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ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
SUMRIO
ARQUITETURA
ORGANIZACIONAL
O SCULO XXI
31/7/2012
AGENTES DE MUDANA
Consumidor
Mudana X
Mudana Y
Gesto Estratgica
da Informao
[e do Conhecimento]
Competio
Globalizao da economia
Formao de blocos (NAFTA, CEE, MERCOSUL,...)
EMPRESA
LEARNING
ORGANIZATION
FORAS ARMADAS
ANTES DA REVOLUO INDUSTRIAL
Nobres
Escravos
Artesos
31/7/2012
ORGANIZAES:
PERSPECTIVA GERENCIAL CLSSICA
ECONOMIA CLSSICA
Adam Smith (Wealth of Nations, 1776)
TEORIA DA BUROCRACIA
Max Weber
TEORIA CLSSICA DAS ORGANIZAES
Henri Fayol
GERENCIAMENTO CIENTFICO
Frederick Taylor (Scientific Management,
1906)
ECONOMIA CLSSICA
TEORIA DA BUROCRACIA
31/7/2012
Autoridade Centralizada
Clara diviso de autoridade
Especializao
Diviso do Trabalho
Regras e Procedimentos Rgidos
Clara separao entre gerncia e nvel
operacional (pensar x agir)
Frederick Taylor: Principles of Scientific
Management (1911)
Tarefas rotineiras
Submisso `a autoridade
Especializao demasiada
Ignorncia em relao aos objetivos da
empresa
Decises centralizadas
31/7/2012
AS FORAS DA LUZ
(Charles Perrow)
MQUINAS
ORGANIZAES:
31/7/2012
D Lugar ao
Homem Administrativo
Que busca seus prprios interesses, mas no
sabe todas as alterntivas possveis, nem busca
A MELHOR soluo, mas A VIVEL.
ESCOLA SCIO-TCNICA
O trabalho em grupo derivado de foras
sociais, psicolgicas, tecnolgicas e
econmicas (Comportamento Organizacional)
ANTROPOCENTRISMO X TECNOCENTRISMO
E. Trist e E. Munford (Tavistock School of
Human Relations)
Herbert Simon
TEORIA DA CONTINGNCIA
Diferentes estruturas organizacionais eram
necessrias devido s diferentes tecnologias
que as empresas usavam
No h um modelo nico e timo de
abordagem organizacional, devendo-se
considerar o ambiente em que a empresa est
inserida.
Joan Woodward, 1958
Delegao de autoridade
Autonomia do empregado
Confiana e abertura para o empregado
Trabalho em grupo
Origem do Lado Humano da Empresa (Douglas
McGregor - Teorias X e Y)
Argyris e McGregor: O Lado Humano das
Organizaes; McGregor D.
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METFORA
ORGANISMOS VIVOS
ESCOLA PS-MODERNA
ESCOLA PS-MODERNA
Fragmentada
Instintiva/Reativa
Relacionamentos Laterais
Trabalho em grupo
Estrutura Informal
FLEXIBILIDADE para enfrentar a ambincia
mutante
METFORA
CREBRO
31/7/2012
ESCOLAS
Clssica/Moderna
Produo em Massa
Determinismo
Tecnolgico
Funes altamente
especializadas
Relaces Trabalhistas
fortes com a empresa
Ex: McDonalds
Ps-Moderna
Especializao Flexvel
Maquinrio de mltiplos
objetivos e Sistemas de
Informao
Funes generalistas
Estrutura Relacional
(Virtual) e
Subcontratao
Ex: ABB, Benetton, Nike
PARADOXO DA FLEXIBILIDADE
Ser capaz de mudar e se adaptar
constantemente para se adequar realidade
externa.
Procurar seguir um padro de comportamento
que d sentido sua Estratgia Empresarial
CUSTOS
EXCELNCIA
ESCOLHA
DEMANDAS COMPETITIVAS
EFICINCIA
QUALIDADE
FLEXIBILIDADE
CRITRIO DE PERFORMANCE
SER UM JOGO DE
SOMA ZERO????
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Paradigmas Clssicos (Alfred Chandler):
A Estrutura segue a Estratgia
A Organizao a sua Estrutura
Paradigmas Contemporneos
A Estrutura e a Estratgia esto interligadas entre
si.
A Estrutura cada vez mais difusa (Organizaes
Virtuais)
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CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO
VANTAGENS
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
TRADICIONAIS
ESTRUTURA FUNCIONAL
DIREO GERAL
Finanas
Produo
Marketing
e
Vendas
VANTAGENS
Responsabilidades
Simples e Claras
Controle Estratgico
Centralizado
Status Funcional
reconhecido
DESVANTAGENS
Difcil coordenao entre
Funes
Viso Paroquial ao invs
de Empresarial
Rivalidade
Mudana Estratgica
Lenta
ESTRUTURA FUNCIONAL
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ESTRUTURA MULTI-DIVISIONAL
DIREO
SEDE (Centralizao
de Sevios de Suporte:
RH, Tesouraria, P&D)
Diviso B
Diviso A
Oper. Mkt. Fin, Etc.
Diviso C
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Foco em SBUs
Permite medir
performance das
divises (Taylorismo
Gerencial: Alfred
Sloan/GM)
Forma e treina futuros
executivos
Duplicao cara de
esforos
Competio entre as
SBUs
Pouca troca entre
especialistas funcionais
Problemas de
relacionamento com os
servios centrais
SIMPLIFICAO DA ESTRUTURA EM M
DIREO GERAL
DIREO
SEDE (Centralizao
de Sevios de Suporte:
RH, Tesouraria, P&D)
PROJ. 1
PROJ. 2
PROJ. 3
Produto A
Oper. Mkt. Fin, Etc.
Produto B
Oper. Mkt. Fin. Etc.
Produto C
Oper. Mkt. Fin. Etc.
DEP. 1
DEP. 2
DEP. 3
ESTRUTURA MATRICIAL
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ESTRUTURA MATRICIAL
VANTAGENS
Aumenta a coordenao
quando surge conflito
Adapta-se a situaes
estratgicas especficas
Discusso direta
substitue a Burocracia
Aumenta envolvimento
gerencial
DESVANTAGENS
Processo de tomada de
decises complexo e
lento (Consenso)
Definio de
responsabilidades no
bem definida
Tenso e Conflitos de
Poder se no houver
esprito de grupo
DIREO GERAL
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
VOLTADAS PARA A INOVAO E
MUDANA
PROJETO 1
PROJETO 2
PROJETO 3
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INTEGRADORA
EMPRESA i
EMPRESA n
EMPRESA 1
EMPRESA 2
EMPRESA 3
Estrutura
Funcional
Estrutura
Matricial
Estrutura
por Projeto
Mecanicista/Burocrtica
Organizada para estabilidade
Estrutura
Relacional
Rede Orgnica
Organizada para
Flexibilidade e
Mudana
ESTRUTURA RELACIONAL
PROCESSOS
ESTRUTURAS ORIENTADAS
A PROCESSOS
TEMPO
ATIVIDADE I
ATIVIDADE N
PESSOAS
OUTCOMES
ESPAO
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FORNECEDORES
M ER CA D O
S U B -C O N T R A T A D O S
E M P R E S A R E L A C IO N A L IN T E G R A D O R A
DIRE O G ER A L
D esen volv.
E s tr a t g ic o
D e s e n v o lv .
de
N e g c io s
P ro d u o
(F lu x o d e
T ra b a lh o )
S u p ri m e n t o s
C o m u n ic a o
com
P a r c e ir o s
C o m u n ic a o
co m
C lie n t e
PRO CESSO S
C L IE N T E
B AN C OS
M ON TAD OR A
C ON STR UTOR A
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INVENO ORGANIZACIONAL:
METABUSINESS
WAN
METABUSINESS
Quasi-firma criada por ligaes eletrnicas com
outras organizaes, de forma to profunda, que
impossvel saber onde uma empresa termina e
comea a outra. Metabusiness no depende da
estrutura. Cada firma interage mas mantm sua
prpria estrutura, sem alterar a estrutura dos
outros participantes
SUBCONTRACTORS
INTEGRATOR
)
ASSEMBLER
BUILDERS
METABUSINESS
EXEMPLOS DE METABUSINESS
GM e seu Sistema de Fornecedores
Gallob Toys (US$ 600 M)-115 empregados
Subcontrata usando IT a manufatura, o
empacotamento, a distribuio e vende suas
contas a receber para empresas de factoring Empresa de Relacionamentos
SUPPLIERS
LAN
CLIENT
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TRABALHO EM GRUPO
Definindo Estruturas
Organizacionais
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CULTURA ORGANIZACIONAL
ESTUDO DE CASO
TELEPIZZA
ELEMENTOS FORMADORES DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS FORMADORES DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Histrias
Rotinas
Como as coisas so feitas na empresa? Quais so os
procedimentos (mesmo os no formais)?
Rituais
O que considerado fora do normal: no. de horas no
escritrio; vendas; inovao, qualidade e como se
remuneram essas conquistas?
Smbolos
Quais so os smbolos da empresa: tamanho da sala; carro;
restaurantes separados; classes de viagem?
Sistemas de Controle
Burocrtico? Orientado Performance? Formal ou Informal?
Documentado?
Estrutura
Formal ou Informal?
Poder
Quem toma as decises? Quem influencia? Como? Quando?
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COMPARANDO CULTURAS
Autocrtica
Faremos isso dessa maneira!
Burocrtica
Ns devemos fazer isso dessa maneira, porque est no Manual
Tecnocrtica
HP
ITT
Democrtica
Como ns devemos fazer isso? Faamos uma reunio de
consenso!
Adhocrtica
Cada um por si, Deus por todos!
MUDANA ORGANIZACIONAL
RESISTNCIA MUDANA
Medo do desconhecido
Ausncia de informao
Informao truncada
Fatores histricos
Ameaa ao poder e status possudos
Falta de percepo dos benefcios que a mudana
pode trazer para a sua carreira profissional
Clima organizacional caracterizado por baixa
confiana na empresa e direo geral
MUDANA ORGANIZACIONAL
Relacionamento fraco entre produo e direo
Medo do fracasso, de parecer estpido e de
experimentar o novo
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ESTUDO DE CASO
Mantenha o
Foco
Ajude os empregados
durante a mudana
ROLLS-ROYCE MOTORS
GERNCIA
DE
MUDANA
Assegure
envolvimento desde
cedo dos empregados
INTELIGNCIA E APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL
Nmero de
elementos a
serem
coordenados
Numero de
fontes de
informao
Compartilhamento
habilidade de integrar e compartilhar
informao
ndice de Complexidade
Q.I. Corporativo
Conectividade
Nmero e tipo de
relacionamentos
entre os elementos
habilidade em
acessar conhecimento e informao
Estruturao
habilidade de
extrair significado
dos dados
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APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Loops de Aprendizado
Loop E mpresarial
Como so os processos fora da empresa?
(informao ambiental exgena)
Orient ar
Interpretar
Observar
Agir
Sentir
Decidir
Agir
Decidir
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CARACTERSTICAS DE UMA
LEARNING ORGANIZATION
Aprende tanto a partir do sucesso como do fracasso;
Est sempre pronta a redesenhar processos em busca de
eficincia e eficcia;
Valoriza os profissionais que efetivamente produzem;
Tenta espalhar o conhecimento por toda a empresa = >
conhecimento empresarial (Gesto do Conhecimento)
Gasta muita energia observando fora dos seus limites, em
busca de conhecimento
AS 5 DISCIPLINAS
(Peter Senge/MIT)
1a. Aprendizado em Time;
2a. Compartilhamento de Vises e Perspectivas de
Futuro;
3a. Desaprende Hbitos e Procedimentos que se
tornaram irrelevantes;
a
4 . Valorizao do Capital Humano;
5a. PENSAMENTO SISTMICO - Capacidade de
integrar a 4 disciplinas anteriores (A 5a. Disciplina)
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A IMPORTNCIA DO CONHECIMENTO
NAS EMPRESAS ATUAIS
Fuso AOL e TIME-WARNER - US$ 184 bilhes
(Exxon/Mobil-US$77b. - ATIVOS)
Maior que o PIB da Sua, Sucia, Portugal,
Noruega, Finlndia.
Dinheiro para comprar 10 Paraguais e 92 Vale do
Rio Doce
Empresas sem Ativos Tangveis. Dependem de
Inteligncia e Criatividade
O QUE EST ACONTECENDO?
CONHECIMENTO
DADO-INFORMAO-CONHECIMENTO
Dados
Informao
ESPIRAL DO CONHECIMENTO
Conhecimento Tcito
SOCIALIZAO
Conhecimento Explcito
EXTERNALIZAO
Conhecimento
Tcito
Conhecimento
Explcito
Conhecimento
Explcito
Resultados
Conhecimento
Tcito
EXPLCITO
Ao
TCITO
Sei que sei, mas no sei como sei
Conhecimento
INTERNALIZAO
Conhecimento Tcito
COMBINAO
Conhecimento Explcito
Adaptado de Nonaka & Takeuchi
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TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTO
Socializao: compartilhamento de conhecimento
tcito (experincia), criando novos modelos
mentais e skills.Ex: Aprendizes trabalhando com
os Mestres, aprendem pela observao, imitao
e prtica. A linguagem no suficiente.
Externalizao: transforma conhecimento tcito
em explcito, atravs de metforas, modelos,
conceitos, equaes que expressem mesmo que
distorcidamente o conhecimento tcito do
indivduo. Ex: Livros de Gesto.
TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTO
Combinao: Processo de passagem de
conhecimento explcito de forma codificada entre
pessoas. Ex: Cursos formais de MBA.
Internalizao: Absoro de conhecimento explcito
transformando-o em conhecimento tcito, atravs de
learning by doing e uso de histrias. Tanto o corpo
como a mente participam. Ex: Andar de bicicleta
VIRTUAL COUNTRIES
EMPRESA E
=C+D
A
B
D
EMPRESA C
=A+ B
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I
C
LEITURA E ANLISE DO
CASO RANK XEROX
F
E
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