Universidad de Quintana Roo campus

Chetumal

Teora de la organizacin ll

Mtra.: Citlalli Lucely Olvera Caldern

Entrega final del trabajo

Organizacin: Asociacin Civil de Productores de Caa de

Azcar de La Rivera del Rio Hondo A.C

=Integrantes=
Couoh Canche Juan Enrique
Miriam Rivas coyi
Caamal Gomez Jeffrey
Yeh k Santiago

Lic.: Gobierno y gestin pblica

semestre

turno: Matutino

4to

Asociacin Civil de Productores de Caa de Azcar

de La Rivera del Rio Hondo A.C

ndice.

Aspectos bsicos de la organizacin. 6

Introduccin al diseo organizativo . 8
Misin. 10
Visin. .. 11
Valores organizacionales. . 12
Polticas organizacionales. ..

14

Objetivo, identificacin de sus partes y tipo de objetivo. ... 15

Metas

16

Estructura organizacional.18
Identificacin de las seis partes bsica de la organizacin..26
Parmetros fundamentales del diseo29
Factores situacionales..33
Introduccin al diseo de estrategias.35
Anlisis FODAs.36
Estrategias, tipo de estrategia, elementos de james Brian Quinn y metas..42
Programa integrado45
Introduccin al diseo de planeacin.53
Tipo de planeacin y ejemplos usados en la organizacin.54
Tipos de presupuestos y ejemplos usados en la organizacin..56
Introduccin al poder, poltica y control..57

Poder formal...57
Poder personal58
Tcticas de poder y sus resultados.59
Comportamiento poltico legtimo.61
Comportamiento poltico ilegtimo62
Perspectiva poltica o racional..63
Nivel de accin poltica..63
Control en la organizacin....64
Costos de agencia..64
Costos de transaccin...66
Introduccin a la cultura organizativa.67
Caractersticas o Indicadores Individuales.68
Fuerzas presentes en la organizacin.....69
Formacin de la cultura segn Scholz.70
Manifestaciones culturales.71
Barreras para la implementacin de la Cultura Organizacional..74
Introduccin al aprendizaje organizativo.75
Proceso de Cambio Planificado en la organizacin..76
Aspectos susceptibles a Cambio.79
Anlisis general de la organizacin. ..83
Conclusiones finales. .88

Introduccin

El motivo del presente trabajo es hacer un anlisis acerca de las

partes que conforman la estructura de una organizacin, pero
para saber qu es lo que necesita una organizacin para
funcionar, primero debemos saber qu es una organizacin? ,
los humanos hemos nacido, vivimos e incluso morimos dentro de
las organizaciones. Analizaremos temas como el diseo
organizacional, la integracin y la diferenciacin y las metas
organizativas de nuestra organizacin, para saber si cumple o no
con estos puntos, adems de que haremos sugerencias para los
puntos con los que no cuente nuestra organizacin ,cabe
mencionar que dicha organizacin es una asociacin civil sin
fines de lucro.

- Aspectos Bsicos de la organizacin

Nombre de la organizacin:
Asociacin civil de Productores de Caa de Azcar de la Rivera
del Rio Hondo A.C

Logos:

Nmero de integrantes
La asociacin en si est integrada por 12 personas las cuales
son las encargadas de dirigir la organizacin, pero aunado a esto,
los productores que pertenecen a esta asociacin son: 2134
productores, de los cuales 854 son mujeres y 1280 son hombres

Tipo de figura organizativa:

Asociacin civil sin fines de lucro
Esta es una organizacin conformada por todos los productores
de caa de azcar en la rivera del rio hondo en Quintana roo, no

recibe ningn apoyo de parte del gobierno. Es autnoma porque

existe una junta directiva de socios.

Historia de la organizacin:
La Unin Nacional de Caeros A.C. CNPR naci con la finalidad
de organizar lo que hoy es una de las actividades econmicas
ms importantes en el campo mexicano, de promover su
desarrollo integral y de consolidar su presencia en el pas y en los
pases demandantes de azcar de caa y de los productos
derivados.
Fue fundada en 1973 por un grupo de productores de caa
encabezados por el Licenciado Jess Gonzlez Cortzar, hombre
con un amplio conocimiento de la agroindustria de la caa y de su
potencial.

Fecha de constitucin:
21 de enero de 1998

Introduccin al diseo organizativo

El diseo Organizacional entonces lo podemos

definir como la asignacin y creacin de funciones,
procesos y relaciones formales. Debemos tener en
cuenta los factores como el medio ambiente, el
comportamiento de los miembros de la organizacin
dentro y alrededor de la misma, por lo cual en los
siguientes

apartados

podremos

encontrar

informacin sobre el diseo organizativo y la

estructura

de

la

organizacin,

los

cuales

analizaremos a fondo mediante los siguientes

apartados como son el objetivo, la visin, la misin,
la meta, los valores, etc. Que son la estructura
principal de una organizacin y que ayuda conocer
cul es la razn de ser de la misma y sus principales
funciones dentro la sociedad y su entorno, en este
8

anlisis descubriremos como est la CNPR en

tiempo real.

=Objetivo=
Jean (2009) Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un
objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa
intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para
el futuro (objetivos organizacionales).
La organizacin no contaba con objetivos por lo cual redactamos
uno, no tenemos objetivos especficos, pues desafortunadamente
no existe ningn manual en el cual nos podemos basar nosotros
ni el ncleo operario al ser una asociacin civil ,son las personas
que apoyan a las reas como secretarias e intendentes ,pero no
toman decisiones dentro de la organizacin. En nuestro objetivo,
nos dimos cuenta que no contaba con el punto de innovacin y al
cambiarlo quedo de la siguiente manera:
(Sugerido)
Representar los intereses de los productores de caa de azcar
abastecedores del ingenio san Rafael de Pucte en el estado de
Quintana Roo, de manera firme y eficiente dentro del marco tico,
legal y del buen trato. Enfocando nuestros esfuerzos en la
productividad y calidad, as como el desarrollo de una visin
empresarial de los productores, mediante servicios de asesora y
capacitacin, a travs de la implementacin de las nuevas
tecnologas, afn de mejorar sus ingresos y nivel de vida.

La Misin:
Segn Hodge, Anthony y Gales, (1998) La declaracin de la
misin de una empresa es esencialmente la exposicin de
motivos de existir de esta. Sirve como una gua para todos los
que toman decisiones en la empresa. Los accionistas, los lderes
y los empleados, son por lo general, el objetivo de la misin. sta
debe ayudar a los trabajadores dentro de la organizacin para
saber qu decisiones y tareas se alinean mejor con la misin de
la empresa (p54-56)
Es preciso mencionar que la organizacin analizada cuenta con
los requisitos primordiales con las que debe estar redactada,
recordemos que la misin es como se ve en este momento la
organizacin, la nuestra nos habla sobre la razn de ser de la
misma y la proyeccin que desea lograr ante la sociedad adems
de los objetivos que desea alcanzar. Por lo cual no cremos
pertinente realizar algn cambio.

Misin
(Original)
Representar los intereses de los productores de caa de azcar
abastecedores del ingenio san Rafael de Pcte en el estado de
Quintana roo, de manera firme y eficiente dentro del marco tico,
legal y de buen trato, enfocando nuestros esfuerzos en la
productividad y calidad, as como el desarrollo de una visin

10

empresarial de los productores con servicios de asesora y

capacitacin, a fin de mejorar sus ingresos y nivel de vida.

La Visin
Kokemuller y Media (2016) Es la imagen que la organizacin
plantea a largo plazo, sobre cmo espera que sea su futuro, y
como pretende lograr dicho alcance y permanecer en el negocio.
Despus de analizar la visin original, nos percatamos que no
cumple con las caractersticas que debe llevar para plantear un
buen resultado para el organismo que se pudiera dar en el futuro,
por esta razn nos dimos a la tarea de modificar lo que al
principio tena pues no contaba con la posicin en el tiempo, por
lo cual presentamos la visin original y posteriormente la
sugerida.

(Original)
Mantenernos como una organizacin lder en la produccin de
materia prima para satisfacer a nuestro cliente, brindndole
producto fresco, limpio y de calidad para que nuestros
productores tengan mayores ingresos.

(Sugerida)
Ao 2018 ,somos una asociacin civil que se encarga de
representar los intereses de los productores de caa de azcar
del ingenio san Rafael de Pcte en el estado de Quintana Roo,
hacindolo de manera firme y eficiente, el enfoque de nuestros
esfuerzos ha logrado mejoras en la productividad de caa de
11

azcar, y hemos logrado desarrollar una visin empresarial en los

productores, implementando servicios de asesora y capacitacin,
mejorando de esta manera los ingresos y el nivel de vida de los
productores.

Los valores organizacionales

Jimnez(2008) Son un elemento clave mediante los cuales se
rigen las personas que colaboran y trabajan dentro de una
organizacin, dichos elementos son establecidos por la misma,
aunque la organizacin no cuenta de manera formal con los
valores, los miembros al realizar sus actividades lo hacen por
conviccin propia y de esta forma poder llevar de manera
armoniosa la convivencia entre los mismos, es por ello que
decidimos plasmar de manera formal los valores, inicialmente
planteando la definicin y despus integrndola a los intereses de
est, quedando de la siguiente manera:

(SUGERIDOS)
Fomentar el respeto entre los colaboradores de la
asociacin, sabiendo que el respeto es un valor que permite
reconocer, aceptar y valorar a sus compaeros y a la
propiedad privada de estos en la asociacin.

Responsabilidad social con los productores de caa,

entendiendo por este concepto, al cuidado que se tiene al
tomar decisiones con respecto a la asociacin. Es la
obligacin de responder ante un hecho.

12

Solidaridad con los productores de caa de azcar, teniendo

como referencia que es el valor a travs del cual las
personas se sienten en unidad y comparten las mismas
obligaciones, intereses e ideales de la asociacin.

Compromiso para la obtencin de resultados, entendiendo

por este valor como lo que permite que una persona o grupo
de personas den todo de s mismas para alcanzar los
objetivos de la asociacin.

Lealtad hacia los estatutos de la organizacin, sabiendo que

la lealtad es una virtud que se desarrolla en la conciencia y
que implica cumplir con un compromiso an ante
circunstancias adversas a la organizacin.

13

Las polticas organizacionales

Medina (2012) Es una orientacin que debe ser divulgada,
entendida y acatada por todos los miembros de la organizacin,
en ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada
rea de la organizacin. En este mismo sentido son tiles para
que cuando en algn caso se llegara a tener alguna problemtica
exista alguna referencia en la cual basarse para poder solucionar
el problema y sirva de gua para la organizacin y sus miembros
de cmo saber orientarse y tomar decisiones, tambin facilitan la
implementacin de las estrategias, polticas y son guas para
orientar la accin en la toma de decisiones y deben ser dictadas
desde el nivel jerrquico ms alto. De esta manera fue como al
analizar al organismo nos dimos cuenta que esta no cuenta con
polticas organizacionales, es por ello que proponemos las
siguientes, quedando de la siguiente manera:
(Sugeridos)
1-todas las solicitudes de apoyos de cualquier tipo tendrn un
lapso de 5 das hbiles para recibir respuesta.
2-Los integrantes de la asociacin tendrn la obligacin de
brindar informacin acerca de los apoyos con los que cuenta la
organizacin.

14

3-Cualquier solicitud que sea expedida por la organizacin deber

contar con el sello de la asociacin.
4-Es obligacin de los integrantes de la organizacin, preguntar a
cualquier persona que llegue a la organizacin en que puede
servirle, aun as no pueda apoyarlo con el trmite que haya
venido a hacer.
5-Los espacios de las y los integrantes de la organizacin
debern estar en orden y tener algn letrero que las identifique.

Objetivo e identificacin de sus partes

(Objetivo Sugerido)
Representar los intereses de los productores de caa de azcar
abastecedores del ingenio san Rafael de Pucte en el estado de
Quintana Roo, de manera firme y eficiente dentro del marco tico,
legal y del buen trato. Enfocando nuestros esfuerzos en la
productividad y calidad, as como el desarrollo de una visin
empresarial de los productores, mediante servicios de asesora y
capacitacin, a travs de la implementacin de las nuevas
tecnologas, afn de mejorar sus ingresos y nivel de vida
Segn Drucker las organizaciones deben perseguir objetivos que
en el objetivo presentado hemos sealado, de manera que se
puedan distinguir cada uno dentro del objetivo general
Posicin de mercado
Productividad
Desempeo ejecucin-competitividad
15

Rendimiento y utilidades
Innovacin
Responsabilidad publica

Tipo de objetivo
General: se logr identificar general porque es la razn de ser
de la organizacin y no cambia.

Metas
Las metas organizacionales:
Todas las organizaciones ya sean entidades sociopolticas,
empresas sin fines de lucro o empresas de negocios tienen metas
oficiales, estas metas tienen carcter general y establecen tanto
la organizacin como la filosofa de la organizacin (Hodge,
Anthony y Gales, 1998, p53)
La organizacin no contaba con metas para lo cual cremos
prudente redactar tres metas organizacionales en las cuales
incluimos tres puntos importantes. (Espacio, tiempo, objeto o
sujeto y cantidad).
(sugeridos)
Elevar un 20 % la produccin de caa de azcar durante
los 3 aos del periodo correspondiente 2015-2018
16

mediante apoyos que brindara la asociacin civil de caa

de azcar de la rivera del Ro Hondo.

Posicionar a al ingenio azucarero como el nmero uno

en la produccin de los ingenios de azcar a nivel
regional durante la zafra para el ao 2018.

La asociacin civil de productores de caa de azcar de

la Rivera del Ro Hondo desarrollara 3 programas dentro
del rea de influencia para mejorar las condiciones de
vida de los trabajadores de la industria azucarera en el
periodo 2015-2018.

Tipo de metas

Largo plazo: Se observ que las metas que persigue la

organizacin son a largo plazo pues se plantean haber
logrado al final de la administracin 2015-2018

17

Estructura organizacional
Organigrama:
La estructura de la empresa viene representada en el
organigrama que muestra las relaciones de autoridad, los
canales de comunicacin formales, los equipos de trabajo
formales, departamentos de divisiones, as como bienes formales
de responsabilidad. (Hodge, Anthony y Gales, 1998, p28)
Es de vital importancia que la organizacin cuente con un
organigrama en el cual se puedan apreciar todos los niveles
jerrquicos, adems de que se tenga un mejor control entre el
grado jerrquico hacia sus subordinados. En este caso la
organizacin analizada cuenta con el organigrama de manera
formal, en la cual nos pudimos percatar que existe una divisin
del trabajo en las reas funcionales.

18

=Organigrama=
(Original sin necesidad de modificacin)
Asamblea general
de caeros

Comisin de honor y
justicia.
Presidente, secretario
y vocal
Apoderado legal
Presidente

Secretario
general

Secretario de
organizacin

Secretario de
seguridad
social

Secretario
de finanzas

Secretario
de asuntos
tcnicos

Departamento
qumico

19

Comisin de
seguro agrcola

Supervisor
de cosecha

Siembras
y cultivos

Oficial
mayor

Secretario
de insumos

Secretario de
accin dptiva

=Organigrama nombres de los integrantes=

Presidente:

c. Gabriel Humberto Rivas Canul

Secretario general:

c. Benjamn Gutirrez reyes

Secretario de finanzas:

c. Maximiliano Canul cohuo

Secretario de organizacin:

c. Jorge cabrera cabrera

Secretario de seguridad social:

Fabin

c. David Gustavo Escobar

Secretario de asuntos tcnicos:

metanche

Ing. Jorge anteo lobo

Secretario de accin deportiva:

Secretario de insumos:

c. Joel romero Ramrez

c. Primitivo Valdovinos rivera

Secretario de cosecha:

c. Valentn utrera Vergara

Oficial mayor:

c. Carlos torres palacios

Comisin del seguro agrcola:

c. Miguel Gmez valencia

Comisin de siembras y cultivos:

20

c. Honorio Gonzales Ortiz

c.Alfredo muoz Tenango

Comisin de honor y justicia:

c. Marcos medina vila

c. Alberto morales Cobos

Diferenciacin:
Todas las organizaciones deben de dividir su trabajo en unidades
denominadas tareas en la mayor parte de las empresas les es
imposible que un solo individuo realiza todas las tareas, as pues
la empresa dividir su trabajo en varias tareas y las distribuir
entre sus empleados(Hodge,Anthony y Gales,1998,p31)

a) Tipo de diferenciacin
Diferenciacin horizontal: se logr observar que es horizontal
porque todas las reas estn a un mismo nivel.

21

Asamblea general
de caeros

Jerarquas

Niveles jerrquicos

Comisin de honor y
justicia.
Presidente, secretario
y vocal

Apoderado legal

Presidente

Secretario de
organizacin

Secretario
general

Secretario de
seguridad
social

Secretario
de finanzas

4
22

Secretario
de asuntos
tcnicos

Departamento
qumico

Comisin de
seguro agrcola
5

Supervisor
de cosecha

Siembras
y cultivos

Oficial
mayor

Secretario
de insumos

Secretario de
accin dptiva

Integrantes y sus funciones:

Apoderado legal: Encargado de representar a los miembros
de la asociacin.

Secretario general: Encargado de brindar asesora al

presidente de la organizacin y apoderado legal.

Secretario de finanzas: Encargado de administrar los

recursos de la organizacin.

Secretario de organizacin: Encargado de organizar los

eventos y reuniones de los miembros al inicio y trmino de la
zafra.

Secretario de seguridad social: se encarga del seguro

mdico, formular acuerdos con instituciones como el IMMS,

23

para el otorgamiento de pensiones en favor de los

productores miembros de la asociacin.

Secretario de asuntos tcnicos: brinda asesora y realiza las

gestiones necesarias para apoyar a los proyectos de la
asociacin.
Supervisor de cosecha: Se encarga de supervisar las
cosechas, adems gestiona las actividades de las mismas,
administrando el recurso humano y material disponible,
apegndose a las normas de seguridad laboral y ambiental.

Siembra y cultivos: Es el encargado de la supervisin de las

siembras y cultivos de la caa de azcar, verifica que la
siembra sea en el periodo adecuado para poder lograr los
cultivos

Oficial mayor: Se encarga de planear, organizar y controlar

el recurso humano y material, adems de que algunas veces
supervisa el uso de los recursos.

Secretario de insumos: se encarga de hacer las gestiones

necesarias para obtener los insumos, (semillas, fertilizantes
etc.) a precios convenientes para los productores de la rivera
del rio hondo para poder fijar precios igualitarios en todas
las cosechas.
24

Secretario de accin deportiva: se encarga de la

organizacin de eventos deportivos que se organizaran con
los miembros de la asociacin y otras organizaciones civiles,
pblicas o gubernamentales.

b) Tipo de integracin

Una vez dividido el trabajo la empresa debe coordinarla. Este

proceso de coordinacin se refiere a los distintos medios que
emplea una empresa para unificar las tareas en la obtencin de
un resultado coherente (Hodge, Anthony y Gales, 1998, p31)

Formalizacin: existe un reglamento en el cual estn

establecidas las horas de llegada y salida adems de la forma en
que se debe dar la atencin a los asociados que lleguen a la
organizacin, ms sin embargo no hay un manual de funciones lo
cual es malo porque se vuelve complicado desarrollar los
proyectos de la organizacin

Centralizacin: en el caso de nuestra organizacin existe

descentralizacin pues cada direccin puede tomar sus propias
decisiones sin estar condicionada a la aprobacin del presidente

25

mbitos de control: se lleva un control del trabajo que hacen

cada una de las reas mediante la supervisin del jefe de cada
rea y en las juntas de consejo donde cada jefe de rea presenta
lo trabajo ante el apoderado legal

Estandarizacin: dentro de la organizacin se pudo observar

que la estandarizacin de los imputs se lleva a cabo en el rea de
organizacin que es la que divide todos los materiales que
necesita cada una de las reas existentes.

Las 6 partes bsicas de la organizacin:

Mintzberg(2008) Aquellas personas dedicadas a la tarea
bsica de fabricar productos y proveer servicios se les
conoce como el ncleo de operaciones
Todas las organizaciones desde la ms grande hasta la ms
modesta requieren al menos de un administrador de tiempo
completo que ocupe lo que llamaremos el pice estratgico,
desde el cual se vigila la totalidad del sistema a medida que
una organizacin crece,
Se requieren ms administradores entonces se genera una
lnea intermedia, es decir, una jerarqua de autoridad entre el
ncleo de operaciones y el pice estratgico. Por lo general,
al volverse ms compleja la organizacin,
Se requiere de otro grupo de personas a quienes
llamaremos los analistas, estas personas tambin
desempean tareas administrativas principalmente planean
y controlan de manera formal el trabajo de los dems, estos
analistas componen fuera de la jerarqua de la lnea de
autoridad lo que llamaremos la tecnoestructura,
26

 A su vez casi todas las organizaciones tambin agregan

unidades administrativas de diversos tipos para as proveer
varios servicios internos, desde una cafetera o rea de
correo, hasta una oficina de asesora legal o relaciones
pblicas. A estas unidades, y a la parte de la organizacin
que conforman, les llamaremos soporte staff (Administracin
de la estructura de los sistemas).

Al analizar el organigrama pudimos identificar estos

puntos en nuestra organizacin, quedando de la siguiente
manera:
Cumbre estratgica: recae en el apoderado legal el cual es el
que toma las decisiones ms importantes de la organizacin
Lnea intermedia: en este punto estn las 9 reas con las que
cuenta la asociacin de caeros que son las encargadas de
poner en marcha los proyectos.
Tecnoestructura: est conformada por el rea de asuntos
tcnicos que es la que hace la planeacin de los proyectos a
realizar
Soporte staff: Funcionan como un sistema de apoyo a la
organizacin y recaen en la comisin de honor y justicia,
presidente, secretario, secretario general y comisin del seguro
agrcola.
Ncleo opertico: son los que realizan el trabajo dentro de la
organizacin en el caso de nuestra organizacin este es
pequeo y lo conforman las secretarias y un intendente.

27

Cumbre Estratgica
Apoderado Legal

Tecnoestructura

Lnea

Soporte staf

Intermedia

Secretario de

Secretario

Asuntos tcnicos

de
Organizacin

Comisin de Honor y
Justicia, Presidente,
Secretario y Vocal

Finanzas
Seguridad Social

28

Secretario General

Supervisor de Cosecha

Comisin del

Seguro
Siembras y Cultivos

Agrcola

Oficial Mayor
Secretario de Insumos
Secretario de Accin Deportiva

Ncleo Operativo
(Secretarias e intendentes)

Parmetros fundamentales del diseo:

Corua(2010) Conjunto de variables -medios- formales y
semiformes con lo cual las organizaciones utilizan para dividir y
coordinar el trabajo a fin de establecer pautas que establezcan el
comportamiento entre los individuos y participantes en las
mismas y de esta coordinar todas las actividades. A continuacin
presentamos cada una de las partes que la conforman:
1.- Especializacin de trabajo: pocas o muchas tareas, variedad.
Aumenta la repeticin del trabajo, facilita la estandarizacin y el
aprendizaje. (Hodge, Anthony y Gales, 1998, pg. 56)
Al no existir manual de ningn tipo no tenemos de forma escrita
una referencia de lo que debe hacer cada rea funcional de
nuestra organizacin, sin embargo cada secretario en el caso de
nuestra organizacin tiene los conocimientos acerca de las
tareas a realizar.

29

El informante es el apoderado legal por lo que decidimos

concentrarnos en las actividades que el realiza en la organizacin
y como las realiza.
*Informar a su equipo de trabajo el plan a seguir y aclarar dudas.
*Representar a la organizacin a la CNPR ntegramente en
asuntos legales.
*Dirigir la organizacin.
*Apoyar a su equipo de trabajo animando emocionalmente o
imponiendo sanciones.
*Evaluar, analizando las tareas que se cumplieron con el fin de
mejorar el rendimiento de la organizacin.
2.- Formalizacin del comportamiento: (Grado de normalizacin
de los procesos para la realizacin y control del trabajo.) (Hodge,
Anthony y Gales, 1998, p 56)
Nuestra organizacin no cuenta con manuales por lo cual no hay
un documento en s que diga cmo se deben realizar las tareas
los trabajadores, aunque cada rea cuenta con sus propias
tareas a realizar en un determinado tiempo esto no garantiza que
se ejecute de manera correcta para que el desempeo de la
organizacin sea efectiva. Es por ello que nuestra propuesta
consiste en que deberan de tener un manual en el cual se
estipule como se debe hacer cada tarea de manera
estandarizada para que los resultados al final sean los
adecuados.
Una de las que ms llam nuestra atencin fue la de evaluar por
lo que preguntamos a nuestro informante como realiza esta tarea
y los pasos que sigue son los siguientes:
30

1. Reunir a los miembros del equipo.

2. Revisar la cantidad de tareas asignadas por cada miembro de
la organizacin.
3. Analizar si cada persona cumpli con las tareas asignadas,
anotndolas en una bitcora.
4. Retroalimentar, teniendo en cuenta la cantidad de trabajo, si no
se cumpli con algo preguntar por qu y darle la solucin.
5. Por ltimo se toman acuerdos entre todos los miembros del
equipo para mejorar el trabajo.
3.-Capacitacion. Busca principalmente mejorar las actividades en
el desempeo de cada organizacin o grupo.
En la organizacin no se cuenta con las capacitaciones
pertinentes para que los trabajadores realicen su trabajo de la
mejor manera posible, sin embargo existe una persona que
orienta a los nuevos miembros en su primer da de trabajo.

4.-Adoctrinamiento. (La socializacin con el sistema de valores y

normalizacin de las reglas de comportamiento.) (Hodge, Anthony
y Gales, 1998, p56)
La organizacin cuenta con un reglamento interno en el cual
estn establecidas por ejemplo: las horas de entrada y salida de
los trabajadores, el comportamiento que deben tener con los
asociados, as como las sanciones en caso de incumplir con el
mismo.
5.-Agrupacion de unidades: (Establece la unidad formal y la
jerarquizacin.) (Hodge, Anthony y Gales, 1998, p56)
31

La organizacin est conformada por un total de 9 reas las

cuales son: secretaria de organizacin, de finanzas, de seguridad
social, de asuntos tcnicos, de supervisin de cosecha, de
siembras y cultivos, oficiala mayor, de insumos y de accin
deportiva .Las cuales cuentan con su respectivo jefe de rea y
con una secretaria lo que denota la divisin del trabajo.
6.- Tamao de la unidad: Nmero de posiciones o unidades
contenidas en una sola unidad.) (Hodge, Anthony y Gales, 1998,
p56)
Nuestra organizacin est conformada por nueve reas
funcionales, la cual da a entender que es un organismo pequeo
y esto ayuda a que la divisin de tareas para cada rea sea ms
prctica y los resultados sean ms eficientes.
Secretario general, secretario de finanzas, de seguridad, de
accin deportiva, de insumos, de cosecha, oficiala mayor, de
siembras y cultivos y de organizacin.
7.- Sistemas de planeacin y control: (Planes para regular y
supervisar, los rendimientos y acciones especficas.) (Hodge,
Anthony y Gales, 1998, p56)
El rea de asuntos tcnicos es la encargada de realizar los
proyectos en los cuales se trabajara en la organizacin y que es
lo que aportara cada rea junto con la de finanzas que es la que
posteriormente evala si son o no viables .por otra parte se
cuenta con un registro de la hora de llegada de los trabajadores
mediante un dispositivo de huella digital.

32

8.- Dispositivos de enlace: (Fomentar la adaptacin mutua entre y

dentro de las unidades, evitar recurrir a los canales verticales.)
(Hodge, Anthony y Gales, 1998, p56
La organizacin cuenta con un dispositivo de enlace que es el
comit de la organizacin el cual se rene cada mes con los jefes
de todas las reas para proponer nuevos proyectos o corregir las
anomalas que pudiera haber en los que se desarrollan en ese
momento.
9.- La descentralizacin: (Difusin del poder en la toma de
decisiones.) (Hodge, Anthony y Gales, 1998, p56)
Nuestra organizacin es descentralizada, ya que en el consejo
cada secretario puede tomar decisiones de forma independiente
sin estar condicionado a la aprobacin del apoderado legal.

Factores situacionales:
Existen 4 diferentes factores que
funcionamiento de las organizaciones.

afectan

al

En nuestra organizacin pudimos detectar los siguientes

factores:

Edad de la organizacin: nuestra organizacin fue

constituida oficialmente en el ao 1998 por lo cual
tiene 18 aos de existir, esto beneficia
a la
33

organizacin pues con el paso de los aos se han

establecido reglas para influir en la forma como
realizan su trabajo.

Tamao de la organizacin: aunque nuestra

organizacin es pequea se divide en 9 reas cada
una con sus propias tareas y el total de las personas
que trabajan ah es de 26 personas.

Entorno: nuestra organizacin es dinmica ya que

los cambios se llevan a cabo de manera rpida.

34

Introduccin al Diseo de estrategias

En esta unidad analizaremos el diseo de estrategias del que hablaremos
generalmente que es un padrn o plan en el cual est integrado las
principales metas , polticas que requiere la organizacin para su buen
funcionamiento al tomar acciones que ayuden al crecimiento de la misma
en el mercado que se desenvuelve.
En este apartado podremos conocer sus diferentes determinantes como lo
es el anlisis FODA que es vital para poder conocer la situacin real en la
que se encuentra la organizacin, como tambin las reas estratgicas que
son tiles como un gua general para tomar las mejores acciones hacia la
organizacin, as como tambin se abordar los apartamentos del
programa integrado, planeacin y presupuesto que van de la mano para la
secuencia en tomar acciones que ponen en orden a la organizacin y as
poder lograr una situacin viable para la misma, teniendo en cuenta ser

35

mejor con las estrategias que se implementen como una herramienta de

crecimiento.

ANALISIS FODAS:
Es la herramienta por excelencia para conocer la situacin real en que se
encuentra una organizacin, empresa o proyecto y, a partir de ah,
planificar una estrategia de futuro.
FODA es una matriz o cuadro que permite identificar los factores internos
y externos que puedan condicionar el xito de nuestro emprendimiento, ya
se trate de comenzar una nueva empresa o desarrollar un nuevo negocio
(un nuevo producto o servicio, etc.) en una existente. (Muiz, 2010, p.52).

Fortalezas(factores internos controlables):

1.- La organizacin cuenta con un patrimonio propio en el cual sirve como

oficinas de la misma.
2.- Buena comunicacin con todos sus integrantes, al ser una
organizacin civil se llevan a cabo reuniones semestrales para escuchar
las necesidades de los productores.
36

3.- Poca complejidad de administracin, debido a que no son muchas las

reas existentes dentro de la organizacin.
4-.Ofrecemos informacin de calidad a nuestros productores as como
tambin agilizamos sus trmites correspondientes.
5-Las personas que integran el consejo de la organizacin cuentan con
conocimiento de la actividad caera puesto que la gran mayora han
desempeado esta actividad.

Debilidades.(factores internos controlables)

1-Falta de recursos: al ser una organizacin civil no recibimos ningn
apoyo directo del gobierno si no que los programas son financiados con
las aportaciones de los mismos caeros y en algunas donaciones de
empresas.
2.-Algunos encargados de las reas no cuentan con estudios de
licenciatura, por lo cual algunas veces resulta difcil poder administrar de
manera eficiente la organizacin, tienen conocimiento acerca del campo
de caa y de sus necesidades mas no cuentan con conocimientos acerca
de administracin.
3.- Ausentismo: no todos los productores caeros asisten a las reuniones
semestrales, lo cual afecta a la toma de decisiones conjunta y pueden
surgir descontentos con los productores que no asisten.
4-Falta de tecnologa actualizada: al no contar con muchos recursos se
37

trabaja con material de computo desactualizado y lento, lo que hace ms

tardada la realizacin de tareas tan simples como redactar un oficio.
5.- Falta de espacio: es una debilidad debido a que los trabajadores
estn en un ambiente muy cerrado y esto influye en su productividad
debido a que las condiciones de trabajo influyen en esto.

Amenazas.(factores externos no controlables)

1.- Fenmenos meteorolgicos: debido a que nos ubicamos cerca de la
costa no estamos exentos de sufrir el embate de algn huracn y sufrir
daos en nuestra infraestructura y documentacin.
2-Creacion de otras organizaciones civiles caeras: la conformacin de
otras organizaciones representa una amenaza debido a que podemos
perder productores asociados a nuestra organizacin.
3.-Una crisis financiera: esta nos afecta de manera directa pues aunque
no trabajemos por algn fin de lucro ,trabajamos con las aportaciones y
donaciones de empresas privadas y de nuestros productores asociado
por tanto esta situacin afectara a las ganancias de nuestros asociados
y veramos disminuida la entrada de recursos por la falta de aportaciones
de los asociados.
4-El aumento en los insumos: la subida de precios afectara ya que se
tienen contemplado precios especficos para la compra de insumos, una
subida de estos requerira reestructurar el presupuesto de la
38

organizacin.
5-Descontento de un grupo de asociados: los desacuerdos que pudieran
surgir por parte de algunos asociados al no asistir a las reuniones
semestrales y no participar en la toma de decisiones, podra afectarnos
ya que podran planear algn tipo de sabotaje a nuestros programas o
desalentar a los dems asociados con una mala opinin acerca de
nuestro trabajo.

Oportunidades.(factores externos no controlables)

1.- Apertura de una nueva embotelladora refresquera: la apertura de una
nueva empresa que ocupe nuestro producto representa una oportunidad
para poder entablar negociaciones para la compra de la produccin de
nuestros asociados.
2.- Surgimiento de programas federales para apoyar a la agricultura en
general: se podra gestionar que nuestros productores puedan ser
tomados en cuenta en dichos programas y recibir apoyo por parte del
gobierno federal
3.- Cambio de gobierno: esta representara una oportunidad para hacer
propuestas al nuevo gobierno sobre las acciones que se requieren para
reactivar la actividad caera

39

4-Feria agrcola: que organiza la SAGARPA a nivel nacional puede ser

una oportunidad para promocionar todo lo que se produce por parte de
nuestros asociados
5-El inters por parte de alguna empresa transnacional en comprar caa
de azcar: puede representar una oportunidad de lograr un contrato de
proveedor con dicha empresa para nuestros asociados.

reas estratgicas o campos estratgicos:

Se le llama al conjunto de productos y mercado en los que se quiere
competir. Tambin hace referencia al punto de partida de
la estrategia, ya que afecta al conjunto de la empresa y a su
desarrollo futuro (Abell).
Es importante incluir esta definicin en la misin planteada por la
empresa, recogiendo as su identidad, la esencia de su actividad.
(Gibson, Konopaske, Donelly, 2009, pp. 40-42).

Trabajo: este es un factor importante ya que nuestra

organizacin tiene personas que son las encargadas de
desarrollar estrategias y programas en beneficio de nuestros
40

asociados, sin ellos no se podra brindar ningn tipo de apoyo

los productores por lo cual son un factor productivo muy
importante en la organizacin.
Tierra: este representa un factor de gran importancia ya que es
aquel en el cual se desarrollan todas las actividades de la
organizacin, en este caso seran las oficinas que ocupamos
para trabajar.
Capital: es un factor de gran importancia e imprescindible para
nosotros ,pues sin los recursos financieros y materiales no se
podra implementar ningn programa desarrollado por la
organizacin ya que se necesita de financiamiento para aplicar
los programas as como para pagar los servicios que se ocupan
para realizar nuestra labor ,adems de la compra de insumos.

Fuerza motriz
Es el campo estratgico determina, en primera instancia, el alcance de
los productos/servicios y mercados a futuro de la organizacin. Los
estudiosos y expertos en planificacin piensan que todas las reas
estratgicas son importantes, pero solo una, es la que define la fuerza de
la organizacin. (MItzberg, Brian, Voyer, 1997, p.67)

En nuestra organizacin la fuerza motriz es el mercado servido, ya que no

existe ninguna otra organizacin en el Estado de Quintana Roo que vele
por los intereses de los caeros, trabaja para conseguir beneficios para los
41

productores caeros adems de brindarles asesoras sobre distintos

temas que les afectan y es la principal razn de existir de la misma.

Estrategias:
Barona y Jimnez (2005) Es la compleja red de pensamientos, ideas,
experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas
que proveen una gua general para tomar acciones especficas en la
bsqueda de fines particulares. (Prrafo 5).
1-Realizar un convenio con SAGARPA, ya que hasta el momento
ninguna de las administraciones anteriores lo ha logrado, mediante el cual
los productores pertenecientes a la Asociacin puedan ser tomados en
cuenta en los programas de apoyo que desarrolle dicha instancia en
materia agraria y de esta manera mejorar la produccin de caa de azcar.

42

Objetivos claros y decisivos: lograr un convenio con SAGARPA mediante la

firma de un convenio
Seguridad: La estrategia asegura la base de confianza entre los asociados
y la organizacin
Conservar la iniciativa: Estimula el compromiso entre los asociados y la
organizacin.

Estrategia de diversificacin relacional

Metas:
1.-Brindar informacin durante la zafra 2015-2018 a todos nuestros
productores de la zona del Rio Hondo despus de cada reunin sobre los
apoyos que se obtuvieron por parte de SAGARPA.
2.-Estar entre las primeras 5 instancias que reciban los programas de
apoyo en los aos correspondientes a la zafra 2015-2018.
2 Creacin de un sitio web que ser elaborado por el secretario de
asuntos tcnicos para que le pblico en general tenga al alcance la
informacin acerca de los programas desarrollados por la organizacin y
los apoyos con los que se cuenta, as como agilizar los trmites que hacen
los asociados sin tener que presentarse en las oficinas transparentando de
esta manera las acciones que se llevan a cabo dentro de la organizacin.
Objetivos claros y decisivos: Creacin de un sitio web, las metas son
factibles y decisivos.
Sorpresa: ya que es una ventaja que se tendr por sobre otras
organizaciones
Conservar la iniciativa: Agilizar los trmites que los productores solicitan.
Diversificacin relacional.
Metas:

43

1-Facilitar el acceso a la informacin sobre los servicios que brinda la

organizacin durante los tres aos de nuestra gestin para atraer a nuevos
integrantes de la zona de pucte.
2-Agilizar los trmites que los productores solicitan a la organizacin por
parte del rea de asuntos tcnicos para hacerlos de manera eficiente y
eficaz en un periodo no mximo a 6 meses,

3- Firmar un contrato de compra del excedente de caa de azcar de

los productores con alguna empresa que requiera del excedente de
caa de azcar de nuestros productores como lo son empresas que
produzcan etanol y caa de azcar liquida, y as de esta manera
incrementar los ingresos de los productores con la venta de su excedente
de caa y de esta manera no se vea reflejado en prdidas para ellos si no
en el aumento de sus ingresos
Objetivos claros y decisivos: Firmar un contrato de compra, los esfuerzos
van hacia las metas generales.
Conservar la iniciativa: Preserva la libertad de accin y tambin estimula el
compromiso.
Flexibilidad: La estrategia fundamenta las reservas de recursos necesarias
para la flexibilidad.

Estrategia de diversificacin no relacional

Metas:
1.- Obtener recursos monetarios con la venta del excedente de caa en la
zafra del estado de Quintana Roo en el periodo 2016.
2.-Establecer precios fijos para el excedente de caa para todos los
periodos de zafra a partir del presente ao en el estado de Quintana Roo

44

Objetivos claros y decisivos: Firmar un contrato de compra, los esfuerzos

van hacia las metas generales.
Conservar la iniciativa: Preserva la libertad de accin y tambin estimula el
compromiso.
Sorpresa: representa una ventaja por sobre los productores que no
pertenecen a la asociacin.

Programa integrado:
Automatiza el control de todos los aspectos de la nmina, considerando la
legislacin fiscal y laboral vigente incluyendo los clculos de impuesto local
y retencin de ISR. Es la mejor solucin para las micro, pequeas y
medianas empresas, ya que automatiza el control de todos los aspectos
involucrados en la nmina de la empresa considerando la legislacin
mexicana, de tal manera que puedes tener plena confianza en que los
clculos que el sistema realiza los hace apegados a las diferentes leyes,
como la Ley del Impuesto Sobre la Renta, la Ley del IMSS, la Ley Federal
del Trabajo, entre otras.

45

 Implementar un curso denominado: visin empresarial para un

mejor futuro

Justificacin:

Dar cursos sobre visin empresarial a los productores de caa de azcar,

lo cual como se plantea en el objetivo organizacional les ayudar a
mejorar su calidad de vida ya que podrn desarrollarse como empresarios
independientes lo cual redundara en la creacin de nuevos empleos en la
zona y reactivara el sector caero que actualmente se encuentra en crisis.
Objetivo:
Se busca lograr que los productores de caa tengan una visin empresarial
a futuro y que cuenten con los conocimientos y herramientas necesarias
para poder lograr sus metas con nuevos emprendedores y crear nuevos
empleos en la zona de Puct.

=Limitacin del programa=

Determinacin y precisin de las actividades:
Estas solo se podrn hacer los fines de semana porque la mayor parte de
la semana se trabaja en el lugar donde se impartirn los cursos.

Podra haber ausentismo por parte de los productores, por lo cual se

tendran que imponer sanciones

46

El espacio que se tiene previsto para realizar la actividad son las mismas
oficinas de la organizacin, la limitante seria que se ocasione una falla del
sistema elctrico lo que provocara que no se pudieran utilizar los aparatos
para impartir el cursos tales como computadoras y proyectores, en este
caso se tendra que tener una planta elctrica o posponer la actividad.

Se planea iniciar con las actividades el da sbado 19 de noviembre del

2016, sin embargo en el caso de que el capacitador no llegara para impartir
el curso ese da por cualquier tipo inconveniente, se cambiara la fecha de
inicio siendo el siguiente sbado.
Tiempo y calendario de actividades:

Los cursos sern impartidos todos los sbados de cada mes, en caso de
que alguno no se pudiera realizar por temporada decembrina por ejemplo
se pospondra la actividad.
El curso se tiene previsto tenga una duracin de siete meses, sin embargo
si llegar a surgir algunas sesiones que sean pospuestas durante este
tiempo, el curso podra alargarse hasta por un mes ms.
En el caso de los das inhbiles se tendra que reprogramar el curso as
como si la fecha de sesin de algn da coincidiera con la reunin
semestral de la organizacin.

=Organizacin=

Procedimientos
a)Mtodo de las actividades:

47


Por medio de una reunin se les informar a los productores
asociados sobre la implementacin del curso visin empresarial para un
mejor futuro

Se fijara un periodo de inscripcin que ser de una semana a partir

del da 15 de noviembre concluyendo el da 18 del mismo mes

El curso dar inicio el da 19 de noviembre del 2016 y finalizara el da

27 de mayo de 2017
Los cursos sern impartidos los das sbados de teniendo un total de 3
cursos por mes siendo en total 21 sesiones.

Se har pase de lista en todas las sesiones

Al final de cada sesin se resolvern las dudas de los asistentes

Cada curso tendr una duracin de tres horas.

Realizar la compara del material que ser utilizado para impartir el curso,
debido a que las oficinas no cuentan con estos.

Al momento de la inscripcin de les dar una identificacin que acredite

que estn inscritos en el curso.

Se tendr en cuanta la confirmacin de los organismos que participarn

Se llevar un registro de las personas inscritas.

48

 b)Organismos que colaboran:

Secretaria de economa: enviando una persona que pueda apoyar

con la informacin de los apoyos disponibles con los que cuenta la
secretaria de economa para los microempresarios
Empresa local (chicza): hablndoles a los asistentes sobre qu tan bueno
le ha resultado ser un microempresario

c)Material y Equipo:
1 Proyector para visualizar el curso.
1 Computadora.
4 Bocinas.
2 Micrfonos
100 Sillas.
50 Mesas
20 paquetes de Hojas
300 Lpices
600 Lapiceros
1 escritorio
Internet por 7 meses
Renta de una planta elctrica (opcional)

49

 d)Locales: Oficina de la Asociacin civil de Productores de Caa de

Azcar de la Rivera del Rio Hondo A.C
e) Instructivos y Reglamentos:

Ser obligatorio contar con identificacin oficial que acredite la

pertenencia a la organizacin, de no ser as, no podr inscribirse a los
cursos

Los cursos sern obligatorios para todos los productores

pertenecientes a la organizacin

La hora de llegada ser a las 9 am pasados 10 minutos no se les

permitir el acceso

Es obligatorio asistir a las 21 sesiones del curso de no asistir sern

acreedores a una sancin la cual consiste en que no podrn acreditar el
curso y no tendrn derecho a la constancia que se otorgara al final del
curso.

2. Personal

Tiempo y nmero:

1 Invitado que ser un empresario (chicza) que dar inauguracin a

las actividades y que compartir su testimonio acerca de su crecimiento
como emprendedor, este solo participara el da de la inauguracin

1Capacitador del curso de visin empresarial, el cual impartir el

curso por 7 meses
50


1 representante de la secretaria de economa experto en el tema el
cual estar presente durante los primeros 7 meses.

b)

Determinacin de funciones

Empresario: Sera el invitado especial que inaugurara el curso y

participara compartiendo su experiencia de como llego a ser un gran
emprendedor.

c)

capacitador: ser el encargado de impartir el curso y evaluar a los

participantes
representante de la secretaria de economa: ser el encargado de
resolver las dudas que pudieran surgir as como de informar sobre
los apoyos que existen para poder ser microempresarios.

Reclutamiento

El empresario ser el dueo de alguna empresa local

El capacitador ser contratado a una casa consultora
El representante vendr de la secretaria de economa del estado

d)

Adiestramiento del personal

El capacitador tendr la tarea de informar acerca de las actividades que se

llevaran a cabo al representante de la secretaria de economa adems de
hacerle conocer el objetivo del curso e informales sobre las fechas de
sesin.

51

3. Financiamiento

Elaboracin del Presupuesto

Contar con un presupuesto inicial de $70,000.00
Continuacin se plantea la distribucin del presupuesto:
1Proyector para visualizar el curso. $3000.00
1Computadora...$6000.00
4Bocinas..$1000.00
2Micrfonos.... $2000.00
100 Sillas$10000.00
50 Mesas...$5000.00
100 paquetes de Hojas..$4000.00
300 Lpices......$1000.00
600Lapiceros....$1500.00
1 escritorio....$2000.00
Internet. (6 meses).$10000.00
Reta de una planta elctrica (opcional).$500.00

Personal:
Sueldo de la persona que impartir el curso ..$3,428.57
mensual = ..$24000.00(7
meses)
Total:.$70,000.00
52

 b)Plan de Obtencin de fondos

Se pretende pedir una aportacin a los productores la cual ser de
$200.00 de inscripcin para el curso

c) Manejo de fondos : el presupuesto ser manejado por el rea

de asuntos tcnicos

Evaluacin

La evaluacin ser de manera simultnea: cada mes despus de las 3

sesiones se les aplicara un sencillo test a los productores sobre lo que han
aprendido en dicho curso y si este les ha servido para pensar en la idea de
crear su propia empresa.

Introduccin al diseo de la planeacin

En esta parte del trabajo hablaremos y analizaremos las partes del diseo
de la planeacin que son las funciones administrativas bsicas que se dan
dentro de la organizacin y que implican: el establecimiento de objetivos y
el planteamiento de las acciones necesarias para cumplirlos con el apoyo
de las personas que estn dentro de ella y apoyado de la eficacia en la
toma de decisiones y el manejo adecuado de los recursos organizacionales
para un buen funcionamiento.
53

La funcin de planeacin es un proceso para decidir de antemano qu se

har y de qu manera, incluye determinar: las misiones globales, identificar
los resultados claves y fijar objetivos especficos, as como polticas para
el desarrollo, programas y procedimientos para alcanzarlos.

Planeacin operacional
Robbins (2004) menciona y define que La planeacin operacional
est constituida por infinidad de panes operacionales que proliferan
en las diversas reas y funciones de la organizacin.
En el fondo, los planes operacionales se preocupan por la administracin
de la rutina, para garantizar que todos ejecuten las tareas y operaciones de
acuerdo con los procedimientos establecidos por la organizacin, de
manera que esta pueda alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales
se orientan hacia la eficacia, pues la eficacia es asunto de los niveles
institucional o intermedio de la organizacin.
54

Dentro de la organizacin se lleva a cabo programas que generalmente

sobrepasan el ao estos son para cumplir con los objetivos
organizacionales, despus de la implementacin de cada programa se
evalan los resultados y se convoca a junta para informar a todos los
asociados sobre los resultados obtenidos.
Plan operacional a corto plazo (por su mbito de influencia y por su
horizonte temporal)
Programa de apoyo para mejorar la produccin 2015-2016
El programa de apoyo a mejorar la produccin se implementa por un
periodo de 12 meses periodo en el cual se les brindan asesoras acerca de
cul es el mejor fertilizante para la tierra as como se les incentiva a la
siembra de diferentes tipos de caa de azcar.

Otros programas a mediano plazo los cuales se aplican durante un ao

desde el periodo de siembra de la caa hasta su cosecha como:
Plan operacional a corto plazo (por su mbito de influencia y su horizonte
temporal)
Programa de evaluacin de calidad de la caa de azcar 2015-2016
Este programa se aplica durante todo un ao en el cual se les informa a los
productores acerca de las plagas que pueden daar la siembra, adems
de que llegado el periodo de la zafra se evalan todas las cosechas para
cuantificar si hubieron prdidas o la cosecha fue exitosa y de esta manera
se realicen los cambios para el programa a implementar el siguiente ao.

55

Presupuestos

Burbano y Ortiz (1995) hablan de los presupuestos y lo definen como un

plan operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr
en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en trminos
monetarios. (prr. 6).

Tipos de presupuesto:
La asociacin maneja dos tipos de presupuestos

56

 Presupuesto de operacin: en este presupuesto dentro de la

organizacin se contempla el capital que se tiene por medio de las
donaciones y aportaciones de los socios adems de lo que se utiliza
para que la organizacin funcione de manera adecuada.

Presupuesto de gastos: dicho presupuesto contempla costos de

operacin como son la compran de insumos, pago de servicios entre
otros.

Introduccin al Poder, Poltica y Control

En esta unidad conoceremos ms informacin acerca del poder, poltica y
control puesto que son elementos fundamentales para el buen desempeo
de cualquier organizacin.
Analizaremos el tipo de poder que se maneja en la organizacin porque
existen diferentes que son adoptados segn sea a lo que se dedique y el
personal que se tenga. Como tambin identificar el control que es una
parte vital para el orden dentro de las labores y tareas diarias para el
57

personal, de igual forma y las polticas que se manejen al interior de la

misma y los resultados que se estn logrando con la implementacin.
Es por ello que en este apartado nos limitaremos en analizar a fondo el de
la asociacin

caera de manera que podamos identificar todos los

elementos ya mencionados y analizar de qu manera influye o limita en su

crecimiento como organizacin con las acciones concretas ya operadas
para lograr los objetivos iniciales de la misma.

Poder formal

El poder formal est referido al control que una determinada persona tiene
sobre el intercambio de recursos dentro de la organizacin y est vinculado
con la posicin jerrquica que sta ocupa dentro de dicha organizacin.
Este tipo de poder se basa en la capacidad de intercambiar recursos
escasos y es un tipo de poder vertical, descendente y tambin asimtrico,
de forma que, cuanto ms poder tenga una determinada persona X sobre
Y, menos poder tendr Y sobre X.(Harmon, 1999, p 215).

Poder coercitivo: dentro de la organizacin existe este tipo de poder ya

que por ejemplo es obligatoria la asistencia a las reuniones semestrales
que se hacen ,de no asistir a las mismas no se contempla a los
productores que no asistieron ,en los programas que se realicen durante el
siguiente semestre.

Poder legtimo: este tipo de poder se da dentro de la organizacin ya que

los productores reconocen al apoderado legal quien es su lder y no
cuestionan nunca sus decisiones, ya que es el quien los dirige y tiene la
autoridad mayor debido a su posicin.
58

Poder de informacin: muchas veces dentro de la organizacin las

secretarias son las que conocen las ofertas de trabajo que se hacen por la
organizacin por ejemplo la secretaria del apoderado legal saba que la
persona de intendencia haba sido despedida y le informo a su hermana la
cual fue contratada para este trabajo.

Poder personal

Es el poder de ser uno mismo pues el xito en la superacin de obstculos

depende de la propia fortaleza interna, a medida que el potencial de poder
interno aumenta, se pueden controlar las cosas, a medida que disminuye,
las circunstancias tienden a oprimirnos.(Harmon, 1999, p 216).

Poder personal:

Poder de expertos: Un ejemplo dentro de la organizacin es que existe

una secretaria que lleva una mucho tiempo trabajando ah y las dems
secretarias generalmente le hacen preguntas sobre cmo se realizan
algunas actividades dado que ella ya conoce a la perfeccin como se
hacen las tareas que desempean las secretarias.

Poder referente: dentro de la organizacin solo el jefe del rea de asuntos

tcnicos posee el programa de office 2016.

59

Poder carismtico: Dentro de la organizacin existe un joven, que puesto

que es muy amable y se lleva bien con todas las personas, siempre que el
propone alguna idea es bien recibida e influye en las personas de manera
muy fuerte

Tcticas de poder
Amistad: dentro de la organizacin en algunas ocasiones pudimos
observar que cuando algn documento necesita ser firmado lo ms pronto
posible las personas llegan y se portan amables con la persona encargada
de remitir ese documento para que sea firmado por los jefes e incluso les
dicen que bien te vez hoy ,antes de pedir el favor les hacen platica.
Resultado, compromiso: como resultado del uso de halagos y amabilidad
al pedir la firma del documento la persona que remite el documento lo
hace de buena manera e incluso lo pasa inmediatamente para firmar.
Negociacin: en una ocasin se pudo observar que a una computadora se
le ech a perder el teclado y en el rea de insumos haba una
computadora que no se estaba usando, la persona que necesitaba la
computadora le dijo al encargado que solo necesitaba el teclado y que si se
lo proporcionaba le invitaba el almuerzo.
Resultado, Compromiso: al saber que va a tener el almuerzo gratis la
persona de insumos le dio el teclado a la persona que la necesitaba sin
ponerle trabas.
Asertividad: cuando las personas llegan tarde por ejemplo el jefe les dice
que a la tercera falta se les descuenta un da de salario.
Resultado
Acatamiento: cuando a la persona que llego tarde se le llama la atencin
esta generalmente no vuelve a llegar despus del horario de entrada sino
incluso llega ms temprano.

60

 Comportamiento poltico legitimo

Legtimo se refiere a la poltica normal de todos los das, como quejarse al
superior, formar coaliciones, obstruir decisiones a travs de la inactividad,
etc.(Gibson, konopaske y Donnelly, 2009, p 287).
Quejarse con el supervisor: En algunas ocasiones dentro de la
organizacin cuando el rea de finanzas se tarda en entregar los recursos
para continuar con un programa que ha sido puesto en marcha , el
secretario de organizacin se rene con el apoderado legal para hacerle
saber el problema
Desarrollo de contactos fuera de la organizacin por actividades
profesionales: Generalmente para lograr los objetivos de la organizacin
61

se busca hacer contacto con personas de otras organizaciones agrcolas y

gubernamentales para conseguir apoyos. Lo podemos observar en las
ferias de la caa de azcar en donde estrechamos relaciones con
personas de otras organizaciones buscando apoyos para nuestro sector.

Formar coaliciones: dentro de la organizacin algunas veces para

desarrollar los programas tanto el rea de asuntos tcnicos como la de
finanzas trabajan en conjunto para hacer de manera ms rpida los
programas que se implementaran .cabe mencionar que antes se haca de
manera separada primero pasaban al rea de asuntos tcnico y luego a la
de finanzas lo cual retrasaba el cumplimiento del objetivo organizacional.

Comportamiento poltico ilegitimo:

El comportamiento poltico ilegtimo es aquel que viola las reglas implcitas
del juego (sobornos, comisiones, acusaciones, etc.)(Gibson, konopaske y
Donnelly, 2009, p288).

Sabotaje: en alguna ocasin se ha dado la situacin en que algn

productor no est de acuerdo con algn programa y forma una opinin
negativa acerca del mismo para con los dems asociados, tratando de
echar abajo algn programa.

62

Protestas simblicas: dentro de la organizacin, algunas veces los

productores han reflejado su desacuerdo con las decisiones de la
organizacin dejando de dar sus aportaciones a la misma y de esta manera
impedir que la organizacin cuente con recursos suficientes para funcionar.
Violacin implcita de las reglas del juego: dentro de la organizacin las
personas algunas veces tratan de mala gana a los asociados incluso
cuando parte de nuestra misin es ofrecer un buen trato los hacen esperar
e incluso se van a su casa una hora antes de la salida.

Perspectiva de trabajo racional

Nuestra organizacin trabaja bajo la perspectiva racional , ya que en su
mayora las personas que integran el consejo de la misma son caeros que
fueron elegidos para representar a los dems ,por tanto el desarrollo de
los programas que se hacen dentro de la AC se trabaja con la informacin
acerca de las necesidades de los caeros en general , todos los
integrantes del consejo estn conscientes de que dichos programas deben
cumplir con las metas de la organizacin y toman decisiones acerca de
cmo se lograran estas , de los recursos que se ocuparan para desarrollar
los programas y se toman decisiones en conjunto mediante la planeacin

63

de programas que cumplan con los objetivos de la organizacin ,que en

este caso es mejorar el nivel de vida de los caeros.

Niveles de accin poltica:

Nivel de red
Dentro de la organizacin se trabaja en conjunto para lograr los objetivos
de la organizacin, todo siempre en beneficio de los productores caeros
pertenecientes a nuestra organizacin se tiene un inters comn que es
generar beneficios en pro de los productores de caa

Costos de agencia: Son aquellos que se producen por

desviaciones en las que pueden incurrir dos sujetos, el agente y el
principal. Estos costes de agencia se basan en la teora de la agencia, que
concibe a la empresa como un conjunto de relaciones de agencia, es decir,
un conjunto de contratos por los que una persona (principal) recurre al
servicio de otra (agente) para que ste cumpla las funciones que el
principal le determine, delegando de esta manera autoridad sobre el
agente, la empresa es por tanto, una red contractual que permite la
cooperacin de los diferentes propietarios de recursos.( Gibson,
Konopaske y Donelly,2009,p 231).
Control en la organizacin (puntos bsicos de la agencia)
64

Organizacin: Asociacin civil de productores de caa de azcar de la

rivera del Rio Hondo
Principales: Los productores de caa de la Rivera del Rio Hondo
Agentes: El apoderado legal y los 9 secretarios de las reas
Costos: Aproximadamente 7 mil pesos mensuales
Costos de agencia:
1. asimetra de la informacin: un ejemplo es que las hojas que se
utilizan dentro de la organizacin estn cuantificadas para cada rea
pero los integrantes de cada rea no conocen la cantidad de hojas
que les corresponde por lo que usan muchas hojas y esto genera
costos pues estn contabilizados 100 paquetes de hojas para toda la
organizacin en un periodo de un mes, aunque generalmente se
gastan antes de acabar el mes y se requieren comprar 30 ms y en
algunas ocasiones ms paquetes de hojas.
2. Especificidad de activos: para alcanzar sus metas y apoyar a los
productores en la AC se han desarrollado algunos programas, pero eso ha
provocado que la organizacin se quede sin recursos para cubrir gastos
como la luz en alguna ocasin debido a que da prioridad a dichos
programas y esto genera que se tengan que reducir gastos para poder
pagar la luz por lo cual genera un costo ya que hay que reducir el
presupuesto de otros programas para cubrir el pago de la luz
3. Small numbers (oligopolios): al haber pocas empresas que nos
brinden insumos a mayoreo como son: tintas para impresora, papelera
etc. tienen que comprar al precio que se da y esto genera que las subidas
repentinas de precios les hagan gastar ms. El costo es que por ejemplo si
este ao se tiene presupuestado gastar 20,000 pesos en insumos, pero
hubo una subida de precios por parte del proveedor, ahora tendramos que
aumentar el presupuesto para insumos.

65

Costos de transaccin

Los costos de transaccin se definen como a aquellos en que se incurre

por llevar a cabo el intercambio de un bien o servicio y por vigilar el
cumplimiento de lo convenido.
El problema con los costos de transaccin es que, al igual que los
impuestos, generan una prdida de eficiencia econmica pues limitan y
reducen el intercambio de bienes y servicios. (Gibson, Konopaske y
Donnelly, 2009, p 231).

66

Proveedores: el alguna ocasin se tuvo un problema con los proveedores

ya que se compraron dos impresoras y estas se requeran para imprimir
el informe de programas que se les da a conocer a los productores cada
seis meses que se hara ese mismo da, pero una de ellas no funciono y
se tuvo que ir hasta Chetumal por otra ya que la empresa les dijo que se
las cambiaria pero hasta la prxima semana.
El costo de esto fue que se tuvo que invertir en gasolina y el tiempo para
trasladarse a Chetumal a cambiar la impresora

Empleados: dentro de la organizacin las personas del rea de finanzas

no conocen bien el programa Excel por lo cual se les tuvo que capacitar
representando un costo para la organizacin
Clientes: En ocasiones los productores asociados a la organizacin no
estn de acuerdo con los programas que se realizaron el semestre anterior
y el costo es que no dan su aportacin semestral ya que argumentan que
no vieron beneficios para ellos y en algunos caso0s han decidido vender
sus terrenos y as de sta manera salirse definitivamente de la
organizacin, reduciendo los numero s de asociados.

Introduccin a la cultura organizativa

En esta parte del trabajo vienen incluidas las Caractersticas o Indicadores

Individuales que se dan dentro de la organizacin, estos aspectos son
observables como lo son la arquitectura de la organizacin, decoraciones,
como lo son los logos, la pintura, ya que usa colores especiales para la
organizacin, su forma de vestir ya que debe de ser nica para

67

diferenciarlos con otros trabajadores, sus reglas y ceremonias internas.

Fuerzas presentes en la organizacin: El caso contrario a las anteriores
estas caractersticas de igual forma se dan dentro de la organizacin pero
estas son inobservables como por ejemplo las normas, las creencias y
valores compartidos por los miembros de la empresa.
Algunos otros aspectos que encontraremos en esta parte del trabajo son
las formaciones de la cultura segn Scholz, manifestaciones culturales y
las barreras para la implementacin de la Cultura Organizacional

Elementos observables:
La organizacin cuenta con elementos que pueden ser
apreciados inmediatamente como:

o Un uniforme que es igual para todos los que laboran en

ella siendo falda o pantaln verde y camisa o blusa
blanca.

68

Los uniformes tienen el logo de la organizacin.

o El edificio est pintado con los mismos colores del
uniforme de los trabajadores (verde y blanco)
A la entrada de la organizacin se puede observar un tractor que
es representativo de cmo se cosecha la caa.
Tambin a la entrada de la organizacin est plasmado el logo de
nuestra organizacin

Fuerzas presentes en la organizacin (inobservables)

o Existen elementos que anqu son difciles de identificar

influyen de manera directa en la conducta de las
personas que pertenecen a la organizacin como son :
La visin y misin de la empresa.
69

La organizacin cuenta con valores organizacionales.

o Otro elemento inobservable dentro de la organizacin
es la ideologa de los trabajadores, ya que todos los
trabajadores son catlicos.
La organizacin cuenta polticas organizacionales

Formacin de la cultura segn scholz

Dimensin evolutiva:
Cuando apenas se conform la organizacin en el ao1973,
no se contaba con un logotipo, ni con un edificio donde se
albergaran las oficinas, posteriormente en el ao 1998 se
adquiri un edificio, se fijaron colores especficos para el
70

mismo, los cuales son el verde y blanco que representan a la

organizacin, adems de que a partir de ese ao los miembros
de la misma empezaron a usar uniforme.

Dimensin externa:
Al estar en una zona cercana a la costa la organizacin cuenta
con ventanas anticiclnicas para evitar daos en caso de que
surgiera alguna amenaza meteorolgica
Tambin debido a que en la zona existe poca vigilancia policiaca
se ha optado por ponerle protectores a la organizacin para
evitar robos.

Manifestaciones culturales
Ceremonia
La organizacin cada seis meses hace una ceremonia de
rendicin de cuentas para los productores dentro de la cual se
llevan a cabo varios ritos como:
71

Ritos:
1- primero se pasa lista a todos los asistentes
2-posteriormente se le da por escrito el informe a cada uno de
los productores.
3-se presenta a los integrantes del consejo de la organizacin
4-se inaugura la ceremonia de informes
5-Se dan a conocer los proyectos realizados y sus resultados
6-Se da un lapso de 30 min para aclarar dudas y aportar ideas
7-Se clausura la ceremonia de informes
Ritual: en esta ceremonia los miembros del consejo estn
sentados en una mesa frente a los productores, estando en el
centro el apoderado legal, a la derecha estn el secretario
general, secretario de organizacional, secretario de cosechas, el
de siembra, accin deportiva .a la izquierda el de asuntos
tcnicos, de finanzas, seguridad social, siembras y cultivos, oficial
mayor, secretario de insumos y se mencionan sus nombres de
acuerdo al nivel de cargo.
Mito: se dice entre los trabajadores que el edificio de la
organizacin est construido sobre un antiguo cementerio que
existi en la comunidad hace 50 aos.
Saga: se form un equipo de futbol liderado por el secretario de
accin deportiva y conformado por los integrantes de esa misma
rea el cual compiti en un torneo en el cual participaron
diferentes dependencias gubernamentales y asociaciones civiles
del estado y ganaron de una forma muy agnica dicho torneo

72

obteniendo un trofeo y fueron reconocidos por todos los que

pertenecen a la organizacin
Logotipo: la organizacin cuenta con un logo el cual est
impreso en todos los documentos, a la entrada de la organizacin
y tambin est en los uniformes
Gestos: cuando el jefe de un rea no quiere atender a cierta
persona le avisa a su secretaria por medio de seas o gestos y ya
con eso la secretaria le dice a la persona que no la pueden
recibir.
Escenarios fsicos: En la barda de la organizacin est el
nombre de la organizacin con el logo con el cual cualquier
persona identifica rpidamente a esta.

Ideologa de la organizacin:
1-realizar de manera eficiente los trmites y gestiones
correspondientes para generar oportunidades de crecimiento para
nuestros miembros y de esta manera posicionarnos en el
mercado como el nmero uno de los ingenios azucareros.

73

2-la fomentacin de la cultura se lleva a cabo mediante

ceremonias como el informe de actividades, la ceremonia de la
zafra entre otros.
La ideologa de la organizacin si ha funcionado, ya que todos los
miembros que se desarrollan dentro de las oficinas son
productores, no hemos tenido ningn problema con ningn
miembro que se est integrando a la organizacin ya que todos
tenemos los mismos intereses.
Premiaciones:
Cuando alguien realiza bien su trabajo se le reconoce en la
CNPR, puede ser a travs de motivaciones verbales o incluso con
un monto extra de dinero.
Castigos
Cuando t le fallas a la organizacin el castigo ms severo es ser
expulsado de la misma, a veces otro castigo puede ser que se te
descuente un da de salario o bien te exigen ms horas de
trabajo, va a depender de que tan grave sea la falta cometida.

Barreras para la implementacin de la cultura

organizacional
Barreras culturales:
Desde el punto de vista del empleado la cultura es valiosa
porque reduce la ambigedad. Les dice a los empleados como
hacer las cosas y lo que es importante. Pero aspectos de la
74

cultura que pueden ser disfuncionales, en la eficacia de la

organizacin. (Amors, Eduardo, 2007, p 236).

Barrera contra el cambio: dentro de la organizacin se

implement el uso de computadoras hace unos aos y las
secretarias no queran trabajar con ellas ya que estaban
acostumbradas a trabajar con mquinas de escribir,
argumentaban que no saban usar las computadoras ya que eran
una innovacin tecnolgica en esa poca y ni siquiera saban
cmo prenderlas por tanto no podran hacer todo un proyecto en
esas mquinas.
Barrera hacia la diversidad: hace unos meses en el rea de
siembra y cosecha se integr un joven que no pertenece al sector
caero pero que tena estudios en contabilidad y las personas no
estaban de acuerdo con su integracin a la organizacin pues
decan que solo los mismos caeros podan ocupar ese puesto
dado que es una organizacin civil
Barrera contra funciones o adquisiciones: en una ocasin los
integrantes de la organizacin se negaron a que trabajadores de
la SAGARPA tuviera un cubculo que apoyara en la planeacin
de los proyectos que se realizan.

Introduccin al Aprendizaje Organizativo

En esta parte del trabajo vienen incluidas las Caractersticas o

Indicadores Individuales que se dan dentro de la organizacin, estos
aspectos son observables como lo son la arquitectura de la

75

organizacin, decoraciones, como lo son los logos, la pintura, ya que

usa colores especiales para la organizacin, su forma de vestir ya que
debe de ser nica para diferenciarlos con otros trabajadores, sus
reglas y ceremonias internas. Fuerzas presentes en la organizacin:
El caso contrario a las anteriores estas caractersticas de igual forma
se dan dentro de la organizacin pero estas son inobservables como
por ejemplo las normas, las creencias y valores compartidos por los
miembros de la empresa.
Algunos otros aspectos que encontraremos en esta parte del trabajo
son las formaciones de la cultura segn Scholz, manifestaciones
culturales y las barreras para la implementacin de la Cultura
Organizacional

Aprendizaje organizativo: la mayor parte de los enfoques de

cambio organizativo intentaran arreglar o cambiar partes de la
organizacin. Incluso puede que los intentos de cambio de cultura
nicamente modifiquen componentes de la organizacin, es decir,
cambiando los valores, normas, creencias y expectativas. Es cierto
que alguno de estos cambios puede ser bastante radicales y
pueden dar como resultado unas empresas ms eficientes y
eficaces. (Hodge, Anthony, Gales, 1998, p 353).

Proceso de cambio planificado

Exploracin de Condiciones Internas y del Entorno:
Generalmente la organizacin tiene una jerarqua asumible en la
organizacin, sin embargo la divisin de tareas en cada rea se ha visto un
poco declinante puesto que algunos de los encargados de las mismas no

76

estn aptos para las tareas asignadas lo que provoca que los trabajos,
tramites y documentos sean muy lentos y retrasen los apoyos que se
brindan a los productores
Reconocimiento de la existencia de un desajuste entre las
condiciones actuales y las deseadas
El objetivo de la organizacin es trabajar de manera firma y eficiente lo
cual actualmente no se cumple debido a que los trabajos son muy lentos.

Percepciones y Evaluacin
Esta problemtica est repercutiendo de manera negativa a la organizacin
porque no se estn entregando de manera correcta los trabajos, lo que
retrasa a los productores en sus apoyos y provoca molestias en ellos,
como tambin genera un costo extra cuando no se realizan de manera
adecuada ya que se tienen que volver a realizar .
Planificacin y Anlisis
o Realizar cursos de capacitacin para los trabajadores de todas las
reas.
o Reorganizacin de las reas
o Cambio de los jefes de las reas

Establecimiento de Metas de Cambio:

Hacer ms eficiente al personal de la organizacin
Hacer ms rpidos los trmites para los asociados
Brindar un mejor servicio

Establecimiento de Tcticas y Programa de Cambio

77

Plan de cambio: o
Realizar cursos de capacitacin para los
trabajadores de todas las reas.
Objetivo
Se busca lograr que los trabajadores de cada una de las reas realicen de
manera ms rpida y eficiente sus labores y de esta manera tener los
proyectos y apoyos en tiempo y forma.
Justificacin
Las tareas no se estn realizando de manera adecuada por los
trabajadores dentro de la organizacin por lo cual los resultados no son los
esperados por eso se busca restructurar la organizacin.
Financiamiento
El financiamiento es de $10,000.00 que cubrir la organizacin
Tcticas
Contratar un capacitador en metera de administracin
Concientizar a los empleados del problema
Aplicar sanciones a los que se nieguen a la capacitacin
Descongelamiento de conductas
Mediante una reunin con el apoderado legal se les planteara a los
trabajadores lo que est sucediendo y los costos que se estn generando
para la organizacin, tambin se les har ver las ventajas que se este
programa tendr para la organizacin y su realizacin profesional.

Evaluacin del Plan de Cambio

78

El curso ser impartido en las oficinas de la organizacin por lo cual no se

necesita rentar algn local, y los nicos gastos que se tendrn son por el
sueldo del capacitador.
Implantacin del Plan
El programa se pretende implementarse a partir del 20 de junio del 2016
en las oficinas de la asociacin en horarios de 7 a 9 am

Aspectos susceptibles al cambio

79

Personas
Hace unos aos en la CNPR se tuvo que realizar un cambio necesario, ya
que nuestro lder haba fallecido y la organizacin no poda estar por
mucho tiempo sin alguien que nos dirija, por lo cual se opt por poner a
nuestro dirigente actual, contando con el apoyo de nuestros productores.

Tecnologa
Hace algn tiempo se hizo el cambio de las computadoras de la
organizacin ya que las que tena estaban obsoletas.

Cambio seleccionado

80

 Cambio tecnolgico: Innovacin tecnolgica para un mejor

rendimiento.

A) Los facilitadores del programa:

Apoyo de la alta direccin: El secretario general.
Paladn: secretario de asuntos tcnicos que es el que propuso el cambio

B) Objetivo del programa:

El objetivo es mejorar la calidad del servicio de documentacin haca los
productores de caa, y hacer ms eficiente y eficaz el servicio de trmites
que nosotros brindamos, de esta manera ahorraremos tiempo y
disminuiremos la cantidad de material que utilizamos (hojas), ya que con la
nueva tecnologa bastara con modificar el documento y no ser necesario
repetirlo muchas veces por un error.

c) Etapas del Aprendizaje

Adquisicin de la informacin:
Las personas que fueron capacitadas en los cursos, lograron desarrollar el
sentimiento de pertenencia a la organizacin y ser ms eficientes

81

Diseminacin de la informacin:
La educacin fue continua ya que se les imparti 4 cursos de capacitacin,
el primero nos ayud a conocer las partes bsicas y saber cmo encender
y apagar la computadora, el segundo fue de manejo de programas bsico,
el tercero fue para ensearnos a como redactar documentos y el ltimo fue
para aprender a respaldar nuestra informacin para que no se pierda.

Interpretacin y utilizacin de la informacin:

La informacin que cada uno de ellos logro aprender fue en beneficio de
nuestra organizacin, ya que ambos integrantes se ayudaron mutuamente,
el secretario de asuntos tcnicos es quien ms comprendi ms sobre los
temas y ha ayudado a desarrollarse a sus compaeros de trabajo
D) Barreras contra al aprendizaje organizacional
Es toda limitante o restriccin de las prcticas organizacionales que
impiden un aprendizaje significativo para el logro de metas y objetivos.
(Argyris, 1999, prefacio).
Barreras culturales: Cuando se les inform a los miembros de la
organizacin de las capacitaciones por lo general ellos no queran asistir,
ya que queran seguir utilizando las mquinas viejas que ya saban utilizar,
asistieron cuando se les inform que si no saban manejar el nuevo equipo
se cambiara de personal.
Barreras intelectuales: las personas queran seguir laborando con sus
antiguos equipos, debido a que tenan el conocimiento con las mquinas
viejas y a pesar de que eran lentas para ellos era lo que mejor les haba
funcionado.
Barreras emocionales: Lo observamos al inicio de los cursos de
capacitacin cuando muchos tenan miedo de equivocarse, provocando

82

con una falla en el equipo y que se descomponga y generar algn tipo de

sancin en la CNPR.

Anlisis General de la Organizacin

83

La asociacin civil de productores de caa de azcar de la rivera del Rio

Hondo A.C
es una organizacin pequea sin fines de lucro y est
conformada por todos los productores de caa de la Rivera del Rio Hondo
del estado de Quintana roo que no recibe ningn tipo de aportacin por
parte del gobierno fue fundada en el ao de 1973 y se constituy
legalmente en 1998 .Al empezar a trabajar en el anlisis de la organizacin
se pudo observar que esta no contaba con un objetivo organizacional que
resulta de gran importancia ya que nos dice cul es la razn de ser de la
organizacin y que es lo que quiere lograr, solo contaba con la visin,
cremos necesario entonces proponer un objetivo para la organizacin que
sirviera de base para que con solo leer el objetivo se pueda tener una idea
de que es lo que hace la organizacin y el porqu de su existencia, como
se mencion si se contaba con una misin de la cual nos basamos para
proponer el objetivo general y que esta contara con las caractersticas que
debera tener(posicin de mercado, productividad, desempeo y ejecucin,
rendimiento y utilidades, innovacin y responsabilidad pblica),no se hizo
ningn cambio en la visin puesto que estaba bien redactada y nos deca
que es que quiere lograr la organizacin a diferencia de esta la visin no
contaba con espacio en el tiempo ,esta tendra que estar basada en una
visin a futuro por lo cual se adecuo posicionndola en el ao final de la
administracin 2015-2018 y de esta manera se plante como si ya se
hubiera logrado el objetivo. De igual manera no existan valores
organizacionales de ningn tipo para lo cual se propusieron 5 ,tampoco se
contaba con polticas y se propusieron 5 ,dentro de la organizacin las
personas no tenan un padrn que los guiara en su comportamiento y por
eso se hicieron estas propuestas lo cual ayudar a mejorar el
comportamiento dentro de la misma, tampoco contaba con metas por lo
cual se hicieron tres propuestas que contaran con las caractersticas que
requieren(sujeto, espacio, cantidad ,tiempo, accin) cremos necesario
redactarlas pues estas fijan lo que se quiere logar en un determinado
periodo por la organizacin en nuestro caso se hicieron metas generales
para que los empleados tuvieran una visin ms clara de que es lo que se
propone cumplir la asociacin durante su gestin. A diferencia de los
puntos anteriores el organigrama que se nos proporciono estaba correcto
puesto que no es una organizacin tan grande solo son nueve reas las
84

cuales estn identificadas bien en el organigrama y bajo o arriba de quien

esta cada miembro en cuanto a la diferenciacin la divisin del trabajo est
en 9 reas ,cada una con sus respectivas labores para evitar que las
personas tengan muchas taras y resulten ineficientes el tipo de
diferenciacin que se logr identificar es horizontal ya que las 9 reas
estn al mismo nivel y no tienen subdirecciones ni jefaturas ms abajo en
el organigrama tambin se analizaron cules son las funciones de cada
una de las reas , en cuanto a la integracin se tiene un reglamento en el
cual estn establecidas reglas bsicas como la hora de llegada y salida etc.
cada rea puede tomar sus propias decisiones por lo cual es
descentralizada, la forma de control que se tiene es mediante las juntas
con el apoderado legal para que los jefes de cada rea den a conocer el
trabajo que han realizado y se hagan las observaciones correspondientes,
por otra parte la estandarizacin dentro de la organizacin se da en los
imputs que est a cargo del rea de asuntos tcnicos y es la que divide
todo el material con el que se trabaja. En lo que respecta a las partes
bsicas de la organizacin esta cuenta con las 6 ,en la cumbre estratgica
se encuentra el apoderado legal que es el que toma las decisiones ms
importantes ,la lnea intermedia est compuesta por las 9 reas en las que
se divide la asociacin ,en el ncleo operativo se encuentran las
secretarias de cada rea y un intendente, para la tecno estructura se logr
identificar que es asuntos tcnicos y el soporte staff estn otras que
apoyan a la organizacin como la comisin del seguro agrcola. En la parte
de los parmetros fundamentales del diseo se encontraron los puntos de
especializacin no se cuenta con un manual de funciones ms sin embargo
se preguntaron 5 actividades que hace el apoderado legal ,para la
formalizacin del comportamiento al no haber ningn manual se propone
que exista uno en el cual estn asentadas las tareas de cada empleado y
como las deben hacer ya que aunque existe una divisin de trabajo esto no
garantiza que las tareas se lleven a cabo de la mejor manera por eso se
pregunt al apoderado legal como hace una de las tareas que se
proporcionaron ,en la parte de la capacitacin no se identific ningn tipo
de capacitacin para los empleados, en el adoctrinamiento solo se cuenta
con un pequeo reglamento ,las unidades estn agrupadas en 9 reas, la
planeacin est a cargo del rea de asuntos tcnicos y el apoderado legal
85

funge como un dispositivo de enlace entre las 9 reas al reunirlos en juntas

para coordinar su trabajo en conjunto. Con respecto a los factores
situacionales que afectan a la organizacin se encontr que esta cuenta
con 18 aos y est conformada en cuanto a la administracin por 26n
personas adems de los asociados pertenecientes y es dinmica ya que
los cambios se hacen de manera rpida.
Para la parte de diseo de estrategias se analizaron las fortalezas y las
debilidades de la organizacin ,esta no tena una anlisis que nos pudiera
proporcionar fue una aportacin nuestra con 5 debilidades, fuerzas,
oportunidades y amenazas , al momento de disear sus estrategias estas
eran todo un caso pues no tenan un fodas como base cosa que cualquier
organizacin debe contemplar antes de hacer algn proyecto ,la
organizacin cuenta con un patrimonio propia ,pero no recibe ningn apoyo
del gobierno subsiste de las aportaciones de sus asociados y empresas
privadas ,aunque es pequea est expuesta a fenmenos meteorolgicos
que pueden daar sus instalaciones .Los campos estratgicos de esta
organizacin son el trabajo ,capital y la tierra, su principal fuerza es el
mercado servido que son los caeros de la zona de pucte.se propusieron 3
estrategias para que esta pueda estar un paso delante de otras
organizaciones civiles incluso convenios que no se han podido lograr y
creemos que ayudaran a obtener ms beneficios para sus asociados con
estas propuestas. Tambin se propuso un programa integrado para mejorar
el problema de los bajos ingresos que tienen los caeros del estado el cual
consista en dar cursos de visin empresarial para lograr que pongan en
marcha sus propias microempresas y de esta manera la organizacin
cumpla con uno de sus objetivos ms importantes que es mejorar la
calidad de vida de sus asociados.
En la parte del diseo de la planeacin se logr identificar que se
desarrollan dos planes operacionales a corto plazo para apoyo a la mejora
de la produccin y evaluacin de la caa de azcar respectivamente. Se
manejan dos tipos de presupuesto los cuales son de operacin en el cual
contemplan las entras y salidas de capital y el de gastos en el cual se
contemplan los costos de compra de insumos y pago de servicios.

86

Para la parte de poltica, poder y control se lograron encontrar tipos de

poder formal como: El coercitivo, de informacin y legtimo y tambin poder
personal como: de expertos, carismtico y referente. Adems se encontr
entre el personal que labora en la asociacin el uso de tcticas de amistad,
negociacin y asertividad. Se encontraron ejemplos de comportamiento
poltico legtimo como: Quejarse con el supervisor, desarrollo de contactos
fuera de la organizacin por asuntos de trabajo la formacin de coaliciones
y por la parte del comportamiento ilegtimo se encontraron ejemplos de
sabotaje, protestas simblicas y violacin de las reglas del juego. La
perspectiva bajo la que trabaja la organizacin es racional ya que se
trabaja para beneficio de los mismos caeros que la fundaron, el nivel de
accin poltica que existe es el nivel de red porque se trabaja por intereses
en comn. La organizacin tiene costos como son los de agencia en los
cuales se identificaron asimetra de la informacin, especfidad de activos
y small numbers, la organizacin no los tena identificados ni saban que
eran, creemos que son muy importantes ya que representan prdidas para
la organizacin por lo cual creemos que con la identificacin de estaos se
tendr una mejor administracin. Tambin se identificaron costos por
transacciones llevadas a cabo por la organizacin tales como: de
proveedores, empleados y con los clientes.
En cuanto a la cultura de la organizacin se encontraron elementos
fcilmente observables que dan un sentido de pertenencia a los que ah
laboran, de igual manera aunque un poco ms difciles de identificar se
encontraron elementos como la misin que aunque no se ven influyen de
alguna manera en las personas. Con las dimensiones de scholz se
encontr que la organizacin ha ido integrando elementos culturales como
la utilizacin de un uniformes entre otros con el paso de los aos, tambin
se encontraron elementos que se han agregado por causas externas a la
organizacin por ejemplo debido a la inseguridad ,a fenmenos
meteorolgicos etc. Existen diversas manifestaciones culturales que
pudimos identificar como : Las ceremonias que se llevan a cabo que
incluyen una serie de ritos y rituales ,existen mitos as como sagas sobre
los xitos de algunas reas, tienen un logotipo y se observ la utilizacin
de gestos ,adems de escenarios fsicos particulares que identifican a la
87

organizacin. Por lo cual la ideologa de la organizacin es bastante

funcional aunque en caso de que falle se cuenta con sanciones y
premiaciones de ser contraria la situacin. De igual manera se encontraron
barreras a loa cambios culturales que se han dado, a la diversidad en
cuanto a la integracin de personas y a las fisiones de trabajo con otras
organizaciones.
Por otra parte en el aprendizaje organizativo se han hecho cambios
tecnolgicos y de personal, se eligi analizar el de la tecnologa y se
observ que tienen personas que facilitaron el proceso de cambio siendo el
apoderado legal y el rea que propuso el cambio aunque despus de la
implantacin del cambio se tuvo aprendizaje que fue detectado por la
organizacin mediante la adquisicin de informacin ,la diseminacin de la
misma y la utilizacin de esta al compartirlo con los dems miembros de la
asociacin surgieron barreras culturales como la negacin a cambiar ya
que estaban muy acostumbrados a trabajar con un tipo de mquinas
,intelectuales ya que no contaban con el conocimiento sobre la utilizacin
de las nuevas mquinas y barreras emocionales mediante el miedo a
echar a perder los equipos

88

Conclusiones Finales

En conclusin la organizacin no contaba con

varios

elementos importantes como el objetivo organizacional ,lo

cual es malo ya que las personas no saban porque se
trabajaba en la organizacin ,de igual manera no se contaba
con la visin por lo cual no se saba cul era el rumbo de la
misma dentro de la organizacin no se planeaban los
programas poniendo como base los objetivos por los cuales
fue creada lo cual la haca ineficiente e incluso haba
descontento por parte de sus asociados ,la falta d3e
conocimiento en materia de administracin hacia que las
personas no supieran como desarrollar su trabajo y no
exista capacitacin para esto .Aunado a que no se cuenta
con manuales de ningn tipo ,solo con un pequeo
reglamento ,cuenta con una cultura fuerte pero esta misma
causa que las personas no se dan fcilmente a los cambios
que se dan dentro de la organizacin, tampoco se
contemplan los costos que conllevan el hecho de que las
personas no sean eficientes en sus labores creemos que con
las sugerencias que se hicieron se tendr una organizacin
ms eficiente.

89

Fuentes Citadas

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perspectiva global (11 ed.). Mxico: McGraw-Hill
Interamericana.

Hodge B., Anthony W. y Gales L. (1998) Teora de la organizacin:

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Hall R. (1996) Organizaciones: Estructuras, Procesos y resultados (6 ed.).PRENTICE
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Gibson, Konopaske y Donelly (2009) Administracin.Espaa:
Editorial McGraw Hill.
Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) El proceso estratgico. PEARSON
EDUCACIN.

90

Anexos

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92

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