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Universit Ibn Tofail

Facult des Sciences Juridiques,


Economiques et Sociales
Knitra

Filire : DPF (S1)


Licence fondamentale

Cours : Introduction aux Sciences


Economiques et de Gestion
Professeur : Ilham EL HARAOUI

Support de cours
PARTIE 1

Anne Universitaire 2015-2016

Introduction aux Sciences


Economique et de Gestion

Lobjectif principal de ce cours est de donner aux tudiants inscrits en DPF (S1), une vision
conceptuelle des sciences de gestion et des sciences conomiques. Ce support nest pas une
restitution du cours magistral. Il inclura ainsi les points principaux abords lors du cours, avec un
rsum pour chaque partie.
Les objectifs escompts de ce cours dIntroduction aux Sciences Economiques et de
Gestion sont les suivants :
!

Initiation aux sciences de gestion afin de pouvoir les diffrencier des sciences
conomiques.

Avoir un aperu sur les courants thoriques fondateurs de lorganisation et les grands
auteurs en organisation, afin davoir une vision sur les problmes gnraux de lentreprise
et connatre les thories qui veulent les ordonner et les rsoudre.

Avoir une vision sur les approches thoriques concernant lentreprise, afin de comprendre
son volution.

Comprendre comment fonctionne lentreprise travers sa structure organisationnelle.

Comprendre les rles du manager.

Avoir une vision sur les disciplines des sciences de gestion.

Avoir une vision sur les concepts de base et les deux branches des sciences conomiques.

Avoir une vision sur les objectifs, les mthodes et la nature du raisonnement en sciences
conomiques, ainsi que les principaux problmes conomiques.

Le cours est ainsi divis en 2 parties comme ci-dessous :


PARTIE 1 : LES SCIENCES DE GESTION
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Le management.
Les organisations.
Lentreprise.
Les courants thoriques fondateurs de lorganisation.
La structure organisationnelle.
Les rles du manager.
Les disciplines des sciences de gestion.

PARTIE 2 : LES SCIENCES ECONOMIQUES


1.
2.
3.
4.

Les objectifs et les concepts de base des sciences conomiques.


Les deux branches des sciences conomiques.
Les mthodes et la nature du raisonnement en sciences conomiques.
Les problmes conomiques.

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Economique et de Gestion

Bibliographie slective1
!

Calm I., Hamelin J., Lafontaine J. P. 2013, Introduction la gestion, Dunod.

Fabrgues M. 2008, Introduction la gestion, Dalloz.

Mintzberg H. 2011, Le management, voyage au centre des organisations, Eyrolles


Editions dOrganisation.

Mintzberg H. 2006, Le manager au quotidien : les 10 rles du cadre, Eyrolles


Editions dOrganisation.

Kotler P., Kellet K., Manceau D., Dubois B. 2009, Marketing management, 13me
Edition, Pearson.

Peretti J. M 2013, Gestion des Ressources Humaines, 19me Edition,Vuibert.

Scheid J. C. 2005, Les grands auteurs en organisation, 2me Edition, Dunod.

Schatt A., Lewkowicz J. 2007, Introduction la gestion d'entreprise, EMS Editions.

Blancheton B. 2012, Maxi fiches de sciences conomiques, 2me Edition, Dunod.

Sloman J., Wride A. 2013, Principes dconomie , 7me Edition, Pearson.

References2

1
2

John, R., Schermerhorn, J. R. 2011, Introduction to Management, 11th Edition.

Pettinger R. 2007, Introduction to Management, 4th Edition.

Cole G.A. 2004, Management Theory and Practice, 6th Edition.

Griffin R. W. 2013, Management, 11th Edition.

Kotler, P & Keller, KL 2006, Marketing Management, 12th Edition, Prentice Hall.

Sloman J., Wride A. Garratt D. 2012, Economics , 8th Edition, Pearson.

Dautres ouvrages peuvent tre consults.


Bibliographie destine pour les tudiants trangers anglophones.

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Economique et de Gestion

LE MANAGEMENT
Quest-ce que la gestion ou le management ?
Aperu historique du concept de Gestion.
Evolution du concept de Gestion.
Dfinitions du concept de Gestion travers la littrature.
Apports de la gestion lorganisation.
Les sciences de gestion, arguments et spcificits.

La Gestion vient du mot Gestio, qui signifie une action de grer. Cest galement une
manire d'administrer, de diriger et dorganiser un travail ou une tche.
A lorigine, le terme Gestion signifiait principalement laccomplissement dune mission court
terme. Au dbut de lapparition de lentreprise moderne, la Gestion signifiait surtout une
excution simple et routinire des affaires courantes. Le concept avait alors une limite dans le
temps et dans les responsabilits.
Ce concept de gestion a volu vers un sens plus scientifique. Il est assimil au concept de
management, un concept anglo-saxon avec une connotation plus stratgique et plus thorique.
Notons quil y a plusieurs dfinitions de la gestion. Nous pouvons nanmoins retenir que la
gestion est un processus de planification, dorganisation, de direction et de contrle des
ressources permettant datteindre des objectifs prcis.
La gestion peut tre considre comme une adoption dune dmarche scientifique, mthodique et
rationnelle, impliquant des outils, des techniques et des procdures, qui visent garantir la
performance de lorganisation.
La gestion requiert ainsi une planification, une organisation, une direction et un contrle tout au
long de son processus. Ses apports lorganisation incluent la rationalit, lefficacit, lefficience
et la pertinence de son processus. Notons que selon J.B. Ducrou (2008), la performance se dfinit
par trois composantes qui associent la fois les objectifs, les ressources et les rsultats. Ces
composantes sont relatives lefficacit, lefficience et la pertinence.
La gestion est une science autonome depuis 1967, dont les dmarches, les mthodes, les
principes et les techniques sont emprunts dautres disciplines scientifiques. Cest un ensemble

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Economique et de Gestion

de connaissances systmatiques et rationnelles qui sont fondes sur des bases thoriques, des
modles et des principes. Des connaissances qui sont accumules travers la recherche en
sciences de gestion et les meilleures pratiques, notamment sur le plan thorique et managrial.
LES ORGANISATIONS
Dfinition de lorganisation et ses missions.
Lenvironnement organisationnel.
! Lenvironnement microconomique.
! Lenvironnement macroconomique.
! Les relations de proximit dans lenvironnement microconomique.
! Les influences positives et ngatives de lorganisation sur son environnement.
Les facteurs qui impactent les dcisions de dlocalisation.

Les sciences de gestion traitent souvent des questions et des difficults que les
organisations affrontent.
En dautres termes, lobjet de ltude des sciences gestion est lorganisation. Il est ainsi
important de souligner que chacune des thories, des techniques, des notions clefs, ou des
modles runis par les sciences de gestion vise amliorer le fonctionnement des organisations.
Lorganisation peut tre considre comme un espace temporalis au sein duquel des
individus viennent chercher des lments de satisfaction diffrents, parfois contradictoires, en
acceptant des transactions qui leurs confrent non seulement des droits, mais aussi des
obligations. Elle a ncessairement une stratgie, qui sexprime travers des objectifs quelle se
fixe.
Lorganisation peut remplir des missions varies, comme chercher des profits, assurer une
mission de service public ou mme grer des avantages sociaux. Bien videmment elle nest pas
isole, mais elle est entoure dun environnement organisationnel.

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Lenvironnement organisationnel peut tre dfini comme un ensemble de systmes ou de


sous-systmes qui sont en interaction et en interrelation entre eux et avec lorganisation.
On distingue deux types denvironnements : lenvironnement microconomique qui est proche et
immdiat de lorganisation et lenvironnement macroconomique qui comprend principalement
des normes qui constituent des tendances structurelles qui sont sources de contraintes ou
dopportunits pour celle-ci.
Notons que lenvironnement politique, conomique, socioculturel, technologique,
cologique, lgal et dmographique forment un ensemble qui constitue lenvironnement
macroconomique qui entoure une organisation.
Lenvironnement microconomique par contre est un ensemble dacteurs avec lesquels une
organisation est directement en contact. Cet environnement repose de ce fait, sur des relations de
proximit, telles que les relations industrielles, financires, institutionnelles et de march, qui
sont en rapport direct avec son activit.
Ces deux environnements peuvent avoir un impact sur les stratgies de lorganisation,
notamment sur les dcisions de dlocalisation dune entreprise, travers les facteurs lgaux,
socioculturels, technologiques, politiques et conomiques.
Il est aussi important de souligner que lorganisation ne fait pas que subir son environnement,
mais elle peut aussi linfluencer dune manire positive ou ngative.
LENTREPRISE
Dfinition de lentreprise dans la littrature des sciences de gestion.
Les types dentreprises.
La diversit des formes juridiques dune entreprise.
Les activits dune entreprise.

La gestion est un processus rationnel visant la performance des organisations et en


particulier lentreprise.

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Lentreprise peut tre dfinie comme un systme mettant en vidence un complexe dlments en
interaction. En dautres termes, elle peut tre dfinie comme un systme complexe parce quelle
est constitue dun ensemble de sous systmes hirarchiss.
Elle peut tre aussi considre comme un systme finalis autour dobjectifs et ouvert sur son
environnement. Dautant plus, lentreprise peut tre dfinie comme un systme adaptatif, puisque
les Hommes et les groupes qui la composent ont des capacits dapprentissage et
dauto-dtermination de leurs propres objectifs.
Notons quil y a plusieurs types dentreprises, titre dexemples, lentreprise prive, le
groupe qui est un ensemble de socits et lentreprise publique. Cette dernire peut tre une
entreprise nationalise, un tablissement public ou une entreprise semi-publique.
Parmi une diversit des formes juridiques dune entreprise prive, nous pouvons citer, les
entreprises individuelles, et les entreprises socitaires qui incluent les socits de personnes et les
socits de capitaux.
Les socits de capitaux peuvent prendre la forme de socits anonymes ou de socits
responsabilit limite, pour ne citer que deux exemples.
En prenant en considration lentreprise, dont la fonction conomique principale est la
production de biens et de services, ses activits peuvent tre classes selon plusieurs formes.
Elles ont t classes selon Colin Clark en fonction du type de production, en trois grands
secteurs, savoir, le primaire, le secondaire et le tertiaire.
Dautres classements peuvent tre aussi cits, nous pouvons prendre titre dindication, un
classement selon le secteur dactivit (agriculture, industrie, commerce, service), ou un autre
selon la taille de lentreprise.
Les questions qui peuvent tre poses ce niveau sont les suivantes :
!

Comment est apparue lentreprise ?

Quelles volutions a-t-elle subies ?

Quels problmes peut-elle affronter ?

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Economique et de Gestion

Nous nous sommes penchs ainsi sur une approche historique et descriptive, afin de
comprendre les facteurs et les volutions qui ont contribu au dveloppement de lentreprise et
avoir une vision sur ses problmes, en prsentant quelques thories qui ont pour objectifs de les
ordonner et de les rsoudre.
Ainsi, dans la partie suivante, nous allons aborder brivement les courants thoriques
fondateurs de lorganisation, en particulier les thories des organisations qui concernent les
comportements organisationnels. Par la suite, nous allons introduire les approches thoriques
concernant lentreprise.
LES COURANTS THEORIQUES FONDATEURS DE LORGANISATION
Les courants thoriques fondateurs de lorganisation.
! Les thories sociologiques.
! Les thories managriales.
! Les thories psychologiques.
Courant noclassique.
Les approches thoriques concernant lentreprise.
! Approche organisationnelle.
! Approche transactionnelle.
! Approche institutionnelle.
! Approche volutionniste.

Les thories des organisations peuvent tre classes selon les chercheurs et les auteurs en
trois catgories, savoir, les thories sociologiques, les thories managriales et les thories
psychologiques.
Sous le qualificatif sociologique se retrouvent les auteurs dont la proccupation essentielle est de
comprendre comment fonctionne lorganisation.
Sous le qualificatif managrial se retrouvent les auteurs dont la proccupation principale est
dagir au sein dune organisation, travers ses structures et ses dirigeants.
Les thories psychologiques par contre rassemblent les auteurs qui sintressent avant tout
lindividu au travail.

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Notons que parmi les chercheurs et praticiens, dont la contribution a t historiquement


importante dans les thories sociologiques des organisations :
!

Weber M. qui a fourni une classification des organisations selon ses structures et ses
comportements ;

Etzioni A. qui a diffrenci les organisations selon le type de contrle et le type de


participation ;

Gouldner A. W. qui a mis en exergue les dfauts dune organisation bureaucratique ;

Woodward J. qui a montr que les diffrences de structure sexpliquent par les
diffrences de technologie, et quil ny a pas une structure qui peut tre considre
comme la meilleure de toutes et ceci est applicable pour toutes les organisations ;

Burns T. qui a soulign que lenvironnement organisationnel dtermine la structure


organisationnelle ;

Lawrence P. R et Lorsch J. W. qui ont soulign que les organisations les plus
performantes sont celles qui se structurent dans toutes leurs parties selon les
caractristiques de leurs environnements ;

Perrow C. B. qui a not quune analyse des objectifs des organisations peut servir les
diffrencier, sachant que chacune adapte ses stratgies et ses moyens selon les buts les
plus importants ;

Parkinson C. N. et Peter L. G. qui ont effectu une analyse systmatique de


lorganisation en mettant en exergue les dfauts de son fonctionnement.

Dun autre ct, parmi les chercheurs et praticiens, dont la contribution a t


historiquement importante dans les thories managriales des organisations :
!

Fayol H. qui sest intress la rpartition des activits administratives et aux


principes dorganisation et dadministration au niveau de la gestion des entreprises. Il a
mis en place la thorie de lorganisation pour les dirigeants et il a aussi mis en
exergue les principes dadministration du personnel au travail ;

Taylor F. W. qui est le fondateur du mouvement Organisation scientifique du


travail ou le scientific management , sest intress aux principes dorganisation
dans les entreprises et il a soulign quatre grands principes du management
scientifique ;

Urwick L. F. qui a spcifi dix principes dorganisation ;

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Gulick L. H. qui a soulign sept principes dorganisation, connus par la notation de


POSDCORB ;

Follett M. P. qui sest penche aussi sur les principes dorganisation, dont elle a
spcifi quatre et qui sont bass sur les problmes de coordination et les
comportements individuels ;

Bakke E. W. qui a soulign quune organisation est un systme dactivits fusionnant


des ressources. Il a class les ressources selon six catgories et les activits selon cinq
types, dont les activits homostatiques ;

Drucker P. F. qui tend dans ses analyses et ses ides vers une approche marketing, en
soulignant que le premier objectif des entreprises est de crer une clientle, et en
prcisant que le marketing et linnovation expliquent le succs de plusieurs entreprises.
Nanmoins, ce succs peut tre galement d selon Drucker lorganisation de la
responsabilit des travailleurs.
Drucker a aussi mis laccent sur la finalit sociale de lentreprise qui est pour lui une
institution conue pour crer des changements et satisfaire toutes les parties prenantes ;

Sloan A. P. qui a mis en place une rglementation des relations entre les divisions
comme principe dune organisation future ;

Simon H. A. qui a expos la thorie de la dcision dans son livre Administrative


behavior et qui a distingu entre deux classes de dcision : les dcisions
programmes et les dcisions non programmes. Il a obtenu le prix Nobel dconomie
en 1978 ;

Cyert R. M. et March J. G. qui ont contribu fortement la thorie du comportement


de la firme quils ont nomme A behavioral theory of the firm . Ils ont soulign que
toute organisation est un ensemble de processus de prises de dcisions ;

Ansoff H. I, qui est lun des premiers thoriciens de la firme avoir insist sur
limportance de la stratgie, et que celle-ci doit tre dfinie et maintenue selon un plan
stratgique et mthodique ;

Shingo S. qui a analys les diffrences qui distinguent la gestion des entreprises
japonaises des entreprises amricaines et europennes, et qui a mis laccent sur les
motivations au travail et les mthodes de direction.

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Pour les thories psychologiques, elles sont apparues il y a environ 50 ans. En effet, la
psychologie des individus lorsquils se soumettent un travail prsente des caractres particuliers
et intressants.
En dautres termes, les caractristiques dune organisation (la division du travail, la hirarchie,
lenvironnement et ses contraintes) influencent normment la psychologie des travailleurs.
Selon plusieurs chercheurs, le scientific management de Taylor ne vaut rien, sil ny a pas une
bonne motivation, un bon environnement de travail et un bon tat desprit.
Notons que parmi les chercheurs et praticiens, qui ont contribu normment aux thories
psychologiques :
!

Mayo E. qui est lun des fondateurs du mouvement des relations humaines et de la
sociologie du travail. Parmi ses recherches celle de l'tude de la relation entre la
productivit et le moral des employs ;

Lewin K. qui a soulign que le succs ou lchec dans le travail dpend plutt des
aspirations de lindividu que de ses performances techniques ;

Likert R. qui a fond lun des plus clbres centres de recherche en psychologie des
organisations a tudi les rapports entre les chefs et les subordonns. Il a dvelopp le
principe des relations intgres, en soulignant que les relations entre les membres
dune organisation intgrent les valeurs personnelles de chacun ;

Mac Gregor D. qui a propos la thorie Y pour remplacer sa thorie X, puisque cette
dernire ignore les besoins de lhomme dfinis par Maslow, qui considre que
lhomme prouve une aversion inne pour le travail ;

Trist E. L. qui a not que lorganisation dun groupe de travail ne dpend ni de la


technologie, ni des comportements individuels, mais des deux la fois. Il a soulign
(avec Emery F. E.) que lentreprise est un systme sociotechnique, et ouvert
puisquelle est en continuel change avec lextrieur ;

Jaques E. qui a soulign quune organisation est un assemblage de la structure sociale,


de la culture organisationnelle et de la personnalit de ses membres ;

Friedmann G. qui a critiqu lorganisation taylorienne du travail, en montrant combien


elle manquait de bases psychologiques et physiologiques. Il a tudi les problmes
contemporains du travail et il a soulign quils taient lis la culture et la
civilisation ;

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Argyris C. qui est un spcialiste rput en psychologie des organisations a propos des
recommandations, en relation avec la psychologie des employs, afin quune entreprise
soit efficace ;

Herzberg F. qui a distingu entre les facteurs de satisfaction et de dissatisfaction au


travail.

Les apports des thories des organisations peuvent tre considrs comme une base aux
courants thoriques fondateurs, qui dfinissent lentreprise et qui peuvent nous permettre de
comprendre son volution.
Ces courants peuvent tre classs selon quatre approches, savoir :
!

Lapproche organisationnelle ;

Lapproche transactionnelle ;

Lapproche institutionnelle ;

Lapproche volutionniste ;

Tous dabord, nous pouvons noter que dans les annes 20, les chercheurs appartenant au
courant noclassique ont considr que lentreprise est une bote noire qui ragit rationnellement
aux changements. Ils ont aussi spcifi que son intrt est compatible avec lintrt gnral, en
labsence dintervention publique qui pourrait intervenir dans le droulement des mcanismes de
march.
Vers la fin des annes 50 et le dbut des annes 60, lapproche organisationnelle a
considr lentreprise comme un systme complexe et adaptatif. Lobjectif de lentreprise est
moins la maximisation du profit. Il sexprime travers une srie de sous objectifs, qui doivent
tre accepts comme satisfaisants par les groupes qui agissent au sein de cette entreprise.
Vers les annes 70, lapproche transactionnelle a considr lentreprise comme un lieu de
transactions.
Lentreprise est ainsi considre comme une structure qui permet dviter les cots de transaction
du march. Elle trouve donc un avantage remplacer un processus ou une srie de contrats
court terme par un contrat long terme.

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Lapproche institutionnelle vers les annes 80, a mis en exergue que lentreprise peut tre
considre comme un nud de contrats.
Cest en effet une fiction lgale, qui repose sur une srie de contrats passs entre des tiers, qui
peuvent tre des actionnaires, des salaris, des fournisseurs, des clients ou lEtat.
Il est ainsi important de souligner que la conception, la ralisation et le contrle de chacun de ces
contrats constituent une charge financire pour lentreprise, appele cot dagence .
Ceci dit, les conflits dintrts par exemple, peuvent susciter des cots dagence, qui se traduisent
par des frais de surveillance, la rmunration des commissaires aux comptes, la cration de
comits daudit et de contrle
Les cots dagence sont ainsi une charge pour lentreprise quelle essaie de minimiser.
Dans la littrature, la thorie dagence a pour objectif de minimiser ces cots et dfinir des
formes dorganisation en adquation. A titre dexemples, nous pouvons citer les stocks options
offerts aux dirigeants dentreprises cotes ou les plans dintressement ou de participation des
salaris au rsultat ou au capital de lentreprise.
En mentionnant la thorie dagence, nous pouvons souligner que de nombreux travaux de
recherche relevant de celle-ci portent sur la notion de gouvernement dentreprise, do son
origine dans la littrature anglo-saxonne corporate governance.
En effet, le gouvernement dentreprise dsigne lensemble des relations tablies entre les
dirigeants de lentreprise, les actionnaires, les fournisseurs, les salaris et lenvironnement.
Nous pouvons noter que deux modles de gouvernement dentreprise sopposent, le
gouvernement shareholders qui protge en priorit les intrts des actionnaires et le
gouvernement stakeholders qui amnage une place aux parties prenantes.
Lapproche volutionniste a considr lentreprise comme un noyau de comptences. En
2002, cette approche a centr ses observations sur lapprentissage organisationnel, fond sur
une ncessit dapprendre, afin de sadapter dans un monde en perptuelle volution.
Selon les volutionnistes, lentreprise regroupe un ensemble de comptences technologiques
diffrencies, dactifs complmentaires et de routines qui constituent le fondement de ses
aptitudes concurrentielles sur le march.

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Notons que la notion de comptence cite plus haut na pas de dfinitions consensuelles.
Dans la littrature francophone, cette notion est trs marque par limportance accorde la
formation scolaire et aux diplmes, c'est--dire la qualification. Elle se dcoupe alors en savoir
(connaissances thoriques), en savoir-faire (traduction des savoirs dans la pratique) et en
savoir-tre (comptences comportementales).
Pour les Anglo-saxons, la notion de comptence est plus large et distingue ainsi des concepts
relevant de plusieurs dimensions: Knowledge : le savoir qui regroupe des connaissances dans un
domaine spcifique ; Skills : le savoir-faire ; Abilities : les capacits et les aptitudes exercer une
activit ; et la dimension personnelle qui englobe le comportement (behavior), les traits de la
personnalit et les motivations.
LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Les caractristiques dune structure organisationnelle.
! La structure formelle.
! La structure informelle.
Lorganigramme comme un schma dune structure organisationnelle.
Les lments de conception de la structure organisationnelle.
! Les lments de base de Mintzberg.
Les types de structures.

Tout dabord, nous pouvons mettre en exergue le caractre la fois formel et informel des
lments qui composent une structure organisationnelle.
La structure formelle est la partie stable de lorganisation qui peut tre considre comme son
ossature. Elle donne des indications sur la rpartition des tches entre les units, et les modalits
de collaboration et de coordination entre les postes de travail. Ci-dessous, une dfinition de
chacune des notions cites, savoir, units, rpartition des tches et poste de travail.
!

Lunit peut tre dfinie comme un regroupement dun ensemble de moyens matriels
et humains. Elle peut prendre des formes diverses selon le type dorganisation et selon
sa structure. Dans une entreprise, une unit peut tre un centre dactivit ou un centre
de rsultat oprationnel par exemple.

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La rpartition des tches au sein dune structure organisationnelle suppose que


celles-ci soient relies par un ensemble de liens. Ces liens peuvent tre :
o Des liens hirarchiques entre certains acteurs ou certaines units ;
o Des liens fonctionnels qui consistent en lapplication de procdures labores
par certaines units et qui sont imposes dautres units de la structure ;
o Des liens de conseils qui consistent en lapplication ou le suivi dinformations
prcises labores par une unit, qui sont ensuite mises en uvre ou intgres
par dautres units de la structure.

Le poste de travail est intgr dans lunit et assure une des fonctions de lentreprise. Il
est caractris par son profil, cest--dire une liste des tches raliser qui ncessite
pour son titulaire de disposer de connaissances et de comptences dtermines.

Cependant la fonction peut tre dfinie par rapport un objectif et par rapport lensemble
des oprations et des tches raliser pour atteindre ce dernier. A titre dexemples, nous pouvons
citer la fonction marketing, ressources humaines, communication, distribution, commercialisation,
comptabilit, audit, logistique
La question qui peut tre pose ce niveau est la suivante : comment peut-on exprimer ou
illustrer une structure formelle dune organisation? Tout simplement en laborant un
organigramme qui est une expression de celle-ci.
Un organigramme peut tre ainsi dfini comme un schma dune structure organisationnelle,
qui permet de comprendre et de connatre les fonctions exerces dans l'entreprise, les
subdivisions entre les services ou les dpartements.
Il peut aussi renseigner sur plusieurs aspects qui concernent le fonctionnement dune organisation
ou dune entreprise, notamment le schma hirarchique, les liens de subordination ou les
perspectives d'avancement au sein dune structure.
Nanmoins, il est important de souligner quil impossible de comprendre une organisation
en se rfrant uniquement aux relations formelles suggres par lorganigramme, ou voques
dans les fiches de poste, les manuels de procdure ou dorganisation de travail.

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Ceci dit, on ne peut pas comprendre ou apprhender lintgralit des modalits de


fonctionnement dune organisation ou dune entreprise sans comprendre sa structure informelle.
Comment peut-on alors dfinir cette structure informelle ?
Une structure informelle est constitue par un rseau de relations informelles tablies entre
les membres de lorganisation. Elle est compose par des normes ou des rgles officieuses, des
relations dautorit qui tiennent la personnalit des individus ou aux comptences particulires
de certains acteurs.
En fait, les relations informelles stablissent et sentretiennent loccasion de discussions,
de runions dexpression ou de formation. Ces relations rapprochent mme des agents situs dans
des fonctions ou des units diffrentes, stablissent ainsi indpendamment des relations
hirarchiques ou fonctionnelles et facilitent la circulation de linformation.
Il est important de souligner que les normes et les rgles officieuses caractrisent la culture
organisationnelle, qui peut tre dfinie comme un ensemble dhabitudes non crites du vivre
ensemble dune organisation.
Nous pouvons aussi noter que lintranet et lextranet dune entreprise qui visent notamment
rendre possible la communication directe entre les agents peuvent contribuer au dveloppement
de la structure informelle.
Notons que ltude des relations informelles permet de mieux comprendre le systme de prise de
dcisions, les niveaux de dlgation du pouvoir, le style de direction, limportance relative des
postes, les perceptions des uns par rapport aux autres
Mis part la structure informelle, llaboration de la structure formelle dune organisation
consiste la mise en place dunits comprenant des postes de travail, lesquels vont tre chargs
dassurer diffrentes fonctions.
Henry Mintzberg propose une prsentation de la structure organisationnelle partir de 5 lments,
auxquels sajoutent des mcanismes de liaison et de contrle.
Ces 5 lments sont les suivants :

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! Le sommet stratgique (Strategic apex) qui assure les fonctions de direction et dveloppe
la stratgie. Il conoit la structure, affecte les ressources humaines et financires, contrle
et supervise la base oprationnelle travers la ligne hirarchique, traite les
dysfonctionnements tels que les conflits ou les crises. Il reprsente aussi lorganisation
dans ses relations avec lenvironnement.
! La ligne hirarchique (middle line), qui est situe entre le sommet stratgique et la base
oprationnelle. Elle transmet ainsi les directives et les consignes et veille leurs
applications.
La ligne hirarchique rend compte au sommet stratgique via des procdures formalises
qui prennent la forme du reporting par exemple.
Notons que lorsque lorganisation sagrandit, elle a besoin davantage de gestionnaires ou
de managers, non seulement pour superviser les oprations, mais encore pour superviser
les managers dans la ligne hirarchique.
!

La base oprationnelle ou le centre oprationnel (operating core) qui regroupe les agents
de lorganisation, dont le travail concourt directement la cration de la valeur ajoute.
Ces agents peuvent tre des oprateurs de production, des commerciaux, des agents
chargs de la logistique, de la distribution, du stockage, de la livraison...

Il est important de souligner que la liaison entre le sommet, la ligne hirarchique et la base
oprationnelle est une liaison gre par une autorit formelle.
! La technostructure qui se situe en dehors de la ligne hirarchique, et qui englobe des
cadres et des employs qui ont pour mission de standardiser, de planifier et de contrler le
travail des agents affects aux tches oprationnelles. Ces agents exercent des fonctions
spcifiques de gestion, comme llaboration de programmes dorganisation du travail ou
de procdures de gestion.
! Le support logistique (Support staff) qui regroupe des agents, appels des agents
fonctionnels dans la structure dune organisation. Ils sont chargs de procurer aux
oprationnels des biens, des services ou des informations utiles la bonne excution du
travail.
La technostructure et le support logistique sont distincts de la ligne hirarchique. Ces deux
lments nont pas une influence directe sur la base oprationnelle. Ils sont composs dunits
qui peuvent constituer de petites organisations au sein de lentreprise.

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Mintzberg a ainsi propos ces 5 lments qui sont en interrelation et qui peuvent
reprsenter une structure organisationnelle.
On peut soulever un sixime lment, qui apparait surtout au sein dune organisation active,
lidologie que Mintzberg a ajoute pour entourer les 5 lments de base. Notons que
lidologie se nourrit des traditions et des croyances. Cest en effet un lment qui peut distinguer
une organisation dune autre.
Mis part les caractristiques et les lments de conception dune structure
organisationnelle, quels types de structure pouvons-nous trouver dans une organisation ?
Les structures les plus courantes sont la structure fonctionnelle qui est centre sur la notion
de fonction et la structure divisionnelle qui privilgie le produit ou le domaine dactivit de
lorganisation.
!

La structure fonctionnelle prsente une allure plutt horizontale parce que les tches sont
confies des agents spcialiss dans chacune des missions, que sest fixes
lorganisation. Elle correspond mieux aux entreprises qui grent peu de produits et surtout
des produits peu diffrencis.

La structure divisionnelle est une structure souple, qui est bien adapte aux
multinationales et aux grandes entreprises multi-produits ou multi-activits. Les
adaptations peuvent se pratiquer dans une division sans affecter le fonctionnement des
autres. Le travail est ainsi rparti en fonction des divisions.
Deux

autres

types

de

structures

peuvent

tre

cits,

savoir

la

structure

hirarchico-fonctionnelle (Staff & line) et la structure matricielle.


Notons que la premire structure combine les avantages de la structure fonctionnelle et
dcisionnelle, et la deuxime repose sur une rpartition du travail selon des critres fonctionnels
et dcisionnels tout en visant une mobilisation optimale des comptences.
Jusqu' prsent, nous avons parcouru le concept de gestion, les sciences de gestion,
lorganisation et lentreprise. Nous avons aussi parcouru les thories des organisations et les
approches thoriques afin de comprendre lvolution de lentreprise, et par la suite la structure
organisationnelle.

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Economique et de Gestion

La question qui peut tre pose maintenant est la suivante : que fait le manager au sein dune
structure organisationnelle ? En dautres termes, quels sont les rles du manager ?
La rponse peut tre trouve dans les thories managriales des organisations. Nous
soulignons titre dexemple, Gulick qui a spcifi que les rles du manager sont : la planification,
lorganisation, la mise en place dune politique de gestion du personnel, la direction, la
coordination, les rapports et la gestion du budget qui sont rassembls sous la notation
POSDCORB . Nanmoins, nous allons nous pencher sur les 10 rles dfinis par Mintzberg,
lun des experts en gestion des organisations.
LES ROLES DU MANAGER
Les 10 rles du cadre de Mintzberg.
! Les rles interpersonnels.
! Les rles informationnels.
! Les rles dcisionnels.
Le cadre comme un systme de traitement de linformation.

Mintzberg a dfini 10 rles du cadre ou du manager. Il les a classs en trois catgories,


savoir, les rles interpersonnels, les rles informationnels et les rles dcisionnels :
Grce aux rles interpersonnels, le cadre est dans une position privilgie pour obtenir de
linformation aussi bien de lextrieur, grce ses contacts ; que de lintrieur grce ses
activits. Il est ainsi un symbole, un agent de liaison et un leader.
A l'aide des relations interpersonnelles, le manager s'informe et agit. La position
remarquable de ce dernier dans le circuit des informations, son statut et son autorit le placent
un point central du systme par lequel sont labores des dcisions importantes et stratgiques. Il
est ainsi un observateur actif, un diffuseur de linformation et un porte-parole, qui constituent les
rles informationnels.

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Economique et de Gestion

Il en rsulte donc que le manager merge comme un centre nerveux et le point clef dun
certain type dinformations organisationnelles. Cest un observateur actif qui collecte des
informations externes et internes, qui sont diffuses vers les subordonnes et vers lextrieur et
utilises pour mettre en place des stratgies et des plans.
Ainsi, le cadre peut tre considr comme un systme de traitement de linformation qui peut tre
utilis dans la prise de dcisions. Il devient alors, un entrepreneur, un rgulateur, un ngociateur
et un rpartiteur des ressources qui constituent les rles dcisionnels.
En rsum, chaque cadre se situe entre lorganisation et son environnement. La thorie de
Mintzberg qui affirme quil joue dix rles, le place comme un centre nerveux au sein de
lorganisation et devient ainsi un systme de traitement dinformation pour en aboutir des
dcisions.
Le type dinformation est bien videmment diffrent selon la fonction de ce cadre, do
lintrt de parcourir les diffrentes disciplines des sciences de gestion. Autrement dit, en quoi
consiste le travail du manager dans les diffrents dpartements qui peuvent exister dans une
lentreprise ?
LES DISCIPLINES DES SCIENCES DE GESTION
Aperu sur les disciplines des sciences de gestion
Marketing Management.
Gestion des Ressources Humaines.
Gestion financire.
Gestion de la production.

Marketing management
! Dfinition du marketing.
! Sur quoi porte le marketing et quels sont les principaux marchs des clients ?
! La vision traditionnelle et moderne de lentreprise.
! Les concepts cls du marketing.
! Un modle synthtis du comportement dachat du consommateur.

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! Quelle philosophie guide les efforts marketing dune entreprise ?


(Les optiques de lentreprise dans ses relations avec le march).
! Les activits du marketing management.

Le marketing management de Kotler est mondialement reconnu comme le manuel de


rfrence de la discipline, car son contenu et sa structure refltent les volutions constantes du
marketing en termes de concepts, de mthodes et de pratiques.
Le marketing management selon Kotler est un art et une science de choisir ses marchs
cibles, puis dattirer, de conserver et de dvelopper une clientle en crant, en fournissant et en
communiquant une valeur suprieure ses clients.
On peut souligner que conserver une clientle demande une gestion de la relation client, do
son origine dans la littrature anglo-saxonne CRM ou bien Customer Relationship
Management . Notons que les chercheurs en sciences de gestion ont montr que les cots pour
acqurir de nouveaux clients sont cinq fois plus que les cots du maintien des clients existants,
do limportance du CRM.
Dautres dfinitions du marketing management peuvent tre aussi cites comme celle de
lAssociation Amricaine de Marketing. Mis part cette dernire, nous pouvons souligner que le
marketing peut tre aussi considr comme un processus socital par lequel les individus et les
groupes obtiennent ce dont ils ont besoin et ce quils dsirent. Ce processus consiste ainsi crer,
offrir et changer des produits et des services de valeurs.
Le marketing porte sur les biens, les services, les expriences, etc. Les marchs varient
selon la stratgie de lentreprise et ses activits, ils peuvent tre alors physiques ou virtuels.
Lentreprise peut ainsi adopter diffrentes optiques dans la conduite de son activit : une optique
production, une optique produit, une optique vente, une optique marketing ou une optique
marketing holiste.
Le marketing holiste sest avr tre le plus performant, puisquil est relationnel, intgr (sous
forme de marketing mix (les 4Ps de McCarthy ou mme les 6Ps par exemple), orient vers la
performance et socialement responsable.

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Economique et de Gestion

Plusieurs concepts clefs du marketing management peuvent tre cits, notamment, la


segmentation, la diffrentiation, le positionnement, la cible, limage de marque, les circuits
marketing, la publicit avec ses 5M (Mission, Moyens, Message, Medias, Mesure) et le
comportement dachat du consommateur.
Le manager dans un dpartement du marketing management peut avoir plusieurs activits,
dont nous pouvons citer titre dexemple, le dveloppement des stratgies et des plans marketing,
llaboration dune marque puissante, la mise en place dun plan de communication ou la
conception dun nouveau produit.

Gestion des Ressources Humaines


! Le management des ressources humaines.
! Les emplois et les comptences.
! Angles dapproche de la discipline ressources humaines.
! Processus de gestions des ressources humaines.

Quand on mentionne les ressources humaines, on ne signifie pas que les Hommes sont des
ressources mais que les Hommes ont des ressources. Le rle du management ou de la Gestion des
Ressources Humaines (GRH) est ainsi de dvelopper et mobiliser les comptences des salaris.
Dans une organisation, la fonction ressources humaines travaille pour quatre catgories de
clients, dont les attentes sont trs diverses. Ces clients sont les dirigeants, les managers, les
salaris et les reprsentants des salaris.
Nous pouvons souligner quil ny a pas de pratiques universelles du management des
ressources humaines. On peut noter que les pratiques performantes sont celles qui adaptes au
contexte, permettent de rpondre aux dfis quune entreprise affronte. Une politique demploi est
certes indispensable.
En effet, parmi les objectifs dune politique demploi, nous pouvons souligner la gestion de la
diversit et la valorisation des atouts de chacun, qui ncessitent bien videmment une
connaissance pralable du personnel.

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Ainsi pour maintenir un quilibre constant, qualitatif et quantitatif, entre les emplois et les
comptences, les entreprises ont utilis une diversification des statuts. Lquilibre homme-emploi
repose sur des mesures dadaptation court, moyen et long terme dans le cadre dune gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC).
La discipline ressources humaines peut tre aborde selon plusieurs aspects. Elle peut tre
aborde sur le plan juridique (contrat de travail, droit du travail, gestion des conflits sociaux),
sur le plan comportemental des employs (motivation, satisfaction, engagement), sur le plan
des indicateurs ressources humaines (masse salariale, absentisme, taux dencadrement), sur le
plan de la gestion de la relation demploi (gestion des conflits, contrat psychologique, change
social), et sur le plan des pratiques des ressources humaines (lments du processus ressources
humaines).
Concernant ce dernier angle dapproche, nous pouvons mettre en exergue que les lments qui
sont intgrs dans le processus ressources humaines (RH) peuvent dfinir les tches dun
gestionnaire en tant que responsable des RH.
Ce processus peut tre divis en quatre parties, savoir, lacquisition des RH, la conservation des
RH, le dveloppement des RH et la gestion de lenvironnement de travail, quon peut introduire
comme suit :
! Lacquisition des RH, comprend la planification et lanalyse des emplois, la
description des profils de postes de travail, le recrutement (entretien, slection,
affectation..), etc.
! La conservation des RH, signifie la dtermination et la gestion des rmunrations et
des avantages sociaux, la mise en place de systmes dincitation et dintressement,
lvaluation du personnel, etc.
! Le dveloppement des RH, inclut la formation, qui ncessite une analyse des besoins
pour dvelopper les comptences des employs, la gestion des carrires, lvaluation,
etc.
! La gestion de lenvironnement de travail concerne lorganisation et les conditions de
travail des employs, la gestion de la culture organisationnelle et des relations
informelles, la communication, etc.

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Economique et de Gestion

Gestion financire
! Dfinition de la comptabilit.
! La circulation de linformation comptable et financire.
! La gestion financire.
! La comptabilit gnrale.
! Le contrle de gestion.

Linformation comptable est financire constitue une base de lanalyse financire et une
source dinformation pour les activits de contrle de gestion de lentreprise.
Selon Fourasti, la comptabilit est la science qui a pour finalit denregistrer en unit montaire
des mouvements de valeur conomique, en application des dispositions lgales et rglementaires,
aux fins de faciliter la conduite des affaires financires industrielles et commerciales.
Plusieurs acteurs se trouvent en position de demandeurs dinformation comptable. Autour
de cette information, apparat une chane de communication financire qui travers les
distributeurs dinformation financire rendent publique et diffusent cette information comptable,
devenue cependant une information financire.
La chane de communication financire est rgule par les normalisateurs comptables ou les
lgislateurs qui laborent les lois comptables, et par les autorits de marchs financiers.
On peut mettre en exergue que la gestion financire de lentreprise inclut trois principaux
domaines, savoir, lanalyse financire, la mthodologie du diagnostic financier et les dcisions
dinvestissement et de financement.
Notons que la fonction financire fournit aux autres fonctions, les moyens financiers dont elles
ont besoin pour atteindre leurs objectifs propres concourant ainsi lobjectif global de
lentreprise.
Dun autre ct, la comptabilit gnrale est soumise au droit comptable qui prcise les
principes denregistrement des informations comptables. Notons, que chaque entreprise a une
obligation lgale, dtablir pour chaque exercice (12 mois), un inventaire de ses actifs et de ses
passifs, des comptes annuels et un rapport de gestion.

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Economique et de Gestion

Au Maroc, les dtails de prsentation de la comptabilit des entreprises sont rgls par le
Plan Comptable Gnral (PCG) Marocain.
Les principes gnraux de prsentation de la comptabilit sont inscrits dans la loi comptable.
Dautant plus que le PCG dtermine les modalits dlaboration des documents de synthse,
savoir, le Bilan, le Compte de rsultat et lAnnexe qui forment un ensemble indissociable.
Nous pouvons souligner quen comptabilit gnrale les charges sont enregistres en fonction de
leur nature : exploitation, financire, ou exceptionnelle.
On peut aussi souligner que le contrle de gestion reprend les techniques de la comptabilit
analytique qui visent analyser la formation des cots dans lentreprise, aux fins de dterminer,
de prvoir et de contrler non seulement les cots des produits, mais galement les cots des
diffrentes activits de lentreprise.
Il regroupe ainsi lensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers
responsables des donnes chiffres qui caractrisent la marche de lentreprise. Notons que le
contrle budgtaire est lune des activits du contrle de gestion, qui est caractris par une
comparaison priodique des prvisions budgtaires et des ralisations.
Production
! La chane de valeur.
! La chane logistique.
! Les facteurs de vigilance.

La technologie.

Le Juste Temps (JAT)

La qualit des produits.

La prservation de lenvironnement.

La production est une discipline des sciences de gestion. Elle est une fonction
consubstantiellement lie au produit. Dans la description du processus dexploitation, la fonction
production consiste en lapplication dun processus de transformation. Ce processus vise la
transformation des ressources (inputs) en produits (outputs) de manire efficiente, par la mise en
uvre de divers procds, procdures ou activits.

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Economique et de Gestion

Pour amliorer les performances organisationnelles, la fonction production est lobjet de


toutes les attentions des gestionnaires. Notons que la reprsentation de la fonction production
comme une chane de valeur souligne son rle de premire importance.
Le concept de chane de valeur a t introduit par Porter en 1986, qui a montr lintrt
pour lentreprise dexploiter un avantage concurrentiel. Cest un concept dcrivant la totalit
dactivits successives et concomitantes, qui chaque tape, depuis la manipulation des
premires matires ou marchandises et jusqu la prise en main du produit fini par lutilisateur,
sont prsentes comme tant potentiellement source de valeur pour le client.
La valeur peut tre vue sous cette optique, comme un tat desprit que lensemble du
personnel doit adopter, afin dapporter une valeur supplmentaire au produit. De ce fait,
lorganisation dveloppe une logistique cette fin, nomme la chane logistique.
La chane logistique ou Supply Chain consiste ainsi grer lenchainement des activits autant
que les flux dinformations qui suivent le processus de transformation du produit. Elle a pour
finalit de rendre efficientes les oprations de transformation ralises au sein de lentreprise.
Durant les diffrentes activits de production, des facteurs de vigilance doivent tre pris en
considration, savoir :

La technologie qui permet de grer les activits dune manire plus efficace et plus
efficiente ;

Le JAT qui est un systme qui consiste livrer les lments ncessaires la
production au moment prcis o le processus lexige ;

Le contrle de la qualit des produits et des processus de production qui suppose


que lentreprise ait dfini pralablement des standards, des normes ou des
rfrentiels de qualit ;

Et enfin, la prservation de lenvironnement qui suppose que lentreprise gre ses


activits de production de manire civique et responsable lgard de son
environnement cologique.

Ce support nest pas une restitution du cours magistral.

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