepie i se asigur preponderent la nivelul
cabinetului ca entitate de execuie, profesional specializat.

3. Functiile managementului
Funciile managementului sunt definite prin modul n care fiecare particip la
indeplinirea obiectivelor ce urmeaz a fi atinse la anumite orizonturi temporale de ctre
structura organizaional. n evoluia sa teoretic, managementul a urmrit n mod diferit
mplinirea unor obiective pe termen lung, mediu, sau scurt, n diferite domenii de activitate
(industrie, agricultur, servicii, sntate, etc.), fapt care a permis manifestarea unor opinii
diferite, asupra rolului i locului efectiv al acestora.
Meritul definirii funciunilor managementului revine lui Henry Fayol, specialitilor n
acest domeniu revenindu-le sarcina aplicrii i detalierii acestora pe diferitele segmente de
cercetare. n ara noastr, remarcabile sunt studiile catedrei Management din cadrul
Academiei de Studii Economice Bucureti.
Dependente de trsturile caracteristice, funciile de baz ale managementului), pot fi
structurate astfel:
- programarea;
- decizia;
- organizarea;
- funcia de personal;
- conducerea;
- controlul.

In domeniul sntii, funciile enumerate pot fi sintetizate acional prin parcurgerea


activitilor specifice, compartimentate astfel:

de elaborare, (anticipativ) care presupune:


- redactarea programului de lucru;
- configurarea obiectivelor pe prioriti;
- determinarea subiecilor (pacient, grup int, colectivitate);
- identificarea i cuantificarea etapelor de urmat;
- emiterea i comunicarea deciziilor, dimensionate n raport cu bugetul i personalul
medical avut la dispoziie;
- ajustarea, dup caz, a vectorilor concureni: dimensiune obiective, numr personal,
cuantum resurse financiare i materiale alocate programului ,etc.
Corespunde cu etapa stabilirii scopurilor, accentul viznd politica organizaiei.

de execuie, (aplicativ) vizeaz ndeplinirea propriu-zis a activitilor decise n


spaiul de competen a unitii sanitare prin:
- repartizarea activitilor de ndeplinit;
- mobilizarea resurselor ce se impun (necesare / existente la dispoziie);
- circulaia corect i rapid a informaiei;
- prelucrarea informaiei conform standardelor existente.
Corespunde cu etapa combinrii mijloacelor, accentul viznd economia organizaiei.

de evaluare, (apreciativ) care presupune msurarea perpetu a rezultatelor activitii


manageriale i analiza comparativ cu nivelul i obiectivele scontate (cantitative,
calitative); activitatea se desfoar de regul pe baza analizei unor indicatori
comensurabili. Aceast funcie presupune i activiti conexe de evaluare stadial,
retroinformare, simulare, etc., aplicate n scopul nvrii din experien i conducerii
prin obiective.
Corespunde cu etapa analizei scop-mijloc, accentul viznd etica organizaiei.

Funciile menionate prezint trsturi caracteristice prin aceea c:


sunt proprii numai managerilor, fiind exercitate exclusiv de acetia, spre deosebire de
alte categorii de personal care ndeplinesc preponderent roluri de execuie;
- sunt unanime (universale), n sensul c se exercit n toate organizaiile indiferent de
domeniu, dimensiune a structurii sau nivelul autoritii;
- sunt determinate de esena procesului managerial:
o - numrul nivelurilor funcionale a structurii, impune coordonarea i controlul
pentru nivelurile ierarhic superioare, respectiv exercitarea abilitilor tehnice,
pentru grupul operaional;
o - obiectul de activitate, specificul i forma de colaborare a compartimentelor la
nivelurile decizional i de execuie.
-

3.1.Programarea

Definete strategiile i direciile de urmat, plecnd de la datele existente n prezent ce se


impun extrapolate la diverse orizonturi de timp (scurt, mediu sau lung). Programarea este o
funcie important a conducerii ce presupune redactarea unor obiective concrete, concomitent
cu identificarea i certificarea prioritilor, prin alegerea celei mai adecvate soluii dintr-o
gam de posibiliti, care se manifest restrictiv pe moment i alternativ n viitor. n esen
toate nivelurile conducerii n sntate se confrunt cu probleme preponderent complexe,
implicnd un grad ridicat de dificultate i risc.
Scopul programrii este de a elabora calea de urmat pentru realizarea obiectivelor
prestabilite prin activiti specifice de:
- concepie, configurarea activitii organizaiei ntr-un anumit climat economic i
legislativ, de asigurare a sntii individului i colectivitii;
- decizie, stabilirea de msuri menite s permit atingerea obiectivelor previzionate.
Activitatea de planificare este subsidiar programrii prin obiectivele preconizate,
resursele implicate i durata realizrii lor, putnd funciona uneori sub form restrns, cum
ar fi proiectul.
Principalele etape de urmat, menionate n literatura de specialitate n cazul
programrii/planificrii vizeaz definirea scopului urmrit i determinarea obiectivelor de
atins, activiti care sunt exprimate n cele mai multe cazuri cantitativ, calitativ i valoric.
La nivel naional, programele se elaboreaz de obicei anual, de ctre o echip compus
din specialiti n sntate, reprezentani ai executivului i beneficiarilor, ntr-o perioad de
timp determinat, anterioar anului de plan, concurnd astfel la fundamentarea proiectului de
buget precum i al execuiei bugetului n anul de baz.
Principalele etape care sunt parcurse n cadrul unui Program de sntate pot fi
structurate metodologic dup criterii de oportunitate i eficien.
Pregtirea preliminar: - definirea prioritilor i numirea persoanelor componente ale
echipei; - informarea generic asupra scopului i obiectivelor urmrite; - pregtire teoretic
pe problematica specific, etc.
n ultimii ani, s-au nregistrat progrese deosebite n domeniul previziunii serviciilor
medicale, astfel nct unitile sanitare au stabilit un planning specific al activitilor proprii.
n ceea ce privete abordarea metodologic a acestui domeniu, este necesar a se anumera
modelele extrapolrii, simulrii, corelaiei i tehnica Delphi.
n condiiile n care literatura de specialitate din ara noastr este deficitar n acest
domeniu, devine necesar fundamentarea ofertei de servicii medicale n raport cu cererea i
resursele disponibile.

Elaborarea programului:

- analiza datelor, completarea, verificarea i validarea indicatorilor necesari, afereni


domeniului economico-social, al politicilor de sntate, structurilor existente n reeaua
sanitar, pe destinaii funcionale sau al perspectivelor dezvoltrii instituiilor de asisten
medical;
- evaluarea multipl a mediului extern i intern, prin aciunea i conjugarea factorilor de
influen i valorificarea condiiilor de mediu;
- elaborarea strategiei pe termen lung n cadrul unor programe funcionale;
- definirea unitar, ierarhizarea i selectarea problemelor principale n raport cu
criteriile de prioritate impuse i ale resurselor aflate la dispoziie, astfel:
- determinarea nivelului de sntate prin indicatori specifici la momentul
iniial
- proiectarea nivelului indicatorilor de sntate la orizontul prognozat
- formularea obiectivelor prin sistematizarea i sintetizarea indicatorilor cuantificani n
etapa anterioar, n cele dou momente
- redactarea graficului dezvoltrii obiectivelor pe etape i subetape;
- distribuia spaio-temporal a efortului (uman, financiar i material);
- formularea alternativelor de execuie (soluii prioritare / variante subsidiare);
- elaborarea propriu-zis a programelor, redactarea i implementarea documentaiei
aferente prin utilizarea metodei simulrilor:
- definirea criteriilor alternative de genez intern / extern;
- dezvoltarea n baza noului sistem criterial, a tendinelor de sistem
(manifestare, evoluie, performane program);
- analiza de fezabilitate pentru fiecare alternativ n parte, din punct de vedere
tehnico-economic, financiar, organizaional i instituional.
Implementarea programului:
- derularea i urmrirea evoluiei stadiale;
- revizuirea justificat obiectiv a programului lansat.
Evaluarea programului.
Formularea concluziilor.
Sursele cu date necesare programrii activitilor sunt obinute din statistica sntii.
Aceasta pune n eviden distribuia bolilor i a factorilor de risc prin metode proprii de
nregistrare.

Prevenirea i controlul statistic al erorilor constituie o activitate de maxim


responsabilitate. Utilizarea unor tehnici sau metode specifice sunt condiionate de gradul de
accesibilitate i veridicitate al informaiilor, strict circumscrise scopurilor de identificare i
soluionare a problemelor n contextul programelor de sntate.
Definirea unui sistem criterial de referin i prioriti n sntate comport att aspecte
de natur medical, ct i socio-economic, de etic i deontologie profesional. Analiza
diverselor opinii exprimate de specialitii n domeniu pot fi sistematizate urmrind aspectele:

socio-politice: - pun n eviden cadrul general normativ;


- favorizeaz interesele naionale i concur la meninerea unei stri normale
de sntate;
- analizeaz aspectele de natur moral (acces egal la serviciile de sntate,
echitate ntre persoane);
- prezint atractivitate pentru un eantion mare de populaie; - sunt evitate
anumite categorii de riscuri (conflict normativ, etic, moral, profesional,) etc.
economice:
- sunt mplinite principiile de eficien i eficacitate;
- au acces un numr rezonabil de persoane, n condiii de maximizare a
rezultatelor i minimizare a cheltuielilor (cost / act terapeutic, cost procedur, pat,
pacient, etc.);
- sunt monitorizate afeciunile specifice muncii (pe ramuri economice i
domenii de activitate), cu impact asupra productivitii, etc.
tehno-profesionale:
- existena, gradul de dotare i nivelul tehnologic al aparaturii necesare
prestrii actelor terapeutice preconizate;
- prioritatea tratrii afeciunilor de lung durat, care prezint pericol iminent
i influeneaz substanial indicii mortalitii i ai morbiditii populaiei prin:
- diminuarea speranei de via;
- prematuritate, sunt vizate grupele de vrst tinere;
- forma de manifestare, gravitatea i consecinele bolii (leziuni
ireversibile).

Tehnicile i metodele de ierarhizare a prioritilor n sntate au cuprins manifestri


diverse n timp. Dac iniial, selecia i ierarhizarea se realiza intuitiv sau conjunctural, n
ultima perioad exist tendina aplicrii unor metode justificate obiectiv prin calcule
matematice, printre care pot fi nominalizate:
- metoda scorurilor, presupune repartizarea de ctre o echip de lucru a unui numr
total determinat de puncte. Problemele nominalizate vor fi evaluate, ierarhizate, urmnd a fi
abordate i soluionate n ordinea scorului realizat;
- metoda Hanlon, bazat tot pe punctaj, care se acord n funcie de o sum de criterii
compuse variabil ca numr i pondere, astfel:

- dimensiunea sau gradul de cuprindere, n care punctajul se acord


proporional cu procentul populaiei afectate;
- importana problemei, cuantificat n raport cu criterii de natur medical
(urgen, gravitate, tipul afeciunii) sau economico-social (grad de ocupare n producie,
nivel de eficien), etc.
Elementele de dificultate n programare sunt determinate i de ali vectori cu
manifestare frecvent i de influen major, printre care pot fi enumerai:
- reorientarea sau ajustarea activitii de baz a structurii din sntate;
- nlocuirea unor manageri (echipe) n cazuri cert justificate;
- modificri substaniale produse ca urmare a introducerii de aparatur sau
componente tehnice moderne i de mare performan;
- necesitatea perfecionrii pregtirii personalului medical (durat, volum de
cheltuieli), n ar sau strintate;
- implementarea unor programe n sntate compatibile standardelor europene sau
mondiale, diferite substanial de cele precedente sau existente n derulare.
Planificarea activitii organizaiei trebuie s vizeze atingerea scopurilor de baz i
totodat s ndeplineasc caliti i atribute proprii de:
- unitate, prin mbinarea dialectic i oportun a obiectivelor configurate;
- continuitate, planificarea pe termen scurt i mediu s nu contravin planificrii pe
termen lung;
- flexibilitate, s permit n permanen efectuarea operaiunilor de corectare i
ajustare la parametri care s nu produc afecte n planul calitii, felului, tipului i a
dimensiunii obiectivelor;
- concluziune i precizie, necesare identificrii i parcurgerii celei mai economice ci
de urmat;
- suficien, cuprinderea tuturor factorilor de influen reprezentativi.
Planificarea pe termen lung implic consumul unor resurse apreciabile, materiale i
umane, iar riscurile aferente se amplific, fapt ce impune rigoare i profesionalism conceptual
i pragmatic managerial.
3.2 Decizia
Ca proces dinamic raional, decizia stabilete calea de urmat dintre mai multe posibile,
n procesul de programare, monitorizare i control al serviciilor de sntate administrate.

Fundamentarea deciziilor i aplicarea lor n mod unitar sunt dependente de o serie de


factori, printre care gradul de siguran este prevalent, practica punnd n eviden
urmtoarele forme principale, astfel:
- decizia cert, bazat pe date concludente i informaii exacte ce se iau n
considerare la determinarea obiectivelor;
- decizia incert, presupune aplicarea unor msuri, fr o fundamentare justificat
integral, probabilitatea ndeplinirii obiectivelor neputnd fi cuantificat;
- decizia n condiii de risc, aplicat atunci cnd numai o parte dintre factorii de
influen (favorabili sau nefavorabili), pot fi determinai sau cuantificai.
n funcie de gradul de nedeterminare, deciziile n sntate pot fi:
- deductive, cnd sunt dispuse n consecina unor raiuni de natur principialgeneral;
- abductive, cnd soluiile sunt aplicate n condiii accentuate de nedeterminare, pe
baza cunoaterii efectelor;
- de previziune, care au n vedere aciuni viitoare, cuprinznd obiective situate la un
orizont cuantificabil, pe baza unor modele constante sau a unor ipoteze;
- autonome, cnd vizeaz structuri n sntate sau activiti independente i se dispun
msuri de aplicat n mod necondiionat de alte domenii.
Procesul de luare a deciziilor presupune parcurgerea unor etape conjuncte programrii,
viznd o finalitate concret, n urmtoarea succesiune metodologic:
- determinarea obiectivelor, configureaz scopul urmrit;
- fundamentarea cilor de urmat, pe baza datelor reale, rezultate din cercetare
tiinific, experiena acumulat, posibiliti economicofinanciare sau propuneri, sugestii i
soluii ale specialitilor din domeniu;
- identificarea variantei optime, dintr-o sum de posibiliti poteniale de urmat, prin
utilizarea unor metode moderne de determinare, statistico-matematice, simulare pe calculator,
etc.;
-

comunicarea deciziei, elementelor sau structurilor de execuie, la momentul

oportun;
- ndeplinirea deciziei, n forma i la substana scopului urmrit de ctre instituie,
prin intermediul nemijlocit al productorilor serviciilor de sntate;
- controlul, respectiv urmrirea n derulare a etapelor deciziei vizeaz identificarea i
determinarea formelor i metodelor specifice de supraveghere, inclusiv funcionarea
sistemului de informare periodic cu privire la stadiul executrii deciziei.

Procesul de luare a deciziilor, n succesiunea exprimat, nu constituie o activitate


rigid. Managementul sntii s-a confruntat i va fi supus n permanen schimbrilor,
concomitent pe termen scurt ct i pe termen lung. Un management eficient presupune
susinerea perpetu a iniiativei, n condiiile asumrii justificate a riscurilor decizionale.

3.3. Organizarea

Funciunea de organizare a serviciilor medicale vizeaz ansamblul proceselor de


management prin intermediul crora se stabilesc aciunile specifice activitilor sanitare
precum i gruparea acestora pe posturi, secii medicale n vederea obinerii obiectivelor
previzionate n cele mai bune condiii.
Prin aceast funciune se stabilesc modalitile concrete de realizare a obiectivelor
unitilor sanitare i persoanele implicate n atingerea acestora. Astfel, sunt supuse analizei
ntreaga gam de resurse disponibile: umane, materiale, financiare i informaionale.
Analizele se efectueaz att la nivelul unitii sanitare ct i pe principalele sale componente.
Determin cadrul organizatoric adecvat de autoritate i responsabilitate pentru
desfurarea activitii structurii n condiii de eficacitate i eficien. Prin organizare se
intenioneaz crearea mediului favorabil realizrii performanelor n sntate, aceasta fiind un
mijloc i nu un scop n sine.
Etimologic, organizare nseamn armonie, respectiv consonan ntre scopurile propuse,
aciune i mijloacele existente la dispoziia unitii medicale.
Organizarea presupune existena unei structuri intenionale i totodat funcionale care
definete rolurile i atributele persoanelor n cadrul diferitelor compartimente.
Funcia organizatoric presupune realizarea urmtoarelor categorii principale de
activiti:
- gruparea sarcinilor de munc a personalului existent i a resurselor materiale
disponibile ntr-o organizaie;
- crearea mediului favorabil realizrii performanelor serviciului de sntate;
- compartimentarea structurii organizatorice (dac se impune);
- delegarea autoritii i descentralizarea aciunilor;
- stabilirea relaiilor informaionale i funcionale adecvate, care pot fi structurate
dup natura i felul serviciilor de sntate furnizate.
Spaiul de manifestare, condiiile i cerinele pe care le solicit ndeplinirea funciei de
organizare sunt urmtoarele:

- identificarea soluiilor optime funcionrii sistemului prin punerea n eviden a


tuturor intercondiionrilor;
- imprimarea dinamicii adecvate n scopul realizrii parametrilor minimi necesari de
fezabilitate, eficien i eficacitate;
- divizarea / conservarea sau modelarea unor structuri n sntate n raport cu gradul
de concuren, oportunitatea i calitatea soluiilor economice sau de natur profesional,
aplicate;
- acomodarea, lucru i obinerea de rezultate performante n sistem concurenial.
La nivelul general al unitii sanitare, organizarea serviciilor medicale se materializeaz
prin elaborarea unor structuri organizatorice n conformitate cu necesitile reale i aplicarea
unui sistem informaional corespunztor obiectivelor unitii sanitare. Acest cadru de
realizare a atributului de organizare este specific personalului din managementul superior al
unitii sanitare, acela care asigur eficiena de ansamblu a serviciilor medicale.
Totodat, o atenie deosebit trebuie acordat organizrii fiecrei subuniti
administrative: secii cu paturi, uniti de primiri urgene, laboratoare clinice i de radiologie,
farmacii, ambulatorii de specialitate, compartimente financiar-contabile i de deservire etc.
Analizele organizaionale se bazeaz pe elementele specifice acestei discipline (analiza
drumului critic, analiza variabilelor organizaionale, graficul GANTT etc
3.4. Functia de personal
La nivel organizatoric se identific i se definesc rolurile persoanelor. Aceast funcie
poate fi tratat att independent ct i conex funciei organizatorice, fr a exista riscul
diminurii importanei teoretice sau practice.
n esen, funcia are drept scop selecionarea, ncadrarea, utilizarea i perfecionarea
continu a personalului care ocup diverse posturi manageriale. n cazul posturilor de
execuie, aceasta se relev prioritar la nivelul etapelor de utilizare i perfecionare. Indiferent
de atributele exercitate, o problem de fond o constituie evaluarea stadial a performanelor,
n corelaie cu remunerarea personalului. Funcia de personal prezint o nsemntate
deosebit, indiferent dac subiectul l constituie managerul sau prestatorul efectiv al actului
terapeutic, ntr-o structur organizaional.
Comunicarea interpersonal devine esenial iar feedback-ul informaional este
decisiv n reconfigurarea permanent a scopurilor i msurilor aplicate pentru atingerea lor.
ndeplinirea atributelor postului, cooperarea precum i spiritul de echip sunt determinante n
aprecierea contribuiei i al eficienei funciei n cadrul managementului unei uniti sanitare.
Cultura organizaional, n sensul abordrii moderne a managementului resurselor
umane, reprezint o component major pentru creterea performanelor oricrei structuri din
sntate. Ea nsumeaz un set de valori ce influeneaz funcionarea i performanele

organizaiei ntr-un regim de interferen cu climatul organizaional, care exprim starea de


spirit a colectivului.
Personalul din cadrul unei uniti medicale se manifest dual, sub aspectul percepiei i
flexibilitii culturii proprii n relaia cu standardele de performan ce sunt impuse periodic,
ca valori vizibile sau invizibile.
Partea vizibil este reprezentat frecvent prin:
- valori materiale construcii, mobilier, dotare cabinet (instrumentar, medicamente);
- manifestare personal pune n eviden nivelul de cultur general, atitudine elevat,
rigoare, precum i standardele profesionale dobndite n timp.
Aceast component este relativ flexibil fa de schimbrile la care este supus
instituia medical, cultura proprie i consolideaz sentimentul apartenenei la grup.
Partea invizibil este format din atitudinile, concepiile i valorile de baz dominante,
gestionate de grupul proeminent din cadrul personalului care deine puterea prin:
- promovarea noului, susinnd creativitatea, inovarea i adaptarea procedeelor si
tehnicilor moderne de praxis medical,
sau,
- meninerea tradiiei, conservarea modului de exercitare a actului terapeutic,
excluderea riscului medical i meninerea unor relaii de autoritate i exigen formale.
Cele dou manifestri au tendina dialectic de influenare reciproc i ca atare pot sau
nu, concura la creterea performanelor profesionale i mplinirea prompt a ateptrilor
pacienilor.
Analizate intern, caracteristicile, inclusiv atitudinile de personal sub aspectul valorii,
pun n eviden culturi organizaionale:
- pozitive managerul ct i personalul condus prezint caracteristici tipic omogene, cu
idealuri, motivaie i consens acional; decizia de grup i cooperarea sunt factorii ce se
manifest constant pe termen scurt i mediu;
- evolutive managerul ct i personalul instituiei identific, permit i concur la
producerea schimbrilor; valorile la toate nivelele sunt centrate pe factorul uman adaptat n
permanen la mediu, n temeiul garantrii succesului pe termen lung, prin sprijinirea tuturor
proceselor capabile s produc schimbri benefice;
- negative managerul ct i personalul instituiei accept lipsa de ncredere,
izolaionismul i separarea net a deciziei de execuie; sunt promovate strategii neadecvate, n
distonan cu evoluia i dinamica condiionrilor de mediu, sistemul de valori fiind atins de o
birocraie excesiv.

Personalul din sntate se impune s dobndeasc constant o sum de atitudini,


mentaliti i valori specifice, moral superioare. Ca atare, managerii trebuie s recepteze n
mod obiectiv i dinamic calitatea elementelor umane pe care se sprijin i le conduc la nivel
de cabinet, secie, policlinic, spital, etc., ca vector direcionat, n concordan cu strategia
organizaiei.
Abordarea culturii organizaionale n termeni reali, cu autoritate i fermitate, permite
identificarea conduitei incorecte din partea unor salariai, comportament care aduce atingere
scopurilor instituiei. Aceast conduit se manifest de obicei n mod difereniat, pe fondul
unor motivaii de natur egoist (obinerea de avantaje materiale, profesionale, etc.), prin
nclcarea expres a normelor deontologice sau prin omisiunea ndeplinirii unor obligaii
profesionale concrete.
Pentru meninerea personalului la standarde morale nominale, managerul poate aplica
mai multe soluii exprese printre care:
- concedierea angajailor care ncalc normele generale i speciale de conduit
prevzute n fia postului;
- angajarea persoanelor care dovedesc caliti superioare, subscrise valorilor practicate
n instituie i prezint garanii suficiente de atitudine i comportament;
- eradicarea neregulilor identificate n structur prin constituirea unui sistem propriu,
funcional, de cointeresare n implementarea i meninerea unei culturi centrat pe
responsabilitatea angajailor, specific economiei concureniale, n care accentul se pune pe
angajat, competena profesional dobndit, performanele individuale atinse, nivelul
iniiativei i al riscului asumat.
Prin analiz comparativ, se deduce c nu exist structuri n sntate care s nsumeze
exclusiv personal cu valori pozitive. O soluie real o poate constitui iniierea, formarea i
lucru cu grupuri mici, semiautonome, mult mai flexibile i eficace, n condiiile aciunii
complexe i multiple a factorilor economico-sociali. Acetia se manifest tot mai pregnant,
concomitent identificndu-se urmtoarele tendine ce au consecine nemijlocite asupra
personalului de toate categoriile din sntate:
- aplatizarea structurilor ierarhice;
- stimularea spiritului antreprenorial al tuturor angajailor;
- adncirea specializrii interdisciplinare;
- descentralizarea continu a structurilor organizatorice;
- definirea i recompunerea periodic a posturilor funcionale;
- personalizarea funciilor (posturile pot fi restructurate n raport cu evoluia
angajailor);

- soluionarea creativ a problemelor i modernizarea organizaiilor.


n consecin, activitatea managerial tinde s devin tot mai colectiv, transformnduse efectiv ntr-un efort al personalului organizaiei propriu-zise.

3.5. Conducerea
Este funcia prin care se urmrete integrarea activitii personalului n structura
organizaiei, conform obiectivelor prestabilite. n realizarea conducerii, un rol deosebit l are
echipa medical la nivelul creia se impun dezvoltate relaii interpersonale, favorabile
produciei serviciilor de sntate.
Aceast funcie, denumit i de coordonare sau antrenare, se ndeplinete prin
repartizarea sarcinilor ce revin echipei medicale, asigurarea condiiilor materiale i a
informaiilor necesare, motivare pentru a lucra eficient i creativ, atragerea n soluionarea
unor probleme decizionale importante pentru structur.
n literatura de specialitate sunt descrise urmtoarele principii generale:
- conducerea prin obiective;
- nvarea din experien;
- diviziunea muncii;
- convergena muncii;
- funciile determin conducerea;
- delegarea autoritii;
- conducerea prin excepii;
- nlocuirea resurselor rare;
- utilizarea celui mai scurt drum pn la decizie.
Principiile enumerate sunt eficiente numai n condiiile ndeplinirii urmtoarelor
cerine:
- existena unui bun sistem comunicativ (tehnic, documentar i acional), de la nivelul
conducerii sistemului sntii precum i al subsistemelor componente, pn la nivelul
cabinetului medical;
- exercitarea raional a autoritii decizionale, pe niveluri ierarhice, n funcie de
implicaiile, consecinele poteniale i a cantitii de informaie necesar fundamentrii;
- delegarea autoritii i responsabilitii n condiii de certitudine;

- selectarea, pregtirea i promovarea judicioas a personalului.


n sntate, cu preponderen la nivelul grupului operaional sau al structurilor simple,
cuprinznd personal puin numeros, se manifest anumite tendine n ceea ce privete modul
de antrenare a organizaiilor moderne, astfel:
- managerii nu uziteaz de autoritate, promovnd un stil flexibil, care faciliteaz decizia
de grup;
- motivarea personalului, constituie un proces complex, care se realizeaz cu prioritate
la nivel psihologic i ulterior la cel material;
- comunicarea perpetu i negocierea periodic dintre manager i echipa de lucru tind
s nlocuiasc autoritatea; - autoritatea nu este contestat i se menine mai uor.

3.6. Controlul

Atributul de control-evaluare reprezint ansamblul proceselor prin care realizrile


unitilor sanitare, pe fiecare secie i compartiment n parte, se evalueaz i se compar cu
obiectivele stabilite, n scopul eliminrii eventualelor deficiene i amplificrii efectelor
pozitive.
Const n verificarea permanent i cuprinztoare a modului n care se deruleaz
activitatea de realizare a serviciilor de sntate, comparativ cu normele, obiectivele i
programele stabilite. Controlul, ca vector final al activitii manageriale, trebuie s:
- identifice abaterile de la normele tehnice, standarde sau programele adoptate;
- cuantifice amplitudinea i sensul abaterilor;
- precizeze cauzele perturbatoare;
- dimensioneze coreciile necesare de efectuat;
- iniieze msurile i s monitorizeze aplicarea lor.
Acest atribut managerial analizeaz modul n care s-au obinut rezultatele activitilor
sanitare, cuantificarea muncii prestate i deschiderea de noi orizonturi pentru perioadele
urmtoare.
Controlul managerial este o funcie tehnic ce urmrete cu prioritate performana
organizaiei, avnd drept scop mbuntirea calitii actelor terapeutice, ce presupune
urmtoarele:
- existena unui sistem informaional performant care s permit asigurarea oportun i
de calitate a datelor necesare;
- instituirea autocontrolului ca form personal de apreciere a activitii;

- practicarea controlului nemijlocit, n diferite momente sau faze de activitate a


structurii de sntate;
- delegarea controlului n anumite etape sau pentru anumite activiti;
- analiza operativ a abaterilor, structurarea i ierarhizarea lor n raport cu criteriile de
oportunitate i necesitate prestabilite;
- evitarea suprapunerilor i incertitudinilor.
Practic, controlul nu poate fi complet i n consecin, acesta trebuie i poate fi efectuat
n termeni cuprinztori i eficieni dac este:
- oportun efectuat n momente reprezentative, fr a perturba desfurarea normal a
activitilor;
- flexibil urmrete ndeplinirea obiectivelor principale;
- economic nu genereaz costuri majore;
- comunicat obiectivele sunt cunoscute n timp util, personalului controlat i celui
care controleaz;
- coordonat pentru evitarea suprapunerilor sau a potenialelor sincope.
Se impune o precizare: activitatea de control trebuie s aib caracter preventiv i
flexibil n evaluarea activitii personalului, mentinnd totodat caracterul riguros al
legislaiei de specialitate.
Analiza volumului activitii de control este determinat de factori:
- economici, care asigurar eficiena structurii, ntruct este dificil stabilirea unui
anumit volum de control;
- comportamentali, care gestioneaz gradul de intensitate i tipul de reacie a
personalului controlat; se cunoate c absena controlului poate crea o stare de nesiguran,
incertitudine, iar controalele nejustificate, repetate sau n exces, pot genera fisuri de
colaborare ntre personalul de execuie i manager.
n funcie de momentul efecturii acestuia, controlul poate fi:
- preventiv (ante-factum), este exercitat ntr-un moment anterior realizrii actului
terapeutic, prin compararea standardelor prestabilite sau normative cu posibilitile efective
de ndeplinire a acestora;
- corectiv (post-factum), const n comensurarea i modelarea performanelor efective
(individ / comunitate).
Preponderent, controalele manageriale de sintez sunt realizate post-factum, asigurnd
conexiunea invers a obiectivelor urmrite cu programul iniiat. n sntate, n special la
nivelul cabinetului, controlul calitii are un caracter dual, fiind att preventiv ct i corectiv,
n succesiunea edinelor terapeutice programate i administrate de medic.
n raport cu natura informaiilor receptate de manager, controlul vizeaz:
- comportamentul, prin supravegherea activ (nemijlocit) sau pasiv (interpus) a
atitudinii personalului medical, n principal asupra respectrii standardelor etice, derivate din
cultura organizaional;

- intrrile, de resurse materiale, umane, financiare, precum i modul de utilizarea a


acestora comparativ cu normele i standardele n vigoare;
- ieirile, de servicii medicale, nregistrate cantitativ i calitativ n unitatea de timp,
prin comparare cu intrrile efective de resurse.
La nivelul cabinetului medical, ponderea major o are controlul comportamentului,
prin supraveghere nemijlocit, exercitat de medicul titular, iar la nivelurile superioare, forma
preventiv de control, vizeaz intrrile (resurse fizice) iar cea corectiv, ieirile (servicii
de sntate).
Controlul se constituie ca funcie i totodat, proces activ ce poate fi structurat succesiv,
n urmtoarele etape:
- determinarea standardelor de performan, ca expresie concret a nivelurilor
calitative ce se impun atinse, cuprinznd standarde:
- organizaionale;
- funcionale;
- individuale;
- cuantificarea performanelor, se realizeaz sintetic, cu facilitate la nivel financiar i
material; n cazul serviciilor de sntate apar impedimente n determinarea contribuiei
efective pe specialiti i structuri implicate;
- compararea performanelor cu standardele adoptate i determinarea abaterilor, este
o activitate simpl dac sunt utilizai indicatori unitari de evaluare; proiectarea limitelor
permisive ale abaterilor trebuie realizat n concordan cu nivelul standardelor de
performan, din faza de iniiere a serviciilor de sntate;
- iniierea i implementarea aciunilor corective, prin identificarea cilor adecvate
pentru atingerea performanei, eliminarea abaterilor negative i de potenare a celor pozitive.
Pentru monitorizarea progreselor nregistrate de o structur, sunt utilizate urmtoarele
metode i sisteme de control:
- observarea direct, cu pondere la nivelurile inferioare unde sunt realizate efectiv
serviciile de sntate; procedeul poate fi aplicat n regim continuu sau cu intermitene, dup
cum personalul de execuie este circumspect, adopt un comportament atipic, substanial
diferit de cel obinuit; - rapoartele scrise, care pot fi de monitorizare informaional
(activitate prestat; indicatori ndeplinii), sau analitic (detaliere cauze, consecine,
explicaii, etc.);
- audit-urile manageriale, efectuate de ctre comisii pe probleme profesionalmedicale sau comisii compuse (ce cuprind i specialiti din alte domenii: economiti,
ingineri, biologi, etc.);

- audit-urile financiare, avnd drept scop confirmarea regularitii cu care sunt


aplicate actele normative din domeniul contabilitii i al rigorii cu care sunt cheltuite sumele
bneti alocate, contribuii ale asigurailor din sntate;
- bugetul, este o metod foarte rspndit, care determin posibilitile financiare a
unitii sanitare la un moment dat, prin cuantificarea veniturilor realizate, existente la
dispoziie, dup deducerea costurilor.
Funciile manageriale se manifest identic la nivelul structurilor din sntate att n
reeaua public ct i n cea privat. Exercitarea funciilor se realizeaz ns ntr-o gam mult
mai nuanat, n care exceleaz mplinirea criteriilor de eficien i eficacitate economic, cu
prioritate la nivelul medicului titular de cabinet privat.
4. Particularitile managementului serviciilor medicale
Specialitii n problemele de economie sanitar afirm c sntatea este un segment n
care se produc bunuri i servicii medicale, unde domin incertitudinea i n care se ntlnesc
frecvent drepturi exclusive de decizie medical, n sistem monopolist.
5. Concluzii
Din elementele prezentate anterior, rezult c - asemntor managementului general
la nivelul serviciilor medicale principalele atribute sunt cele referitoare la previziune,
organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare.
Analiza sistemic a acestor atribute necesit, pe lng analiza individual a acestora, un
studiu detaliat asupra relaiilor dintre acestea.
Managementul modern pune accent pe atributele de previziune i antrenare, n
defavoarea funciunilor de organizare i control care i puneau amprenta n urm cu trei
decenii. Acest fapt a condus la manifestarea larg a managementului de tip participativ,
previzional.
Managementul serviciilor medicale trebuie studiat ca un sistem alctuit din subsisteme,
pe elementele specifice i relaiile de interdependen dintre acestea.
Rezultatele analizei sistemice a managementului serviciilor medicale conduc la constatri
deosebit de importante i anume:

anvergura proceselor manageriale crete pe msura trecerii de la analizele pe nivele


inferioare la analizele pe nivele superioare, de la nivelul seciilor i serviciilor i pn
la nivelul managerului general;
diferenierea proceselor manageriale desfurate n timp, pe cicluri de realizri i pe
diferite perioade calendaristice, n funcie de factorii de influen;
funcia de organizare nregistreaz o intensitate mai sczut dect funcia de
previziune, datorit duratei mai scurte de realizare dar cu eforturi mai mari;
coordonarea serviciilor medicale se realizeaz n mod ciclic, nregistrnd salturi pe
structura atributelor previzionale;

antrenarea serviciilor medicale evideniaz o continuitate relativ, la standarde nalte,


cu accente n zona stimulrii financiare a personalului pentru realizarea obiectivelor
unitii sanitare;
funciunea de control-evaluare se manifest cu intermitate relativ, cu unele accente
pe diferitele perioade de timp (sfrit de trimestru sau de an financiar).

n general, evoluia funciunilor managementului serviciilor medicale conduce la


concluzia potrivit creia dinamica managementului este ciclic i de intensitate relativ
ridicat la sfrit de trimestru i de an bugetar.
Aceste aspecte sunt deosebit de importante pentru managerii din sistemul sanitar,
ntruct evideniaz elemente teoretice i practice cu impact major n sfera serviciilor
medicale.

Bibliografie
1. Management Sanitar, Iasi, 2005
2. Sanatatea publica si management sanitar, Bucuresti, 2005
3. Curs : Notiuni generale de Management ale Serviciilor Medicale