UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Y LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE
QUE BRINDA LA EMPRESA DE
TRANSPORTES FLORES HNOS. SRLLIMA.
TESIS
PARA OBTENER EL TITULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACION
AUTOR:

BACHILLER MARTIN CONDORI BONIFACIO

ASESOR:

DR. OSCAR PORFIRIO CRUZ CRUZ

CHIMBOTE-PERU
2014
DEDICATORA

La presente Tesis est dedicado a Dios, a Jess hijo del Dios Padre y
a la Santsima Virgen Mara madre del Salvador, por brindarme la
oportunidad de vivir y servir en esta vida.
En un lugar muy especial a mi madre Ceferina quien siempre estuvo
a mi lado brindndome su apoyo y sus consejos para ser de m un
hijo dispuesto a servir a los dems, a mi padre poltico Isidro que
desde el cielo me cuida y me gua para que todo salga bien y a mis
hermanos Jorge y Jos que me acompaaron en los momentos ms
difciles de mi vida, por su alientos hacia a mi persona.
Al

Dr.

Oscar

Cruz

Cruz,

deseo

expresar

mi

ms

amplio

reconocimiento y agradecimiento por su colaboracin y disposicin

de tiempo que aporto para lleva acabo este trabajo de investigacin.

AGRADECIMIENTO
Agradecer a Dios, por esta vida tan hermosa, por ser mi gua
espiritual brindndome su aliento, a mi madre Ceferina por su apoyo
incondicional, a mi padre poltico que desde el cielo me da sus
bendiciones,

a mis hermanos Jorge y Jos por estar conmigo y

apoyarme en todo.
El

agradecimiento

tambin

para

mi

amigo

Mximo

Ubillus,

compaeros de trabajo, amigos, amigas, al pblico usuario a quienes

entrevist y muchas las personas que han formado parte de mi vida
profesional que me dieron consejos de aliento, apoyo en los
momentos ms difciles de mi vida.
A la Empresa de Transportes Flores Hnos. SRL, por brindarme la
oportunidad de investigar y aportar en su desarrollo, que ha hecho
posible la realizacin y culminacin de este proyecto.

i
Resumen
Cualquier empresa para su desarrollo y crecimiento necesita de
personal capacitado para tomar las mejores decisiones que
convengan a sus intereses, adems de cumplir con los
requerimientos que les exigen el gobierno, la sociedad y el medio
en el cual se desenvuelven. Es por ello que se invierte en la
capacitacin de los empleados para as poder llegar a los altos
estndares de calidad que se requieren hoy en da para
satisfacer la necesidad de los clientes o inversionistas.
La calidad en el servicio a clientes se entiende como cumplir con
los requisitos que tiene el cliente, ya que el satisfacerlos debe
ser la parte fundamental de la filosofa de negocios y el enfoque
central del plan estratgico de toda empresa, ya que el mejorar
continuamente los servicios hacindolos de calidad significa el
elemento clave del xito de las empresas.
El proyecto de investigacin titulado Toma de Decisiones
Gerenciales y Calidad de Servicio de Atencin que brinda la
Empresa de Transportes Flores Hnos. SRL-LIMA, tiene como
objetivo general Describir como los Factores de la toma de
Decisiones Gerenciales influye en la Calidad de Servicio al Cliente
que brinda la Empresa de Transportes Flores Hnos. SRL-LIMA, la
investigacin es cualitativa para el recojo de la informacin se
utilizar la tcnica de la encuesta que consta de un cuestionario
estructurado dirigido a los administradores de cada sucursal en el
mbito norte del Per y al pblico usuario, la informacin
obtenida servir para mejorar su posicin frente a la
competencia, adems que permitir a los directivos tomar las
decisiones adecuadas para mejorar las condiciones en que se
desenvuelve la empresa en investigacin y desarrollo.
Los principales problemas detectados corresponden a falta de
informacin entregada a clientes y poco cumplimiento de las

promesas, falta de conocimiento de los trabajadores de atencin

al cliente y la falta de capacitacin al personal administrativo a
carga de las sucursales del norte del Per.

iii
1. Abstract.
Any undertaking for your development and growth are in need of
qualified personnel to take the better decisions that they agree,
besides fulfilling one's obligations to the requests that demand
you the government, the society and the halfback in which
develop. It is for it that is inverted in the training of the
employees to so can reach to the high standards of quality that it
is required nowadays to satisfy the need of the clients or
investors.
The quality in the service to clients it understands as fulfilling
one's obligations to the requirements it has the client, since the
satisfy must be them the fundamental part of the philosophy of
businesses and the central focussing of the strategic plain of all
undertaking, since the improve continuously the services doing
those of quality is important the key element of the success of
the undertakings.
The project of supposed investigation Managerial decision-making
and quality of service of attention that offers the undertaking of
Transports Flores Hnos. SRL-LIMA it has as objective general
describe as the factors of takes it of Managerial decisions bears
upon the quality of pay Transports Flores Hnos. SRL-LIMA, the
investigation is qualitative for the gather of the information will
use the technique of the inquiry that consists of a questionnaire
constructed directed to the managers of each branch office in the

north of Per environment and to the user public, the obtained

information will serve to improve your position in front of the
competence, moreover that will permit to the directives take the
appropriate decisions to improve the conditions in which is
developed the undertaking in investigation and develop.
The main problems detected correspond for want of delivered
information to clients and little fulfillment of the promises,
absence of knowledge of the attention herons to the client and
the absence of training to the administrative personnel
abundantly of the branch office of the north of the Peru
Iv
INDICE
Dedicatoria
..i
Agradecimientos......i
Resumen...iii
Abstract.iv

CAPITULO I. INTRODUCCION
I.1.

1.1.1.
1.1.2.
I.2.
I.3.
I.4.

ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACION
CIENTIFICA................1
REALIDAD PROBLEMTICA.
..... 1
ANTECEDENTES..
... 5
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION..
....7
PROBLEMA
..8
MARCO
CONCEPTUAL..
..8

I.4.1. MARCO
TEORICO
...8
1.4.1.1.
TOMA DE DECISIONES
GERENCIALES.....8
1.4.1.1.1.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
GERENCIALES.8
DESCRIPCION DEL PROCESO..
....11
1.4.1.1.2.
TIPOS DE PROBLEMAS.
........11
1.4.1.1.2.1.
COMPONENTES DEL
PROCESO...12
1.4.1.1.2.2.
ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES...13 1.4.1.1.2.3. DE LA
INFORMACION AL CONOCIMIENTO.
.15
A.- DATOS ..
....
15
B.- INFORMACION .
..15
C.- CONOCIMIENTO..
. 16
1.1.1.1.2.4.
CARACTERISTICAS DE LA
INFORMACION 18
1.1.1.1.2.5.
INFORMACION SEGN EL NIVEL
ORGANIZACIONAL.. 19
1.4.1.1.3.
USO DE
MODELOS...
20
1.4.1.1.3.1.
MODELOS DE TOMA DE
DECISIONES.22 1.4.1.1.4.
SISTEMA DE INFORMACION BASADOS EN COMPUTADORAS.
.. 23
1.4.1.1.4.1.
TECNOLOGIA DE INFORMACION PARA LA
GESTION SI.25

1.4.1.1.4.2.
INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS...29
1.4.1.1.4.3.
ESQUEMA DE PROCESO Y TECNOLOGIA EN LA
ORGANIZACIN.30
1.4.1.2.
CALIDAD
1.4.1.2.1.
CALIDAD.
....31
1.4.1.2.2.
SERVICIO.
....32
CARACTERICAS DE LOS SERVICIOS..
..33 1.4.1.2.3.
CALIDAD EN EL
SERVICIO.............32
A. DIMENCIONES DE EVALUACION DE LA CALIDAD
EN EL SERVICIO.34
1.4.1.2.4.
CLIENTE..
..34
1.4.1.2.4.1.
DEFINICION DE
CLIENTE.....35
1.4.1.2.4.1.
EL CLIENTE COMO EMPLEADO
PARCIAL......35
1.4.1.2.4.2.
EL EMPLEADO COMO CLIENTE
PARCIAL.......35
1.4.1.2.4.3.
PERCEPCION DEL
CLIENTE.........35
1.4.1.2.4.3.
SATISFACCION DEL
CLIENTE...35
1.4.1.2.5.
FACTORES INHERENTES A LA
ORGANIZACIN......36
1.4.1.2.5.1.
VENTAJA
COMPETITIVA......36
1.4.1.2.5.2.
ESTRATEGIA.
.36
1.4.12.5.3.
CULTURA
ORGANIZACIONAL.
..37
1.4.1.2.5.4.
MEZCLA DE
MERCADOTECNIA....40
1.4.1.2.5.5.
RELACION
ORGANIZACIN
SERVICIOCLIENTE.......................41

ESQUEMA INTERNO DE
MERCADOTECNIA...........................................41
1.4.1.2.7.
LIDERAZGO
...44
1.4.1.2.7.1.
EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN..
....44
1.4.1.2.7.2. DIRECCION
GENERAL.
...44
1.4.1.2.7.3. DECISIONES
ESTRATEGICAS..
45
1.4.1.2.8.
EL
CAMBIO
EN
LA
ORGANIZACIN. 46
1.4.1.2.8.1.
DEFINICION
DE
CAMBIO.
... 46
1.4.1.2.8.2.
ETAPAS
DEL
CAMBIO..
. 47
1.4.1.2.9.
ESTRATEGIAS
ORGANIZACIONALES..
.. 47
1.4.1.2.9.1.
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS..
... 47
1.4.1.2.9.2.
VENTAJA COMPETITIVA A TRAVES DEL USO DE
EMOCIONES. 50
1.4.1.2.10.
MODELOS
TEORICOS....
...51
1.4.2.3. MARCO CONCEPTUAL..
.......54
1.4.3. OPERACIONALIZACION
DE
LAS
VARIABLES...65
1.5. HIPOTESIS
.....66
1.5.2. HIPOTESIS
GENERAL..
..... 66

1.5.3. HIPOTESIS
ESPECIFICAS..
... 66
1.6. OBJETIVOS
.....66
1.6.1. OBJETIVOS
ESPECIFICOS.........
. 66
CAPITULO II. MATERIAL Y METODOS.....
.. 67
2.1. TIPO
Y
DISEO
DE
INVESTIGACION....
67
2.1.1. TIPO
DE
ESTUDIO...
. 67
2.1.2. NIVEL
...67
2.1.3. DISEO
...67
2.2. POBLACION
Y
MUESTRA...
..68
2.2.1. POBLACION
..68
2.3. TECNICAS
E
INSTRUMENTOS
DE
INVESTIGACION. 68
2.4. PROCESAMIENTO
Y
ANALISIS
DE
LA
INFORMACION..... 69

CAPITULO
III.
RESULTADOS................................................................
....................70

CAPITULO
IV.
ANALISIS
Y
DISCUSION...
114

CAPITULO
VI.
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES...125

10

CAPITULO VII. REFERENCIAS

BIBLIOGRAFICAS.... 130
CAPITULO
VII.
ANEXOS
... 132

NDICE DE GRFICOS
Pg.

Grfico Nro. 1 Pirmide Informacional...

...17
Grfico Nro. 2 Clasificacin de los Sistemas de
informacin ................................28

11

Grfico Nro. 3 Esquema del proceso de toma de decisiones

gerenciales...31
Grfico Nro. 4 Las cinco estrategias de los Negocios
..50
Grfico Nro. 5 Modelo Efectos de la orientacin al consumidor
en el servicio al cliente: Percepciones y resultados en el
comportamiento...53
Grfico Nro. 6 Modelo Efecto del Compromiso Gerencial con la
Calidad en el Servicio, en los Resultados de Afectividad y
Desempeo de los Empleados.54

NDICE DE CUADROS

12

Cuadro N 1 Etapas del proceso de toma de decisiones ..

... 14
Cuadro N 2 Cualidades de la informacin...........................
.... 19
Cuadro N 3 Requerimiento por nivel en la organizacin
.... 20
Cuadro N 4 Caractersticas de los Servicios
.... 34
Cuadro N 5 Variables-Indicadores-Subindicadores.68

13

PALABRAS CLAVE

Toma de Decisiones Gerenciales

Calidad de Servicio
LNEA DE INVESTIGACIN

Cdigo Plan Nacional. CTI.

08 rea Administracin.

0801 Sector Administracin y gestin.

Lnea. 0801 0001 Gestin de las Actividades Productivas.

CODE WORDS

take of Decisions Gerenciales

Quality of service
LINE OF INVESTIGATION

Nacional plain code. CTI.

08 administration area.

0801 administration sector and gestion.

0801 0001 line step of the productive activities.

CAPITULO I. INTRODUCCION

14

1.1.-ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACION CIENTIFICA

1.1.1.- REALIDAD PROBLEMTICA

Nivel mundo
a) Gertsner,
(2002),
pp.
114-121,
caso
IBM
empresa
norteamericana, en la poca de los 90, la compaa de software
del mundo comenzaba a sufrir una crisis debido a que no haba
un sistema/360 que no funcionaba sin un sistema operativo,
base de datos, sistema de proceso de transacciones o
herramienta de software y lenguajes de programacin.
Como consecuencia de ello, la fuerza de ventas tena que
cambiar, ya que tanto hardware y software como ventas de
servicio, estaban dedicadas y atadas al Sistema/360.
Dicho sistema, necesitaba personal de ventas que pudiera dar a
los clientes informacin y consultora sobre transformacin de
los procesos de negocios que brindaba dicho sistema: como
contabilidad, nmina y administracin de inventarios; trabajo
que la fuerza de ventas comn no poda hacer. Esto
representaba a la compaa, la necesidad de crear sistemas de
atencin y servicio para sus productos, capacitacin para el
mantenimiento de los mismos, capacitacin y educacin
orientada al cliente
En la crisis de los 90, en 1994 justo antes de la revolucin de
Internet. Exista una creciente confianza dentro de IBM,
creyndola en la cspide de su evolucin y al mismo tiempo
todo se empezaba a relacionar con las PCs.
Los lderes en el mundo de las PCs eran Microsoft (que
controlaba el sistema operativo, Windows), e Intel, quien hacia
los microprocesadores, teniendo ambos gran influencia en el
mercado global.

IBM estaba siendo superada en el mercado de la PCs por

corporaciones multinacionales que lideraban el mercado de la
computacin. Esto genero un periodo de nerviosismo y
frustracin.
Las compaas de PCs no se conformaron con ser los gigantes
de las computadoras de escritorio, sino que sus aspiraciones
llegaban justamente al mercado principal de IBM, el cual
contemplaba grandes servidores, software y sistemas de
almacenamiento.
El nuevo sistema de Cmputo promovido por estas compaas
reciba el nombre de cliente/servidor, donde el cliente era la
PC y el servidor los mainframes.
Los lderes de la PC tenan como argumento que si las
compaas queran ser ms productivas (y una vez que ya
contaban con PCs que tenan hardware Intel y software
Microsoft), deberan tener servidores que usaran esa misma
tecnologa. La estrategia de ellas era desplazar lentamente a
IBM y a todos sus productos junto con vendedores como sun,
HP, Digital Equipment y Oracle. Muchos de ellos fueron
eliminados o integrados al grupo Microsoft-Intel.
Este momento marco la necesidad de IBM de crear nuevas
estrategias, nuevos productos, nuevas alianzas, nuevos
proyectos, nuevos objetivos, que permitieran mantener la
identidad de la compaa y a su vez seguir manteniendo ese
lugar privilegiado en el mundo de la computacin.
Desafortunadamente, esa necesidad no poda ser satisfecha por
la administracin en curso.

Miguel Romero (1999), en el estudio relacionado con la toma

de decisiones establece la siguiente problemtica de la Empresa
Textil, en Monterrey-Mxico, en este caso la falta de Sistemas de
Informacin deteriora el rendimiento y eficiencia de la

productividad entre sus mismos colaboradores y por

consecuencia se vio reflejada en la entrega de sus productos a
sus clientes.
Los problemas de comunicacin y el mal manejo de la
informacin principalmente por no entregarla a tiempo fueron
consecuencia para perjudicar la toma de decisiones esto ha
deteriorado en todos los aspectos las metas de la empresa.
Daz Altamirano, Desir (2005), Abril de 1984, tras una larga
charla con los dueos, Howard logr abrir en Seattle el primer
local diseado para servir tanto bebidas como caf en grano.
Desde ese momento, Starbucks entr a otro tipo de negocio. El
da de la apertura entraron aproximadamente 400 personas. A
los dos meses de abrir, la tienda serva a 800 clientes por da.
Jerry nunca estuvo de acuerdo en que Starbucks se convirtiera
en restaurante, ya que senta que de esa manera la gente no iba
a disfrutar de la calidad del caf. Howard senta que el espresso
era el corazn y alma de la experiencia del caf y que,
sirvindolo, la gente empezara a conocerlo ms. Starbucks
compr PeetsCoffee and Tea con el propsito de hacer crecer el
negocio. Por otro lado, los empleados se empezaron a sentir
abandonados ya que no reciban su sueldo completo debido a la
falta de capital de la empresa. Por lo tanto, iniciaron discusiones
entre los dueos y el entonces gerente de mercadotecnia, pues
los dueos queran mantener a Starbucks como proveedor de
caf en grano y Howard quera hacer crecer a la empresa. En
1985, Howard se independiz y abri IlGiornale. Irnicamente,
Starbucks fue el primer inversionista. Al crecer, mucha gente se
interes en invertir ah, ya que vean que la cafetera tena xito.
El 18 de agosto de 1987 naci el moderno Starbucks con el
propsito de construir una compaa nacional en donde los
miembros estuvieran orgullosos de los valores y principios de la
empresa. Se pretenda hacer crecer a la empresa, pero siempre
aadiendo valor a Starbucks.

En ese entonces, la moral estaba muy baja entre los casi 100
empleados, pues haba divisiones laborales; los empleados eran
cnicos y desconfiados y se sentan abandonados. Howard
descubri que la nica forma de ganar la confianza con los
empleados era ser honesto con ellos y transmitirles el deseo de
expansin (Schultz, 1997, p. 43).

Nivel nacional
Zulyrem Nina (2012), fundada en 1973 para actividades de
transporte aerocomercial y al fomento del turismo internacional
Receptivo; a principios de los 90s, AEROPERU Confrontaba un
caos administrativo, econmico y financiero con prdidas de
ms de US$ 2 millones mensuales, producto de la mala gestin
administrativa. A pesar de ello, tena un gran potencial ya que
en su calidad de lnea area de bandera, poda usufructuar
preferentemente las rutas obtenidas por el pas en diversos
Convenios Bilaterales. Ante esta difcil situacin, en el marco de
las normas legales para la promocin de la inversin privada, la
salida ms razonable era la liquidacin de la Empresa, la venta
de los activos por parte del Estado y la licitacin para
concesionar las rutas. As lo recomendaban diversos
especialistas. No fue esa la decisin adoptada. Por el contrario,
se opt por una venta apresurada de la empresa en medio de un
proceso en el cual diversos funcionarios de la COPRI, el CEPRI
AEROPERU y la Corporacin Nacional de Desarrollo- CONADE,
cometieron innumerables irregularidades.
Determinacin del Precio Base y la venta
En 1992, la Consultora Hansem&Holm determin que el valor
aproximado de la Empresa estaba entre los 45 y 55 millones de
dlares. Los activos fsicos estaban valorizados en US$25
millones de dlares y las rutas valan entre US$ 20 y US$ 30
millones de dlares. El precio base fijado por la COPRI y la CEPRI
para la primera subasta en diciembre de 1992, fue de casi la
mitad: US$ 27 millones y medio de dlares. El precio estaba tan
mal calculado, que tuvo que ser reajustado para la segunda

subasta en enero de 1993 a 41 millones de dlares. Y la

empresa se vendi sin tener siquiera en orden los Balances
contables, los cuales recin se entregaron tres aos despus, en
1996. Las personas que dirigieron este proceso fueron, entre
otros, al Contralmirante AP (r) DanteMatellini Burga, presidente
del Cepri, y al Sr. Carlos Montoya Macedo, Director Ejecutivo de
la COPRI, funcionario pagado por el Banco Mundial para dirigir
las privatizaciones en el Per. Estos funcionarios se habran
coludido con los nuevos operadores privados: el Consorcio
Aerovas de Mxico para modificar ilegalmente las condiciones
del Contrato de Venta despus de realizada la subasta, para que
el Estado asumiera cualquier obligacin o contingencia que
pudiera aparecer en los 5 aos siguientes. En este caso, las
bases sealaban slo las deudas tributarias y por un plazo de 4
aos. El contrato fue firmado por el Sr. Francisco Acosta Snchez
como representante de CONADE, quien tambin fue miembro
del Tribunal Constitucional. Cuando en 1996, se realiz el ajuste
del precio, se olvidaron de cobrar a los accionistas privados
ms de un milln y medio de dlares por diversos conceptos, e
incluyeron como gastos otra suma similar.

1.1.2.-ANTECEDENTES
a).-

Howard Schultz (1982), en 1981 ascendi al cargo de

vicepresidente de Hammarplast en los Estados Unidos. En ese
ao realizo uno de los dos viajes que cambiaron su vida. A la
hora de contabilizar los pedidos anuales se vio el principal
cliente de la compaa no eran los grandes locales
neoyorquinos Macys, como se esperaba, sino un desconocido
comercio ubicado en Seattle, en el lejano y frio noroeste
intrigado, decidi conocer en persona a los responsables de
Starbucks. Cuando entro en el local situado frente al Pike Place
Market, quedo completamente maravillado. La decoracin era
austera, con un sencillo mostrador que separaba al cliente de
las estanteras repletas de bolsas y latas de contenan algunos

de los mejores cafs del mundo. A su lado, las cafeteras y

maquinas Hammarplast. No haba sillas ni mesas. El aroma del
caf, denso y suave, lo inundaba todo. Le prepararon all
mismo una taza. Se la tomo mientras preguntaba detalles
sobre el local, como tostaban el caf, que tipo de clientes
tenan.
Schultz convencido de que poda hacer crecer este lugar,
porque ya conoca este rubro, como jefe de marketing y de
supervisor, empieza sus pasos de tomar buenas decisiones
gerenciales. Estudio distintas clases de granos, hablo largas
horas con los clientes para conocer sus deseos y las cosas que
podran satisfechos an ms. Su ltima prueba consisti en un
curso acelerado sobre la forma correcta de tostar caf. El
tostado del grano de caf era el secreto del aroma que atraa a
los compradores. Tambin encontr tiempo para empezar a
aportar sus ideas. Persuadi a los empleados para que tuvieran
ms empata con los clientes que visitaban por primera vez los
locales. Haba que poner nfasis en el cliente. No en el caf,
para garantizar que volviera.
La relacin con los empleados
Consciente de la importancia de ganarse cuanto antes a los
empleados, Suchltz convoco a una reunin. Fue la primera vez
que hablo y dijo pblicamente: Toda mi vida he querido formar
parte de una empresa y de un grupo de personas que
compartiera una visin comn. Estoy aqu porque amo este
negocio y lo que representa. S que estn preocupados, pero
les aseguro que no dejare a nadie atrs en el camino. Fue el
inicio de la estrecha relacin que siempre mantuvo con los
empleados de la compaa.
En octubre de 1987 se inaugur en Chicago el primer local
fuera de la zona de influencia de Seattle. Su ambicioso plan
consista en abrir 125 negocios en cinco aos. Se remodelaron
los locales, se abandon el estilo martimo, se cambi el
logotipo y se trabaj en la idea de que fuera sitios tranquilos,

amables, cordiales, para ir a tomar un caf fuera del trabajo o

del hogar. En los aos 90, la compaa vivi un proceso de
expansin sin igual. Por una parte, triunfo a la hora de
implantar en los Estados Unidos su propia versin de la cultura
del caf de los expresso bar italiano. Schultz tambin sent las
bases para crear una empresa en la que a la gente le gustara
trabajar. Amplio la cobertura mdica a los empleados a tiempo
parcial, un hecho inusual en las grandes corporaciones
estadounidenses. Crea que forjar un nuevo tipo de
trabajadores era vital para garantizar el funcionamiento de los
locales por su contacto directo con los clientes. Adems, si se
creaba una relacin estable podra ahorrarse en costos de
contratacin y formacin de nuevos empleados.
b).- Surez (2007), realiz una investigacin titulada Desempeo
gerencial y calidad de servicio en la atencin al cliente en los
centros ambulatorios de salud, cuyo objetivo fue determinar la
relacin entre desempeo gerencial y calidad de servicio en los
centros ambulatorios de salud del Municipio Lagunillas, del
estado Zulia. La investigacin fue de tipo descriptivo,
correlacionar y de campo, con un diseo no experimental,
transaccional descriptiva. La poblacin estuvo conformada por
1792 sujetos, constituida por: 12 gerentes, 310 empelados
(administrativo y asistencial), y 1470 usuarios de los servicios
de salud, que asistieron a dichas instituciones.
Para recabar la informacin se aplic un instrumento auto
administrado tipo escala Likert, con 36 tems, para la correlacin de
la variable se aplic el clculo estadstico de Pearson. Los resultados
fueron analizados sobre la base de la estadstica descriptiva, cuyos
resultados permitieron establecer que los problemas o fallas
existentes en dichas instituciones en cuanto a recursos financieros,
materiales y capital humano, as como los insumos mdicos
hospitalarios, son responsabilidad del ente regulador de los mismos,
es decir el Sistema Regional de Salud, el Ministerio de Sanidad y
Desarrollo Social y el IVSS.

El rol del gerente de salud, es diligenciar que dichos recursos

lleguen a la institucin, en cantidad, calidad y en el tiempo
oportuno requerido. Se sugiere tomar en consideracin los
lineamientos formulados por la investigadora, orientados al
mejoramiento del desempeo gerencial y la calidad el servicio
prestado en los centros ambulatorios analizados. El aporte del
estudio de Surez, a la presente investigacin, est dado en el
sentido de los lineamientos de gestin que plantea, y que
podran servir de base para los lineamientos a definir en orden
a la mejora de la calidad del servicio en el departamento de
pagos a proveedores en Inversiones Selva, C.A.
c) De Castro, (2007), en su estudio doctoral denominado Calidad de
Servicio como factor de productividad dos elementos de accin de
xito, desarrollado bajo un enfoque de investigacin descriptiva de
campo, no experimental, tuvo como fundamento determinar en qu
medida la calidad del servicio es elemento influyente en la
productividad de los empleados de empresas pblicas de la provincia
de Madrid-Espaa.
Su principal resultado se centr en el hecho de determinar
como la calidad de servicio se encuentra estrechamente ligada
a la productividad organizacional generando as factores de
xito, que se traducen en ventajas competitivas para las
empresas. Igualmente concluye que en la medida que las
empresas faciliten excelentes condiciones en cuanto a la
productividad, los elementos motivante del individuo sern
ms fortalecidos, permitindole al mismo una mayor
integracin con la empresa y por ende una mejor y efectiva
productividad, conclusin esta generada luego de establecer
los niveles de correlacin entre las variables de estudio.
Los resultados de esta investigacin son de relevante aporte a
la presente investigacin en el hecho de que le permite
visualizar al investigador, como en culturas determinadas, la
atencin al cliente son factores determinantes igual de
productividad.

1.2.-JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
La empresa tiene una serie de indicadores, que van a permitir a la
Gerencia el buen manejo de las herramientas para llevar a cabo la
mejor toma de Decisiones para una buena administracin en el
Negocio. La Empresa de Transportes Flores Hnos. SRL Filial-Norte, es
la entidad ms grande en Transportes de pasajeros y carga en
general a nivel nacional, por la cual es importante su estudio para
proponer un plan de mejora en la Calidad de Servicio, que supere
las expectativas de los clientes.
La realizacin de esta investigacin permitir:
La empresa podr identificar el nivel de satisfaccin laboral
de sus trabajadores.
Dar a conocer a las personas interesadas en este trabajo un
nuevo material de investigacin, lo cual ayudar y facilitara
para posteriores investigaciones.
Sera de vital importancia para la empresa; puesto que a
raz de esta investigacin, y de acuerdo a resultados, se
pueden crear programas de intervencin para mejorar la
mejor satisfaccin del cliente.
Servir de base para estudio para una buena Toma de
Decisiones Gerenciales, atacando puntos dbiles de la
empresa de la empresa.
1.3.-PROBLEMA
Cul es la influencia de la Toma de Decisiones Gerenciales en la
Calidad de Servicio al Cliente que brinda la Empresa de Transportes
Flores Hnos. SRL-Filial-LIMA?
1.4.-MARCO REFERENCIAL

10

1.4.1.-MARCO TEORICO
1.4.1.1. TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
1.4.1.1.1.

PROCESO DE TOMA DECISIONES GERENCIALES

DESCRIPCIN DEL PROCESO

El proceso de toma de decisiones presentado aqu debe tener una
premisa, debe ser efectuado en forma racional o como debera
hacerse lo que deriva en un modelo normativo o modelo
prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una gua objetiva
para resolver un problema de la forma ms ptima.
Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa
tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio.
Es decir, realizar la actividad nicamente cuando los beneficios
esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se
lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este
contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se
asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar
siempre las opciones.
Segn el pensamiento econmico en todas las decisiones hay, en
mayor o en menor grado, un problema de escasez relativa con
relacin a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el ms
crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que slo
se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende,
la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los
beneficios y los costos tanto explcitos como implcitos tratando de
expresar y cuantificar las alternativas de solucin en trminos
monetarios, an en situaciones que no involucra el desembolso o
ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las
alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor.
Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad
corresponden al de los objetivos inmediatos y al del egosmo. En el
primero, se es racional si se es eficiente en la realizacin de los
objetivos que se tengan en el momento. Para el segundo criterio, se

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es racional cuando se produce mayores beneficios directos a la

persona segn sus preferencias y gustos.
El proceso puede ser simple como escoger qu desayunar en un da
cualquiera o como qu carrera estudiar. De la experiencia personal
se sabe que muchas decisiones se toman considerando otros
aspectos no asociados con la racionalidad como las costumbres,
preferencias, hbitos, fe e intuicin, etc. Sin embargo, la racionalidad
es una forma de justificar una decisin y ser entendida por otros.
En el contexto de racionalidad, Herbert Simn(1957) sugiere que
las decisiones son efectuadas en forma racional acotada, es decir
las personas tratan de comportarse lo ms racional posible dentro de
las fronteras de la informacin limitada, restringida capacidad
cognitiva y a veces con objetivos en conflictos, buscando
soluciones satisfactorias y no ptimas segn los criterios de
seleccin establecidos. Sin embargo, la organizacin busca un
comportamiento racional en trmino de sus metas y objetivos, por lo
tanto sta debe contribuir en establecer premisas de decisin y
rutinas de decisin que simplifique las decisiones y minimice la
brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la
racionalidad deseada en la organizacin (Marcha y Simn 1993).
El administrador busca resultados y debe ser prctico, por ende el
pensamiento racional debera aplicarse a problemas comunes de
negocios. Sin embargo, en muchas reas de la administracin no
existen modelos normativos detallados que sirvan de gua para
tomar la mejor accin satisfactoria o la ms ptima. En casos como
ste, se deber aceptar el uso de modelos descriptivos que ms
bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo
segn las variables asociadas a las alternativas sin hacer mencin a
buenas u ptimas alternativas. En la aplicacin de la racionalidad, la
disciplina del anlisis cuantitativo o mtodos cuantitativos ofrece los
principales mtodos y modelos normativos para apoyar a las ciencias
de la administracin que es ms bien descriptiva, de esta forma se
aplica el pensamiento racional para que gue, ayude y automatice la
toma de decisiones.
La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las
decisiones, pero no es la nica. Existen hbitos, pasiones, apetitos,
sentimientos, etc. que lleva a una conducta no racional en muchas
situaciones.

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Cuando recoger informacin es costosa y la capacidad cognoscitiva

para asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado.
En este sentido, aplicando el concepto de racionalidad acotada
nuevamente, la toma de decisiones con informacin incompleta ha
sido preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios
adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar mtodos
ms racionales con mayor informacin.
Para Chris Arguyis (1974), las decisiones son tomadas de acuerdo
a modelos mentales que representan nuestra percepcin del entorno
abstracciones de la realidad (teora en uso) y no por la teora
explcita (teora en accin) que slo se utiliza para justificar a otros.
De esta forma la situacin real es percibida distinta por las personas
de acuerdo a su experiencia y el uso de sus sentidos. La teora de las
comunicaciones adems seala que existen ruidos externos donde
los distintos mensajes en el mundo externo hacen difcil recibir los
mensajes relevantes.
Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como
definicin de complejidad aquello que sea difcil de entender (Flor
and Carson, 1993).
La complejidad puede ser por:
1.- La cantidad de variables interrelacionadas,
2.- El alcance de los efectos en el espacio y en el tiempo.
En el primero (el aumento del alcance causa-efecto en el espacio) se
considera el nmero de elementos afectados; y en el segundo (el
aumento del alcance causa-efecto en el tiempo), el efecto en
decisiones futuras debido a decisiones tomadas hoy.
Stewart (1992) sugiere que "la finalidad de cualquier tcnica para la
toma de decisin con mltiples criterios (MCDM) es proporcionar
ayuda y guiar al decidor en descubrir su solucin deseada al
problema en el sentido que ese curso de accin es la mejor forma
posible para alcanzar las metas a largo plazo".
1.4.1.1.2. TIPOS DE PROBLEMAS

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En el mundo real pueden existir diferentes tipos de problemas que

determinan los criterios y la forma como son tomadas las decisiones,
stas pueden ser clasificadas en: no estructuradas, estructuras y
semi-estructuradas (Simn, 1977).
PROBLEMAS NO ESTRUCTURADAS
En este tipo de decisiones, quien toma la decisin debe establecer
los puntos de vista para la definicin del problema y los criterios de
evaluacin. Estas decisiones no cuentan con un procedimiento
definido para tomarlas, por lo tanto no existe una receta de solucin.
PROBLEMAS ESTRUCTURADAS
Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido
para tomarlas, de esta forma cada vez que se presentan no se
manejan como si fueran nuevas.
PROBLEMAS SEMIESTRUCTURADAS
En este tipo de decisiones slo parte del problema tiene una
respuesta ya definida proporcionada por un procedimiento que es
aceptado.
En el caso del proceso de toma de decisiones en la administracin,
ste es mayoritariamente no estructurado en los niveles gerenciales,
debe plantearse y resolver el problema sobre la base de criterios y
variables identificadas en el mismo momento tanto internas como
del entorno. Estas decisiones estn presentes desde el momento de
planificacin y en menor grado hasta en el control como decisiones
de carcter correctivo. A medida que se desciende en los niveles
organizacionales los problemas van siendo ms estructurados y
repetitivos.
1.4.1.1.2.1.

COMPONENTES DEL PROCESO

El tomar decisiones considera aspectos externos y propios a la

persona que debe decidir, est basado en cinco componentes
bsicos:
A.- INFORMACIN

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Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en
contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin
embargo, si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces
debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la
categora de informacin general. La informacin es externa a la
persona y por lo tanto debe ser recolectada de algn lugar. Es el
componente que puede tener elementos objetivos como subjetivo.
Sin embargo, como se ver ms adelante, para que sea relevante
depender de las cualidades cognitivas del decidor.
B.- CONOCIMIENTOS
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar,
entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin
favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar
consejo en quienes estn informados. El conocimiento de genera a
travs del proceso y a su vez sirve para ste. Peter ha destacado al
conocimiento como el nico recurso econmico de importancia en
una sociedad post-capitalista o sociedad del conocimiento.
C.- EXPERIENCIA
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya
sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona
informacin para la solucin de un prximo problema similar. Si ha
encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a
repetirla cuando surja un problema parecido. La experiencia adems
es una forma de adquirir conocimiento aludiendo al mtodo
inductivo. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que
experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un
mal experimento no sean desastrosas (Validacin Emprica). En
consecuencia los problemas ms importantes de ndole social como
la administracin no pueden solucionarse con experimentos
(Validacin Lgica) .

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D.- JUICIO
El juicio o criterio es necesario para combinar la informacin, los
conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar
el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen
juicio, es propio del individuo y lo hace distintivo.
E.- ANLISIS
Es la forma de aunar los componentes anteriores. No puede hablarse
de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir
un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema
es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros
mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.
Thomas L. Saaty que contribuy con la creacin del proceso
jerrquico analtico AHP para la toma de decisiones afirma que de
estos componentes se debe distinguir los elementos objetivos y
subjetivos en el proceso (Saaty, 1980) (Keeney, 1992). Los criterios o
juicios son subjetivos y son los que finalmente respaldan y
cuantifican qu opcin es mejor. Estos son independientes de las
alternativas y son contrarrestadas con las alternativas i. En este
contexto se ocupan atributos para reflejar el criterio del decidor
(informacin subjetiva), as como asociar cada alternativa con estos
atributos (informacin objetiva). Los pasos generales para el proceso
son:
-

Identificacin de componentes (Alternativas para el objetivo a

lograr y criterios de seleccin)
Identificar atributos y asociarlos. (asociar a las alternativas
atributos y atributos a los criterios).
Entender y expandir (entender y confrontar las preferencias)

Los pasos son cclicos e interactivos, los objetivos derivados en las

asociaciones pueden ser desglosados en objetivos ms especficos,
(Keeney and Raiffa, 1976).
En el modelo descriptivo de Simn del proceso, el individuo debe
buscar soluciones que satisfagan los criterios para cumplir los
objetivos, si existen muchas alternativas debe aumentar el nmero
de criterios para disminuir las alternativas; Si por el contrario, son
muy pocas las alternativas, se debe disminuir el nmero de criterios.

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El equilibrio entre criterios y alternativas considerando sus atributos

contribuyen a la bsqueda de la opcin ms satisfactoria.
1.4.1.1.2.2. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino
que est formado por diversas actividades que ocurren en momentos
diferentes y en forma cclica, la existencia de diferentes etapas y los
diferentes requisitos en cada una de ellas, indican que los sistemas
deben tener capacidades internas mltiples y deben ser flexibles y
fciles de usar. Simn en 1960 estableci cuatro etapas en la toma
de decisiones:
A.- INTELIGENCIA
Los administradores identifican qu problema est ocurriendo en la
organizacin (discrepancia de una situacin real y una deseada), se
efecta un diagnstico de la naturaleza del problema causas y
consecuencias. Los SIA o MIS deben proporcionar informacin
detallada de la organizacin para el anlisis. Las principales
actividades son: recoleccin, clasificacin, procesamiento y
presentacin de datos.
B.- DISEO
En esta etapa la persona define los objetivos y criterios, disea las
posibles alternativas de solucin para un problema. En esta etapa
resultan de gran colaboracin los DSS, ya que operan sobre la base
de modelos sencillos, pueden desarrollarse rpidamente y ser
operados con informacin limitada. Los datos se utilizan para
predecir el resultado de cada accin.
C.- SELECCIN
Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el
administrador puede apoyarse en herramientas de informacin que
calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y
oportunidades proporcionadas por cada una de las alternativas.
D.- IMPLANTACIN

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En esta etapa el administrador lleva la decisin a la accin y da su

informe sobre el progreso y la de la solucin. Se debe monitorear la
implementacin de las alternativas.
Tabla 1. Etapas del proceso de toma de decisiones
ETAPA DE LA TOMA DE
DECISIONES
Inteligencia
Diseo
Seleccin
Implantacin
Fuente original autor

1.4.1.1.2.3.

REQUERIMIENTO DE
INFORMACIN
Reporte de excepcin
Prototipo de simulacin
Simulacin tipo "Qu pasa si..."
Grficas, diagramas

DE LA INFORMACIN AL CONOCIMIENTO

Segn lo sealado anteriormente, el proceso de toma de decisiones

necesita contar con la informacin adems de las cualidades propias
de quin debe tomar decisiones.
Se comenzar con una descripcin de la forma en que partir de datos
se puede obtener informacin y cmo sta se transforma en
conocimiento para contribuir al proceso de toma de decisiones.
A.- DATOS
Los datos son la mnima unidad semntica, corresponden a los
elementos primarios de la informacin y que por s solos son
irrelevantes como a apoyo a la toma de decisiones. Tambin se les
define como un conjunto discreto de valores que no dice nada sobre
el porqu de las cosas y no son orientativos para la accin.
Un nmero telefnico o un nombre de una persona, por ejemplo, son
datos que por s slo no son de mucha contribucin si estos no tienen
un propsito o utilidad que disminuya la incertidumbre de quien
necesita tomar una decisin.
Los datos no tienen significado en el espacio ni en el tiempo,
destacndose el hecho que estos no estn en un contexto. (Neil
Fleming, 2000).
Los datos pueden ser una coleccin de hechos almacenados en algn
lugar fsico como papel, disco magntico, en la mente de las
personas, etc. En este sentido las tecnologas de informacin han
aportado mucho a recopilacin de datos.

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Los datos pueden provenir de fuentes externas o internas a la

organizacin, pudiendo ser de carcter objetivo o subjetivo, o de tipo
cualitativo o cuantitativo, etc.
B.- INFORMACIN
La informacin son datos procesados que tienen un significado
(relevancia y propsito) y por lo tanto son de utilidad para quin
debe tomar decisiones al disminuir su incertidumbre.
Para Neil Fleming, Una coleccin de datos no es informacin. Las
piezas de datos representan informacin de acuerdo al
entendimiento de la medida de asociacin existente entre ellos, lo
cual permite generar discernimiento en torno a ellas. Representa el
cul, el quin, el cundo y el dnde.
De lo anterior se deduce que una coleccin de datos es informacin
de acuerdo al poder de discernimiento que tenga el receptor y que
va depender de las asociaciones pasadas que haya experimentado.
Los datos se transforman en informacin aadindoles valor en
varios sentidos. Hay varias formas:

Contextualizando: se sabe para qu propsito se generaron

los datos.
Categorizando: se conocen las unidades de anlisis de los
componentes principales de los datos (clasificacin).
Calculando: los datos pueden haber sido analizados
matemtica o estadsticamente.
Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos.
Condensando: los datos se han podido resumir de forma ms
concisa (agregacin).

La informacin es definida como la comunicacin de conocimientos o

inteligencia y es capaz de cambiar la forma en que el receptor
percibe algo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y
comportamientos.
Informacin = Dato + Contexto (Aadir valor) + Utilidad
(Disminuir la Incertidumbre)
Para la toma de decisiones la informacin estima, notifica, estimula y

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reduce la incertidumbre, puede revelar otras alternativas en una

decisin y eliminar pobres alternativas. Estimula la accin y anticipa
sus consecuencias. La calidad de la informacin depende de la
calidad de los datos.
C.- CONOCIMIENTO
Mientras que la informacin entrega las asociaciones necesarias para
entender los datos, el conocimiento provee el fundamento de cmo
cambian (en el caso que lo hagan). Esto claramente puede ser visto
como patrones de comportamiento contextuados, es decir una
relacin de relaciones que representan el cmo (Neil Fleming).
En un proceso de toma de decisiones la informacin es la entrada y
el proceso en s utiliza y genera conocimiento para la accin. Este
conocimiento junto con la experiencia, la capacidad de anlisis y los
propios juicios del decidor finalmente conducen a tomar una
decisin. Es decir, cuando la informacin es utilizada y puesta en el
contexto o marco de referencia de una persona junto con su
percepcin personal se transforma en conocimiento. El
conocimiento es la combinacin de informacin, contexto y
experiencia Error! Marcador no definido. (Ponjun G., 1998). El
conocimiento resumido, una vez validado y orientado hacia un
objetivo genera inteligencia (sabidura), la cual pretende ser una
representacin de la realidad.
Estos factores estn basados por dos criterios: Cantidad y Calidad
que forman la pirmide informacional (ver Figura
1. Pirmide
Informacional).

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Figura 1. Pirmide Informacional

Calidad

Inteligencia

Conocimiento

Informacin
Datos

Cantidad

Fuente: Gloria Pujn, (Error! Marcador no definido.)

El concepto de valor agregndose establece a partir de los
procesos en torno a los elementos de la cadena informacional.
Una forma de ver esto es a travs de la utilizacin del mtodo
inductivo, una de las lneas de pensamiento de la ciencia del
estudio del conocimiento como la epistemologa.
En esta lnea se considera que el conocimiento se obtiene slo a
partir de la experiencia (hechos empricos), partiendo de casos
particulares para ser generalizados y conceptualizar leyes
universales. En este caso los datos son representaciones de hechos
puntuales, su agregacin en calidad y cantidad para el anlisis
permite inducir relaciones ms generales. Sin embargo, la lnea del
pensamiento deductivo ha predominado y en el rea de la
administracin tambin, donde el conocimiento se genera slo a
partir de una teora general aceptada, utilizando la observacin
emprica como una forma de validacin de las hiptesis enunciadas
que predicen las consecuencias utilizando la lgica y matemtica
como mecanismos.
Su principal ventaja es que evita los sesgos que pueden ocurrir con
el mtodo inductivo basado en los sentidos (intuicin) y es cuando la

21

informacin incluida en la conclusin es mayor y no est totalmente

contenida en las premisas. En el caso de la deduccin es diferente,
ya que cada hiptesis y sus consecuencias nacen de lo que se acepta
como vlido, por ende si se acepta la hiptesis despus de las
validaciones lgicas y empricas (si es posible), sus conclusiones
deben ser verdaderas, ya que toda informacin de stas estn
contenidas en las premisas. Sin embargo, afirmando lo sealado por
Popper (1959) la comprobacin emprica slo es una evidencia de
respaldo de la hiptesis, ya que para ser verdadera debera
comprobarse exhaustivamente en todas las situaciones posibles ii.
Slo s que nada s (Scrates).
El conocimiento es considerado actualmente como la base para
lograr ventajas competitivas en las organizaciones basadas en el
aprendizaje y la teora de los recursos y capacidades de Robert Grant
donde se debe contar con recursos o capacidades difciles de ser
imitados o adquiridos, propios de la organizacin y producto de la
sinergia de las personas. La administracin de estos recursos y
capacidades intangibles forma parte de la disciplina Gestin del
conocimiento.
1.4.1.1.2.4. CARACTERSTICAS DE LA INFORMACIN
Las caractersticas reconocidas como esenciales para la calidad de la
informacin y que es el punto de partida en el proceso de toma de
decisiones son:
Tabla 2. Cualidades de la informacin

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Relevante
Accesible
Oportuna

Mejora y aporta a la toma de decisiones.

Facilidad de obtenerla
Menor tiempo desde la ocurrencia del evento y la
informacin en manos de los receptores. Cuando
este intervalo de tiempo es corto decimos que la
informacin es en Tiempo Real.
Precisa
Comparacin de datos con el evento real. El
grado de precisin necesario depender del
contexto.
Efectiva en costo La utilidad que presta debe ser mayor al costo
por obtenerla.
Comprensible
Clara sin ambigedades
Imparcial
No puede ser alterada preconcebidamente
Confiable
o Debe provenir de fuentes fidedignas. Varias
verificable
personas pueden llegar a la misma conclusin
Manipulable
Debe ser fcil de procesar e interpretar.
Cuantificable
Con valor, sin conjeturas ni rumores
Fuente original del autor
VALOR DE LA INFORMACIN
Valor de la informacin es relativo depende de quin, dnde y
cundo lo use, no tiene un valor universal.
El valor normativo de la Informacin en la toma de decisiones es
explicado por economistas y estadsticos derivado de la teora de
decisiones. La premisa bsica es que siempre tenemos un
conocimiento preliminar acerca de la ocurrencia de un hecho o
evento que puede ser importante en nuestras decisiones. Cualquier
informacin adicional puede modificar nuestro punto de vista sobre
la ocurrencia del evento y por lo tanto cambiar nuestras decisiones y
la recompensa esperada. Por lo tanto, el valor de una informacin
adicional es la diferencia en la recompensa esperada obtenido por
reducir la incertidumbre acerca del futuro.
1.4.1.1.2.5.
INFORMACIN SEGN EL NIVEL
ORGANIZACIONAL
Los requerimientos de informacin varan de acuerdo al nivel dentro
de la organizacin. Segn los tres niveles administrativos, a medida

23

que se desciende del nivel estratgico al operacional los datos son

de origen internos y ms objetivosiii.
Tabla 3. Requerimiento por nivel en la organizacin
Nivel
Estratgico
Tctico
Operacional

Responsabilidad Requerimientos
Planeacin
Ms datos externos
estratgica
y subjetivos
Algunos datos
Control
externos y
administrativo
subjetivos
Ms datos internos
Control operativo
y objetivos

Fuente. Robert N. Anthony. Planning and Control Systems.

Control operativo: Asegurar que las tareas especficas se lleven a
cabo de manera eficaz y eficiente.
Control Administrativo: Asegurar que se obtengan los recursos y
se empleen en forma eficaz y eficiente.
Planeacin estratgica: Especificacin de estrategia, objetivos de
la organizacin y la asignacin de recursos para su ejecucin.
FUENTES DE INFORMACIN
De acuerdo a la procedencia de los datos en cuanto al modo de
obtencin, la informacin puede ser producto de diversas fuentes ya
sea de origen interno o externo.
Fuentes No Formales
La informacin no est especificada por escrito.
Testigos o protagonistas Comunicacin Verbal
Observacin directa de quin toma decisiones
De la experiencia anterior.
Fuentes Formales
La informacin est en un escrito y pueden ser mejor difundida.

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De estudios e investigaciones
De planes y programas trazados

Las decisiones gerenciales deben estar basadas por lo general en

fuentes formales sobre todo en los aspectos de planeacin
estratgica y direccin. Sin embargo, la formulacin de una
estrategia por ejemplo, puede ser una idea como respuesta a un
cambio imprevisto del entorno y puede nacer como informacin no
formal.
Las decisiones en una escala de tiempo menor y de ndole ms bien
correctivo tienden a ser menos formales como ocurre en los niveles
operativos de la organizacin donde los individuos responden a sus
actividades si llevar a cabo registros por escritos de sus decisiones.
1.4.1.1.3. USO DE MODELOS
La vida real est llena de hechos que los hace muy complejos. El que
toma decisiones podra ocupar una cantidad no despreciable de
recursos para obtener la informacin completa de una situacin. Si
esta persona adoptara la posicin de reunir la informacin de todos
los hechos antes de proceder, lo que suceder es que no realizar
ninguna accin. La mente humana no puede considerar todos los
aspectos de un problema emprico. Algunos atributos deben pasarse
por alto si se va a tomar una decisin. De esta forma quin decide
debe considerar los factores relevantes, y en este sentido se hace
uso de la abstraccin para la simplificacin del proceso de toma de
decisiones.
Una vez que el decidor ha seleccionado los factores crticos o
variables relevantes, a partir de una situacin emprica, stos se
combinan en forma lgica, de modo que exista un modelo del
problema real.
Un modelo es una representacin simplificada de una situacin
emprica. Sus ventajas son una economa en tiempo y esfuerzo
mental, de fcil comprensin y modificacin. De esta forma a partir
de las conclusiones del modelo se puede fundamentar las decisiones
y acciones. La principal desventaja es que es posible omitir variables
relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar
equivocadas lo que puede llevar a conclusiones en los errores. Por lo

25

tanto, existe una disyuntiva entre la simplificacin del modelo sin

que se omita las variables relevantes.
A medida que las decisiones son ms complejas se hace ms
necesario el uso de modelos. Generalmente, las decisiones simples y
repetitivas pueden realizarse en la mente, y quizs de una manera
informal e intuitiva. Pero si el problema es poco frecuente o
complejo, se dedicar ms tiempo en pensar en l.
Dado que la toma individual de decisiones gerenciales puede no ser
un proceso simple, ya que se encuentra condicionado por metas,
variables, caractersticas sicolgicas, alternativas entre conflictos y
marcos de referencia propios de quin toma las decisiones, los
sistemas DSS deben ser diseados de forma tal que consideren
modelos administrativos descriptivos que expliquen la realidad como
modelos administrativos normativos que guen y busquen una
solucin ptima o satisfactoria. Ambos deben brindar un verdadero
apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes opciones
para manejar la informacin y evaluarla, apoyando los estilos
personales y adicionalmente modificndose conforme las personas
aprenden y aclaran sus valores.
Los diseadores de sistemas de informacin deben encontrar la
forma de construir sistemas de informacin que apoyen a la toma de
decisiones en la institucin como un proceso condicionado por luchas
burocrticas, lderes polticos y la tendencia a adaptar
aleatoriamente las soluciones a los problemas Individuales (Cyert y
March, 1963).
Los factores relevantes de un modelo son:
Medidas o indicadores: aquella que se utiliza como expresin
cuantitativa para reflejar una meta.
Variables de decisin: aquellas se encuentran bajo el control de
quien toma la decisin.
Variables Exgenas: aquellas que no se tiene control, pero son
importantes en el problema.
Variables Intermedias: variables que relaciona las variables de
decisin y variables exgenas con las medidas.

26

Restricciones o polticas: limitaciones impuestas a las variables y

su relacin entre ellas.
Los modelos pueden ser simples o complejos de acuerdo a las
variables en l
1.4.1.1.3.1. MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
A continuacin se describir brevemente los modelos tericos de
toma de decisiones contemporneos:

A.- MODELO RACIONAL O CLSICO DE OPTIMIZACIN

Considera que el comportamiento humano se construye con la idea
que las personas llevan a cabo clculos o adaptaciones consistentes
que maximizan el valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la
optimizacin. Una persona tiene metas u objetivos y una funcin de
utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles
acciones de acuerdo a con la contribucin de estas a sus metas.
Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor ms alto en
trminos de las funciones de retribucin. Supone informacin
perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva.
B.- MODELO DE SATISFACCIN
A diferencia del modelo racional, este modelo est en concordancia
con la racionalidad limitada de Simn, propone una realidad
restringida, existe limitacin cognitiva, muchas opciones inciertas.
Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la
primera alternativa disponible que se mueve hacia sus metas.
Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y
en vez de esto, confan en reglas ciertas y probadas. Suponen
informacin incompleta y metas claras.
C.- MODELO DE SELECCIN
Tambin llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles
Lindblom (1959), afirma que las personas y las instituciones tienen

27

metas conflictivas, inciertas y difciles de discernir lo que las lleva a

decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en
conflicto, la seleccin se hace con pequeos cambios incrementales
y comparar las consecuencias. La nica prueba de haber hecho una
buena eleccin es si las personas estn de acuerdo con ella. Por lo
tanto, no existe anlisis exhaustivo ni criterios predeterminados.
Suponen informacin incompleta y metas tentativas.
D.- MODELO POLTICO
En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y
la negociacin entre los grupos de inters de la institucin y los
lderes claves de sta. Las acciones no son necesariamente
racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente
quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que
reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los
distintos intereses, el poder desigual y la confusin que constituye la
poltica. (Allison, 1971; Barnard, 1938; Heller et al., 1988; Hoy and
Miskel, 1991; March and Simon, 1958; Papandreou, 1952; Simon,
1964)
E.- MODELO DEL BOTE DE BASURA
Considera que la mayora de las instituciones no se adaptan, son
temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es
en gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones
a problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente. Las
personas necesitan actuar antes que pensar (Etzioni, 1989). Las
soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de razones
accidentales. Las instituciones estn llenas de soluciones que estn
esperando a los problemas y quienes toman las decisiones se
pongan a trabajar (March, 1982).
ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
Las decisiones gerenciales estn basadas en los aspectos
administrativos de una organizacin. Las organizaciones son
sistemas abiertos complejos y dinmicos que se adaptan
constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos
ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la
realidad de tal forma que permita rescatar las caractersticas
relevantes para apoyar a la toma de decisiones.

28

En campo de la teora de decisiones, los modelos se pueden clasificar

en 4 distintas categoras dependiendo de la habilidad de predecir las
consecuencias.
Bajo Certidumbre
Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa
Relacin causa-efecto (Ejemplo: Programacin lineal, Asignacin y
transporte)
Es ms comn en las decisiones operacionales.
Bajo Riesgo.
Las consecuencias dependen de algn evento probabilista.
Comn en las decisiones estratgicas de alto nivel como la
planificacin.
Bajo incertidumbre
No existe conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros.
Bajo competicin
Hay incertidumbre y existe un oponente. (Ejemplo: Ajedrez)
Los modelos normativos no complejos en condiciones de
incertidumbre donde no existe informacin y no es posible ni siquiera
asignar una probabilidad a los eventos, se puede hacer uso de
modelos de anlisis de decisin o rboles de decisin con criterios o
juicios subjetivos tanto desde un punto de vista pesimistas como
optimistas, en el primer caso se considera la ocurrencia de los peores
resultados y se trata de escoger el mejor entre ellos, o sea el menos
desfavorable (Estrategia Maximin); en el otro caso, se considera la
ocurrencia de los eventos ms favorables y se escoge el mejor
(Estrategia Maximax). Cuando no se tienen bases para estimaciones
subjetivas, se puede emplear el principio de la razn insuficiente,
donde se supone que todos los eventos son igualmente probables.
Las decisiones que se toman en condiciones de riesgo son
bsicamente juegos donde se asignan probabilidades a los sucesos y
se trabaja con los valores esperados de sus resultados lo que en
promedio pasara. Sin embargo, mucha de las decisiones no puede
basarse solamente de sus aportes monetarios, ya que el riesgo, por
ejemplo, es valorizado por las personas y debe ser reflejado. Ante

29

esta situacin, John Von Neumann y OskarMorgenstern propusieron el

concepto de Utilidad Esperada donde los individuos toman sus
decisiones de acuerdo a un valor numrico asociado a la satisfaccin
que le reportan los diferentes resultados. De esta forma una persona
racional escoge en condiciones de riesgo aquella que maximiza su
utilidad esperada que es el valor esperado de las utilidades de cada
una de los resultados posibles de cada eleccin.
En condiciones bajo conflicto Von Neumann y Morgenstern (1944),
desarrollaron la teora de juegos donde dos o ms tomadores de
decisiones buscan maximizar su propio bienestar, es decir ganar. El
resultado del juego depende de las decisiones que tome cada uno. La
teora seala que dependiendo del nmero de jugadores, alternativas
de accin (estrategias), las acciones pueden derivar en juegos de
suma cero cuando la ganancia de uno significa la perdida en igual
cantidad para otros o juegos de suma distinta de cero, cuando la
ganancia de uno puedo significar que otros tambin ganen o pierdan
en cantidades distintas.
En caso de certeza de los eventos, los modelos son ms simples y
bsicamente recaen en modelos matemticos para buscar el ptimo
como la programacin lineal, algunos modelos de inventario,
modelos transportes y asignacin, etc.
Cuando el modelo es ms complejo o dinmico el uso de modelos de
simulacin es el ms apropiado, pero estos son modelos descriptivos,
y por lo tanto no buscan un ptimo.
1.4.1.1.4. SISTEMAS DE INFORMACIN BASADOS EN
COMPUTADORAS
INFORMACIN EN LA ORGANIZACIN
La informacin es el que apalanca el desempeo
organizaciones, ya que es la fuente de partida en el proceso
de decisiones, lo que se traducir en acciones que
consecuencias en el logro de los objetivos de la empresa
Desempeo Organizacional.
Informacin ->Decisiones
->
Acciones
Desempeo organizacional

30

->

de las
de toma
tendrn
llamado

La diferencia medida en el rendimiento debido a los factores de

informacin es llamada Valor realista de la informacin o valor
revelado de la informacin.
Hasta aqu se ha identificado las caractersticas de la informacin,
pero dentro de una organizacin opera como un sistema que debe
integrar todas las funciones de una empresa.
1.4.1.1.4.1. TECNOLOGAS DE INFORMACIN PARA LA
GESTIN
Los sistemas de informacin son crticos en las funciones
administrativas y es una forma estructurada de recoleccin,
almacenamiento, recuperacin, procesamiento y comunicacin de
datos que son transformados en informacin para la gestin.
Esto es equivalente al sistema nervioso de nuestro cuerpo. Conecta
todos los componentes de una organizacin y apoya a los que toman
decisiones.
SISTEMAS DE INFORMACIN (SISTEMA NERVIOSO DE
NUESTRO CUERPO)
En un principio los sistemas de informacin eran mayoritariamente
en forma manual, utilizando documentos como medio de
almacenamiento y notificacin. Con el uso masivo de la tecnologa,
actualmente estn elaborados a travs de hardware y software
llamados sistemas informticos SI. Este sistema en conjunto con una
base de datos, procedimientos, redes de comunicacin y las
personas forma un Sistema de informacin Basado en computadoras
(CBIS Computer Based Information System). La planificacin y
coordinacin de todos estos elementos corresponden a la
administracin del sistema de informacin y el soporte tcnico de
toda la infraestructura tecnolgica a la administracin de la
tecnologa de informacin TI.
Los sistemas de informacin pueden ser clasificados segn su
operacin, contexto o decisiones para el cual presta utilidad en:
Sistemas transaccionales u operacionales (TPS Transaction
Processing System)

31

Se centran en nivel bsico operacional o transaccional, automatizan

las operaciones repetitivas.
Ejemplo: Entrada de facturas, pago a proveedores, etc.
Sistemas
de
informacin
administrativos
Management Information System)

SIA

(MIS

Se centran en operaciones transaccionales y no transaccionales

integrados. La informacin est ms estructurada y tienen la
capacidad de apoyar a la gestin resolviendo muchas necesidades
de las empresas como informes resumidos, acceso a la base de datos
para recuperar informacin, etc.
En una organizacin, estos sistemas deben tener la capacidad de
manejar altos volmenes de datos, agregarlos o desagregarlos,
compararlos, analizarlos bajo diferentes perspectivas, etc.
Ejemplo: Entrada de facturas por venta, ingreso de pagos del cliente,
validaciones, consulta de saldos y ventas totales a un determinado
cliente.
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones SSD (DSS Decisin
Support System)
Son menos estructurado que un MIS, utilizan modelos para reflejar la
relacin entre variables que representan la realidad de un problema
a resolver.
Son generalmente interactivos donde se utilizan los datos para
efectuar anlisis de sensibilidad, simulaciones, etc. Un DSS debera
contar con los componentes mencionados el proceso de toma de
decisiones: Informacin, herramientas de anlisis y juicios del
decidor.
Ejemplo:
Planeacin
estratgica,
modelo
administracin e investigacin de operaciones.

integrados

de

Sistemas de informacin estratgica o ejecutiva SIE (EIS

Executive Information System)
Son sistemas menos estructurados y ms estratgicos, apoyan a la

32

alta direccin utilizando informacin interna y del entorno. Su

enfoque es ms bien de seguimiento y control teniendo una visin
general de la organizacin.
El EIS tiene seis subsistemas interrelacionados:
(1) escritura de informes,
(2) grficas,
(3) aplicaciones financieras,
(4) pronsticos y estadsticas,
(5) simulacin y modelado (que pasa si),
(6) administracin de bases de datos.
Figura. 2. Clasificacin de los Sistemas de informacin
Caracterstica de las decisiones

EIS
Alta direccin

Conocimiento

DSS
Apoyo decisiones

Informacin

MIS
Sistemas Gestin

Datos

TPS
Sistemas transaccionales

+ Estratgicos
+ Datos Externos
+ Datos subjetivos
+ Datos cualitativos
+ Incertidumbre
- Estructurados

+ Operacional
+ Datos Internos
- Datos Cualitativos
+ Datos objetivos
- Incertidumbre
+ Estructurados

Fuente Cursos Clase Ejecutiva Universidad Catlica de Chile y original

del autor.
El sistema integrado de informacin de clase mundial (ERP:
Enterprise Resource Planning) se compone de una serie de mdulos
compatibles e integrables unos con otros, cada uno especializado en
una funcin de la organizacin: ventas, produccin, contabilidad,
logstica, etc. Aunque la funcionalidad es distinta, los ERP en este
aspecto, son sistemas de informacin que integra las diversas
funciones de una empresa en una misma base de datos. Este soporta
las caractersticas de un MIS y TPS, y en algunos casos puede servir
como un sistema de apoyo al proceso de toma de decisiones DSS

33

con mdulos para la gestin en base a reportes y herramientas de

anlisis, pero donde es menos probable que pueda apoyar al nivel
estratgico del todo dado que mucho de los datos son de origen
externo, variados o no estructurados y cualitativo.
El nuevo concepto actual que engloba lo anterior es el de
Administracin del desempeo Corporativo CPM Corporate
Performance Management que se refiere a un sistema global de
tecnologa para la integracin total de las actividades operativas y
estratgicas alineados a los objetivos o desempeo corporativo; o
sea la solucin de negocios a travs de herramientas informticas
debe abarcar ms all de lo operativo y especfico, sino que adems
debe incluir aspectos ms estratgicos y globales como lo es la
planificacin, direccin estratgica, presupuestos, anlisis y reporte
de datos, monitoreo y cuadros de control por ejemplo. El desafo
actual es poner la estrategia en accin en toda la organizacin.
Otros nombres para el nuevo concepto de moda son Administracin
del Desempeo del Negocio BPMBusiness Performance
Management, Administracin del Desempeo de la Empresa EPM
Enterprise Performance Management y Administracin del
Desempeo de la Estrategia SPM Strategy Performance
Management. Todos tienen en comn el trmino desempeo o
rendimiento lo que confirma el cambio gradual hacia la necesidad de
analizar, evaluar, monitorear las actividades claves en la
organizacin para el fiel cumplimiento de los objetivos globales y de
inters de los StakeHolders. La actual cultura organizacional
necesaria para la implementacin de la estrategia debe ir hacia una
cultura medida por resultados.
Un CPM integra lo operativo y estratgico, combina un conjunto de
herramientas de administracin tales como el CMI y Six Sigma,
apoyados con herramientas sofisticadas de anlisis y reportes
basados en Web. Todos integrados, automatizados y escalables.
Un CPM puede ser visto desde el punto de vista operativo a travs de
un sistema ERP y desde un punto de vista analtico para el nivel
gerencial con herramientas para lo toma decisiones (EIS y DSS),
esto ltimo engloba a un conjunto de herramientas que utilizan datos
en especial de un ERP para el anlisis, actualmente el anlisis de
datos est basado en lo que se denomina soluciones de inteligencia
de negocios (BI Business Intelligence).

34

Desde el punto de vista operativo del CPM, Muchos de los ERP

proveen algunas funcionalidades de planificacin financiera
FinancialPlanning, administracin de presupuestos Budgeting y
Pronsticos Forecasting. Adems, poseen otras necesidades de
procesamiento de datos como listados y reportes Reporting. Sin
embargo, son insuficientes y no pueden apoyar al nivel gerencial por
s solo, ya que la sobrecarga que debera soportar un ERP para el
anlisis de datos es muy alta debido a que la informacin gerencial
debe ser ms estadstica, con anlisis de tendencias,
y con
comparaciones con grandes volmenes de datos histricos.
Una notacin corresponden a los sistemas expertos que se
encuentran en un punto intermedio entre el DSS y MIS. Aunque su
aplicacin en la administracin es precaria, estos sistemas
corresponden al campo de la Inteligencia Artificial emulan el
comportamiento de un experto para llegar a una conclusin sobre un
problema, estos incluyen un motor de inferencia, una base del
conocimiento, interfaces de usuario, y un lenguaje de desarrollo
simblico o basado en reglas.
1.4.1.1.4.2. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
El concepto de inteligencia de negocios (Business IntelligenceBI), ha
sido ampliamente usado en los sistemas ERP como modo de acercar
estos sistemas al proceso de toma de decisiones.
Desde el punto de vista analtico del CPM, El BI considera la
recoleccin, anlisis y entrega de informacin a la alta direccin,
gerentes y ejecutivos de la empresa sobre los aspectos claves que
inciden en la organizacin.
En lo que respecta al anlisis de datos, el BI lo ha cubierto utilizando
almacenes de datos de gran tamao centralizado donde la
informacin se encuentra estructurada de una forma homognea y
agregada caractersticas importantes en la toma de decisiones
gerenciales. Estos repositorios de datos son llamados Almacenes de
datos o Data Warehouse DW
creados a partir de los datos
transaccionales registrados a travs de un MIS o ERP. Los datos son
actualizados peridicamente desde la base de datos transaccional
del ERP hacia el almacn de datos y sirven de apoyo para la toma de

35

decisiones, ya que los datos cuantitativos estn agregados por

distintos criterios para el anlisis.
Los DW deben contener adems archivos adicionales llamados
metadatos que registra antecedentes de los datos que estn
contenidos en el almacn donde se indica la procedencia de los
datos (tabla de hechos), periodicidad de actualizacin, forma de
clculo de los valores cuantitativos agregados llamados medidas, y
los criterios de agregacin llamados dimensiones.
La implementacin de un DW requiere de la recoleccin o extraccin
de datos de una tabla de hecho que en este caso proviene de un MIS
o ERP. Esto involucra la carga de esos datos al repositorio de modo
que se calculen los datos cuantitativos para las distintas dimensiones
o criterios para analizar la informacin y posteriormente considerar
la presentacin y visualizacin de los datos agregados.
Los sistemas de administracin de bases de datos DBMSDatabase
Management System que soportan las transacciones en lnea
OLTPOnline Transaction Processing han agregado el servicio de
anlisis de datos para los procesos analticos de los Data Warehouse.
Esta tecnologa se denomina OLAPOnline Analytical Processing.
1.4.1.1.4.3. ESQUEMA DEL PROCESO Y TECNOLOGA EN LA
ORGANIZACIN
El modelo de gestin incorpora la tecnologa utilizando los 4 sistemas
conocidos como TPS, MIS, DSS y EIS en cada una de las etapas del
proceso de toma de decisiones de Herbert Simn. El TPS como
fuente de datos internos, el MIS como fuente de informacin, y el
DSS y EIS como a apoyo en el diseo y seleccin de los cursos de
accin de la toma de decisiones. En el esquema se aprecia como
estos contribuyen a los objetivos de la toma de decisiones
gerenciales como la creacin de valor, destacando las decisiones de
planificacin y control circunscritas en la direccin estratgica
apoyados por la medicin a travs de indicadores. El proceso cuenta
como fuentes la informacin (datos externos e internos), los juicios o
criterios del decidor y el mismo conocimiento generado a travs del
proceso. El resultado final son las acciones ms satisfactorias que
incidirn en el desempeo organizacional.

36

Figura 3. Esquema del proceso de toma de decisiones gerenciales

Fuente original del autor

El proceso puede verse como un sistema abierto de
retroalimentacin utilizando los datos a travs de indicadores. Sin
embargo, este debe considerar datos externos no estructurados del
entorno y que son mayoritarios en las decisiones de planificacin. En
este sentido se debe crear un repositorio de datos de alguna forma
estructurados para almacenar estos datos y ser fuentes del proceso.

1.4.1.2.

CALIDAD

En el presente captulo se llevar a cabo una exploracin de la

estructura conceptual que sustentar el contenido de este proyecto,
exponiendo conceptos inherentes a la calidad en el servicio, ventaja
competitiva, liderazgo y cultura organizacin enfocada al cliente.
La calidad en el servicio expone que en el entorno actual no hay
empresa viable sin atencin al cliente y sin la calidad del servicio que
se debe ofrecer. Por ello, para poder estar presente en un mercado
cada vez ms competitivo, las empresas tienen que apostar por la

37

calidad del servicio. De ah la importancia de definir conceptos

propios de la investigacin.
1.4.1.2.1. CALIDAD
El significado de la palabra calidad, en el Diccionario de la Real
Academia de la Lengua Espaola (2001) es el siguiente:
Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser
una persona o cosa; superioridad en su lnea.
En su libro Fuera de la Crisis (OIT of te Crisis), Deming
(1982) intenta definir la calidad con los siguientes fundamentos:

Debe definirse calidad en trminos de satisfaccin del cliente.

Hay grados definitivamente diferentes de calidad. Porque se
iguala la calidad esencialmente con la satisfaccin del cliente;
la calidad del producto A es mayor que la del producto B con
respecto a un cliente especfico si A satisface las necesidades
de ese cliente y expectativas a un grado mayor que B.
Solo puede definirse calidad en trminos del agente quien es el
juez de calidad, la calidad es subjetiva y fcil de ser
interpretada.

1.4.1.2.2.

SERVICIO

Un servicio es toda aquella prestacin, proceso y desempeo

ofrecido por alguna organizacin (Zeithaml, 2003).
Los servicios segn Zeithaml, abarcan una gran cantidad de
industrias de telecomunicaciones, hoteles, transportacin, servicios
financieros, tecnologa de informacin, etc.
El servicio al cliente es aquel servicio que otorga toda compaa en
soporte al producto principal.
El servicio al cliente incluye
frecuentemente, contestar preguntas, tomar rdenes, manejar

38

quejas, y tal vez hacer citas para mantenimiento y reparacin

(2003).
Un artculo de financeweek define, en la parte de ndice nacional de
servicios, define el concepto de servicio al cliente, el cual se refiere
al soporte ofrecido a los consumidores por una compaa y que
adems incluye un alto rango de actividades cuya intencin es
asegurar que el cliente reciba asistencia apropiada en la ms
eficiente y efectiva manera posible (2004, P.6).
CARACTERSTICAS DE LOS SERVICIOS
Sin duda alguna, las caractersticas de los productos son totalmente
a la de los servicios, ya que difieren en la forma en cmo son
percibidos y en cmo es identificada la duracin del mismo, as como
tambin la forma en cmo es detectada la relacin con el comprador
y el proveedor del servicio. Aun con ello, tanto el producto como el
servicio son complementarios cuando se brinda uno u otro al
consumidor.
A continuacin se describen las caractersticas inherentes a los
servicios segn Parasuraman y Zeithaml:

39

Tabla4 .Caractersticas de los Servicios

Los Servicios no pueden ser inventariados

Intangibl
e

Los Servicios no pueden ser patentados

Es difcil ponerles precio

La entrega del servicio y la satisfaccin del cliente

dependen de la accin del empleado

Heterogn
eos

La calidad del servicio depende de varios factores no

controlables
No hay un conocimiento seguro que el servicio
entregado coincida con lo planeado o promocionado

Consumo y

Los clientes participan y afectan la transaccin

Produccin

Los clientes se afectan unos a otros

Simultnea

Los empleados afectan el resultado de un servicio

La descentralizacin debe ser esencial

La produccin masiva es difcil

Perecede
ro

Hay dificultad en la sincrona entre la oferta y

la demanda
No existe una devolucin o reventa

40

Fuentes: Journal of Marketing (Fall 1985), A. ParasuramanV.A. Zeithaml and L.L.

Berry, A conceptual Model of service Quality and its implications for Future
Research, pp. 41-50.

1.4.1.2.3. CALIDAD EN EL SERVICIO

Una vez que se han definido los conceptos anteriores, es importante
explicar la Calidad en el Servicio como tal. Uno de los enfoques de la
calidad en el servicio lo podemos encontrar con Lori S. Cook y Roig
Berma (2002) en su publicacin Explorando los lazos entre un
Sistema de Calidad, Calidad en el Servicio y el desempeo de la
Excelencia: Una perspectiva de los proveedores de Servicios, donde
expresan que la entrega de un servicio de alta calidad depende en
gran medida de los empleados que estn directamente relacionados
con el cliente, de ah la importancia de que ellos acepten una cultura
interna de calidad (Cit. En Beckett et al. 1994)

A. DIMENSIONES DE EVALUACIN DE LA CALIDAD EN EL

SERVICIO
De la misma forma, Cook y Berma (2002) coinciden en que la calidad
en el servicio est ntimamente relacionada con la satisfaccin del
cliente y la percepcin de ste sobre el servicio. He aqu la forma en
que los clientes consideran cinco dimensiones para evaluar la calidad
en el servicio de acuerdo a las dos sentencias anteriores:

Confiabilidad
Capacidad de Respuesta
Seguridad
Empata
Tangibles

1.4.1.2.4. CLIENTE

41

Una vez que se han descrito los conceptos de calidad, servicio,

calidad en el servicio, etc. Es importante mencionar que el factor
clave a quien estn dirigidos todos esos factores es el cliente;
adems definiremos los diferentes tipos de tareas que los clientes
adoptan, la percepcin, y satisfaccin que ste tiene de un servicio.
1.4.1.2.4.1.

DEFINICIN DE CLIENTE

Segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola

(2001), el cliente es Toda aquella persona que utiliza los servicios de
otra.
Respecto al comerciante, la persona que habitualmente
compra en su establecimiento, en pocas palabras un cliente es la
persona u organizacin que recibe un producto y que tiene que pagar
un costo (monetario) por ello.
1.4.1.2.4.2. EL CLIENTE COMO EMPLEADO PARCIAL
Para Manolas Mesmer, Windsor y Brooks (2001) un empleado parcial
es quien participa temporalmente en el proceso de entrega del
servicio, contribuyendo a la organizacin ya sea con recursos de
informacin o con esfuerzo (Cit. Boers et. Al., 1990; Mills and Mover
1982).
1.4.1.2.4.3. EL EMPLEADO COMO CLIENTE PARCIAL
Manolas (et al. 2001) habla sobre el empleado como cliente o
consumidor parcial, como alguien que est ntimamente ligado con el
proceso de entrega del servicio dentro de la organizacin, ya que al
interactuar con otros empleados, necesita del desempeo de los
mismos; sin embargo este concepto se ha desarrollado poco en
investigaciones (Cit. Boers et al. 1990; Kopeks 2000).
1.4.1.2.4.4. PERCEPCIN DEL CLIENTE
La percepcin del cliente se refiere a la evaluacin del servicio o
producto recibo en funcin de cmo es que ste ha cubierto sus
necesidades (Schembri y Sandberg 2002, pp. 190-191).
Estos mismos autores citan un modelo que puede explicar desde otro
punto de vista la percepcin del cliente sobre un servicio.
MODELO DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PERCIBIDA:

42

Schembri y Sandberg citan en el modelo de la Calidad en el Servicio

Percibida (Cit. en Grnroos 1984), el cual propone dos dimensiones
que constituyen la entrega del servicio y la calidad funcional o la
calidad del proceso del servicio. Explica que estas dos dimensiones
se afectan mutuamente en el desempeo del servicio y que influye
en la percepcin de la imagen organizacional; por lo tanto es una
perspectiva en tercera persona (2002).
1.4.1.2.4.5. SATISFACCIN DEL CLIENTE
En la Revista FinanceWeek, se define la satisfaccin del cliente como
la respuesta de los consumidores a la evaluacin de la discrepancia
percibida entre las expectativas o alguna norma de desempeo
(previo) y el desempeo percibido actual del producto o servicio
despus de su consumo (2004 p-.6).
1.4.1.2.5.

FACTORES INHERENTES A LA ORGANIZACIN

Si bien es cierto que el cliente y la percepcin que tenga ste de un

servicio son importantes, de la misma forma el servicio tiene que ser
planeado con anterioridad para alcanzar la calidad esperada. Es por
ello que a continuacin se describirn algunos conceptos que la
empresa debe tomar en cuenta internamente para una buena
ejecucin del servicio y con ello satisfacer al cliente.
1.4.1.2.5.1. VENTAJA COMPETITIVA
Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una
mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y
defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas
fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con la
ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes,
lograr mejores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin
geogrfica, disear un producto que tenga un rendimiento que las
marcas de la competencia. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 2004, p.9).

43

1.4.1.2.5.2. ESTRATEGIA
Es un proceso regulable, un conjunto de reglas que aseguran la
decisin optima en cada momento; el arte de proyectar y dirigir las
operaciones (Hitt et .al, 2004, p.9).

ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una
compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener
una ventaja competitiva.
La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o
defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones
del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir
todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener
una ventaja en el mercado (Hitt et .al, 2004, p.88).
TIPOS GENRICOS DE ESTRATEGIA COMPETITIVA
Los tres tipos de estrategia competitiva son:
1. Luchar por el ser el producto lder en costos en la industria (el
esfuerzo por ser productor de bajo costo).
2. Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al
de los rivales (estrategia de diferenciacin)
3. Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar
de un mercado completo (estrategias de enfoques y
especializacin) (p.122-140).
1.4.1.2.5.3. CULTURA ORGANIZACIONAL
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia;
pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento.

44

Tienen una personalidad, una necesidad, un carcter y las considera

como micro sociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus
normas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la
cultura.
Al respecto Robbins (1991) plantea:
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales
hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes)
constituye un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las
organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un
medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un
grupo de personas.

Tena niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc.

Pero las organizaciones son algo ms que eso, como los individuos;
pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales,
innovadoras y conservadoras., Pero una y otra tienen una
atmsfera y carcter especiales que van ms all de los rasgos
estructuralesLos tericos de la organizacin han comenzado, en los
ltimos aos, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la
cultura desempea en los miembros de una organizacin (p.439).

CONCEPTUALIZACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la
gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia
comprender y mejorar las organizaciones. Todos estos conceptos
han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de
comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas
actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.
Al respecto Davis (1993) dice que la cultura es la conducta
convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a

45

pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos

conscientes.
Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se
encontr que la mayora de autores citados en el desarrollo del
trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto
con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta.
El
autor considera que la gente asume con facilidad su cultura,
adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier
entorno donde se encuentre.
Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn
identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que
los valores pueden modificados, como efecto del aprendizaje
continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos
de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura
organizacional (p.23).
Delgado (1990) sostiene que la Cultura es como la configuracin de
una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y
transmitidos por los miembros de una comunidad (p.1).
En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se
refiere al conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias
polticas y normas aceptadas y practicadas por ellas.
Distingue varios niveles de cultura:
a)
b)
c)
d)

Supuestos bsicos
Valores o ideologas
Artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin)
Prcticas

Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas

gerenciales.
A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los
miembros de la organizacin, la cultura existe a un alto nivel de
abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamiento
de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la
gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.

46

Charles Handy
organizacionales:

(1993),

plantea

cuatro

tipos

de

culturas

Dependiendo del nfasis que le otorga a algunas de los siguientes

elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa
que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada
desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las
organizaciones.
La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la
burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripcin de las
responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin.
La cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajo,
proyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin
de resultados especficos en tiempos concretos.
Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo
indica, est basada en los individuos que integran la organizacin
(p.38).
Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en
los valores, las creencias y los principios que constituyen los
cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as como
tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que
sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos.
Pmpn y Garca (1988) definen la cultura como el conjunto de
normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el
comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as
como en la propia presentacin de la imagen (p.26).
El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive
en la organizacin. Adems demuestra que la cultura funciona como
un sistema o proceso.
Es por ello, que la cultura no solo incluye valores, actitudes y
comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa
actividad, tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en
conjunto funcionan como sistema dinmico (Ibidem).

47

1.4.1.2.5.4. MEZCLA DE MERCADOTECNIA

Uno de los conceptos bsicos de Mercadotecnia es la mezcla de
mercadotecnia, la cual se define como los elementos que la
organizacin controla y que son utilizados para satisfacer o
comunicar a los clientes.
MEZCLA DE MERCADOTECNIA TRADICIONAL
La mezcla de mercadotecnia tradicional es aquella que considera a
cuatro componentes principales como factores primordiales que
influyen directamente en la mercadotecnia en su totalidad, es decir,
el ciclo cliente/proveedor.
Los cuatro componentes de la mezcla tradicional de mercadotecnia
son:

Producto
Precio
Plaza
Promocin

Dichos elementos son variables clave en el plan de mercadotecnia,

ya que stas se interrelacionan y dependen entre s, dependiendo del
segmento y de la oportunidad.
MEZCLA DE MERCADOTECNIA EXPANDIDA
Esta mezcla es exclusiva de los servicios ya que estos se producen y
se consumen simultneamente, y como consecuencia de ello, los
consumidores estn directamente relacionados en el momento de la
produccin del mismo. De ah que son parte del proceso de entrega
del servicio.
Los tres componentes de la mezcla tradicional de mercadotecnia
son:

Personas
Evidencia Fsica

48

Proceso

Personas, son todas aquellas personas que juegan un papel en la

entrega del servicio y que por tanto influyen en la percepcin del
consumidor.
Evidencia Fsica, se refiere al ambiente donde el servicio es
entregado y donde la organizacin y el cliente interactan, y en
conjunto de componentes tangibles se encuentran para la mejora y
calidad del servicio (Zeithaml 2003 p. 24-25).
Proceso, se refiere al conjunto de procedimientos, mecanismos y
actividades de flujo que permiten que se realice el servicio.
Ahora bien, una vez que hemos descrito los conceptos que estn
relacionados con la calidad en el servicio, la ventaja competitiva, la
organizacin y el cliente, detallemos algunos conceptos importantes
que constantemente aparecern en los captulos, ya que se refieren
directamente a la organizacin en estudio: IBM.
1.4.1.2.5.5. RELACIN ORGANIZACIN SERVICIO CLIENTE
Como se ha definido a lo largo de este captulo, las partes bsicas
que conforman el buen desempeo del servicio son: la organizacin,
el servicio y el cliente.
La interaccin de estas partes y su
comportamiento dentro del desempeo de un servicio es lo que
determinar si triunfa o quiebra una empresa (FinanceWeek 2004).
Sin embargo, pese a la gran importancia para que se mantenga una
empresa hoy en da, no se ha tomado lo suficientemente en cuenta
para reconocerse como una herramienta que haga competitiva a una
empresa (p.6).
De la misma forma, resalta que un servicio de excelencia es lo que
hace que las empresas creen lealtad en los clientes y preferencia en
los consumidores potenciales con el fin de retenerlos.
Algunos de los conceptos definidos y relativos a la relacin de estas
tres partes son:

49

 Servicio al Cliente: actividades de soporte que da la empresa

con el fin de dar asistencia efectiva al cliente.
Satisfaccin del Cliente: como complace el cliente sus
necesidades.
Excelencia en el Servicio: referente a los estndares de la
calidad en el servicio al cliente.
El deleite al Cliente: donde la empresa va ms a all de las
expectativas del cliente.
Lealtad: donde el cliente decide continuar la relacin con la
empresa a la que compra.
Marca: donde se ven involucrados fsicos y psicolgicos del
producto (Cit. en Simoes&Didd 2001 p.217).
Reputacin Corporativa: representa un activo intangible y
marca la percepcin del consumidor.
Producto: objetos que son producidos y vendidos para
generar bienestar en el consumidor (p.6).
La relacin que hay entre la calidad del servicio y el cliente arroja
diferentes resultados de acuerdo con la evaluacin que los ltimos
pueden hacer sobre el primero, adems de ser tomada en cuenta
para compararla con la creciente competencia.
Tanto la calidad en el servicio como la satisfaccin del cliente se
definen de manera similar de acuerdo con la preocupacin de las
personas o clientes de cubrir sus necesidades y las expectativas del
servicio a adquirir, asimismo, el deseo de las empresas por cubrir la
brecha de las expectativas de sus clientes y el desempeo actual del
servicio. De ah que a nivel de negocios como a nivel acadmico
ambos trminos se usan de manera indistinta por su similitud en
implicaciones (Iacobucci, Ostrom y Grayson 1995, p.278).

50

De la misma forma, Brady y Cronin (2001) ponen a discusin la

relacin que hay entre los tres factores que se plantearon en esta
seccin. Expresan que comnmente las empresas de servicios se
orientan al cliente con base en las percepciones que dicha firma
tiene de los mismos.
En cambio dichos autores proponen que las empresas de servicios
que quieran estar orientadas al cliente deben basar sus servicios en
las perspectivas que tienen los clientes (p. 248).
Por otra parte, destacan que de manera colectiva las empresas que
tienen una orientacin hacia el cliente son vistas como ms exitosas
que las dems en cuanto a la forma en que ejecutan sus estrategias
de mercado.
Es por eso que deben estar actualizadas al monitorear la informacin
que posean sus clientes, sus gustos y nuevas necesidades, as como
tambin:
La clase del producto y sus implicaciones
El riesgo asociado con la compra
La importancia de la compra
Aunado a ello, dichas empresas pueden proporcionar servicios de
excelencia en la medida en que posean bienes fsicos de alto nivel y
un desempeo en la calidad en el servicio (p. 249).
Para Brady y CRonin, finalmente, las empresas que quieren
incursionar y destacar en el siglo XXI, deben convertirse en
organizaciones de aprendizaje y con ello crear conocimiento que
permita implementar planes de mejora continua con mayor rapidez y
eficiencia, que se esfuercen constantemente para obtener beneficios
y as tener una orientacin superior para el cliente (p.248).
Por otro lado existen factores internos que deben tomarse en cuenta
en una organizacin. Lo que se quiere decir es que se dar un buen
servicio en la medida que ste refleje una buena organizacin interna
de los procesos que se llevarn a cabo para brindar el servicio. Para
ello es necesario definir un nuevo concepto que abarca dicha

51

coordinacin de
mercadotecnia.

procesos

internos:

el

esquema

interno

de

ESQUEMA INTERNO DE MERCADOTECNIA

Segn Lings (1999), es un modelo que combina elementos de dos
componentes principales:
Mercadotecnia Interna
Blueprinting de Servicios
El primer concepto se refiere a tomar en cuenta a los clientes
internos y a sus proveedores y los beneficios de considerarlos como
parte fundamental de la cadena de valor de un servicio, generando
as calidad en cada una de las actividades del proceso de entrega.
El segundo concepto Blueprinting de Servicios se refiere a la
herramienta de desglose de los diferentes procesos para entregar un
servicio en forma de un diagrama de flujo donde se puede observar
la interaccin de las diferentes actividades.
Esta herramienta es de gran utilidad ya que de forma grfica se
puede ver la secuencia de ejecucin de un servicio, desde el
principio hasta su fin y la manera en que cada empleado interacta
con el cliente.
El esquema interno de mercadotecnia ser de gran utilidad en la
medida que se identifiquen los servicios con las necesidades de los
clientes y sus expectativas, como anteriormente ya se han expuesto
(p.453).

1.4.1.2.7. LIDERAZGO
1.4.1.2.7.1. EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN
El liderazgo es el proceso de influir ya poyar a los dems para que
trabajen entusiasmadamente a favor del cumplimiento de los
objetivos (Keys y Case 1990 pp. 38-51).

52

Es una de las partes ms importantes de la administracin, pero de

ninguna manera la agota. La principal funcin de un lder es influir
en los dems para que persigan voluntariamente objetivos definidos
(Davis y Newstrom 2000 p.217).
1.4.1.2.7.2. DIRECCIN GENERAL
La direccin general de una empresa, es la cumbre en el
organigrama, en donde el director general (comnmente llamado
con las siglas CEO, Chief ExecutiveOfficer), tiene la responsabilidad
de dar la cara por la empresa y que sta genere valor.
Muchos son los retos de los directores generales, y estos implican un
gran profesionalismo y preparacin. Cuando un director general
nuevo llega a una empresa, la gente espera ver mejoras
rpidamente (E. Torre 1996 pp. 13-15).
Un director general debe darse cuenta que una compaa obtiene
una ventaja estratgica cuando sus empleados disfrutan de libertad,
confianza y acceso a los recursos adecuados, necesita entender la
naturaleza del negocio en donde se encuentre su empresa y dar un
buen servicio. Como director general se necesita dar nfasis al
desempeo y a la creatividad y saber cundo saltar de un problema
a otro (Hausman, Kenedy y Rogers 2001 pp. 78 80).
1.4.1.2.7.3. DECISIONES ESTRATGICAS
Tischler (2004) describe los conceptos que hacen a una organizacin
exitosa referente al enfoque al cliente y el perfil de calidad de los
empleados dentro de una compaa, ya que el desarrollo de estas
habilidades marca la diferencia de preferencia entre los clientes
(p.110).

DEDICACIN AL XITO DEL CLIENTE

53

Una de las tres ramas ms importantes en decisiones estratgicas es

la dedicacin al xito del cliente, este xito depende de las
relaciones, valores o lazos que pueda tener el cliente con su
proveedor, y que stos estn basados en intereses estratgicos
mutuos. Crear una interdependencia, un genuino compromiso entre
las organizaciones para un bien comn, y cultivar la mentalidad al
cliente de que se puede innovar y que se puede crecer en el negocio
(p.112).

CONFIANZA Y RESPONSABILIDAD
RELACIONES

AL

PERSONAL

EN LAS

Como director general, y como empresa es muy importante ganarse

la confianza de los empleados, dentro y fuera de la organizacin, ya
que a largo plazo conlleva beneficios globales.
El generar sistemas y procesos que permitan el desempeo y el
crecimiento de la organizacin y el desechar aquellos sistemas y
procesos que lo impidan.
Lograr un desarrollo en la comunidad de la empresa, para que a su
vez, el personal sea ms eficiente, y aclarar la visin del futuro. Y
sobre todo, contagiar a toda la empresa de energa y motivacin,
reconociendo el gran potencial de trabajo que realizan y del conjunto
en s (p.112).
LA INNOVACIN QUE IMPORTA A LA EMPRESA Y AL MUNDO
Un directivo general debe pensar y hacer pensar a su personal, de
manera horizontal, es decir, que existe la flexibilidad en el
organigrama para recurrir no solo de un nivel inferior a un superior o
viceversa, sino tambin en el mismo nivel, con el afn de solucionar
problemticas y/o aprovechar oportunidades.

54

Para cada decisin de un directivo general y para todo aquel en la

organizacin que tome una decisin, debe contar con todo el
material necesario para hacer el mejor juicio a corto y largo plazo.
Un director general debe saber tomar riesgos para el crecimiento e
innovacin de la empresa, ya que si el liderazgo se ve incapacitado
en esta rea, la organizacin tendr problemas (p. 112).
1.4.1.2.8. EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIN
La cultura del cambio tiene un importante papel en cuanto a la
solucin de un problema y un enfrentamiento de una crisis, ya que es
la oportunidad que tienen las empresas para continuar operando.
1.4.1.2.8.1. DEFINICIN DE CAMBIO
Segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola
(2001), cambio significa accin de cambiar (permutar), dar, tomar o
poner una cosa por otra.
Por otro lado, Davis y Newstrom habla sobre el cambio laboral como
toda alteracin ocurrida en el ambiente de trabajo (1999 p.428).
A partir de ello se deduce que el cambio dentro de una empresa es el
resultado de cualquier cambio que haya ocurrido en el exterior, sean
estos provocados por la demanda, la oferta, la competencia, factores
climticos e incluso nuevas necesidades de los clientes que afecten
el producto o servicio que ofrece una empresa en particular.
1.4.1.2.8.2. ETAPAS DEL CAMBIO
Dentro del cambio se encuentran tres etapas importantes sugeridas
por Davis y Newstrom (2000).
Descongelamiento: Consiste ideas y prcticas anteriores con
la finalidad de aprender nuevas que hagan frente a lo que ha
originado el cambio.

55

 Cambio: Es el momento preciso en el que se dan o aprenden

nuevas ideas y prcticas, es decir, se empiezan a conocer
cosas nuevas.
Re congelamiento: En esta etapa es cuando las personas
retienen las nuevas ideas y prcticas una vez que las han
aprendido. Con ello quiere decir que las integran a la vida
cotidiana con el fin de irlas mejorando conforme avanza el
tiempo (pp. 439-440).
Un aspecto que se puede tomar en cuenta
para poder
implementar el cambio dentro de una empresa es considerar la
experiencia de factores o personas externas que pueden
facilitar este proceso; con el fin de tener puntos de vista
diversos que ayuden a mejorar el proceso del servicio.
1.4.1.2.9. ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
Sin duda alguna, las organizaciones utilizan diferentes tipos de
estrategias con el fin de mantener procesos estables dentro de sus
empresas. A continuacin se mostrarn y describirn algunas de
ellas con el fin de entender nuestro objetivo de estudio.
1.4.1.2.9.1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
Las estrategias de negocios pretenden crear diferencias entre la
posicin de la empresa y la de sus rivales (Porter 1985). Por ello,
para posicionarse se tiene que decir si se quiere desempear las
actividades de manera distinta a sus rivales o si quiere desempear
actividades distintas a las de ellos (Porter 1996).
Por lo tanto, la estrategia de la empresa inicia por escoger
deliberadamente, la forma en que se desempear las actividades
principales y las de apoyo de la cadena de valor, de modo que cree
un valor nico.
El xito de la estrategia que escoja la empresa depender que haya
integrado sus actividades principales y las de apoyo de modo que
proporcionen el valor exclusivo que pretenden ofrecer.

56

Los clientes obtienen valor cuando la empresa consigue usar las

ventajas competitivas que se derivan de la integracin de las
actividades.
A continuacin se presenta un cuadro que ejemplifica las cinco
estrategias de los negocios, en un gris donde los principales
componentes son la ventaja competitiva y el mbito de la
competencia, con contrapartes de objetivos (Extensos o limitados)
de costos y de exclusividad (p.92).
Figura 4. Las cinco estrategias de los Negocios

Costo

Objetiv
os
Extenso
mbito de
la
Competen
Objetiv
os

Ventaja competitiva
Exclusividad

Liderazgo en
costos

Diferenciacin

Liderazgo en costos y
diferenciacin
integrados

Liderazgo en costos
enfocados a un
sector

Diferenciacin
enfocada en un
sector

Hitt M. Ireland, A. Duane y Hoskisson R. (2003) Administracin estratgica Editorial

thomson. Mxico.

1.4.1.2.9.2. VENTAJA COMPETITIVA A TRAVES DEL USO DE

EMOCIONES
Muchos de los ejecutivos y de los jefes de nivel medio han
reconocido que el uso de emociones es muy importante para lograr
una ventaja competitiva en el mercado y en la misma organizacin.

57

El uso de las emociones es una de las mejores herramientas para el

cambio debido a su alto nivel de aceptacin, pero a su vez es una
tcnica que debe ser usada con cautela.
Plutchik (1989) afirma que las emociones, an aquellas que no
reflejan un fuerte stress psicolgico, revelan una foto del sub
consciente y semiconsciente del individuo.
Terapeutas psicolgicos mencionan que muchas veces las personas
(por la superficie), tienen deseos de cambiar, pero en el fondo tienen
grandes barreras emocionales que hacen muy difcil el cambio.
Taylor (2000) propone que para generar un cambio en los empleados
y clientes, es necesario completar tres fases:
1. Ser emptico, clido, de cierta manera paternal que anime al
individuo a revelar aquellos sentimientos y problemas, y
responder a ellos de manera pasiva.
2. Despus que la confianza ha sido establecida, se debe tratar
de establecer un curso de accin hacia el sentimiento y/o
problema, manifestando que de no tomarse este curso de
accin al pie de la letra, no se lograr un cambio.
3. En esta fase mediante refuerzos positivos el individuo debe
entender de manera consciente e inconsciente que el curso de
accin es lo correcto de hacer.
Estos tres pasos son importantes para el diagnstico de problemas y
oportunidades; en la manera que estos problemas son dirigidos con
las emociones adecuadas, se podr tener una ventaja en la
organizacin, y en conjunto una ventaja competitiva (p.146-152).

1.4.1.2.10. MODELOS TERICOS

En este aparato, se exponen a manera introductoria los modelos
tericos que se utilizarn ms adelante, para compararlos con la

58

informacin recopilada de las fuentes y evidencias obtenidas. Esto

es con el fin de obtener informacin relevante para nuestro objetivo
principal que es el proponer un nuevo modelo, basado tanto en
fuentes y acontecimientos reales como en los modelos tericos
citados. Dichos modelos y sus respectivas variables sern definidos
y analizados a profundidad en el captulo cinco.
10.1.

MODELO EFECTOS DE LA ORIENTACIN AL

CONSUMIDOR
EN
EL
SERVICIO
AL
CLIENTE:
PERCEPCIONES
Y
RESULTADOS
EN
EL
COMPORTAMIENTO

Este modelo de investigacin propuesto por Brady y Cronin (2001)

establece las relaciones de cmo la organizacin orientada al
consumidor desemboca en resultados del comportamiento del
mismo.
El modelo explica que una organizacin al orientarse al consumidor
tiene que tomar en cuenta tres variables:
Desempeo del servicio en el empleado
Calidad de los productos
Calidad del ambiente en donde se desarrolla el servicio
(Service escape)
Estas tres variables son indispensables para poder tener una calidad
en el servicio, ya que si uno de estos eslabones no es realizado, o
est funcionando incorrectamente, producir inevitablemente una
demeritacin en la calidad del servicio.
La calidad en el servicio provocar:

Satisfaccin

Valor

La satisfaccin por parte del cliente elevar en gran cuanta la

estima por el producto y la empresa, lo cual va muy ligado con el

59

valor que le dar al servicio y a la organizacin. La satisfaccin y el

valor provocarn un cierto Comportamiento el consumidor (241-451).
Figura 5. Modelo Efectos de la orientacin al
consumidor en el servicio al cliente: Percepciones y
resultados en el comportamiento

Satisfaccin del
consumidor

Desempeo en
el servicio
delempleado

Orientacin al
consumidor

Calidad en
el
producto

Resultados en el
comportamiento
del consumidor

Calidad en el
servicio global

Calidad en el
ambiente de
servicio

Valor

Fuente: Brady, Michael K; Cronin Jr., J. Joseph (Febrero 2001).

Customer Orientation Effects on Customer Service Perceptions and
Outcome Behaviors.Journal of Service Research.Vol. 3. pp. 241-251.
4.1.2.10.2. MODELO EFECTO DE COMPROMISO GERENCIAL
CON LA CALIDAD EN EL SERVICIO, EN LOS
RESULTADOS DE AFECTIVIDAD Y DESEMPEO DE
LOS EMPLEADOS
El modelo explica que una gerencia enfocada al cliente, es factor
clave en otras variables de la organizacin como:

Capacitacin
Delegacin de Autoridad
Recompensas

60

Compromiso Organizacin
Satisfaccin en el trabajo

A su vez todos estos factores estn sujetos a variables control, las

cuales son, edad, gnero, educacin y preferencias.
Este modelo propuesto por Babakus, Yavas, Karatepe y Avci (2003)
es un modelo del enfoque al cliente desde el punto de vista interno,
en donde establecen variables que son intrnsecas a la organizacin
y que al ser internas son parte del proceso organizativo de la
empresa.
Figura 6. Modelo Efecto del Compromiso Gerencial con la
Calidad en el Servicio, en los Resultados de Afectividad y
Desempeo de los Empleados

Compromiso
afectivo en la
organizacin
Entretenimien
to
Recompensa

Desempeo en
la
recuperacindel
servicio

Compromiso
gerencial para
la calidad en el
servicio
Satisfaccin en
el Trabajo

Delegar Poder

Fuente: Adaptacin de Babakus, Emin; Yavas, Ugur, Karatepe, Osman

M. Avci, Turgay (2003). The effect of Management Commitment to
Service Quality on Employees affective and Performance Outcomes.
Journal of the Academy of Marketing Science.Vol.31, N 3, pp.272286.
En la descripcin del modelo que se llevar a cabo ms adelante, no
se consideraron las variables de control, y los parmetros para
mediciones
estadsticas:
Satisfaccin,
Compromiso
y
Desempeo en el trabajo, ya que solo se expresan o hacen

61

referencia a guas y lineamientos

de
estadsticamente las variables del modelo.

cmo

se

midieron

1.4.2.3. MARCO CONCEPTUAL

A).- TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
Una decisin es una resolucin o determinacin que se toma
respecto a algo. Se conoce como toma de decisiones al proceso
que
consiste
en
realizar
una
eleccin
entre
diversas alternativas.
La toma de decisiones puede aparecer en cualquier contexto de
la vida cotidiana, ya sea a nivel profesional, sentimental, familiar,
etc. El proceso, en esencia, permite resolver los distintos desafos a
los que se debe enfrentar una persona o una organizacin.
A la hora de tomar una decisin, entran en juego diversos factores.
En un caso ideal, se apela a la capacidad analtica (tambin
llamada de razonamiento) para escoger el mejor camino posible;
cuando los resultados son positivos, se produce una evolucin, un
paso a otro estadio, se abren las puertas a la solucin
de conflictos reales y potenciales.
En cambio, ante decisiones verdaderamente trascendentales para la
vida, se procede de una manera muy meticulosa, sopesando los
potenciales resultados, y el tiempo necesario es mucho mayor. A lo
largo del desarrollo de una persona, independientemente de su
personalidad y de sus gustos, cada nuevo da trae consigo un
nmero creciente de problemas a resolver, y poco a poco nos vamos
convirtiendo en autnticas mquinas especializadas en tomar
decisiones.
A simple vista, se puede distinguir entre individuos seguros e
inseguros de s mismos. Los primeros suelen ser determinados, tener
siempre claros sus gustos y necesidades, lo cual les facilita la toma
de decisiones; los otros, en cambio, carecen de la autoconfianza

62

necesaria para considerar vlidas sus propias ideas, y eso repercute

gravemente en los momentos crticos de la vida.
Sin embargo, nadie puede librarse de estas puertas lgicas que
incansablemente alteran el flujo de nuestra existencia; las personas
inseguras tienen especial dificultad para escoger entre dos o ms
opciones; pero, finalmente, lo hacen, y de este modo siguen
adelante. As como no hablarse con alguien por motivos tales como
no compartir sus ideas es un tipo de relacin interpersonal, dilatar
una decisin es tambin una accin que nace de otra decisin.
El ajedrez es uno de los juegos de mesa ms populares a nivel
mundial, y basa sus reglas en un sistema de toma de decisiones
cada vez ms crticas a medida que avanza la partida. A pesar de su
gran complejidad y de requerir un alto nivel de concentracin,
paciencia y elaboracin de estrategias por parte de sus
participantes, ha sabido atraer a todo tipo de personas, incluyendo a
aquellas que se arrebatan y dejan al rey expuesto en unas pocas
jugadas.
Los juegos de rol, conocidos masivamente en formato digital, pero
creados en la dcada de 1960 e inspirados en un experimento de un
socilogo norteamericano, requieren de una constante y coherente
toma de decisiones, que repercute directamente en el desarrollo de
los personajes y, en consecuencia, de la historia misma. El primer
juego oficial perteneciente a este gnero fue Dragons & Dungeons,
que se public en el ao 1974 en Estados Unidos; desde entonces,
han gozado del suficiente xito como para no perecer, a pesar de
atraer a un pblico muy concreto, dispuesto a dedicarles decenas de
horas.
Sin duda alguna, las personas y los animales debemos enfrentarnos
constantemente a situaciones que nos exigen tomar decisiones para
permitirnos avanzar; cuando trasladamos esta dinmica a los
momentos de ocio, nuestros logros resultan mucho ms
satisfactorios que los que obtenemos por medio del azar.

Concepto de varios autores

Desde aos atrs en la historia siempre ha existido la nocin de

administracin y con ella de planeacin. Pero es una nocin
inconsciente, pues una vez comienza a plasmarse el pensamiento
administrativo, se empieza a percibir la importancia de la planeacin.
Muchos autores se han preocupado por la funcin de planeacin y
han desarrollado sus propias definiciones, aunque lo expresan
diferente, guardan elementos comunes; todos ellos coinciden en
considerar que la planeacin se convierte en la funcin fundamental
del proceso administrativo para la supervivencia de la empresa:

63

FAYOL
Afirma que la Toma de Decisiones tambin hace parte de las
funciones de la organizacin. Seal cmo las funciones del
administrador la prevencin, organizacin, coordinacin y control,
que expresado en trminos ms actuales no es otra cosa que la
planeacin, organizacin, direccin y control.
RUSELL ACKOFF
Al igual que Koontz es consciente de la necesidad de planear en las
organizaciones, pero adems considera que procurar que esta sea
til es realmente difcil, pues es una de las actividades humanas de
mayor complejidad, por lo tanto equivocarse no es un error pero
conformarse con ello si lo es.
Para Ackoff la planeacin es: ...un proceso de toma de decisiones,
pero es igualmente claro que la toma de decisiones no siempre
equivale a la planeacin.
Ackoff toma a esta funcin administrativa como lo que hacemos
antes de realizar una accin, es decir, es una toma decisin
anticipada, donde se decide qu va a hacerse y de qu manera,
para conseguir determinadas cosas en el futuro, por esto deben
tomarse decisiones antes de actuar, pero de lo contrario la
planeacin no sera necesaria.
B).- INTELIGENCIA

La inteligencia es la capacidad de elegir, entre varias

posibilidades, aquella opcin ms acertada para la resolucin
de un problema. En este sentido, cabe distinguirla de la sabidura,
en tanto que esta ltima es tan solo una acumulacin de
conocimiento, mientras que la inteligencia implica hacer el mejor uso
de un saber previo. No obstante, el modo para identificar la cualidad
de ser inteligente ha sido enormemente debatido.
La inteligencia es una cualidad que todos los seres humanos
poseemos, aunque no todos podemos tenerla de igual manera
estimulada y desarrollada. Por esto, la estimulacin temprana de los
nios, entre su primer ao de vida y los cinco aos es crucial para
que luego puedan hacer frente a la etapa de aprendizaje que
comienza en la escuela bsica a partir de los seis aos.

64

La inteligencia no es slo saber mucho (ya lo hemos diferenciado

en relacin a la sabidura), si no que se trata de poner en juego
nuestros conocimientos y aptitudes en todas las acciones de nuestra
vida cotidiana, y por ello somos capaces los seres humanos de
desafiar obstculos que pueden ser desde la resolucin de un
problema matemtico, hablar correctamente en pblico o realizar
operaciones econmicas con xito.
Un criterio enormemente difundido es el llamado cociente
intelectual. Consiste en un test realizado para medir las
capacidades cognitivas de una persona en funcin de su edad. A lo
largo de los aos, los resultados obtenidos han mostrados alzas, por
lo que ha sido necesario modificar las formas de puntuacin. Cabe
sealarse que el primer test de este tipo publicado obedeci a la
necesidad de identificar estudiantes con dificultades para cubrir las
demandas escolares, aunque como es sabido, con posterioridad se
utiliz para conocer a aquellos alumnos que descollaban y se
apartaban de la media. El ICQ (sigla del cociente intelectual) es un
test muy popularizado, aunque tambin suele tener crticas respecto
a su escala de valoracin. De todos modos, las instituciones
educativas por ejemplo lo pueden utilizar como mtodo para
seleccionar o valorar la capacidad intelectual de sus alumnos (o
aspirantes a alumnos) sin tener que acceder a otros mtodos como
ciclos de enseanza bsica o nivelacin de conocimientos.
Como alternativa nueva a estas valoraciones se erige la de
Howard
Gardner,
que
distingue
distintos
tipos
de
inteligencias: la inteligencia lgica y matemtica, que implica
un uso de las capacidades relacionadas con la aritmtica y la
lgica; la inteligencia lingstica y verbal, que consiste en la
correcta utilizacin del lenguaje; la inteligencia naturalista, que
es la capacidad para observar el entorno natural cientficamente; la
inteligencia intrapersonal, que es nuestra capacidad para sopesar
nuestro accionar; la inteligencia interpersonal, que consiste en
relacionarse socialmente; la inteligencia visual y espacial, que
est ligada a la imaginacin y a la creacin mediante imgenes; la
inteligencia corporal, que consiste en la habilidad para deportes y

65

destreza fsica; y finalmente, la inteligencia musical, que es la

capacidad de expresar sentimientos a travs de la msica.
Muchas de estas inteligencias del ser humano son puestas a prueba
por psiclogos y dems profesionales al momento de, por ejemplo,
analizar a un postulante a un puesto de empleo. Para ello, no basta
slo con un vasto Curriculum de estudios y experiencias laborales,
sino tambin el desempeo del trabajo en equipo, el control de
emociones, la capacidad de hablar en pblico y expresar ideas, y la
capacidad para sortear problemas o conflictos. Mediante pruebas
encubiertas, como dibujos, canciones o lectura de textos pueden
evaluarse las actitudes y aptitudes de la persona en relacin a las
emociones, lo verbal, las acciones y las habilidades mentales.
Sin lugar a dudas, las nuevas perspectivas en lo que respecta a la
valoracin del intelecto son mucho ms abarcativas y completas al
evitar circunscribirse al plano lgico y matemtico; de hecho,
la inteligencia
emocional puede
considerarse
tanto
o
ms
importante, en la medida que se relaciona con nosotros, con
nuestros pares, y en definitiva, con nuestro bienestar. Con los
acuciantes problemas de estrs, relaciones familiares y de pareja,
trabajo en equipo y otras situaciones de la vida actual, la inteligencia
emocional se transform en una disciplina fomentada por psiclogos
y terapeutas, en cuanto permite identificar, manejar y controlar
emociones y actitudes que eviten el conflicto, y entonces permitan la
superacin de traumas y problemas personales, en relacin tambin
con el entorno familiar, laboral, o cualquier entorno social en general.

C). - DISEO
El diseo organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear
mecanismos de coordinacin que faciliten la implementacin de la
estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las personas y la
organizacin, con el fin de lograr productividad y competitividad.

66

El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de

una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con
estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolucin de la
organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad
mediante la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de
las cargas laborales. Grupo Consultora tiene el conocimiento, la
metodologa y las referencias, para el acompaamiento en la
construccin de estructuras y puestos de trabajo de acuerdo a las
necesidades del negocio.
CHIAVENATTO:
Es un proceso planificado de modificaciones culturales y
estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de
tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede
habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas
modificaciones con asistencia de un consultor.
Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a
cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura
de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las
nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos
que surgen constantemente.
HENRY MINTZBERG:
Es aquel proceso que logra coherencia entre sus componentes
y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los
otros.
D).- SELECCION
La primera definicin que da la Real Academia Espaola es la de accin y
efecto de elegir a una o varias personas o cosas entre otras, separndolas
de ellas y prefirindolas. En segundo orden, la de eleccin de los
animales destinados a la reproduccin, para conseguir mejoras en la raza.
Por extensin a este ltimo concepto, se aplica en otros rdenes, como el
deportivo, cuando se convocan a atletas de una misma actividad;

67

organizativo, en el caso del nombramiento de personas para un puesto

laboral; literario, cuando se realiza una antologa de cuentos, siempre
haciendo referencia a la primaca de quienes se consideran los mejores
ejemplares o representantes de la actividad o disciplina.

E).- IMPLANTACION
Cuando la persona lleva la decisin a la accin y da su informe sobre el
progreso de la informacin, ltima etapa en la toma de decisiones es la
implantacin. En esta etapa, los administradores pueden usar un sistema
de informacin que emita informes rutinarios sobre el progreso de la
solucin especfica.

6.- CALIDAD
La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las
especificaciones, a lo que al grado en que un producto cumple las
especificaciones del diseo, entre otras cosas, mayor su calidad o
tambin como comnmente es encontrar la satisfaccin en un
producto cumpliendo todas las expectativas que busca algn cliente,
siendo as controlado por reglas las cuales deben salir al mercado
para ser inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por
las organizaciones que hacen certificar algn producto.

Desde una perspectiva de valor

Calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas

condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el
cliente espera recibir y a un precio asequible. Tambin, la calidad se
refiere a minimizar las prdidas que un producto pueda causar a la
sociedad humana mostrando cierto inters por parte de la empresa a
mantener la satisfaccin del cliente.
Una visin actual del concepto de calidad indica que calidad es
entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se haba
imaginado que quera y que una vez que lo obtenga, se d cuenta
que era lo que siempre haba querido.

Definiciones Formales

Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del

mundo de la calidad son:
Definicin de la norma ISO 9000: Calidad: grado en el que un
conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.

68

Segn Luis Andrs Arnauda Sequera Define la norma ISO 9000

"Conjunto de normas y directrices de calidad que se deben llevar a
cabo en un proceso".
Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie.
Philip Crosby:Calidad es cumplimiento de requisitos.
Joseph Juran: Calidad es adecuacin al uso del cliente.
Armand V. Feigenbaum: Satisfaccin de las expectativas del
cliente.
Genichi Taguchi: Calidad es la prdida (monetaria) que el
producto o servicio ocasiona a la sociedad desde que es
expedido.
William Edwards Deming: Calidad es satisfaccin del cliente.
Walter A. Shewhart:La calidad como resultado de la interaccin de
dos dimensiones: dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere) y
dimensin objetiva (lo que se ofrece).
Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de
atributos del producto o servicio, sino con la obtencin regular y
permanente de los atributos del bien ofrecido que satisfaga a los
clientes para los que ha sido diseado.
7.- CONFIABILIDAD
En sociologa y psicologa social, la confianza es la creencia en que
una persona o grupo ser capaz y desear actuar de manera
adecuada en una determinada situacin y pensamientos. La
confianza se ver ms o menos reforzada en funcin de las acciones.
La confianza es la seguridad hacia una persona firme que alguien
tiene de otro individuo o de algo. Tengo la confianza necesaria para
derrotar al rival. Confianza se refiere, por otra parte, a la
familiaridad en el trato: No hace falta que te peines cada vez que
voy a tu casa, ya tenemos bastante confianza, Cmo te atreves a
hablarme de esa forma? Nunca te di semejante confianza. Para la
psicologa social y la sociologa, la confianza es una hiptesis que se
realiza sobre la conducta futura del prjimo. Se trata de una creencia
que estima que una persona ser capaz de actuar de una cierta
manera frente a una determina situacin: Voy a contarle todo a mi
padre, tengo confianza en que me entienda y me ayude. En este
sentido, la confianza puede reforzarse o debilitarse de acuerdo a las
acciones de la otra persona. En el ejemplo anterior, si el padre ayuda
a su hijo y, la confianza saldr fortalecida; de lo contrario, la
confianza se ver traicionada y, en el futuro lo ms probable es que

69

el hijo no acte de la misma forma. La confianza supone una

suspensin, al menos temporal, de la incertidumbre respecto a las
acciones de los dems. Cuando alguien confa en el otro, cree que
puede predecir sus acciones y comportamientos. La confianza, por lo
tanto, simplifica las relaciones sociales.
El trmino confiabilidad es usado generalmente para expresar un
cierto grado de seguridad de que un dispositivo o sistema opera
exitosamente en un ambiente especfico durante un cierto perodo.
La moderna concepcin cuantitativa de la confiabilidad tuvo sus
orgenes en la tecnologa militar y espacial. Sin embargo, el
incremento en la complejidad de los sistemas, la competitividad en el
mercado, y la creciente competencia por presupuesto y recurso han
originado la expansin de la disciplina a muchas otras reas. Cuando
la confiabilidad se define cuantitativamente puede ser especificada,
analizada, y se convierte en un parmetro del diseo de un sistema
que compite contra otros parmetros tales como costo y
funcionamiento.
De acuerdo a la mayora de las teoras que la abordan, se trata de
una suspensin temporal de la situacin bsica de incertidumbre
acerca de las acciones de los semejantes; gracias a ella, es posible
suponer un cierto grado de regularidad y predictibilidad en las
acciones sociales, simplificando el funcionamiento de la sociedad.
El trmino se aplica a estadsticas (valores de confianza o ndice de
confianza) y tambin a medicin y calibracin de mquinas
destinadas a medir una magnitud (grado de confianza de la
medicin).
El trmino aplicado a una organizacin o una empresa se refleja a
base de varios factores como la calidad con la que realiza sus
productos y por tanto de las evaluaciones de calidad, de cdigos
ticos y de su cultura o clima laboral, pero por encima de todo ello se
refleja mediante el ethos de la empresa (hbitos de su corazn), lo
que define su carcter y los rasgos que la distinguen de cualquier
otra.
8.- CAPACIDAD DE RESPUESTA
La capacidad de respuesta es la suma de la prontitud y la disposicin
que ponen los prestadores de servicio en satisfacer una demanda.
Por ejemplo, cuando un cliente le llame para solicitarle un servicio de

70

emergencia, porque se ha quedado varado en una calle y requiere

que acudan a reparar o remolcar el auto, evaluar cunto tiempo se
tarda en llegar y la manera en que lo hace.
Pero la capacidad de respuesta no se mide exclusivamente en
situaciones de urgencia, sino da a da en la atencin diaria. Desde
que el cliente ingresa a su negocio o llama por telfono, aun
inconscientemente evala si puede confiar o no en usted.
9.- SEGURIDAD
El
trmino seguridad posee mltiples usos. A grandes rasgos,
puede
afirmarse
que
este
concepto
que
proviene
del
latn securitas hace foco en la caracterstica de seguro, es decir,
realza la propiedad de algo donde no se registran peligros, daos
ni riesgos. Una cosa segura es algo firme, cierto e indubitable.
La seguridad, por lo tanto, puede considerarse como una certeza.
Existen muchos tipos de seguridad, tantos como actividades pueda
realizar el ser humano. En este artculo citaremos tan slo algunos
conceptos en los que se utiliza el trmino haciendo referencia a un
desarrollo seguro de una determinada actividad.
La
denominada seguridad
alimentaria hace
hincapi
en
la disponibilidad y el acceso a los productos alimenticios tanto
en cantidad como en calidad. Esta seguridad de tipo alimentaria slo
se cumple cuando todos los individuos disponen a todo momento de
alimentos inocuos y nutritivos para satisfacer sus requerimientos en
materia de nutricin.
La seguridad jurdica est valorada como un principio que se
enmarca en el campo del derecho y que se asocia a escala mundial
con la certeza de conocer lo que se prev como prohibido respecto
de uno en relacin al resto y de ellos para con un mismo individuo.
Dicho todo esto, slo resta agregar que en cualquier
mbito cuando se habla de seguridad se est haciendo
referencia a las condiciones en las que se desarrolla una
actividad: las prevenciones que se han tenido en cuenta en
caso de complicaciones, las acciones que se realizarn en

71

caso de desastre y fundamentalmente, de qu forma se

trabajar para brindar equilibrio y tranquilidad en dicho
entorno.
10.-

Empata

La empata es una destreza bsica de la comunicacin interpersonal,

ella permite un entendimiento slido entre dos personas, en
consecuencia, la empata es fundamental para comprender en
profundidad el mensaje del otro y as establecer un dialogo. Esta
habilidad de inferir los pensamientos y sentimientos de otros, genera
sentimientos de simpata, comprensin y ternura.
Uno de los elementos clave que forma la inteligencia emocional, es
la empata, la cual pertenece al dominio interpersonal. La empata es
el rasgo caracterstico de las relaciones interpersonales exitosas.
Pero, a qu nos referimos cuando hablamos de empata? La empata
no es otra cosa que la habilidad para estar conscientes de,
reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los dems". En
otras palabras, el ser empticos es el ser capaces de leer
emocionalmente a las personas.
Es sin duda una habilidad que, empleada con acierto, facilita el
desenvolvimiento y progreso de todo tipo de relacin entre dos o
ms personas. As como la autoconciencia emocional es un elemento
importantsimo en la potenciacin de las habilidades intrapersonales
de la inteligencia emocional, la empata viene a ser algo as como
nuestra conciencia social, pues a travs de ella se pueden apreciar
los sentimientos y necesidades de los dems, dando pie a la calidez
emocional, el compromiso, el afecto y la sensibilidad.
Mahatma Gandhi sostena lo siguiente las tres cuartas partes de las
miserias y malos entendidos en el mundo terminaran si las personas
se pusieran en los zapatos de sus adversarios y entendieran su punto
de vista; en coherencia con ello, l decidi no proceder con
violencia en su propsito por lograr la independencia de su pas, y
contra todo pronstico la resistencia pacfica que propuls fue el

72

arma decisiva en la consecucin de la ansiada liberacin de su

patria, la India.
Ciertamente no tenemos que ser como Gandhi para darnos cuenta
que existen sutiles armas que podemos usar en beneficio propio y
de los dems, que no son para destruir sino para hacer florecer
relaciones provechosas en aras de nuestro crecimiento como seres
humanos. Finalmente, no es exagerado sostener que las bases de la
moralidad (que siempre es la interior) deben hallarse en la empata,
en la cual a su vez (al ser llevada con integridad) est la raz del
altruismo.

11.- Tangible
Con origen en el trmino latino tangibilis, la palabra tangible se
utiliza para nombrar lo que puede ser tocado o probado de alguna
forma. En un sentido ms amplio, tambin hace referencia a aquello
que puede percibirse con precisin.
Por ejemplo: No me gustan los regalos simblicos: prefiero las cosas
tangibles, Necesito conseguir algn logro tangible para evitar que
me despidan, Nuestra gestin ha conseguido resultados tangibles
en todas las reas.
Lo tangible, en definitiva, es aquello a lo que se puede acceder
desde el tacto. ste es el sentido que posibilita que un organismo
perciba diversas caractersticas de un objeto, como su dureza o su
temperatura. El rgano ms importante en este sentido es la piel,
que dispone de mltiples receptores nerviosos que logran convertir
los estmulos externos en datos que pueden ser interpretados a
travs de la actividad cerebral.
Podra decirse que todas las cosas concretas (fsicas) son tangibles:
una pelota (baln), una cama, una computadora, un rbol, etctera.
Todas ellas estn hechas de materiales y pueden ser percibidas
mediante el tacto. Cuando un sujeto pasa su mano por el ptalo de
una flor, los receptores nerviosos de su piel captan la informacin de
su textura y la transmiten al cerebro.
Los conceptos abstractos como las emociones y los sentimientos,
en cambio, son intangibles. La felicidad, la tristeza y el amor no

73

pueden tocarse: estas palabras, de todas formas, pueden

manifestarse de forma tangible (un regalo especial a un ser querido
puede ser una manifestacin tangible de afecto). Otras cosas
intangibles son el viento, la luz y el humo.
Cabe destacar que para la economa, un bien tangible es aquel
producto o servicio que es comercializado entre los habitantes de
una misma nacin.

1.4.3.-OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

a).-Variables
Independiente: Toma de Decisiones Gerenciales
Dependiente: Calidad de Servicio en atencin al
cliente
b).- Operacionalizacin de variables
Tabla 5. Variables-Indicadores-Sub-indicadores

Variables

Indicadores

1.1.
Toma de
Decisione
s
1.2.
Gerencial
es
1.3.
1.4.

Sub-indicadores

Inteligencia

Diseo
Seleccin
Implantacin.

74

Pensar
Entender
Asimilar
Elaborar informacin
Utilizarla para resolver
problemas.
Identificar
Propuestas de solucin
Estrategias
Elegir la Alternativas de
solucin.
Decisin a la accin.
Conclusin.

2.5.

Confiabilidad

1.2. Capacidad de
Respuesta/Sensibilida
d
Calidad
de
Servicio

2.3.

Seguridad

2.4.

Empata

Cumplir lo ofrecido.
tica.

Capacidad de
respuesta.

Competencia
Cortesa
Credibilidad
Seguridad
Accesibilidad
Comunicacin
Comprensin del
Usuario
Conjunto de
Elementos
tangibles.

2.5.

Tangibles

1.5.-HIPOTESIS
1.5.1.-HIPOTESIS GENERAL
La toma de Decisiones Gerenciales influye en la Calidad de
Servicio al Cliente que brinda la Empresa de Transportes Flores
Hnos. SRL-Filial Chimbote.

1.6.-OBJETIVOS
Describir como los Factores de la toma de Decisiones Gerenciales
influye en la Calidad de Servicio al Cliente que brinda la Empresa
de Transportes Flores Hnos. SRL-Filial Chimbote.
1.6.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS

75

 Describir como los factores de la toma de Decisiones

Gerenciales influyen la confiabilidad de la Calidad de Servicio
al Cliente que brinda la Empresa de Transportes Flores Hnos.
SRL-Lima.
Describir como los factores de la toma de Decisiones Gerencia
influye en la capacidad de respuesta de la Calidad de Servicio
al Cliente que brinda la Empresa de Transportes Flores Hnos.
SRL-Lima.
Describir como los factores de la toma de Decisiones Gerencia
influye en la Seguridad de la Calidad de Servicio al Cliente que
brinda la Empresa de Transportes Flores Hnos. SRL-Lima.
Describir como los factores de la toma de Decisiones
Gerencia influye en la empata y Tangibilidad de la Calidad de
Servicio al Cliente que brinda la Empresa de Transportes
Flores Hnos. SRL-Lima.

CAPITULO II. MATERIAL Y METODOS

2.1.- El tipo de investigacin.
2.1.1.- Tipo de Estudio
El estudio corresponde al tipo de investigacin Aplicada No Experimental
Transversal.

2.1.2.- Nivel
El nivel de investigacin es descriptivo, se va a observar e investigar
situaciones, eventos y hechos ya existentes que corresponden a la
variable para demostrar cmo se relaciona o influye en la variable
Calidad de Servicio al Cliente.

76

2.1.3.- Diseo
De la investigacin no experimental, se ha seleccionado el diseo
correlacionar.
M=

X1

X2

Dnde:
M

Muestra de la investigacin

X1

(Variable Independiente)

X2

(Variable Dependiente)

2.2.- POBLACION Y MUESTRA

2.2.1.- Poblacin
REA

NMERO DE

CONDICION

PARTICIPANTES
Administracin

10

Administrador

Atencin
Total

200
210

Pblico Usuario

Los trabajadores antes mencionados, son personas de experiencia emprica

sobre todo en el rea Administrativa la encuesta determinar la capacidad de
tomar una decisin gerencial, tambin se contar con la participacin de los
clientes que determinarn su satisfaccin con la calidad de Servicio.

77

2.3.- INSTRUMENTOS Y FUENTES DE INFORMACION

2.3.1.- INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION
En el siguiente cuadro se muestra las tcnicas e instrumentos
que sern utilizados para la recoleccin de los datos necesarios
para la investigacin.

N
1

Tcnicas

Instrumentos

Entrevista directa.

Encuesta.

Tcnicas

Entrevista directa.
Esta se realizar a los Administradores de la Empresa, quienes
respondern a un cuestionario no estructurado, nos adecuaremos al tiempo
que dispongan los administradores y la encuesta al pblico usuario se
llevar a cabo los 24,de Enero hasta el 5 de Febrero del 2014, se realizara
en los Terminales de Chimbote, Trujillo, Chiclayo, Piura, Sullana y Tumbes.

2.4.- PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACION

El anlisis de los datos se realizar mediante las siguientes tcnicas:

78

Tcnica de anlisis.
Uso de Microsoft Word y Excel.

CAPTULO III. RESULTADOS Y ANALISIS

Objetivo N 01: Describir
como los factores de la toma de
Decisiones Gerenciales influyen la confiabilidad de la Calidad de
Servicio al Cliente que brinda la Empresa de Transportes Flores Hnos.
SRL. Lima.
Resultados a nivel del personal administrativo
1.- Diga Usted, la empresa comprende la importancia del manejo de
informacin de la competencia sobre calidad de servicio de
atencin al cliente en el rea de venta de pasajes, recepcin y
entrega de encomiendas, atencin a bordo para saber si se est
cumpliendo con lo ofrecido?
Cuadro N 01

SI

PARTICIPANT
ES
6

PORCENTA
JE
60%

NO

40%

TOTA
10
100%
L
Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 01

79

En el cuadro y la grfica N 01, notamos que en un 60% la

empresa comprende la importancia del manejo de informacin de
la competencia sobre calidad de servicio de atencin al cliente en
el rea de venta de pasajes, recepcin y entrega de
encomiendas, atencin a bordo para saber si se est cumpliendo
con lo ofrecido y en un 40% es lo contrario.
2.- Diga Usted, la empresa acta con tica al momento de
comprometerse con los servicios de calidad que est ofreciendo?
Cuadro N 02

SI
NO
TOTAL

PARTICIPANT
ES
2
8
10

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 02

80

PORCENTA
JE
20%
80%
100%

En el cuadro y la grfica N 2, observamos que en un 20% la

empresa acta con tica al momento de comprometerse con los
servicios de calidad que est ofreciendo y un 80% es lo contrario.
3.- Diga usted, la empresa comprende sobre la necesidad de un
compromiso gerencial
para la calidad en el servicio,
entrenamiento, delegacin de poder y recompensa, para cumplir
lo ofrecido ante los clientes, segn los objetivos de la empresa?
Cuadro N 3
PARTICIPAN
TES
SI
5
NO
5
TOTAL
10
Elaboracin propia
Fuente. Encuesta

81

PORCENT
AJE
50%
50%
100%

Grfico N 3

En el cuadro y grfica 3, notamos que el 50% de la empresa

comprende sobre la necesidad de un compromiso gerencial para
la calidad de servicio, entrenamiento, delegacin de poder y
recompensa, el otro 50% es todo lo contrario.
4.- Diga usted, la empresa comprende sobre la necesidad
gerencial para la calidad en el servicio, compromiso afectivo en la
organizacin y satisfaccin en el trabajo, para cumplir lo
ofrecido segn los objetivos de la empresa?

Cuadro N 4

SI
NO
TOTAL

PARTICIPAN
TES
3
7
10

82

PORCENT
AJE
30%
70%
100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfico N 4

En el cuadro y grfico N 4, observamos que solo el30% de la

empresa comprende sobre la necesidad gerencial para la
calidad en el servicio, compromiso afectivo en la organizacin y
satisfaccin en el trabajo y un 70%es adverso.
5.- Diga usted, si hay identificacin por la empresa como
compromiso afectivo en la organizacin, satisfaccin en el
trabajo y desempeo en la recuperacin del servicio, para
cumplir lo ofrecido ante los clientes segn los objetivos de la
empresa?
Cuadro N 5

SI
NO

PARTICIPAN
TES
4
6

83

PORCENT
AJE
40%
60%

TOTAL
10
Elaboracin propia
Fuente. Encuesta

100%

Grfico N 5

En cuadro y grfica N 5, se observa que un 40% de la

empresa si se identifica con la organizacin, satisfaccin en el
trabajo y desempeo en la recuperacin del servicio pero hay
un 60% tiene una posicin negativa con respecto a la empresa.
6.- Diga usted, si hay entendimiento de compromiso de la alta
gerencia con la filosofa de la calidad, para cumplir lo ofrecido
ante los clientes segn los objetivos de la Empresa?
Cuadro N 6

SI
NO
TOTAL

PARTICIPAN
TES
3
7
10

84

PORCENT
AJE
30%
70%
100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta

Grfico N 6

En el cuadro y grfica N 6, que solo el 30% de la alta gerencia

entiende el compromiso con la filosofa de la calidad y un 70%
indica todo lo contrario.
7.- Diga usted, su empresa ha pensado alguna vez hacer una
encuesta que permita saber la posicin en el mercado o el lugar
que ocupa frente a las dems empresas que ofrecen el mismo
servicio?
Cuadro N 7

SI

PARTICIPANT
ES
8

85

PORCENTAJ
E
80%

NO

20%

TOTAL

10

100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 7

CONFIABILIDAD
SI

NO

20%

80%

En el cuadro y grfico 7, el 80% de la empresa ha pensado

en la necesidad de hacer una encuesta que permita saber la
posicin en el mercado frente a la competencia sobre la
calidad de servicio que se brinda al cliente y 20% dice que
no es necesario.
Resultados a nivel del pblico cliente

86

8.- Diga usted, la empresa le brinda propuestas de solucin al

presentarse un problema de extravo o robo de su equipaje,
demostrndole sinceridad e inters en reparar el dao?
Cuadro N 8

SI
NO
TOTAL

PARTICIPANTES
160
40
200

PORCENTAJE
80%
20%
100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 8

En el cuadro y grafico N 8, un 80% de los problemas de

extravi o robo de su equipaje llegan a ser resueltos mediante
propuestas de solucin mediante una conciliacin extrajudicial
y un 20% es lo contrario.
9.- Diga usted, Como califica la actitud de la empresa, cuando no
cumplieron lo que le prometieron, se atienden a tiempo las
quejas o reclamos?

87

Cuadro N 9
PARTICIPANTES
MALO
28
REGULAR
52
BUENO
46
MUY BUENO
60
EXCELENTE
14
TOTAL
200
Elaboracin propia
Fuente. Encuesta

PORCENTAJE
14%
26%
23%
30%
7%
100%

Grfica N 9

CONFIABILIDAD
MALO

REGULAR

MUY BUENO

EXCELENTE
7%

30%

BUENO

14%
26%

23%

En el cuadro y grafico N 9, se observa que un 53% la empresa

atiende a tiempo las quejas o reclamos y un 7% la empresa
supero las expectativas de atencin de quejas y reclamos,
mientras que un 40% la empresa ha demostrado tener una
actitud mala y regular en la atencin de quejas y reclamos.

88

10.-

Diga usted, como califica la actitud de la empresa ante lo

ofrecido en el rea de servicio a bordo-atencin?
Cuadro N 10
PARTICIPANTES

PORCENTAJE

MALO

18

9,00%

REGULAR

42

21,00%

BUENO

66

33%

MUY BUENO

58

29%

EXCELENTE

16

8%

200

100,00%

TOTAL

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 10

CONFIABILIDAD
MALO

REGULAR

MUY BUENO

EXCELENTE
8%

BUENO

9%
21%

29%
33%

En el cuadro y grafico N 10, se constata que un 62%la empresa

tiene una actitud positiva de cumplir con lo ofrecido en el rea de
servicio a bordo-atencin, un 8%la empresa ha impresionado con
su actitud en rea de servicio a bordo-atencin y un 30% la

89

empresa ha tenido una actitud mala y regular en el servicio

abordo-atencin.
11.- Diga usted, como califica la actitud de la empresa ante lo
ofrecido en el rea de servicio a bordo-cena?
Cuadro N 11
PARTICIPANTES
MALO

PORCENTAJE

4,00%

REGULAR

24

12,00%

BUENO

54

27%

MUY BUENO

90

45%

EXCELENTE

24

12%

200

100,00%

TOTAL

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 11

CONFIABILIDAD
MALO

REGULAR

MUY BUENO

EXCELENTE

BUENO

12% 4% 12%
27%

45%

En el cuadro y grafica N 11 observamos que en un 27%, 45%

y 7% el comportamiento latitudinal de los empleados de la
empresa ante los servicio que se brinda a bordo como es la

90

cena a los pasajeros es bueno, muy bueno, y excelente

mientras que un 4% y 12% que el servicio de cena es muy
malo y malo.
12.- Diga usted, como califica la actitud de la empresa ante lo
ofrecido en el rea de servicio a bordo-desayuno?
Cuadro N 12
PARTICIPANTES

PORCENTAJE

MALO

32

16,00%

REGULAR

62

31,00%

BUENO

48

24%

MUY BUENO

52

26%

EXCELENTE

3%

200

100,00%

TOTAL

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 12

CONFIABILIDAD
MALO

REGULAR

MUY BUENO

EXCELENTE

26%

3%

BUENO

16%
31%

24%

91

En el cuadro y grafico N 12, se observa un 50%de los empleados

tiene un comportamiento positivo frente al servicio a bordodesayuno logrando satisfacer a los clientes y un 3% de los
empleados logro superar las expectativas del cliente, mientras
que un 31% y 16% el servicio a bordo-desayuno fue deficiente y
muy deficiente.
13.- Diga usted, la empresa demuestra identificarse a travs de
sus empleados del rea

de atencin de venta de pasajes

mantener el mismo trato con todos los clientes no importando

el estado econmico del mismo?
Cuadro N 13

SI

PARTICIPANTE
S
140

PORCENTAJ
E
70%

NO

60

30%

TOTAL

200

100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfico N 13

92

CONFIABILIDAD
SI

NO

30%

70%

En el cuadro y grafica N 13, se verifica que un 70%de los

empleados se identifica con la empresa manteniendo el mismo
trato con tos los clientes no importando el estado econmico y un
30% de los empleados tiene una actitud adversa.
14.- Diga usted, como califica la actitud de la empresa ante lo
ofrecido en el rea de limpieza de buses?
Cuadro N 14

MALO
REGULAR
BUENO
MUY BUENO
EXCELENTE
TOTAL

PARTICIPANTES
28
52
64
26
30
200

93

PORCENTAJE
14,00%
26,00%
32%
13%
15%
100,00%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 14

CONFIABILIDAD
MALO

REGULAR

MUY BUENO

EXCELENTE

15%

14%

BUENO

13%
26%
32%

En el cuadro y grafica N 14, se observa que un 60% la

empresa tiene una actitud de brindar una buena presentacin
de limpieza de buses y 40% es lo contrario.
Objetivo especfico N 02. Describir como los factores de la toma
de Decisiones Gerencia influye en la capacidad de respuesta de la
Calidad de Servicio al Cliente que brinda la Empresa de Transportes
Flores Hnos. SRL-Lima.
Resultados a nivel del personal administrativo
15.- Diga usted, la empresa ofrece propuestas de solucin ante
problemas mecnicos de buses que puedan surgir durante la

94

ruta, que permitan tener capacidad de respuesta ante el

usuario?
Cuadro N 15
PARTICIPANTES

PORCENTAJE

SI

80%

NO

20%

TOTAL

10

100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 15

En el cuadro y grafico 15, El 80% de la empresa ofrece

propuestas de solucin ante problemas mecnicos de buses
que puedan surgir durante la ruta y un 20% representa la
poca capacidad de respuesta, por la demora en solucionar
los problemas.
16.- Diga usted, la empresa brinda alternativas de solucin ante
el extravo o robo de equipaje, cuando se debe de demostrar
capacidad de respuesta al cliente, evitando quejas a indecopi
o procesos judiciales?
Cuadro N 16

95

SI

PARTICIPANTE
S
7

PORCENTAJ
E
70%

NO

30%

TOTAL

10

100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 16

En el cuadro y grfico N 16, e l 70% de la empresa brinda

alternativas de solucin ante el extravi
o robo de equipaje
demostrando capacidad de respuesta llegando a conciliacin y
un 30%todo lo contrario.
17.- Diga Usted, los colaboradores de su empresa se identifican
con los usuario cuando se trata de ofrecer sus servicios a
clientes con escasos recursos, demostrando sensibilidad?

96

Cuadro N 17

SI

PARTICIPANT
ES
9

PORCENTAJ
E
90%

NO

10%

TOTAL

10

100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 17

En el cuadro y grfico N 17, el 90% de los colaboradores de la

empresa se identifica con el pblico usuario cuando se trata de
ofrecer sus servicios a clientes con escasos recursos y un solo
10% es lo contrario.

97

18.- Diga Usted, la empresa se identifica con el usuario cuando se

trata de ofrecer sus servicios de transporte al alcance de todos
los bolsillos, existiendo una capacidad de respuesta rpida
evitando que el cliente se vaya a la competencia?
Cuadro N 18
PARTICIPANTES

PORCENTAJE

SI

90%

NO

10%

TOTAL

10

100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 18

En el cuadro y grfico N 18, El 90% de la empresa se identifica

con el usuario cuando se trata de ofrecer diferentes tipos de
servicio de acuerdo a su capacidad de pago y un 10% indica

98

todo lo contrario, que cuando hay demanda se duplican los

precios.
Resultados a nivel de clientes

19.- Diga usted, la empresa demuestra una actitud de

sensibilidad por resolver los errores con prontitud?
Cuadro N 19
PARTICIPANTES
SI
120
NO
80
TOTAL
200
Elaboracin propia
Fuente. Encuesta

PORCENTAJE
60%
40%
100%

Grfica N 19

CAPACIDAD DE RESPUESTA

40%

SI

NO
60%

99

En el cuadro y grafica N 19 se observa que un 60% la

empresa demuestra una actitud de sensibilidad para resolver
los errores con prontitud y un 40% lo contrario.
20.- Diga Usted, la empresa se identifica con usted cuando se trata
de ofrecer sus servicios de transporte al alcance de todos los
bolsillos, existiendo una capacidad de respuesta rpida
evitando que el cliente se vaya a la competencia?
Cuadro N 20
PARTICIPANTES
SI
160
NO
40
TOTAL
200
Elaboracin propia
Fuente. Encuesta

PORCENTAJE
80%
20%
100%

Grfica N 20

CAPACIDAD DE RESPUESTA
20%
SI

NO
80%

100

En el cuadro y grafico N 20, se constata que un 80% la

empresa tiene capacidad de respuesta, ofreciendo diferentes
tipos de servicios permitiendo al cliente elegir la mejor
alternativa sin afectar su economa y un 20% es lo contrario.
21.- Diga usted, si los empleados del rea de venta de pasajes
demuestran una actitud positiva respondiendo oportunamente
las preguntas a los clientes por ms que sean ilgicas?
Cuadro N 21
PARTICIPANTES
SI
120
NO
80
TOTAL
200
Elaboracin propia
Fuente. Encuesta

PORCENTAJE
60%
40%
100%

Grfica N 21

CAPACIDAD DE RESPUESTA

40%

SI

NO
60%

101

Un el cuadro y grafica N 21 se observa que un 60% de los

empleados del rea de venta de pasajes

demuestran una

actitud positiva respondiendo oportunamente las consultas a

los clientes por ms que sean ilgicas y 40% de los empleados
acta en forma contraria.
22.

Diga usted, si los empleados del rea de recepcin y

entrega de encomiendas demuestran una actitud positiva

respondiendo oportunamente las preguntas a los clientes
por ms que sean ilgicas?
Cuadro N 22
PARTICIPANTES
SI
120
NO
80
TOTAL
200
Elaboracin propia
Fuente. Encuesta

PORCENTAJE
60%
40%
100%

Grfica N 22

102

CAPACIDAD DE RESPUESTA

40%

SI

NO
60%

En el cuadro y grafico N 22, se verifica que Un 60% los

empleados del rea de recepcin y entrega de encomiendas
demuestran una actitud positiva respondiendo oportunamente
las consultas a los clientes por ms que sean ilgicas y 40%
demuestran una actitud contraria.
23.

Diga usted, si los empleados del rea de atencin a

bordo demuestran una actitud positiva

respondiendo

oportunamente las preguntas a los clientes por ms que sean

ilgicas?
Cuadro N 23
PARTICIPANTES
SI
80
NO
120
TOTAL
200
Elaboracin propia

103

PORCENTAJE
40%
60%
100%

Fuente. Encuesta
Grfica N 23

CAPACIDAD DE RESPUESTA

40%
NO

SI
60%

En el cuadro y grafica N 23, se observa Un 40% de los

empleados de rea de atencin a bordo demuestran una
actitud positiva respondiendo oportunamente las consultas a
los clientes por ms que sean ilgicas y 60% de los empleados
opta por una actitud contraria.
OBJETIVO ESPECIFICO N 03.- Describir como la toma de
Decisiones Gerencia influye la seguridad en la Calidad de
Servicio al Cliente que brinda la Empresa de Transportes Flores
Hnos. SRL-Filial Chimbote.
Resultados a nivel del Personal Administrativo
24.- Diga usted, su empresa comprende claramente sobre la
necesidad del talento humano de recibir capacitacin mensual
sobre servicio de calidad, calidad de servicio, atencin al cliente,
para ser competitivos en el mercado?

104

Cuadro N 24
PARTICIPANTES

PORCENTAJE

SI

40%

NO

60%

TOTAL

10

100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 24

En el cuadro y Grafica N 24, solo el 40% de la empresa

comprende claramente sobre la necesidad de capacitar al talento
humano sobre calidad de servicio, servicio de calidad y atencin
al cliente y un 60%claramente lo contrario.
25.- Diga usted, la empresa acta con responsabilidad en cuanto a
seguridad de embarque de pasajeros como solicitar DNI,
revisin con detector de metales, filmacin a los pasajeros que
viajan, avisos de elementos prohibidos (inflamables-explosivosbidones de gas)?
Cuadro N 25

105

SI

PARTICIPANTE
S
7

PORCENTAJ
E
70%

NO

30%

TOTAL

10

100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 25

En el cuadro y grfico N 25, se observa que El 70% de la

empresa acta con responsabilidad en cuanto a seguridad de
embarque de pasajeros y verificacin de sus equipajes con
detector de metales, filman a los pasajeros y un 30% indica todo
lo contrario.
26.- Diga usted, la empresa acta con responsabilidad en cuanto a
Seguridad de Defensa Civil, como sealizaciones de
evacuacin, accesos evacuacin, planos visibles de evacuacin,
zonas seguras en caso de sismo?

106

Cuadro N 26

SI

PARTICIPANTE
S
9

PORCENTAJ
E
90%

NO

10%

TOTAL

10

100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 26

En el cuadro y grfico N 26, se constata que el 90% de la

empresa acta con responsabilidad en cuanto seguridad de
Defensa civil y cumplir las normas estipuladas por INDECI y un
10% es todo lo contrario.

107

27.-

Diga usted, la empresa acta con responsabilidad tica en

cuanto a tener un compromiso gerencial para la calidad de
servicio, entrenamiento, delegacin de poder y recompensa?
Cuadro N 27
PARTICIPANTES

PORCENTAJE

SI

30%

NO

70%

TOTAL

10

100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfico N 27

En el cuadro y grfico N 27, se verifica que solo 30% de la

empresa acta con responsabilidad tica en cuanto a tener un
compromiso
gerencial
para
la
calidad
de
servicio,

108

entrenamiento, delegacin de poder y recompensa. Un 70%

muestra un resultado muy preocupante.
28.- Diga usted, la empresa acta con responsabilidad tica en
cuanto a tener un compromiso gerencial para la calidad en el
servicio, compromiso afectivo en la organizacin y satisfaccin
en el trabajo?
Cuadro N 28

SI

PARTICIPANTE
S
3

PORCENTAJ
E
30%

NO

70%

TOTAL

10

100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 28

109

En el cuadro y grafica N 28, se observa qu solo un 30% de la

empresa acta con responsabilidad tica en cuanto a tener un
compromiso gerencial para localidad en el servicio, compromiso
afectivo en la organizacin y satisfaccin en el trabajo y un 70%
un resultado adverso que puede ocasionar la desaparicin de la
empresa.
Resultados a nivel del pblico usuario

29.- Diga usted, como califica el accionar de la empresa en cuanto

a seguridad de embarque de pasajeros como solicitar DNI,
revisin con detector de metales, filmacin a los pasajeros que
viajan, avisos de elementos prohibidos (inflamables-explosivosbidones de gas)?
Cuadro N 29
PARTICIPANTES

PORCENTAJE

MALO
REGULAR

2
20

1.00%
10.00%

BUENO
MUY BUENO

44
114

22%
57%

EXCELENTE
TOTAL

20
200

10%
100.00%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 29

110

SEGURIDAD
MALO

REGULAR

MUY BUENO

EXCELENTE
1%

10%

BUENO

10%
22%

57%

En el cuadro y grafica N 29, se observa que un 22%, 57% y

10% la empresa cumple con las normas de seguridad de
embarque y 1% y 11% la empresa descuida esta parte
importante.
30.- Diga usted, como califica el accionar de la empresa en cuanto
a Seguridad de Defensa Civil, como sealizaciones de
evacuacin, accesos evacuacin, planos visibles de evacuacin,
zonas seguras en caso de sismo?
Cuadro N 30
MALO
REGULAR
BUENO
MUY BUENO
EXCELENTE
TOTAL

PARTICIPANTES
4
18
40
118
20
200

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfico N 30

111

PORCENTAJE
2.00%
9.00%
20%
59%
10%
100.00%

SEGURIDAD
MALO

REGULAR

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

10% 2% 9%
20%
59%

En el cuadro y grfico N 30, se confirma que un 20%, 59% y

10%
la empresa
cumple con las normas de seguridad
establecidas por INDECI siendo bueno, muy bueno y excelente la
apreciacin del cliente, mientras que un 2% y 9% es lo
contrario.
31.- Diga usted, como califica la actitud de la empresa en cuanto
al comportamiento de los empleados del rea de atencin a
bordo de transmitirles confianza tanto a la hora de partida del
bus hasta el final del viaje?
Cuadro N 31
PARTICIPANTES
MALO

PORCENTAJE

4.00%

REGULAR

46

23.00%

BUENO

80

40%

MUY BUENO

56

28%

EXCELENTE

10

5%

200

100.00%

TOTAL

Elaboracin propia

112

Fuente. Encuesta
Grfico N 31

SEGURIDAD
MALO

REGULAR

MUY BUENO

EXCELENTE
5% 4%

28%

BUENO

23%

40%

En el cuadro y en el grfico N 31, se observa que un 40%, 28%

y 5% que los empleados de la empresa del rea de atencin a
bordo demuestran transmitir confianza tanto a la hora de partir
hasta el final de viaje, tal conducta de buena, muy buena y
excelente un 4% y 23% de los empleados de la empresa
tienen una conducta muy deficiente y deficiente.
32.- Diga usted, como califica la actitud de la empresa en cuanto a
seguridad de transporte de pasajeros, si son puntuales, llegan
a la hora planificada a su destino, si los choferes respetan la
velocidad permitida?
Cuadro N 32
PARTICIPANTES

PORCENTAJE

MALO

10

5.00%

REGULAR

36

18.00%

BUENO

80

40%

MUY BUENO

60

30%

EXCELENTE

14

7%

200

100.00%

TOTAL

113

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfico N 32

SEGURIDAD
MALO

REGULAR

MUY BUENO

EXCELENTE
7% 5%

BUENO

18%

30%
40%

En el cuadro y grafica N 32 se observa que un 40%, 30% y 7%

la empresa cumple con la puntualidad, llegan a su destino a la
hora planificada, los choferes respetan la velocidad permitida
demostrando una actitud buena, muy buena y excelente,
mientras que
un 5% y 18% demuestra una actitud de
insatisfaccin.
33.- Diga usted, como califica la actitud de la empresa en cuanto a
seguridad de atencin del rea de venta de pasajes, son
siempre amables que le daran ganas de volver y ser cliente
frecuente?
Cuadro N 33
MALO
REGULAR
BUENO

PARTICIPANTES
12
48
74

114

PORCENTAJE
6%
24%
37%

MUY BUENO
EXCELENTE
TOTAL

58
8
200

29%
4%
100.00%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 33

SEGURIDAD
MALO

REGULAR

MUY BUENO

EXCELENTE

BUENO

4% 6%
24%

29%

37%

En el cuadro y grafica N 33, se confirma que un 37%, 29% y 4%

los empleados de la empresa en el rea de venta de pasajes
demuestran una actitud buena, muy buena y excelente en
cuanto a amabilidad invitando al cliente a volver otra vez ,
mientras que un 6% y 24% demuestran una actitud contraria
OBJETIVO ESPECIFICO N 04.- Describir como la toma de
Decisiones Gerencia influye en la empata y Tangibilidad la
Calidad de Servicio al Cliente que brinda la Empresa de Transportes
Flores Hnos.
Resultados a nivel del personal administrativo

115

34.- Diga Usted, la empresa se identifica con los ms necesitados

cuando se trata de compresibilidad ante los usuarios que por
problemas de salud solicitan descuento o apoyo solidario en
pasajes?
Cuadro N 34

SI

PARTICIPANTE
S
9

PORCENTAJ
E
90%

NO

10%

TOTAL

10

100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 34

En el cuadro y grafica N 34, se constata que el 90% de la

empresa si se identifica con los ms necesitados existiendo
comprensibilidad con aquellos usuarios que por problemas de
salud solicitan descuento y un solo 10% es lo contrario.
35.- Diga usted, la empresa incluye en su plan estratgico la
imagen del rea de atencin en general una presentacin
pulcra y agradable?

116

Cuadro N 35
PARTICIPANTES

PORCENTAJE

SI

60%

NO

40%

TOTAL

10

100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 35

En el cuadro y grfico N 35, se observa que un 60% la

empresa incluye en su plan estratgico la imagen del rea de
atencin en general una presentacin pulcra y agradable y un
40% es lo contrario.

117

36.- Diga usted, la empresa incluye en su plan estratgico la

imagen de los buses en general una presentacin pulcra y
agradable?
Cuadro N 36

SI

PARTICIPANTE
S
6

PORCENTAJ
E
60%

NO

40%

TOTAL

10

100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 36

En el cuadro y grfico N 36, se verifica que un 60% de la

empresa incluye en su plan estratgico la imagen de los buses en

118

general una presentacin pulcra y agradable y un 40%

representa un descuido de su imagen.
37.- Diga usted, la empresa incluye en su plan estratgico al
cliente como el principal protagonista de que exista la
organizacin?
Cuadro N 37

SI

PARTICIPANTE
S
6

PORCENTAJ
E
60%

NO

40%

TOTAL

10

100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 37

119

En el cuadro y grfico N 37, se observa que un 60% de la

empresa incluye en su plan estratgico al cliente como el
principal protagonista y 60% representa un descuido al cliente.
.
38.- Diga usted, la empresa incluye en su plan estratgico la
imagen de las instalaciones, una presentacin pulcra y
agradable?
Cuadro N 38

SI

PARTICIPANTE
S
7

PORCENTAJ
E
70%

NO

30%

TOTAL

10

100%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 38

120

En el cuadro y grfico N 38, se observa en un 70% la empresa

incluye en su plan estratgico la imagen de las instalaciones un
presentacin pulcra y agradable y 30% lo contrario.

Resultados a nivel del personal clientes

39.- Diga usted, como califica la estrategia de imagen, si la
apariencia de las instalaciones fsicas es pulcra y agradable?
Cuadro N 39
MALO
REGULAR
BUENO
MUY BUENO
EXCELENTE
TOTAL

PARTICIPANTES
4
18
46
118
14
200

PORCENTAJE
2.00%
9.00%
23%
59%
7%
100.00%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 39

EMPATIA Y TANGIBILIDAD
MALO

REGULAR

MUY BUENO

EXCELENTE
7% 2%

59%

121

9%

BUENO

23%

En el cuadro y grafica N 39 se confirma que un 23%, 59% y

un 7% la empresa cumple con dar una imagen pulcra y
agradable demostrando una actitud de buena, muy buena y
excelente mientras que un 2% y 18% es lo contrario.
Satisfechos.
40.- Diga usted, como califica la estrategia de imagen, si la
apariencia del personal del rea atencin de venta de pasajes
generan un ambiente de familiaridad, cordialidad, simpata
y disposicin en todo momento en la atencin del cliente?
Cuadro N 40
MALO
REGULAR
BUENO
MUY BUENO
EXCELENTE
TOTAL

PARTICIPANTES
6
26
52
98
18
200

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 40

122

PORCENTAJE
3%
13%
26%
49%
9%
100.00%

EMPATIA Y TANGIBILIDAD
MALO

REGULAR

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE
9% 3% 13%
26%

49%

En el cuadro y grfico N 40, se observa que un 26%, 49% y

9% que los empleados del rea de atencin de venta de
pasajes generan un ambiente de familiaridad, cordialidad,
simpata y disposicin en todo momento demostrando una
actitud buena, muy buena y excelente, mientras que hay 3% y
13% de empleados que dan una imagen contraria.
41.- Diga usted, como califica la estrategia de imagen, si la
apariencia del personal del rea de recepcin y entrega de
encomiendas, generan un ambiente de familiaridad,
cordialidad, simpata y disposicin en todo momento en la
atencin al cliente?
Cuadro N 41
PARTICIPANTES

PORCENTAJE

MALO

18

9.00%

REGULAR

48

24.00%

BUENO

66

33%

MUY
BUENO
EXCELENTE

48

24%

20

10%

123

TOTAL

200

100.00%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfico N 41

EMPATIA Y TANGIBILIDAD
MALO

REGULAR

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE
10% 9%
24%

24%
33%

En el cuadro y grafica N 41 se confirma que un l 33%, 24% y

10% que los empleados del rea de atencin de recepcin y
entrega de encomiendas generan un ambiente de familiaridad,
cordialidad, simpata y disposicin en todo momento
demostrando una actitud buena, muy buena y excelente,
mientras que hay 9% y 24% de empleados que dan una
imagen contraria.
42.- Diga usted, como califica la estrategia de imagen, del rea de
atencin en general si la apariencia es pulcra y agradable?
Cuadro N 42
MALO
REGULAR
BUENO
MUY BUENO

PARTICIPANTES
16
38
62
64

124

PORCENTAJE
8.00%
19.00%
31%
32%

EXCELENTE
TOTAL

20
200

10%
100.00%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 42

EMPATIA Y TANGIBILIDAD
MALO

REGULAR

MUY BUENO

EXCELENTE

10%

BUENO

8%
19%

32%
31%

En el cuadro y grafica N 42, se observa que un 31%, 32% y

10% la empresa tiene una estrategia de imagen, del rea de
atencin en general de buena, muy buena y excelente,
mientras que un 8% y 19% los empleados demuestra una
apariencia muy deficiente y deficiente.
43.- Diga usted, como califica la estrategia de imagen del rea de
atencin en general, si mantienen un trato respetuoso, cortes
y paciente an y cuando se le plantean preguntas ilgicas?
Cuadro N 43
MALO

PARTICIPANTES
14

125

PORCENTAJE
7.00%

REGULAR
BUENO
MUY
BUENO
EXCELENTE
TOTAL

64
42
60

32.00%
21%
30%

20
200

10%
100.00%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 43

EMPATIA Y TANGIBILIDAD
MALO

REGULAR

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

10% 7%
32%

30%
21%

En el cuadro y grafica N 43, se observa que un 21%, 30% y

10% la empresa tiene una estrategia de imagen, del rea de
atencin en general mantienen un trato respetuoso, cortes y
paciente demostrando una actitud de buena, muy buena y
excelente, mientras que un 7% y 32%
los empleados
demuestra un trato muy deficiente y deficiente.
44.- Diga usted, como califica la estrategia de imagen, si la
apariencia de los buses es pulcra y agradable?
Cuadro N 44
PARTICIPANTES

126

PORCENTAJE

MALO
REGULAR
BUENO
MUY BUENO
EXCELENTE
TOTAL

24
64
36
62
14
200

12.00%
32.00%
18%
31%
7%
100.00%

Elaboracin propia
Fuente. Encuesta
Grfica N 44

EMPATIA Y TANGIBILIDAD
MALO

REGULAR

MUY BUENO

EXCELENTE
7%

31%

BUENO

12%
32%

18%

En el cuadro y grafica N 44, se observa que un 18%, 31% y 7% la

empresa tiene una estrategia de imagen de los buses de ser pulcra
y agradable demostrando un nivel de satisfaccin de buena, muy
buena y excelente, mientras que un 12% y 32% es muy deficiente
y deficiente.

CAPITULO IV. DISCUSIN

127

Discusin de los resultados del Objetivo N 01: Describir como

los factores de la toma de Decisiones Gerenciales influyen la
confiabilidad de la Calidad de Servicio al Cliente que brinda la
Empresa de Transportes Flores Hnos. SRL-Filial-Norte.
Gertsner, cuando asume la gerencia de IBM, encontr una serie de
problemas en la toma de Decisiones Gerenciales, sobre todo la
confianza que debera transmitirse al cliente en la venta de servicios
de software, lo cual se corrobora con las discusiones siguientes:
Resultados

nivel

del

personal

administrativo
a) En el cuadro y la grfica N 01, notamos que en un 40%, los
responsables del rea de administrativa a cargo de las sucursales
en el norte del Per, Tumbes, Sullana, Piura, Chiclayo, Trujillo,
Chimbote y Lima, no conocen y no saben la importancia de
manejar la informacin de la competencia a cerca de la oferta y
demanda, precios, promociones y diferenciacin de la calidad de
servicio y atencin al cliente, que es una informacin importante
para una buena toma de decisiones; debido a que no reciben
capacitacin constante por parte de la empresa y la entidad no
est comprometida integralmente con la misin de la empresa,
cuando un cliente se queja de la disconformidad, ya sea por un
bus malogrado por falla mecnica y que el auxilio llega muy
retrasado; ms de la mitad si manejan bien la informacin.

b) En el cuadro y la grfica N 2, observamos que en un 80% la

empresa no acta con tica al momento de comprometerse con
los servicios de calidad que est ofreciendo, significando no tener
una buena posicin competitiva, falta de un equipo directivo
sensible a las cuestiones ticas, personal tico y relaciones
comerciales con empresas ticas y no tener un plan general de
tica y solo un 20% es favorable.
c) En el cuadro y grfica N 3, notamos que el 50% de la empresa,
los directivos no tienen conciencia sobre la necesidad de un
compromiso gerencial para la calidad de servicio, entrenamiento,
delegacin de poder y recompensa, aqu hay un gran problema
de acuerdo o entendimiento entre los dos directivos, tambin no

128

se capacita al personal, no se delega funciones de

responsabilidad para solucionar problemas y casi la mitad de
trabajadores no son reconocidos por su esfuerzo y el otro 50% se
capacitan por su propia cuenta, delegan responsabilidades y son
reconocidos por su rendimiento.
d) En el cuadro y grfico N 4, observamos que un 70 de la empresa
no comprende sobre la necesidad gerencial para la calidad en el
servicio, compromiso afectivo en la organizacin y satisfaccin en
el trabajo, significando que no hay identificacin con los
objetivos, valores y actitudes con la empresa, tanto directivos
como los administradores de las sucursales de Tumbes, Sullana,
Piura, Chiclayo, Trujillo, Cajamarca y Lima, mientras que solo un
30% de la empresa que pone el esfuerzo necesario demostrando
vocacin de servicio hacia el usuario.
e) En cuadro y grfica N 5, se observa que un 60% la empresa no
se identifica con la organizacin, satisfaccin en el trabajo y
desempeo en la recuperacin del servicio, se ha confirmado que
cuando un bus se malogra o anula un servicio que no hay
pasajeros o cuando una encomienda se retrasa o se pierde por
una irresponsabilidad, hay administradores que se ausentan por
no enfrentar los problemas o por no tener la capacidad de
resolverlos, creando en los empleados una insatisfaccin laboral
por no contar con el apoyo necesario de explicacin pero hay un
40% de los administradores que si tienen la capacidad de
solucionar este tipo de problemas y desempeo en reparar el
dao causado para evitar que el cliente opte de irse a la
competencia.

f) En el cuadro y grfica N 6, notamos que un 70% de la alta

gerencia no comprende la importancia de tener el compromiso
con la filosofa de la calidad. No hay una poltica de mejora de la
calidad, se dirige el negocio en base a cifras visibles, los
directivos y administradores no comprenden que la educacin
continua, entrenamiento y alegra en el trabajo es la nueva
filosofa de una empresa y solo un 30% si es consciente de dicho
compromiso.

129

g) En el cuadro y grfico 7, se confirma que solo20% de la empresa

no siente la necesidad hacer una encuesta que permita saber la
posicin en el mercado frente a la competencia sobre la calidad
de servicio que se brinda al cliente y un 80% considera que es
importante porque ayudara a saber las falencias.
Resultados a nivel del pblico cliente
h) En el cuadro y grafico N 08, se analiza que un 20% de los
empleados administrativos no son capaces de resolver
problemas de extravi o robo de su equipaje, tambin hay
personal que no saben dar informacin sobre sus equipajes
ahondando ms el problema y mientras que un 80% del personal
administrativo si llegan a resolver los problemas de extravo
mediante propuestas de solucin que es una conciliacin
extrajudicial logrando satisfacer al cliente por la reparacin.
i) En el cuadro y grafico N 09, se observa que un 40% la empresa
no atiende a tiempo las quejas o reclamos, creando un malestar e
insatisfaccin, mientras que hay un 7% la empresa supero las
expectativas de atencin de quejas y reclamos, mientras que un
53% la empresa ha demostrado tener una actitud buena y muy
buena en la atencin de quejas y reclamos.
j) En el cuadro y grafico N 10, se constata que un 30%la empresa
no tiene una actitud positiva de cumplir con lo ofrecido en el rea
de

servicio

bordo-atencin.

Hay

un

8%la

empresa

ha

impresionado con su actitud en rea de servicio a bordo-atencin

y un 62% la empresa ha tenido una actitud buena y muy buena
en el servicio abordo-atencin.
k) En el cuadro y grafica N 11 observamos que en un 4% y 12%
que el servicio de cena es muy malo y malo. Se ha confirmado
el disgusto de las cenas de Arequipa, Desaguadero, Lima y
Tumbes, no hay un control de calidad, los concesionarios no

130

tienen polticas filosficas de satisfacer a los pasajeros. Pero hay

un

27%, 45% y 7% el comportamiento actitudinal de los

empleados de la empresa ante los servicio que se brinda a bordo

como es la cena a los pasajeros es bueno, muy bueno, y
excelente, esto satisfaccin se da en las oficinas de Piura, Trujillo
y Chiclayo.
l) En el cuadro y grafico N 12, se observa que un 31% y 16% la
empresa brinda el servicio a bordo-desayuno fue deficiente y muy
deficiente. Algunos son pasajeros frecuentes mencionan que se
debera variar los desayunos y un 50%de los empleados tiene un
comportamiento positivo frente al servicio a bordo-desayuno
logrando satisfacer a los clientes y un 3% de los empleados logro
superar las expectativas del cliente.
m) En el cuadro y grafica N 13, se verifica que un 70%de los
empleados se identifica con la empresa manteniendo el mismo
trato con tos los clientes no importando el estado econmico y un
30% de los empleados tiene una actitud adversa.
n) En el cuadro y grafica N 14, se observa que un 60% la empresa
tiene una actitud de brindar una buena presentacin de limpieza
de buses y 40% es lo contrario.

Discusin de los resultados del Objetivo N 02: Describir como

los factores de la toma de Decisiones Gerenciales influyen en la
capacidad de respuesta en la Calidad de Servicio al Cliente que
brinda la Empresa de Transportes Flores Hnos. SRL-Filial Chimbote.
Gertsner, Gerente de IBM, not en la compaa tanto en la toma de
Decisiones Gerenciales y la falta de capacidad de respuesta en la

131

seccin ventas de servicios de Software, lo cual se confirma en las

discusiones siguientes.
Resultados a nivel del personal administrativo

o) En el cuadro y grafico N 15, se denota que un 20% de la

empresa no ofrece propuestas de solucin ante problemas
mecnicos de buses que puedan surgir durante la ruta debido a
que hay veces se malogran 2 a 3 buses a la vez no habiendo un
bus de emergencia y cuando un bus se malogra por comprensora
o bomba de agua lamentablemente este tipo de problemas no
puede resolver el mecnico, y se acude al alquiler de un bus de
otra compaa y un 80% representa la capacidad de respuesta
en solucionar los problemas.
p) En el cuadro y grfico N 16, se observa que un 30% de la
empresa no brinda alternativas de solucin ante el extravi o
robo de equipaje demostrando no tener capacidad de respuesta,
se ha determinado que los administradores carecen de
conocimientos de conciliacin extrajudicial, desconocen ciertas
normas legales sobre ley de ferrocarriles, llegando a veces que el
cliente acuda a indecopi o proceso judicial, mientras que un
70%la empresa si tiene personal capacitado para brindar
alternativas de solucin.
q) En el cuadro y grfico N 17, se verifica que un 10% de la
empresa no se identifica con el pblico usuario cuando se trata
de ofrecer sus servicios a clientes con escasos recursos
econmicos. Se confirm que cuando hay demanda se duplican
los precios, no pudiendo hacer descuentos y solo dan este tipo de
apoyo cuando la temporada es baja, mientras que el 90% de la
empresa si tiene compromiso con aquellos que solicitan
descuentos, ya sea por salud.
r) En el cuadro y grfico N 18, se observa que un 10% de la
empresa no se identifica con el usuario cuando se trata de
ofrecer diferentes tipos de servicio de acuerdo a su capacidad de
pago, se ha constatado que la empresa incrementa las tarifas en
100% en poca de fiestas, limitando a veces en sus decisiones a
pasajeros que hacen uso del servicio, mientras que un 90% la

132

empresa si se identifica con los usuarios, porque se ofrece

diferentes alternativas de servicios y a los son clientes frecuentes
se les da un precio especial.

Resultados a nivel del pblico cliente

s) En el cuadro y grafica N 19 se observa que un 40% la empresa

no demuestra una actitud de sensibilidad para resolver los
errores con prontitud, queda demostrado que hay negligencia del
jefe

de

taller

de

no

hacer

caso

las

recomendaciones

presentadas por los conductores de buses que presentan fallas

mecnicas o elctricas

y un 60%

la demuestra una buena

actitud para resolver los errores con prontitud.

t) En el cuadro y grafico N 20, se constata que un 20% la empresa
no tiene capacidad de respuesta, no ofreciendo diferentes tipos
de servicios, no permitiendo al cliente elegir la mejor alternativa
y un 80% si brinda diferentes propuestas que permiten al usuario
elegir y as evitar fuga de pasajeros a otras empresas.
u) En el cuadro y grafica N 21 se observa que un 40% de los
empleados del rea de venta de pasajes demuestran una actitud
negativa, no respondiendo oportunamente las consultas a los
clientes por ms que sean

ilgicas y 60% de los empleados

tienen una actitud de respuesta positiva.

v) En el cuadro y grafico N 22, se verifica que Un 40% los
empleados del rea de recepcin y entrega de encomiendas
demuestran

una

actitud

negativa,

133

no

respondiendo

oportunamente las consultas a los clientes por ms que sean

ilgicas y 60% demuestran una actitud de respuesta positiva.
w) En el cuadro y grafica N 23, se observa Un 60% de los
empleados del rea de atencin a bordo demuestran una actitud
negativa, no respondiendo oportunamente las consultas a los
clientes por ms que sean ilgicas y el40% de los empleados del
rea de atencin a bordo si opta por una buena actitud positiva
de atender las consultas que hacen los clientes por ms que
sean absurdas
Discusin de los resultados del Objetivo N 03: Describir como
los factores de la toma de Decisiones Gerenciales influyen la
seguridad en la Calidad de Servicio al Cliente que brinda la Empresa
de Transportes Flores Hnos. SRL-Filial-Norte.
Miguel Romero (1999), en el estudio relacionado con la toma de
decisiones establece la siguiente problemtica de la Empresa Textil,
en Monterrey-Mxico, en este caso la falta de capacitacin al
personal en general deteriora el rendimiento y eficiencia de la
productividad entre sus mismos colaboradores y por consecuencia se
vio reflejada en la entrega de sus productos a sus clientes, lo cual se
comprueba en las discusiones siguientes:
Los problemas de comunicacin y el mal manejo de la
informacin principalmente por no entregarla a tiempo fueron
consecuencia para perjudicar la toma de decisiones esto ha
deteriorado en todos los aspectos las metas de la empresa.
Resultados a nivel del personal administrativo
x) En el cuadro y Grafica N 24, se denota que un 60%, la empresa
no muestra inters sobre la necesidad de capacitar al talento
humano sobre calidad de servicio, servicio de calidad y atencin
al cliente, mientras que un 40% de los administradores de las
sucursales
del norte, se preocupan por capacitarse

134

autofinancindose y ellos mismos organizan a travs de charlas

capacitan al personal.
y) En el cuadro y grfico N 25, se observa que El 30% de la
empresa no acta con responsabilidad en cuanto a seguridad de
embarque de pasajeros y verificacin de sus equipajes con
detector de metales, filman a los pasajeros. Se ha constatado en
Piura el descuido sobre seguridad de embarque, no habiendo un
efectivo policial, tambin en Chimbote el detector de metales
no funciona mientras, solicitaron la reparacin pero hubo
demora en repararlo, mientras que un 70% la empresa si
cumple con lo establecido en cuanto a seguridad de embarque
de pasajeros se trata.
z) En el cuadro y grfico N 26, se constata que el 10% de la
empresa no acta con responsabilidad en seguridad de Defensa
civil, esto se debe a que los administradores no toman en serio
los simulacros y desconocen el plan de contingencia ante un
sismo, mientras que un 90% la empresa si est comprometida,
manteniendo la documentacin en regla y cumplir las normas
estipuladas por INDECI.
aa) En el cuadro y grfico N 27, se verifica que un 70% la
empresa no acta con responsabilidad tica en cuanto a tener
un compromiso gerencial para la calidad de servicio,
entrenamiento, delegacin de poder y recompensa mientras
que hay un 30% de la parte administrativa si muestra inters
en actuar con responsabilidad tica.
ab) En el cuadro y grafica N 28, se observa qu solo un 70% la
empresa no se muestra actuar con responsabilidad tica en
cuanto a tener un compromiso gerencial para localidad en el
servicio, compromiso afectivo en la organizacin y satisfaccin
en el trabajo y un 30% si tiene una actitud de cambiar el
rumbo de la empresa hacia un sentido tico.
Resultados a nivel del pblico cliente
ac)

En el cuadro y grafica N 29, se observa que un 1% y 11% los

empleados de la empresa no cumplen a cabalidad sus funciones

135

de control de seguridad de pasajeros, brindando un servicio

psimo y regular. Pero hay un 22%, 57% y 10%de empleados
que cumplen las normas de seguridad de embarque de
pasajeros demostrando un servicio bueno, muy bueno y
excelente.
ad) En el cuadro y grfico N 30, se confirma que un 2% y 9%
los empleados de la empresa no cumple con las normas de
seguridad establecidas por INDECI. Se ha constatado que
algunos empleados desconocen el plan de seguridad y no dan la
iniciativa de estar alertas ante un simulacro y hay un 20%, 59%
y 10% de los empleados de la empresa si cumplen con las
normas establecidas de INDECI, demostrando una actitud
buena, muy buena y excelente.
ae) En el cuadro y en el grfico N 31, se observa que un 4% y 23%
los empleados de la empresa del rea de atencin a bordo no
demuestran transmitir confianza tanto a la hora de partir hasta
el final de viaje, tal conducta refleja una actitud muy mala,
regular y un 40%, 28% y 5% de los empleados del rea de
atencin a bordo transmiten confianza durante todo el viaje,
demostrando una actitud buena, muy buena y excelente.
af) En el cuadro y grafica N 32 se observa que un 5% y 18% los
empleados de la empresa no cumple con la puntualidad, no
llegan a su destino a la hora planificada, los choferes no
respetan la velocidad permitida demostrando una actitud
psima y regular, mientras 40%, 30% y 7% de los colaboradores
si hacen cumplir la puntualidad de partida, llegan a la hora
planificada y respetan la velocidad permitida, demostrando una
actitud buena, muy buena y excelente.
ag) En el cuadro y grafica N 33, se confirma que un 37%, 29% y
4% los empleados de la empresa en el rea de venta de pasajes
demuestran una actitud buena, muy buena y excelente en

136

cuanto a amabilidad invitando al cliente a volver otra vez ,

mientras que un 6% y 24% demuestran una actitud contraria.
Discusin de los resultados del Objetivo N 04: Describir como
los factores de la toma de Decisiones Gerenciales influyen empata
y tangibilidad en la Calidad de Servicio al Cliente que brinda la
Empresa de Transportes Flores Hnos. SRL-Filial-Norte.
Howard Schultz (1982), Gerente de STARBUCKS consider la
importancia de compartir la visin de la empresa con los empleados
para que los empleados tengan empata teniendo una identidad con
la entidad, tambin consider la influencia del ambiente agradable al
cliente, tal como se denota en las siguientes discusiones.

Resultados a nivel del personal administrativo

ah) En el cuadro y grafica N 34, se constata que el 10% la

empresa no se identifica con los ms necesitados existiendo
comprensibilidad con aquellos usuarios que por problemas de
salud solicitan descuento. Se ha comprobado que hay
administradores que carecen de empata y dificultades para
tomar una decisin solidaria, pero hay 90% la empresa si se
identifica con los ms necesitados.

ii)

En el cuadro y grfico N 35, se observa que un 40% la

empresa no incluye en su plan estratgico la imagen del rea
de atencin en general una presentacin pulcra y agradable, se
ha visto que los administradores obligan al personal a pagar sus
uniformes, sin consultar sus medidas, no invierten en mejorar la
imagen de la empresa, mientras que un 60% la empresa si
incluye en su plan estratgico en dar una buena imagen.

137

aj) En el cuadro y grfico N 36, se verifica que un 40% la empresa

no incluye en su plan estratgico la imagen de los buses en
general una presentacin pulcra y agradable. Se ha confirmado
que la gerencia no tiene inters en invertir en ms personal para
limpieza de buses, no existe una persona encargada que
supervise la calidad en limpieza, tampoco hay un especialista en
mantenimiento mecnico y elctrico de buses, no hay un
sistema que permita hacer seguimiento al tiempo de vida de
repuestos, aceite y otras necesidades, esta anomala se da en la
ciudad de Lima. Pero hay un 60% la empresa si incluye en su
plan estratgico la imagen de los buses tanto de limpieza y
mantenimiento esto se da en las ciudades de Tacna, Arequipa,
Chiclayo.

ak) En el cuadro y grfico N 37, se observa que un 60% la

empresa no incluye en su plan estratgico al cliente como el
principal protagonista. Se confirma que los directivos no hacen
el esfuerzo suficiente en renovar unidades que ya tienen ms de
5 aos, creando el riesgo de generar un riesgo de que se
malogren generando una insatisfaccin al usuario, no invierten
en capacitacin del personal, no hay una mejora salarial
creando insatisfaccin laboral, mientras que un 40% la empresa
si da muestra de invertir para mejorar y brindar una mejor
calidad de servicio.
al) En el cuadro y grfico N 38 se observa en un 30% la empresa
no incluye en su plan estratgico la imagen de las instalaciones
un presentacin pulcra y agradable. La oficinas de Piura y
Trujillo estn descuidadas en cuanto al estacionamiento de
buses, la falta de espacio para que ingresen los buses, no hay
playa de estacionamiento para clientes, el piso de la sala de
espera deja mucho que desear, mientras que un 70% existe el
inters de invertir en cuanto a instalaciones se refiere, Arequipa,
Tacna, Chiclayo, Ica y Lima.

Resultados a nivel del pblico cliente

am) En el cuadro y grafica N 39 se confirma que un 2% y 9% la
empresa no cumple con dar una imagen pulcra y agradable

138

demostrando una actitud de muy mala y mala mientras que

un23%, 59% y un 7% buena, muy buena y excelente.
an)
En el cuadro y grfico N 40, se observa que un 3% y 13%
que los empleados del rea de atencin de venta de pasajes no
generan un ambiente de familiaridad, cordialidad, simpata y
disposicin, mientras que hay 26%, 49% y 9% de empleados
en todo momento demostrando una actitud buena, muy buena y
excelente.
ao) En el cuadro y grafica N 41 se confirma que un l 33%, 24% y
10% que los empleados del rea de atencin de recepcin y
entrega de encomiendas generan un ambiente de familiaridad,
cordialidad, simpata y disposicin en todo momento
demostrando una actitud buena, muy buena y excelente,
mientras que hay 9% y 24% de empleados que dan una imagen
contraria.
ap) En el cuadro y grafica N 42, se observa que un 31%, 32% y
10% la empresa tiene una estrategia de imagen, del rea de
atencin en general de buena, muy buena y excelente, mientras
que un 8% y 19% los empleados demuestra una apariencia muy
deficiente y deficiente.
aq) En el cuadro y grafica N 43, se observa que un 21%, 30% y
10% la empresa tiene una estrategia de imagen, del rea de
atencin en general mantienen un trato respetuoso, cortes y
paciente demostrando una actitud de buena, muy buena y
excelente, mientras que un 7% y 32% los empleados demuestra
un trato muy deficiente y deficiente.
ar)En el cuadro y grafica N 44, se observa que un 18%, 31% y 7%
la empresa tiene una estrategia de imagen de los buses de ser
pulcra y agradable demostrando un nivel de satisfaccin de
buena, muy buena y excelente, mientras que un 12% y 32% es
muy deficiente y deficiente.

139

CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1.- CONCLUSIONES
a) El 40% de los responsables del rea administrativa a cargo de
las sucursales en el norte del Per, no conocen la importancia
del manejo de informacin de la competencia sobre calidad de
servicio de atencin al cliente en el rea de venta de pasajes,
recepcin y entrega de encomiendas, atencin abordo.
b) En un 80% la empresa no acta con tica, al momento de dar
el servicio ofrecido, en un 50% no asume un compromiso
gerencial para la calidad de servicio, entrenamiento,
delegacin de poder y recompensa.
c) El 70% la empresa no asumen un compromiso gerencial para la
calidad de servicio, compromiso afectivo en la organizacin y
satisfaccin en el trabajo, un 60% la empresa no se identifica
con la organizacin, satisfaccin en el trabajo y desempeo en
la recuperacin del servicio y El 70% de la alta gerencia no
asume el compromiso con la filosofa de la calidad, no hay una
poltica de mejora de la calidad.

140

d) El 40% de los responsables del rea administrativa a cargo de

las sucursales en el norte del Per, no conocen la importancia
del manejo de informacin de la competencia sobre calidad de
servicio de atencin al cliente en el rea de venta de pasajes,
recepcin y entrega de encomiendas, atencin abordo.
e) El 80% la empresa no acta con tica, al momento de dar el
servicio ofrecido. El 50% la empresa no asume un compromiso
gerencial para la calidad de servicio, entrenamiento,
delegacin de poder y recompensa, El 70% la empresa no
asumen un compromiso gerencial para la calidad de servicio,
compromiso afectivo en la organizacin y satisfaccin en el
trabajo.
f) El 60% la empresa no se identifica con la organizacin,
satisfaccin en el trabajo y desempeo en la recuperacin del
servicio, El 70% de la alta gerencia no asume el compromiso
con la filosofa de la calidad, no hay una poltica de mejora de
la calidad.
g) El 80% la empresa si desea hacer una encuesta, que permita
saber la posicin en el mercado de transporte de pasajeros y
carga en general. El 20% de los empleados administrativos no
estn capacitados para resolver problemas de extravo o robo
de equipaje.
h) El 40% la empresa no capacita al personal en general para
atender a tiempo las quejas o reclamos de los clientes, el 30%
de los empleados del rea de servicio de atencin a bordo, no
cumple con satisfacer a los usuarios y el 16% los colaboradores
de Arequipa, Desaguadero, Lima y Tumbes, no saben preparar
bien los alimentos que se brinda el servicio de cena, no
existiendo una poltica filosfica de satisfaccin al cliente.
i) El 47% de los clientes estn muy insatisfechos e insatisfechos
con el servicio a abordo-desayuno, el 30% de los empleados no
tiene identidad con la empresa, reflejando una mala actitud

141

con el cliente y un 40% de los empleados de limpieza no hacen

bien su trabajo.
j) El 20%
de la empresa
no est comprometida con el
mantenimiento de buses, hablamos de 80 buses, un 30% del
personal administrativo no sabe conciliar ante el extravi o
robo de equipaje y el 40% de los empleados no muestra inters
en corregir los errores con prontitud.
k) El 40% de los colaboradores del rea de venta de pasajes, no
respondiendo oportunamente las consultas por ms que sean
ilgicas, el 40% de los colaboradores del rea de recepcin y
entrega de encomiendas no responden oportunamente las
consultas por ms que sean ilgicas y el 60% de los
colaboradores del rea de atencin abordo, no respondiendo
oportunamente las consultas por ms que sean ilgicas.
l) El 60% de la gerencia no muestra inters sobre la necesidad de
invertir en capacitacin al talento humano, el 30% de la
empresa acta con irresponsabilidad en cuanto a seguridad
de embarque de pasajeros y el 70% de la gerencia no acta
con responsabilidad tica en cuanto a tener un compromiso
gerencial para la calidad de servicio, entrenamiento,
delegacin de poder y recompensa.
m) El 70% de la gerencia no acta con responsabilidad tica en
cuanto a tener un compromiso gerencial para la calidad en el
servicio, compromiso afectivo en la organizacin y satisfaccin
en el trabajo.
n) El 12% de los empleados no cumplen a cabalidad
sus
funciones de control de seguridad de pasajeros, El 11% de los
empleados no toman en serio el simulacro, tampoco hacen
cumplir el plan de seguridad, hay falta de iniciativa por parte
de los administradores y el 27% de los colaboradores del rea
de atencin abordo no transmiten confianza.
o) El 23% de los empleados no hacen cumplir la hora puntual de
partida y de llegada a su destino, no respetan la velocidad

142

permitida, el 30% de los empleados del rea de venta de

pasajes son dspotas, no tienen carisma.
p) El
40% en general, la empresa no incluye en su plan
estratgico la imagen de una presentacin pulcra y agradable,
el 40% de la gerencia no presta inters a la estrategia de
brindar una buena presentacin pulcra y agradable. No
pudiendo contratar ms personal limpieza de buses., el 60% de
la gerencia no asume su compromiso del plan estratgico hacia
el cliente como principal protagonista, no hay inters en
renovar unidades de transporte y el 30% de la oficinas del
norte se descuida el plan estratgico de imagen de las
instalaciones de brindar una presentacin pulcra y agradable.

q) El 33% de los colaboradores del rea de recepcin y entrega de

encomiendas no generan un ambiente de familiaridad,
cordialidad, simpata y disposicin hacia el cliente, el 33% de
los colaboradores del rea de venta de pasajes no generan un
ambiente de familiaridad, cordialidad, simpata y disposicin
hacia el cliente.

r) El

27% los empleados demuestra una apariencia muy

deficiente y deficiente. El 39 % los empleados no dan muestra
de buena imagen, no hay trato respetuoso, cortes y paciente,
el 54% de los colaboradores hacen un trabajo deficiente y muy
deficiente en lo que refiere limpieza de buses.

5.2.- RECOMENDACIONES
Un buen servicio no es slo sonrer y ser amable, es dar calidad en
todo lo que se hace. Es decir dar calidad en el servicio.
Debemos dar al cliente ms de lo que espera, calidad del producto,
puntualidad, informacin, cumplir con lo que se le promete, atender

143

bien a un cliente en cada instante que hace contacto con nosotros.

Muchos creen que dar servicio es solo ser amable con un cliente y no
es as, porque se puede ser amable, pero a la vez ser lento y poco
eficaz
y
eso
el
cliente
lo
reconoce.
Por qu es importante la calidad en el servicio?, tal importancia
se debe a que si un cliente que ha recibido un servicio de calidad en
una empresa, va a tener una buena impresin y por lo tanto va a
recomendar el producto o servicio a otras personas y va hablar bien
de cmo lo trataron y la experiencia que tuvo con esa empresa.
Para mejorar la calidad de servicio en una empresa, es importante
capacitar y motivar al personal para que este trate bien al cliente en
todo momento y se debe de desarrollar un pensamiento
de mejoramiento continuo en la empresa para el servicio al cliente,
es decir innovar y mejorar constantemente el sistema de atencin al
cliente.
La imagen de la empresa es lder a nivel nacional en cuanto a
cobertura de transportes de pasajeros y carga en general. Sin
embargo cuando se habla de los servicios se percibe en un ms del
5% hay insatisfaccin entre sus mismos clientes, generando un cierto
nivel de insatisfaccin, imagen negativa en cuanto a la calidad de
sus servicios y poca lealtad en sus clientes. Esto podra provocar una
fuga considerable de clientes.
De acuerdo al anlisis realizado se pueden dar las siguientes
recomendaciones a la Gerencia de la Empresa de Transportes Flores
Hnos. SRL-LIMA, para que puedan mejorar el servicio de calidad de
transporte de pasajeros y carga en general a nivel nacional, y ser
lderes en el mercado.
Se recomienda el continuo mejoramiento de la calidad en el servicio
que brinda.
a) Hacer continuos sondeos a los clientes para conocer las
necesidades y quejas que los mismos tienen sobre la calidad

144

en el servicio. Poniendo especial nfasis a los puntos que se

correlaciones con la satisfaccin de stos.
b) Posteriormente corregir las debilidades para sean una
oportunidad de satisfaccin global del cliente y por lo tanto la
imagen de la empresa.
Para las instalaciones de las oficinas de la empresa de Transportes
Flores Hnos. SRL, los clientes sugirieron que la sucursal tenga ms
cuidado en la limpieza y mantenimiento de las instalaciones, sobre
todo los SSHH de Lima, ampliar la sucursal de Piura para el
desembarque de pasajeros que a veces por la cantidad de buses
tienen que desembarcar en la calle.
En lo que se refiere al personal la mayora de los clientes opina que
el trato hacia ellos no es muy bueno por lo que se recomienda
realizar cambios internos y externos en la organizacin desde los
puestos directivos hasta los empleados para que todos se
encuentren convencidos del nivel de calidad en el servicio que deben
de ofrecer ya que dar una buena atencin a los clientes es de vital
importancia para esta compaa. Se debera implantar una nueva
cultura de calidad en el servicio realizando una propuesta ms
profunda para poder as superar las expectativas de los clientes.
Se recomienda a la gerencia comprometerse en invertir en la
capacitacin de los empleados, darle mayor atencin a este aspecto
ya que algunas veces tienen poca capacidad de respuesta para
asesorar a los usuarios cuando se necesita.
En lo que refiere a la organizacin de la Empresa de Transportes Flores
Hnos. SRL se ha determinado falta coordinacin, se recomienda crear una
estructura orgnica con profesionales de alto nivel permitiendo mejorar
una mejor toma de decisiones gerenciales en cada rea relacionada a la
calidad de servicio.

145

10.- REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1. Louis Gertsner, (2002), pp. 114-121, Tesis de Hugo Eduardo
Ayanegui Aguilar y Maria Guadalupe Ruiz Escamilla Temoltzin
(2005), Calidad en el Servicio como ventaja competitiva: Estudio
Caso IBM, Escuela de Negocios, Departamento de Administracin de
Empresas, Universidad de la Americas Puebla, Mxico.
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/ayanegui_a_he/

2. Miguel Angel Romero Zaleta, (1999), Estrategia para la toma de

Decisiones Gerenciales con la utilizacin de Sistemas de Informacin,
Facultad de Ingeniera Mecnica y Elctrica, Universidad Autnoma
de Nuevo Len, San Nicols de los Garza, Mxico.
http://cdigital.dgb.uanl.mx/te/1020146067.pdf

3. Desir Daz Altamirano y Nandy Lara Rodrguez (2005),

Teora Dinmica de Mercadotecnia Aplicada al caso Starbucks
Coffee, Escuela de Negocios, Departamento de Administracin de
Empresas, Universidad de la Americas Puebla, Mxico.
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/diaz_a_d/

4. Zulyrem Nina (2012), Empresas que quebraron, Universidad

Jos

Carlos

Marategui,

Moquegua-Per.

http://es.scribd.com/doc/174943296/Empresas-Que-Quebraron
5. Howard Schultz (1982), presidente y director general y
consejero delegado, Nueva York, EEUU.
http://news.starbucks.com/leadership/howard-schultz
6. Surez (2007), Tesis de mejoramiento de la Calidad de
Servicios, Escuela de Negocios, Departamento de Administracin de
Empresas, Universidad de la Americas Puebla, Mxico.
https://www.google.com.pe/search?

146

q=miguel+romero&oq=miguel+romero&aqs=chrome..69i57j0l5.697
5j0j8&sourceid=chrome&espv=210&es_sm=122&ie=UTF8#q=SUAREZ+DESEMPE
%C3%91O+GERENCIAL+Y+CALIDAD+DE+SERVICIO&start=0

7. De Castro, (2007), Tesis de mejoramiento de la Calidad de

Servicios, Escuela de Negocios, Departamento de Administracin de
Empresas, Universidad de la Americas Puebla, Mxico.
https://www.google.com.pe/search?
q=miguel+romero&oq=miguel+romero&aqs=chrome..69i57j0l5.697
5j0j8&sourceid=chrome&espv=210&es_sm=122&ie=UTF8#q=SUAREZ+DESEMPE
%C3%91O+GERENCIAL+Y+CALIDAD+DE+SERVICIO&start=0

8. Walter Mariscal Briones,(2003), Toma de Decisiones

Gerenciales, Analista y Consultor, Administracin y Gerencia,
Santiago de Chile.
http://www.monografias.com/trabajos17/toma-decisionesgerenciales/toma-decisiones-gerenciales.shtml
9. Eduardo Ayanegui Aguilar y Maria Guadalupe Ruiz Escamilla
Temoltzin (2005), Capitulo II pp-1-24, Tesis de Calidad en el
Servicio como ventaja competitiva: Estudio Caso IBM, Escuela de
Negocios, Departamento de Administracin de Empresas,
Universidad de la Americas Puebla, Mxico.
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/ayanegui_a_he/

147

11.- ANEXOS
ENCUESTA

Le agradecemos tenga la gentileza de responder a esta sencilla y breve

encuesta, que tiene como propsito contribuir con datos e informaciones que
permitan mejorar la Toma de Decisiones Gerenciales y la Calidad de Servicio
al Cliente que brinda la Empresa de Transportes Flores Hnos. SRL.-Lima.
Objetivo N 1: Describir como los factores de la toma de
Decisiones Gerenciales influyen la confiabilidad de la Calidad de
Servicio al Cliente que brinda la Empresa de Transportes Flores Hnos.
SRL-Lima.
Encuesta a personal Administrativo
1.- Diga Usted, la empresa comprende la importancia del manejo
de informacin de la competencia sobre calidad de servicio de
atencin al cliente en el rea de venta de pasajes, recepcin y
entrega de encomiendas, atencin abordo para saber si se est
cumpliendo con lo ofrecido?
Si
No ( )

( )

2.- Diga Usted, la empresa acta con tica al momento de

comprometerse con los servicios de calidad que est ofreciendo?
Si ( )

148

No ( )
3.- Diga usted, la empresa comprende sobre la necesidad de un
compromiso gerencial
para la calidad en el servicio,
entrenamiento, delegacin de poder y recompensa, para cumplir
lo ofrecido ante los clientes, segn los objetivos de la empresa?
Si ( )
No ( )
4.- Diga usted, la empresa comprende sobre la necesidad
gerencial para la calidad en el servicio, compromiso afectivo en la
organizacin y satisfaccin en el trabajo, para cumplir lo
ofrecido segn los objetivos de la empresa?
Si ( )
No ( )
5.- Diga usted, si hay identificacin por la empresa como
compromiso afectivo en la organizacin, satisfaccin en el trabajo
y desempeo en la recuperacin del servicio, para cumplir lo
ofrecido ante los clientes segn los objetivos de la empresa?
Si ( )
No ( )
6.- Diga usted, si hay entendimiento de compromiso de la alta
gerencia con la filosofa de la calidad, para cumplir lo ofrecido
ante los clientes segn los objetivos de la empresa?
Si
No ( )

( )

7.- Diga usted, su empresa ha pensado alguna vez hacer una

encuesta que permita saber la posicin en el mercado o el lugar
que ocupa frente a las dems empresas que ofrecen el mismo
servicio?
Si ( )
No

( )

Encuesta a pblico usuario

149

8.- Diga usted, la empresa le brinda propuestas de solucin al

presentarse un problema de extravo o robo de su equipaje,
demostrndole sinceridad e interesen reparar el dao?
Si ( )
No

( )

9.- Diga usted, Como califica la actitud de la empresa, cuando no

cumplieron lo que le prometieron, se atienden a tiempo las
quejas o reclamos?
Malo
( )
Regular ( )
Bueno
( )
Muy bueno
Excelente
10.-

( )
( )

Diga usted, como califica la actitud de la empresa ante lo

ofrecido en el rea de servicio a bordo-atencin?
Malo
( )
Regular ( )
Bueno
( )
Muy bueno
Excelente

( )
( )

11.- Diga usted, como califica la actitud de la empresa ante lo

ofrecido en el rea de servicio a bordo-cena?
Malo
( )
Regular ( )
Bueno
( )
Muy bueno
Excelente
12.-

( )
( )

Diga usted, como califica la actitud de la empresa ante lo

ofrecido en el rea de servicio a bordo-desayuno?
Malo
( )
Regular ( )
Bueno
( )
Muy bueno
Excelente

( )
( )

150

13.- Diga usted, la empresa demuestra identificarse a travs de

sus empleados del rea de atencin de venta de pasajes
mantener el mismo trato con todos los clientes no importando
el estado econmico del mismo?
Si
( )
No

( )

14.- Diga usted, como califica la actitud de la empresa ante lo

ofrecido en el rea de limpieza de buses?
Malo
( )
Regular ( )
Bueno
( )
Muy bueno
Excelente

( )
( )

Objetivo N 2: Describir como los factores de la toma de Decisiones

Gerencia influye en la capacidad de respuesta de la Calidad de
Servicio al Cliente que brinda la Empresa de Transportes Flores Hnos.
SRL-Lima.
Encuesta al personal administrativo
15.- Diga usted, la empresa ofrece propuestas de solucin ante
problemas mecnicos de buses que puedan surgir durante la
ruta, que permitan tener capacidad de respuesta ante el
usuario?
Si ( )
No ( )
16.- Diga usted, la empresa brinda alternativas de solucin ante
el extravo o robo de equipaje, cuando se debe de demostrar
capacidad de respuesta al cliente, evitando quejas a indecopi
o procesos judiciales?
Si ( )
No ( )

151

17.- Diga Usted, la empresa se identifica con el usuario cuando se

trata de ofrecer sus servicios a clientes con escasos recursos,
demostrando sensibilidad?
Si ( )
No ( )
18.- Diga Usted, la empresa se identifica con usted cuando se trata
de ofrecer sus servicios de transporte al alcance de todos los
bolsillos, existiendo una capacidad de respuesta rpida
evitando que el cliente se vaya a la competencia?
Si ( )
No

( )

Encuesta al pblico usuario

19.- Diga usted, la empresa demuestra una actitud de
sensibilidad por resolver los errores con prontitud?
No ( )
Si ( )
20.- Diga Usted, la empresa se identifica con usted cuando se
trata de ofrecer sus servicios de transporte al alcance de todos
los bolsillos, existiendo una capacidad de respuesta rpida
evitando que el cliente se vaya a la competencia?
Si ( )
No
( )
21.- Diga usted, si los empleados del rea de venta de pasajes
demuestran una actitud positiva respondiendo oportunamente
las preguntas a los clientes por ms que sean ilgicas?
Si
( )
No
( )
22.- Diga usted, si los empleados del rea de recepcin y entrega
de encomiendas demuestran una actitud positiva
respondiendo oportunamente las preguntas a los clientes por
ms que sean ilgicas?
Si ( )
No

( )

152

23.- Diga usted, si los empleados del rea de atencin a bordo

demuestran una actitud positiva respondiendo
oportunamente las preguntas a los clientes por ms que sean
ilgicas?
Si ( )
No

( )

Objetivo N 3: Describir como los factores de la toma de

Decisiones Gerencia influye en la Seguridad de la Calidad de Servicio
al Cliente que brinda la Empresa de Transportes Flores Hnos. SRLLima.
Encuesta al personal administrativo
24.- Diga usted, la empresa acta con responsabilidad en cuanto a
seguridad de embarque de pasajeros como solicitar DNI,
revisin con detector de metales, filmacin a los pasajeros que
viajan, avisos de elementos prohibidos (inflamables-explosivosbidones de gas)?
Si( )
No( )
25.- Diga usted, la empresa acta con responsabilidad en cuanto a
Seguridad de Defensa Civil, como sealizaciones de
evacuacin, accesos evacuacin, planos visibles de evacuacin,
zonas seguras en caso de sismo?
Si ( )
No
26.-

( )

Diga usted, la empresa acta con responsabilidad tica en

cuanto a tener un compromiso gerencial para la calidad de
servicio, entrenamiento, delegacin de poder y recompensa?

Si ( )
No
( )
27.- Diga usted, la empresa acta con responsabilidad tica en
cuanto a tener un compromiso gerencial para la calidad en el

153

servicio, compromiso afectivo en la organizacin y satisfaccin

en el trabajo?
Si ( )
No ( )
28.- Diga Usted, la empresa se identifica con los ms necesitados
cuando se trata de compresibilidad ante los usuarios que por
problemas de salud solicitan descuento o apoyo solidario en
pasajes?
Si ( )
No ( )
Encuesta al pblico usuario
29.- Diga usted, como califica el accionar de la empresa en
cuanto a seguridad de embarque de pasajeros como solicitar
DNI, revisin con detector de metales, filmacin a los pasajeros
que viajan, avisos de elementos prohibidos (inflamablesexplosivos-bidones de gas)?
Malo
( )
Regular ( )
Bueno
( )
Muy bueno
Excelente

( )
( )

30.- Diga usted, como califica el accionar de la empresa en cuanto

a Seguridad de Defensa Civil, como sealizaciones de
evacuacin, accesos evacuacin, planos visibles de evacuacin,
zonas seguras en caso de sismo?
Malo
( )
Regular ( )
Bueno
( )
Muy bueno
( )
Excelente
( )
31.- Diga usted, como califica la actitud de la empresa en cuanto
al comportamiento de los empleados del rea de atencin a
bordo de transmitirles confianza tanto la hora de partida del
bus hasta el final del viaje?
Malo

( )

154

Regular ( )
Bueno
( )
Muy bueno
( )
Excelente
( )
32.- Diga usted, como califica la actitud de la empresa en cuanto a
seguridad de transporte de pasajeros, si son puntuales, llegan a
la hora planificada a su destino, si los choferes respetan la
velocidad permitida?
Malo
( )
Regular ( )
Bueno
( )
Muy bueno
Excelente

( )
( )

33.- Diga usted, como califica la actitud de la empresa en cuanto a

seguridad de atencin del rea de venta de pasajes, son
siempre amables que le daran ganas de volver y ser cliente
frecuente?
Malo
( )
Regular ( )
Bueno
( )
Muy bueno
Excelente

( )
( )

Objetivo N 4: Describir como los factores de la toma de

Decisiones Gerencia influye en la empata y Tangibilidad de la
Calidad de Servicio al Cliente que brinda la Empresa de Transportes
Flores Hnos. SRL-Lima.
Encuesta al personal administrativo
34.- Diga usted, la empresa incluye en su plan estratgico la
imagen del rea de atencin en general una presentacin
pulcra y agradable?
Si ( )
No

( )

155

35.- Diga usted, la empresa incluye en su plan estratgico la

imagen de los buses en general una presentacin pulcra y
agradable?

Si ( )
No

( )

36.- Diga usted, la empresa incluye en su plan estratgico al

cliente como el principal protagonista de que exista la
organizacin?
Si ( )
No
( )
37.- Diga usted, la empresa incluye en su plan estratgico la
imagen de las instalaciones, una presentacin pulcra y
agradable?
Si ( )
No( )
Encuesta el pblico usuario

38.- Diga usted, como califica la estrategia de imagen, si la

apariencia de las instalaciones fsicas es pulcra y agradable?
Malo
( )
Regular ( )
Bueno
( )
Muy bueno
( )
Excelente
( )
39.- Diga usted, como califica la estrategia de imagen, si la
apariencia del personal del rea atencin de venta de pasajes
generan un ambiente de familiaridad, cordialidad, simpata
y disposicin en todo momento en la atencin del cliente?
Malo
( )
Regular ( )
Bueno
( )

156

Muy bueno
( )
Excelente
( )
40.- Diga usted, como califica la estrategia de imagen, si la
apariencia del personal del rea de recepcin y entrega de
encomiendas, generan un ambiente de familiaridad,
cordialidad, simpata y disposicin en todo momento en la
atencin al cliente?
Malo
( )
Regular ( )
Bueno
( )
Muy bueno
Excelente

( )
( )

41.- Diga usted, como califica la estrategia de imagen, del rea

de atencin en general si la apariencia es pulcra y agradable?
Malo
( )
Regular ( )
Bueno
( )
Muy bueno
Excelente

( )
( )

42.- Diga usted, como califica la estrategia de imagen del rea de

atencin en general, si mantienen un trato respetuoso, cortes
y paciente aun y cuando se le plantean preguntas ilgicas?
Malo
( )
Regular ( )
Bueno
( )
Muy bueno
( )
Excelente
( )
43.- Diga usted, como califica la estrategia de imagen, si la
apariencia de los buses es pulcra y agradable?
Malo
( )
Regular ( )
Bueno
( )
Muy bueno
Excelente

( )
( )

157

ii
iii