La Conscience de Changer PDF

La Conscience De Changer
Vivez les Changements en Conscience

Patrice Fosset
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Patrice Fosset
La Conscience De Changer
Un Guide Pratique Pour Vivre Les Changements En Conscience
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La Conscience De Changer: Un Guide Pratique Pour Vivre Les Changements En Conscience

1re dition
2014 Patrice Fosset & bookboon.com
ISBN 978-87-403-0760-3
La Conscience De Changer: Un Guide Pratique

Pour Vivre Les Changements En Conscience
Table des matires
Table des matires

Introduction
1 De la peur au dsir du changement
10
1.1
10
Deux histoires, deux faons de vivre le changement
1.2 Quelques concepts thoriques pour donner du sens nos

ractions face au changement
10
2 Pourquoi et pour quoi vouloir changer?
15
2.1
Quelques causes et origines
15
2.2
Donner sens (pour quoi) au changement
16
2.3
Choisir ou subir
19
2.4
Le non choix est un choix
19
2.5
Le dsir de changement dans la relation lautre
20
3 Sommes-nous outills pour vivre le changement?
23
3.1
Le changement est affaire de ressources
23
3.2
Limpact de nos valeurs sur le changement
25
3.3
Limpact de nos croyances sur le changement
27
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Table des matires
Les Niveaux du changement
29
4.1
Deux dimensions du changement: visible et invisible
29
4.2
6 niveaux, 6 logiques diffrentes
30
4.3
La conduite du changement et les niveaux logiques
32
4.4
Description et utilisation de chacun des niveaux logiques
33
5 Guide pratique dutilisation des Niveaux logiques
34
5.1 LEnvironnement
34
5.2 Comportements
35
5.3 Comptences
37
5.4
39
Valeurs / Croyances
5.5 Identit
40
5.6 Mission
42
360
thinking
5.7
Efficacit, Cohrence et Alignement
Le cycle du changement
6.1
Une image: les saisons
6.2
Une roue pour mieux piloter les changements
360
thinking
44
46
46
47
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Table des matires
La roue du changement
49
7.1
Un parcours en 10 tapes cls
49
7.2
Etape 1: formuler le projet
49
7.3
Etape 2: lancer le projet
57
7.4
Etape 3: Rentabiliser le projet
60
7.5
Etape 4: la rupture
62
7.6
Etape 5: entrer dans le deuil
63
7.7
Etape 6: faire le bilan
66
7.8
Etape 7: vivre le changement Niveau 1
68
7.9
Etape 8: La maturation
69
7.10
Etape 9: vivre le renouveau
74
7.11
Etape 10: Rinventer le futur
76
7.12
La superposition des cycles
78
8 Se faire accompagner pour le changement?
81
9 Conclusion
83
86
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Introduction
Introduction
Aborder le thme du changement dans un livre est un acte plutt tmraire parce quil nous confronte
un paradoxe (tymologie: contraire au sens commun). Le changement inquite, mobilise et cre
mme parfois des ractions violentes (rsistances, rvoltes ou rvolutions) alors quilimprgne la vie de
lUnivers et bien sr celle des humains. Le changement est donc un fait dune grande banalit au sens
noble du terme du fait de sa dimension universelle.
Jai besoin dun fil conducteur pour me guider et pour que vous, lecteur, ne soyez pas perdu dans les
mandres dun sujet tellement vaste. Je choisis de mappuyer sur trois piliers:
mon histoire personnelle et mon exprience professionnelle,
les expriences des nombreuses personnes que jai accompagnes en tant que psychothrapeute
puis en tant que consultant-coach.
une approche plus technique, fruit de mon parcours dapprentissage et dacquisition de
connaissances thoriques et mthodologique sur la conduite du changement.
Du fait de mon identit dAnalyste Transactionnel, le contenu de ce livre sappuie rgulirement sur
lAnalyse Transactionnelle dont le crateur, le Dr ric BERNE, a donn de nombreuses cls pour aborder
la complexit de lhumain. Vous remarquerez que je reviendrai souvent sur le thme de la conscience
et de son dveloppement, la conscience tant un des ingrdients de lAutonomie dont parle BERNE. Je
mappuie aussi rgulirement sur les apports de la Programmation Neuro Linguistique, de la Gestalt et
de lapproche systmique. Enfin, lapplication des dcouvertes de la physique quantique sur la manire
de piloter notre vie imprgne profondment ma dmarche.
Conduire en conscience les changements qui vont orienter notre parcours nous permet dagir en acteur de
notre vie.
Cette phrase constitue un pilier de mon travail. Comment apprhender le mieux possible la ralit pour
faire des choix conscients et dcider du chemin que nous voulons emprunter, voil un beau programme
que je vous propose dexplorer au fil de la lecture de ce livre. Jai choisi de larticuler de la faon suivante:
des cls pour comprendre nos difficults changer (rsistances et autres freins),
une rflexion sur les dclencheurs du changement (causes et sens),
une exploration sur nos capacits immenses et souvent mconnues changer (ressources),
une clarification sur la complexit des types de changements (niveaux du changement),
une grille de lecture et une mthodologie pour piloter efficacement nos projets de changement
(la roue du changement),

Introduction
Un index des auteurs et des ouvrages (mes sources directes),

Une bibliographie,
Et pour ceux qui le veulent, des exercices que vous trouverez dans un tableau la fin de chaque
chapitre (votre diagnostic, des pistes de rflexion et un programme pour changer).
Je partage avec vous un questionnement rcurrent, celui de ma lgitimit voquer un sujet quel quil
soit. Ce peut tre lors dune confrence, dun enseignement ou lors dun crit. Cette fois-ci encore, je nai
pas chapp lexercice et voici les rponses que je me suis donnes:
Je suis n il y a 61 ans en rgion parisienne et je vis depuis de longues annes en Bourgogne, aprs
un sjour de 11 ans en Franche-Comt. Faire des choix reprsentait une difficult majeure pour moi:
jtais terroris par le changement, ce dont je ntais pas conscient cette poque. Mais la Vie est venue
me chercherJe me suis mari 2 fois alors que mon ducation rendait cela inconcevable. Jai quitt en
pleine conscience un groupe religieux qui ma vu grandir et dans lequel je ne me reconnaissais plus. Jai
perdu mon pre qui mtait cher il y a 10 ans (infarctus) et ma fille aine a dit au revoir cette vie 36
ans, emporte par un cancer.
Je nai pas vraiment choisi mes tudes: je ne savais pas ce que je voulais faire comme mtier car mon
engagement religieux me poussait faire des tudes courtes. Je me suis plutt laiss choisir (on est venu
me chercher pour tel ou tel travail). Et jai dcid un jour, aprs un travail thrapeutique personnel
intense, que plus jamais on ne choisirait pour moi. Cest grce ce travail dintrospection accompagn
par un psychothrapeute ainsi qu de nombreux stages de dveloppement personnel que jai pu modifier
profondment mon rapport la nouveaut et au changement. Ma formation de psychothrapeute ma
rellement aid progresser normment. En compltant avec de nombreuses formations sur les thmes
de la communication, du soin, de la conduite du changement, jai pu avec confiance et russite oprer
mes propres changements.
Jai alors dcid de crer mon activit en profession librale, puis jai cr une premire, puis une seconde
entreprise. Jai ouvert un cabinet de psychothrapeute, puis un cabinet conseil qui sest spcialis dans
la conduite du changement des organisations humaines. Jaccompagne depuis plus de 20 annes les
personnes et les organisations traverser le mieux possible les phases de changements. Et je forme depuis
plus de 10 ans les acteurs du changement (dirigeants, managers, conseillers, formateurs, enseignants,
coachs et autres consultants).

Introduction
Ce livre sadresse autant aux personnes laise avec le changement qu celles que le changement effraie.
Si vous faites partie des premires, vous trouverez de nombreuses pistes pour optimiser votre efficacit
piloter des projets nouveaux. Si vous vous reconnaissez dans les secondes, vous pourrez identifier vos
freins et trouverez des pistes pour les accepter dabord, puis pour les dpasser. Mon ambition est de vous
faire dcouvrir le plaisir quil y a vivre le changement, exprimenter le renouveau dans votre vie.
Enfin, je prcise que ce livre nest en aucun cas un ouvrage scientifique. Mon propos est dapporter un
tmoignage sur mes observations, sur mes expriences, sur ma connaissance des concepts lis la faon
dont chacun vit le changement. Les apports que je propose ont un but volontairement vulgarisateur.
Acceptez que ma faon de les aborder ne puisse rendre compte du tout, et de ce fait, soit rductrice.
Etes-vous prte, prt me suivre?

De la peur au dsir du changement
1 De la peur au dsir

du changement
1.1
Deux histoires, deux faons de vivre le changement
Voici deux exemples extrmes tirs de ma pratique professionnelle illustrant des comportements
totalement opposs face au changement.
Jrme, 36 ans, est chef datelier dans une usine. Il est reconnu par sa hirarchie et par ses collgues. Il
se forme rgulirement, progresse et obtient des rsultats significatifs. Il est convoqu par sa direction
qui lui propose un poste de responsable de chaine de production dans une autre usine du groupe. Cest
une belle promotion. Il est sur la rserve et ses responsables ne comprennent pas son attitude. En fait,
Jrme est terroris lide de ce changement: quitter la rgion dans laquelle il a grandi, sa famille qui
habite proximit, ses collgues devenus des amis pour certains, son club de sport. Il est inquiet pour
sa femme qui a un poste CDI mi-temps dans une association. Il pense ses 2 enfants qui sont bien
dans leurs tablissements scolaires respectifs et sont inscrits des activits sportives.
Christine, 28 ans, a quitt sa famille 18 ans pour parcourir le monde. Forme comme ducatrice
spcialise, elle a fait de lhumanitaire, a vcu le sac au dos en voyageant de pays en pays. Rentre depuis
2 ans, elle a expriment plusieurs entreprises et plusieurs mtiers. Elle est impatiente de partir avec son
nouveau copain pour le Sud-Ouest de la France o ils vont ouvrir une petite entreprise daide domicile
pour les personnes ges.
1.2 Quelques concepts thoriques pour donner du sens nos ractions

face au changement
Pour les uns, toute forme de changement est vcue comme un arrachement, une douleur, parfois une
terreur alors que pour dautres, le changement est synonyme dexcitation devant le nouveau, de plaisir de
dcouvrir, de joie face de nouvelles expriences, de source dapprentissage. De qui vous sentez-vous le
plus proche? Il semble que nous ne soyons pas gaux devant le changement. Notre histoire personnelle
avec nos expriences de vie, nos modles parentaux ou autres, nos schmas internes, tout cela influence
grandement notre faon de vivre de changement.
10

Je remarque une grande ambivalence chez les personnes que jaccompagne comme elle a longtemps exist
en moi: dun ct, une envie que les choses changent, dun autre ct, une peur quelles changent. Et donc,
des comportements que lon appelle couramment rsistance au changement, terme que jaffectionne
peu, car il peut tre porteur de jugements. Il est en effet lgitime davoir besoin de temps dintgration
quand les changements affectent notre structure profonde. Je vous propose, en prambule, quelques pistes
qui prendront place ensuite dans un modle de comprhension des tapes du changement. Je vous invite
accueillir ces lments comme interdpendants, interconnects. Regardez-les comme systmiques:
ils se nourrissent les uns des autres pour former un ensemble constitutif de notre cohrence interne.
1.2.1
Premire cl:
La scurit interne. Cette scurit se cre dans le ventre de la mre et se nourrit plus tard dans le lien la
mre. Une Confiance en la Vie ou au contraire une Angoisse face lInconnu va sinstaller durablement
en chacun de nous, en fonction de ce premier contact avec la Vie. Possder cette scurit interne est un
atout prcieux face aux situations de changement. Cest comme une ancre ou un port dattache intrieur.
Nous pouvons nous y rfugier quand les repres externes changent autour de nous. Labsence de scurit
intrieure aura un impact plus ou moins important en fonction de notre histoire personnelle, des manques
plus ou moins profonds.
1.2.2
Deuxime cl:
La faon dont nous avons franchi enfant les diffrentes tapes de notre dveloppement. Pamela Levin
(Analyste Transactionnelle, Prix International ric Berne) les appelle Cycles de lIdentit. Chaque tape est
en soi un changement essentiel dans notre construction intrieure. Plus nous avons reu de Permissions
(ouvertures) de la part de nos figures parentales (pre, mre, grands-parents, ducateurs) qui nous ont
accompagnes, plus nous sommes outills de ressources pour faire face de nouvelles situations. Le
changement nest alors en rien inquitant car nous savons que nous disposons en nous des ressources
cls pour y faire face. Nous pourrons rver notre futur, explorer de nouvelles voies, penser notre avenir,
imaginer les actions mener, russir ce que nous entreprenonset bien dautres choses encore.
A linverse, le manque de rponses nos besoins, des rponses inadquates ou des messages limitant
notre dveloppement sancreront en nous comme de puissants freins. Il nous devient alors difficile
daffronter la nouveaut, Nos besoins ont reu ainsi des rponses plus ou moins adaptes et lancrage de
ces rponses (aidantes ou limitantes) nous marquent pour la vie.
11

1.2.3
Troisime cl:
La faon dont chacun de nous vit les expriences de la vie depuis lenfance et en tire des conclusions plus
ou moins justes. Ces conclusions sont poses trs tt dans notre vie et vont sancrer en nous sous forme
de croyances qui deviennent pour la plupart inconscientes. Ces croyances issues de notre enfance vont
guider nos choix, nos dcisions, nos actions, comme si lenfant de 5 7 ans dirigeait notre vie dadulte. De
telles croyances ne sont ni bonnes ni mauvaises. Elles sont plutt aidantes ou limitantes en fonction des
situations vcues. Le Dr ric Berne nommait ce programme inconscient scnario de vie. Ce scnario
structure notre personnalit car cest une rponse vitale un besoin quil appelle soif de structure. Il
dcrit 3 types de scnarios: gagnant, perdant, banal. Une caractristique du scnario gagnant dcrite par
ric Berne est clairante pour comprendre les comportements face au changement: le scnario gagnant
est le scnario de celui qui sait ce quil fera sil natteint pas son objectif. Son message est rconfortant:
oui, le monde change, rien nest fig pour toujours, nous sommes les scnaristes de nos vies et il nous
est possible tout moment de re dcider nos choix prcdents sils ne sont plus adapts qui nous
sommes, ici et maintenant.
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1.2.4
Quatrime cl:
Les liens entre notre structure profonde et notre position originelle de survie. Cette construction
personnelle va orienter notre Vision du Monde, notre faon dapprhender la ralit et dentrer en contact
avec les autres. Tout cela sinscrit comme composante de notre cadre de rfrence et sobserve dans les
modalits de fonctionnement de notre personnalit. Nous nous y reconnaissons en disant parfois cest
bien moi, a!. Le scnario est la meilleure option trouve par lenfant que nous tions pour tre aim
et trouver sa place dans son environnement. Lamour tait lenjeu vital. Ne pas tre aim signifie ne pas
pouvoir vivre. Cest pourquoi il est ici question de survie. De ce fait, remettre en question cet quilibre ne
peut tre vcu dans notre inconscient que comme minemment risqu. Transformer cette structure
ainsi construite (notre scnario), puis la modifier, va crer de fait une situation vcue comme dangereuse.
Cela nous invite beaucoup de respect pour notre soit disant rsistance au changement qui correspond
en fait au maintien dun quilibre chrement acquis dans notre vie. Il devient alors ncessaire dintgrer
la notion du temps comme composante du changement: on ne change pas de scnario comme cela!
1.2.5
Cinquime cl:
Nous pourrions lappeler le cumul des mandats. Quand le changement survient l o la scurit interne
est fragile (voir cl n1), combin des messages limitants reus trs tt (cl n2) auxquels sajoutent nos
conclusions/notre scnario de vie (cl n3), ce qui donne des comportements rcurrents auquel nous
allons nous identifier (cest tout moi, a!), la personne a de bonnes raisons de rsister au changement
pour ne pas se perdre: si je change, ce ne sera plus moi! ou pour viter de se sentir trop en danger.
Le changement amne la personne se retrouver avec limpression de revivre les conditions extrmes de
sa survie originelle (cl n4). Cette vision systmique de notre quilibre interne (homostasie) stimule
le respect envers nous-mme et envers les autres. Le changement prend un tout autre sens.
1.2.6
Sixime cl:
Les apports des neurosciences sur le fonctionnement du cerveau. La peur est une des motions de
base de lhumain. Elle a pour utilit de nous donner lalerte grce des signaux sensoriels internesqui
indiquent il y a un danger. Le danger peut tre rel ou imaginaire. Tout changement vcu comme
dangereux va gnrer un sentiment de peur (ce sentiment peut tre peru ou non par la personne),
ce qui provoquera des penses et des comportements associs. Dans de nombreux cas, la perception sera
celle dun danger, avec plusieurs ractions rflexes: la paralysie, la fuite ou lagressivit.
Dclencher le changement peut tre une attitude scnarique tout autant que rsister au changement.
Certaines personnes provoquent du changement pour garder la maitrise de la situation, pour crer les
conditions du changement plutt que de les subir (par exemple, quitter son conjoint par peur quil nous
quitte). La peur du changement est donc la mme mais elle ne sexprime pas de la mme faon et peut
savrer trompeuse. Ainsi, nous pourrions juger telle ou telle attitude (il est courageux parce que. Cest un
froussard parce que.) alors quil sagit de deux comportements opposs ayant au fond la mme origine!
13

Un dernier point me passionne sur ce thme: le cur et les intestins possdent des milliards de cellules
nerveuses identiques celles du cerveau. Oui, nous pouvons penser partir de notre cur et de
notre ventre. Les scientifiques viennent de dcouvrir que notre cur peut tre aux commandes de nos
dcisions ! Alors, quelle partie de notre tre va orienter nos choix de changement : notre tte, notre
ventre ou notre cur?
EXERCICES
Autodiagnostic
Quelle est ma faon de vivre le changement ? Parmi les 6 cls cites, quelles sont celles qui me parlent le plus ?
Guide de rflexion
Je note le nombre de changements que la vie ma amen vivre. Je note comment je les ai vcus.
Programme pour changer
Je note, chaque fin de journe, pendant une quinzaine de jours, tous les changements vcus. Lobjectif : dvelopper
mon niveau de conscience propos des changements vcus au quotidien
14

Pourquoi et pour quoi vouloir changer?
2 Pourquoi et pour quoi

vouloir changer?
2.1
Quelques causes et origines
2.1.1
Lorigine peut venir de lextrieur de nous
Les changements que nous allons vivre (acteur volontaire ou non) peuvent tre gnrs par notre
environnement. Nous pouvons vivre ce changement de diffrentes manires: comme normal et naturel,
ou bien comme une contrainte, ou encore comme tant absolument insupportable et inacceptable. Les
exemples sont infinis. Je vais en tirer quelques-uns de nos vies personnelles, professionnelles et sociales.
Mon responsable hirarchique me demande de madapter une nouvelle situation, de modifier
un comportement, de dvelopper une nouvelle comptence.
Notre entreprise est vendue un groupe dinvestisseurs ayant pour seul objectif de tirer le plus
de dividendes possibles dans lopration.
Le cursus universitaire que je choisis mamne quitter le cocon familial pour aller minstaller
500 km de la maison car cette filire nexiste pas dans ma rgion.
Un ordre dexpulsion nous contraint quitter la maison qui menace de scrouler en mme
temps que la falaise. Les eaux montent et la mer ronge la cte progressivement.
En reprenant lexercice de fin du chapitre 1, je vous invite maintenant slectionner les changements qui
ont affect votre vie, changements venant de votre environnement: leur nombre, leur nature, la faon
dont vous les avez vcus.
2.1.2
Le moteur peut venir de lintrieur de nous
Nous sommes agis par nos propres modifications internes. Nos aspirations, nos envies et nos besoins
voluent avec le temps. Notre corps se modifie avec lge. Notre vision du monde se transforme en fonction
des vnements traverss, des expriences de vie heureuses ou malheureuses, agrables ou dsagrables.
Ce type de changement peut se faire de faon trs lente, en douceur, imperceptiblement; comme un
processus de mtamorphose avec une maturation invisible qui aboutit une transformation profonde. Ce
qui peut paratre soudain, voire brutal pour lenvironnement, nest que laboutissement dun tel processus
de transformation / transmutation.
Mais il peut aussi tre le fruit dun choix conscient, mri qui conduit une dcision dfinitive,
parfois radicale.
15

Si je prends mon histoire personnelle, je peux citer deux exemples de processus de maturation longs.
Linconfort grandissant dappartenir au groupe religieux qui avait berc mon enfance et nourri
ma vie de jeune adulte. Cela ma pris plusieurs annes pour modifier mes perceptions concernant
les croyances et pratiques de ce groupe. Tout cela devenait insupportable lhomme que je
devenais progressivement. Malgr de nombreuses peurs, et conscient de rompre avec un
rseau familial et social important, il ma fallu environ 5 ans pour prendre la dcision de me
dsengager totalement. Quand je lai prise, mes proches (famille et amis) ont t totalement
surpris pas ma dcision.
La sensation davoir fait le tour de mon mtier prcdent de commercial: la dcouverte de
mon intrt puis de ma passion pour la psychologie ma permis de dcider de mengager vers
un mtier centr sur la relation daide (psychothrapie et coaching). Ce cheminement a aussi
pris du temps.
2.2
Donner sens (pour quoi) au changement
2.2.1
Sadapter pour survivre
Les tudes faites sur lvolution de notre univers montrent combien celui-ci sest modifi sur des priodes
de temps qui dpassent notre entendement dhumain. La Matire nest quune expression de lEnergie qui
sest transforme. De nombreuses espces vgtales ou animales ont disparu de la terre. Mais celles qui
ont survcu ont su sadapter aux nouvelles conditions de vie qui mergeaient. Cest vrai aussi pour ces
peuples vivant dans des conditions de vie extrmes (grands froids ou chaleurs extrmes, abondance ou
manque deau, hautes altitudes). La capacit des humains reconstruire leurs vies aprs des guerres
destructrices illustre aussi laptitude des humains sadapter pour survivre.
Enfin, je tiens citer les enfants comme des exemples de capacit dadaptation et de survie face des
conditions parfois insoutenables (violence familiale et inceste). Nous en reparlerons plus loin en voquant
les notions de ressources et de rsilience. Mais dans un quotidien plus banal, nous sommes aussi amens
manifester notre capacit dadaptation, en passant par des moments plus ou moins difficiles. En voici
des exemples:
quand un pays ou une rgion traverse une crise conomique ou une guerre,
quand une entreprise ferme ou se dlocalise,
quand notre conjoint nous quitte,
et dans bien dautres cas encore.
16

2.2.2
Grandir et se dvelopper
Une des tches existentielles des humains est de grandir (croitre, se dvelopper). Cest dans le
programme gntique des espces vivantes que de grandir et de croitre. La croissance entraine des
changements qui viennent de lintrieur et qui ont des consquences sur notre environnement. Les
parents savent cela, eux qui doivent renouveler rgulirement la garde-robe de leurs enfants en mme
temps que la taille du lit ou celle de la voiture. Les jeux des enfants ne sont pas les mmes sils ont 4
ans, 12 ans ou 18 ans!
La nature du savoir, des connaissances ou des comptences maitriser voluent aussi avec notre
croissance.
Pour illustrer cela dans des contextes de la vie courante, je cite quelques situations:
Quand nous changeons dcole, de collge, de lyce.
Quand nous quittons le nid familial pour vivre notre vie.
Quand nous suivons une formation pour accder une promotion professionnelle.
Quand nous dcidons de fonder une famille, davoir un enfant.
Quand nous devenons grand parents et accueillons notre premier petit enfant.
17

2.2.3
Se dployer et agir sur lenvironnement
La conscience de leurs capacits (potentiel, aptitudes, comptences) et de leur pouvoir (pouvoir dagir,
pouvoir de penser, pouvoir de sentir) a stimul les humains dvelopper leurs territoires, agir sur leur
environnement. Lesprit dexploration, de dcouverte, de conqute a nourri lhumanit, avec des avances
scientifiques et technologiques extraordinaires tout autant que des guerres destructrices. Les humains
ont profondment modifi leur environnement en exploitant les ressources de la terre. Et le constat est
l: le monde a plus chang dans les 50 dernires annes que dans les 5 sicles prcdents.
Voici quelques exemples rcents dinnovations qui ont chang notre quotidien:
Lutilisation de la carte puce
Le dploiement des satellites (militaires ou civils) avec leurs applications sur notre
quotidien: tlvision, tlphone portables, GPS
Internet
Le concept de location des vlos et des petites voitures en libre-service dans les
grandes villes
2.2.4
Vieillir (sacheminer vers une fin) et mourir
Enfin, la Vie se caractrise par ses cycles, de la naissance la mort. La dgradation du corps due au
vieillissement et aboutissant la mort est une autre marque de notre humanit et constitue un
changement majeur redout par nombre dentre nous. Autant pour ceux qui vont partir que pour ceux qui
vont rester. Faire face la mort comme perdre un tre cher sont des preuves pour la plupart dentre nous.
Ce processus concerne aussi la vie des entreprises, des produits et services, des mtiers (cycles de la
naissance la mort).
La finitude et limpermanence sont des contraintes existentielles qui alimentent notre faon de vivre le
changement. Chacun peut accepter profondment cela comme il peut lutter contre de toutes ses forces.
Comme illustrations, jai pens des exemples rcents:
Entoure de sa famille proche, Jeanne, 87 ans, sest rendue en Suisse pour quitter paisiblement
les siens avec un processus de mort assiste.
Une famille se dchire pour savoir sil faut laisser en vie un de ses membres qui est dans un
tat vgtatif chronique.
Henri investit tout son argent dans des traitements qui ralentissent les marques de vieillissement
(chirurgie esthtique et autres produits divers)
18

Et je vous propose des exemples rcents issus de mon exprience professionnelle:

Jai vu la fin progressive des filatures des Vosges. Jai vu les employs pleurer larrt des machines
pendant que dautres luttaient pour empcher des fermetures inluctables.
Jai vendu du papier pelure (moins de 50g/m2) jusqu la cration du papier autocopiant qui a
provoqu la mort et du papier carbone et du papier pelure.
Lordinateur a boulevers compltement la vie des entreprises en voyant lmergence de
nouveaux mtiers et la fin dautres mtiers.
2.3
Choisir ou subir
Si le changement est une constante dans notre vie, quelle posture allons-nous adopter?
Je peux ne rien choisir et laisser la vie, les autres dcider pour moi. Dans ce cas, je subirai ma
vie et je fonctionnerai en raction aux situations. Cela peut tre parfois confortable parfois
dsagrable. Jai, pour ma part, vcu cela pendant les 35 premires annes de ma vie. Dans sa
manifestation extrme, cela peut produire des formes de laisser faire, de laisser aller, dabandon
(de soi), dabsence de projets, denvie, de dsir. La Toute Impuissance, la position de Victime,
le risque de dpendance sont des expressions de cette posture.
Je peux tre dans une rvolte permanente contre tout ce qui arrive ( moi, aux autres) avec un
dni de ralit. Je naccepte pas que les choses voluent. Ou bien je voudrais quelles voluent
autrement. Je connais personnellement des personnes qui vivent cette posture. Jy vois parfois
de la rvolte, de la critique et du dnigrement, souvent de lamertume et de la rancur.
Je peux mettre un contrle maximum sur les situations avec lillusion de tout matriser. Je
peux poser, parfois imposer ma volont aux autres, avec lespoir que je peux dcider de tout.
Dans sa version extrme, cette posture peut nourrir un Ego qui flirte avec la Toute Puissance.
2.4
Le non choix est un choix
Bien sr, nous avons choisi certains changements et nous en choisirons encore. Mais nous ne pouvons pas
tout dcider. Nous avons subi et nous subirons encore des vnements qui impliqueront des changements
pour nous et nos proches. Nos capacits dadaptation seront alors mobilises.
Le pige est de se laisser enfermer dans le dilemme suivant: ou je subis tout (toute impuissance), ou je
contrle tout (toute puissance). Lantidote se situe dans lintgration dun tout, qui peut sexprimer dans
le et et plutt que dans le ou ou
Je peux faire des choix, dcider certains changements, influer sur mon environnement. Mais, je nai pas
tout pouvoir sur les vnements et je sais que jaurai vivre des situations que je nai pas choisies. Je sais
que les choses changeront mais je ne sais pas lavance ce qui changera et je laccepte comme ma ralit.
Durant les premires annes de ma vie, je navais pas compris cette ralit toute simple: en laissant mon
environnement guider ma vie, je choisissais de ne pas choisir. Et ne pas choisir est un choix!
19

Cette rflexion ma permis de rpondre aux questions suivantes:

cela me convient-ilainsi ? Si oui, est-ce un choix acceptable?
si je refuse de subir et que je veux diriger mes choix de vie, jusquo ai-je le pouvoir sur ma vie?
quand je subis une situation, comment puis-je devenir quand mme acteur et dcideur?
ai-je envie de devenir profondment acteur de ma vie ? Et si oui, comment puis-je
my prendre?
2.5
Le dsir de changement dans la relation lautre
Voici une srie de questions qui sont souvent poses par les personnes que je ctoie, dans la vie prive
autant que dans la vie professionnelle. Elles sont poses parfois explicitement, parfois elles sont sousjacentes dautres interrogations de fond.
Pourquoi devrais-je changer?
Quest-ce que je dois changer?
Qui dcide que cest moi de changer?
Est-ce que je change parce que mon environnement change?
Pourquoi changer maintenant?
Pour aller vers quoi dautre?
Jusquo je vais changer?
Ai-je le pouvoir de faire changer lautre? A-t-il le pouvoir de me faire changer? Peut-on exiger
de lautre quil change? Peut-il exiger que je change?
Dois-je changer si lautre change? Qui doit commencer?
Pourquoi je devrais faire leffort de changer alors que lautre ne bouge pas!
Quest-ce que jai gagner changer?
Quest-ce que je vais perdre si je change?
Voil beaucoup de questions quon se pose rarement sous cette forme-l, parce que le changement
fait partie de la vie, parce que nous ne pensons pas forcment notre vie. Nous ne dveloppons pas
naturellement la capacit de nous regarder en train de faire. Nous avons tous en nous un observateur
intrieur qui peut nous observer en train dagir. Mais nous sommes peu lutiliser, soit il est endormi
soit nous ne savons pas quil existe.
Un lment cl dans la conduite du changement est notre conscience. Cest un des 3 lments de
lautonomie selon Eric Berne.
Suis-je conscient de ce qui se passe lintrieur de moi?
Suis-je conscient de ce qui se passe lextrieur de moi?
Suis-je conscient des interactions entre moi et mon environnement(les autres: mes proches,
mes amis, mes relations, mes collgues, mon employeur, .) ?
20

La conscience active la circulation de lnergie qui me permet de fixer mon attention sur ce qui se passe
et de donner du sens: que se passe-t-il ici maintenant? Est-ce adapt/ajust mes besoins? Si non,
comment vais-je majuster ? Et comment mon environnement va-t-il accueillir mon besoin ? Vais-je
encore avoir ma place, une place dans cet environnement? Va-t-on me reconnaitre encore si jexprime
mon besoin ainsi?
Jai donc clarifier ces relations: la relation entre moi et mes besoins ainsi que la relation entre moi et
les besoins de mon environnement. Cest grce cette clarification que je pourrai donner, en conscience,
des rponses adaptes mes besoins et ceux de mon environnement.
Tant que nous vivons quelque chose de gratifiant, dharmonieux, de nourrissant, la majorit dentre nous
nprouvera pas la ncessit de changer quoi que ce soit! Par contre, cette ncessit apparait quand il y
a rupture de notre harmonie interne ou celle du systme auquel nous appartenons. Le changement peut
se faire sous forme dun simple rglage, dun ajustement ou alors carrment dun changement radical.
Le besoin de changement peut venir de moi (je me demande de prendre soin de ma sant en modifiant
mon alimentation et en faisant du sport rgulirement), de lautre vers moi (mon compagnon me demande
dtre plus prsent dans notre vie de couple) ou de lautre vers lui-mme (mon collaborateur prend conscience
de ses difficults relationnelles avec le reste de lquipe et choisit de modifier ses comportements. Ce besoin
peut aussi venir des deux conjointement (un manager et son collaborateur sont en tension relationnelle
depuis plusieurs mois. Ils dcident de faire appel un coach pour trouver dautres faons de collaborer).
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Quand deux personnes expriment en mme temps le besoin de sajuster (rglage) ou de changer, le
changement est facilit! Dautant plus si chacun assume sa part de responsabilit dans la situation.
Pour autant, jai observ deux freins courants dans la relation deux:
le besoin de changer peut tre bien prsent mais les personnes nen ont pas explicitement conscience.
Les acteurs peuvent avoir conscience de leur besoin mais il leur est difficile de lexprimer.
Ces non-dits peuvent crer de lincomprhension et dboucher sur une rupture de lquilibre de la relation.
Imaginons Alice et Richard, couple dune trentaine dannes. Ils saiment rellement et partagent leur
vie depuis 8 ans. Dans lquilibre de leur relation, Richard devance rgulirement les besoins dAlice, ce
quelle trouve charmant. Richard se sent reconnu, utile, important aux yeux de sa chrie. Avec le temps,
Alice commence prouver un sentiment dtouffement mais aussi de frustration. Ses besoins ont volus,
mais elle na plus lhabitude de les exprimer. Et elle a peur de blesser son homme si elle le fait.
Cette situation peut durer plus ou moins longtemps jusqu ce que lun des deux dise: cet quilibre ne me
convient plus. Quand la demande est entendue et accepte, le changement peut tre conjoint et facilit.
Si lun des deux a conscience de son besoin de changement, lexprime et que lautre ne le comprend pas,
nest pas disponible laccueillir, nadhre pas la requte, lajustement risque dtre difficile et peut parfois
aboutir une rupture de la relation.
Ces questions se posent plein dendroits de notre socit: relations familiales, couples, parents/enfant,
relations professionnelles, entre associs, entre un manager et ses collaborateurs, entre les collaborateurs,
entre membres dune quipe.
EXERCICES
Autodiagnostic
Je reprends la liste des changements (Exercices des chapitres 1 et 2) qui ont affect ma vie et je note maintenant leur
nature. Parmi ces changements, je liste ceux initis par mon environnement (extrieur) et ceux qui viennent de moi
(intrieur). Je note ce qui a caractris ces diffrents changements (adaptation/survie croissance expansion fin/
mort). Dans les interactions avec les autres (mon environnement) je note ceux qui ont initi des changements dans
ma vie.
Guide de rflexion
A partir du diagnostic prcdent, y a-t-il une ou plusieurs constantes qui se dgagent ?
Ai-je envie de changer quelque chose dans ma faon de penser ou dans ma faon de vivre le changement ? Si oui,
quest-ce que je veux changer ?
Pendant les 15 jours qui viennent, je fais un point chaque soir et je note sur un carnet ddi :
Quels changements ai-je eu traverser pendant la journe ? Comment ont-ils t gnrs ? Comment les ai-je
vcus ? Je mets de la conscience sur ma faon de vivre ces diffrents changements : je note mes penses, mes ractions,
mes ressentis.
22

Sommes-nous outills pour vivre le changement?
3 Sommes-nous outills pour vivre

le changement?
3.1
Le changement est affaire de ressources
3.1.1
La rsilience, une ressource majeure
Boris Cyrulnik voque le terme de rsilience du verbe latinresilio, littralement sauter en arrire,
do rebondir, rsister (au choc, la dformation). Ce terme vient de la physique o il est utilis pour
caractriser la capacit dun matriau soumis un impact retrouver son tat initial.
Par extension, la rsilience est dcrite comme phnomnepsychologiquequi consiste, pour un individu
affect par un traumatisme, traverser lvnement traumatique en y faisant face sans senfermer dans
une position de victime, sans installer durablement un tat dpressif. Il ny a pas dge pour exprimenter
la rsilience et la reconstruction de la structure dune personne est possible.
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Les changements dans notre vie ont videmment de limpact sur nous. Certains types de changement
peuvent tre vcus comme des traumatismes. Dans quel tat allons-nous ressortir dun changement
majeur ? Le principe de rsilience dcrit comment la petite personne en croissance va mobiliser ses
ressources pour faire face des chocs et trouver les modalits adaptatives adquates.
Je vous invite considrer la rsilience comme une ressource majeure pour faire face aux changements, quel
que soit votre statut social ou professionnel.
3.1.2
Nos ressources sont-elles limites?
Depuis que nous sommes sur terre, nous avons mobilis un nombre incommensurables de capacits, de
comptences, de savoirs, de savoir-faire. Nous pouvons les appelerressources (du vieux franais resurderer
qui signifie littralement ressusciter). Ces ressources nous ont permis dtre l, vivants, de faire face
une multitude de situations nouvelles pour devenir qui nous sommes aujourdhui. En fait, nous sommes
tous des experts du changement avec notre potentiel de ressources infinies. Et jai constat maintes fois
combien nous sommes capables doublier cela.
Quelques exemplestout simples :
Le passage la station debout puis la marche
Lintgration du langage
Lappropriation des reprages dans lespace et dans le temps
La maitrise de la lecture et de lcriture
3.1.3
Comment identifier nos ressources
Voici une mthode simple pour mettre le focus sur nos ressources fondatrices: je rappelle quelques actes
fondateurs accomplis depuis notre naissance, puis jassocie quelques ressources mobilises pour y arriver.
Je commence par notre naissance. Vous pourrez continuer lexercice de faon retrouver nombre de vos
ressources fondatrices, ressources dont vous avez encore besoin aujourdhui!
Je sors du ventre de ma mre au moment de ma naissance
La coopration: je coopre (avec ma mre),
Le courage: jose me lancer dans linconnu,
Le lcher prise: je mabandonne au mouvement, je ne retiens pas ce mouvement.
Je me dresse sur mes jambes
Le mimtisme: jai envie de faire comme les autres que je vois debout
Le plaisir: jai la jouissance de me dresser et dexprimenter du nouveau
La puissance: je commande mes muscles,
Je marche
je dpasse de nouvelles peurs, je choisis une direction, jai la volont daller vers quelque
chose, trouve lquilibre dans le mouvement,
24

3.2
Limpact de nos valeurs sur le changement
3.2.1
Dfinition de la notion de valeur
Imaginons la scne suivante: ce jour-l, le commerant se trompe en vous rendant la monnaie. Il vous
rend 50 euros au lieu de 20. Que faites-vous? Vous pouvez considrer que cest sa responsabilit de savoir
compter et tre attentif. Et vous gardez largent. Ce point de vue vous faire dire: cest important dtre
malin et opportuniste. Ou bien vous tes gn et lui signalez son erreur en lui rendant son billet de 50
euros. Avec un autre regard: lhonntet est essentielle pour quune socit tourne rond.
La valeur, cest ce qui est important pour la personne dans une situation donne. La valeur est donc
associe une mesure, une valorisation ou une valuation. A lorigine (latin valor), la valeur dsignait le
mrite ou les qualits dune personne. Chacun mesure limportance dune situation, dun vnement en
fonction de critres qui lui sont propres: des normes individuelles, des normes collectives, des normes
sociales, thiques, morales.
3.2.2
Comprendre notre chelle de valeurs
Nos valeurs sont imbriques les unes dans les autres avec une hirarchie, comme les poupes russes: une
grosse poupe en cache une autre qui en cache une autre. Pour chacun de nous, certaines valeurs sont
plus importantes que dautres. En fait, je pense que certaines valeurs sont plus prgnantes que dautres
en fonction des tapes de notre vie. Voici un exemple issu du tmoignage dun manager dentreprise. Je
nai plus de problme de gestion du temps depuis que jai fait un infarctus! Avant, ctait mon boulot qui
primait. Je commenais mes journes 7 h du matin et les terminais 20 h. Aprs 3 pontages et 8 mois
darrt de travail, jai compris que ma vie tait plus importante que ma russite sociale et jai dcid de
prendre soin de ma sant.
Voici un exemple, dans un registre moins dramatique: Nicolas, jeune tudiant clibataire fait la fte avec
ses copains et multiplie les aventures (valeurs prioritaires: amiti, plaisir et amusement). Il rencontre
lamour de sa vie, se marie et fait un enfant. Ses amis le verront changer et diront de lui il sestrang
(valeurs prioritaires: fidlit, responsabilit, famille, cadre protecteur pour lenfant).
3.2.3
Peut-on changer de valeurs?
Je ne sais pas sil y a une vrit en ce domaine. Jai plutt constat que nous changeons la hirarchie de
nos valeurs, ce quillustrent les exemples cits plus haut. Je fais lhypothse que pour la plupart dentre
nous, nous gardons les mmes valeurs. Ce qui peut nous donner limpression (ou lillusion) de changer
de valeur, cest que nos valeurs sont associes notre systme de croyance. Pour ma part, jai quitt un
attachement religieux mais je nai pas chang mes valeurs fondamentales: limportance de donner du
sens la vie, dagir en Conscience, daimer et de respecter lautre, de nourrir les liens entre les humains,
dtre reli au Tout.
25

3.2.4
Larticulation entre notre chelle de valeurs et notre systme de croyances
La ralit de nos valeurs prend sens dans les situations courantes de la vie, en sincarnant dans nos
comportements, nos actes (valeur: lhonntet / comportementassoci : je rends largent au commerant).
Cela passe donc par des reprsentations mentales qui associent nos valeurs des comportements (voir
larticle suivant sur les croyances). Avec la mme valeur de base, nous pouvons avoir des comportements
diffrents car nos croyances peuvent tre diffrentes.
Exemple : Ce jour-l, Timo nourrit une dispute violente avec Julien son ami. Timo ne se sent pas
respect. Julien ne comprend pas: jai un profond respect pour toi puisque je te dis tout ce que je pense.
Je ne supporte pas le non-dit. Cest un manque de respect mes yeux. Et Timo de rpondre: si tu
me respectais, tu ne me balancerais pas toutes tes soi-disant vrits la figure.
Personne ne dtient la vrit. Chacun se pense dans son bon droit. La cl est bien dans les croyances
associes aux valeurs et non dans les valeurs elles-mmes. On ne peut donc pas piloter du changement
(pour soi et/ou pour les autres) sans tenir compte de larticulation entre nos valeurs, leur hirarchie et
nos croyances.
26

3.3
Limpact de nos croyances sur le changement
3.3.1
Dfinition de la notion de croyance
Pour ce qui nous occupe dans ce livre, il ne sagit en aucun cas de croyances religieuses mais bien de
notre faon de voir le monde. Ce sont nos reprsentations. Nous avons
des croyances sur nous-mmes: je suis timide, je suis un bon joueur de tennis, jai un nez trop
gros, je suis le meilleur, quel maladroit je fais.
des croyances sur les autres: les Franais sont rleurs, mes enfants sont adorables, les patrons
sont des exploiteurs, les femmes sont difficiles vivre.
des croyances sur la vie: la vie est belle et pleine de surprises, ctait mieux avant, chaque erreur
est source dapprentissage, la vie sur terre est complique.
Les croyances ne sont ni bonnes ni mauvaises. Par contre, vous remarquerez que les reprsentations
impactent nos comportements. Elles sont soit aidantes (jai les ressources pour y arriver), soit limitantes
(je suis timide) dans une situation donnes (par exemple, je dois prendre la parole en public). Une
mme croyance peut tre source de ressource dans une situation et source de frein dans une autre.
Exemple avec la croyance mes enfants sont adorables: je peux tre dbordant damour pour mes enfants
(ils sont tellement adorables!) et je peux tre laxiste quand ils agissent de faon inconsquente (il faut
les comprendre!). Nos croyances structurent notre personnalit et construisent notre vision du monde.
3.3.2
Changer nos croyances
La Vie se charge de faire voluer nos croyances. Les changements de croyance peuvent tre lents,
imperceptibles. Exemple de Georges, cadredans la production : quand jai chang de rgion il y a 5
ans, jimaginais rencontrer des personnes fermes. Au fil des annes et des rencontres, jai dcouvert des
personnes merveilleuses. Les changements peuvent au contraire tre soudains, puissants, voire vcus
comme violents. Sophie tmoigne: je nimaginais pas que mon pre soit mortel et il est parti en quelques
instants dune crise cardiaque.
Nos croyances peuvent donc voluer du fait dvnements externes. Mais nous pouvons aussi dcider de
changer notre vision du monde si elle ne correspond plus notre ralit du moment.
Nous pouvons agir sur notre environnement pour quil change et corresponde notre vision. Mais ce
nest pas toujours possible. Alors, si nous ne pouvons pas changer le monde, nous pouvons changer le
regard que nous portons sur lui. Nous pouvons aussi changer denvironnement si celui-ci ne correspond
pas notre systme personnel. Antoine avait nourri de grands espoirs quand il a t embauch dans
lentreprise qui le faisait rver depuis toujours. Aprs quelques mois, sa dception est profonde. Javais
imagin une belle entreprise au vu des discours tenus par les dirigeants, avec des valeurs humaines fortes.
Je ny vois que des guerres dego, des conflits de pouvoir et autres luttes dintrt. Je ne vais pas rester.
Lvolution de nos croyances se fait rgulirement, parfois consciemment, parfois inconsciemment.
27

EXERCICES
Autodiagnostic
Je note des activits anciennes ou rcentes qui mont amen mobiliser des ressources. En face de chaque Situation
Ressource . Je note les capacits qui ont t prsentes.
Guide de rflexion
Je me pose les questions suivantes : Quelles ressources mont permis dtre la personne que je suis aujourdhui ? Quelles
sont mes valeurs cls (vie personnelle / vie professionnelles) ? Quelles croyances sont associes ces valeurs cls En quoi
ces associations valeurs/croyances sont-elles aidantes ? En quoi peuvent-elles tre limitantes ? Y a-t-il des lments que
jai envie de faire voluer (chelle de valeurs systme de croyances articulation valeurs/croyances).
Je prends la liste de mes ressources et je regarde en quoi elles peuvent mtre utiles dans mes projets Je mets de la
conscience sur les croyances qui me structurent : je repre mes croyances aidantes et mes croyances limitantes. Jimagine
quelles croyances aidantes pourraient remplacer mes croyances limitantes.
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4 Les Niveaux du changement

4.1
Deux dimensions du changement: visible et invisible
4.1.1
Lcole de PALO ALTO
Ce courant de pense n dans les annes 50, runissant autour de Gregory BATESON un groupe
pluridisciplinaire de chercheurs, a fait des apports majeurs sur la comprhension des processus de
changement. Il est lorigine du Constructivisme, de lapproche dite systmique en psychologie qui a vu
la cration des thrapies brves et de la thrapie familiale. Cest G. BATESON qui va mettre en lumire
les deux niveaux de changement dont nous allons parler dans la suite de ce chapitre.
4.1.2
Les individus et les systmes
Remarquons que les processus de changement dans les systmes concernent autant les individus que
les groupes humains auxquels ils appartiennent. Cela peut paratre vident quun groupe humain, une
organisation (famille, entreprise, association) soient des systmes. Mais en ralit, chaque individu
dispose dun appareil intrapsychique qui est un systme minemment complexe. Parmi les thories
de la personnalit qui confortent cette approche, citons lAnalyse Transactionnelle. Son modle aborde
la complexit du systme interne de lhumain avec les notions dEtats du Moi (Parent / Adulte / Enfant),
de Scnario de vie, de Rles dans les Jeux Psychologiques
4.1.3
Le changement de niveau 1
Tout systme cherche maintenir son existence face aux pressions internes ou externes. Pour sadapter tout
en maintenant son quilibre, le systme va mettre en place des modifications minimes qui ne remettent
pas en question les fondements de lexistant. Comment rsister et subsister quand tout change autour de
nous? On parle alors dhomostasie.
Ce modle a ses limites dans la mesure o les ajustements minimes ne suffisent pas quand le systme
nest plus adapt son environnement. On pourrait alors parler de rigidit, de repli sur soi, de rsistance
au changement, avec le risque de disparition du systme
Un exemple marquant pour illustrer ce type de changement avec une personne: Jean est un
excellent professionnel, cadre dans une grande entreprise. Il vient me voir en se plaignant
dtre puis et en me disant:je viens pour que vous maidiez mieux morganiser. Cest
un travailleur hyperactif, hyper structur et son puisement est d son incapacit prendre
des temps de repos. Plus il sorganise, plus il ajoute du travail dans son emploi du temps. Il me
demande donc de faire plus de la mme chose. Si je rponds sa demande, il sera encore
plus puis quil ne lest dj.
29

Un deuxime exemple pour illustrer le changement niveau 1 dans une organisation: la Socit
HOUPLA qui vend du matriel de sport voit la concurrence se faire plus virulente. Son
march est attaqu et elle doit ragir. Lentreprise rpond en baissant ses prix, ce qui sauve
momentanment les ventes mais a un impact ngatif sur les marges. Si rien nest fait dans le
fond, les ventes continueront faiblir et les marges baisser. Au final, la socit risque la faillite.
4.1.4
Le changement de niveau 2
Le changement niveau 2 signifie un changement profond du systme lui-mme. Les valeurs, les croyances,
la vision du monde, les normes, les rgles, la structure seront modifies. On parle de changement de
paradigme dans le sens de changement de vision du monde. Notre vcu, lensemble de nos expriences
qui ont forg nos croyances et fond nos valeurs se trouvent en dcalage avec la ralit externe, ici
maintenant. Ce qui nous permettait de donner du sens jusque-l ne fonctionne plus. Cette perte de sens
est perturbante et ncessite un rajustement pour comprendre et apprhender notre environnement avec
un nouveau regard.
Je ne change pas le monde, je change le regard que je porte sur lui.
Reprenons nos 2 exemples prcdents:
Jean va comprendre limpasse dans laquelle il sest enferm. Il accepte de revisiter en profondeur
sa vision du monde et dexprimenter un nouveau style de vie: il va intgrer les notions de
plaisir, de satisfaction et de dtente, le travail et lefficacit ntant plus les seules valeurs cls
dans sa vie.
Les dirigeants de la St HOUPLA se lancent dans une rflexion en profondeur pour revisiter
leur stratgie : resserrement et monte en qualit de la gamme, modernisation de loutil de
production, packaging revisit et volution de la cible.
4.2
6 niveaux, 6 logiques diffrentes
Robert DILTS, chercheur et enseignant en Programmation Neuro Linguistique, complte les apports
de G. BATESON et identifie 6 principaux niveaux de changement. Son modle sapplique aux hommes
et non aux organisations/systmes. Chaque niveau ayant une logique diffrente des autres niveaux. Cet
approfondissement des dimensions du changement (niveaux 1 et 2) de G BATESON permet de rendre
compte de la complexit des humains. Chaque niveau voque une dimension de notre vie en interaction
avec dautres dimensions; ces dimensions ne peuvent se mlanger, et pourtant, elles sont prsentes au
mme moment, en un mme lieu pour la mme personne.
A la lecture du descriptif de chaque niveau, vous pourrez mesurer que nous allons du plus observable
(visible) au plus profond (invisible). Il est plus facile de changer denvironnement (je change le papier
du salon = changement niveau 1) que de changer didentit (je deviens pre = changement de niveau 2).
30

Invisible / Profondeur
CHANGEMENT
NIVEAU 2
MISSION
IDENTITE
VALEURS CROYANCES
La valeur
ajoute
apporte
mon
environnement
COMPETENCES
CHANGEMENT
NIVEAU 1
COMPORTEMENTS
ENVIRONNEMENT
Visible / Surface
Modle Palo Alto (G BATESON)
Modle des Niveaux Logiques (R DILTS)
Schma 1. Les niveaux logiques
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4.3
La conduite du changement et les niveaux logiques
4.3.1
Limpact du changement sur les niveaux logiques
Tous les niveaux logiques sont en interaction les uns avec les autres. La question se poser est la suivante:
quel(s) niveau(x) sont touch(s) quand un changement survient? Un exemple simple: Dimitri participe
depuis 2 ans la mise en service dune plateforme offshore au large de la Norvge. Sa mission se termine
et son employeur lui propose un nouveau poste. Il va animer lquipe dingnieurs/chercheurs qui doit
mettre au point une nouvelle technologie sur les futures plateformes. Sa mission change, son identit
professionnelle change, il va mettre luvre de nouvelles comptences (management dquipe entre
autres), son environnement change (il aura son chez lui , va rester terre et travailler dans des
bureaux), ce qui va modifier ses comportements quotidiens. Ce quil ne sait pas encore, cest limpact
de tous ces changements sur son systme Valeurs/Croyances.
Imaginons quune de ses valeurs soit laction et que sa croyance soit pour tre efficace, il faut que les
choses bougent et avancent vite . Il se trouvait jusque-l comme un poisson dans leau au milieu des
ouvriers et ingnieurs de la plateforme. Imaginons que le contexte culturel des bureaux europens soit:
il faut prendre son temps pour mettre en commun les ides de tous, la rflexion prime laction, chaque
pice du puzzle doit tre mticuleusement tudie, vrifie, teste . Il se pourrait que Dimitri, en manque
de stimulations (dactions concrtes) se trouve en difficult dans son nouveau poste. La difficult pour
lui se situerait alors au niveau logique Valeurs/Croyances.
Sera-t-il mme de modifier son chelle de valeurs et les croyances associes? Si oui, il pourra trouver
ses nouveaux repres et russira. Sinon, il risque de perdre sa motivation, dentrer en conflit avec ses
collgues, dtre en dcalage avec le projet.
4.3.2
La logique des niveaux logiques
Concrtement, quand nous nous prparons vivre un changement, ou bien quand nous sommes au
cur du changement, un acte de sant pour nous et nos proches consiste reprer le nombre de niveaux
impacts. Chaque changement impacte un ou plusieurs niveaux. Plus il y a de niveaux impacts, plus le
changement mobilisera notre nergie crt nous aurons trouver de nouveaux repres pour chacun des
niveaux concerns.
Quand les niveaux du bas (environnement, comportements, comptences) sont touchs par un
changement, il ny a pas forcment dimpact sur ceux du haut. Exemple: Je change dappartement
mais je reste dans le mme quartier. Quand les niveaux du haut sont touchs, il y aura la plupart du temps
des rpercussions sur les niveaux du bas. Voir lexemple de Dimitri dont il est question juste avant.
Si nous sommes en difficult, nous avons donc intrt identifier quel niveau il y a frein ou blocage.
Nous verrons plus loin comment modifier des croyances limitantes.
32

Pour mieux grer sa trsorerie, un groupe international de distribution de matriel rduit

considrablement les stocks des agences locales pour les centraliser sur un norme entrept
national. Il est demand aux magasiniers qui nont plus de stocks grer, de venir la vente
au comptoir pour mieux servir les clients. Malgr une formation la vente, une majorit de
magasiniers vit trs mal ce changement et rsiste aller vers les clients.
Ce changement de mission touche tous les niveaux logiques : identit, environnement,
comptences, comportements. Quand mon cabinet intervient, nous identifions que le blocage
est au niveau valeurs/croyances. Parmi les croyances limitantes qui ont t repres, en voici
quelques-unes: on ne peut pas vendre sans arnaquer un client, tous les vendeurs doivent dire
des mensonges pour vendre, un vendeur est prt vendre nimporte quoi son client, . Les
valeurs des magasiniers tant: qualit du service, honntet, franchise, prennit de la relation
client/fournisseur, les magasiniers ne voulaient pas tre assimils des vendeurs.
Quand nous allons bien, quand notre nergie est disponible, libre, quand nous sentons que a roule, a
baigne, cela signifie en gnral que tous les niveaux logiques sont aligns, en cohrence, au service
les uns des autres.
4.4
Description et utilisation de chacun des niveaux logiques
Vous trouverez dans le chapitre 5 suivant leguide pratique dutilisation des niveaux logiques avec
La place du niveau logique sur le schma,
Une description de chaque niveau logique,
Un nom choisi par R.DILTS pour qualifier le type daccompagnement (GUIDE, ENTRAINEUR)
Des pistes pour accompagner le changement chacun des niveaux: des points de vigilance,
des actions se poser et des actions mener chaque fois quun changement impacte un des
niveaux logiques. Si plusieurs niveaux sont touchs en mme temps, le travail de rflexion est
faire pour lensemble des niveaux concerns
33

Guide pratique dutilisation des Niveaux logiques
5 Guide pratique dutilisation des

Niveaux logiques
5.1 LEnvironnement
5.1.1 Descriptif
Le GUIDE
ENVIRONNEMENT
Schma 2 Environnement
A chaque instant de notre vie, nous voluons dans un environnement donn. Nous pourrions faire un lien
avec la rgle des 3 units (temps lieu action) propre au thtre classique: cela se passe ici et maintenant.
Les questions poses pour ce niveau: O suis-je? Avec qui suis-je? A quel instant? Quel sens ce moment
a-t-il pour moi ? Quest-ce que je vis intrieurement, motionnellement, cet instant prcis, dans ce lieu,
avec ces personnes prsentes? Jen suis le tmoin plus ou moins actif. Voici quelques exemples:
Suis-je seul dans le dsert, en pleine nuit sous un ciel toil ? Perdu au milieu dune foule? Assis
derrire mon bureau au 55me tage dune tour? Je participe au marathon de New York. Je suis
allong dans le lit auprs de ma compagne pendant que nos 2 enfants dorment dans leur chambre.
Le soleil brille-t-il ou bien suis-je sans parapluie sous une terrible averse?
Je rappelle que je peux tre linitiative ou que je peux subir le changement denvironnement
5.1.2
Accompagner un changement denvironnement
Dans un environnement donn, nous avons besoin de savoir lire la carte de ce territoire pour nous orienter,
donner sens. Comment lire ce que nous vivons, prouvons dans cet environnement. Comment nous
sentir en scurit. Comment explorer sans nous perdre quand nous navons pas les grilles de lecture, de
comprhension, dorientation, de sens. Ds que nous changeons denvironnement, notre besoin essentiel
est un besoin de repres, et dans ce cas, nous faisons appel en gnral un GUIDE (Modle de R. DILTS).
34

Voici plusieurs exemples de changement denvironnement:

Tho, 3 ans, apprendra assez rapidement que les codes ne sont pas les mmes quand il est
chez ses parents que chez ses grands-parents, quand il est lcole ou quand il est la maison
Imaginons que vous visitiez la Chine profonde ou la Russie. Comment allez-vous vous reprer
sans guide, lire les panneaux si vous ne connaissez pas du tout la langue crite?
Ecoutez des techniciens changer avec leur langage technique. Si vous ntes pas vous-mme du
mtier et que vous navez pas un vulgarisateur pour vous traduire, vous ne comprendrez rien!
5.2 Comportements
5.2.1 Descriptif
Le GUIDE
ENVIRONNEMENT
Schma 3 Comportement
Promenez-vous en tailleur mesdames ou en costume cravate messieurs en plein mois daot sur une plage
de mditerrane. Ou bien pointez-vous au bureau en maillot de bain, un masque sur le visage, un tuba dans
la bouche et des palmes aux pieds. Ces deux exemples illustrent limportance des comportements dans
notre quotidien. Il est question ici de ce qui est observable: nos actions, nos ractions, nos attitudes.
Ce que nous faisons concrtement est visible, descriptible par moi et par les autres. Je pourrais tre film
et chacun pourrait revoir la scne.
Nos comportements sont en gnral soumis des cultures (nationales, rgionales) et des codes sociaux
auxquels nous souscrivons plus ou moins: la tenue vestimentaire, les attitudes, les gestes, le langage. Les
mmes comportements peuvent avoir des sens trs diffrents selon les codes sociaux de telle ou telle
culture. Cest ce qui cre parfois de grandes incomprhensions entre les peuples, mais aussi entre groupes
dappartenance dans une entreprise (le service commercial / le service production / le service comptable).
Le poids des codes sociaux est considrable et peut freiner certains changements.
La facilit ou la difficult changer de comportement va aussi dpendre du niveau logique auquel ce
comportement est reli. Par exemple, une croyance limitante peut totalement bloquer un changement de
comportement. Illustrons: mon employeur me demande de mexprimer plus souvent lors des runions.
Si ma croyance sur moi est je ne suis pas intressant, les autres sont plus intelligents que moi, je nai
rien dire et que mes valeurs cls sont lhonntet, la sincrit, lauthenticit, jaurai bien du mal
changer de comportement.
35

Certains changements de comportements se font naturellement. Par exemple: Nicolas, dont nous parlions
plus haut, est un tudiant clibataire. A la fin de ses tudes, il dcroche son premier emploi et dcide de
construire sa vie de famille avec son amie: ses comportements vont changer et ses amis le remarquerons.
Le rle et la culture sociale peuvent bloquer le changement de comportements. Par exemple, dans les
entreprises, la notion de comportement droute parfois les managers dans le cadre des valuations
professionnelles. Comment oser parler des comportements sans entrer dans le domaine de la subjectivit
et des jugements de valeur ? Nombreux sont ceux qui craignent de franchir une frontire entre la sphre
personnelle et la sphre professionnelle. Une majorit de managers prfre rester centr sur le domaine
technique, celui du savoir-faire car ils ne sont pas l laise pour aller dans le domaine du savoir-tre qui
est associ aux comportements.
5.2.2
Accompagner le changement de comportement
Aline est assistante comptable. Elle travaille seule dans un bureau pour saisir les comptes, factures et
autres pices comptables. La rorganisation des services la place laccueil (tlphonique et physique)
du public en mme temps quelle continue soccuper dun certain nombre de dossiers administratifs.
Plutt introvertie, le poste prcdent lui convenait bien. Son manager lui demande de faire des efforts
pour regarder les clients et leur sourire. Comme Aline se trouve en difficult pendant les premiers mois,
son manager lenvoie suivre une formation laccueil.
36

Le changement consiste trouver les bons codes, nous entraner agir de faon approprie dans un
environnement inconnu qui devient le ntre. Aprs avoir identifi les comportements changer, nous
pouvons avoir besoin, comme Aline, dun soutien pour nous entraner agir avec ces nouveaux codes.
R. DILTS appelle celui qui apporte ce soutien lENTRAINEUR.
Mission
COMPORTEMENTS
Schma 4 Liens entre 2 niveaux
Deux cas de figure se prsentent:

Mon environnement change et je dois adapter mes comportements (le bas de la pyramide
influe sur mes comportements)
Je change quelque chose dans le haut de la pyramide (Mission / Identit / Valeurs-Croyances /
Comptences) et je vais adapter mes comportements au changement correspondant ce niveau
5.3 Comptences
5.3.1 Descriptif
/(16(,*1$17
)250$7(85

&203(7(1&(6
Schma 5 Comptences
Nous parlons dans ce cas du savoir et du savoir-faire. Lacquisition des comptences professionnelles se
fait tout au long de notre vie. Les comptences sont de registres trs diffrentset relvent principalement
de la formation initiale (cole, collge, lyce, universit) puis de la formation professionnelle (soit dans
des centres de formation spcialis, soit dans les entreprises, soit par lauto apprentissage) et enfin de la
pratique professionnelle tout au long de notre vie.
37

Mais noublions pas les nombreuses autres comptences qui ne sapprennent pas dans les coles: vivre
deux (en couple), tre parent, vivre en socit Bien souvent, un changement de comptence aura
un impact sur les autres niveaux logiques : modification de comportements, parfois modification
denvironnement (je change dentreprise), didentit professionnelle (je change de mtier), de mission.
5.3.2
Accompagner le changement de comptences
Il est question ici dapprentissagede nouvelles connaissances et de nouveaux savoir-faire en vue dtre
efficace, de maitriser une pratique: savoir langer un bb et faire un biberon quand nous devenons de
jeunes parents, savoir dmonter un moteur pour un mcano, savoir effectuer des calculs, maitriser une
langue trangre pour un cadre international Nous avons besoin dinformations, de connaissances, de
savoir. Mais aussi de pratiques nouvelles. Pour cela, lENSEIGNANT et le FORMATEUR sont essentiels
celui qui fait voluer ses connaissances et dveloppe de nouvelles comptences. Les questions nous
poser : Quel savoir, quelles connaissances, quelles nouvelles pratiques dois-je acqurir ? Auprs de
qui puis-je apprendre et me former? Comment devenir efficace dans telle pratique? Quel est le bon
geste professionnel?
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38

5.4
Valeurs / Croyances
5.4.1 Descriptif
Le MENTOR
VAL CROYANCES
Schma 6 Valeurs et croyances
Nous en avons longuement parl dans le chapitre prcdent. Nos croyances et nos valeurs sont intimement
lies. Larticulation entre valeurs et croyances est une cl essentielle la comprhension des rsistances au
changement. Nous faisons vivre dans nos actions quotidiennes ce que nous considrons comme essentiel
(nos valeurs) en fonction de nos reprsentations (croyances). Voici quelques exemples dassociations
valeurs/croyances. Vous pouvez faire lexercice suivant : identifiez en quoi les associations suivantes
peuvent tre aidantes et en quoi elles peuvent tre limitantes:
Il est important de respecter les autres en coutant tout ce quils ont dire
Lharmonie est essentielle pour quun couple dure
On ne peut pas russir si on ne fait pas des efforts intenses.
Je rappelle lobjectivit du modle de R. DILTS: il ny a pas de bonnes ou de mauvaises croyances. Il
ny a pas de meilleures valeurs que dautres. La question tant plutt: lassociation Valeurs/Croyances
est-elle aidante ou limitante?
5.4.2
Accompagner les changements de valeur/croyances
Ici, le niveau de conscience joue un rle cl. Voici des questions cls: Suis-je conscient de mes croyances
(aidantes ou limitantes) ? La construction actuelle de mon chelle de valeurs est-elle adapte mes
conditions de vie (personnelles ou professionnelles)? Le premier travail est un reprage de mes croyances
combin une visite de mon chelle de valeurs.
Quand je repre quune croyance est limitante, quune association valeur/croyance est un frein dans la
situation prsente, je vrifie que jai envie et que cest appropri de changer. Si je rponds oui (oui, cest
appropri, oui, jai envie de changer), je peux mettre luvre un changement conscient en utilisant
une ou plusieurs des techniques. Je vous propose dillustrer ces techniques en reprenant lexemple des
magasiniers qui freinaient pour ne pas aller vendre au comptoir:
39

On ne peut pas vendre sans arnaquer le client,

La mise en doute de la croyance
Comment est-ce je sais que le client est arnaqu?
Ai-je assist toutes ces ventes pour pouvoir affirmer une telle chose?
Le contre-exemple
Ai-je dj rencontr des acheteurs satisfaits de leur achat?
Le raisonnement par labsurde
A chaque fois que jai achet quelque chose, bien sr, jai t arnaqu! Jimagine toutes les arnaques
dont jai d tre victime
Reprenons un des exemples du paragraphe prcdent et voyons ce que cela donne (je rappelle, il ny a
pas de bonne ou de mauvaise rponse):
Il est important de respecter les autres en coutant tout ce quils ont dire
En quoi est-ce important pour moi?
En quoi le fait dcouter tout ce quils disent me fait-il respecter les autres?
Ai-je dj respect quelquun alors que ce quil disait ntait pas intressant?
Dans son modle R.DILTS propose la terme de MENTOR pour voquer la prsence dune personne
bienveillante, non jugeante, qui permet lexploration et la remise en question de mes systmes croyances/
valeurs de faon ce que je puisse trouver ce qui est juste (dans le sens de justesse) pour moi dans
ma vie dici et maintenant. Une partie de mon systme a t cr sous linfluence et en rfrence de
modles externes (famille et environnement social). Le MENTOR me permet de trouver mes rponses,
de construire mon modle partir de mon rfrentiel (ce que je pense, ce que je sens en fonction de
qui je suis aujourdhui).
5.5 Identit
5.5.1 Descriptif
Le SPONSOR
Identit
Schma 6
Schma 7 Identit
De quoi est-il question? De notre sexe (homme/femme), notre ge, nos origines, notre religion, notre
place dans la famille (pre/mre, fils/fille, petit-fils/petite-fille, grand-pre/grand-mre, oncle/tante),
notre pays, notre rgion Mais aussi de nos tudes (elle a fait Sciences Po), notre appartenance
professionnelle mtier, entreprise (il est ingnieur chez TOTAL). Et aussi nos engagements divers
(sportifs, culturels, associatifs).
40

A ce niveau logique l, certains changements nous sont donns , tel que notre sexe, notre famille
dorigine, notre place dans la fratrie.
Nous en subissons dautres au cours de notre vie, comme le changement dge par exemple. Certains
nous sont imposs par notre environnement : la naissance de notre premire petite-fille fait de nous
des grands-parents. Un changement de mtier peut survenir suite la fermeture de notre entreprise.
Tel scientifique poursuit ses recherches dans ce qui est devenu son pays dadoption aprs avoir fui des
perscutions dans son pays dorigine. Dautres enfin relvent de choix personnels: je deviens lhomme
dune femme en me mariant, et pre, suite la naissance de notre premier enfant.
5.5.2
Accompagner un changement didentit
Lintgration dune nouvelle dimension de notre tre cest souvent une tape cl dans notre vie
demande du temps, de lexprimentation, un accueil bienveillant de ce qui se met en place lintrieur
de soi (entrer dans ladolescence, dans la vie active, passer dtudiant salari, devenir la compagne/le
compagnon de quelquun, devenir mre/pre, devenir champion olympique). Nous avons de nouveaux
repres trouver, en nous bien sr et dans notre rapport aux autres.
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41

Pour accompagner cette tape, R. DILTS parle du SPONSOR. Le sponsor nous permet de devenir qui
nous sommes. Dans le monde des entreprises, le sponsor est celui qui permet lexistence dun projet en
le finanant. Dans certains mtiers, le tuteur peut jouer ce rle. Quand nous entrons dans un nouveau
costume professionnel, nous ne savons pas lavance quelles parts de nous vont se rvler. Qui
sommes-nous dans ce devenir? Ce que je partage avec vous, cest lide que nous prenons conscience
progressivement de qui nous sommes en agissant, en uvrant avec cette nouvelle identit. Ce processus
de rvlation nous-mme et aux autre nous permet de nous dcouvrir. Nous ne savons pas tout ce dont
nous sommes capables ni quelles nouvelles facettes de notre personnalit vont merger. Alors, comment
piloter cette tape? Simplement en agissant selon nos projets, en osant tre et faire!
La question qui suis-je plonge certaines personnes dans un abme de perplexit. Elles narrivent pas
y rpondre. De mon exprience, nous sommes des tres en devenir. Qui je suis aujourdhui ( 60 ans)
est trs diffrent de qui jtais 25 ans. Et pourtant, cest toujours moi. Cest pourquoi un SPONSOR au
sens o lentend R. DILTS peut tre une personne ressource pour nous permettre de trouver nos repres
linstant T.
5.6 Mission
5.6.1 Descriptif
LEVEILLEUR
MISSION
Schma 8 Mission
Ce niveau logique implique les notions de sens (pour quoi), de valeur ajoute (quest-ce que a
apporte, moi et aux autres), de contribution la marche du monde . Dans le langage commun,
nous demandons: quoi et qui a sert? Je peux lgitimement donc me poser les questions suivantes:
quoi je sers ? Quel est mon rle ? Quelle place cela me donne dans lunivers, le monde, la socit,
mon groupe dappartenance? Le lien avec lenvironnement est direct: la mission na de sens que dans
un environnement donn.
La Mission peut tre celle que nous choisissons
Etienne part 1 mois en mission humanitaire pendant ses congs pour construire des puits qui
alimenteront en eau plusieurs villages dAfrique.
Amlie dcide de faire des tudes de mdecin pour soigner les gens,
Marie est mre de 2 enfants. Elle dcide de consacrer 20 ans de sa vie leur ducation,
Arnaud effectue son mandat de maire pour contribuer au bien-tre des habitants de sa commune
42

La Mission peut tre celle qui nous est attribue en lien avec un mtier, une fonction
Je dveloppe le chiffre daffaire sur un territoire gographique dtermin en tant que commercial,
Je suis nomm directeur gnral pour redresser la filiale en difficult dun grand groupe, Je
manage une quipe de maons en charge du gros uvre pour un programme de construction
de 3 immeubles de standing.
5.6.2
Accompagner le changement de mission
Nous touchons maintenant au plus profond de notre tre. Les grandes crises dans la vie des humains
correspondent souvent des changements au niveau logique mission : la crise de la quarantaine,
une rorientation profonde de la vie professionnelle, une crise de couple, le dpart du petit dernier qui
quitte la maison, un licenciement, larrt de lactivit professionnelle (dpart la retraite). Ce que nous
questionnons dans ces moments, cest la valeur que nous nous accordons, le sens que nous donnons
la vie en gnral et notre vie en particulier. Vous vous tes certainement dj pos quelques-unes des
questions sur le sens de la vie: Pour quoi tout cela? A quoi a sert? Quest-ce que je fais de ma vie?
Quest-ce que je veux? Que vais-je devenir maintenant que?
Je constate combien nous pouvons vivre des priodes paisibles et en mme temps actives quand nous
savons ce que nous voulons, o nous allons et pour quoi nous nous levons chaque matin. Et de faon
rcurrente, par cycle, nous allons nous plonger dans les questionnements perturbants cits plus haut.
Cette perte de sens est trs inconfortable vivre et peut durer plusieurs mois, voire plusieurs annes.
Comme si une maturation profonde devait se faire lintrieur de nous, une alchimie de ltre qui va
rlaborer ce qui a fait notre ralit passe pour en construire une nouvelle. Ce qui nous a nourri, agi,
stimul devient obsolte.
Nous avons nous ouvrir quelque chose de nouveau en nous. Cest pourquoi R. DILTS parle du
rle de lEVEILLEUR, celui qui nous rvle nous-mme, nous met en lien avec notre potentiel, nous
permet de trouver notre voie en nous veillant un espace que nous ne pouvions pas voir jusque-l. La
Programmation Neuro Linguistique propose une technique intressante pour le faire: le Recadrage de
sens. Si nous ne pouvons pas changer nos valeurs, nous pouvons changer notre regard sur la situation,
ouvrir notre champ de vision une reprsentation nouvelle.
Exemples:
Regarde-moi ce bazar dans la maison, rien nest rang!
Imagine que tout soit rang, que rien ne trane. Tu pourrais dire: quelle maison froide et sans vie!
Nous sommes dans une priode calme, le niveau des commandes baissent, je me sens inutile.
Chouette, tu as du temps pour mettre de lordre. Cela fait un moment que je tentends dire que tu narrives
pas trouver du temps pour cela.
Vous pourrez vous entraner cet exercice particulirement efficace partir de vos propres expriences
43

5.7
Efficacit, Cohrence et Alignement
Identifier o et comment agir chaque changement nous donne une grande efficacit pour piloter nos
changements. Je vous recommande de prendre du temps chaque fois que vous vivez un changement.
Considrez cela comme un investissement pour lequel vous aurez obligatoirement du retour. Je vous
propose une technique dans le tableau EXERCICES.
Jai dcouvert que nous allons bien quand tous les niveaux sont en cohrence les uns avec les autres. Quand
ils sont aligns, lnergie en nous peut circuler librement et nous allons bien. Quand un niveau nest plus
en cohrence, en alignement avec les autres, lnergie ne circule plus bien et nous perdons notre confort
intrieur ainsi que notre efficacit. Ceux dentre vous qui pratiquent des techniques de mditation (yoga
ou autres) savent comment lnergie qui circule en nous via des chemins et des points prcis du corps
peut tre ouverte ou ferme, aligne ou non, avec des consquences sur lquilibre de vie et sur la sant.
44

EXERCICES
Autodiagnostic
Je note le ou les changements en cours dans ma vie (perso / pro). Je note quels sont les niveaux percuts par ces
changements. Je fais un lien avec les inconforts, les pertes dnergie et les difficults actuels de ma vie.
Guide de rflexion
Suite au diagnostic, quels constats je fais ? Quels sont les niveaux perturbs, affects ? Quelles pistes de changement
me parlent le plus dans les propositions faites dans ce chapitre ? Quelles actions me semblent adaptes pour retrouver
de la cohrence ? Vers quel type daccompagnement puis-je me tourner ?
A chaque changement en cours (ou venir) : rservez une feuille A4 pour chaque niveau, crire le titre du niveau sur la
feuille et les mettre au sol, comme un jeu de marelle. Entrez dans le jeu par le niveau qui vous parle le plus, circulez
comme dans la marelle pour identifier les interactions avec les autres niveaux, prenez conscience de ce que vous
ressentez, des penses qui vous viennent, des comprhensions que cela suscite. Et mettez loeuvre les pistes que je
vous propose de suivre. Visualisez les changements que vous vous apprtez oprer et circulez dans les niveaux avec
ces images et les sensations quelles suscitent en vous.Entrainez-vous identifier les niveaux touchs et les interactions
avec les autres niveaux logiques.
Mission
Entre possible
Identit
Entre possible
Valeurs - Croyances
Entre possible
Comptences
Entre possible
Comportement
Environnement
Entre possible
Entre possible
Schma 9 la marelle avec les niveaux logiques

Schma 9 la marelle avec les niveaux logiques
45

6 Le cycle du changement
6.1
Une image: les saisons
6.1.1
Soyons bucolique pendant quelques instants.
Hormis sur la zone quatoriale, les humains vivent au rythme de 4 saisons. Les effets sur la nature sont
bien connus:
Un printemps qui voit le renouveau dune nature endormie pendant les mois dhiver, la vie qui merge
sous toutes ses formes, larrive de certaines espces de migrateurs.
Un t synonyme de maturit mais aussi de profusion, dabondance et de rcolte.
Lautomne signifie larrive dun dclin de lnergie avec la chute du feuillage, le dpart des migrateurs,
la prparation lhibernation pour de nombreuses espces.
Et lhiver qui est l de nouveau, avec la sensation que tout est arrt, que la vie ne reviendra pas alors
que les transformations, bien quinvisibles, se font dans le silence.
Les effets du changement peuvent tre lents et limpact peut parfois demander des annes avant quil ne
soit rellement visible: la fonte des glaces de lantarctique en est un exemple.
Mais ils peuvent tre soudains et extrmement violents: tornades, temptes et autres ouragans, incendies.
6.1.2
Les leons de la nature
Plusieurs points retiendront notre attention. Les changements peuvent tre prvisibles (larrive du
printemps) ou inattendus (la tornade du sicle).
Ils peuvent tre esprs et bnfiques (la pluie qui arrive aprs une priode de scheresse) ou craints et
dvastateurs (lorage de grle qui dtruit la rcolte)
Ils peuvent tre choisis (je minstalle dans une zone tropicale pour bnficier de la chaleur constante) ou
subis (lruption du volcan teint depuis 300 ans 200 km de mon lieu dhabitation).
Comme chez les humains, la nature a sa propre rsilience. La vie reprend le dessus et si les cicatrices
restent, les blessures sestompent avec le temps et finissent par tre oublies. Cest une belle mtaphore
des accidents de la vie auxquels nous faisons tous face. Nous ne pouvons changer ce qui nous est arriv,
mais nous sommes responsables de ce en faisons pour paraphraser ce qua dit Jean Paul Sartre.
6.1.3
La symbolique en mouvement chez les humains
Notre vie est constitue de cycles avec des priodes qui peuvent ressembler aux saisons. Comme pour
lhiver, il semble par moment que rien ne se passe, que tout est fig et suspendu alors quune lente
maturation seffectue en nous, souvent sans que nous le sachions nous-mme. Nous pouvons connatre
des priodes de vigueur pleines de lnergie du renouveau. Nous avons alors envie daller de lavant, de
nous lancer, de construire.
46

Nous pouvons sentir que le temps de la rcolte est l avec la satisfaction de jouir de ce qui est l, de tirer
les bnfices de ce que nous avons initi, de profiter de la russite.
Il nous arrive aussi de vivre des temps de dclin, de dsengagement, avec la conscience quune priode
arrive sa fin. Encore une fois, la conscience de ce qui arrive est dterminante
6.2
Une roue pour mieux piloter les changements
Voici un modle utile, concret et efficace pour aborder en conscience les diffrentes tapes dun
changement et dvelopper votre capacit russir vos projets. Cest un excellent moyen de prendre sa
vie en main, de devenir acteur, dagir plutt que de subir, mme si je le rappelle ici nous navons pas
tout pouvoir sur notre environnement et les vnements qui surviennent dans notre vie.
Issus des travaux de Frdric HUDSON, ce modle ma t enseign par Gilles PELLERIN (TSTA O),
un de mes formateurs en Analyse Transactionnelle. Jy ai ensuite apport ma touche en intgrant de
nombreux apports dautres Analystes Transactionnels (Taibi KAHLER, Gisa JAOUI, Michel GUICHARD
et Pamela LEVIN). Jenseigne ce modle depuis plus de 10 ans et forme des consultants/coachs utiliser
ce modle pour eux-mmes et pour accompagner leurs clients.
3 / Rentabiliser le projet
2 / Lancer le projet
4 / Rupture
5 / Faire le deuil
1 / Formuler le projet
7 / Changement
de niveau 1
6 / Faire le point
10 / Inventer le futur
8 / Maturer
9 / Changement de niveau 2
= nouvelles croyances / valeurs
Schma 10 LA ROUE DU CHANGEMENT
47

Vous trouverez dans le chapitre suivant (chapitre 6):

un schma directeur avec les 10 tapes de la roue du changement
les caractristiques de chacune des tapes
les freins couramment rencontrs chaque tape
une mthodologie simple pour vivre et franchir efficacement chacune des tapes en dpassant
les freins et en mobilisant toutes nos ressources, avec des Protections, des Permissions et des
actions mener.
48

7 La roue du changement
7.1
Un parcours en 10 tapes cls
Lide de roue peut tre relie la notion de cycle . Un cycle se termine (Etape 4) et un autre
souvre (Etape 1). Ds quune personne dcide de construire un projet personnel ou professionnel ,
elle va mettre en route un processus de changement, processus qui suivra les tapes dcrites dans le
schma 9 page 29. La mtaphore des saisons voque avant est en arrire fond du modle prsent. La
dimension psychologique du changement est intgre dans ce modle et permet de tenir compte des
processus internes profonds traverser. Ces processus, que ce soit ltape 5(faire le deuil) ou ltape 8
(maturer) sont rgulirement sous-estims, ngligs sinon ignors alors quils sont cls dans la russite
du changement. De mme que la notion de changement de niveau 2.
Cette roue peut tre lue et utilise partir de nimporte quelle tape. Aprs avoir parcouru ce livre, vous
saurez o vous en tes dans le cycle et par quelle tape aborder votre rflexion. Lapproche de cette roue
est systmique et chaque tape peut renvoyer une autre tape. Exemple: jai vcu un deuil professionnel
qui na pas t compltement boucl (je nai pas digr la faon dont mon ancien employeur a mis fin
mon contrat), une partie de mon nergie est bloque cet endroit-l et cest ce qui me pose problme
alors que je suis dans ltape 1 du dmarrage dun nouveau projet professionnel.
7.2
Etape 1: formuler le projet
Cette premire tape se dcompose en 3 sous tapes: parler du projet, explorer puis analyser la faisabilit
du projet. Pour plus de clart dans les propos qui vont suivre, je distinguerai un projet laction est
lance dun projet de projet qui est une phase exploratoire et donc prparatoire (exposer lide du
projet, rassembler les informations ncessaires et analyser la faisabilit) avant une quelconque mise en
route dun projet.
7.2.1
Etape 1a: Parler du projet
7.2.1.1 Caractristique: Rver et parler le rve
Etape 1a :
Rver et
parler son
rve
Schma 11 Etape 1a
Schma 11 Etape 1a
49

Avant toute chose, je vous invite faire la distinction entre rve et projet. Le rve est une vocation de
ce qui vous anime, ce que vous avez en vous (dans la tte, dans le cur) comme envie, rve, dsir. Un
rve peut rester ltat de rve toute votre vie sans que cela pose le moindre problme quiconque.
Pour ma part, jai longtemps rv de faire le tour du monde en voilier et je suis quasiment sr que je
ne le raliserai jamais. Pour autant, jai eu bien dautre rves que jai raliss avec pleine satisfaction :
devenir thrapeute, accompagner des personnes et des systmes russir leurs changements, crer une
entreprise, acheter une maison.
Le projet est la construction organise dun plan dactions aboutissant une ralisation concrte, avec
des rsultats mesurables dans un temps donn. Je constate dans mon exprience que les personnes qui
lancent un projet et le russissent avaient dj labor en elle leurs rves (vision du futurs) pour quils
prennent forme. Quelquun qui ne sait pas ce quil veut, qui ne rve pas, qui na pas denvie, aura bien
du mal laborer son projet!
Il y a donc une articulation prcise pour quun rve devienne un projet. La conscience de cette articulation
est prcieuse pour toute personne qui veut raliser ses rves ! Plus je vais mettre en mots mon rve,
plus il va prendre la forme dun projet potentiel. Comme coach, je propose mes clients qui sont cette
tape dappeler ce qui merge projet de projet pour le dissocier du projet lui-mme.
Cest un passage important; ayant pu parler plusieurs fois mon rve qui se dessine en projet, je peux
alors lcrire. Je propose mes clients de formaliser la premire partie dun sorte de cahier des charges de
leur projet de projet avec les ingrdients suivants: sens, enjeux, rsultats attendus, conditions de succs
(critres de russites)
7.2.1.2 Les freins possibles cette tape
Je narrive pas rver, me projeter. a ne sert rien de rver, cest trop beau pour moi, ce nest pas pour
moi, je ny aurais jamais accs
Je ne sais pas ce que je veux, ce dont jai envie. Je nai pas daspirations, de passions.
Les autres savent mieux que moi ce dont jai besoin, cest eux de me le dire.
Je ne vais pas dranger quelquun avec mes histoires.
Je ne vais quand mme pas parler quelquun, a nintresse personne.
Cest trop intime, cest mon jardin secret.
Avec quelles consquences ? Concrtement, avec de tels messages intrieurs, je risque de rver ma
vie sans pouvoir imaginer que mes envies et rves pourraient devenir des ralits. Je risque aussi de
faire les choses seul, sans demander ni aide, ni soutien.
50

7.2.1.3 Mobilisons nos ressources

Si vous tes concern par ces blocages, des antidotes existent pour dpasser les freins cette premire
tape. Un premier consiste se donner la Permission de rver. Et je recommande pour cela de trouver
un interlocuteur bienveillant (un coach est indiqu), une personne qui saura vous couter sans vous
interrompre, qui saura accueillir ce qui merge de vous, qui saura vous encourager aller plus avant.
Voici des questions aidantes pour avancer cette tape:
Quelle est ma vision de ce futur vers lequel je souhaite aller? Quelle forme, quelles couleurs? Puis-je
le dcrire? Les images sont-elles claires ou bien floues? Ce que jexprime est-il comprhensible pour la
personne avec qui je partage ce rve? Quelles sont mes sensations lvocation de ce rve? Sont-elles
agrables ou dsagrables? Cela me nourrit-il?
Si vous avez du mal enclencher le processus, demandez-vous: quel tait mon rve denfant? De quoi
avais-je envie? Au plus loin que je me souvienne, quest-ce que jaurais voulu?
Les Permissions: cest permis que mon rve existe, sans condition. Je peux le parler, le raconter, lui donner
vie. Je peux passer du symbolique au social. Avec cette approche, les prmices, les contours dun projet
potentiel vont se dessiner. Cest le sens premier de projeter: jeter en avant. Cest en racontant mon
rve quil peut petit petit prendre la forme dun projet envisageable. Cest permis davoir plusieurs
ides, dtre confus, brouillon, de faire des aller et retour.
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51

Des Protections essentielle cette tape:

linterlocuteur que je choisi maide accueillir sans condition (sans jugement, ni aprioris)
mes rves, il en stimule lexpression, il encourage aller jusquau bout de lenvie (et si ctait
possible, comment ce serait).
Je formule puis jcris clairement mes objectifs personnels, mes critres de slection du projet
venir (ce que je veux, ce que je ne veux surtout pas, quoi je saurai que cest conforme,
partir de quel critre je dirai non).
7.2.2
Etape 1b: Explorer lenvironnement
Etape 1b :
Rencontrer
les acteurs
stratgiques
Schma 12 Etape 1b
7.2.3
Caractristique: Rencontrer les interlocuteurs
A partir de mon projet de projet, jai 4 choses faire:

Lister les personnes rencontrer
des personnes qui ont dj ralis un ou des projets identiques au mien.
des acteurs cls en lien avec mon projet : financeurs (par exemple banquier), futurs
bnficiaires du projet (clients potentiels), fournisseurs, partenaires
des personnes et des lieux ressources: coles ou centres de formation, coachs ou tuteurs
Lister les informations que je veux recueillir
Dresser les questions que je veux leur poser pour obtenir ces informations
Sentir et prouver. De faon image, je vous invite sortir toutes vos antennes pour sentir
ce que vous prouvez quand vous tes au contact des informations donnes
Lobjectif de cette tape est de vrifier plusieurs choses
Ce projet a dj t ralis par dautres, il est ralisable.
Si le projet est totalement novateur, je vrifie quil correspond un besoin (trop tt?).
Jentends les expriences des autres (cls de succs, erreurs viter).
A lcoute des tmoignages, je vrifie que ce projet me plait toujours.
La possibilit que ce projet de projet soit dcal, arrive trop tard, soit irraliste. Cette tude
du march me permet dchanger avec les acteurs potentiellement concerns pour recueillir
de linformation prcieuse.
52

7.2.3.1 Les freins possibles

Je nagis pas, je remets au lendemain (procrastination)
Je suis terroris (jai peur dtre mal accueilli, je crains que personne ne veuille me rpondre.
Je nai pas dobjectifs clairement dfinis quand je vais la rencontre des interlocuteurs.
Jcoute les avis sans discernement: le dernier qui a parl a raison. Je narrive pas me faire ma propre
opinion par manque de confiance en moi.
Je zappe cette tape en considrant que je peux me dbrouiller tout seul. Ou bien je ncoute pas les
rponses considrant que je nai besoin daucun avis (je sais dj).
Je narrive pas boucler mon questionnaire par peur doublier les bonnes questions (je veux un
questionnaire parfait).
Je ncoute pas mes sensations et ne peux donc me fier mon intuition et mes ressentis.
Seul mon intellect fonctionne (je rationalise tout).
Nous appuyant sur les neurosciences, nous pouvons dire que nous allons mobiliser notre Cerveau gauche
pour structurer notre dmarche et penser rationnellement. Nous avons des choses concrtes faire et
des informations concrtes obtenir.
53

Puis nous allons mobiliser notre cerveau droit pour aller vers les autres, agir avec courtoisie, couter
avec notre cur, sentir ce qui se passe au contact de ces lieux visits, de ces personnes rencontres et
de ces informations collectes.
Voici quelques Permissions utiles : cest permis dexplorer, de dcouvrir le monde, douvrir les yeux,
dapprendre des autres. De faire preuve de curiosit, daller vers les autres, de les solliciter, de demander
des informations, de demander de laide.
Cette tape demande de la prparation, de la rflexion. Quelles informations collecter? Quelles sont les
questions poser pour les obtenir? Qui dtient ce type dinformation? Comment lui demander? Par
quoi je commence? En allant au contact de la ralit du terrain, je peux me rendre compte par moi-mme.
7.2.4
Etape 1c: Analyser les rsultats
7.2.4.1 Caractristiques: tablir la faisabilit du projet et la conformit notre cahier des

charges initial.
Etape 1c :
Analyser les
rsultats
Schma 13 Etape 1c
Cest le moment de trier les informations, de les classer pour faire un tat des lieux. Je vais croiser
les informations recueillies avec les questions que je me posais et les lments de mon projet de projet.
Jai 7 choses faire:
Lister les informations recueillies et voir en quoi elles constituent des rponses aux questions
poses
Analyser les donnes pour vrifier les points suivants:
a confirme que cest faisable: les donnes chiffres sont l, je peux objectivement me
lancer.
Prendre le temps de me mettre au contact de mes ressentis en reliant les informations
avec les motions et sensations que cela provoque chez moi
Jai vrifi que je me sens bien avec ce projet: jai encore plus envie de me lancer,
je me vois le faire
54

Ou bien jai vrifi que a ne me convient pas: je ne me vois pas vivre et faire vivre
ce projet, ce nest pas ce que javais imagin, je nai plus envie, a ne me conviendra
pas, ce nest pas pour moi.
Jai la mesure des moyens mobiliser: temps et argent dpendants de moi seul, ressources
internes (capacits, savoir, comptences, disponibilit) et ressources externes (argent
emprunter, personnes contacter, temps de ralisation, formation)
Planifier les actions mener (retro planning)
Imaginer un plan de replis (que ferai-je si mon objectif naboutit pas: voir la premire partie
du livre sur le Scnario gagnant)
Faire un choix (jy vais / je ny vais pas) avec des options de ralisation
Ecrire le cahier des charges du projet (Sens, finalit, enjeux, objectifs, rsultats mesurables,
critres de succs, moyens mobiliser, planning des actions, points de contrle, mesures
dajustement).
Dcider de mengager en validant que je rponds oui aux 3 points suivants:
Je sais faire, jai les moyens, cest ralisable
Jai envie de le faire, a me motive,
Cest important pour moi de raliser ce projet, je suis conscient des valeurs que je
vais nourrir.
7.2.4.2 Freins potentiels
Limpatience. Le besoin dagir vite. Vouloir que mon projet se fasse tout prix. Foncer dans le projet
sans tenir compte des informations collectes ni faire les calculs (cot des moyens mettre en uvre,
faisabilit). Ne pas calculer les risques.
Retarder la dcision en arguant que je manque dinformations et quil faut attendre pour avoir plus de
donnes (Perfectionnisme).
Refuser dcouter les avis des personnes rencontres (de toute faon, cest moi qui ai raison).
Dformer les lments de ralit: attnuer les risques ou exagrer les difficults.
Se mettre dans la confusion: a fait trop dinformations, cest compliqu, cest difficile.
Slectionner les informations qui alimentent ce que pensent les gens qui me veulent du bien. Et dcider
de me lancer dans le projet dun autre, pour faire plaisir, pour tre conforme, pour ne pas dplaire, pour
tre loyal. Ne pas penser par soi-mme et sen remettre uniquement lavis des autres.
Se laisser envahir par la peur dy aller et bloquer la mise en action. Ne pas chercher les lments de
rassurance. Slectionner les informations pour regarder celles qui nourrissent la peur et oublier celles
qui rassurent.
55


Cest le moment de mobiliser notre cerveau gauche en premier. Ecrire est essentiel (formaliser un
cahier des charges du projet de projet) pour que le rve devienne un projet raliste et ralisable. La
formalisation permettra ensuite de communiquer avec les interlocuteurs cls (financeurs, partenaires,
clients, fournisseurs). Puis, nous pouvons relier le cerveau gauche (rationnel) au cerveau droit (intuitif
et motionnel). Nous avons cette tape penser rationnellement en mme temps que nous prouvons,
ce qui nous permet dassocier objectivit et motionnel : jaime, je naime pas, jai des craintes, jai un
doute, je suis emball
Pour les craintes, cest le moment de trouver les lments de rassurance. Si les craintes subsistent, il y a,
soit rechercher dautres informations, soit conclure que le projet est trop risqu pour nous.
Cest aussi garder bien vivants nos objectifs, nos engagements vis--vis de nous-mme et savoir dire non
aux pressions des membres de notre entourage qui peuvent se laisser guider par leurs peurs (tu ne vas
pas te lancer l-dedans, cest trop risqu! Regarde ce que tu as aujourdhui, tu vas tout perdre!)
Les Permissions: Cest permis davoir un avis, de penser par soi-mme, de sentir, de relier ce que je sens
avec ce que je pense (alliance cerveau gauche / cerveau droit), de dcider (jy vais, je ny vais pas), de
se tromper (de stre tromp). Cest permis de demander de laide un interlocuteur objectif, neutre et
bienveillant pour clarifier nos penses, structurer et formaliser notre dmarche.
7.2.5
Un exemple concret pour illustrer ltape 1
Olivier est agent de maitrise dans lindustrie lourde. Il a fait le tour de son mtier, veut en changer mais
ne sait pas vraiment ce quil peut et veut faire dautre. Il a fait un bilan de comptences mais cela ne
lui a pas apport de rponses satisfaisantes. Lors dun congrs dAnalyse Transactionnelle, il mentend
prsenter la roue du changement et me demande alors de laccompagner.
Le premier travail a consist lui permettre dexprimer ses rves. Il pensait ne pas en avoir ni pouvoir
arriver les contacter si toutefois il en avait! Au bout de 3 sances de 2 heures, 3 rves ont merg:
devenir berger, devenir vigneron, ouvrir un gte. Nous avons list les interrogations prsentes pour chacun
de ses rves. Qui pouvait rpondre ses questions? Quelles questions allait-il poser et comment? Il
sest donn 3 mois pour organiser ces rencontres avec 3 bergers dans 3 rgions diffrentes, 3 crateurs
de gtes et 3 propritaires-vignerons. Il a aussi rencontr des banquiers, des centres de formation.
56

Quand il est revenu me voir, une partie du tri tait dj faite. Il avait senti et compris que le mtier de
berger ntait pas pour lui, que la cration dun gte demandait des apports financiers quil navait pas. Par
contre, une formation de vigneron tait possible dans la rgion, loffre demploi tait prsente. Aprs
vrification de ses critres, mesure des chances de russites et des risques potentiels, il a choisis cette voie
et a dcid quil allait se lancer dans ce nouveau mtier qui lui permettait de rester proche de sa famille.
7.3
Etape 2: lancer le projet
Etape 2 :
Lancer le
projet
Schma 14 Etape 2
7.3.1 Caractristiques
Cest le moment de se jeter leau en suivant le programme prvu, avec les tapes et les moyens. Cest
une prise de risque calcule avec lopportunit de me dcouvrir: me montrer aux autres et aller la
rencontre de talents et ressources que je ne me connaissais pas jusque-l. Cest en forgeant quon devient
forgeron dit le proverbe. Un certain nombre dactes symboliques et signifiants vont ancrer ce passage.
Ce nest plus un projet de projet mais bien mon projet que je mets en route.
Je minscris la fac de
Je signe lacte de vente ou dachat de la maison.
Je dpose les statuts de mon entreprise, je fais imprimer mes premires cartes de visite, je loue
un local et signe lemprunt ncessaire au dmarrage de lactivit, je pose la plaque professionnelle
au pied de mes bureaux
Ce qui tait de lordre de limaginaire devient ralit. Cette preuve de la ralit ncessite vigilance et
rigueur sur les points suivants: le respect du cahier des charges et du timing de mon projet, la mise en
place de points de contrle priodiques pour en mesurer lavancement(trop rapide ou trop lent? faut-il
ajuster?), des mesures correctives mettre en place. Autre point cl: Quel est mon rythme et comment
trouver le bon tempo?
57

Pendant cette tape, nous nous appliquons respecter les rgles du mtier. Nous coutons ce que nous
ont dit nos matres, nos enseignants, nos formateurs. Nous avons envie de bien faire, de respecter
les codes. Nous avons besoin dtre rassur sur notre capacit faire bien, produire dans les rgles de
lart, selon les normes tablies. Cest ainsi que nous nous ferons connaitre et reconnaitre.
7.3.2
Freins potentiels
Dmarrer un projet partir de ltape 2 sans avoir pris le temps de ltape 1, avec des consquences:
Je fonce compulsivement dans laction sans rflexion ni prparation.
Je me lance dans le projet dun autre, sans avoir pris le soin de valider mes envies, mes besoins,
mes objectifs propres. Ce nest pas mon projet, je ralise le rve dun(e) autre pour tre
conforme, pour faire plaisir, pour tre aim(e), par peur dtre rejet(e).
Je ne me lance pas dans le projet par peur que cela ne fonctionne pas ou quun succs ne se
paie larrive (on a un beau printemps, tu vas voir, on va le payer cet t!)
Voici une liste de freins potentiels ltape 2 (lancement):
Repousser encore et encore le dmarrage par peur de lengagement.
Compliquer les choses et faire plus defforts que ncessaire, comme si la quantit defforts tait
plus importantes que le rsultat.
Faire preuve de trop de rigidit (manquer de souplesse alors quil faut ajuster rgulirement
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Montrer trop de flexibilit (ne pas respecter le programme prvu et sloigner des objectifs).
Foncer, aller trop vite (action, action!) sans soccuper de structurer et de construire au fur et
mesure
Tout contrler, trop contrler et finir par ralentir lavance du projet par peur de faire des
erreurs et/ou par manque de confiance.
7.3.3
Mobilisons nos ressources
Nous allons utiliser notre capacit dappliquer ce que nous savons, ce que nous avons appris. Mais
nous apprenons surtout en faisant. Le savoir abstrait, thorique, devient une connaissance pratique,
en acceptant que le bon geste sacquire avec la rptition. Se tromper et recommencer font partie de
lapprentissage.
Mais nous allons aussi agir avec confiance dans la qualit du projet et maitrise du planning. Il y a un
double mouvement faire: la fois, lcher prise (jai confiance en ce que je construis, a va fonctionner)
et en mme temps, mettre de la vigilance en fixant les points de contrle ncessaires et suffisants. Suivre
notre programme de ralisation bien construit ltape 1c donnera les repres suffisants. Je vous propose
une Protection importante pour cette tape : lobjectif doit tre flexible. Nous pouvons ainsi gardons
notre cap tout en faisant les rglages et les ajustements ncessaires. Le schma suivant (n15) montre
comment intgrer dans le plan de ralisation la flexibilit 2 endroits: flexibilit dans le temps (plus ou
moins long) et flexibilit dans latteinte du rsultat prvu.
Projet ralis
Rsultats attendus
Zone de
flexi
bilit
Zone de
flexi bilit
Zone de
flexi bilit
Zone de
flexi bilit
Etapes / points de contrle
Zone de
flexi bilit
Temps
Schma 15 Planning de ralisation dun projet
Voici dautres Protections et Permissions utiles: mettre en place et respecter ltape 1 dans sa totalit. Avoir
confiance dans la qualit de notre projet; Assumer la responsabilit de nos actes, des consquences quils
auront sur notre environnement. Cest permis dtre rigoureux et souple en mme temps. Le droit lerreur
est essentiel cette tape: il est donc permis de se tromper et de recommencer. Savoir demander des
conseils, accepter les recommandations et savoir demander de laide sont autant de permissions aidantes.
59

7.4
Etape 3: Rentabiliser le projet
Etape 3 :
Rentabiliser
le projet
Schma 16 Etape 3
Cest ltape la plus longue dans la roue du changement. En fonction de la nature du projet, elle peut durer
quelques jours, quelques mois ou bien des annes. Ce qui a t mis en route fonctionne et je peux en
rcolter les fruits. Je ne suis plus un dbutant, je deviens progressivement un professionnel expriment
et donc reconnu. La pratique et lexprience me permettent de mloigner de mes matres et je peux mme
devenir crateur de nouvelles techniques, de nouveaux processus, de nouvelles mthodes.
Avec les annes, je peux devenir moi-mme enseignant et transmettre dautres.De nombreux projets
peuvent prendre place lors de cette tape, comme de petites roues intgres dans le grand projet en
cours de ralisation. Je peux memployer dvelopper mes comptences, crotre personnellement et
me dployer. De mme, je suis intress par la performance et les rsultats.
7.4.2
Freins potentiels
Voici des freins qui peuvent empcher de russir, daboutir au succs, daller au bout pour profiter
pleinement de ce qui est accompli. Le perfectionnisme sexprime sous diffrentes formes et pourrait
pousser lpuisement: je ne sais pas me dtendre, marrter pour me poser (ou me reposer)
tant que tout nest pas fini. Il y a encore et encore des choses faire avant dtre satisfait.
amener la personne refuser de voir ce qui est russi, ne voir que ce qui ne va pas (la faute,
lerreur, le dtail qui cloche) et tre dans lincapacit de se reconnatre (soi ou les autres), de
se rjouir, de se fliciter.
arrter son projet en cours (ou le ralentir), la personne considrant quelle manque encore
de connaissances, de savoir, de comptences pour tre efficace et se lancer dans une nime
formation. De telles personnes sont la plupart du temps brillantes. Leur entourage les considre
comme exceptionnelles alors quelles sont incapables de se reconnaitre elles-mmes!
Penser avoir raison sur tout, se considrer au-dessus des autres et ne pas couter les avis, devenir
autoritaire dans le pilotage du/des projets. Le risque est celui de lisolement, de la coupure avec la ralit.
60

Se comparer aux autres: ils savent mieux, font mieux, vont plus vite, sont plus ou sont moins.
La peur de ne pas y arriver seul et le manque de confiance peuvent conduire la dpendance. Jobserve
comment certaines personnes peuvent se mettre dans un rle de Victime pour obtenir du soutien
des autres, avec au fond delles de la colre retenue, de la frustration et de lenvie. Cette posture a pour
effet de stimuler deux autres rles complmentaires, celui Perscuteur et celui de Sauveur (Voir
le concept de triangle dramatique de Karpman).
Autre type de frein: comme Sisyphe condamn pousser ternellement son rocher au sommet de la
montagne sans pouvoir y arriver (il tait presque au sommet, le rocher retombait et il devait recommencer
encore et encore), je peux mpuiser faire de nombreux efforts sans aboutir. Je donne lexempledun de
mes clients qui fait partie des 3 personnes retenues en final pour un poste important. Il rate son dernier
entretien et se faire prendre la place. Jy tais presque dit-il ensuite. Ces personnes reproduisent
les mmes erreurs, peuvent compliquer la ralisation de leur projet, ce qui le ralentit ou peut les faire
360
thinking
abandonner. Vous les entendrez souvent dire cest difficile, cest compliqu, pfff. Ils vont recommencer
et faire plus de la mme chose avec un autre projet encore et encore.
360
thinking
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Dis

7.4.3
La Permission de russir est un lment cl dans la conduite du changement. Si je reprends les freins
noncs prcdemment, je peux trouver les antidotes suivants:
Je me fixe des objectifs dats avec des chances et des critres de succs de faon mesurer
ce qui est accompli, me fliciter, me remercier et me reposer avant de passer ltape suivante.
Je me donne le droit lerreur. Toute erreur est une opportunit dapprentissage.
Je me fixe des objectifs personnels et my tiens.
Je rends explicites mes besoins et je fais des demandes claires.
Jaccepte laide des autres, je sais la demander.
Ceux qui se laissent envahir par lide que cest compliqu construisent en gnral une reprsentation
de la totalit du projet. Cela leur donne lillusion dune tche norme accomplir et donc impossible
raliser. Ce processus est inconscient. .Lantidote consiste dcomposer le projet en sous tapes et
avancer pas pas, petit petit. Appliquer le principe du schma 15 p 36 peut tre une aide.
Dautres Permissions peuvent librer des nergies bloques:
Je peux russir mon rythme.
Cest permis de me montrer, dtre diffrent, douvrir de nouvelles voies, dexplorer de nouveaux
territoires, de sortir du lot, de me faire remarquer.
Cest permis de dpasser mes matres.
Je ne suis pas oblig de suivre les traces de mes ans, celles quon a voulu fixer pour moi.
7.5
Etape 4: la rupture
Etape 4 :
la rupture
Schma 17 Etape 4
62

La rupture est gnralement le dclencheur dune prise de conscience quun changement se produit !
Et nous pouvons avancer lide que la rupture est le dbut dun cycle de changement, plus que ltape 1. La
rupture peut tre agrable ou non. Elle peut tre anticipe ou non. Elle sera dans tous les cas et physique
et psychologique. Et il ny a pas toujours cohrence entre les deux. Voici des exemples pour illustrer:
Julien, commercial pour un fabricant de meubles, na toujours pas accept le retrait de la gamme
confort qui faisait ses plus belles ventes depuis 8 ans. La nouvelle gamme Euroluxe ne
correspond pas ses gouts et ses performances sen ressentent. Physiquement, la gamme nexiste
plus, mais psychologiquement, il reste dans le pass.
Toute rupture, quelle quelle soit, va entraner un processus de deuil.
7.5.2
Freins potentiels
Fondamentalement, le frein majeur est le dni, le refus de voir, daccepter le fait que cest fini, termin. Jai
pu observer des personnes dans la sidration, comme si le temps stait arrt. Leur reprsentation est fige,
elles ne peuvent plus avancer et elles se trouvent en dcalage avec la ralit, celle de leur environnement.
7.5.3
Je vous rappelle limportance de notre niveau de conscience tout au long du processus de changement.
Voil un autre endroit cl o la conscience est essentielle: nous avons tre conscient quand une chose
sarrte, se termine. Oui, cest fini ! Lentreprise a ferm ses portes. Oui, notre chef de service bien
aim a t mut ailleurs Oui, la gamme AA a t arrte. Oui, les marchs se sont ouverts et nous ne
pouvons empcher larrive de nouveaux concurrents.
7.6
Etape 5: entrer dans le deuil
Etape 4 :
la rupture
Schma 18 Etape 5
63

Ds quil y a fin de dune chose laquelle nous avons t li (amour, engagement professionnel, attachement
un objet, un lieu, une activit, un travail, un groupe), il y aura obligatoirement un processus de deuil.
Le deuil peut tre ressenti (conscience dune fin) ou compltement occult par la personne qui le vit. La
dure et lintensit du deuil sont directement lis linvestissement que nous avons fait, lattachement
que nous avions envers ce qui est perdu: un tre cher, un travail, une ville, une maison, une croyance
Le deuil suit un processus, avec des tapes qui ont t dcrites entre autres par Elisabeth Kubler Ross:
dni, rationalisation, colre, peur, marchandage, tristesse, acceptation. Cest un processus plus ou moins
long en fonction de lattachement et de la perte ressentie. Nous pouvons savoir quun processus de deuil
est termin quand nous arrivons voquer avec tranquillit, avec un certain dtachement motionnel
lobjet perdu.
7.6.2
Freins potentiels
Le manque de connaissance et/ou de conscience des processus dattachement, la difficult sentir ses
motions, le dni et la rationalisation, la peur de leffondrement : tous ces lments peuvent bloquer
totalement ou ralentir un processus de deuil. Un de perdu, dix de retrouvs on ne va pas passer le
rveillon l-dessus, il faut avancer cest la vie, il faut bien accepter.
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Jai rencontr des personnes qui avaient cumul plusieurs deuils successifs (sparation amoureuse,
licenciement, perte dun proche) sans jamais avoir pris le temps de le conscientiser et den faire quelque
chose de bon. Et un jour, un vnement en apparence anodin a provoqu une crise. La goutte deau a
fait dborder le vase. Ces personnes se sont effondres (burn out, dpression, suicide).
7.6.3
Cest un temps o nous avons besoin de consolation. Certains ont besoin de parler et dautres de silence.
Pour les uns comme pour les autres, la prsence rconfortante de vritables amis est essentielle. Savoir
les solliciter est une ressource. La connaissance du processus de deuil est particulirement utile dans
notre quotidien. Les accepter et les traverser permet daccder dautres expriences, aller au-del du
vcu, donc du pass pour retrouver une nergie pleine et entire.
Les Permissions se donner: Cest permis dprouver toute la gamme des motions: de la colre (pourquoi
ma-t-il abandonn(e) ?), de la peur (que vais-je devenir maintenant ?), de la tristesse (il me manque
tellement!). Cest permis de prendre le temps de vivre ces motions, de passer par des tats motionnels
qui peuvent sembler contradictoires.
Je partage une exprience vcue en conscience alors que jtais encore commercial et dj au fait de ces
processus: un de mes clients fidles et importants maccueille un jour en mannonant quil avait dcid
de changer de fournisseur, que je ne devais pas en faire une affaire personnelle. Malgr mes tentatives
pour rattraper les choses, il me confirme sa dcision. Seul dans ma voiture aprs cet entretien, je suis
pass par toutes les couleurs.
Energie nouvelle
Perte
Dni
Rationalisation
Colre
Peur
Marchandage
Tristesse
Acceptation
Schma 19 Processus de deuil
65

ce nest pas vrai, ce nest pas possible (dni). Je comprends quil ragisse comme cela vu comment il a t
mal livr depuis 3 mois (rationalisation). Quel enfoir, il aurait pu me prvenir avant (colre contre
lui) si lusine avait bien livr, a ne serait pas arriv (colre contre les autres) jaurais d venir le voir
plus souvent, jaurais dtect le problme temps (colre contre moi) Et maintenant, comment vais-je
faire mon chiffre de cette anne? que va dire ma direction? (peur). Peut-tre quil va quand mme me
passer quelques commandes dans lanne (marchandage). Jaimais bien venir le voir, je vais regretter
nos changes (tristesse)
Pendant tout ce temps du processus, mon nergie tait mobilise par mes motions. Ce fil qui mattachait
au pass ralentissait ma marche. Il ma fallu plusieurs mois pour arriver lacceptation de cette situation,
mapaiser et faire le deuil. Et cest alors que jai pu dmarcher de nouveaux clients avec mon nergie
pleine et entire.
7.7
Etape 6: faire le bilan
Etape 6 :
le bilan
Schma 20 Processus de deuil
Plusieurs lments caractrisent cette tape: prendre du recul, de la hauteur de vue, regarder autrement.
Tout cela va nous permettre de mesurer ce qui a t ralis, de recenser les actions conduites, didentifier
les ressources que nous avons utilises, de mettre en perspective pour donner du sens partir de lici /
maintenant. Quand nous arrivons cette tape, nous pouvons nous remercier, nous reconnaitre (cest
bien moi!), nous faire reconnaitre et clbrer. Jaime parler de capitalisation. Cest ce que vous invite
faire un conseiller en orientation quand vous faites un bilan de comptences, quand vous ralisez votre
CV qui rassemble lensemble de votre parcours avec les comptences acquises et disponibles.
A lheure de lcologie, on pourrait parler de recyclage: ce qui a t consomm comme nergie et
qui a produit des rsultats concrets peut tre rutilis pour dautres ralisations.
Cest aussi voir le cadeau cach : ce que nous avons vcu et qui est pass nous a permis de grandir,
de dvelopper des capacits et des comptences. Nous ne pouvons pas, cette tape, prendre la mesure
de ce que nous avons acquis, des ressources mobilises (rsilience).
66

Enfin, faire le bilan est un moyen daccder lautonomie. Chaque bilan est loccasion pour nous de
mesurer notre chemin de croissance, de capitaliser notre savoir et notre exprience, de prendre conscience
de notre potentielpour moins de dpendance et plus de libert et dautonomie.
7.7.2
Freins potentiels
Le principal frein est limpossibilit de faire le deuil. Dans ce cas, notre tat interne nous empche de
voir la situation passe avec recul et dtachement. Faire le bilan dans ces conditions a peu de sens et
lefficacit en est limite. Cest une des problmatique rencontre par les professionnels des bilans de
comptences qui ont des impratifs de dlais et de cots face des personnes qui on demande de faire
un bilan alors quelles sont encore en plein deuil non rsolu!
Pour dautres, la difficult rside dans lincapacit de se reconnaitre, de voir ses qualits. Certains
considrent leurs ralisations avec ddain: cest banal, il ny a rien dextraordinaire dans ce que jai fait,
jai simplement fait ce que je devais
Pour dautres, cest la difficult se rjouir, clbrer. Cest peu de chose, on ne va quand mme pas monter
cela en pingle!
7.7.3
Chacun de nous est un tre unique. Nos ralisations en sont les tmoins objectifs et la ralisation dun
bilan est un acte qui contribue notre dveloppement. Voici quelques pistes concrtes:
Reprenez la situation pour laquelle vous voulez faire un bilan et mettez votre observateur
intrieur laction.
Notez tous les vnements lis cette situation: les expriences vcues comme positives autant
que celles vcues comme ngatives.
Notez tout ce que cette situation vous a permis de faire (vos actions concrtes), de vivre
(expriences, ressentis, comportements), dapprendre de vos russites et de vos checs ou
erreurs (sur vous, sur les autres, sur le monde votre mtier, la vie)
Notez les ressources que vous avez d mobiliser pour traverser cette situations
Remerciez-vous davoir vcu tout cela, davoir appris, davoir russi, davoir appris de vos erreurs.
Notez en quoi toutes ces ressources vont pouvoir vous tre utiles pour poursuivre votre vie,
pour raliser de nouveaux projets (capitalisation).
Clbrez: faites une fte, partagez vos expriences, invitez des amis, rjouissez-vous
Apprtez-vous vous faire connatre pour vos ralisations en formalisant tout cela de faon prcise,
concise et explicite sur votre CV, pour vos futurs entretiens de recrutements ou encore sur une plaquette
de prsentation qui parlera de vous si vous crez votre entreprise.
67

7.8
Etape 7: vivre le changement Niveau 1
Etape 7 :
changement
niveau 1
Schma 21 Etape 7
Souvenez-vous: cest le passage dun projet un autre sans introspection. Nous ne modifions pas de faon
significative notre cadre de rfrence (chelle de valeurs et systme de croyances). Le projet prcdent
est termin, le deuil est fait. Fort de lexprience passe, arm dun bilan bien structur (conscient de
nos ressources disponibles), nous pouvons dmarrer un nouveau projet et aller ltape 1 de la roue
du changement.

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ssolve pr
68
e G
for Engine

7.8.2
Freins potentiels
Il peut nous arriver de croire que nous faisons un changement de niveau 2 et de dmarrer un nouveau
projet sans avoir ralis quen fait, nous sommes dans un changement niveau 1. Une rupture non
digre, un deuil non fait ou inacheve, un bilan incomplet ou pas fait du tout sont autant de freins
potentiels au projet naissant. Ces lments peuvent constituer des poids morts traner (de lnergie
bloque), ce qui ralentira notre marche en avant dans un nouveau projet.
7.8.3
Je vous recommande de prendre la mesure de ce qui est termin, boucl, dpass ou non avant de
dmarrer un nouveau projet. Cest une faon adapte de vrifier en conscience que nous allons dmarrer
libre du pass, charg dnergie disponible pour russir notre nouvelle entreprise.
7.9
Etape 8: La maturation
(WDSH
0DWXUHU
Schma 22 Etape 8
Il peut arriver chacun dentre nous de rester bloqu ltape de la rupture et du deuil. Le deuil et le
bilan sont impossibles laborer, notre vision reste bloque cette tape. Ce qui nous est arriv est vcu
comme inacceptable. Notre quilibre de vie a t boulevers (par lextrieur ou par lintrieur) et il y a
dphasage partiel ou total entre des parties de notre systme interne (de nous nous) ou entre notre
systme interne et lenvironnement.
Les symptmes peuvent tre:
une remise en question de soi, des autres, du systme auquel nous appartenons (famille, quipe,
entreprise, socit)
une perte de sens, de la dmotivation
une rvolte, de la colre,
le burn out,
la dpression, un sentiment de vide, de rien
69

On parle de crise dans sa forme positive comme dune tape de remise en cause qui ncessite une
dconstruction intrieure et nous oblige reconstruire du nouveau en nous, de faon retrouver un
nouvel quilibre et une nouvelle mise en phase (de nous nous, de nous lenvironnement). Cette tape
est en gnral vcue comme inconfortable, dstabilisante, parfois douloureuse. Elle peut durer quelques
semaines, des mois, voire des annes pour certaines personnes. Et il nest pas possible pour celui ou celle
qui la traverse daller ltape 7 pour dmarrer un nouveau projet.
Cette tape 8, dite de maturation, peut se dcomposer en 3 sous tapes:
8a) entrer dans lombre,
8b) aller voir ailleurs,
8c) analyser les potentialits
7.9.1
Etape 8a: entrer dans lombre
Etape 3 :
Rentabiliser
le projet
Schma 23 Etape 8a
7.9.1.1 Caractristiques
Nous rencontrons linconfort dans cette tape: perte de sens, colre, rvolte, peur, perte de motivation,
sentiment dincomprhension de soi et des autres, dpression Il est normal de vivre cela, dprouver
de tels sentiments. Pourquoi ? Parce que le dphasage entre notre construction intrieure et notre
environnement est tel quil remet en question notre quilibre, notre scurit profonde (voir le chapitre 1).
Quand nous ne sommes pas prts accepter la remise en cause des fondements de notre quilibre
intrieur ni vivre un changement de paradigme dans notre vie, un travail dans les profondeurs doit
se faire, une rlaboration intrieure qui prend du temps. Il peut tre utile de faire une pause, de
sarrter, de partir en voyage, de prendre une anne sabbatique
7.9.1.2 Freins
Le principal frein cette tape est un refus de vivre linconfort motionnel. Lide mme de dpression
est insupportable certains. Avec la peur que leur image soit associe de la faiblesse. Ou de la peur
de sinstaller dans un tat dpressif sans pouvoir ensuite en sortir. Il y a souvent confusion entre la
dpression (maladie) et un tat dpressif (passage normal suite un vnement marquant dans notre
vie). Tu ne vas pas te laisser aller! Remue toi, tu vas voir, a va passer!
70

Autre frein possible: entrer en lutte contre notre environnement. Lnergie est mise prouver que nous
avons raison et sans discernement parfois partir en croisade contre le monde entier.
Cest dans ces moments-l que nos croyances limitantes entrent en action et nous empchent denvisager
une vision diffrente de la mme situation.
Il est essentiel daccepter cet tat. Plus nous voudrons lutter contre, plus il sinstallera durablement. Les
dcouvertes rcentes sur le cerveau indiquent que la mditation est un excellent moyen de permettre
nos cerveaux doprer cette rorganisation et den acclrer le rythme.
Il est rellement utile de semployer des activits simples, peu engageantes. Voici quelques pistes
concrtes : se faire arrter pour se reposer, renouer avec une passion, un de nos hobbies, une activit
simple et saine (dessin, peinture, marche, voyage). Entrer dans lombre a un premier sens : accepter
de rencontrer ce que jai considr jusque-l comme mes parts dombre. Mais cest aussi me retirer des
affaires , cesser de briller socialement pendant quelques semaines / quelques mois pour laisser ce
travail de lombre et dans lombre se faire sans chambouler toute notre vie.
Un Permission utile cette tape: cest permis que notre mal tre existe, quil soit prsent, quil nous
apporte du trouble et de linconfort.
71

Une Protection essentielle: ne nous lanons surtout pas dans un projet important et engageant cette
tape, ne prenons pas de dcision dfinitive, du genre Je demande le divorce ! ou encore je claque la
porte et je dmissionne! Ce nest pas le moment car une partie de notre nergie est mobilise en notre
for intrieur pour rlaborer notre vision du monde.
7.9.2
Etape 8b: aller voir ailleurs
Etape 8b :
Aller voir
ailleurs
Schma 24 Etape 8b
Une ou plusieurs activits dcales par rapport notre quotidien vont nous apporter des temps de
respiration et nous faire vivre de nouvelles expriences enrichissantes. Nous allons voir autre chose,
ailleurs. Nous allons rencontrer de nouvelles personnes, dcouvrir de nouvelles activits et dautres
faons de voir la vie, le monde. Quel regard les autres ont-ils sur la vie? Quelles sont leurs expriences?
Je repense mon adolescence quand jallais chez les copains. Jobservais quil existait dautres faons de
voir la vie, dautres faons de vivre en famille, dautres musiques, dautres rgles que ce qui avait cours
dans ma famille.
7.9.2.2 Freins
En voici quelques-uns cette tape : Faire plus de la mme chose en allant voir ailleurs pour retrouver les
mmes choses que prcdemment (mme environnement, mmes types de personnes, mmes ides). Se
refermer sur soi, senfermer dans son tat. Ne rien faire (procrastination). Utiliser des substituts comme
lalcool, certains mdicaments, de la drogue. Slectionner les seules informations qui tendent prouver
que ma vision est la bonne.
Cest un excellent moment pour retrouver son regard denfant sur le monde. Quy a-t-il voir, couter,
sentir, dcouvrir de nouveau. Y a-t-il des personnes qui ont vcu les mmes choses que moi et qui
en font autre chose que ce que jen fais, moi? Que puis-je apprendre de nouveau?
Exemples : je pars en mission ltranger et je regarde comment mes homologues chinois, japonais,
amricains, indiens font dans les mmes situations? Quel regard ont-ils sur leur travail, leurs collgues,
leurs employeurs?
72

Nous avons besoin dexplorer, de faire les choses avec un regard neuf, dobserver ce que nous voyons
et dobserver aussi ce que nous ressentons et pensons lors de ces nouvelles expriences de vie. Allonsnous confirmer nos croyances ou allons-nous dvelopper un regard diffrent et rorganiser notre vision
du monde?
7.9.3
Etape 8c: analyser les potentialits
(WDSHF
$QDO\VHUOHV
SRWHQWLDOLWpV
Schma 25 Etape 8c
La suite de lexploration prcdente va ncessiter une analyse des expriences vcues et de lapprentissage
ralis. Rappelez-vous: notre scnario de vie est une construction mentale qui dcoule de nos expriences
denfant et aboutit des conclusions. Ces conclusions qui sont devenues nos croyances taient celles de
lenfant que nous avons t. Il devient alors vident que nous avons revisiter ces anciennes conclusions
au filtre de nos expriences prsentes et cette tape 8b est une excellente opportunit de le faire.
7.9.3.2 Freins
Au moment danalyser et de tirer de nouvelles conclusions (sur nous, les autres, le monde), il peut y
avoir un refus de regarder et de voir. Voir que la vision qui nous a anim jusque-l tait errone.
Mais aussi de voir que notre vision de la situation tait juste! Ces deux attitudes parlent de lgo,
lgo bless tant un frein redoutable notre dveloppement. Que ce soit lorgueil ou un manque fort de
confiance en soi, ce sont les deux faces de la mme chose: un go bless!
Le questionnement et lintrospection vont nous aider. Nous pouvons faire un passage en revue de nos
croyances et de notre chelle de valeurs. Voici quelques questions utiles cette tape:
O en suis-je dans le processus de deuil ? Suis-je apais ? Lors de mes explorations, ai-je dcouvert de
nouveaux horizons, dautres modles de penser, dautres faons de faire? Puis-je donner un sens diffrent
aux vnements vcus qui mont amen rester bloqu dans la phase de maturation? Dautres auraient-ils
ragi diffremment et pourquoi? Quauraient-ils fait dautre? Comment auraient-ils pens?
73

Certaines de mes croyances sont-elles obsoltes, dcales, inadaptes? Quai-je vcu? Quai-je appris? La
vision du monde qui a t la mienne jusque-l a-t-elle encore du sens?
Jaime cette citation de Sartre Limportant nest pas ce quon ta fait, limportant, cest ce que tu fais de ce
quon ta fait!
Je me souviendrai toujours de Fred, cadre licenci pour la 3me fois de sa carrire. Ce jour-l, janime
un groupe de parole pour chmeurs en recherche demploi. Il raconte sa dpression suite son premier
licenciement 5 ans auparavant. Il dit son dsarroi, son dsespoir lpoque. Il explique que seul son
travail comptait ce moment-l et que son monde dalors stait croul. Il explique: Jai dcouvert que
javais une compagne et une petite fille, quelles taient prsentes, quelles me soutenaient! Il a poursuivi:
Jai compris o taient mes valeurs. Je sais que je ne suis pas seul et quun licenciement nest pas la fin du
monde. Je sais que je vais retrouver du travail et je ninvestis plus mes postes de la mme faon.
7.10
Etape 9: vivre le renouveau
On pourrait parler de saut quantique , de transformation, de transmutation. Jai rgulirement
observ comment une personne pouvait radicalement changer sa vision du monde dun seul coup.
Lchelle des valeurs bougent ainsi que les croyances qui leurs sont associes. Ce changement de niveau
2 peut tre spectaculaire car la personne change dorientation, de cap, de comprhension.
74

Etape 9 :
Changt
niveau 2
Schma 26 Etape 9
Elle donne un sens nouveau au pass, sa vie. En ralit, le changement sest fait en profondeur, hors
la conscience directe de la personne. Cela a pris du temps (la priode de maturation) et une nouvelle
vision merge qui va modifier le cours des choses pour la personne concerne. Une cliente ma dit un jour
cest comme si javais march la tte en bas depuis toujours et que dun seul coup, je me mettais marcher
normalement. Une autre mavait dit:jai chang de lunettes! Je voyais tout en gris et maintenant, je
vois en couleur.
Trois voies souvrent nous:
1. La situation na pas chang mais cest nous qui avons chang le regard sur la situation. Nous
pouvons abandonner nos conclusions archaques et construire de nouvelles convictions et une
chelle de valeur revisite (revoir le chapitre sur les croyances et les valeurs). Nous pouvons
alors repartir, aller de lavant, en phase avec notre environnement, en paix avec nous, plein
dune nergie renouvele, disponible. De nouveaux projets sont possibles et nous sommes prts
nous y engager.
2. Nous pouvons rester dans le mme environnement mais changer la mission qui a t la ntre
3. Nous pouvons quitter notre environnement. Nous confirmons que notre dsaccord et donc
notre positionnement taient justes. Nous arrtons de nous remettre en question. Nous tenons
ferme nos valeurs et nous ne nous fourvoyons plus en hsitations et compromis. Nous dcidons
de partir car nous ne sommes plus en phase. Jai constat quil y avait aussi changement
des croyances.
7.10.2
Freins potentiels
Entrevoir et imaginer limpact de notre nouvelle vision du monde sur notre vie peut nous effrayer et
nous amener renoncer aller dans une telle voie. Cette remise en question de tout ou partie de notre
modle du monde peut crer un retour arrire qui bloque tout le processus de changement 2.
Croire quon a fait un changement de niveau 2 alors quon fait plus de la mme chose. Ceci est une
situation que jai vu de nombreuses fois. Et jatteste lavoir vcue moi-mme.
75

Des conclusions errones qui peuvent nous amener des dcisions inappropries par rapport qui nous
sommes aujourdhui et nos besoins actuels. Placer la barre trop haut peut aussi nous entrainer
vers des peurs bloquantes pour faire du changement ou vers des dsillusions qui ne manqueront pas
darriver plus tard.
7.10.3
Mon exprience me fait dire que nous avons besoin dtre accompagn dans ces moments, pour pouvoir
parler de ce qui se passe, de ce que nous vivons. Mais aussi pour avoir un regard externe neutre,
bienveillant, accueillant, non jugeant. Nous avons aussi besoin de rassurance par rapport aux peurs
des consquences. Jinsiste sur un point: le changement de niveau 2 est intrieur, la mise en uvre du
changement avec les consquences vivre se prpare en mettant en place un processus de projet (voir le
schma 3 de la roue), en amenant les ressources (tape 6), en nonant le projet(tape 1a), en explorant.
7.11
Etape 10: Rinventer le futur
Etape 10 :
Rentabiliser
le projet
Schma 27 Etape 10
Jai t de nombreuses fois frapp par lnergie, la vitalit, la joie qui se dgage dune personne quand
elle traverse cette tape. Une expression populaire exprime bien cela : jai envie de croquer la vie
pleines dents.
Les personnes qui arrivent cette tape sont pleines de vie, de ressort car elles vivent en gnral une sorte
douverture sur tous les possibles. Elles se sentent libres des encombrements passs (les vieilles croyances
laisses au placard), vivantes, disponibles avancer. Le monde devient un champ dexploration, avec de
nombreuses pistes ouvertes. Notre part crative et imaginative est particulirement active. Nos envies
sont nombreuses et il va nous falloir canaliser cette puissante nergie de vie.
76

7.11.2
Freins potentiels
Jai souvent entendu des personnes nommer une sensation de vertige, de tournis, avec de la peur:
cest trop, cest trop beau, cest vertigineux et je ny arriverai pas. Face cette nergie et cette pulsion de
vie et denvies, la dispersion est un risque majeur car les opportunits sont nombreuses. Il y a un vrai
risque de nous perdre dans toutes ces pistes qui mergent, en papillonnant, en nous dispersant. Nous
pourrions suivre plusieurs pistes la fois, ou bien en dmarrer une puis passer une autre.
Un autre frein potentiel, cestlimpossibilit de choisir quand faisons partie des personnes dont lapptit
de vie est immense. Nous voulons tout. Et au bout du compte, nous risquons lextinction de notre flamme
de vie intrieure par lassitude parce quil y a trop de pistes possibles.
7.11.3
Plusieurs Protections et actions sont ncessaires cette tape:

Canalisons nos pulsions et envies tout en mobilisant notre nergie disponible, sans teindre notre flamme.
Tout un programme! Donc, vitons la prcipitation. Par contre, accueillons tout ce qui merge, comme
un florilge de cadeaux de nol. Nous pouvons les classer, les ranger et ensuite, travailler cette matire
pour en tirer la quintessence. Je pense aux mthodes de crativit, entre autres, celles de Gordon: produire,
produire, produire de la matire (comme lors des brainstormings), puis trier, ranger, organiser et ensuite
relier avec vos envies profondes, le sens que vous voulez donner votre vie. Cest comme cela que vous
pourrez passer de cette tape 10 de la roue ltape 1 dun nouveau cycle: noncer votre projet.
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77

Autres points: acceptons et accueillons les sensations de vertige. Cest normal cette tape. Trouvons de la
rassurance en prenant en compte quil est bon de rver et quun rve ne nous engage pas automatiquement
dans une ralisation. Acceptons les allers / retours et la dispersion des ides. Refusons la dispersion des
actions. Nous ne nous lancerons pas dans un nouveau projet tant que nous naurons pas fait du tri et
que nous naurons pas slectionn entre 3 et 5 projets potentiels pour dmarrer la phase 1 dun nouveau
cycle. Alors, nous pourrons commencer r crire notre scnario pour en faire un scnario gagnant.
7.12
La superposition des cycles
Jimagine que depuis que vous parcourez en lecture les 10 tapes de la roue du changement, vous vous
tes dit, un moment o un autre: mais en fait, il doit y a plusieurs cycles en mme temps!. Cest
juste. Cest une des raisons pour laquelle nous sommes nombreux nous perdre dans les mandres des
actions mener, des questions se poser, des motions vivre. Nous allons prendre deux exemples
pour illustrer cela:
7.12.1
Exemple A
Lexemple de Paul (Voir le schma 28) A 45 ans, Paul est cadre chez un constructeur automobile. Il vient
dtre promu au Japon pour piloter un projet industriel stratgique pour son groupe (= nouvelle mission).
Cela faisait 2 ans quil prparait ce projet avec sa direction et avec son quipe. Il sen rjouit. Il a clbr
sa promotion et le lancement officiel du projet avec ses collgues (Roue n1 tape 2 / Lancement).
ROUE 3
Maturation
ROUE 2
Deuil
Lancement
ROUE 1
Schma 28 : la superposition des cycles, exemple A
Quatre mois avant cela, son pre, auquel il tait trs attach, est dcd dune crise cardiaque. La douleur
de la perte est encore trs prsente (Roue n2 tape 5 / Le deuil). Enfin, vice-prsident dune association
caritative importante, il vit un profond conflit de valeur avec le nouveau prsident de cette association. Il
vit de la dception, de la colre et se trouve partag entre lenvie de claquer la porte et celle de se battre
pour ses ides (Roue n3 Etape 8 / Maturation).
78

Dans ce cas de figure, Paul vit 3 situations en parallle. Imaginez 3 roues avec ce qui peut se passer
pour lui et en lui. Pour une part, de la clbration, de la joie avec lnergie du succs pour le lancement
du projet. A cela sajoute de la peine, du chagrin, de la tristesse, de la lourdeur avec le dcs de son pre.
Enfin, mettez une touche de colre, de frustration et de perte de sens lendroit de sons engagement
associatif. Il y a de quoi tre perturb ! Comment sy retrouver ? Comment vivre pleinement chaque
situation sans tre parasit par les autres? Mais en mme temps, son quilibre de vie reste solide car il
repose sur plusieurs appuis. Et tout ne seffondre pas en mme temps.
7.12.2
Exemple B
Voici maintenant le cas de Magali (Voir le Schma 29). A 33 ans, elle manage depuis bientt 5 ans une
petite quipe dassistantes commerciales sdentaires pour un distributeur de matriel. Tout va bien
pour elle, mais elle a fait le tour de son poste et commence sennuyer. Il ny a pas dopportunits autres
dans son entreprise et ne sait pas vers quoi sorienter (Roue 1 fin de ltape Rentabiliser). Elle vit de la
mme faon une usure de son couple. Elle aime bien son homme mais ne sait plus si elle est encore
amoureuse (Roue 2 fin de ltape rentabiliser).
ROUE 3
ROUE 2
ROUE 1
Schma 29 : la superposition des cycles, exemple B
Sportive de haut niveau en judo, elle na plus lenvie de se battre pour tre sur le podium. La comptition
ne lintresse plus et elle pense raccrocher sans trop savoir quoi faire aprs. (Roue 3 fin de ltape
Rentabiliser).
Dans le cas de Magali, la superposition de 3 fins de cycles dans le mme espace de sa vie cre un cumul
qui peut rellement la perturber. Les 3 piliers fondateurs de sa vie sont fragiliss en mme temps par
un manque de sens, la perte du got et de lenvie, labsence de plaisir et de motivation, le risque de
dpression, des sensations de vide, des peurs (par exemple, elle ne sait plus, ni quoi faire, ni o aller, ni
quelles orientations donner sa vie. Cest un gros chantier ouvrir.
79

Comme pour chacun de nous, Paul et Magali ont les ressources pour traverser ces tribulations de la vie.
Pour autant, cela demande un niveau de conscience dvelopp pour faire du tri dans tout cela, pour
accueillir chaque raction au bon endroit, pour vivre dans linstant prsent, en conscience.
EXERCICES
Autodiagnostic
Je dessine ma (mes) roue(s) de vie et je note :
A quelle(s) tape(s) de la roue jen suis.
Combien de cycles jai parcouru dans ma vie personnelle / dans ma vie professionnelle / dans dautres vies. Comment
je les ai vcus et traverss.
Guide de rflexion
Quest-ce qui me marque ? Y a-t-il des rcurrences ? Y a-t-il des tapes que je franchis facilement et dautres difficilement
? Lesquelles ? Quels sont les freins dans lesquels je me retrouve ? De quelles Permissions et Protections puis-je avoir
besoin pour avancer ?
Je note sur quelles tapes je dcide de progresser, avec quels changements et quelles volutions. Je fais la liste et je
priorise : je choisis par quoi je commence. Quest-ce que je veux changer ? Quelles pistes proposes me conviennent ?
Quelles actions je peux mettre en place, avec les Permissions et les Protections.
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80

Se faire accompagner pour le changement?
8 Se faire accompagner pour

le changement?
La Vie est notre terrain dexploration, dexprimentation et dapprentissage. Elle met notre porte les
opportunits de faire voluer nos repres (internes et externes), nos comportements, nos connaissances,
nos croyances et nos valeurs, notre identit et le sens de la mission que nous nous donnons. Certaines
expriences sont si marquantes quelles produisent en nous des changements forts, de niveau 2.
Dans le courant de la vie, pour la plupart dentre nous, nous oprons des changements tranquillement,
par tapes, au fil des situations. Mais parfois, nous pouvons rester bloqus, emptrs, aveugles, sourds,
incapables de penser, de regarder, de choisir, de dcider et/ou dagir Nous pouvons avoir besoin dune
nergie extrieure nous, celle dun guide, dun entraineur, dun enseignant, dun mentor, dun sponsor
ou dun veilleur pour reprendre les termes utiliss par Robert DILTS. Alors, vers qui se tourner? Des
amis, des proches ou des professionnels?
Nous avons des amis et des proches. Les rois avaient des conseillers (stratges militaires, prtres,
astrologues, artistes, btisseurs et autres rgisseurs). Le fou du roi tait indispensable pour rappeler aux
monarques leur folie potentielle. Les religions ont fourni leur lot de prtres, prsents pour orienter les
choix de leurs ouailles. Le XXme sicle a vu lapparition des psys (psychanalystes, psychologues,
psychothrapeutes). Les annes 1980 ont vu larrive des coachs en tout genre. Et les hasards de la Vie
nous permettent des rencontres qui peuvent clairer notre chemin de vie.
Les proches et amis peuvent tre prsents pour nous et en mme temps manquer de recul sur la
situation que nous vivons car ils sont impliqus motionnellement. Les conseillers peuvent apporter de
la connaissance, du savoir, des techniques et de la mthode, mais ils ne peuvent pas penser notre place
(nous sommes uniques) et ils ne seront pas notre place pour la mise en place. Les prtres vont apporter,
chacun avec son systme de croyance, leur vision spirituelle de la situation. Le psychologue nous coutera,
le psychanalyste nous permettra de comprendre pourquoi nous agissons ainsi et le psychothrapeute
nous permettra de gurir de vieilles blessures de lenfance.
81

Se faire accompagner pour le changement?
Je ne peux que vous recommander de vous faire accompagner par des professionnels de laccompagnement
comptents, auprs desquels vous trouverez un lieu neutre, bienveillant et professionnel pour analyser
votre situation et lui donner du sens, reprer o vous en tes, prendre le recul ncessaire sur la situation.
Vous pourrez exprimer sans jugement vos ressentis, vos doutes, vos aspirations, vos envies et aussi faire
du tri dans toute cette complexit. Vous serez accompagn trouver les repres utiles pour orienter
vos choix en fonction de vos ncessits et de votre environnement. Vous pourrez explorer les pistes
possibles, accoucher de votre vrit intrieure en vous rapprochant de votre tre profond. Cest vous
qui dciderez pour vous-mme, en ayant fait monter votre niveau de conscience, en toute autonomie,
libre de vos scnarios passs. Cest une marque de respect pour vous que de prendre le temps de prendre
soin de vous de cette faon.
82

Conclusion
9 Conclusion
Si vous en tes ce chapitre, cest que vous avez accept de me suivre jusquau bout de ce chemin. Vous
avez visit avec moi une partie des concepts sur lesquels jappuie ma pratique. Vous avez parcouru
quelques-unes des techniques et mthodes qui en dcoulent. Peut-tre avez-vous expriment les
exercices proposs. Alors, o en tesvous? Voyez-vous le changement avec les mmes yeux quavant
davoir lu ce livre? Y a-t-il quelque chose de chang en vous? Pouvez-vous le nommer? Je me rends
compte que je continue poser des questions. Daccord, cest mon mtier. Je pose le mme type de
question mes clients. Et ce sont ces mmes questions que je me pose rgulirement et qui me font
avancer encore et encore.
Russir le changement est la signature du cabinet que nous avons cr avec ma compagne il y a 14 ans
maintenant. Cest un thme qui manime et qui ma mobilis ces 20 dernires annes. Le travail personnel
que jai ralis sur ce thme ma permis de rparer des manques, de panser des blessures et de devenir
davantage acteur de ma vie, cela en conscience.
Russir vient du bas latin uscita qui signifie la porte, louverture. Parmi les dfinitions donnes au
terme russir, vous trouverez : avoir un rsultat heureux, obtenir un succs, se terminer par un succs,
raliser ses ambitions, sacclimater, se dvelopper favorablement, tre bnfique quelquun, faire avec succs.
Russir parle donc du passage. Je sors dun endroit pour entrer dans un autre, je quitte une chose pour
aller vers une autre, je dis au revoir un espace de vie et je dis bonjour un espace ouvert sur un futur
nouveau. Cest aussi lexutoire qui libre, cest laboutissement, le couronnement de quelque chose.
Russir le changement est donc un processus continu de passages, douvertures et de fermetures, de
dbuts et de fins comme lillustre parfaitement la roue du changement. Ces cycles font partie intgrante
de la vie. Le changement, cest la vie!
Mais je souhaite partager avec vous quelque chose de plus. Il sagit de la puissance de lintention. Poser
une intention sur une ralisation future, cest investir de notre nergie dans un projet, cest nous pro
jeter dans le futur (littralement se jeter en avant). Pendant des annes, jai transmis le message suivant
aux personnes que jai accompagnes et formes: nous sommes les crateurs de notre chemin, nous crons
ce que nous souhaitons mais aussi ce que nous redoutons. Nous crons le bon tout autant que le mauvais.
Une question se pose donc: que projetons-nous de nous dans notre futur? De quelle empreinte sera
marqu le projet et donc sa ralisation? Oui, nous avons le pouvoir de faire de notre vie un paradis ou
un enfer. Cette formule est un peu rductrice, jen conviens. Mais constitue une stimulation prendre
conscience de notre pouvoir crateur.
83

Conclusion
Poursuivons plus avant notre pense avec un regard complmentaire. Et si le changement ntait en fait
quune qute plus ou moins consciente, notre qute visant retrouver notre graal, qui pourrait tre
notre tre perdu. Cet tre, Berne lappelait le Prince ou la Princesse, qui a t transform, un moment de
sa vie, en crapaud ou en grenouille. Cela a cr une coupure entre qui nous sommes vritablement et
qui nous croyons tre. Et tout cela sest nourri du scnario que nous avons construit en son temps pour
survivre. LEnnagramme, enseignement spirituel transmis oralement dans la tradition soufi, voque que
chacun dentre nous est un tre magnifique (pur) qui sest loign de son centre, de sa vrit premire.
Une vieille lgende hindoue voque le mme processus de faon image:
Il y eut un temps o tous les hommes taient des dieux. Mais ils abusrent tellement de leur divinit
que Brahma, le matre des dieux dcida de leur ter le pouvoir divin et de le cacher un endroit
o il leur serait impossible de le retrouver. Mais quelle cachette trouver? Les dieux mineurs furent
convoqus un conseil pour rsoudre le problme, et ils proposrent ceci: Enterrons la divinit de
lhomme dans la terre. Mais Brahma rpondit: Non, cela ne suffit pas, car lhomme creusera
et la trouvera. Alors les dieux mineurs rpliqurent: Dans ce cas, jetons la divinit dans le
plus profond des ocans. Mais Brahma rpondit nouveau: Non, car tt ou tard, lhomme
explorera les profondeurs de tous les ocans, et il est certain quun jour, il la trouvera et la remontera
la surface. Alors les dieux mineurs conclurent: Nous ne savons pas o la cacher car il ne
semble pas exister sur terre ou dans la mer dendroit que lhomme ne puisse atteindre un jour.
Alors Brahma dit: Voici ce que nous ferons de la divinit de lhomme: nous la cacherons au
plus profond de lui-mme, car cest le seul endroit o il ne pensera jamais la chercher. Depuis
ce temps-l, conclut la lgende, lhomme a fait le tour de la terre, il a explor, escalad, plong et
creus, la recherche de quelque chose qui se trouve en lui.
Changer peut alors tre vu comme un processus de retour vers soi. Cest un travail de dconstruction
de notre scnario pour nous librer de notre persona (du verbe latin personare, per-sonare : parler
travers). A lorigine, la persona tait un masque port par les acteurs de thtre pour incarner un
personnage bien identifi travers le masque. Carl Gustave Jung a utilis ce mot persona pour
voquer la construction de notre personnalit. Nous avons eu besoin de nous mouler dans un personnage
socialement acceptable par notre entourage pour trouver notre place, pour tre accept dfaut dtre
aim, en jouant un rle social. Ce processus nous a amen nous perdre dans ce personnage et ne plus
savoir qui nous sommes exactement.
Changer peut devenir en pleine conscience un acte fort: la dconstruction de la persona, la rparation
de ce qui, en nous, a t entam et la reconstruction en vue de retrouver notre tre vritable. Cest le
sens dun changement de niveau 2. Il se pourrait alors que certains changements de niveau 1 pourraient
tre des tentatives daccder un changement de fond sans pouvoir y arriver car nous ny sommes pas
encore prts. Et nous pourrions alors avoir un regard bienveillant sur nous dans ces cas-l!
84

Conclusion
Avec ce regard, russir le changement revient faire aboutir avec succs le chemin du retour vers soi.
Et cest un bonheur de le vivre en conscience.
Pour terminer, voici quelques PERMISSIONS qui mont beaucoup aid :
Tu peux russir
Ne te compare pas
Cest permis dtre toi-mme
Fie toi tes propres ressources
Avance comme tant toi-mme
Fie toi tes propres valeurs
Je tengage tengager dans ta voie
Tu peux ouvrir un style, une culture qui soit diffrente
Cest permis dtre diffrent des autres et dtre toi parmi les autres
Ne toccupe pas de nous pour identifier directement qui tu es
Cest permis davoir des pairs et des repres, mais ne nous prends pas pour bagage.
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etLifeLaunch: Un guide passionn pour le reste de ta vie
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Van Joines et Yan Stewart Manuel danalyse transactionnelle InterEditions
Pamela LEVIN Les Cycles de lidentit InterEditions
Gisa JAOUI (TSTA) Des tapes pour russir Actualits en analyse Transactionnelle (AAT) n35 p 139142
Maxime LOOMIS Contrats et niveaux de changement
AAT n 26 p 5156
Michel GUICHARD (TSTA-P) Confrence LES PERMISSIONS REUSSIR Besanon 1994

Gilles PELLERIN (TSTA-O) Sminaire Comprendre et vivre le changement
Paris
Ecole de Palo Alto

Paul Watzlawick, J Helmick Beavin et D. D. Jackson,Une logique de la communication, 1967
Paul Watzlawick,La ralit de la ralit Confusion, dsinformation, communication, 1976, Seuil, 1978
Paul Watzlawick,Le langage du changement. lments de communication thrapeutique, 1978, trad. Seuil
Gregory Bateson,Vers une cologie de lesprit(deux tomes), 1977 et 1980
Paul Watzlawick (dir.),Linvention de la ralit, Contributions au constructivisme, 1981, trad. Seuil 1985
red. 1984 et trad. 1988
Paul Watzlawick,Faites vous-mmes votre malheur, 1983, Norton, trad. Seuil 1985
Paul Watzlawick,Comment russir chouer, 1986, Norton, trad. Seuil 1988
Programmation Neuro Linguistique
Robert DILTS Etre coach: de la recherche de la performance lveil InterEditions
Robert DILTS Changer les systmes de croyance avec la PNL InterEditions
R. BANDLER et J.GRINDER Le recadrage, transformer la ralit avec la PNL InterEditions
Autres
Du dsir au plaisir de changer F. KOURILSKY-BELLIARD Editions DUNOD
Elisabeth KUBLER-ROSS, David KESSLER et Jolle TOUATI Trouver un sens sa peine travers les
cinq tapes du deuil
Elisabeth KUBLER-ROSS et Renate PRYM-KHOSHKISH La mort est un nouveau soleil : Quand la
mort est une porte ouverte sur une autre vie
86

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La Conscience De Changer: Un Guide Pratique

Table des matires

Table des matires

1 De la peur au dsir du changement

Deux histoires, deux faons de vivre le changement

1.2 Quelques concepts thoriques pour donner du sens nos

2 Pourquoi et pour quoi vouloir changer?

Quelques causes et origines

Donner sens (pour quoi) au changement

Le non choix est un choix

Le dsir de changement dans la relation lautre

3 Sommes-nous outills pour vivre le changement?

Le changement est affaire de ressources

Limpact de nos valeurs sur le changement

Limpact de nos croyances sur le changement

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Table des matires

Les Niveaux du changement

Deux dimensions du changement: visible et invisible

6 niveaux, 6 logiques diffrentes

La conduite du changement et les niveaux logiques

Description et utilisation de chacun des niveaux logiques

5 Guide pratique dutilisation des Niveaux logiques

Efficacit, Cohrence et Alignement

Une image: les saisons

Une roue pour mieux piloter les changements

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Table des matires

Un parcours en 10 tapes cls

Etape 1: formuler le projet

Etape 2: lancer le projet

Etape 3: Rentabiliser le projet

Etape 5: entrer dans le deuil

Etape 6: faire le bilan

Etape 7: vivre le changement Niveau 1

Etape 9: vivre le renouveau

Etape 10: Rinventer le futur

La superposition des cycles

8 Se faire accompagner pour le changement?

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La Conscience De Changer: Un Guide Pratique

La Conscience De Changer: Un Guide Pratique

Un index des auteurs et des ouvrages (mes sources directes),

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1 De la peur au dsir du changement

1.2 Quelques concepts thoriques pour donner du sens nos

2 Pourquoi et pour quoi vouloir changer?

3 Sommes-nous outills pour vivre le changement?

5 Guide pratique dutilisation des Niveaux logiques

8 Se faire accompagner pour le changement?

1 De la peur au dsir

1.2 Quelques concepts thoriques pour donner du sens nos ractions

2 Pourquoi et pour quoi

3 Sommes-nous outills pour vivre