Sunteți pe pagina 1din 210

CENTRUL DE CONSULTAN I MANAGEMENT PENTRU I.M.M.

Modulul:

MANAGEMENT GENERAL
Suport de Curs

Autor:
Prof. dr. ing. Gheorghe Condurache

Iai
2003
149

Capitolul I

MANAGEMENT
PRINCIPII, COLI
Motto :
Cine tie i poate, face ;
cine tie i nu poate, i pune pe alii s fac ;
cine nu tie, nici nu poate, i nva pe alii !
Murphy prelucrat

INTRODUCERE
CE ESTE MANAGEMENTUL ?
Se spunea despre veleitile armatei lui Napoleon : un soldat de-al lui
Napoleon era mai slab dect un adversar ; doi soldai de-ai lui Napoleon erau
comparabili cu doi adversari ; trei soldai erau mai tari dect trei adversari ;
armata lui Napoleon era mai puternic dect orice armat !
Aceast constatare sugereaz calitile de conductor ale lui Napoleon, n
sensul folosirii optime ale resurselor subordonailor.
Managementul reprezint aciunea de coordonare a resurselor pentru
obinerea de rezultate optime cu consumuri minime.
Etimologic, managementul i are originea n cuvntul latin manus mani
( mn ) sugernd manevrare, mnuire, manipulare, dirijare. De aici asemnarea
cu menaj sau manej, asemnare nentmpltoare.
Not : prin anii 90 , domnul profesor Blu, care fcea orarul, a scris n
loc de mamagement menajament 1
Anglosaxonii, de la care vine noiunea, au verbul : to manage =a
conduce, a dirija, a coordona, dar i a reui.
n Romnia, introducerea termenului a fcut obiectul unor analize de
specialitate, nc din anii 80, cnd s-a considerat c termenii de organizare i
conducere se apropie cel mai mult de noiune, cu toate c aceasta mai include i :
planificare, administrare, gestiune, legislaie etc.
Dup 1990 termenul a fost adoptat de quasitotalitatea specialitilor, chiar
naintea unor ri occidentale, de origine latin, cum ar fi Frana, unde acest
termen este nc utilizat mpreun cu noiunile de gestiune, administrare,
organizare.
150

La noi, dac nu se fac precizri exprese, termenul poate fi nlocuit cu cel


de conducere, dei, dup cum vom vedea, conducerea reprezint doar o parte din
management.
Fr pretenia de a elucida definitiv problema, conchidem c :
Managementul reprezint tiina i arta de a mobiliza resursele
disponibile ( umane, materiale, tehnice, financiare) n sensul obinerii
scopurilor dorite cu eforturi minime i cu rezultate maxime.
Ca tiin, managementul poate fi semnalat la nceputul secolului XX, prin
lucrrile publicate de inginerii : farncez Henri Fayol i american Frederick
Taylor, ambele referitoare la tiina managementului.
Cu toate dezvoltrile ulterioare, cu toate criticile aduse de urmai
principiilor i soluiilor propuse de cei doi, nimeni nu poate nici astzi s le
conteste valoarea i calitatea de deschiztori de drum ntr-o tiin controversat,
subiectiv i chiar arbitrar prin anumite locuri. Putem afirma, fr dubii, c
Fayol i Taylor sunt prinii tiinei managementului.
Not : S-a vorbit i s-a scris despre management cu mult naintea lui
Fayol. Astfel, n antichitate, Homer spunea : Nu e bine s ai prea muli
comandani , unul singur trebuie s conduc, unul singur trebuie s fie rege !. Nu
este acesta principiul comenzii unice, enunat da Fayol ? ba da , dar Fayol este cel
care le-a integrat ntr-un set de reguli generale, pe care le-a intitulat :

PRINCIPII DE MANAGEMENT- FAYOL.


COALA MANAGEMENTULUI ADMINISTRATIV
1. Comanda unic .
Corabia cu doi crmaci se scufund ! ?
Conform acestui principiu, cel puin ntr-o structur piramidal, aa cum
sunt cele din lumea contemporan, trebuie s existe un singur ef, pentru fiecare
angajat. Doi efi genereaz conflicte, divergene, decizii contradictorii, chiar
interese contradictorii. V rog s v imaginai doi frai, asociai la o singur
afacere. Nu va dura mult pn cnd cei doi vor intra n divergene de opinii, de
decizii, pn cnd va apare suspiciunea i ultima soluie va fi desprirea, cearta,
astfel c se va ajunge automat la respectarea principiului, exprimat de altfel, foarte
plastic de proverbul romnesc : frate, frate, dar brnza-i pe bani ! Nu excludem
excepiile, dintre care, cea mai axiomatic este famila, care are, n ciuda
preteniilor unora, doi capi, doi efi, i cteodat chiar mai muli !

151

2. Unitatea de aciune.
Este mai bine s nsrcinezi cu o misiune un
singur om dotat cu o competen obinuit,
dect s-o ncredinezi la doi oameni superiori
crora le-ai acordat aceeai autoritate
Niccolo Machiavelli
Conform acestui principiu , nu e bine s repartizezi aceeai sarcin la mai
muli subalterni.
3. Diviziunea muncii.
Creeaz ca Dumnezeu, comand ca un rege,
muncete ca un sclav !
Constantin Brncui
Principiul se regsete la mai toi naintaii tiinei managementului i, n
pofida multor critici care i se aduc, rmne un principiu fundamental, nu numai
pentru management, dar pentru via n general.
4. Autoritate responsabilitate.
Ce-i pas, eu semnez, eu rspund !
Unii efi
Principiu contestat de specialitii ultimelor decenii, autoritatea i
responsabilitatea sunt cele dou faete ale monedei putere. Dup cum vom vedea
n capitolele urmtoare, eful este o categorie aparte. Nu degeaba se spune : -Salut
efu !. dac mine nu mai este ef are toate ansele s nu mai fie tratat astfel !
n legtur cu autoritatea sunt multe de comentat. n primul rnd trebuie s
sesizm mai multe forme ale autoritii :
Autoritatea formal, dat de actul de numire n funcie, pe care, potrivit
principiului disciplinei, nimeni nu are voie s-l conteste ;
Autoritatea autentic, cea conferit de meritele i de calitile
recunoscute de toi subordonaii.
Autoritatea charismatic, definit prin capacitatea liderului de a-i
atrage simpatia i admiraia subordonailor.
Autoritatea informaional, determinat de recunoaterea faptului c
liderul este cel mai informat din colectiv.
A se vedea i capitolul referitor la funcia de lider.
Tot n legtur cu autoritatea merit de discutat problema delegrii de
autoritate i responsabilitate. Delegarea de autoritate i responsabilitate ( de
multe ori denumit doar prin primul atribut ) reprezint calitatea i capacitatea
unui manager de a transfera unui subaltern, o parte din sarcinile sale, mpreun cu
152

responsabilitatea necesar ndeplinirii acestora. Noiunea de delegare de


autoritate poate sugera un fenomen des ntlnit n practic, de a delega doar
autoritatea, fr responsabilitate, ceea ce face din delegat, un fel de curier, care
transmite mesajul, fr a rspunde de rezultatul interpretrii acestuia. Mai grav
este cnd delegarea se refer la responsabilitate i nu la autoritate, adic, atunci
cnd subordonatul rspunde pentru faptele sale, fr a fi avut autoritatea necesar
ndeplinirii lor.
5. Disciplina.
Disciplina const n faptul c un imbecil se
face ascultat de oameni mai inteligeni ca el !
Jacinto Benavente ( 1866 1954 ).
ntr-o organizaie, orict ar fi ea de liberal, trebuie s existe o regul, o
lege, un regulament, potrivit cruia s se desfoare activitatea, n caz contrar,
cdem uor n anarhie. Regulamentul de organizare i funcionare, Regulamentul
de ordine interioar, Caietul de sarcini, Fia postului, Procedurile etc. sunt cteva
din formele concrete de manifestare a acestui principiu, peste care se suprapun,
fr ndoial, legile rii.
6. Stabilitatea personalului.
Apa trece, pietrele rmn !
Proverb.
Dinamismul epocii actuale nu poate contrazice valabilitatea acestui principiu, care
se regsete n management, cel puin prin urmtoarele valene ale sale: economii
la costurile de training ; economii datorit experienei personalului ; stabilitate
social.
7. Echitatea.
A ine seama c i cei mai nali ca i cei mai
umili au fiecare funciunea lor sub cer .
Confucius Precepte.
Echitatea trebuie s fie un principiu generic pentru un manager, dar
aplicarea lui n practic genereaz multe nemulumiri, de care managerul trebuie
s in seama, mai ales prin faptul c nerespectarea lui genereaz probleme pentru
organizaia sau compartimentul pe care l conduce.

153

8. Subordonarea interesului personal de ctre cel general.


Unicul meu el i unica mea dorin este smi vd naia fericit !
Avram Iancu
Personal, consider c formularea acestui principiu este utopic. Nu exist
om, care s nu se gndeasc la interesul personal, cnd intreprinde o aciune. Este
valabil i pentru un manager, indiferent ct de sus se afl n piramid. Avram
Iancu, Mihai Viteazu, Mihail Koglniceanu, tefan Cel Mare etc. au avut interese
personale care coincideau cu interesele poporului, de aceea aceste interese au fost
confundate. Un director general, care prin aciunile sale duce profitul firmei la
nivele ridicate, acioneaz astfel, tiind c are i el de ctigat din aceast aciune.
Dac interesul lui este de a falimenta firma, el o va falimenta, neinnd cont de
principiul lui Fayol, ceea ce va contrazice acest principiu i va argumenta ideea
c, dac nu exist concordan ntre interesele managerului i cele ale firmei pe
care acesta o gestioneaz, managementul euiaz.
9. Spiritul de echip.
Unde-i unul nu-i puterela nevoi i la durere
Unde-s doi, puterea crete i dumanul nu sporete!
Vasile Alecsandri
Specialitii n management menioneaz ideea c rezultatul actului de
management depinde n mod egal de manager i de echip. Un manager bun i o
echip slab dau un rezultat mai puin bun decun manager bun i o echip bun
etc.
10. Recompensarea corect.
Fiecare are dreptul s cear ceea ce i se
cuvine !
Henryk Sienkiewicz
Nici o organizaie nu poate funciona corect dac nu se apeleaz la
colectiv. Chiar dac spiritul colectivist poate conduce la ideea egalitarismului
comunist, nimeni nu poate nega valoarea colectivului n rezolvarea problemelor
organizaiei. Este vorba despre incapacitatea individului de a rezolva probleme n
care este necesar implicarea mai multor oameni sau n care mai muli oameni pot
rezolva cu costuri mai mici, aceeai problem pe care ar rezolva-o un singur
individ.

154

11.Autonomia.
Este de preferat s acionezi chiar dac apoi te
cieti, dect s te cieti c n-ai fcut nimic !
Boccacio
Conform acestui principiu, nu poi s comanzi, s decizi, s conduci, ntrun cuvnt, fr s fii liber, fr s fii autonom, fr s dispui de mijloacele i
resursele necesare pentru ca o comand dat s poat fi transpus n fapt.
Autonomia se mai refer i la posibilitatea ca un manager s poat gndi cu
propriul creier, s nu se interpun nici o alt minte ntre el i subordonat.
Autonomia poate fi de dou feluri . autonomie psihologic timpul ct poi gndi
i hotr fr ca eful ierarhic s intervin ; autonomia funcional timpul ct
eful nu intervine n exercitarea funciei.
12. Ierarhia.
Pn la Dumnezeu te mnnc sfinii !
n structurile organizaionale piramidale, care sunt i n prezent dominante
n lume i care i au sorgintea n principiul comenzii unice, ierarhia este un
principiu tabu. Nu poi s treci peste o treapt sau nivel ierarhic. Managerul
general nu poate da dispoziii directe muncitorului, trebuie s treac pe la toi efii
intermediari. Invers, muncitorul nu se poate adresa direct managerului general,
dect dac efii inferiori, pe care i-a consultat, nu i-au rezolvat problema.
13.Iniativa
Lucrurile nu sunt greu de fcut, ceea ce este
greu este s fim n stare s le facem
Brncui
14.Centralizarea
Suma maximelor este mai mic dect maximul
sumei
Axiom matematic
15.Comanda corect.
Caut s pstrezi n toate, linia de mijloc.
Confucius

155

PRINCIPIILE LUI TAYLOR


COALA MANAGEMENTULUI TIINIFIC
1.nlocuirea metodelor tradiionale cu cele tiinifice.
2.Selectarea salariailor.
3.Colaborare salariai manageri.
4.Diviziunea muncii.
5.Amplificarea coninutului economic al muncii tehnicienilor.
6.Descompunerea procesului n microelemente.
7.Msurarea i normarea muncii.
8.Unificare i standardizare.
9.Controlul operaiilor.
10.Echitatea recompensrii.
11.Delimitarea conducerii de execuie.

PRINCIPIILE LUI MAX WEBER


COALA MANAGEMENTULUI BIROCRATIC
1.Diviziunea muncii.
2.Autoritatea.
3.Responsabilitatea.
4.Ierarhia.
5.selecia profesional.
6.Decizia scris.
7,Arhiva strict.
8.Separarea managerilor de proprietary.
9.Disciplina i ordinea.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI MODERN DRUKER


1.Conducere la scar internaional
2.Cultur managerial
3.Rspuns la multiple surse de autoritate
4.Combinarea unei varieti de roluri ale conducerii i echipei
5.Aciuni strategice
6.Utilizarea tehnologiei
7.Comunicare intern i extern
8.Stabilirea i dezvoltarea valorilor
9.Diminuarea responsabilitii
10.Filtrarea informaiilor
11.Conducerea interfuncii
12.Conducerea carierelor
156

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI HENRY FORD


1.Stabilirea scopurilor
2.Paii proceselor mari i mici
3.Definirea precis a muncii
4.Evitarea responsabilitii
5.Comunicaii complexe
6.Triunghiul Bermudelor
7.Auto-perpetuarea

REGULILE MANAGEMENTULUI TOM PETERS


1.strategia
2.structura
3.sistemul
4.stafful
5.stilul
6.mprirea valorilor
7.abilitile

MITURILE MUNCII MANAGERIALE MINTZBERG


1.Similaritatea ntre munca managerului ef de companie, administrator de
spital, maistru.
2.Exist diferene ntre funcional i ierarhic.
3.Postul de manager face trecerea de la activiti programate la activiti
neprogramate.
4.Managerul este i generalist i specialist.
5.Managerul se bazeaz pe informare, n particular pe cea verbal.
6.Munca managerului se bazeaz pe concizie, varietate i fragmentare.
7.Managementul este mai mult o art dect o tiin.
8.Munca managerului este din ce n ce mai complex.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1.Rusu,C., Voicu, M. ABC-ul managerului, Ed.Gh.Asachi Iai, 1995.
2.Condurache,G. Management aplicat I Managementul valorii produsului,
Ed.Gh.Asachi Iai,1997.
3.Nica,P .a. Managementul firmei, Ed.CONDOR,Chiinu,1994.
4.Kinard J.(1988), Management,D.C.HEATH AND COMPANY, Lexington,
Massachusetts, Toronto
5.Crainer ,S., Key management ideas,Financial Times, Pitman Publishing, London,1998
7.Condurache G. n colectiv , Management general, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002.

157

Capitolul 2

ACTIVITI, FUNCII
ALE MANAGEMENTULUI
2.1.Rolurile managerului- Mintzberg
1.Domeniul interpersonal
1.1.Rol de simbol managerul este eful organizaiei, deci o reprezint n
exterior;
1.2.Rol de leader creaz o atmosfer de munc i motiveaz subordonaii
pentru realizarea scopurilor ;
1.3.Rol de mediator dezvolt i menine interfaa dintre organizaie i
mediu.
2.Domeniul informaional
2.1.Rol de observator (monitor) colecteaz toate tipurile de informaii i
le folosete n scopul organizaiei ;
2.2.Rol de diseminare (transmitere de informaii) transmite informaiile
de la alii la membrii organizaiei i informeaz pe subalterni ;
2.3.Rol de purttor de cuvnt transmite informaiile din interior spre
exterior.
3.Domeniul decizional
3.1.Rol de antreprenor iniiaz schimbri controlate ale organizaiei,
adaptnd-o la schimbrile mediului ;
3.2.Rol de diminuare a riscului realizeaz legtura cu schimbrile
neateptate ;
3.3.Rol de alocare a resurselor ia decizii pentru utilizarea resurselor
organizaiei ;
3.4.Rol de negociator realizeaz legturi cu alte organizaii i indivizi.

158

2.2.Sarcinile managerilor Druker


1.Planificare
2.Organizare
3.Staffing
4.Conducere ( leading)
5.Coordonare
6.Raportare
7.Bugetare

2.3.Funciile managementului Kinard


Planning :
Procese de planificare
Prognoz

Procesul lurii deciziilor


Organizing :
Structuri organizatorice
Autoritate i responsabilitate
Staffing :

Managementul resurselor umane


Managementul schimbrilor
Leading :
Motivare
Managementul grupurilor i conflictelor
Leadership stiluri de management
Comunicare
Controlling :
Standarde
Performan
Controlul performanei muncii
Productivitate i managementul operaiilor
Mijloace de control cantitativ
Sisteme informatice pentru management

159

2.4.Funciile managementului Studiu Singapore 1990


1.Ordonarea i revizuirea scopurilor
2.Crearea unei activiti favorabile a mediului
3.Managementul calitii
4.Relaia cu managementul mediului extern
5.Managementul performanei
2.5.Funciile managementului Fayol
1.Prevederea
2.Organizarea
3.Comanda
4.Coordonarea
5.Controlul

2.6. 19 Activiti ale managerului Louis Allen


Planning :

1. Prognoz ;
2.Dezvoltarea obiectivelor ;
3.Programare ;
4.Planificare ;
5.Bugetare ;
6.Dezvoltarea procedurilor ;
7.Dezvoltarea politicilor ;

Organizing : 8.Dezvoltarea structurii organizaionale ;


9.Delegarea autoritii ;
10.Dezvoltarea sistemelor de relaii ;
Leading :

11.Decizia ;
12.Comunicarea ;

Staffing :

13.Motivarea ;
14.Selectarea personalului ;
15.Dezvoltarea personalului ;

Controling : 16.Dezvoltarea standardelor de performan ;


17.Msurarea ;
18.Evaluarea ;
19.Corectarea performanei
160

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1.Rusu,C., Voicu, M. ABC-ul managerului, Ed.Gh.Asachi Iai, 1995.
2.Condurache,G. Management aplicat I Managementul valorii produsului,
Ed.Gh.Asachi Iai,1997.
3.Nica,P .a. Managementul firmei, Ed.CONDOR,Chiinu,1994.
4.Kinard J.(1988), Management,D.C.HEATH AND COMPANY, Lexington,
Massachusetts, Toronto
5.Crainer ,S., Key management ideas,Financial Times, Pitman Publishing,
London,1998
6.Luchian
,D,G.Managementul
n
perioade
de
criz
,
Ed.economic,Bucureti,1999.
7.Condurache G. n colectiv , Management general, Editura Dacia, Cluj Napoca,
2002.

161

Capitolul 3

FUNCIA DE PREVEDERE
3.1. Coninutul funciei de prevedere.
Funcia de prevedere sau previziune, numit n multe cri planning,
reprezint activitatea prin care managerul estimeaz, intuiete, descoper
tendinele de evoluie a variabilelor istemului i dirijeaz istemul condus n
sensul obinerii de rezultate optime n contextul evoluiei anticipate.
Conform lui Kinard, funcia conine activitile : planificare; prognoz;
procesul lurii deciziilor.
Conform lui Louis Allen activitile de planificare sunt :
1.Prognoz ;
2.Dezvoltarea obiectivelor ;
3.Programare ;
4.Planificare ;
5.Bugetare ;
6.Dezvoltarea procedurilor ;
7.Dezvoltarea politicilor ;
Activitile din cadrul funciei de prevedere pot fi grupate n dou
categorii: pasive i active.
Activitile pasive sunt acele activiti n care managerul se informeaz
despre evoluia fenomenelor, le aproximeaz dezvoltarea fr a le putea influiena
decisiv. Includem aici prognoza.
Activitile active sunt acele activiti care presupun implicarea
managerului i a organizaiei sale n evoluia fenomenelor. Includem aici
activitile de planificare i de elaborare a deciziilor.
Previziunea cuprinde un ansamblu de modaliti i reguli de cunoatere i
transformare a realitii obiective folosite n prognozarea, planificarea i
programarea fenomenelor i proceselor, innd cont de cerinele legilor obiective
ale dezvoltrii organizaiei n ansamblu.
Pentru ca rezultatele previziunilor s satisfac exigenele este necesar
respectarea anumitor cerine n metodologia de previziune:
cunoaterea temeinic a realitii influieneaz decisiv
calitatea
previziunilor ;
necesitatea folosirii unei metodologii complexe de previziune ( o gam
ct mai larg de metode i tehnici);

162

necesitatea folosirii pe o scar tot mai larg a instrumentarului oferit de


metodele statistico-matematice moderne, fapt ce permite obinerea mai
multor variante de soluii.

Metodele i tehnicile de previziune se clasific dup mai multe criterii:


1.Dup rolul lor n fundamentarea previziunilor:
metode fundamentale: orienteaz modul de abordare i interpretare a
fenomenelor i proceselor, intreaga concepie i strategie previzional.
Includem aici :analiza, inteza, abordarea istemic;
metode instrumentale: permit abordarea mai nuanat a fenomenelor i
proceselor: balanele previzionale, modelarea matematic;
metode elementare: cu ajutorul lor se determin elementele (variabilele)
previziunii care devin, de regul, componente ale metodelor
instrumentale: Ne referim aici la : exploatare, interpolare, anchetele
statistice, metoda comparaiilor, analiza morfologic;
metode intuitive: se utilizeaz la formularea unor ipoteze cu privire la
desfurarea unor evenimente : metoda scenariilor, Delphi,
Brainstorming,Brainwriting 6-3-5.
2.Dup atitudinea factorului decident fa de obiectul previziunii:
metode explorative: cu ajutorul lor viitorul este conceput n funcie de
tendinele trecute i prezente. Se recomand ca rezultatele acestor metode
s fie corectate pe baza altor elemente previzibile ale viitorului;
metode normative: presupun luarea n consideraie att a evoluiei
tendeniale ct i, mai ales, a unor elemente noi, cu caracter dezirabil,
introduse n mod deliberat de decideni.
3.Dup scopul urmrit:
metode de proiectare: acestea dimensioneaz unele valori, cantiti sau
structuri viitoare dar, i prevd unele evenimente;
metode de echilibrare: servesc la armonizarea cantitativ a necesitilor
cu resursele;
metode mixte: proiecteaz dinamica dar i structureaz raional
componentele procesului astfel nct fiecare element s funcineze corect
i cu maxim eficien.
Tehnicile de previziune se grupeaz de obicei n:
tehnici cantitative: exprim legtura dintre mai multe variabile prin
intermediul unor relaii: de definiie, deterministe, econometrice de
echilibru, de trend" etc.
tehnici de ajustare: relev sensul principal al evoluiei n cazul unei
dinamici sinuoase .

3.2. Elemente de prognoz


163

Prognoza, n traducere din elen cunoatere nainte reprezint


activitatea prin care se descoper evoluia viitoare a unor fenomene, procese, pe
baza informaiilor istorice, a strii prezente i a tendinelor viitoare..
Pentru estimarea evoluiei viitoare a fenomenelor economice se utilizeaz
metode de prognoz.
Dintre acestea enumerm:
- metoda corelaiei;
- metoda prelucrrii seriilor cronologice;
- metoda lisajuiui exponenial;
- metoda scenariilor.
3.2.1. Metoda corelaiei
Se utilizeaz pentru determinarea relaiilor cauzale dintre un fenomen i
factorii de care depinde acesta, n cazul n care relaiile de cauzalitate sunt de tip
stochastic (nedeterminist)
Metoda corelaiei const n:
- stabilirea legturilor de cauzalitate i a caracterului acestora;
- selectarea factorilor eseniali;
- alegerea tipului de funcie de corelaie;
- determinarea parametrilor funciei de corelaie.
Principalele tipuri de funcii de corelaie utilizate sunt:
- polinom de gradul I (dreapt) : y = ax + b
- polinom de gradul II (parabol) :
y ax 2 bx c

- hiperbol:

y a

- exponenial :

b
x

y a bx

- logaritmic

y a logb x

Determinarea parametrilor se face prin metoda celor mai mici ptrate


care const n urmtoarele:
- cunoscnd n valori ale funciei reale f(xi) se determin parametrii
funciei de corelaie astfel nct abaterea acesteia fa de f(xi) s fie minim:
- minimul se obine prin egalarea cu zero a derivatelor pariale a sumei
n

f (x ) y
i

i 1

min im

n raport cu constantele nedeterminate.


Pentru a constata dac ntre un fenomen i factorii de influen exist cu
164

( x x) ( y y)
( x x) ( y y)
2

2
2

adevrat o relaie cauzal se calculeaz coeficientul de intensitate a corelaiei cu


formula:
x, y = valorile medii ale factorului, respectiv fenomenului
unde:
analizat;
x,y = valorile factorului, respectiv fenomenului.

0<R<1
Corelaia este cu att mai puternic cu ct valoarea lui R este mai aproape
de 1.
3.2.2. Metode de prelucrare a seriilor cronologice
n multe cazuri pentru aprecierea evoluiei n timp a unui fenomen se
consider drept factor de influen timpul.
Cu alte cuvinte seria cronologic poate fi asimilat cu corelaia dintre un
fenomen i timp.
Aceast relaie poate fi corect atta timp ct nu intervin modificri
semnificative n structura intim a
fenomenului analizat (de exemplu:
restructurri masive, schimbarea obiectului de activitate etc).
Pentru determinarea tendinei de evoluie a unui fenomen cu ajutorul
seriilor cronologice se poate utiliza metoda corelaiei pentru toate punctele
experimentale, dar se poate prelucra o serie cronologic i cu ajutorul mediilor
mobile.
Media mobil simpl reprezint media aritmetic a valorilor fenomenului
pentru cteva valori consecutive ale timpului.
De exemplu pentru 3 puncte consecutive, media mobil simpl se
determin cu relaia:
ysi
Astfel:

yi 1 yi yi 1
3

y1 y2 y3
3
y y3 y4
2
s.a.m.d .
3

ys 2
Ys 2

Dac media mobil simpl se determin pentru punctele situate ntre 2


extreme consecutive (un maxim i un minim) ale fenomenului se obine, prin
unirea mediilor, o tendin aproximativ a fenomenului.
165

Media mobil ponderat reprezint o medie ponderat, cu coeficieni


diferii, de obicei, cresctori:
y pi

yi 1 yi yi 1

Exemplu pentru: = 1
=3
=6
y1 3 y2 6 y3
10

y p2
.a.m.d.

3.2.3. Metoda lisajului exponenial


Metoda lisajului exponenial are n vedere faptul c fenomenul are dou
componente:
-componenta de tendin trendul;
-componenta sezonier abaterea n plus sau n minus de la trend.
Noiuni definitorii:
Valoarea fenomenului:
-real d;
-prognozat yt;
-tendina Tt;
-componena sezonier St;
-coeficient sezonier Ct;
-variaia tendinei rt;
-eroarea de previziune et;
-media de tendin m.
Relaii de calcul:
y T S
t

Ct

yt
Tt

mt mt 1 rt 1 et
et d t Ct (mt 1 rt 1 )
rt rt 1 et

= coeficient de eroare de previziune


= coeficient de rectificare a tendinei
Valorile acestor coeficieni se determin din condiia ca rezultatele
prognozei s fie ct mai aproape de cele reale.
166

3.2.4. Analiza evoluiei unor indicatori


metode de prognoz

economico-financiari prin

n continuare se prezint definiiile i eventual relaiile de calcul ale


indicatorilor analizai.
Profitul brut reprezint ceea ce trebuie s ctige firma pentru a-i acoperi
toate costurile.
Se calculeaz cu relaia:
Pbrut = Venituri Costuri = qipi - qici
unde:
qi = cantitatea din sortimentul i
pi = pre unitar al sortimentului i
ci = cost unitar al sortimentului I
Profitul net reprezint ctigul efectiv care rmne la dispoziia societtii
dup ce aceasta i-a recuperat cheltuielile de producie i a suportat impozitul
aferent activitii ce o desfoar.
Cifra de afaceri
reprezint nsumarea veniturilor rezultate din
livrrile de bunuri, executarea de lucrri i prestri de servicii i alte venituri din
exploatare.
CA = VAB +VAA
VAB = venituri din activitatea de baz
VAA = venituri din alte activiti
STUDIU DE CAZ -Analiza indicatorilor realizai la
S.C. ELECTROAPARATE
n tabelul 3.1. se prezint valorile aproximative ale indicatorilor realizai
de firm n ultimii ani:
Tabelul 3.1.
Anul
1998
1999
2000
2001
Profit brut
(mii lei)

1.520.000

1.440.000

1.080.000

980.000

Cifra de afaceri
(mii lei)
Exportul (mii $)
Producia fizic
(mii lei/an)
Productivitatea muncii
(mii lei/lucr.an)
Productivitatea muncii
(mii buc/lucr.an)

17.100.000

32.400.000

59.700.000

87.800.000

4.520
3.917

3.871
5.400

3.200
3.433

6.300
3.272

9.157

14.292

30.174

38.407

2.008

2.949

1.945

2.136

Analiza acestor indicatori scoate n eviden urmtoarele :


-profitul realizat de unitate scade de la un an la altul ( ex: de la 1.520.000 mii lei
167

n 1998 la 980.000 mii lei n 2001);


-rata rentabilitii n raport cu cifra de afaceri are o evoluie i mai puternic
descresctoare, de la cca 9 % n 1998 la 1,1 % n 2001;
- Numrul de salariati scade, de asemenea, n mod constant, de la 1.950 n 1998
la 1.535 n 2001;
-Productivitatea fizic a muncii are o tendin general cresctoare ;
- Productivitatea valoric a muncii are o tendin de cretere, dar aceasta este dat
i de evoluia inflaiei;
- Volumul exportului, are de asemenea o tendin general de cretere cu o scdere
accentuat tot n 2000;
- Cifra de afaceri a crescut ntr-un ritm aproximativ egal cu cel al inflaiei, efect
rezultat din scderea numrului de salariai i uoara cretere a productivitii
fizice a muncii.
Corelaia dintre profitul brut i cifra de afaceri
Coeficientul de intensitate a corelaiei: R= 0,79, atest o corelaie foarte
puternic ntre cei doi indicatori.
Notm cu :Y = profitul brut; X = cifra de afaceri.
Din graficul corelaiei dintre profitul brut i CA se poate constata c exist
o corelaie invers proporional ntre cei doi indicatori care poate fi aproximat
printr-o hiperbol i printr-o dreapt cu panta negativ.
Determinm parametrii prin metoda celor mai mici ptrate:
Rezult :
pentru dreapt : y = - 0,0826 . x + 166 ;
pentru hiperbol : y = 11300 / x + 94.
n tabelul 3.2 sunt prezentate calculele rezultate din cele dou corelaii.
Am avut n vedere multiplicatorii pentru profitul brut i pentru cifra de
afaceri, respectiv : 104 i 105.
Tabelul 3.2.
Anul
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Profitul
brut
Cifra de
afaceri
aCA+b
=PbaCA+b

a/CA+b
=Pba/CA+b
168

1520000

1440000

1080000

98000

--

--

17100000

32400000

59700000

87800000

115000000

140000000

1520754
-754

1394376
5624

1168878
-88878

936772
43228

710000
--

500000
--

568516
1600000
-80000

31629376
1290000
150000

7899298884
1130000
-50000

1868659984
1070000
90000

-1040000
--

-1020000
--

Calculm eroarea de estimare cu formula:

2450039190 49500

9800156760

Considerm c eroarea este acceptabil, adic aproximarea este suficient


de bun n ambele forme de aproximare.
Prognoza evoluiei cifrei de afaceri
Considernd cifra de afaceri ca pe o serie cronologic putem studia evoluia n
timp a acestui indicator prin mai multe metode : metoda corelaiei, media mobila
simpl sau ponderat, lisajul exponenial.
Dac extrapolarea se face prin metoda celor mai mici ptrate, apreciind c
avem de a face cu o corelaie liniar:
Y=at+b, rezult:
Y = 240.t - 106
Rezult datele din tabelul 3.3.
Tabelul 3.3.
Anul
1998
1999
2000
2001
2002
2003
CA
at+b

17100000
13400000
3700000
1,369x10

32400000
37600000
-5200000
2,704x10

59700000
61600000
-1900000
3,61x10

87800000
85400000
2400000
5,76x10

109400000

133400000

Eroarea este acceptabil.

(%)

3539067,674 3500000

3500000
100 7%
50200000

169

3.2.5. Metoda scenariilor


Metoda scenariilor face parte din categoria metodelor intuitive.
Metodele intuitive se bazeaz pe tratarea intuitiv a problemelor ce fac
obiectul previziunii i constau n formularea unor soluii pe baza capacitii de
creativitate individual sau de grup, manifestat ca rod al experienei specifice i
al interpretrii logice a faptelor. Explorarea mintal istematic a proceselor i
fenomenelor ce urmeaz a fi previzionate conduce la soluii conturate pe baza
generalizarii datelor acumulate n domeniul respectiv, a faptelor, evenimentelor i
observaiilor practice.
Judecile intuitive au, n esen, valoarea unui punct de vedere care, n
funcie de pertinena informaiei i de capacitatea persoanelor de a o interpreta
corect, poate oglindi corespunztor realitatea sau o poate deforma.
Metoda scenariilor implic redactarea de texte prin care se descriu ituaii
care pot avea loc n viitor. Exist dou tipuri de scenarii:
longitudinale, care arat prezentul proiectat n viitor;
transversale, care descriu modul n care s-ar putea prezenta realitatea la
un moment dat.
Pentru a fi posibil analiza scenariilor i un proces de decizie legat de
evoluia proceselor i fenomenelor, scenariile trebuie redactate n 2-4 variante, din
care se opteaz pentru varianta cea mai bun.
Scenariile longitudinale pot fi transpuse grafic sub forma de arbori de
decizie, iar cele transversale pot fi reprezentate sub forma de structuri spaiale.
O analiza relevant a scenariilor necesit ca n procesul redactrii s se
contureze traiectoriile evoluiei fenomenelor, punctele de decizie i punctele de
difereniere a anselor, probabilitile asociate, precum i eforturile i efectele
ateptate.
Obiectivele metodei scenariilor sunt urmtoarele :
Determinarea variabilelor cheie care caracterizeaz sistemul studiat.
Determinarea i evaluarea variabilelor, a actorilor, a strategiilor, a
mijloacelor de care dispun actorii pentru realizarea proiectului.
Descrierea sub form de scenariu a evoluiei sistemului studiat, innd
cont de evoluia cea mai probabil a variantelor cheie
i de jocul
ipotezelor privind comportamentul actorilor.
Se impune definirea unei serii de noiuni:
Invariantul = fenomenul considerat permanent pe toat perioada de
analiz.
Tendina dominant = evoluia care afecteaz fenomenul sau procesul pe o
perioad lung de timp.
170

Germenii = factori de schimbare greu perceptibili n prezent, dar care pot


deveni tendine dominante n perioada vizat de strategie.
Actorii = cei care intervin n proces n timpul i n spaiul afectat strategiei:
clieni, furnizori, concureni, institutii bancare, parteneri de afaceri, statul.
Conflictul = confruntarea unor strategii antagoniste ntre actori.
Scenariul = ansamblul format din descrierea situaiilor viitoare, din lanul de
evenimente care permit trecerea de la situaia iniial la situaii viitoare.
Metoda scenariilor este prezentat sintetic n figurile 3.1.. i 3.2.
Dintre metodele specifice utilizate n elaborarea scenariilor prezentm pe larg
dou :
1.
Metoda MACTOR, care are n vedere determinarea relaiilor de
dominan dintre actori, pornind de la obiectivele strategiei pe care le urmrete, de
la relaiile de dependen i de la influena obiectivelor asupra lor.
2.
Metoda MICMAC, care urmrete stabilirea variabilelor cheie, variabile care
influeneaz foarte puternic sistemul, respectiv care sunt variabilele foarte
dependente de evoluiile sistemului.
3.2.5.1. Metoda MACTOR
Metoda propune rezolvarea problemei de identificare a raportului de fore
existent ntre firm i adversari, n vederea constituirii premiselor elaborrii unui
plan strategic de perspectiv.
Metoda presupune parcurgerea etapelor prezentate n figura 3.3:
Orice firm sau instituie urmrete obinerea de avantaje, conform
misiunii i obiectivelor stabilite.
ntruct denumirea metodei provine din Matricea Actori1or, vom utiliza
noiunea de actor, avnd semnificaia unui partener de afaceri.
Problemele, obiectivele i actiunile ntreprinse de actori n confruntarea lor
pe pia sunt prezentate schematic n tabelul 3.4.
n tabel s-au evideniat obiectivele i problemele specifice fiecrui actor.

171

Figura 3.1. SCHEMA METODEI SCENARIILOR


Fenomenul studiat

(variabile interne)

Mediul extern

(variabile externe)
Delimitarea sistemului i cercetarea
variabilelor cheie

Analiza
structural

Analiza
jocului
actorilor
Metoda
MACTOR
Metoda
expert
SMIC
Analiza
morfologiei
MORMOL

Metode
multicriteriale
ELECTRA
MULTIPOL

M
e Variabile externe motrice
Variabile
interne dependente
t
o
d
Retrospectiva
Situaia actual
-mecanisme
-germeni ai schimbrii
-tendine M
-proiectele actorilor
I
-aciuni
C
M
A
C Strategiile actorilor
Jocul ipotezelor probabile n problemele cheie
pentru viitor
Scenarii
Drumul de parcurs
Imaginile viitoare Previziunile

Strategiil aternative

Plan strategic

172

Figura 3.2. ELABORAREA SCENARIILOR


Imaginea
viitoare

Situaia
actual
Recuperarea
rupturilor
Strategiile
actorilor
Cnd i de ce?

Evoluia
poziiilor
actorilor

Consecinele schimbrii i
evoluia principalelor
tendine

Evoluia
fenomenului
studiat

Completarea informaiilor pe parcurs

Stabilirea unui scenariu


Descompunerea sistemului n subsisteme independente

Evoluia independent a fiecrui subsistem n funcie de


tendinele puternice i invariaii
Trecerea la
perioada
urmtoare

Recompunerea sistemului

global
Scenariu
complet

Fotografii
intermediare
173

Tabelul 3.4.
Actorul

Obiective

Probleme

ntreprinderea de tricotaje
(A1)

Creterea economic
Retehnologizare
Ptrunderea pe noi piee

Bncile (A2)

Clieni externi i interni


(A3)

Satisfacerea nevoii de
produse de tricotaje n
cantitatea i calitatea
dorit i la termenele
stabilite
Cutarea
de
noi
parteneri

Firmele concurente (A4)

Creterea economic i
evitarea crizei

Furnizorii de materii prime


(A5)

Supravieuirea
evitarea crizei

Statul (A6)

Creterea competivitii
activitii economice

Mare parte a utilajelor


sunt uzate fizic i
economic
De
asemenea
sunt
insuficiente ca numr
Trezorerie insuficient
Conjunctura
socioeconomic naional i
mondial
Evitarea intermediarilor
n realizarea activitii
de vnzare-cumprare
Neaplicarea de ctre
firmele de confeciitricotaje a standardelor
n controlul calitii
produselor
Reducerea
ponderii
vnzrilor ctre clienii
interni
Dotare tehnic depit
Nesprijinirea de ctre
stat a activitilor lor
Limite de performan
impuse de beneficiari
Nivelul tehnic sczut
Limite
de
poluare
admisibile impuse
Lipsa de capital
Criza
economic
naional
Lipsa de credibilitate pe
plan naional i mondial
Actuala
conjunctur
socio-economic
mondial

Aciunile ntreprinderii de aparate electrice (A1) ctre ceilaii actori:


174

- ctre bnci :
- solicitare de sprijin
retehnologizrii ;

financiar

vederea

susinerii

-ctre clieni :
- activitile specifice de producere i vnzare a produselor de
aparate electrice ;
- meninerea pieelor existente ;
- intensificarea activitii promoionale ;
-ctre firmele concurente ;
- strategie protecional a produselor proprii
printr-o calitate superioar i prin preurile practicate ;
-ctre furnizorii de materii prime :
- impunerea de termene pentru furnizarea materiilor prime ;
- impunerea standardelor de calitate n privina materiilor prime
i materialelor furnizate ;
- cutarea de noi furnizori.
Probleme comune i obiective asociate,specifice actualei
perioade de tranziie la economia concurenial :
Considernd ntreaga complexitate a fenomenului, extragem
problemele importante, comune mai multor actori. Acestea vor fi:
Lipsa mijloacelor financiare ; Nesprijinirea de ctre stat a
activitilor productive; Varietatea utilajelor; Nivel tehnic i tehnologic
sczut n domeniul productiv; Criza economic naional.
Acestor probleme le vom asocia obiective specifice Oj
(corespunztoare actorilor Aj), n raport cu care fiecare actor i va preciza
poziia.
Obiective specifice: 01: Consolidarea poziiei pe piaa
industriei de aparate electrice; 02: Ridicarea nivelului tehnic i tehnologic
prin retehnologizare; 03: Supravieuirea i evitarea crizei; 04: Obinerea
unor scutiri de impozite i taxe la import/export; 05:
Aplicarea
standardelor internaionale n controlul calitii produselor; 06: Aplicarea
standardelor internaionale n controlul polurii mediului.
Pozitiile actorilor fa de obiective
n
raport cu obiectivele, fiecare actor poate avea o relaie de divergen sau de
convergen, funcie de interese. Aceste relaii se preteaz cel mai bine a fi
175

reprezentate print-un grafic, asociind semnul + unei relaii convergen i


semnul - uneia de divergen ( de exemplu, figura 3.4.)
Figura 3.3.Metoda MACTOR

1.Prezentarea
actorilor

3.Poziiile
actorilor
fa de
obiective

2.Probleme
comune i
obiective
asociate

6.Graficele
asociate
de
de
convergen
obiective

4.Matricea
Actor
Obiective
MAO

7.Analiza
rezultatelor
Figura 3.4. Graful relaiei actor - obiectiv

A2
(-)
(--)
A1

A3

(+)

(-)
(-)
(-)

Consolidar
ea poziiei
pe piaa
A4
(-)
176

A6
(+)

177

Matricea Actori x Obiective MAO


Pentru a permite ierarhizarea poziiilor actorilor n raport cu obiectivele,
se cuantific raporturile fiecrui actor fa de obiective, aplicnd ranguri de la -3
la +3 astfel:
-/+3, dac divergena/convergena actorului fa de obiectiv este
puternic;
-/+2, dac divergena/convergena actorului fa de obiectiv este de
intensitate medie;
-/+1, dac divergena/convergena fa de obiectiv este slab;
0, dac actorul este indiferent fa de obiectiv.
Punctul de plecare l constituie graful poziiei actorilor fa de obiective.
n consecin se va obine urmtoarea matrice:

A1
A2
A3
A4
A5
A6

Matricea Actori x Obiective (MAO) Tabelul 3.5.


O1 O2 O3 O4 O5 O6
ntreprinderea de aparate electrice
3
-3
3
3
-2
-2
Bnci
1
2
3
1
0
0
Clieni
1
2
3
3
3
0
Firme concurente
-3 -2
-3
3
-3
-2
Furnizori materii prime
2
0
3
3
-2
-2
Statul (FPS)
0
-2
3
-2
0
3

O privire de ansamblu asupra acestei matrice ne poate duce la cteva


concluzii, cum ar fi:
-unii actori manifest multiple convergene cu obiectivele (ex. Clientii)
-unele obiective sunt n atenia mai multor actori (ex:O3), n timp ce altele au
legtur cu mai puini actori (ex:O6)
mani fest
-unii actori manifest multiple divergene cu obiectivele considerate (ex:A4)
Matricea Actor x Actor MAA
Avnd stabilit n etapa anterioar poziiile actorilor fa de obiective, ne
propunem s stabilim numrul de convergene i divergene dintre fiecare cuplu
de actori.
Modalitatea de lucru este foarte irnpl, nmulind matricea. MAO cu
transpusa ei (care devine matricea obiective- actori MOA), difereniind valori
pozitive obinute de cele negative.

178

A1
A1

A2

Matricea MAA Tabelul 3.6.


A3
A4
A5
A6

ntreprinderea de
aparate electrice
Bnci

15
21
25
32
9
-6
-12
-18
0
-18
A2
15
17
3
14
13
-6
0
-16
0
-2
A3
Clieni
21
17
9
20
13
-12
0
-25
-6
-6
A4
Firme concurente
25
3
9
19
0
-18
-16
-25
-15
-25
A5 Furnizori materii prime
32
14
20
9
9
0
0
-6
-15
-12
A6
Statul (FPS)
9
13
13
0
9
-18
-2
-6
-25
-12
Valorile obinute n matrice vor ccnstitui baza de pornire n elaborarea
concluziilor i vor constitui, pentru o caracterizare complet a raportului de fore,
punctul de plecare pentru ntocmirea de grafuri complete de convergen i
divergen.
Grafurile complete de convergen i divergen
Valorile pozitive obinute n matricea MAA indic convergenele ntre
poziiile actorilor fa de obiective, cele negative exprimnd divergenele.
Pentru a ilustra cel mai bine aceste aspecte precum i legturile stabilite
ntre actori, se recurge la reprezentarea lor prin grafuri de convergen i
divergen, aa cum rezult din figurile 3.5. i 3.6.

179

A1

A2

A6

A3

A5

A4

Figura 3.5. Graful complet de convergen

A1

A4

A2

A3

A6
A5

Figura 3.6 Graful complet de divergen


180

Interpretarea rezultatelor
Din analiza grafului de convergen se observ convergenele directe
ntre actorul A1 (ntreprinderea de aparate electrice) i actorii A2, A3, A4, A5, A6.
Convergena este puternic n privina obiectivelor ntre actorul A1 i
A2 i A5 (firmele concurente i furnizorii de materii prime).
Legturile divergente rezult din graful de divergen.
Actorul A1 este divergent direct cu actorii A2, A3, A4, A6 i indirect
cu actorul A5.
Analiznd valorile obinute n matricea MAA, putem trage concluzii
privind poziia ntreprinderii de aparate electrice fa de ceilali actori, cum ar fi:
Convergen puternic (32) ntre A1 i A5, (furnizorii de materii
prime) reflectnd colaborarea dintre ele n activitatea curent, n timp ce
divergena dintre aciuni este minim.
Implicarea puternic a ntreprinderii de aparate electrice n lupta cu
concurena, exprimat att prin convergena puternic (25) fa de raporturile cu
bncile, clientii, furnizorii de materii prime, ct i prin divergena de proporii (18) specifice concurenei pe piaa liber.
Convergen puternic ntre firma de aparate electrice i clienti
(21), de unde rezult o bun colaborare n procesul de vnzare-cumprare a
produselor, dar i divergen (-12) determinat de aplicarea standardelor n
controlul calittii produselor.
Se pot trage concluzii cu privire i la poziiile celorlali actori fa de
context:
Statul ntreine relaii de divergen extrem de puternice fat de
firmele concurente firmei A1 (-25) i mai putin redus fa de clienii acestora (-6)
i furnizorii de materii prime (-12), ca urmare a actualei lipse de credibilitate i a
fiscalitii excesive, ingura convergen (13) fr a fi prezent i o puternic
divergen (doar-2) stabilindu-se cu bnci1e, pe care le sprijin.
Firmele concurente ntreprinderii de aparate electrice sunt
divergente puternic cu toti actorii, privind cele cu clientii (-25), datorit calittii
produselor, i cu statul (-25) deoarece nu sunt sprijinite de ctre acesta.
Clienii cu divergen minim (0) cu bncile, rezultnd c sunt
sprijinii cu credite de ctre acestea n desfurarea activittii lor (convergen
17).
Bnci1e prezint divergene minime n raporturile lor cu clientii
ntreprinderii de aparate electrice, furnizorii de materii prime ale acestora, ct i
cu statul, rezultnd de aici o bun colaborare n raporturile lor.
Divergen crescut (-16) apare n raporturile cu firmele concurente
ntreprinderii de aparate electrice, aceasta deoarece nu prezint garanii n privina
gestionrii eficiente ale creditelor.

181

3.2.5.2.Metoda MICMAC - Studiul relaiilor dintre variabilele calitative


care caracterizeaza firma de aparate electrice
Aceast metod ajut la:
reflexia asupra unui sistem, n vederea construirii unui model
mai elaborat;
reflexia asupra alegerilor strategice;
comunicarea i reflexia unui grup sau adeziunea sa la un
obiectiv;
recensmntul variabilelor;
reperarea relaiilor n matricea de analiz structural;
cercetarea variabilelor cheie.
Recensmntul variabilelor
Cu scopul de a identifica o list posibil a variabilelor, mai exhaustiv,
care s caracterizeze istemul constituit de ctre fenomenul studiat i mediul su,
nici o metod de cercetare nu este n mod aprioric exclusiv i toate mijloacele de
brainstorming i de creativitate sunt bune.
Trebuie distinse variabilele interne i externe.
Variabilele interne sunt cele care caracterizeaz subsistemul ce face
obiectul studiului i variabilele externe sunt cele care constituie mediul su.
Astfel am considerat o list de 10 variabile, din care:
Variabile interne sunt:
Diversificarea produciei
Politica de remunerare
Volumul vnzrilor
Productivitatea industrial
Condiii de munc
Capacitatea de munc
Variabile externe sunt:
Schimbarea tehnologiei
Politici tarifare
Puterea de cumprare a populaiei
Calitatea materiilor prime
Reperarea relaiilor n matricea de analiz structural
ntr-o viziune sistemic o variabil nu exist dect prin relaiile sale. De
altfel prezena intuitiv a anumitor relaii este cea care ne face s ne gndim la o
anumit variabil n cursul stabilirii listei precedente.
Analiza structural const n punerea n relaie a variabilelor ntr-un tabel
182

cu intrare dubl (matrice de analiz structural).


Fiecare element aij al acestei matrici trebuie s fie neles n modul
urmtor:
aij =1, 2 sau 3 dac variabila i acioneaz direct asupra
variabilei j n functie de intensitatea relaiei.
aij = 0 n cazul contrar.
Cercetarea variabilelor cheie prin metoda MICMAC
Atunci cnd ne interesm de un subsistem intern n relaie cu un mediu
extern, exist 2 tipuri de variabile eseniale: pe de o parte variabile externe, care
sunt cele mai influente i cele mai explicative (determinantele principale ale
sistemului) i, pe de alt parte, variabilele interne, care sunt cele mai sensibile la
acest mediu.
Obiectivul metodei MICMAC este de a repera variabilele cele mai
motrice i cele mai dependente (variabile cheie), construind o tipologie a
variabilelor n clasare direct i indirect.
Relaii directe i indirecte
Un simplu examen al matricei ne permite s vedem care sunt variabilele
care au cea mai mare aciune direct, dar nu ajunge s observm variabilele
ascunse, care au uneori o mare influen asupra problemei studiate.
n afar de relaiile directe exist relaii indirecte ntre variabile prin
lanul de influen i bucle de retroaciune (feed-back) . O matrice curent,
comportnd mai multe zeci de variabile poate s nchid mai multe milioane de
interaciuni sub form de lanuri i bucle.
i este imposibil spiritului omenesc s reprezinte i s interpreteze o reea
de relaii.
Metoda MICMAC, un program de multiplicare matricial aplicat
matricei structurale permite s se studieze difuziunea impactelor prin cile i
buclele de retroaciune, i prin urmare s se ierarhizeze variabilele:
prin ordine de motricitate, innd cont de numrul de ci i bucle de
lungime 1,2,n, date de fiecare variabil;
prin ordine de dependent, innd cont de cile i buclele de lungime
1,2,n acionnd asupra fiecrei variabile.

183

Matricea structural
Este prezentat n tabelul 3.7.
1
1.

1 po1itica de
recompensare
2 volumul vnzrilor

2.
3.

5
2

Tabelul 3.7.
8 9 10

Diversificarea
3
2 1
produciei
4.
Productivitatea ind.
2
5.
Capacit. de producie
2
6.
conditii de munc
1
2
7.
Schimbarea tehnologiei 3
3
3
8.
Politici tarifare
3
9.
calit. materiei prime
2
3
10. Puterea de cumprare a
1
populaiei
Principiul metodei MICMAC: creterea n putere a matricei
Principiul metodei MICMAC este foarte simplu, el bazndu-se pe
proprietile clasice ale matricelor Boleene.
Dac variabila I influeneaz n mod direct variabila J, avem urmtoarea
schem:

184

n acest caz orice schimbare care afecteaz variabila I se


repercuteaz asupra variabilei J.
Exist o relaie indirect ntre I i J.
Exist n matricea de analiz structural numeroase relaii indirecte
de tipul:
I
J, pe care clasificarea direct nu ne permite s o lum n
consideraie.
Ridicarea la ptrat a matricei pune n eviden relaiile de ordinul 2 ntre I
i J.
De aici se deduce ierarhia variabilelor.
Aceast ierarhie constituie clasificarea MICMAC.
Cnd suma n linie jxaij este ridicat pentru variabila I, asta nseamn c
variabila I exercit un numr de influene asupra celorlalte variante din sistem.
Clasificarea indirect MICMAC permite deci s ierarhizm variabilele n
funcie de influena pe care ele o exercit (sau pe care o suport) innd cont de
ansamblul reelei relaiilor descris de ctre matricea de analiz structural.
Matricea (GERPA 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

po1itica de recompensare
volumul vnzrilor
Diversificarea produciei
Productivitatea ind.
Capacit. de producie
conditii de munc
Schimbarea tehnologiei
Politici tarifare
calit. materiei prime
Puterea de cumprare

0
0
0
0
0
6
9
0
0
0

A02
0
0
0
0
3
0
0
6
3

WILLIAM SAURIN 2000)


2
0
5
0
0
0
9
0
0
0

0
0
12
4
0
0
15
0
0
0

4
4
0
0
4
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
6
0
0
0

4
0
0
0
0
6
6
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
8
0
0
4
2

0
0
3
0
0
1
0
3
2
1

10
4
20
4
4
18
45
3
12
6

185

Clasificarea n urma sumei pe linie este:


1. schimbarea tehnologiei
2. diversificarea produciei
3. condiiile de munc
4. calitatea materiei prime
5. politici de recompensare
6. puterea de cumprare a populaiei
7. productivitatea industrial
8. capacitatea de producie
9. volumul vnzrilor
10. politici tarifare
Din exemplul rezolvat, rezult c variabilele cheie sunt:
1.Variabila extern dominant Schimbarea tehnologiei;
2.Variabila intern cea mai dominat Volumul vnzrilor.
n stabilirea unui scenariu privind evoluia viitoare a societii, un accent
deosebit trebuie pus pe analiza tehnologiilor, care reprezint variabila motrice cu
cea mai puternic influen asupra unitii, pentru care trebuie efectuat o
prognoz ct mai riguroas.
Volumul vnzrilor va fi determinat prin corelaie cu variabila
schimbarea tehnologiei i va constitui un criteriu important de selectare a
strategiilor.

3.3.Noiuni de planificare
3.3.1.Elementele planificrii
Planificarea reprezint al doilea moment din cele trei ale previziunii,
atunci cnd obiectivele devin deja obligatorii.
Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza unor studii i analize
efectuate, a obiectivelor i sarcinilor de realizare a acestora, precum i a
resurselor necesare pe o perioad determinat, corespunztoare caracterului
planului stabilit (lunar, trimestrial, semestrial, anual) n vederea asigurrii
premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate.
Privit n acest mod, planificarea fixeaz sarcinile ce urmeaz a fi
ndeplinite de ctre organizaie sau componentele ei i indic mijloacele necesare
atingerii elului. Ea este astfel o activitate managerial necesar i permanent.
Rspunznd la ntrebride tipul :CE?, CINE?, CND?, obiectul planificrii este
obinerea rezultatului, a efectului dorit.
Pentru realizarea unei planificri judicioase i responsabile n organizaie
este necesar:
cunoaterea viitoarei stri a sistemului ;
186

stabilirea prioritilor;
definirea etapelor;
normarea aciunilor pe etape;
modelarea strii i a programului organizaiei;
elaborarea de planuri;
alocarea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale;
transmiterea planului realizat.

Perioada de planificare difer n funcie de mai muli factori:


dimensiunea organizaiei, domeniul de referin, scopurile urmrite sau chiar
poziia ierarhic pe care cadrul de conducere o ocup.
O planificare riguroas la orice nivel managerial presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:

analiza diagnostic i contientizarea oportunitilor ;


stabilirea obiectivelor ;
formularea planului de aciune prin evaluarea premiselor ;
compararea alternativelor;
alegerea alternativei optime;
stabilirea bugetelor etc.
Planificarea bine realizat are urmtoarele avantaje :

determin cadrele de conducere s gndeasca strategic;


conduce la creterea performanelor organizaionale;
determin managerii s armonizeze obiectivele cu resursele i termenele;
ofer organizaiei capacitatea de a face fa evenimentelor neateptate,
diminund riscurile.

Ineficiena activitii de planificare este determinat n principal de


urmtoarele cauze:
parcurgerea deficitar a etapelor de planificare;
evaluarea necorespunztoare a premiselor;
fixarea defectuoas a perioadei de planificare;
tendina de a da prioritate problemelor curente fa de cele de perspectiv;
incapacitatea de a dezvolta i aplica strategii judicioase;
neclaritatea scopurilor i obiectivelor urmrite;
ncrederea excesiv n experien;
lipsa sprijinului adecvat din partea cadrelor de conducere aflate n vrful
ierarhiei organizaionale;
lipsa tehnicilor adecvate de control sau a informatiilor necesare;
187

rezistena la schimbri etc.


Depirea acestor dificulti i nlturarea deficienelor semnalate
se asigur prin crearea unui sistem de planificare efectiv, care trebuie s raspund
urmtoarelor cerine:
planificarea trebuie s porneasca de la vrf;
planificarea trebuie organizat (responsabilitati, termene );
demersul de planificare trebuie clar definit i riguros respectat;
obiectivele, strategiile i politicile trebuie comunicate fr ambiguiti;
cadrele de conducere trebuie s participe la aciunile de planificare;
planificarea presupune contientizarea i acceptarea schimbrilor.
Produsul finit al planificrii este planul.
Orizontul de timp pentru un plan este variabil, fiind cuprins ntre 1
luna i 3 ani, detalierea acestuia fiind invers proporional cu orizontul.
Pentru a fi util, un plan trebuie sa contin urmatoarele elemente:
a) Scopul: orice plan trebuie s aib un scop de ndeplinit. Este eficace o
descriere scris, precis a scopului, nainte de a se trece mai departe, chiar
dac planul este simplu. Scriind, se clarific gndirea, se consolideaz
angajarea. Dac planul implic muli oameni, formularea scris a scopului este
esenial, pentru a se asigura c toat lumea merge n aceeai direcie;
b) Obiectivele: sunt descrieri mai detaliate ale modului n care va fi atins
scopul;
c) Activitile: sunt pai sau elemente necesare pentru a ndeplini scopul i
obiectivele. Un plan implu poate avea doar una sau dou activiti, ns
fiecare trebuie analizat din patru puncte de vedere:
responsabilitatea: fiecare individ implicat trebuie s-i asume
responsabilitatea c activitile vor fi duse la capt cum trebuie;
condiionrile sau restriciile: activiti care trebuie fcute naintea altora;
rezerva de timp: exist ntrzieri n activitile individuale Ce efect va
avea depirea timpului asupra celorlalte activiti ?
resursele: vor fi disponibile atunci cnd este nevoie ? Exist conflicte
poteniale?
d) Orarele ce conin un numr mic de activiti pot fi alctuite de manager i de
oamenii implicai. Orarele pentru planurile complexe vor fi derivate din reea.
Pentru reprezentare sugestiv se pot utiliza grafice la scara timpului - Gantt, n
care, fiecare activitate este figurat printr-o band de culoare proiectat pe o ax a
timpului.
e) Indicii de performan exprim msura sau gradul n care rezultatele
planificate se realizeaz. Datele cantitative sunt mai uor de folosit, dar uneori pot
fi dificil de obinut. Datele calitative, sub forma rapoartelor, solicit eliminarea
opiniilor subiective i nefondate. Colectarea datelor poate fi fcut la intervale
regulate
sau
neregulate,
n
funcie
de
utilitatea
solicitat.
188

f) Protecia planului nu este ntotdeauna luat n considerare, dar poate fi foarte


important. Elabornd un plan, managerul va face tot ce poate pentru a-l proteja i
a se asigura c funcioneaz aa cum trebuie.
3.3.2. Niveluri ale planificrii
Planificarea poate avea orizonturi de timp foarte variate, de la perioade
foarte mici, de ordinul zilelor, sau chiar orelor ( orarul colar este un exemplu de
acest fel), pn la civa ani, pentru planurile strategice.
n tabelul 3.8. sunt prezentate cteva diferene dintre planuri, n raport cu
orizontul de timp.
Tabelul 3.8.
Nr. Orizont de Tipul de plan
Grad de detaliere Grad
de
Crt. timp
certitudine
1.
Sub 1 lun Operaional
Mare
Determinist
2.
Sub 1 an
Tactic
Medie
Parial determinist
3.
Peste 1 an Strategic
Mare
nedeterminist
3.3.3. Planificarea strategic
Planificarea strategic este un termen des utilizat n probleme de
management strategic, reprezentnd principalul rezultat concret al
managementului strategic. Aceasta reprezint una din cele trei forme de
planificare : strategic, tactic, operaional. Planificarea strategic are n vedere
perioadele mari de timp, de peste un an i gradul ridicat de incertitudine. n
figura 3.7.
Figura 3.7. Structura planului strategic

Generaliti

Pieele i concurena

Misiune
Probleme cheie
Vulnerabiliti i ipoteze principale

Definirea i evoluia pieelor:


-piaa global i segmentele de pia
-tendinele pieei
Aprecierea competenei:
-configuraia produse/pia/clieni/tehnologii i
concureni relevani
-schia strategiilor competitorilor
-avantaje/dezavantaje ale concurenei (cost,
pia, distribuie, integrare vertical, scop
efectiv)
189
-identificarea i ierarhizarea factorilor de succes
pentru segmentele relevante de pia i evaluarea
bazei cumprtorilor
-schimbrile probabile n structura concurenei
(noi intrai, integrare orizontal) i n strategiile
competitive

Obiective

Strategia

Performana

Ultimele
schimbri ale
190
unui plan
strategic

mprirea pieelor principale i creterea


ctigurilor;
rata de profit int n cadrul planului;
performanele int n domeniul pieei,
calitate, pre i obiective ale dezvoltrii
produciei;
mrimea int a flexibilitii cu
incertitudinea pieei i mediului
Poziia n cadrul strategiilor concurenei
Aciunile strategice cheie:
Poziionarea n pia i n segementele ei;
Produsul i calitatea serviciilor;
Dezvoltarea produsului;
configuraia costurilor i flexibilitatea;
achiziiile i deposedrile;
dezvoltarea resurselor;
piaa i inteligena concurenilor;
mecanismul politic i de negocieri pentru
controlul/influena factorilor strategici
specifici;
liniile strategice ale altor uniti din
corporaie.
Cursul actiunilor
i posibilitatea
produsuldeicontrol
calitatea
serviciilor de a
face fa punctelor slabe i de a corecta
(menine) poziia factorilor de succes ai
unitii.
Scenarii alternative bazate pe probabilitate,
estimri optimiste i pesimiste n ntreaga
pia, mprirea pieei i ctigurile din primul,
al treilea i al cincilea an al planului, n
condiiile variantelor optimiste i pesimiste.
Rezultatele nete pentru fiecare an al fiecrui
scenariu;
Modelarea ratei profitului pe baza
scenariilor probabile;
Definirea indicatorilor de performan n
raport cu rata profitului: rata vnzrilor pe
inventar, rata vnzrilcr pe credit, cheltuieli
administrative etc;
Proiectul pe cinci ani a performanelor
financiare n baza scenariului celui mai
probabil i inta performanelor.
Referitor la poziia unitii n mediu, pia
Referitor la misiunea, obiectivele, strategiile
i performanele ateptate

3.3.4. Planificarea operativ. Planificarea necesarului de materiale


( material requirement planning ) MRP
3.3.4.1.Aspecte teoretice
Cu mult timp n urm, planificarea necesarului de materiale (MRP) a fost
introdus ca o modalitate de a administra inventarele anticipnd valoarea lor.
Filosofia de baz a unui sistem MRP este n acelai timp procurarea i /sau
fabricarea unor articole specifice compunnd un produs particular sincronizat cu
programele de producie. Avnd un program de firm cuprinznd momentele i
muodul n care sunt solicitate produsele i componentele, un sistem MRP
detailez care pri componente urmeaz s fie achizitionate/fabricate, n ce
cantiti i la ce timp.
Pentru a atinge aceast int de dorit i alte cteva scopuri standard un
sistem CIP trebuie s urmareasc n mod continu:
1. Principalul program de producie al produselor finite. Aceste date conduc
intregul sistem. Adesea sistemul urmrete care ordine sunt asociate cu
cererile din program.
2. Listele cu materiale pentru fiecare produs i bine neles pentru variaie a
produsului ,astfel nct cererile pentru prile componente individuale pot fi
detailate.
3. Situaia inventarierii fiecrei pri componente. Cte din pri sunt disponibile
i cte sunt programate s fie primite nainte de folosire?
4. Timpul de baz n care prile componente sunt achiziionate su fabricate
astfel nct folosirea lor este programat cu exactitate s stisfac nevoi
anticipate.
5. Timpul de producie i programele. Aceast informaie ofer detalii despre
timpul necesar ndeplinirii srcinilor i indic momentul cand componentele
su subansamblele vor trebui s stisfac programele stabilite de producie.
Aceast informaie este util pentru stabilirea materialelor dar i pentru
evaluarea capacitii fabricii de a realiza produsul finit programat.
6. Ci(metode) de particularizare a centrelor de lucru. Aceastea indic ce centre
de lucru sunt implicate n fabricarea fiecrui produs n parte. Informaia este
foarte important pentru capacitatea funciei de planificare pentru care un
sistem MRP poate fi folosit. Adaptarea sistemului este discutat mai trziu n
acest capitol.
7. Preurile standard. Date fiind preurile standard pentru anumite componente
su subansamble,un sistem MRP poate fi folosit pentru calcularea investiiilor
i pentru estimarea costului produsului pentru orice modificare n lista de
191

materiale din componena produsului. Adaptarea sistemului este de asemenea


discutat mai tarziu n acest capitol.
3.3.4.2. Probleme
Problema 1.
Produsul X este format din 2 uniti componente y i 3 uniti
componente z. Componenta y este format din: 1 unitate parte A; 2 uniti parte
B; componenta z este format din: 2 uniti parte A si 4C.
Termenul total pentru produsul X 1 sptmn
Termenul total pentru produsul Y 2 sptmni
Termenul total pentru produsul Z 3 sptmni
Pentru partea A 2 sptmni
Pentru partea B 1 sptmni
Pentru partea C 3 sptmni
a. Desenai arborele de stuctur al produsului X
b. Dac sunt necesare 100 uniti produse X, n sptmna a X-a s se
elaboreze planul care s indice cand fiecare componenta si parte din
produs va fi comandata si cat din fiecare.
Problema 2.
Produsul M este format din 2 uniti componenta N si 3P. Componenta N
este formata din 2 uniti parte T si 4U.
a) Desenati arborele de structura al produsului M
b) Dac sunt necesare 100 uniti din produsul M cte uniti din fiecare
component sunt necesare. Ordonai componentele identice pe acelai nivel,
scriei lista necesarurilor din fiecare.
Rezolvri
Problema 1.
Arborele de structur pentru produsul X este prezentat n figura 3.8.
Planul MRP est prezentat n tabelul 3.9.

192

X
(2)

(2)

(3)

(1)

(2)

(4)

Figura 3.8. Arborele de structur a produsului X


Tabelul 3.9.
Produs

TT

componente

(spt)

parte
X
Y
Z
A
B
C

1 spt
2
3
2
1
3

SPTMNA
5
6
7

200

600

1200

200

300
600
400
1200

100
200

10
100

300
200
400

Problema 2.

193

M
(2)

(2)

(1)

(3)

(4)

(3)

(2)

M =100
N = 200
P = 300
R = 400
S = 1200
T = 1800
U = 1200

(4)

S(sptmni 12)

Problem propus
Reuniunea managerilor unei intrprinderi ntrunit la data de 2 mai a.c. are
ca obiectiv stabilirea PGP ( planului general de producie) pentru familia
produsului A.
Previziunile de
vnzare ale acestor produse sunt specificate pentru
urmtoarele 6 luni (orizont de timp = an).
Se cunosc valorile corespunzatoare prilor din trecut.
Tabelul 3.9
VNZRI

FEBR.

MAR.

APR.

MAI

IUN.

IUL.

AUG.

SEPT.

OCT.

Previziuni

7100

7300

7300

7300

7100

7100

7300

7300

7100

Real

7400

7200

7400

diferena abs.

+300

-100

+100

% Diferanta

+4.2

-1.37

6.16

PRODUCTIE

FEBR.

MAR.

APR.

MAI

IUN.

IUL.

AUG.

Tabelul 3.10
194

SEPT.

OCT.

Previziuni

7300

7300

7300

7300

7100

7100

7300

Real

7000

7200

7200

diferena abs.

-300

-100

-100

% Diferanta

-4.2

-1.37

STOC

FEBR.

MAR.

Previziuni

1400

Real

7300

7100

APR.

MAI

IUN.

IUL.

AUG.

SEPT.

OCT.

800

800

600

800

1000

1000

1000

1200

800

800

600

diferena abs.

-600

-200

% Diferanta

67

67

50

Tabelul 3.11

Mrimea realizrilor pentru V, P, S n luna aprilie care abia s-a ncheiat


sunt cunoscute n cadrul reuniunii. Secia care realizeaz produsele finite din
familia A dispune de 18 muncitori, fiecare realiznd n medie 105 produse /
sptmn.
Familia de produse A este compus din trei produse finite notate cu A 1, A2,
A3. Dac pentru PGP perioada (fraciunea din orizontul de timp) luat n
considerare este luna, pentru PDP se va considera perioada de o sptmn.
Comenzile fermei (CF) sunt preluate din documentele acestora primite de
la beneficiar.
Pentru luna Mai:
Sptmna 18 => CF = 240
Sptmna 19 => CF = 220
Sptmna 20 => CF = 160
Sptmna 21 => CF = 60
Pentru luna Iunie: sptmna 23 => CF = 40
Previziunile pentru produsul A1 sunt defalcate din PGP conform valorilor nscrise
n tabelul 3.12.
Stocul de primire = 170
Lotul de lansare = multiplu de 150
Stocul de sigurana = 20
Termenul tota de devansare = 1 sptmni
Zona ferma (ZF) = 4 sptmni
Ssporire = 170
L = multiplu de 150
Ssig = 20
TT = 1 sptmni
ZF = 4 sptmni
195

Tabelul 3.12
Luna

MAI

Sapt

IUNIE

18

19

20

21

22

23

24

25

Previziunea vnzrilor (PV)

60

80

160

260

320

240

280

280

Comenzi ferme (CF)

240

220

160

60

Comanda de lansat (CL)

450

40

Disponibil de vandut (DV)


Comanda de primit (PDP) la
inceput
Stocul disponibil previzionat
(DP)

300

Planurile directoare de producie pentru celelalte dou produse din familia


A sunt nscrise n tabelul 3.13
.
Tabelul 3.13.
PDP
PDP (la final) pentru
A1
PDP (la final) pentru
A2
PDP (la final) pentru
A3
PDP (la final) pentru
A4

Sptmna
18

Luna MAI
Sptmna Sptmna
19
20

Sptmna
21

1000

1200

1100

1000

300

900

750

TOTAL

n secie un muncitor poate realiza:


75 produse / sptmn de tip A1
100 produse / sptmn de tip A2
150 produse / sptmn de tip A3
Calculul necesarului de personal sptmnal n luna mai pentru fiecare
produs A1, A2, A3 se va realiza n tabelul 3.14.
196

Necesar muncitori:
Sptmni
18

Tabelul 3.14
Luna MAI
Sptmni Sptmni Sptmni
19
20
21

A1
A2
A3
TOTAL
Produsul A1 este constituit (printe altele) din 2 componente identice de tip
C33 fabricate n ntreprindere. Un lot de lansare din aceste componente este
prezent ncurs de fabricare i trebuie terminate la nceputul sptmnii 19.
Calculele se vor efectua n tabelul 3.15. pentru comp. C33
Necesaruri nete
Sporire = 60
L = 1000 buc. TT = 1 sptmn
Tabelul 3.15.
Componenta C33
18

19

20

Sptmna
21 22 23

24

25

Necesar brut (NB)


Comanda de lansat (CL)
Stoc previzional disponibil Sp
Comanda planificare de primire
Comanda planificare de eliberat
n secia de producie n care printre alte componente se fabric comp. C 33,
pentru L = 1000 buc. timpul de execuie a componentei C 33 este 21h, n
conformitate cu gama de operaii specifice acestei componete.
n tabelul3.16. se prezint ncarcarea seciei de producie cu componentele
pe care le execut , capaciatatea de lucru a seciei fiind de 40h/sptmn cu o rat
(grad) medie de utilizare de 97,5%
Tabelul 3.16.
Sectia de productie
Sptmna
18
19
20
21
22
23
C33
C47
10
10
*
10
*
10
C13
5
5
10
5
15
5
C38
*
*
8
8
8
8
TOTAL
Se cere:
a) s se elaboreze PGP: previziunile pentru V, P, S pentru urmtoarele 6 luni (mai
octombrie)
b) s se stabileasc sarcinile globale la nivelul PGP: ci muncitori pot realiza
sarcina de producie previzional pentru urmtoarele luni.
197

c) s se verifice realismul PGP


d) s se elaboreze PDP pentru produsul A1
e) s se stabileasc coerena (concordana) dintre PDP ale celor 3 produse ce
formeaz familia A i PGP
f) s se stabileasc sarcinile globale la nivelul PDP: ci muncitori sunt necesari
pentru realizarea PDP sptmnal
g) s se verifice realismul PDP
h) s se calcueze necesarul net pentru componenta C33 a produsului A1
i) s se stabileasc sacinile detaliate sptmnal pentru C33
j) s se intocmeasc profilul ncrcrii seciei cu sarcina de producie n care se
realizeaz cele 4 componente.

BIBLIOGRAFIE
1.Rusu C., Condurache Gh. Sisteme informatice i analiz economic,
Institutul Politehnic, Iai, 1979
2.Rusu C., Voicu M. A.B.C.-ul managerului, ediia a doua, Editura Gh.
Asachi, Iai, 1994
3.Rusu C., Frunz V. Managementul i ingineria sistemelor de producie,
Lucrri practice, Lito, Iai, 1994
4.Panaite C. Nica Managementul firmei, Editura Condor, 1994

Capitolul 4

ANALIZA SI INGINERIA VALORII


4.1. Noiuni teoretice.
n urm cu 35 de ani Lawrence D.Milles public lucrarea
Tehnici de analiz i inginerie a valorii n care propune abordarea
conceperii i reconceperii produselor prin prisma relaiilor dintre
utilitate i consumul de mijloace.
n esen, analiza i ingineria valorii urmrete realizarea
funciilor produsului - rezultatul al cerinelor utilizatorului - astfel
nct s existe o proporionalitate ntre utilitatea sau
performanele realizate de fiecare funcie i consumul de
mijloace pentru realizarea acestei funcii ,iar ca o rezultant
logic s se maximizeze raportul dintre utilitatea produsului i
costul acestuia.
n anul 1966 Yoji Akao lanseaz metoda QFD - Quality
Function Deployment care reprezint o dezvoltare a ingineriei
valorii i care urmrete satisfacerea cerinelor utilizatorului n
toate etapele traiectoriei produsului.
198

Unii specialiti, referindu-se la metodele amintite i la


altele asemntoare, introduc noiunea de "managementul
valorii" , termen care n accepiunea noastr are o sfer de
cuprindere mai mare desemnnd totalitatea activitilor de
natur
managerial
care
urmresc
perfecionarea
produselor i proceselor prin prisma relaiei dintre
valoare i utilitate pe de o parte i consumul de mijloace
pe de alt parte (MV).
n casetele urmtoare prezentm n sintez principalele
aspecte referitoare la analiza i ingineria valorii, aa cum sunt
abordate n literatura de specialitate, dar i prin prisma
experineei autorului, materializat n coordonarea i realizarea
a peste 300 de proiecte de modernizare a produselor i
proceselor utiliznd conceptele AIV.

Caseta I
4.1.1. Breviar de termeni
10. Analiza i ingineria valorii - ansamblu de tehnici i
metode pentru conceperea i reconceperea produselor,
tehnologiilor, activitilor, care urmresc optimizarea realizrii
funciilor n sensul maximizrii raportului dintre utilitatea i costul
acestora (AIV).
20. Analiza valorii - se asociaz de obicei cu
reproiectarea unui produs existent (AV).
30. Ingineria valorii - se refer la conceperea unui
produs nou, pentru care nu exist element de comparaie (IV).
199

Not. Din punct de vedere metodologic nu exist deosebiri


eseniale ntre AV i IV astfel nct consider c AIV, aa cum a
aprut iniial este noiunea cea mai adecvat pentru definirea
metodei.
40. Produsul - rezultatul unui proces voit i organizat,
pentru care exist o necesitate din partea unui individ sau a unui
grup de indivizi.
50. Funcia produsului - nsuirea elementar care
confer n mod direct sau indirect utilitate i valoare produsului.
60. Utilitatea (produsului, funciei) - gradul de satisfacere
a necesitii utilizatorului pentru produs sau pentru funcie.
70. Valoarea produsului - suma n bani pe care
utilizatorul este dispus s o plteasc pentru un produs sau
serviciu.
80. Preul produsului - suma pe care utilizatorul o
pltete pentru achiziionarea produsului.
90. Preul funciei - suma pe care utilizatorul consider c
a achitat-o pentru funcie.
100. Caracteristica de calitate - trstur a produsului
care contribuie la materializarea funciilor. Se deosebesc
caracteristici tehnice, economice, sociale, psihosenzoriale i
estetice. Dei caracteristicile de calitate pot fi i altele dect cele
tehnice, din motive de unificare i simplificare le vom numi n
continuare caracteristici tehnice.
110. Dimensiunea caracteristicii de calitate
(dimensiunea tehnic) - mrimea, exprimat n uniti de
msur adecvate, care cuantific nivelul de realizare a
caracteristicii de calitate.
120. Importana relativ a funciei (ponderea) - cota
parte din utilitatea produsului, care revine funciei, n varianta
perfect sau ideal a acestuia.
130. Dimensionarea tehnic a funciilor - stabilirea
corelaiei dintre dimensiunile caracteristicilor de calitate
(dimensiunile tehnice) ale produsului i utilitatea intrinsec a
funciilor.
140. Utilitatea intrinsec a produsului (funciei) gradul n care produsul concret, real (funcia) satisface nevoia
utilizatorului pentru acest tip de produs (funcie).
150.
Costul
reperului
(funciei,resursei,elementului,produsului) - consumul de
resurse necesare pentru realizarea la un anumit nivel (atelier,
200

secie, unitate economic) a reperului (funciei etc.).


160. Dimensiunea economic a funciei - ponderea
sau importana relativ a funciei n costul produciei
(elementului, resursei).
170. Dimensiunea energetic a funciei - ponderea
funciei n coninutul energetic al produsului.
180. Dimensionarea economic a funciei - stabilirea
corelaiei dintre dimensiunea tehnic a funciei i costul acesteia.
190. Analiza sistemic a funciilor - analiza
proporionalitii dintre dimensiunea tehnic (de utilitate) i
dimensiunea economic (de cost) a funciilor produsului.
200. Funcie supradimensionat din punct de vedere
economic - funcie pentru care se consum mai mult dec=t ar fi
justificat de utilitatea ei (situat deasupra dreptei de regresie).
Caseta II

4.1.2. Scopurile analizei i ingineriei valorii


reducerea costurilor de producie;
satisfacerea n msur sporit a cerinelor utilizatorului;
ncercarea unor performane noi prin creterea limitat a costurilor;
simplificarea proceselor de fabricaie;
ncurajarea lucrului n echip;
promovarea gndirii creative.

Caseta III
4.1.3. Elementele cheie ale A.I.V.

10. Analiza funcional.


Este punct de plecare n AIV, QFD, MV;
Rspunde la ntrebrile:
- ce este i ce face produsul?;
Dematerializeaz produsul, detaliind necesitatea
nomenclatorul, lista sau
diagrama de funcii.
20. Costul funciilor (dimensionarea economic)
Rspunde la ntrebrile:

utilizatorului

201

- ct cost fiecare funcie?;


- ct reprezint ea n costul produsului?;
Descompune costul produsului n cele mai mici detalii;
Stabilete relaia dintre repere i funcii;
30. Valoarea funciilor
Rspunde la ntrebrile:
- ct de important este funcia pentru utilizator?;
- ct de bine satisface ea exigenele utilizatorului?;
Defineste notiunile:
- importan relativ;
- utilitate intrinsec;
- dimensiune tehnic a funciei.
40. Conceperea/reconceperea prin funcii
Urmrete realizarea n condiii optime ale funciilor;
Concepe produsul ca pe un ansamblu optim de funcii;
Se face apel la metode logice i psihologice de creativitate;
Se pornete de la ideea c nimic nu este perfect i venic.
50. Implementarea soluiei
Vizeaz descoperirea de la nceput a zonelor n care ar putea apare eecul
aplicrii soluiei;
Descoper obstacole care pot bloca aplicarea studiului;
Stabilete aciunile care pot nltura piedicile n aplicarea studiului.

Caseta III - continuare


60. Echipa de AIV
Domeniul de activitate implicat n AIV

202

Specialistul

Proiectare

- inginer proiectant
- proiectant
- designer

Producie (fabricaie)

- maistru
- inginer tehnolog
- inginer de proces

- specialist n studiul muncii


Costuri

- calculator costuri
- contabil
- inginer tehnolog

Alte activiti

- analist marketing
- comerciant
- utilizator
- merceolog materiale

Catalizator

- incintant (moderator)
- inginer
- manager de producie
- manager comercial

70. Planul de lucru al AIV


Varianta american 6
9

Varianta francez 8

Varianta romn

I. Pregtirea
I Orientarea
I. Pregtirea
II. Informarea
II. Informarea
II.
Analiza
necesitii sociale
III. Analiza
III. Analiza
III. Analiza situaiei
existente
IV.Conceperea/reconceperea
IV.Conceperea/reconceperea IV.
Conceperea/reconceperea
V. Sintezele
V. Evaluarea
V.
Aprobarea soluiei
VI. Dezvoltarea
VI. Propuneri de schimbare
VI. Realizarea i
controlul
VII. Prezentarea
VII.Urmrirea realizrii
aplicrii
studiului
VIII.Consecinele studiului
studiului

203

Caseta IV
4.1.4. Principiile analizei i ingineriei valorii
1. Principiul concepiei funcionale
A.I.V. concepe produsul ca pe un ansamblu de funcii optimizate. Aceasta
nseamn c nainte de a crea produsul este necesar realizarea n condiii optime
a fiecrei funcii, ca rezultat al cerinelor utilizatorului.
2. Principiul concepiei integrate
A.I.V. are ca obiect produsul marf, produsul finit i nu pri componente
sau funcii ale sale luate n sens individual, cu alte cuvinte, nu este suficient
analiza la nivel de funcie, aceasta trebuie continuat n sensul asamblrii optime a
soluiilor.
3. Principiul dublei (multiplei) dimensionri a funciilor
O funcie are cel puin dou dimensiuni: una tehnic, de utilitate i una
economic, de cost.
Dimensiunea tehnic, de utilitate, implic la rndul ei:
- dimensiunea caracteristicii de calitate;
- ponderea funciei n utilitatea produsului etalon;
- relaia dintre utilitatea intrinsec i dimensiunea (dimensiunile)
caracteristicilor de
calitate.
Dimensiunea economic reprezint costul, respectiv ponderea fiecrei
funcii n costul produsului.
4. Principiul echilibrului (proporionalitii) dintre cele dou
dimensiuni ale funciei
ntre dimensiunea tehnic (utilitatea) i dimensiunea economic (ponderea
n cost) a funciei trebuie s existe o proporionalitate. Aceasta nseamn c un
produs bine proporionat trebuie s necesite mai multe mijloace pentru o funcie
mai util dect pentru una mai puin util.
5. Principiul maximizrii raportului dintre utilitate i cost
Scopul declarat al A.I.V. este maximizarea raportului dintre utilitatea
produsului i costul acestuia, sau dintre performanele i costul produsului.
R max

204

U
performanta
max

C
cos t

4.1.5. Metodologia elaborrii studiilor de A.I.V.


Caseta V
Etapa
I.Msuri
pregtitoare

II.Analiza
necesitii
sociale

Faza
1.1. Stabilirea temei
Alegerea obiectului pentru studiu trebuie in seama
de urmtoarele aspecte:
Ciclul de via al produsului. Nu este eficient s
abordm n studiu un produs aflat n perioada de declin
Ponderea produsului n activitatea unitii. Se prefer
produse cu pondere mare sau cu perspective
ncurajatoare.
Nivelul costurilor de producie, a consumurilor de
resurse, n special deficitare.
1.2. Organizarea colectivului de lucru
Colectivul cuprinde: specialiti n domeniul proiectrii i
realizrii produsului, economiti, utilizatori, specialiti n
marketing, n AIV.
1.3. Pregtirea metodologic
Se instruiesc i autoinstruiesc membrii echipei n ceea ce
privete elaborarea studiilor de AIV i n sensul
familiarizrii cu produsul studiat.
Un studiu de AIV cuprinde faze de lucru individual,
urmate de edine cu ntreaga echip pentru definitivarea
i omologarea fazelor, precum i interviuri cu utilizatorii
i proiectanii de produs sau investigaii statistice n
rndul specialitilor.
1.4. Stabilirea planului de lucru
Se precizeaz termenele i responsabilitile pentru
realizarea fiecrei etape din prezenta metodologie.
1.5. Aprobarea planului de lucru
Se ntocmete contractul (convenia) ntre beneficiarul i
executantul studiului.
2.1. Culegerea informaiilor
2.1.1. Informarea pe plan social
Stabilirea ciclului de via al produsului, nivelul
caracteristicilor de calitate solicitat de utilizator.
2.1.2. Informarea pe plan tehnic
Studiaz posibilitile de realizare a produsului:
materiale, soluii constructive i tehnologice, realizri n
domeniu pe plan mondial.
205

2.1.3. Informarea pe plan economic


Se estimeaz costurile de producie pn n cele mai mici
detalii (pn la nivel de reper sau operaie).
2.2. Stabilirea nomenclatorului de funcii
De la necesitatea social, prin intermediul cerinelor
derivate din aceasta se ajunge la lista, diagrama sau
nomeclatorul de funcii ale produsului (investigaie
statistic n rndul utilizatorilor).
2.3. Stabilirea nivelului de importan a funciilor
Pentru produsul ideal se stabilete ponderea sau importana
relativ pe care o are pentru utilizatori fiecare funcie a
produsului (investigaie statistic).

III.Analiza i
evaluarea
situaiei
existente

IV.Conceperea
sau
reconceperea
produsului

206

3.1. Dimensionarea tehnic a funciilor


Se stabilesc caracteristicile de calitate cu care se pot
aprecia utilitile intrinseci ale funciilor i a relaiilor
dintre acestea.
3.2. Dimensionarea economic a funciilor
Se stabilete costul i ponderea n cost a fiecrei funcii
pornind de la diagrama de relaii dintre repere/operaii i
funcii.
3.3. Analiza sistemic a funciilor
Se construiete dreapta de regresie care exprim
proporionalitatea dintre utilitatea intrinsec i ponderea
n cost (ntre dimensiunea tehnic i cea economic) a
fiecrei funcii.
Se calculeaz suma S a disproporiilor.
4.1. Elaborarea propunerilor pentru noul produs
Se nregistreaz toate posibilitile de mbuntire a
produsului prin metode de creativitate, prin tehnici de
colectare a ideilor.
4.2. Selecionarea propunerilor
Se elimin soluiile existente, cele depite din punct de
vedere tehnic, cele incompatibile sau imposibil de
realizat n viitorul imediat.
4.3. Dezvoltarea i concretizarea propunerilor la nivel
de soluie
Se detaliaz i concretizeaz propunerile reinute, sub
form de soluii alternative la soluia existent sau etalon.

V.Aprobarea
soluiei optime
VI.Realizarea i
controlul
aplicrii
studiului

4.4. Evaluarea soluiilor


Se determin utilitile i costurile funciilor pentru
soluiile noi;
Se construiete dreapta de regresie pentru fiecare soluie;
Se calculeaz suma "S" a disproporiilor i raportul
utilitate/cost;
Se compar fiecare soluie cu soluia etalon (sau cu cea
existent) i se determin soluia optim;
Se aplic i alte metode de evaluare (determinarea
nivelului tehnico-economic, analiza multicriterial etc.);
Se apreciaz efectele globale pe care le va avea aplicarea
soluiei optime asupra organizaiei;
Se stabilesc responsabilitile n aplicarea studiului.
6.1. Stabilirea programului de realizare
6.2. Realizarea soluiei aprobate
6.3. Evaluarea rezultatelor dup aplicare

207

Capitolul 5.

PROCESUL DECIZIONAL
5.1.Conceptul i importana deciziilor de management
Decizia reprezint una din principalele trsturi care deosebesc fiinele
umane de restul fiinelor. Omul ia decizii n permanen, n legtur cu toate
aspectele vieii, de la simpla alegere a meniului pn la stabilirea meseriei, a
carierei, a familiei etc. Decizia este n acelai timp o msur a libertii omului,
prin posibilitatea concret pe care acesta o are , de a proceda ntr-un mod sau n
altul cu viaa sa. Atta timp ct deciziile luate de om nu influeneaz pe cei din jur
avem de a face cu decizii personale. n momentul n care o decizie se refer la
activitatea unei colectiviti, a unei organizaii, avem de a face cu decizia
managerial. Cu toate c problematica deciziilor personale se poate apropia
uneori de cea a deciziilor manageriale ( prin tipul de decizie, metoda de rezolvare,
stilul de abordare ) n prezentul capitol se dezvolt n mod expres la decizia
managerial.
Decizia managerial reprezint principalul rezultat al procesului de
management. Ea poate fi asimilat cu produsul finit, ca rezultat al procesului de
producie. n figura nr.5.1. se prezint o paralel ntre cele dou tipuri de procese
din cadrul unei organizaii.
Decizia managerial este rezultatul procesului raional, n urma cruia se
alege din mai multe alternative, variante, sau soluii posibile, acea soluie
care core spunde cel mai bine scopului sau obiectivului propus.
Importana deciziilor manageriale decurge din faptul c ntregul sistem
condus execut comenzile primite de la sistemul de management ; dac acestea
sunt bune, rezultatul aciunii sistemului n ansamblu va fi bun ; dac acestea sunt
greite rezultatul va fi prost.
RESURSE
PRIMARE
INFORMAII

PROCES DE

PRODUCIE
PROCES DE
MANAGEMENT

PRODUSE
SERVICII
DECIZII

Figura nr.5.1.Comparaie ntre procesul de producie i procesul de management

5.2.Tipuri de decizii.
208

n activitatea managerial se ntlnesc numeroase tipuri de decizii, n


raport cu mai multe criterii de clasificare.
Elementele unei probleme de decizie determin o parte a tipurilor de
probleme de decizie. Acestea sunt : decidentul, scopul , alternativele, criteriile de
apreciere, restriciile problemei i strile naturii.
1.Decidentul reprezint persoana sau grupul de persoane care aleg
alternativa considerat cea mai bun. Dup cum acesta este sau nu i cel care i
asum responsabilitatea alegerii, se poate face distincie ntre decident ca
specialist sau consultant i manager. Dac nu se fac precizri exprese, prin
decident vom nelege managerul care i asum responsabilitatea transmiterii
deciziei. Dup numrul de persoane care decid ntr-o problem se disting decizii
individuale respectiv decizii colective sau de grup.
2.Scopul urmrit de decident sau obiectivul deciziei reprezint nsi
raiunea procesului decizional. Este orizontul de ateptare al celui care ia decizia,
rezultatele i performanele pe care dorete s le obin n urma implementrii
deciziei luate.Scopul poate fi explicit sau implicit.
2.Alternativele sau variantele sunt soluiile pe care decidentul le are la
dispoziie, dintre care trebuie s aleag. Dup numrul de alternative problemele
de decizie se clasific n: decizii cu dou alternative da sau nu; a fi sau a nu fi; a
face sau nu un lucru. Acest tip de probleme se ntlnete att la nivelul cel mai de
jos al managementului, caz n care este vorba despre decizii programate (pornim
sau nu utilajul; remediem sau nu defeciunea), fie la nivelul cel mai de sus, caz n
care este vorba despre decizii de importan strategic, ce preced elaborarea i
alegerea unor strategii: restructurm sau nu unitatea, investim sau nu profitul, ne
mprumutm sau nu. n funcie de rspunsul la aceste ntrebri se declaneaz un
proces decizional propriu-zis, n care intervin mai mult de dou soluii posibile.
Este cazul deciziilor cu un numr finit de alternative. De exemplu, dac s-a
hotrt restructurarea firmei va trebui s se aleag dintre cteva soluii, proiecte de
restructurare; dac s-a hotrt s se mprumut urmeaz s se aleag banca,
valoarea mprumutului, modalitile de rambursare a creditului etc. n fine, un al
treilea tip de problem este acela n care exist o infinitate de soluii posibile,
dintre care va trebui s se aleag cea mai bun, fr a se cunoate celelalte. Este
cazul, de exemplu, al problemelor de programare a produciei, de ncrcare a
capacitii, n care fiecare punct dintr-un domeniu convex de soluii este o
alternativ. Rezolvarea acestor probleme const n gsirea unui algoritm prin care
s se ating soluia optim ntr-un numr minim de pai.
3.Criteriile de apreciere. Scopul urmrit de ctre decident se poate
concretiza n unul sau mai multe criterii, cu ajutorul cruia/crora se compar
alternativele ntre ele, pentru a fi aleas cea mai bun. Dac scopul poate fi
materializat ntr-un singur criteriu, se ajungela decizii unicriteriale sau
unidimensionale. De exemplu, scopul declarat al oricrei firme este maximizarea
profitului. Dac se va evalua profitul pe care l poate obine firma n urma
209

aplicrii unei soluii, profitul maxim indic soluia optim. Dac se dorete
achiziionarea unui produs i intereseaz doar preul, produsul cel mai ieftin va fi
soluia problemei. Dar este evident faptul c, pe de o parte, tratarea tuturor
problemelor ca fiind unidimensionale este cel puin simplist (nimeni nu alege
doar pe baz de pre), pe de alt parte, nu se poate determina ntotdeauna valoarea
acelui unic criteriu care s permit alegerea (n exemplul dat, dificultatea
determinrii profitului este evident), astfel nct, n locul acestuia se prefer mai
multe criterii cuantificabile. n ambele cazuri este vorba despre decizii
multicriteriale sau multidimensionale, adic probleme n care intervin mai multe
criterii de apreciere independente ntre ele i/sau contradictorii.
4.Restriciile problemei sunt limitri ale domeniului soluiilor admisibile,
obinute prin intermediul unor criterii de apreciere, ale cror limite minime sau
maxime sunt impuse de considerente obiective sau subiective. De exemplu,
termenul de recuperare a cheltuielilor de capital reprezint un criteriu de apreciere
a variantelor i valoarea minim a acestuia indic varianta optim. Muli decideni
impun ca termenul de recuperare s nu depeasc o anumit valoare, astfel nct
orice variant care are un termen de recuperare mai mare dect cel impus, nu este
luat n considerare, chiar dac din alte puncte de vedere aceasta pare tentant.
Costul unui echipament trebuie s fie ct mai mic pentru ca acesta s poat fi
acceptat, dar de multe ori, variantele care depesc suma disponibil nici nu pot fi
luate n consideraie, chiar dac ntre ele se poate afla varianta optim. Trierea
candidailor pentru ocuparea unui post poate impune restricii subiective, pentru
uurarea procesului de selecie, dar prin aceste restricii se pot elimina aprioric,
candidai foarte buni. Aceste considerente pledeaz pentru utilizarea unui numr
ct mai mic de restricii n procesul decizional, pentru a permite o selecie ct mai
corect a variantelor. Se recomand ca restriciile problemei s fie luate n
consideraie doar dup ce s-a ntocmit clasamentul variantelor.
5. Strile naturii se exprim prin totalitatea factorilor obiectivi, care pot
modifica rezultatul alegerii independent de decident. Factorii obiectivi ( sau
perturbaiile) sunt nu numai factorii naturali ( de clim, de structura solului, de
seismicitate), dar i factorii economici, sociali, politici ( ritmul inflaiei, strategiile
concurenilor, structura personalului, stabilitatea legislaiei etc.), n msura n care
acetia nu sunt controlabili de ctre decident.
Din punctul de vedere al influenei pe care natura o are asupra tipologiei
problemelor de decizie, exist urmtoarele tipuri de probleme (tabelul nr.5.1.).
6.Timpul reprezint un element al problemei de decizie cu mai multe
semnificaii. O prim semnificaie are n vedere perioada de timp la care se refer
decizia luat. Din acest punct de vedere se poate vorbi despre decizii pe termen
scurt, mediu i lung, care pot fi asociate cu nivelele de management: operaional,
tactic, strategic.
O alt influen a timpului n probleme de decizie conduce la mprirea
acestora n decizii statice (atemporale), n care este vorba de o alegere unic, ntr210

un moment al procesului de management (de exemplu hotrrea de a achiziiona


un anumit utilaj) i decizii dinamice (secveniale) care constau ntr-o succesiune
de decizii, care decurg una din alta i care sunt analizate ca ansamblu decizional.
Not: prin combinarea posibilitilor sugerate de elementele deciziei
rezult un numr apreciabil de tipuri de probleme. De exemplu: decizii unice, cu
numr finit de alternative, unicriteriale, cu restricii, n condiii de risc, statice;
decizii de grup, cu numr finit de alternative, multicriteriale, fr restricii, n
condiii de certitudine, statice etc.
n tabelul nr.5.2. sunt prezentate cele mai importante clasificri ale
deciziilor.
n continuare se prezint cele mai importante tipuri de probleme de decizii.
5.2.1.Decizii programate i neprogramate
O caracteristic important i n acelai timp, un criteriu de clasificare a
deciziilor se refer la gradul de programare, la existena sau nu, a unor reguli de
alegere. Astfel, ntlnim probleme care presupun existena unor reguli foarte
precise de alegere, a unei proceduri care l ajut pe decident n procesul de
management . Acestea sunt decizii programate.
Clasificarea deciziilor dup cunoaterea strilor naturii Tabelul nr.5.1
Nr. Tipul
de Subtipul de Explicaii
crt. problem
problem
1.
Certitudine Determinist Natura nu intervine semnificativ, se cunosc i
sunt constante consecinele adoptrii unei
soluii.
2.
Risc
n condiii Natura are mai multe stri, care pot
de risc
determina, fiecare, alte consecine pentru
decizie, probabilitile de apariie a fiecrei
stri a naturii fiind cunoscute.
3.
Nedetermi- Total
Strile naturii, mai multe la numr, cunoscute,
nare
nedeterminis au probabiliti necunoscute.
t
De exemplu, pensionarea unui angajat , atribuirea unei sarcini n limitele
fiei postului etc. Doi decideni diferii vor lua aceeai decizie. In mod diferit se
pune problema dac nu exist un set de reguli foarte precise pentru alegere. Este
cazul deciziilor neprogramate, cnd decidentul trebuie s stabileasc aceste reguli
i cnd doi decideni diferii pot lua decizii diferite, fr a putea spune c unul din
ei a greit. Stabilirea unui sistem de salarizare este un exemplu n acest domeniu,
ca i alegerea unei strategii de dezvoltare sau de pia. Dac exist unele reguli,
dar i loc pentru interpretare se poate vorbi despre decizii semiprogramate.
Angajarea unui salariat n urma unui concurs presupune i reguli universale, dar i
reguli diferite de la manager la manager.
211

n tabelul nr.5.3. sunt prezentate sintetic aceste tipuri de decizii.


5.2.2.Decizii analitice i intuitive
n practica managerial, analiza i logica, se mpletesc cu intuiia,
experiena, talentul, flerul, temperamentul, personalitatea decidentului.
Se pot astfel deosebi dou tipuri de decizii : decizia intuitiv i decizia
analitic1.
Decizia intuitiv se bazeaz pe credina c decizia este art i nu tiin.
Ea presupune :experien ndelungat, imaginaie, inteligen, intuiie.
Decizia analitic ( sistematic) se bazeaz pe teoria potrivit creia soluia
poate fi redus la un proces raional de selecie, alegere raional, pas cu pas, a
celei mai bune alternative pentru soluionarea problemei de afaceri.
Tipologia deciziilor
Nr.
Crt.
1.

Criteriul de
clasificare
Interesul
managerului

2.

Numrul de
decideni
Numrul de
alternative

3.

4.
5.

6.

7.

8.
9.

Numrul de
criterii
de
apreciere
Metodologia
de elaborare
Gradul
de
cunoatere a
consecinelor
Orizontul de
timp
Modul de
Elaborare
Influena
timpului

Tipurile de
decizii
1.1.Decizii n care este
direct interesat
1.2.Decizii n care nu este
direct interesat
2.1.Individuale
2.2.De grup ( colective)
3.1.Cu dou alternative
3.2.Cu numr finit de
alternative
3.3.Cu numr infinit de
alternative
4.1.Unicriteriale
4.2.Multicriteriale
5.1.Programate
5.2.Semiprogramate
5.3.Neprogramate
6.1.Deterministe
6.2.n condiii de risc
6.3.Nedeterministe
7.1.Strategice
7.2.Tactice
7.3.Operative
8.1.Analitice
8.2.Intuitive
9.1.Statice (atemporale)
9.2.Dinamice

Tabelul nr.5.2.
Explicaii
Decizia este obiectiv, luat la rece, dar
poate fi superficial
Decizia este mai subiectiv, luat la cald,
poate fi mai profund, dar i mai arbitrar
Luate de un singur decident
Luate de mai muli decideni
De tipul da sau nu
Se cunosc mai multe alternative din care se
alege una sau se clasific acestea
Domeniul soluiilor conine o infinitate de
soluii ( de tipul programrii matematice)
Scopul poate fi tradus ntr-un criteriu unic
Scopul se traduce n mai multe criterii
independente i/sau contradictorii
Soluia este determinat de condiii precise
Soluia implic unele elemente programate
Soluia nu conine elemente de programare
Consecinele sunt integral cunoscute
Consecinele se cunosc probabilistic
Consecinele se cunosc fr probabiliti
Se refer la perioade mari de timp
Se refer la perioade medii ( sub un an)
Se refer la activitatea curent
Utilizeaz analiza i metodele logice
Utilizeaz intuiia, experiena, flerul
Alegerea se face o singur dat
Lan de decizii decurgnd una din alta

Decizii programate i neprogramate


PROGRAMATE
212

PARIAL PROGRAMATE

Tabelul nr.5.3.
NEPROGRAMATE

1.Specificaii de proceduri
agreate dinainte
2.Implicare
managerial
redus n timpul rezoluiei.
3.Repetarea soluiei de cte
ori apare aceeai situaie

O parte a procesului decizional


poate fi complet specificat i
structurat
Managerul decide folosind partea
structurat i intuiia
Manageri diferii pot agrea anumite
aspecte, dar iau decizii diferite

Procedura de decizie nu poate


fi structurat apriori
Managerul rezolv problema
prin intuiie i judecat
Manageri diferii iau decizii
diferite

Decidenii sistematici se caracterizeaz prin urmtoarele:


- caut o metod i ntocmesc un plan pentru soluionarea problemei ;
- sunt contieni de abordarea acestuia ;
- apr calitatea soluiei obinute ;
- definesc restriciile specifice ale problemei la nceputul procesului ;
- departajeaz clar alternativele ;
- modific problema ;
- conduc o cutare sistematic pentru informare suplimentar ;
- completeaz orice pas discret n analiz.
Decidenii intuitivi :
- pstreaz mereu n minte problema general ;
- redefinesc frecvent problema ;
- au ndoieli ;
- apr soluia n termeni de oportunitate;
- consider un numr de alternative n acelai timp ;
- sar pai n proces i revin ;
- exploreaz i abandoneaz alternative foarte repede .
ntre intuiie i experien, pe de o parte i analiz, logic, pe de alt parte
se stabilesc raporturi diferite de la decident la decident, de la organizaie la
organizaie i chiar de la ar la ar. n figura nr.5.2. se prezint triunghiul lurii
deciziilor. Raportul dintre intuiie, experien, analiz poate fi apreciat prin
lungimea laturilor acestui triunghi.

Figura nr.5.2. Triunghiul lurii deciziei


n tabelul nr.5.4 . se prezint comparativ, procentele intuiiei n procesul
decizional din diferite ri 2.
213

Intuiia constructiv 3 reprezint procesul managerial prin care se


descoper sensurile interioare ale marilor decideni cu intuiie, se analizeaz
modul n care abordeaz acetia problemele i se creeaz mediul n care pot fi
explorate aceste elemente.
Ponderea intuiiei n decizii
Tabelul nr.5.4
ara
JAPONIA
USA
UK
AUSTRIA
BRAZILIA
OLANDA
INDIA
FRANA

Pondere %
45,8
43,0
41,5
37,1
33,5
30,1
29,0
27,6

Managerii interiorizai se caracterizeaz prin urmtoarele moduri de


aciune :
decid repede i secret ;
utilizeaz datele numai cnd este strict necesar ;
utilizeaz prghii interioare pentru decizie ;
accept i ncurajeaz ideile n msura n care sunt utile ;
acioneaz interior mai mult dect punnd ntrebri ;
nu accept metodele rigide i greite.
5.2.3.Tipurile de decizii i nivelurile de management
ntre nivelul de management i tipurile de decizii se pot realiza unele corelaii cu
caracter de generalitate, fr a exclude excepiile de la regul. n
tabelul nr.5.5. sunt prezentate cteva dintre corelaiile posibile
Relaia tip de decizie - nivel de management

Tabelul nr.5.5

Nivelul de
Management

Tipuri de decizii

Management
de vrf

Decizii
neprogramate

Decizii
strategice

Decizii
nedeterministe

Decizii
sistematice

Management
Mediu

Decizii
semiprogramate

Decizii
tactice

Decizii n condiii
de risc

Decizii intuitive

Management
Inferior

Decizii
programate

Decizii
operative

Decizii n condiii
de certitudine

Decizii
intuitive

5.3.Procesul lurii deciziilor


214

Procesul de elaborare a deciziilor poate fi definit ca un ansamblu de


aciuni raionale prin care se ordoneaz, se ierarhizeaz soluiile posibile
( alternativele sau variantele), pentru a se alege soluia sau soluiile care
corespund cel mai bine intereselor organizaiei (soluia optim), se
implementeaz soluia aleas i se evaluiaz msura n care soluia a corespuns
i a ndeplinit scopul propus.
Formularea

problemei

Culegerea

informaiilor

Elaborarea
alternativelor
Evaluarea

alternativelor

Alegerea alternativei
optime
Implementarea
deciziei

Figura nr.5.3. Procesul lurii deciziilor


Procesul decizional reprezint principala activitate desfurat de
managementul unei organizaii, succesiunea etapelor acestui proces sugernd n
Evaluareacu funciile acestuia, de la
mare msur, nsui procesul de management,
rezultatelor
previziune la control.
n figura nr.5.3. se prezint un model sinoptic al procesului
decizional,cuprinznd etapele care se parcurg n cadrul acestui proces.
215

5.3.1.Identificarea problemei
Procesul decizional, ca principal proces de management i are sursa de
probleme n activitatea organizaiei, prilej de decizie existnd permanent. Am
vzut n paragrafele anterioare c exist o diversitate de probleme de decizie.
Formularea problemei care urmeaz s fie soluionat printr-un proces
decizional presupune precizarea corect a obiectivului sau scopului urmrit de
ctre decident. Acesta poate fi: necesitatea restabilirii strii de funcionare corect
a sistemului condus ; mbuntirea performanelor sistemului ; modificarea
strategiei firmei etc.
Identificarea problemei de decizie presupune o formulare foarte clar a
obiectivului urmrit, a mijloacelor i resurselor necesare pentru realizarea
obiectivului, a performanelor dorite, a responsabilitilor care revin pentru
rezolvarea problemei.
Cteva tipuri caracteristice de probleme de decizie sunt prezentate n
continuare.
Decizii cu rspuns corect sau greit. Le putem asimila cu deciziile
programate sau cu problemele de tip matematic, n care 1 + 1 = 2 ntotdeauna. Alt
rspuns este greit.
Decizii care presupun alegerea celei mai bune opiuni. Existnd mai
multe alternative de rspuns, decidentul trebuie s o aleag pe cea mai bun.
Decizii fr rspuns. Sunt problemele de decizii n care rspunsul nu
este necesar, n sensul c lucrurile curg mai departe i fr acest rspuns.
Decizii de tipul a fi sau a nu fi. Sunt decizii care declaneaz sau nu un
alt proces decizional. Dac rspunsul este da, se continu procesul decizional,
dac rspunsul este nu, atunci se oprete procesul.
Decizii oportune. Pentru rezolvarea unor probleme stringente este
necesar luarea deciziei ntr-un anumit moment, depirea acestuia fcnd inutil
o alt decizie. n momente de criz, pierderea oportunitii poate nsemna un eec
total. Nu se pune problema de a alege cea mai bun soluie, ci de a alege ntre tot
sau nimic. Deciziile de dezamorsare a unor conflicte care pot degenera n
catastrofe nu sunt judecate prin prisma optimizrii procesului, ci a dezamorsrii
pur i simplu a conflictului.
Decizii cu alt decident. Sunt probleme pe care trebuie s le rezolve
altcineva, de care este responsabil altcineva, care trebuie identificat.
Decizii facilitate. Sunt situaii cnd decidentul consider necesar s
explice colaboratorilor de ce a ales soluia respectiv, astfel nct, la rndul lor ,
acetia din urm s aib o misiune mai uoar n situaii similare.
Decizii reformulate. De multe ori, schimbarea condiiilor care au fost
luate n calcul n momentul iniial permit i necesit schimbarea, reformularea
deciziei iniiale.
216

5.3.2. Culegerea informaiilor


Informarea reprezint factorul - cheie de intrare n procesul decizional.
Calitatea intrrilor are consecine pentru calitatea ieirilor.
Procesul de informare const n colectarea, selectarea i analiza
informaiilor necesare pentru alegerea soluiei optime. Informarea trebuie s
abordeze toate aspectele problemei: resursele umane, materiale, financiare,
probleme tehnice i economice, aspecte legale, juridice, politice. Este necesar s
se rspund la unele ntrebri, cum sunt cele ce urmeaz 4.
Ce se urmrete prin rezolvarea problemei ?
Cine este responsabil i cine pltete pentru rezolvarea problemei ?
De ce este necesar rezolvarea problemei ?
Este un obiectiv al organizaiei sau sunt alte interese ?
Ce ipoteze se ncearc a confirma sau infirma ?
Unde se aplic soluia ?
Cnd trebuie rezolvat problema ?
Cnd a fost rezolvat ultima oar ?
Cum a fost rezolvat problema ultima dat ?
ntrebrile pot continua sau pot avea alte formulri. Considerm important
de precizat c metoda interogativ are o aplicabilitate general n procesul de
management, urmrind eliminarea rutinei i a erorilor de informare.
Procesul de informare a decidentului presupune necesitatea de a cunoate
fondul problemei. Un bun decident este ncntat s tie ct mai multe n legtur
cu o problem. Dar, n acelai timp trebuie s fie selectate acele informaii care au
realmente importan pentru problema analizat. Eliminarea informaiilor
nerelevante duce nu numai la reducerea timpului de decizie i la simplificarea
modelului, dar l ferete pe manager de paralizia analizei- pericolul de a nu putea
decide datorit volumului prea mare de informaii.
Informarea trebuie s determine care sunt criteriile-cheie necesare pentru
alegerea soluiei optime , care sunt alternativele dintre care urmeaz s se fac
alegerea. Este necesar, de asemenea s se stabileasc pericolele, capcanele n care
poate cdea prin adoptarea unei decizii. Trebuie s se stabileasc ce impact va
avea o anumit desfurare a procesului n urma deciziei luate.
Procesul de informare poate fi afectat de mai muli factori. Astfel, se pot
face mai multe categorii de erori de informare :
Informaii indisponibile. Informaiile de care dispunem nu sunt
ntotdeauna cele de care avem nevoie.
Lipsa experienei. O serie de informaii necesare unei bune decizii se
obin n timp, prin cunotine profesionale, prin experien practic.
Conflictul informaional. Informaiile pot intra n conflict cu credinele
sau cu percepia anterioar a decidentului despre problema analizat.
217

Refolosirea informaiilor. Exist tendina de a refolosi informaii mai vechi,


care nu mai corespund cu termenii noii probleme.
Greeli de selectare. Posibilitatea ca unele informaii nerelevante s ia locul
unor informaii importante reprezint un pericol real n procesul decizional.
ncrederea n prima informaie. Exist tendina de a lua de bun, prima
informaie sau prima persoan ascultat, care conduce la crearea unor preri
preconcepute despre problem.
Erori de prospeime. Exist tendina de a neglija informaiile mai vechi, dar
importante, n favoarea informaiilor mai recente;
Erori de favorizare. Putem fi tentai s utilizm numai informaiile
favorabile i s le neglijm pe cele nefavorabile.
Informarea este un proces supus , ca i alte procese, stresului. Cteva
cauze ale stresului informaional sunt :
- teama c o informaie foarte important i necunoscut poate afecta grav
decizia ;
- teama c o decizie mai puin bun poate conduce la pierderea unei poziii
favorabile n organizaie ;
- sentimentul de frustrare, cauzat de convingerea c exist o informaie la
care nu ai acces.

5.3.3.Elaborarea alternativelor
Elaborarea alternativelor reprezint o etap important n procesul
decizional prin faptul c alegerea soluiei optime presupune, teoretic, cunoaterea
tuturor soluiilor posibile.
Am vzut n paragrafele anterioare c problemele de decizii sunt destul de
variate i prin prisma modului de elaborare a alternativelor. Astfel, se ntlnesc
probleme n care alternativele sunt imediate . De exemplu, concursul de angajare
are drept alternative, candidaii nscrii la concurs. n opoziie cu acest tip de
problem se afl problemele n care elaborarea alternativelor reprezint un proces
complex, de creativitate. De exemplu, soluiile de modernizare a unui produs sau
alternativele strategice nu sunt deloc simplu de stabilit.
n probleme de programare sau de ordonanare, elaborarea alternativelor se
realizeaz printr-un proces iterativ, rezultnd unele din altele. De exemplu,
determinarea duratei optime de realizare a unui proces metoda PERT/cost se
obine genernd alternative, dup un algoritm special. Alternativele nu se cunosc
de la nceput, ele se nasc una din alta. n problemele de alegere a unui produs sau
echipament, elaborarea alternativelor este un proces de colectare din mediul de
afaceri, a soluiilor existente, care urmeaz s fie analizate.
5.3.4.Evaluarea alternativelor
Etap central a procesului decizional evaluarea alternativelor presupune
n primul rnd ncadrarea problemei de decizie ntr-un anumit model i alegerea
218

metodei de evaluare potrivite. n paragraful 5.2. sunt prezentate att criteriile de


clasificare a deciziilor, ct i tipurile de probleme care pot rezulta prin combinare.
Se prezint n continuare cteva tipuri caracteristice precum i metodele adecvate
de rezolvare.
5.3.5.Decizii multicriteriale n condiii de certitudine
Unul sau mai muli decideni trebuie s aleag din mai multe soluii
posibile, care pot fi apreciate cu ajutorul mai multor criterii i ale cror consecine
sunt considerate neinfluenabile de ali factori dect cei controlai de ctre
decideni.
De exemplu, pentru ocuparea unui post s-au prezentat mai muli candidai,
care sunt selectai pe baza criteriilor: studii, cunotine profesionale teoretice i
practice, cunotine de informatic i de limbi strine, experien. Toate criteriile
se pot materializa n consecine cuantificabile sub form de medii, calificative i
perioade de timp. Dac se apreciaz c aceste consecine nu sunt influenabile de
factori obiectivi (nimeni nu poate modifica media cu care s-a absolvit o coal sau
vechimea n munc) se poate spune c problema este complet determinist, adic
se decide n condiii de certitudine.
O astfel de problem poate fi prezentat sub forma unei matrici (tabelul
nr. 5.6.). Dac aij este cunoscut i constant, problema este determinist.
Pentru rezolvarea problemei se fac observaiile care urmeaz:
Nu exist o alternativ care s fie evident mai bun dect toate
celelalte. Dac ar fi aa, soluia problemei ar fi evident. n general, o soluie
poate fi foarte bun pentru un criteriu, dar mai slab pentru alte criterii;Elementele
matricii sunt exprimate n uniti de msur diferite de la o coloan la alta i prin
urmare nu se pot compara ntre ele direct.

Decizia multicriterial n condiii de certitudine

Tabelul

nr.5.6
Criteriul Cj
Alternativa Ai
A1
.
Ai
.
Am

C1

C2

Cj

Cn

aij =
consecina adoptrii alternativei Ai din punct de
vedere al criteriului Cj

Pentru a se putea face comparaia ntre alternative este necesar


transformarea matricii consecinelor n una sau mai multe matrici omogene.

219

a
ij

1.Metoda utilitilor. Newman i Morgenstern au definit utilitatea ca fiind gradul


de satisfacere a unei cerine . Folosind acest concept se poate trece de
la matricea eterogen a consecinelor la matricea utilitilor. Cel mai
simplu mod de rezolvare a problemei l constituie interpolarea liniar.
Dac se noteaz cu Xj valoarea consecinei celei mai avantajoase
alternative pentru criteriul Cj i cu Yj valoarea consecinei celei mai
dezavantajoase alternative pentru acest criteriu, utilitatea unei
alternative se obine cu relaia:
uij = (aij Yj)/(Xj - Yj)
(5.1)
n felul acesta, alternativa cea mai avantajoas primete utilitatea 1, n
timp ce alternativa cea mai dezavantajoas primete utilitatea 0, restul
alternativelor avnd utiliti subunitare. Apare urmtoarea problem : cum se aleg
cele dou valori de referin ? Aici intervine subiectivismul decidentului. Ct este
preul ideal al unui produs, astfel nct acesta s l satisfac integral pe decident?
S-ar putea spune zero, dar n felul acesta se vor obine, probabil, utiliti foarte
mici i selecia va fi dificil. Exist dou modaliti concrete de aciune:
1. se atribuie dou valori extreme, care nu in cont de alternativele reale
(de exemplu, pentru criteriul medie se atribuie valoarea 10 - pentru media perfect
i valoarea 6 - pentru media inferioar acceptat);
2. se atribuie pentru Xj valoarea celei mai mari note din alternativele
considerate i pentru Yj valoarea celei mai mici medii din alternativele existente.
Este de ateptat ca rezultatul deciziei s fie influenat de aceast opiune,
ceea ce sugereaz un oarecare grad de subiectivism al metodei.
Matricea utilitilor fiind omogen, permite comparaia direct ntre
alternative.
Cea mai simpl metod de decizie este sumarea simpl a utilitilor:
Ui = uij

(5.2)

Valoarea maxim a lui Ui indic soluia problemei.


Metoda nu este agreat de practicieni, pentru c nu sesizeaz diferena de
importan a criteriilor de apreciere. Astfel, poate rezulta ca optim o soluie care
st foarte bine la criterii puin semnificative pentru decident, dar care st mai
puin bine la criteriile eseniale pentru politica firmei. Remedierea acestui neajuns
se realizeaz prin atribuirea unor coeficieni de pondere sau importan relativ a
criteriilor kj care s in seama de diferena de semnificaie a criteriilor. Pentru
ca aceti coeficieni s fie ct mai obiectivi se recomand efectuarea unui sondaj
de opinie n rndul specialitilor n domeniu. Cu aceti coeficieni se efectueaz
suma ponderat a utilitilor:
Ui* = kij uij
220

(5.3)

Va rezulta ca soluie optim, soluia foarte bun pentru criteriile foarte


importante.
2.Metoda rangurilor. Se atribuie fiecrei alternative un numr care reprezint
ordinea sau ierarhia alternativei, pentru fiecare criteriu: 1 pentru
alternativa de pe locul I, 2 pentru alternativa de pe locul II, , n
pentru ultima alternativ. Notnd cu rij rangul alternativei Ai din punct
de vedere al criteriului Cj , prin suma simpl sau ponderat a acestora
se obine ierarhia:
Ri = rij
Ri* = kj rij

(5.4)
(5.5)

n ambele situaii, valoarea minim indic alternativa optim.


Metoda este utilizat n practic, de exemplu pentru ierarhizarea posturilor
dintr-o ntreprindere, datorit simplitii. n acelai timp, trebuie menionat faptul
c metoda este mai puin precis, datorit ecartului constant ntre dou alternative
vecine, indiferent de diferena de valoare ntre acestea.
Metoda are un defect major: dac intervine o alternativ suplimentar n
discuie se modific rangurile alternativelor anterioare.
3.Metoda punctajelor. Este mult mai utilizat n practica managerial, de
exemplu n selecia profesional i n stabilirea grilei de salarii.
Metoda const n urmtoarele: se acord fiecrui criteriu de apreciere
un numr de puncte, proporional cu importana criteriului Nj .
Fiecare alternativ primete un numr de puncte cel mult egal cu N j ,
dup o regul prestabilit, care poate s fie o interpolare ntre dou
limite extreme, dar nu neaprat liniar. De exemplu, se pot acorda
toate punctele unui candidat care are o medie mai mare dect 9,50,
aceasta nsemnnd c doi candidai care au mediile 9,70 respectiv 9,90
pot primi acelai punctaj (interpolare de palier).
Dac se noteaz cu nij- punctajul obinut de alternativa Ai pentru criteriul
Cj , prin sumarea punctelor unei alternative se obine valoarea criteriului de
departajare:
Ni = nij

(5.6)

Valoarea maxim a criteriului indic alternativa optim.


Metoda este mai rapid, mai uor neleas de angajai i chiar mai
obiectiv.
221

Cele trei metode prezentate au o deficien comun: rezultatul global


optim poate ascunde unele deficiene majore ale alternativelor.
Eliminarea acestui dezavantaj, precum i considerarea unui alt mod de
abordare a problemei face obiectul metodelor de tip Electra (ELECTRE) 6,7
4.Metoda Electra. Principiul metodei are la baz ideea c fiecare alternativ este
n competiie cu fiecare i alegerea unei alternative trebuie s se fac
numai n cazul n care aceasta este mai bun dect toate celelalte .
Metoda introduce noiunea de concordan i discordan fa de
supremaia unei alternative n raport cu cealalt.
Indicatorul de concordan al unei alternative Ag n raport cu alt
alternativ Ah reprezint ponderea criteriilor favorabile alternativei Ag n raport cu
Ah , n totalul criteriilor. Matematic, aceasta se exprim prin relaia:
cgh = kj (pentru Ag P Ah )/ kj

( 5.7)

unde Ag P Ah simbolizeaz faptul c alternativa Ag este mai bun sau precede


alternativa Ah; cgh are valoare subunitar, cu att mai aproape de 1 cu ct
alternativa Ag este mai bun dect Ah.. Dac decizia ar ine cont numai de acest
indicator, alternativa cu cele mai mari valori s-ar situa pe primul loc.
Indicatorul de discordan al alternativei Ag n raport cu Ah reprezint
dezavantajul maxim al primei alternative fa de cea de a doua. Dac matricea
conine utiliti, indicatorul de discordan se calculeaz cu relaia:
dgh = max(uhj ugj) pentru uhj ugj; 0 n rest

(5.8)

Alternativa cu cele mai mici dezavantaje, deci discordane, va fi cea mai


bun.
Deoarece indicatorii sunt independeni, exist situaii n care alternativa
optim din punct de vedere al indicatorului de concordan nu coincide cu cea
optim din punct de vedere al indicatorului de discordan. Pentru alegerea
soluiei optime se introduce relaia de surclasare ntre alternative:
Dac i numai dac:
cgh c i dgh d alternativa Ag surclaseaz (este mai bun dect)
alternativa Ah.
c reprezint pragul de concordan; d reprezint pragul de discordan.
Pragurile de decizie iau valori ntre 0 i 1 i se modific n sens
descresctor respectiv cresctor, pn cnd se gsete o alternativ care le
surclaseaz pe toate celelalte.
De multe ori, acest deziderat se obine la valori foarte mici ale
indicatorului de concordan, respectiv foarte mari ale indicatorului de
discordan, ceea ce semnific o rigoare sczut n decizie.
222

Eliminarea acestui neajuns se realizeaz prin corectarea relaiei de


surclasare i a algoritmului de surclasare, n mai multe variante ale metodei.
Exemplu: Ne propunem s stabilim strategia optim a unei firme n
privina restructurrii tehnologice, care are mai multe proiecte de investiii, ale
cror indicatori de eficien economico-financiar pentru condiiile
macroeconomice cele mai probabile (considerate sigure) sunt prezentai n
tabelul nr.5.7.
Matricea consecinelor
Tabelul nr.5.7
Cj
C1: valoare
C2 : durat de
C3 : durat
C4 : rata intern
net
recuperare a
minim de via de rentabilitate
actualizat
investiiei ( ani)
( ani)
(%)
Ai
( mil. lei)
A1
3,7
40
5.500
5,0

A2
5.000
4,7
4,2
50
A3
4.800
4,5
3,6
38

A4
4.300
4,3
3,0
30
A5
3,6
40
4.000
4,0
Kj
0,4
0,3
0,2
0,1
Not: S-a marcat cu * soluia cea mai bun pentru criteriul respectiv i cu
soluia cea mai dezavantajoas pentru acel criteriu.
Se constat c nu exist o soluie care s fie cea mai bun n mod evident,
nici una mai slab dect toate.
Metoda utilitilor: n tabelul .5.8. sunt calculate utilitile, dac valorile
de referin Xj , Yj sunt cele marcate cu *, respectiv cu .
Metoda utilitilor
C1
C2
C3
Cj
Ai
A1
A2
A3
A4
A5
Kj

1,00
0,67
0,53
0,20
0,00
0,4

0,00
0,30
0,50
0,70
1,00
0,3

0,41
0,00
0,50
1,00
0,50
0,2

C4

Ui

0,50
1,00
0,40
0,00
0,50
0,1

1,91
1,97
1,93
1,90
2,00

Tabelul nr.5.8
Clasif.1
Ui*
Clasif.2
IV
II
III
V
I

0,532
0,458
0,504
0,490
0,450

I
IV
II
III
V

De exemplu: u3 4=(38-30)/(50-30)=0,4; U1=1,00+0,00+0,41+0,50=1,91;


U1 =1,00x0,40,00x0,3+0,41x0,2+0,50x0,1=0,532.
223

Cele dou rezultate sunt diametral opuse, alternativa A5 fiind cea mai bun
n primul caz i cea mai slab n al doilea caz. Aceasta denot faptul c metodele
nu sunt perfecte i c este necesar aplicarea mai multor metode pentru rezolvarea
ct mai riguroas a problemei.
Metoda rangurilor: n tabelul nr.5.9. se prezint rezolvarea problemei.
Metoda rangurilor
C1
C2
C3

Cj
Ai
A1
A2
A3
A4
A5
Kj

1
2
3
4
5
0,4

5
4
3
2
1
0,3

3
4
2
1
2
0,2

C4

Ri

2
1
3
4
2
0,1

11
11
11
11
10

Tabelul nr.5.9
Clasif.1
Ri*
Clasif.
2
II
2,7
I
II
2,9
III
II
2,8
II
II
2,8
II
I
2,9
III

Suma simpl a rangurilor nu este relevant, alternativele fiind foarte


apropiate ca valoare. Suma ponderat conduce la un rezultat asemntor ca suma
ponderat a utilitilor.
Metoda punctajelor: Se propune urmtorul regulament de punctare a
alternativelor: Din totalul de 40 de puncte, alocate criteriului C 1, alternativa care
realizeaz cel puin 5000 mil. lei le primete pe toate; pentru fiecare 100 mil. lei
sub 5000 se scad 2 puncte. Din cele 20 de puncte ale criteriului C 3 se atribuie
toate, alternativei cu o durat minim sub 3 ani i pentru fiecare zecime de an n
plus se pierd 2 puncte. Din cele 10 puncte ale ultimului criteriu se pierd cte 2
puncte pentru fiecare 5% pierdere, pornind de la 50%. Rezult matricea
punctajelor tabelul nr.5.10.
Metoda punctajelor

Cj
Ai
A1
A2
A3
A4
A5

Tabelul nr.5.10

C1

C2

C3

C4

Ni

Clasif. 5

40
40
36
26
20

0
9
20
24
30

6
0
8
20
8

6
10
4
2
6

52
59
68
72
64

V
IV
II
I
III

De exemplu: punctajul alternativei A3 pentru criteriul C1 este 36 pentru c


aceasta are cu 200 mil. lei mai puin dect 5000, deci se pierd de dou ori cte
dou puncte din 40.
224

Metoda Electra. Matricele indicatorilor de concordan respectiv


discordan sunt date n tabelele nr.5.11 i 5.12
De exemplu: c31=k2+k3=0,3+0,2=0,5, pentru c C2 i C3 sunt criterii
favorabile lui A3 n raport cu A2 i suma ponderii criteriilor (numitorul din relaia
(7)) este egal cu unitatea; d52=max{(0,67-0);(1-0,5)}=0,67, cele dou diferene
cgh
Ai
A2
A3
A4
A5

Indicatorul de concordan
Ai
A2
A3
X
0,6
0,5
0,4
X
0,5
0,5
0,5
X
0,5
0,5
0,5
0,6
0,5
0,6

dgh
Ai
A2
A3
A4
A5

Indicatorul de discordan
Ai
A2
A3
X
0,5
0,5
0,41
X
0,5
0,47
0,6
X
0,8
1,0
0,4
1,0
0,67
0,53

A4
0,5
0,5
0,5
X
0,4

Tabelul nr.5.11.
A5
0,5
0,5
0,5
0,6
X

A4
0,7
1,0
0,5
X
0,5

Tabelul nr. 5.12


A5
1,0
0,7
0,5
0,5
X

Valoarea minim a pragului de concordan care poate fi trecut n totalitate


de o alternativ este c = 0,5; valoarea maxim a pragului de discordan care poate
fi trecut de o alternativ este d = 0,6.
n tabelul nr.5.13 sunt prezentate surclasrile dintre alternative, pentru cele
dou valori prag:

Clasificarea prin metodaElectra


A (0,5; 0,6)
A1
A2
A3
A4
A5

A1
X
Nu
Da
Nu
Nu

A2
Da
X
Da
Nu
Nu

A3
Da
Da
X
Da
Da

Tabelul nr.5.13.
A4
Nu
Nu
Da
X
Nu

A5
Nu
Nu
Da
Da
X

Clas
II
III
I
II
III

De exemplu: alternativa A1 nu surclaseaz alternativa A3 , pentru c c13


c, dar d13 d. Relaia de surclasare este respectat doar pe jumtate: alternativa
A2 surclaseaz pe A3 , pentru c c23 = c i d23 d.
Clasamentul se face numrnd surclasrile. Se constat c este preferat
alternativa A3, deoarece aceasta, fr a avea performane deosebite, este
echilibrat, nu are dezavantaje majore, fiind preferat de jumtate dintre criterii.
225

Soluia de mai sus permite aprecierea c, de multe ori, decizia reprezint


un compromis, care s satisfac la un nivel rezonabil toate criteriile, fr a strluci
neaprat.
Constatare : n general, prin aplicarea metodelor de decizie prezentate nu
se obin aceleai rezultate, dect ntr-o mic msur. n tabelul nr.5.14 sunt
centralizate clasamentele obinute prin aplicarea metodelor de mai sus.

Clasamentele alternativelor
Metoda
Ai
A1
A2
A3
A4
A5

Ui

Ui

Ri

Ri

4
2
3
5
1

1
4
2
3
5

2
2
2
2
1

1
3
2
2
3

Tabelul nr.5.14.
Ni

El

5
4
2
1
3

2
3
1
2
3

Total
15
18
12
15
16

Clasif
final
II
IV
I
II
III

n ultimele coloane ale tabelului s-a efectuat suma clasamentelor pariale,


respectiv ordinea final, general, aplicnd regula de la metoda sumei simple a
rangurilor. Ideea este c alternativa care se apropie cel mai mult de locul I este
alternativa cea mai bun. Dar aceast concluzie nu este obligatorie. Dup cum
exist o metod a dictaturii, potrivit creia decidentul poate opta pentru un singur
criteriu din mai multe, tot aa se poate opta pentru o singur metod, sau pentru
un grup de metode de decizie, nu neaprat pentru toate metodele.
Principala ntrebare care se pune este : de ce nu se obine acelai rezultat
prin toate metodele ? O parte din rspuns a fost dat n explicaiile anterioare. Se
mai pot face urmtoarele precizri: metodele matematice de rezolvare ale unei
probleme de decizie ncearc s introduc rigoarea n raionamente subiective,
intuitive, dar aceast ncercare are o serie de limite. Matematica nu poate traduce
toate procesele manageriale, care rmn n esen subiective. Matematica poate fi
utilizat ca un instrument auxiliar pentru decident, care s-i ntreasc latura
intuitiv i experiena n procesul de luare a deciziilor. n plus, prin consultarea
unui numr ct mai mare de specialiti, prin folosirea unui numr ct mai mare de
metode analitice, decidentul poate reduce subiectivismul i arbitrarul n adoptarea
deciziilor.
5.3.6.Decizii n condiii de incertitudine (nedeterministe)
Cele dou categorii de probleme, altele dect cea determinist, sunt
problemele n care consecinele alegerii nu mai sunt cunoscute i constante, ci pot
fi modificate de factori obiectivi, ale cror probabiliti de stare sunt cunoscute
decizii n condiii de risc sau necunoscute decizii n condiii de nedeterminare.
Ambele tipuri de probleme pot fi considerate nedeterministe i pot fi analizate n
comun. Teoria matematic a problemelor de acest tip se numete teoria jocurilor
226

strategice. Fr a se da o tratare exhaustiv a acestei teorii se prezint un minim


de elemente utile n rezolvarea problemei deciziilor nedeterministe.
Jocul strategic reprezint situaia conflictual dintre doi sau mai muli
adversari, concureni sau parteneri de ntrecere, care urmresc interese contrare
unul celorlali.
Este uor de asimilat procesul decizional cu un joc strategic, n care unul
din juctori este decidentul ( managerul sau echipa de management a firmei ),
ceilali adversari fiind natura n general, mediul de afaceri sau concurena n
particular.
Teoria jocurilor strategice are ca principiu general ideea c cel puin unul
din juctori este inteligent i prudent. n cazul nostru juctorul inteligent i
prudent, adic cel care cunoate strategiile adversarului i este contient c nu le
poate influena, este decidentul. Natura, fie ea general sau mediu de afaceri nu
este nici inteligent nici prudent, dar prin modul su de comportare poate
influena, fr posibilitatea de intervenie a decidentului, consecinele adoptrii
unei decizii de ctre acesta. De exemplu, concurena poate adopta strategii care s
conduc la diverse consecine pentru decidentul nostru. A fi inteligent nseamn a
cunoate aceste consecine, iar a fi prudent nseamn a ti c rezultatul alegerii
poate fi unul sau altul, independent de voina ta. Prudena n decizie nu trebuie
confundat cu teama, cu incertitudinea ci trebuie neleas ca o modalitate de
analiz raional a avantajelor i dezavantajelor adoptrii unei decizii.
Exemplu: Se consider problema anterioar, de alegere a unei strategii
de investiii, dar de data aceasta, pentru simplificarea lucrurilor se va considera
c decidentul aplic metoda dictaturii, alegnd drept unic criteriu de decizie
valoarea net actualizat. Natura economico-financiar poate fi sugerat foarte
bine de valoarea coeficientului de actualizare a banilor ( rata medie a profitului la
nivelul ramurii sau economiei naionale, incluznd inflaia). n problema din
paragraful anterior acest coeficient este cunoscut i constant, la o anumit valoare.
A rezultat n felul acesta o problem determinist. De data aceasta, se accept c
acest coeficient nu poate fi determinat cu precizie, ci poate lua mai multe valori.
Se apreciaz c exist trei stri posibile i probabile ale naturii, care conduc la
trei valori ale coeficientului respectiv, care la rndul lor vor modifica valoarea
indicatorului valoare net actualizat. n tabelul nr.5.15. este prezentat
matricea consecinelor pentru cele cinci alternative i trei stri ale naturii.
Problema are dou variante :
Matricea consecinelor

naturii

Starea N1- favorabil


( coeficient mic )

Tabelul nr.5.15

N2 medie
( coeficient mediu )

N3 nefavorabil
( coeficient mare)

Alternativa
227

A1
A2
A3
A4
A5

5.500
5.000
4.800
4.300
4.000

5.600
5.400
5.500
5.400
5.300

5.700
5.800
6.200
6.500
6.600

1.Decizii n condiii de risc . Dac se cunosc probabilitile de realizare


ale strilor naturii ( probabilitile ca adversarul s adopte o anumit strategie ) ,
pentru rezolvarea problemei se recomand determinarea valorii ateptate a
rezultatului
( sperana matematic ), adic media probabil. Dup caz, dac indicatorul
reprezint ctig, ca n cazul de mai sus, alternativa optim este cea care
corespunde rezultatului maxim ; dac indicatorul reprezint pierdere ( cost,
consum etc.) rezultatul minim va corespunde soluiei optime.
Se consider probabilitile celor trei stri ale naturii : 0,5 ; 0,3 ; 0,2.
Valoarea ateptat pentru o alternativ este :
Ei = pj . aij

(5.9)

Unde : pj= probabilitatea de a se realiza starea naturii Nj ;


aij = consecina adoptrii alternativei Ai pentru starea naturii Nj.
V1 = 5500 . 0,5 + 5600 . 0,3 + 5700 . 0,2 = 5.570 mil.lei . n mod similar :
V2 = 5.480 mil. lei ;V3 = 5.290 mil. lei; V4 = 5.070 mil. lei ;V5 = 4.910 mil.
lei.
Soluia optim este A1, creia i corespunde cea mai mare valoare ateptat
a rezultatului. Acest rezultat est pur teoretic, deoarece, n realitate se va produce
una din cele trei stri, care poate face ca rezultatul s fie cu totul altul dect cel de
mai sus.
Intervine noiunea de risc n decizie . Din multitudinea de definiii
se apreciaz c cea mai adecvat este urmtoarea : riscul este msura pierderii
realizate de decident fa de ceea ce a sperat. Riscul este cu att mai mare cu ct
pierderea n valoare absolut este mai mare i cu ct probabilitatea de a realiza o
pierdere este mai mare, prin urmare, riscul este egal cu produsul dintre pierdere i
probabilitatea de pierdere. Unii specialiti consider c riscul este n acelai timp,
invers proporional cu valoarea ateptat, astfel nct, n final, poate fi determinat
cu o relaie de forma :
Ri = ( Ei aij) / Ei
(5.10)
unde se iau n calcul numai diferenele pozitive.
Astfel, pentru prima alternativ, riscul decidentului este acela de a nu
obine o valoare cel puin egal cu rezultatul ateptat, adic cu 5.570 mil. lei.
228

Acest risc apare n cazul realizrii primei stri a naturii i este egal cu : R 1 = (5570
5500) / 5570 = 0,012 ; n mod similar, pentru celelalte alternative rezult :
R2 = 0,048 ; R3 = 0,046 ; R4 = 0,135 ; R5 = 0,093.
Dac decizia se ia pe baza riscului, soluia optim este cea care corespunde
riscului cel mai mic, n cazul de fa, tot prima soluie fiind cea mai bun.
Dei nu este recomandat n mod expres de literatura de specialitate,
rezolvarea problemei de decizie n condiii de risc poate apela cu succes la
metodele deterministe, considernd n loc de criterii, strategiile adversarului i n
loc de ponderi ale criteriilor, probabilitile acestor strategii.
2.Decizii n condiii de nedeterminare. Aceste probleme corespund
cazului n care nu se cunosc probabilitile de realizare ale strilor naturii. Pentru
rezolvarea problemei se utilizeaz criteriile teoriei jocurilor strategice :
a.Criteriul Maximax (optimismul exagerat) este un criteriu
nerecomandat de teoria jocurilor n forma sa pur, dar acceptat n combinaie cu
alte criterii. Potrivit acestui criteriu se prefer alternativa care conduce la cel mai
bun rezultat posibil, fr a ine cont de pericolele poteniale. Criteriul sugereaz s
se ia n considerare numai prile bune ale alternativelor, de aceea nu este
recomandat. O alternativ care conduce la rezultate foarte bune n anumite
condiii poate, n alte condiii, s conduc la rezultate foarte proaste. Matematic
vorbind, pentru o matrice de ctig, criteriul optimismului exagerat se exprim cu
relaia :
O = max max aij
(5.11)
i j
Concret, se alege valoarea cea mai mare ( cea mai bun) de pe fiecare linie
i alternativele se ordoneaz n sensul descresctor al acestor valori. n tabelul
nr.5.17. sunt prezentate rezultatele problemei.
b.Criteriul Maximin (prudenei sau pesimismului exagerat) este un
prim criteriu recomandat, la rang de principiu, n teoria jocurilor. Potrivit acestui
criteriu se alege alternativa care obine cel mai bun rezultat garantat. Pentru
matricea de ctig, expresia matematic a acestui criteriu ( numit i criteriul lui
Wald ) este urmtoarea :
W = max min aij
i j

(5.12)

Se alege valoarea minim de pe fiecare linie i se ordoneaz variantele n


ordine descresctoare a acestor valori. Rezultatul este dat n tabelul nr.5.18.
c.Criteriul Hurwicz (optimismul ponderat). Cele dou criterii de mai
sus sunt deficitare prin aceea c in cont de o singur latur a problemei, fie de cea
avantajoas, fie de cea dezavantajoas, n consecin, ele nu sunt recomandate s
se aplice n form pur. O combinaie a acestor criterii const n urmtoarele : se
229

definete coeficientul de optimism ca fiind numrul fracionar care arat ct de


optimist este decidentul. Acest coeficient este egal cu 1 pentru optimistul exagerat
( O ) , cu zero pentru pesimistul exagerat ( W ) i cu o,5 pentru un decident de
mijloc. Cu acest coeficient se determin o medie ponderat a rezultatului, dup
relaia :
H = max ( . max aij + ( 1 - ) . min aij )
i
j
j

(5.13)

unde reprezint coeficientul de optimism.


Este vorba despre media ponderat ntre criteriile optimist i pesimist. n
tabelul nr.5.17. se prezint rezultatul pentru un optimist de mijloc ( = 0,5 ), dar
criteriul permite o analiz de sensibilitate a soluiei la modificarea valorii
coeficientului de optimism. Constatnd c relaia H este o dreapt, se
construiesc dreptele care reprezint valoarea criteriului, n raport cu : Hi = fi() .
Pentru matricea de ctig, segmentele de dreapt care limiteaz superior graficul
sugereaz soluia optim. n figura nr.5.4. se prezint aceast analiz.
Din analiza sumar a acestui grafic se constat c : pesimitii prefer
alternativaA1, decidenii de mijloc prefer alternativa A4, iar optimitii prefer
alternativa A5.
d.Criteriul Laplace (echiprobabilitii). Conform acestui criteriu , dac
tot nu se cunosc probabilitile de realizare ale strilor naturii se consider c
acestea sunt egale i se aplic metoda de la decizii n condiii de risc, respectiv se
determin valoarea medie aritmetic a rezultatului, alternativele ordonndu-se n
sensul descresctor al acestei medii. Rezultatul este prezentat n acelai tabel
nr.5.17.
e.Criteriul minimax (regretelor - Savage ). Se introduce noiunea de
regret pierderea pe care o nregistreaz organizaia pentru c nu a fost aleas
soluia cea mai bun, n condiiile realizrii unei stri a naturii. Pentru matricea
de ctig, relaia de calcul a regretului este urmtoarea :
rij = max aij - aij , pentru fiecare j
i
n tabelul nr.5.16. sunt calculate regretele.

(5.14)

H5
H4
Hi
230

7000

H3

6000

H2
H1

5000
4000
0

0,5

1,0

Figura nr.5.4. Criteriul Hurwicz

Ai
A1
A2
A3
A4
A5

Matricea regretelor
rij
N1

N2

Tabelul nr.5.16
N3

0
500
700
1200
1500

0
200
100
200
300

900
800
400
100
0

Criteriul regretelor conduce la o matrice de pierdere, cruia trebuie s i se


aplice criteriul prudenei, conform relaiei urmtoare :
S = min max rij
(5.15)
i
j
Se alege cea mai mare valoare a regretului de pe fiecare linie i se ordoneaz
alternativele n ordine cresctoare a acestei valori. n tabelul nr.5.17. este prezentat
i rezultatul aplicrii criteriului regretelor.
Not : Dei criteriul regretelor apeleaz la pruden, rezultatul obinut nu este n
principiu acelai, pentru c se analizeaz dou matrici diferite. Muli specialiti
consider c cel mai corect criteriu din cele enumerate este criteriul regretelor,
deoarece rezultatele sunt analizate n context, comparativ i nu ca valori absolute.
Se are n vedere faptul c rezultatul unei alternative trebuie apreciat n comparaie
cu rezultatele obinute de celelalte alternative n aceleai condiii, respectiv pentru
aceeai stare a naturii. n mod concret, a rezultat pe primul loc, potrivit acestui
criteriu, alternativa A3, deoarece aceasta se situiaz cel mai aproape de optim,
pentru toate strile naturii.
Decizii total nedeterministe

Tabelul nr.5.17
231

Ai

A1
A2
A3
A4
A5

5500
5000
4800
4300
4000

5600
5400
5500
5400
5300

5700
5800
6200
6500
6600

Max
aij
5700
5800
6200
6500
6600

Cl
O
5
4
3
2
1

Min
aij
5500
5000
4800
4300
4000

Cl
W
1
2
3
4
5

aij
3
5600
5400
5500
5400
5300

Cl
L
1
3
2
3
4

O+
W
5550
5400
5500
5400
5300

Cl
H
1
3
2
3
4

Max
rij
900
800
700
1200
1500

Cl
S
3
2
1
4
5

Evident c, la fel ca la deciziile deterministe, decidentul poate utiliza toate


metodele expuse dup care realizeaz o agregare a acestora, dar poate aplica
metoda dictaturii, optnd pentru metoda care l reprezint cel mai bine.
Soluia aleas prin aceste metode, fr a fi garantat cea mai bun, este o
soluie raional. Rezultatul final al deciziei este influenat puternic de modul de
manifestare a naturii, care nefiind cunoscut dect parial, poate conduce la
consecine mai puin favorabile. De aceea este necesar o foarte bun informare n
procesul decizional, pentru prentmpinarea folosirii unor premize eronate, care
vor influena i mai mult decizia luat.
Precizare : Relaiile matematice din acest paragraf au n vedere
urmtoarea convenie : consecinele adoptrii unei soluii reprezint un ctig
pentru organizaie. n cazul n care consecinele au semnificaia de pierdere pentru
organizaie, relaiile se modific n mod corespunztor, pstrnd semnificaia
criteriilor. De exemplu, criteriul optimismului exagerat devine :
O* = min min aij
i
j

(5.16)

5.3.7. Decizii dinamice. Arbori de decizie.


Problemele tratate n paragrafele anterioare fac parte din categoria
problemelor statice sau atemporale, deoarece decizia se ia o singur dat. n
practic intervin mult mai des situaii n care procesul decizional este mai
complex, constnd ntr-o succesiune de decizii care decurg una din alta, rezultatul
unei decizii iniiale fiind cunoscut abia dup derularea ntregului proces, adic
dup un numr de secvene de decizie. Exemplul urmtor este edificator : Echipa
de management a unei ntreprinderi hotrte s retehnologizeze una din secii
i ia n considerare urmtoarele variante : A1 modernizarea celor dou linii de
producie din primul an. A2 nlocuirea unei singure linii de producie n primul
an i a celei de a doua eventual n al doilea an; A3 nlocuirea celor dou linii
de producie din primul an; Dac se aplic alternativa A2 n primul an, pentru al
doilea an se iau n considerare urmtoarele dou alternative : A21 nlocuirea
celei de a doua linii ; A22 modernizarea celei de a doua linii.
Not : mai sunt i alte alternative, dar pentru simplificarea raionamentului
s-a considerat aceast dimensiune minim a problemei.
232

Criteriul de apreciere unic acceptat este profitul ateptat la sfritul celor


doi ani, n condiiile n care mediul economic are dou stri probabile : N1
favorabil ; N2 - defavorabil. n tabelul nr.5.18. sunt prezentate datele problemei,
respectiv profitul ateptat n fiecare an pentru fiecare alternativ.
Arbori de decizie
Anul
Anul 1

Tabelul nr.5.18
Anul 2

Alternativ

A1
A2
A21
A22
A3
Probabilitate

Mediu
favorabil
500
400
200
0,6

Mediu
nefavorabil
300
200
0
0,4

Mediu
favorabil
400
600
500
1000
0,6

Mediu
nefavorabil
200
400
300
700
0,4

Reprezentarea grafic, sub form de arce i noduri, a procesului decizional


( arborele de decizie ) este prezentat n figura nr.5.5.
Alegerea uneia din cele trei ci de aciune se face n funcie de profitul
ateptat la limita celor doi ani, pentru fiecare din posibiliti. Astfel, dac se
adopt alternativa A1, profitul ateptat va fi :
Pr1A = Pr11 . p11 + Pr12 . p12 + Pr21 . p21 + Pr22 . p22 = 740 mil. lei.
Dac se adopt alternativa A3, n mod similar se va obine valoarea
ateptat a profitului : Pr3A = 560 mil. lei.
Dac se adopt alternativa A2, valorile ateptate sunt urmtoarele :
Profitul ateptat pentru alternativa A2 n anul 1 : Pr2A = 320 mil. lei.
Profitul ateptat pentru alternativa A21, n anul 2 va fi :
Pr21A = Pr221 .p21 + Pr222 . p22 = 600 . 0,6 + 400 . 0,4 = 520 mil. lei
Similar, pentru alternativa A22 se obine profitul ateptat n anul 2:
Pr22A = 420 mil. lei.
Comparnd cele dou valori se conchide c indiferent care va fi
ntmplarea din anul 1, dup adoptarea alternativei A2, se va prefera alternativa
A21, care ne conduce la rezultatul ateptat maxim.
Pentru a se putea compara alternativa A2 cu celelalte dou este necesar s
se determine valoarea ateptat global, pentru alternativele A2 i A21, cu relaia :
Pr2Atotal = Pr2A + Pr21A = 320 + 520 = 840 mil. lei
n concluzie : soluia optim este A2 combinat cu A21, adic : nlocuirea
unei linii n anul 1 i a unei linii n anul 2( calea ngroat n figur)
233

Not : Dac s-ar adopta soluia A2 + A22, rezultatul ateptat ar fi 740 mil.
lei, deci mai slab dect cel optim.
Din explicaiile de mai sus se desprinde metodologia de rezolvare a
problemei :
1.Se determin valorile ateptate pentru fiecare alternativ i fiecare an ;
2.Se aleg pentru ultimul an soluiile cele mai bune, renunnd n
continuare la celelalte soluii ( pentru acest ultim an ) ;
3,Se determin valorile ateptate pentru gruparea ultimilor doi ani i se
alege gruparea optim, renunndu-se la celelalte grupri. Procedeul se repet prin
adugarea cte unei secvene ( n cazul nostru cte unui an ) pn se cumuleaz
toate secvenele. n felul acesta, din aproape n aproape, se reduce numrul de
combinaii posibile, prin reinerea doar a combinaiei optime din grupul de
secvene. Este un algoritm ntlnit n literatura economic sub denumirea de
programare dinamic.
P11

P12

A1 p21

A2 p22

A21
P11

A22

P12

A21

t=0
A3

A21
P11
3

DECIZIE

P12
NTMPLARE

DECIZIE

NTMPLARE

Figura nr.5.5. Arbori de decizie


5.3.8.Alegerea unei alternative
n etapa anterioar au fost prezentate metodele prin care se pot compara,
evalua, ierarhiza alternativele, n funcie de modelul problemei i de criteriile de
234

evaluare. n urma aplicrii acestor metode se obine un clasament, o ierarhie, o


ordine a alternativelor, de la cea mai bun pn la cea mai defavorabil. Se poate
spune, ntr-o prim instan, c alegerea alternativei este implicit, deoarece, pe
primul loc se afl soluia cea mai bun. n practic lucrurile nu stau tocmai aa. n
primul rnd, pentru c, de cele mai multe ori analiza i evaluarea alternativelor
este efectuat de un consultant al decidentului, dar decizia o ia acesta din urm,
care poate s adopte alternativa de pe locul I sau alta. n al doilea rnd, sunt
situaii cnd soluia de pe primul loc nu poate fi acceptat pentru c sistemul nu
este pregtit pentru a o implementa ( fie nu sunt resurse suficiente, fie nu sunt
ndeplinite alte condiii ). n al treilea rnd, decidentul poate s nu fie de acord cu
metodele de decizie folosite de consultani. Este dreptul i responsabilitatea
decidentului de a alege soluia pe care o consider cea mai bun.
Alegerea alternativei este problema-cheie n procesul decizional, este etapa
n care decidentul i pune n valoare capacitatea i abilitile sale manageriale
pentru rezolvarea ct mai corect a problemei.
n acest context se prezint n continuare cteva sfaturi pentru decideni
9 :
Recunoate trsturile personale de luare a deciziilor. Eti emoional sau
raional ? Acionezi repede sau deliberezi ?
Deschide ochii i mintea spre alte perspective dect a ta.
Lupt cu tentaia de a soluiona astzi probleme cu soluii de ieri.
Rezolv problema cu o soluie ctig ctig.
Solicit informaii de la cei afectai de decizie.
Fii sigur c rezolvi ceea ce trebuie. nelege bine problema i soluia.
Consider ct mai multe alternative.
Realizeaz c chiar cea mai bun soluie poate crea noi probleme.
Verific datele. ine minte c numerele sunt furnizate de oameni.
Cnd decizia afecteaz pe alii mparte pretextele din spatele deciziei.
Gndete spre satisfacere i nu spre optimizare. Nu sunt soluii optime ci
satisfctoare. Sunt soluii bune sau proaste.
Pune multe ntrebri.
nva din experien.
Pstreaz n jurul tu pe acei oameni care nu ies din camer pn nu le dai
dreptate.
Deciziile sunt eficiente dac se respect condiiile de mai jos.
- problema este identificat i corect definit ;
- deciziile proaste pot fi corectate ;
- informaiile sunt curate ;
- tendina personal este subneleas ;
- modestia este parte a culturii ;
235

- se adopt poziia proactiv ;


- exist curaj de decizie ;
- problemele sunt suficient angajate ;
- deciziile sunt delegate la nivelul corespunztor ;
- resursele umane sunt dinamice i eficiente ;
- exist concordan n timp i spaiu ;
- exist cultur deschis spre schimbare ;
- exist implementare puternic ;
- decidenii sunt :calmi , energici , cu experien relevant , dotai cu resurse
adecvate, cu instrucie i pregtire adecvat , au ncredere n alii
Deciziile sunt proaste din motivele de mai jos.
Slab legtur ntre decizie i stilul pe care aceasta l implic.
Eec n recunoaterea problemei i a rezultatului.
Problem definit sau enunat greit.
Eec n schimbarea cursului lucrurilor.
Informare incomplet sau imprecis.
Prejudecat , arogan, automulumire.
Decizie ntrziat , team de consecine , laitate, ignoran.
Nivel greit de decizie .
Lipsa implicrii, apatie, anarhie.
Circumstane imprevizibile, schimbarea lumii.
Slab implementare, panic, comoditate, lips de experien.
Lipsa resurselor, slab pregtire, slab judecat , lips de ncredere n alii.
5.3.9.Implementarea deciziei
Odat aleas alternativa optim, aceasta trebuie transmis sistemului
condus pentru a fi transpus n practic, pentru a fi aplicat. Sunt importante
cteva reguli pe care trebuie s le respecte managerul n aceast etap.
Formularea foarte clar a deciziei, n termeni de responsabiliti individuale
i colective, obiective urmrite, performane dorite, resurse necesare, termene.
Ambiguitile n formulare pot conduce la nelegerea greit de ctre cei care
urmeaz s o aplice i ,prin urmare la aplicarea greit ; asigurarea condiiilor
materiale, umane, organizatorice pentru implementarea deciziei.
Motivarea angajailor pentru acceptarea i aplicarea corect a deciziei luate.
Lipsa motivrii conduce la scderea performanelor n raport cu cele dorite.
Efectuarea corecturilor necesare, n cazul constatrii unor perturbaii interne
sau externe, obiective sau subiective, care pot influena rezultatul deciziei. n
orice sistem i mai cu seam n organizaie ca sistem socio-uman, orice
comand care urmrete modificarea strii anterioare a sistemului provoac o
reacie negativ din partea sistemului, care urmrete meninerea strii
236

anterioare i declaneaz un proces tranzitoriu, care poate duce chiar la


pierderea stabilitii sistemului, dac oscilaiile se amplific. Dar, orice sistem
cibernetic are capacitatea de a se autoregla, adic de a reduce oscilaiile
regimului tranzitoriu i a readuce sistemul la starea de funcionare stabil. n
cadrul organizaiei managerul ndeplinete rolul de subsistem de reglare i n
aceast etap i exercit funcia de reglare, astfel ca sistemul s evolueze dup
traiectoria dorit i s conduc la obinerea rezultatelor dorite. Coreciile pe
care trebuie s le fac managerul se refer, pe de o parte la diminuarea sau
eliminarea perturbaiilor interne, subiective, pe de alt parte la adaptarea
soluiei la perturbaiile externe, obiective, inclusiv prin modificarea deciziei
iniiale, dac este cazul.
n aceast etap, un rol important revine activitilor manageriale de
organizare, motivare, comunicare, leadership. Comunicarea, n mod deosebit
trebuie s asigure explicarea raiunilor pentru care a fost luat decizia, coninutul
concret al sarcinilor care revin fiecrui membru al colectivului pentru
implementarea deciziei, performanele care se ateapt i efectul acestor
performane pentru organizaie i membrii ei.
5.3.10.Controlul i evaluarea rezultatelor deciziei
Ultima din cele cinci funii clasice ale managerului este controlul i
evaluarea rezultatelor. Aceast funcie ncheie un ciclu decizional i are scopul de
a constata n ce msur decizia luat i-a atins sau realizat obiectivele iniiale, care
sunt performanele obinute i care sunt deficienele constatate n procesul de
implementare, cauzele acestor deficiene, astfel nct s se poat corecta procesul,
n ciclurile decizionale viitoare. Sistemul informaional i informatic al
organizaiei joac un rol primordial n exercitarea corect i eficient a funciei de
control a managementului.

5.4.Decizii individuale i de grup


Dup modul n care deciziile folosesc sau nu colectivul exist decizii
individuale, luate de un singur decident i decizii de grup, n care particip la
luarea deciziei mai muli decideni.
5.4.1.Relaia dintre decizia individual i cea de grup
Principiile managementului modern vizeaz printre altele : managementul
participativ, motivarea personalului, eliminarea ierarhiilor i disiparea
responsabilitii. Toate aceste principii pledeaz pentru nclinarea balanei spre
decizia colectiv, n raport cu cea individual. Unii specialiti nu sunt ntotdeauna
de acord cu aceast abordare.

237

ntotdeauna cnd trebuie luat o decizie managerul se ntreab dac poate


s o ia singur sau trebuie s se consulte. Managerii pot fi autoritari sau
participativi.
Abordarea managerilor prin aceast prism depinde de o serie de variabile.
O parte din ntrebrile care definesc tipurile de decizii manageriale sunt
enumerate mai jos 10 :
Poate grupul s creasc calitatea deciziei ?
Vor fi acceptate deciziile de grup ?
Poate grupul s ofere informaii pe care eu nu le am ?
Cum i interpreteaz grupul rolul su n luarea deciziei ?
Cum trebuie luat decizia mai rapid ?
Cine este afectat de decizie ?
Ce impact are decizia asupra grupului ?
Decizia de grup are o serie de avantaje fa de cea individual 11.
Pot fi discutate foarte multe idei i soluii.
Alternativele pot fi discutate din punctul de vedere al persoanelor cu diferite
experiene.
Pot fi colectate i discutate foarte multe informaii.
Oamenii sunt ncurajai s accepte decizia.
Participanii capt abiliti de abordare a deciziilor complexe.
n compensaie, decizia de grup are i
dezavantaje fa de cea individual.
Grupul consum mult timp pentru decizie ;
Unii membri ai grupului nu sunt de acord cu decizia ;
Personalitile dominante ale grupului pot influena decizia ;
Unii membri ai grupului pot sacrifica interesul de grup n favoarea celui
personal ;
Unii participani nu exprim adevratele credine sau opinii pentru a nu avea
neplceri.
5.4.2. Managerul ca decident. Personalitate, valori,
predispoziie la risc. Tipuri de decideni.
Dintre cele 10 roluri pe care Mintzberg 12 le atribuie managerului,
urmtoarele patru sunt cuprinse n domeniul decizional :
1.Rol de antreprenor iniiaz schimbri controlate ale organizaiei,
adaptnd-o la schimbrile mediului.
2.Rol de diminuare a riscului realizeaz legtura cu schimbrile
neateptate.
3.Rol de alocare a resurselor ia decizii pentru utilizarea resurselor
organizaiei.
238

4.Rol de negociator realizeaz legturi cu alte organizaii i indivizi.


Aceste patru roluri definesc dintr-o alt perspectiv, domeniile n care se
iau n mod curent decizii manageriale.
Roger Dawson stabilete urmtoarele caracteristici pentru marii decideni
13:
1.Mare toleran pentru ambiguiti.
2.Ordine de prioritate.
3.Bun informare.
4.Consensul.
5.Eliminarea stereotipurilor.
6.Acceptarea slabilor i puternicilor.
7.Realist n aprecierea costurilor i dificultilor.
8.Eliminarea deciziilor dubioase.
9.Elasticitate.
n raport cu trsturile de temperament, acelai specialist i clasific pe
decideni n patru categorii ( tipuri ).
1.Pragmatici : utilizeaz mai mult emisfera stng, sunt neemoionali ,
ncrezui. Pot fi caracterizai prin urmtoarea remarc :Dai-mi numai fapte!
2.Analitici : utilizeaz tot emisfera stng, sunt neemoionali, dar modeti.
Acetia spun :Dai-mi toate faptele !
3.Extrovertii : folosesc emisfera dreapt, emoionali. Nu m plictisi cu
faptele !
4.Amiabili : folosesc de asemenea, emisfera dreapt, fiind emoionali.
Dai-mi faptele i voi vedea ce simt eu despre ele !
Dup Dearlove exist alte tipuri de decideni.:
1.Flamboiani : iau decizii ndrznee, sar calul.
2.Practici : iau decizii sensibile, aplicabile, fezabile.
3.Analitici : iau decizii logice .
4.Defensivi : prefer s nu ia decizii.
5.Creatori : iau decizii numai dac pot folosi idei noi.
Harold Leawit se oprete la alte tipuri de decideni.
1.Vizionari : ndrznei, charismatici, originali. Din aceast categorie fac
parte :J.F.KENEDY ; W. CHURCHILL ; ISSUS HRISTOS
2.Logici ( analitici) : negociaz cu numere i fapte, dect cu preri, sunt
calculai : JIMI CARTER este considerat un exponent al acestui tip de decident.
3.ntreprinztori : preocupai de fixare i implementare : LINDON
JHONSON, ENSENHOWER, NAPOLEON fac parte din acest gen.
5.4.3.Iepuri i broate estoase
Des Dearlove afirm c secretul deciziilor eficace l constituie timing-ul.
Din aceast perspectiv consider c exist dou mari extreme ca tipuri de
decideni : iepurii i broatele estoase 14.
239

I. Iepurele
Asimileaz ideea i se informeaz rapid. Vede scurttura pe care alii nu o
vd. Ia decizii pe baza factorilor disponibili. Reacioneaz rapid la oportuniti i
ameninri. Ia decizii ocante jos plria. Observ schimbarea i prinde
oportunitatea. Se dispenseaz uor de oameni dac trebuie ;
Caut scurttura cnd ar fi mai bun drumul lung. Este intolerant la detalii.
Se dispenseaz de oameni i cnd nu trebuie. Are o imagine limitat asupra
problemei. Vede numai o fa a lucrurilor. Ia decizii pripite cnd ar fi mai bine s
atepte. Face o analiz superficial i la problemele complexe. Este nerbdtor cu
cei care se mic ncet.
Americanii i englezii sunt categorisii ca iepuri.
II. Broasca estoas
Asimileaz complex i detaliat informaia. Vede ambele fee ale problemei.
Este foarte rbdtor cnd lucrurile dureaz mai mult dect s-a ateptat. Ateapt
pn cnd se sfresc lucrurile. Este metodic. Identific consecinele adnci ale
lucrurilor. Mai degrab amn o decizie dac se poate. Este atent la detalii.
Privete problemele pe termen lung.
Se complic cu detalii inutile. Concediaz oamenii care ajung la concluzii
rapide. Pierde oportunitile i nu reacioneaz rapid la ele. Sufer de amnare, de
paralizia analizei. Euiaz n decizii urgente. Pierde schimbrile. Este indecis. i
oprim colegii.
Japonezii, germanii, scandinavii sunt apreciai ca broate estoase.
Not : Caracterizarea stilurilor de decideni nu poate face abstracie de
stilul managerial n general, de aceea, recomandm pentru ntregirea imaginii,
parcurgerea capitolului 10, referitor la funcia de lider.
5.4.4.Decizii de grup. Metode i tehnici de creativitate
Literatura de specialitate abund n privina metodelor i tehnicilor de
creativitate, ca modaliti concrete de rezolvare a problemelor de decizie
managerial. Astfel se ntlnesc : teorii generale de decizie, metode logice i
psihologice de creativitate, tehnici de colectare a ideilor de grup etc. n continuare,
prezentm ntr-o ordine personal, cele mai semnificative metode din aceste
categorii.
A. Teorii generale de decizie :
1. Modelul raional deductiv este modelul pe care l-am utilizat n acest
capitol pentru deciziile analitice.
2. Creterea disjunct Charles Lindborn. Conform acestei teorii este mai
bine s negociezi cu realitatea dect s-i imaginezi o realitate perfect.
Capacitatea omului este limitat i chiar dac e posibil identificarea informaiei
relevante, informaia perfect rmne disponibil.
240

3. Reducionismul este o micare tiinific care pornete de la cea mai


mic particul din univers pentru a descoperi toate secretele.
4. Taylorismul este o aplicaie concret a reducionismului.
5. Predicia universal are n vedere ideea potrivit creia totul poate fi
prevzut.
6. Teoria haosului Neil Glass- are n vedere c n locul ipotezelor vechi :
-organizaia este sistem simplu , nchis, ale crei decizii nu influeneaz
mediul ;
-mediul este stabil i nu influeneaz deciziile organizaiei ;
-relaia cauz-efect este suficient pentru ca managementul firmei s
produc
schimbarea , apar ipoteze noi :
-organizaia este sistem complex i deschis, profund influenat de mediu ;
-mediul se schimb rapid, managementul neputnd estima rezultatul final ;
-modelele liniare simple cauz-efect pot conduce la falimentul deciziei
luate
7. Alocentrismul David Stout- Const n aceea c : certitudinea perfect
nu exist ;
decizia depinde att de aciunea organizaiei ct i de a celorlalte organizaii.
8.Metoda scenariilor este o metod complex de prognoz a evoluiilor
viitoare ale mediului n care se afl organizaia, care i stabilete la rndul ei
alternativele strategice de dezvoltare. Stabilind contextul cel mai probabil n care
se va afla organizaia la orizontul de timp stabilit, metoda scenariilor permite
evaluarea ct mai corect a performanelor strategice, permind o alegere ct mai
corect.
B. Metode logice de creativitate :
1.Analiza i ingineria valorii este un ansamblu de tehnici i metode de
analiz i concepere a produselor, proceselor, activitilor, prin care se urmrete
maximizarea raportului dintre utilitatea sau performanele produsului , pe de o
parte i costul acestuia, pe de alt parte. Metoda folosete noiunea de funcie a
produsului, pe care o analizeaz prin prisma a dou dimensiuni : dimensiunea
tehnic sau de utilitate i dimensiunea economic sau de cost. Prin compararea
celor dou dimensiuni se urmrete realizarea unui produs echilibrat, care s
respecte proporionalitatea celor dou dimensiuni pentru fiecare funcie. A fost
elaborat de L.D.Milles.
2.Quality Function Deployment ( QFD) deyvoltarea funciilor calitii
este o replic japonez la analiza valorii, care , pornind de la cerinele
utilizatorului determin caracteristica sau elementul cheie din cadrul unui
produs, asupra cruia urmeaz s se concentreze managementul unitii. Se
utilizeaz noiunea de casa calitii.
241

3.Metoda Pareto ( ABC sau 20/80 ) este o metod informaional, potrivit


creia, cauzele unui fenomen se mpart n trei categorii :
-cauze relevante, n proporie de aproximativ 20 % , cu circa 80 % din
efecte ;
-cauze medii ( neutre ), n proporie de 10 % , cu 10 % din efecte ;
-cauze nerelevante ( balast ), n proporie de 70 %, cu 10 % din efecte.
Procentele sunt, evident, aproximative, depinznd de situaie. Esenial este
faptul c, pentru a obine un rezultat substanial este necesar selectarea cauzelor
relevante, asupra crora trebuie s ne concentrm.
4.Metoda cercetrii morfologice ( analiza combinatorie )15 const n
generarea de soluii pentru un produs, prin combinarea soluiilor cunoscute pentru
elementele sau prile componente ale produsului ( funcii, subansamble, repere,
tehnologii, materiale, modele constructive etc ). Numrul total al soluiilor
posibile este produsul numrului de soluii ale elementelor componente. n urma
unei cercetri morfologice pot rezulta mai multe tipuri de soluii : soluii existente,
soluii depite, soluii incompatibile, soluii nerealizabile pentru contextul dat,
dar i soluii noi, necunoscute pn n prezent, care pot reprezenta un ctig pentru
creator. Acestea din urm sunt soluiile cutate.
C. Tehnici euristice de creativitate.
1.Asocierea consonant 16 const n utilizarea similitudinii n procesul
de creaie. Intensitatea similitudinii este dat de rezonana consonana efectul
asemnrii obiective, exterioare, fizice, dar i a asemnrii subiective, interioare,
psihologice. Consonana poate genera soluii foarte bune pentru anumite
probleme.
2.Analogia i extrapolarea este o asociere parial consonant, un transfer
de nsuiri de la un produs la altul, un mprumut de idei.
3.Inversia const n eliminarea ineriei psihologice prin abordarea invers
a problemei. Se rspunde la ntrebri de tipul : de ce aa i nu invers ? de ce
orizontal i nu vertical ?
4.Empatia reprezint procesul complex de nelegere a paradigmelor
utilizate de receptor n procesul de comunicare, este ncercarea de a judeca de pe
poziia celuilalt.
D. Tehnici logico-intuitive de creaie.
1.Tehnica input output are la baz ideea c, pentru cunoaterea
rezultatului final trebuie s porneti de la elementul de intrare.
2.Listele interogative de verificare Osborn const n elaborarea unei liste
de ntrebri care vizeaz utilizrile posibile, adaptrile, modificrile exterioare,
interioare, cantitative, calitative, combinrile, nlocuirile. Prin administrarea
listelor respective se obin informaii utile n procesul de creaie.
242

3.Tehnica demersurilor euristice const n selectarea i utilizarea


deliberat a unor demersuri creative specifice unor anumite teme de creaie ( 15
grupe cu 261 demersuri).
E. Metode psihologice de creaie 17 :
1.Brainstormingul ( metoda Osborn ) asaltul creierului este o tehnic
arhicunoscut de colectare a ideilor de grup. Este o edin de creaie care se
bazeaz pe respectarea urmtoarelor principii : amnarea criticii, emiterea ct mai
multor idei, ncurajarea ideilor nstrunice, combinarea i mbogirea ideilor.
Grupul de brainstorming este format din circa 10 membri, specialiti n
brainstorming i n problema discutat, condui de un lider i avnd un secretar.
edina dureaz maximum 1 or.
2.Brainwriting 6-3-5 este o metod complementar brainstormingului, prin
care se colecteaz ideile de la 6 specialiti, dup urmtoarea reet : fiecare
specialist trebuie s emit n scris, trei idei pe marginea problemei. Ideile sunt
analizate i perfecionate de ceilali 5 specialiti, care sunt pe rnd n poziia a
doua, a treia, a patra i a cincea, n raport cu emitorul ideii, avnd posibilitatea
s citeasc ce au scris cei dinaintea lui. n felul acesta se obin 18 idei iniiale, care
pot fi multiplicate prin analiza ulterioar.
3.Sinectica reprezint asocierea liber de elemente diferite, aparent
necorelate, avnd ca scop eliminarea constrngerilor impuse n cadrul problemei
formulate, eliminarea rspunsurilor negative, maleabilizarea gndirii i evadarea
din gndirea ablon, pentru realizarea de idei originale, viabile.
4.Metoda Delphi const n obinerea de prognoze i soluii la problemele
complexe prin combinarea creativitii individuale cu cea de grup. Ideile iniiale
sunt mbuntite prin feed-back-ul de opinie, iterative, pn cnd se obine
stabilitatea rspunsurilor.
5.Metoda Philips 66 const n aplicarea iterativ a unui blitzbrainstorming. Grupuri de 6 persoane discut timp de 6 minute pe marginea
problemei date, dup care, liderii grupurilor prezint sinteza discuiilor.
6.Discuia Panel este o edin de creaie, n care un grup de persoane
competente discut, asistat de al doilea grup, auditoriul, care prin ntrebri i
intervenii genereaz noi discuii i completri.
7.Metoda FRISCO este un brainstorming regizat, format din dou echipe :
una care formuleaz lista de control i una de creaie propriuzis, care caut
soluii la problemele puse sau le mbuntete pe cele existente.
Not : Lista metodelor nu este epuizat. Multe alte metode , pe care unii
autori le catalogheaz ca metode de decizie se refer la aspecte concrete ale
activitii de management, cum ar fi managementul calitii totale, managementul
operaiilor etc. Considerm c locul acestor metode este n capitolele respective.

Studiul de caz 1. Consultana


243

Consiliul de administraie al S.C. ALFA S.A., societate comercial de


construcii de maini, cu un numr de 1450 angajai a hotrt s contracteze cu o
firm specializat realizarea unui studiu privind evaluarea posturilor i stabilirea
grilei de salarii pentru personalul unitii. Firma respectiv a utilizat pentru
evaluare, metode de analiz multicriterial. Studiul elaborat a generat o serie de
probleme n unitate. Astfel, din evaluarea posturilor a rezultat c un numr de
posturi de management mijlociu, care sunt n prezent considerate identice ca
importan, au n realitate diferene semnificative. Mai mult, a rezultat necesitatea
inversrii unor posturi de conducere ca poziie n gril, fiind afectai chiar unii
directori de funcie. Diferenele n grila personalului de execuie nu sunt foarte
mari fa de situaia actual. n ce privete salarizarea s-a constatat c nivelele
superioare de conducere sunt salarizate excedentar, raportul dintre nivelul
salariilor directorilor i salarul mediu din unitate fiind prea mare n raport cu
dificultatea posturilor rezultat din studiu. n edina de analiz a rezultatelor
studiului, doi membri ai CA, vizai de studiu, au acuzat firma de consultan de
lips de profesionalism i de superficialitate n rezolvarea problemei, propunnd
ca studiul s nu fie acceptat n forma respectiv i n consecin s nu fie pltit.
Reprezentantul firmei de consultan, n replic, atrage atenia c n acest caz va
da n judecat unitatea i va ctiga procesul, oblignd-o pe aceasta la plata de
daune morale. n aceste condiii, preedintele CA solicit consiliului s accepte
studiul n forma actual, s plteasc conform contractului, urmnd ca decizia de
aplicare a studiului s fie luat n edina viitoare. Imediat, acesta contacteaz un
expert cunoscut n problem i i solicit un punct de vedere privind
corectitudinea rezultatelor studiului. n acelai timp cere managerului cu resursele
umane elaborarea unei analize pentru problemele controversate din studiu. Unul
din cei doi directori i depune demisia. Directorul general i solicit acestuia s
rmn n funcie pn la clarificarea problemei.
ntrebri i discuii :
1. ncadrai problema de decizie sub aspectul criteriilor de clasificare
cunoscute.
2. Ce metode credei c au folosit specialitii consultai pentru rezolvarea
problemei ?
3. ncercai s modelai problema.
4.Ce rspuns credei c va primi directorul general de la expert i de la
managerul
resurselor umane ?
5. Cum comentai gestul directorului care i-a depus demisia ?
6. Dac ai fi n locul preedintelui CA , ce decizie ai lua ? Argumentai
rspunsul
244

Studiul de caz 2. Cum s utilizez profitul ?


Firma DACI SRL are doi asociai paritari : Dan i Ciprian. Ei hotrsc
anul acesta s mpart profitul obinut i fiecare s dispun cum dorete de partea
lui, timp de un an de zile. Dan opteaz pentru pstrarea banilor n banc. Ciprian,
mai curajos, vrea s deschid o nou afacere. Prognozele pentru mediul
economico-financiar, pentru anul viitor sunt urmtoarele : dobnda nominal la
banc va fi 30 % cu o probabilitate de 25 % i 40 % cu o probabilitate de 75 %.
Randamentul afacerii lui Ciprian se sper s fie de 20 % cu probabilitatea de 25 %
i 45 % cu probabilitatea de 75 %. Cei doi sunt dispui ca la sfritul anului I, n
funcie de ce se va ntmpla n cursul anului, s reanalizeze soluiile, eventual s
ia alt decizie pentru anul al II- lea. Concret, se gndesc la urmtoarele soluii :
opiunea care a dat ctig de cauz unuia din cei doi n primul an, sau reinvestirea
profitului n afacerea comun, pentru dezvoltare.
La sfritul anului, cei doi asociai constat c au fost foarte optimiti n
stabilirea strilor naturii economico-financiare, ambii realiznd rezultate mai slabe
dect au sperat iniial..
ntrebri i discuii :
1.Ce fel de problem de decizie este cea de mai sus ?
2.Ce metode de rezolvare cunoatei ?
3.Rezolvai problema folosind metoda arborilor decizionali.
Ce date v mai trebuie ?
4.Ce soluie credei c au adoptat cei doi asociai pentru anul al II-lea?
Discuie.
5.Dac nu se cunosc probabilitile de evoluie a mediului de afaceri cum
poate fi
rezolvat problema ?

BIBLIOGRAFIE
1.KINARD J. - Management, D.C.Heath and Company, Lexington,Massachusetts,
Toronto,1988.
2.DEARLOVE D. Key management decisions, Financial Times, Pitman Publishing,
London, 1998
3.CONDURACHE,G. Management aplicat I Managementul valorii produsului,
Ed.Gh.Asachi Iai,1997
4.ROY B. Classement et choix en presence de points de vue multiples (Elimination et
choix traduisant la realite ELECTRE ) , RIRO no.8, mars-avril, 1968
5.BERNARD G..- Douse methodes danalyse multicritere , RIRO no.3, 1971.
GODET M.- De lanticipation a laction, Dunod, Paris, 1991.
6.MILLER D.S., CATT,S.E. CARLSON ,J.R- Fundamentals of Management: A
Framework for Excellence , West Publisher Co. Minneapolis, Minn., 1996,
245

7.CRAINER
,S.,
Key
management
ideas,Financial
Times,
Pitman
Publishing,..London,1998
8.DAWSON R. Make the Right Decision Every Time, Nicholas Brealey,
1994.
9.Simionescu G. coordonator Management general, Editura Dacia Cluj Napoca, 2002
10.BELOUS V. Inventica, Ed. Gh.Asachi Iai, 1992, ODOBLEJA ST. Psihologia
consonantist, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1982

246

Capitolul 6

STRUCTURA ORGANIZAIONAL
A NTREPRINDERII
Structura
organizatoric
sau
organizaional , mpreun cu cultura
organizaional
individualizeaz
o
organizaie n raport cu celelalte.
Structura organizatoric reprezint totalitatea compartimentelor i persoanelor din
cadrul organizaiei , mrimea i ponderea acestora , relaiile care se stabilesc ntre
ele.

6.1. Elementele structurii organizaionale


Funciunile organizaiei sunt nsuirile pe care trebuie s le aib aceasta ,
pentru a putea ndeplini obiectivele rezultate din scopul sau misiunea general.
Pentru o unitate de producie , structurarea clasic a funciilor este urmtoarea:
Cercetare dezvoltare ;
Producie ;
Comercial ;
Personal (resurse umane) ;
Financiar contabil.
n abordri mai moderne se vorbete despre funcia de marketing i de
logistic n locul funciei comerciale. Compartimentele sunt grupri de persoane
care efectueaz activiti omogene i complementare , de regul din cadrul
aceleeai funciuni.
Dup natura activitii i dup relaiile dintre acestea , compartimentele se
clasific n :
operaionale i funcionale
de conducere i de execuie
de stat major etc.
Nivelurile ierarhice sunt treptele de conducere , respectiv totalitatea
compartimentelor i persoanelor aflate n subordinea direct a unui singur ef sau
a efilor de pe acelai nivel ierarhic.
Numrul de persoane de pe fiecare nivel , mpreun cu numrul de niveluri
definesc piramida ierarhic (figura 6.1).
Relaiile structurale sunt legturile informaionale care se stabilesc ntre
compartimente i persoane , pentru asigurarea funcionrii structurii.
247

Nivel ierarhic

Baza piramidei

Figura 6.1.
Dup cum informaiile vehiculate sunt imperative sau nu , putem vorbi
despre relaii de autoritate i relaii de colaborare. La rndul lor, relaiile de
autoritate sunt ierarhice , dintre subordonat i ef sau funcionale , dintre
compartimente sau persoane care rezolv problemele diverselor funciuni.
Relaiile de colaborare sunt: de consultare sau pur informare , de stat
major, de tip furnizor-client , de reprezentare.
Ansamblul nivelurilor ierarhice , stabilite ntre diferite organisme ,
plasate pe niveluri ierarhice , formeaz o piramid ierarhic ale crei elemente
principale sunt :
nlimea piramidei (H) , care reflect numrul de niveluri ierarhice
baza piramidei (B) , a crei mrime este proporional cu numrul total de
executani din unitatea respectiv i sfera de autoritate
Stabilirea numrului de niveluri ierarhice se face inndu-se seama de o serie
de factori dintre care mai importani sunt urmtorii :
1. dimensiunea organizaiei
2. sfera de autoritate sau greutatea ierarhic
3. diversitatea activitilor i sarcinilor
4. tipul i complexitatea produciei
5. competena managerilor

Lund n considerare mrimea organizaiei , exprimat prin


numrul salariailor (N) i sfera de autoritate (g) , numrul de niveluri
ierarhice (n) poate fi determinat prin relaia :
N=1+g+g2++gn

248

Structura organizaional trebuie elaborat astfel nct s permit


realizarea strategiei organizaiei. n acest scop , la determinarea designului
organizatoric se vor avea n vedere , n primul rnd , factorii cheie i
obiectivele critice care provin din misiunea i strategia organizaiei.
n aceste condiii structura organizaional a unei firme poate fi
caracterizat prin :
1. posturile
2. locurile de munc
3. sfera de autoritate ( greutatea ierarhic) a managerilor
4. compartimentele
5. nivelurile ierarhice
6. relaiile structurale
Posturile
Postul reprezint cea mai mic subdiviziune organizaional, care face
parte dintr-un compartiment de munc. Definirea postului presupune precizarea
tuturor elementelor care condiioneaz existena lui :
volumul sarcinilor
autoritatea
responsabilitatea
legturile
n raport cu aceste elemente , posturile pot fi mprite n dou categorii :
A. posturi de conducere care au o sfer larg de responsabiliti i autoritate ,
implicnd sarcini de coordonare a altor posturi
B. posturi de execuie cu responsabiliti i autoritate limitate , restrnse la
executarea unor lucrri sau rezolvarea unor probleme , neimplicnd
coordonarea altor posturi
Specificarea elementelor care definesc postul se realizeaz prin statul de
funciuni al organizaiei respective.
Greutatea ierarhic sau sfera de autoritate
Reprezint numrul persoanelor / posturilor conduse nemijlocit de ctre un
manager.
Influenat de mai muli factori (natura i complexitatea sarcinilor ,
nivelul de competen al managerilor , gradul de delegare a autoritii i
responsabilitii, nivelul recompenselor etc ) greutatea ierarhic este variabil
att pe vertical , crescnd odat cu coborrea pe scar ierarhic datorit
simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor , ct i pe orizontal , fiind mai
redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de tehnicitate ridicat
i mai mare n compartimentele n care lucrrile de rutin au o pondere mare.
Pe baza studiilor ntreprinse n mai multe firme s-a constatat c un
manager poate coordona n mod corespunztor patru pn la apte posturi de
conducere sau 20 de posturi de execuie. Rezult , din punctul de vedere al
249

complexitii activitii de coordonare , c un post de conducere (C) echivaleaz


, n medie , cu aproximativ cinci posturi de execuie (EX).
Deci : 1 C = 5 EX
n cazul posturilor de conducere a cror subordonai au la rndul lor
persoane n subordine , aceste din urm contribuie n medie la saturarea sferei de
autoritate a postului superior , n plus fa de norma simpl cu circa 0 , 2 pentru
fiecare subordonat al subordonatului direct , dac acesta este manager , i n
mod corespunztor cu 0 , 04 pentru fiecare subordonat executant.
Pentru a determina nivelul de ncrcare cu sarcini al unui manager care are
n subordine att manageri ct i executani , care la rndul lor pot avea
subordonai , se impune transformarea tuturor posturilor subordonate lui n
posturi echivalente de execuie (E) conform relaiei :
E N 5 C N 0,2 C N 1 0,04 EX N 1

Aceast relaie de calcul ia n considerare numai influena subordonailor


de pe nivelul ierarhic imediat inferior. Cnd se ine seama de influena
subordonailor de la toate nivelurile ierarhice inferioare (vezi figura precedent) ,
influen diminuat de la un nivel ierarhic la altul , numrul personalului
echivalat se calculeaz cu relaia :
E N 5 C N EX N 0,04 E N 1

n acest caz sfera de autoritate (gn) a managerilor situai la nivelul ierarhic


N poate fi determinat conform relaiei :
gN

E N 1
CN

Dac sfera de autoritate efectiv este mai mic dect cea normal ,
aceasta reflect o acoperire incomplet a postului cu sarcini de conducere.
Dac sfera de autoritate este mai mare , deciziile necesare a fi adoptate
ntrzie fa de termenele normale de soluionare a problemelor.
Un indicator care definete concret principiul economiei de legturi este
numrul total de relaii din cadrul structurii organizaionale.
Acesta se determin cu relaia:
NR

i j .

250

ij

unde : eij reprezint distana informaional dintre compartimentele i

6.2.Organizarea vertical

Organizarea vertical este o abordare a analizei organizaionale care const


n raportarea tuturor elementelor organizaiei la diferite nivele ierarhice. Aceast
structur vertical realizeaz legtura ntre diferitele posturi n cadrul ierarhiei i
coordoneaz activitile ntre diferite nivele.
n general, cu ct organizaia e mai plat, cu att mai bine.

Organizarea stratului managerial de vrf


Cea mai bun modalitate de organizare a stratului managerial de vrf este
de a avea o echip de manageri, experi n diferite domenii, care i pot mprti
ideile i cunotinele de specialitate.
Cnd exist un manager cu responsabilitate total, aceast mprire a
ideilor i cunotinelor nu este posibil. De aceea, n aceast situaie calitatea
conducerii va fi mai slab.
Cnd stratul de vrf al conducerii este ocupat de patronul firmei, care are
responsabilitate total dar nu este un profesionist, calitatea conducerii este do
obicei foarte proast.

Delegarea

Este procesul de distribuire i ncredinare a sarcinilor ctre subordonai,


inclusiv autoritatea i responsabilitatea corespunztoare.
Transferul de autoritate de la un nivel ctre nivelul imediat inferior apare
n toate organizaiile, permind realizarea activitii i atingerea scopurilor
propuse la toate nivelurile. Astfel, autoritatea poate fi distribuit pn la cel mai
jos nivel n organizaiile n care angajaii i managerii trebuie s ia decizii asupra
activitilor de zi cu zi. Totui, chiar dac managerii deleg sarcini angajailor, ei
sunt n cele din urm rspunztori de rezultatele ateptate.
Bariere n calea delegrii eficiente
Din partea managerilor:
Lipsa de ncredere n subordonai: managerii se tem c angajaii nu vor face
fa cu succes sarcinilor ce le-au fost delegate

Opoziie fa de mprirea autoritii

Teama c performanele angajailor le vor umbri pe cele ale managerului.

Delegarea responsabilitii fr autoritatea corespunztoare.


Din partea subordonailor:

Subordonaii nu accept nici responsabilitatea nici autoritatea ce le-au fost


delegate (de exemplu, pentru c salariul nu le-a fost modificat corespunztor).
251

Pentru a nvinge aceste bariere, managerii trebuie s recunoasc beneficiile


delegrii i s-i dea seama c realizrile angajailor se reflect bine asupra lor.
De asemenea, delegarea ajut angajaii s ia locul managerilor cnd
managerii sunt promovai, iar angajaii sunt mai motivai s lucreze atunci cnd li
se deleg sarcini pe care nu oricine le poate realiza.
Probleme cauzate de lipsa delegrii
Crearea de gturi de sticl att pentru decizii ct i pentru aciuni
Managerii nu au timp s se concentreze asupra deciziilor i acivitilor mai
importante
Subordonaii sunt demoralizai datorit lipsei de ncredere a managerilor n ei
The Firma pierde din eficien i eficacitate, pentru c managerii nu mai sunt
capabili s se achite de toate sarcinile.
Paii delegrii eficiente
Procesul de delegare trebuie s urmeze urmtorii pai pentru a nvinge
barierele menionate mai sus.
Definirea succint a scopului

Alegerea persoanei potrivite pentru sarcini

Solicitarea opinilor subordonatului n legtur cu


abordrile sugerate
nzestrarea subordonatului cu autoritate, timp i resurse
(oameni, bani, echipamente) pentru a-i ndeplini
sarcina

Stabilirea punctelor de reper pentru progresul analizei

Urmrirea progresului activitii prin discuii stabilite la


anumite intervale
252

6.3.Organizarea orizontal

Organizarea orizontal este o abordare a analizei organizaionale care const


n raportarea tuturor elementelor organizaiei la diferite grupuri de sarcini.
Structura orizontal leag posturile ntre ele i coordoneaz activitile la
fiecare nivel ierarhic.

Schema organizaional ( organigrama )


Este reprezentarea grafic a structurii organizaionale a firmei. Aceasta
figureaz poziiile n firm i aranjarea acestora. De asemenea figureaz structura
rapoartelor (cine se raporteaz la cine) i o diviziune a muncii.
Csuele reprezint unitile de munc.
Titlurile din csue prezint activitatea efectuat de fiecare unitate.
Liniile groase reprezint raportul sau relaia (relaie de tip superiorsubordonat), adic cine are autoritate asupra cui.
Liniile ntrerupte reprezint relaiile de tip consultan/ajutor.
Nivelele ierarhice constau din toate persoanele sau unitile care aparin
aceluiai rang i se raporteaz la aceeai persoan. n figura 6.2. se prezint un
model de organigram
Preedinte

Produse chimice

Finane

Personal

Fabricaie

Informaie

Produse metalice

Vnzr
i

Finane

Personal

Fabricaie

Vnzri

Figura 6.2. Model de organigram

Criterii de mprire pe departamente


Criteriile de mprire pe departamente sunt criteriile utilizate pentru
divizarea muncii n cadrul firmei.
Exist patru criterii de baz: funcional, geographic, dup cumprtori i
dup produse/programe/proiecte.
253

Criteriul funcional
Definiie
Criteriul functional grupeaz mpreun oameni cu specializri similare
care realizeaz sarcini similare.
Schem figura 6.3.
DIRECTOR

RESURSE
UMANE

MARKETIN
G

PRODUCIE

FINANE

Figura 6.3. Criteriul funcional


Avantaje
Economii de scar dac resursele sunt utilizate eficient
Sarcinile ncredinate sunt corespunztoare nivelului de pregtire tehnic
Rezolvarea problemelor tehnice de nalt calitate
Pregtire temeinic i dezvoltare a ndemnrii necesare fiecrei funcii
Cariere profesionale bine pregtite n cadrul funciilor

Dezavantaje
Membrii departamentelor funcionale devin supraspecializai i dezvolt
puncte de vedere egocentrice nguste, pierznd perspectiva asupra ntregului
system.
Comunicare i coordonare ntre funcii slabe
Prea multre decizii raportate mai sus n ierarhie
Pierderea responsabilitii clare asupra produsului i livrrilor
Inovaii lente ca rspuns la modificrilor mediului
Criteriul geografic
Definiie
Criteriul geographic grupeaz la un loc oameni i activiti effectuate n
acelai loc- figura 6.4.

254

DIRECTOR

ZONA DE
NORD-EST

ZONA DE
NORD-VEST

ZONA DE
SUD-EST

ZONA DE
SUD-VEST

Figura 6.4. Criteriul geografic

Avantaje
Se potrivete mai bine condiiilor locale
Managerii locali pot s-i piard viziunea sistemului i s nceap s
gndeasc local.
Dezavantaje
Duplicarea activitilor pe mai multe zone geografice este scump
Dificulti legate de integrarea diferitelor uniti geografice.
Dup cumprtori
Acest criteriu grupez la un loc oameni i activiti care servesc acelorai
cumprtori sau clieni figura 6.5.
DIRECTOR

SOCIETI
COMERCIALE

PERSOANE FIZICE

CLIENI
EXTERNI

Figura 6.5. Structurare dup cumprtori


Avantaje
Posibilitatea de a se concentra asupra nevoilor cumprtorului i de a furniza
servicii mai rapide i mai bune.
Dezavantaje
Duplicarea activitilor pentru mai multe grupuri de cumprtori este scump.

255

Dup produse/programe/proiecte
Acest criteriu grupeaz la un loc oameni i activiti lucrnd pentru un
singur produs/program/proiect figura 6.6.
DIRECTOR

SECTIA
TRANSFORMATOARE

SECIA
MOTOARE

SECIA
CONTACTOARE

SECIA
LAMPI

Figura 6.6. Structurarea pe produs


Avantaje

Furnizarea mai uoar a informaiilor. Sunt necesare mai puine informaii,


deoarece oamenii lucreaz aproape de un singur produs/program/proiect i nu
trebuie s-i fac griji n legtur cu alte produse/proiecte/programme.

Oamenii sunt implicai total n realizarea unui singur produs/program/proiect.


Ei devin mai contieni de importana funciei lor n cadrul schemei largi.

Sarcinile i responsabilitile sunt clare. Managerii sunt mai independeni i


rspunztori, deoarece au resursele necesare realizrii sarcinilor proprii.

Performana diferitelor uniti produs/program/proiect poate fi comparat n


ceea ce privete profitul sau ali parametric.

Oamenii sunt mai bine pregtii: ei deprind o larg varietate de abiliti i


nva s fie apreciai dup rezultate.

Este mult mai flexibil dect alte structuri funcionale, de aceea este foarte
potrivit pentru medii instabile, n care capacitatea de adaptare la schimbri este
important.
Dezavantaje

Coordonare dificil ntre unitile produs/program/proiect.

Exist o dublare a funciilor care nu sunt centralizate, realizate de fiecare


unitate i aceasta este scump.

Luarea deciziilor este descentralizat, astfel c managerii de vrf pot pierde


controlul asupra deciziilor luate n uniti.
256

Structura matriceal
Structura matriceal combin criteriile funcional i dup
produs/program/proiect pentru a evidenia echipele de producie sau de proiectare
- figura 6.7.
PREEDINTE

ACHIZIII

PRODUCIE

VNZRI

TRANSFORMATOARE

MAINI
ELECTRICE

NTRERUPTOARE
Figura 6.7. Structura matriceal

Avantaje
Luarea deciziilor este descentralizat la un nivel unde informaia este
prelucrat adecvat i sunt aplicate cunotine relevante. In consecin, nivelele
nalte ale conducerii nu sunt suprancrcate cu decizii operaionale.
Utilizarea resurselor este eficient, pentru c resursele cheie sunt mprite
ntre mai multe programe sau proiecte sau produse importante. Resources
utilisation is efficient because key resources are shared across several important
programmes or projects or products
Exist o comunicare extensiv care ajut la procesarea unei mari cantiti de
257

informaii.
Angajaii deprind ndeletnicirile necesare colaborrii pentru a funciona ntrun mediu caracterizat prin ntlniri frecvente i relaii neprotocolare.
Angajaii i pot construi cariere profesionale duale, deoarece ei pot avea mai
multe opiuni de a-i alege o carier, de o parte i de alta a organizaiei.
Dezavantaje
Pot apare confuzii, deoarece oamenii nu au un singur superior n faa cruia se
simt responsabili
Structura ncurajeaz managerii care vor lupta mpreun cu subordonaii
pentru putere
Poate apare ideea greit c managementul matriceal este acelai lucru cu
luarea n grup a deciziilor, cu alte cuvinte, c oricine trebuie consultat pentru orice
decizie
Prea mult democraie poate conduce la munc insuficient
Structura mixt
Combin dou sau mai multe criterii de departamentare - figura 6.8.
Director

Zona de nord

Transformatoare

Produc
ie

Vnzri

Zona de sud

Maini

Producie

Transformatoare

Vnzri

Producie

Vnzri

Maini

Produ
cie

Vnzri

Figura 6.8. Structura mixt

258

Structura reelar
Este o colecie de firme independente, majoritatea cu o singur funcie.
Este un aranjament flexibil, frecvent temporar ntre proiectani, furnizori,
productori, distribuitori i cumprtori. Excluderea activitilor care nu aparin
miezului afacerii (afacerii principale) figura 6.9.
CUMPRTORI
PROIECTANI

FURNIZORI

CENTRU
PRODUCTORI

DISTRIBUITORI

Figura 6.9. Structura reelar


Avantaje
Reeaua ca un ntreg poate evidenia specializarea tehnic a structurii
funcionale, potrivirea structurii produsului pe pia, echilibrul i flexibilitatea
matricei.
Reeaua este dinamic, astfel c poate fi astfel aranjat nct componentele
sale s poat fi asamblate i reasamblate nct s fac fa unui mediu
competiional n schimbare.
Membrii reelei sunt inui mpreun mde ctre mecanismele pieei, astfel nct
firmele mai puin performante pot fi eliminate sau nlocuite.
Dezavantaje
Firmele din reea nu lucreaz de obicei pentru o singur companie central ci
pentru mai multe. Acest lucru poate conduce la ntrzierea executrii unei
comenzi cerute de una din firmele centrale.

Studiul de caz nr.1.


259

Structur funcional sau structur matriceal ?


Firma TETA SRL din Iai are 5 angajai. Patronul este i managerul firmei.
Obiectul de activitate al firmei l constituie producerea de dispozitive
electronice de diverse utilizri, n funcie de comenzile pe care le gsete
managerul.
Firma nu are o structur organizaional n sensul formal al lucrurilor, n
sensul c singurul ef formal este managerul. Totui, acesta se consult n
activitatea de concepie i producie cu doi ingineri, fiecare dintre ei fiind
specializai pe cte o direcie:
- unul din ei este expert n probleme de concepie constructiv i
tehnologic;
- al doilea este specializat pe probleme de tehnologie de fabricaie.
Cei doi ingineri nu sunt n mod oficial efii muncitorilor, dar este acceptat
o relaie informal de subordonare de tip funcional.
Relaiile firmei cu clienii i furnizorii sunt exclusiv apanajul directorului,
care n probleme financiar-contabile este ajutat de un contabil care vine n firm
doar cteva zile pe lun.
Modul de mprire a sarcinilor n aceast firm sugereaz o structur
funcional.
Un bun prieten al patronului are o firm n care structurarea activitii se
face pe produs, n sensul c fiecare comand este ncredinat unui subaltern care
se ocup de la concepie pn la livrare i chiar urmrirea produsului n
exploatare.
Unele probleme aprute n ultimul timp n cadrul firmei TETA, referitoare
la responsabilitatea celor doi ingineri n cazul unui produs reclamat de client l-a
pus pe patron n dilema: rmne cu organizarea actual sau modific structura
organizaional spre structura pe produs ( matriceal )?
ntrebri :
1.Care sunt punctele tari i punctele slabe ale celor dou variante de structuri ?
2.Ce probleme trebuie s rezolve managerul pentru a schimba structura ?
3.Pot exista motive pentru care angajaii s se opun schimbrii ?

260

Rspunsuri posibile
1.Punctele tari i slabe ale celor dou structuri sunt prezentate n tabelul urmtor :
STRUCTURA
FUNCIONAL

STRUCTURA
MATRICEAL

Puncte tari :
Economii de scar n departamentele
funcionale
Posibiliti de dezvoltare a capacitii
profesionale
Posibiliti de finalizare a scopului
departamental
Foarte bune n organizaii mici i
medii
Foarte bune n cazul unui numr mic
de produse

Puncte tari :
Coordonarea ntre elementele duale ale
mediului
mprire flexibil ntre resurse umane
i produse
Potrivire a deciziilor complexe i a
schimbrilor frecvente
Foarte bun n organizaiile cu multe
produse

Puncte slabe :
Timp mare de rspuns la schimbrile
mediului
Ierarhie ncrcat ,
decizii
ngrmdite la vrf
Coordonare orizontal slab a liderilor
2.

Puncte slabe :
Necesitatea experimentrii autoritii
duble (dubla subordonare)
Mare consumatoare de timp
Necesit presiuni duble din mediu
pentru meninerea balanei de putere

Managerul va trebui s modifice atribuiile celor doi ingineri, care din experi
n cercetare respectiv producie trebuie s se transforme n manageri de
produs, activitatea lor acoperind toate fazele procesului, de la concepie la
execuie i utilizare. Va trebui regndit i fluxul de informaii, care trebuie
orientat pe produs i relaiile dintre cei doi ingineri, respectiv ntre fiecare
inginer i muncitori.

3. Motivele pentru care angajaii se opun schimbrii sunt :


Teama de necunoscut
Economice: angajaii se tem de orice schimbare despre care ei cred c le-ar
putea amenina posturile sau veniturile.
Teama c specializarea i abilitile lor i vor pierde din valoare.
Ameninarea puterii lor actuale
Inconveniente datorate eforturilor suplimentare cerute de schimbri (ex.
studiul noilor modaliti).
261

262

Ameninarea bunelor relaii interpersonale.

Studiul de caz nr.2:


Inovarea organizaional a firmei SIMROM
SIMROM SRL IAI este o ntreprindere care produce dou categorii de
produse .
Produse electrocasnice;
Produse de natur mecanic.
Firma are 40 de angajai.
Structura organizatoric a firmei cuprinde trei niveluri ierarhice :
Managerii generali , doi la numr, pentru cele dou linii de producie au o
relaie de colaborare, lund decizii individuale pentru produsele lor i
colective pentru problemele de interes major.
Departamentele : producie, comercial, financiar-contabil i resurse umane
sunt coordonate de efi de departament, tot cte unul pentru fiecare tip de
produs.
Relaia cu exteriorul revine unui asistent manager care are sarcini multiple,
printre care, n mod expres, asigurarea continuitii procselor la schimbarea de
la o echip la alta.
Fiecare departament are un numr de executani
Derularea activitii n aceast form de organizare genereaz unele neajunsuri
printre care :
Lips de comunicare sau comunicare dificil ntre cele dou echipe;
ncruciri de fluxuri informaionale;
Comunicare dificil cu mediul extern;
Control foarte dificil etc.
Managerii se gndesc la o schimbare radical a organizrii structurale, la o
inovare organizaional..
Ei au n vedere dou alternative :
1. separarea complet a activitii n dou firme care s aib structuri complet
separate, inclusiv independen juridic i totui s utilizeze aceleai dotri;
2. Unificarea activitii ntr-o structur organizatoric de tip funcional, ca cea
actual, dar n care sarcinile i responsabilitile s se refere la ambele tipuri
de produse n acelai timp.
ntrebri:
1. Ce probleme poate genera separarea firmei n condiiile utilizrii aceluiai
spaiu i acelorai dotri ?
2. Dar unificarea structurii organizaionale ?
3. Care credei c este soluia mai bun ? mai intuii i alte soluii ?
4.
Care este gradul de inovare organizaional pentru soluiile propuse de
manageri ?
263

Rspunsuri posibile:
1. Problemele legate de separarea activitii se refer n special la modul de
gestionare a bazei materiale, care este comun. De aceea, exist o soluie
apropiat de cea sugerat, aceea a organizrii pe centre de responsabilitate
( profit ), caz n care ar putea fi nfiinate dou centre de responsabilitate,
pentru cele dou linii de produse, de gestionarea patrimoniului urmnd s se
ocupe un departament comun pentru cele dou centre, care s aib ca
principale atribuii asigurarea legturii dintre cele dou centre i gestionarea
bazei materiale i financiare a firmei.
2. Unificarea firmei ntr-o singur structur se poate realiza dac oamenii vor fi
pregtii pentru rezolvarea problemelor specifice, pentru ambele categorii de
produse i nu pentru unul singur, ca n prezent. Este deci veorba de un training
specific. O problem care apare n acest caz se refer la dificultatea asigurrii
continuitii activitii, pentru c un mare numr de executani vor rmne
specializai pe produs i doar coordonatorii vor fi unici.
3. Ambele soluii sunt mai bune dect cea actual i ambele au avantaje ,
respectiv dezavantaje, dar din experiena firmelor existente este preferabil
soluia unificrii. Am mai spus deja, c o soluie i mai bun este organizarea
pe centre de profit.
4. Diferitele grade ale inovaiei organizaionale pot fi difereniate dup cum
urmeaz:
Mici adaptri determinate de modificri externe i/sau
Schimbri limitate
schimbri ale resurselor companiei.
Redefinirea structurii organizaiei i/sau introducerea
Reorganizare
de departamente noi, fr schimbri semnificative n
funcional
sistemul i n procesele companiei
Introducerea de sisteme noi organizaionale i de
Reorganizarea
planificare n domeniul produciei, cu implicaii
produciei
asupra relaiilor interne i externe ale companiei.
Schimbri adaptative Reconfigurarea adaptiv a relaiilor interne, asociate
ale
relaiilor
i cu standardizarea performanelor i cu articulaiile
proceselor
interne.
Schimbarea radical a
organizaiei

264

Introducerea de sisteme noi de organizare a muncii


ntr-un mediu de producie de tehnic avansat.

n prima variant, de separare a activitii n dou firme distincte considerm c


este vorba despre o schimbare radical a organizaiei. n cazul unificrii structurii
este vorba despre o reorganizare a produciei, iar n varianta cu centre de
responsabilitate avem de a face cu o reorganizare funcional.
Studiul de caz nr.3
Cadru favorizant inovrii manageriale la ROMSIM IASI
ROMSIM IAI este o ntreprindere simulat din cadrul reelei mondiale de
ntreprinderi simulate EUROPEN. Obiectul de activitate al ntreprinderii l
constituie comercializarea produselor din gamele : electrotehnice, electronice,
birotic, tehnic de calcul ; articole de camping i pescuit ; cosmetice i
medicamente;
confecii textile. Cele patru grupe de produse reprezint
specializarea a patru diviziuni ale ntreprinderii, determinate de specializrile de
inginerie economic din cadrul universitii. Activitatea ntreprinderii se
desfoar timp de patru zile pe sptmn, cte o zi pentru fiecare divizie
(subunitate).
Nivelul ridicat de pregtire a cursanilor, angajai ai ntreprinderii simulate,
pe de o parte i cunotinele de specialitate n domeniul simulrii afacerilor, de
care dispun membrii echipei de specialiti din conducerea firmei, pe de alt parte,
au generat mai multe posibiliti de inovare n activitatea firmei ROMSIM :
1.Acordarea de consultan i participarea n echipe mixte pentru
nfiinarea unor noi ntreprinderi simulate ;
2.Realizarea unui proiect de ntreprindere simulat itinerant, care s
pregteasc cursani n diferite orae din Moldova ;
3.Antrenarea cursanilor din ntreprinderea simulat n activiti reale, n
care s-i foloseasc abilitile obinute n programul de instruire practic i
pentru care s fie retribuii ;
4.Pregtirea practic n domeniul managerial a studenilor de la cursurile
de master, prin numirea acestora pe posturi de manager n ntreprinderea simulat.
ntrebri :
1.Ce fel de structur organizaional are ntreprinderea, n condiiile
implicrii n cele patru tipuri de activiti ? Efectuai reprezentarea grafic.
2.Ce avantaje aduce inovarea n activitatea ntreprinderii ROMSIM ?
3.Care sunt barierele n calea inovrii activitii ?
4.Cum poate fi nvins opoziia fa de schimbarea respectiv ?
Rspunsuri posibile
1.Se poate imagina o structur de tip matriceal, prezentat n figura de mai
jos:
2.Se pot enumera urmtoarele avantaje :
265

diversificarea cunotinelor obinute de cursani;


obinerea de mijloace financiare necesare derulrii activitii de
simulare;
- pregtirea practic n domeniul managementului pentru cursanii de la
Master;
- obinerea unor recompense suplimentare pentru participanii la proces.
3.Printre barierele n calea inovrii menionm:
Teama de necunoscut
Economice. Angajaii se tem de orice schimbare despre care ei cred c le-ar
putea amenina posturile sau veniturile.
Teama c specializarea i abilitile lor i vor pierde din valoare.
Ameninarea puterii lor actuale
Inconveniente datorate eforturilor suplimentare cerute de schimbri (ex.
studiul noilor modaliti).
Ameninarea bunelor relaii interpersonale.
4.Modalitile de nvingere a opoziiei pot fi:
Ctigarea ncrederii angajailor de ctre conducere
Discutarea viitoarelor schimbri cu angajaii implicai
Implicarea angajailor n procesul de schimbare ct mai devreme posibil
Asigurarea c shimbrile propuse sunt rezonabile
Evitarea ameninrilor
Respectarea unui program practice pentru aplicarea schimbrii
MANAGER

COMERCIAL

SIMULARE

CONSULTAN

266

FINANCIAR

PERSONAL

ACTIVITATE
REAL

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1.I@LIM - Interactive Learning for Innovation Management project, Proiect
Leonardo, coordonator - Portugalia, partener CETEX, U.T. Ia;i, Romania, 2002.
2.Rusu C., Avasilci S. Managementul inovrii, Studii de caz, Editura Casa
Venus, Iai, 2002.
3.Rusu,C., Voicu, M. ABC-ul managerului, Ed.Gh.Asachi Iai, 1995.
4.Condurache,G. Management aplicat I Managementul valorii produsului,
Ed.Gh.Asachi Iai,1997.
5.Nica,P .a. Managementul firmei, Ed.CONDOR,Chiinu,1994.
6.Kinard J.(1988), Management,D.C.HEATH AND COMPANY, Lexington,
Massachusetts, Toronto
7.Crainer ,S., Key management ideas,Financial Times, Pitman Publishing,
London,1998
8.Luchian
,D,G.-Managementul
n
perioade
de
criz,
Ed.economic,Bucureti,1999.
9.Condurache G. n colectiv , Management general, Editura Dacia, Cluj Napoca,
2002.

267

Capitolul 7

ORGANIZAREA PRODUCIEI
7.1.Programarea fabricaiei
Programarea fabricaiei este activitatea prin care se stabilete ordinea de execuie a
fiecrei operaii tehnologice, pe utilaje i locuri de munc. Prin activitatea de programarea se
specific n ce moment munca, mainile i amenajrile trebuie s realizeze un produs sau serviciu.
Este ultimul stadiu al planificrii, nainte ca activitatea de producie s nceap.
Funcia programrii este s rezolve coordonarea operaiilor, care difer n mod
considerabil dup tipul proceselor:
In procesele industriale, cum sunt cele chimice i farmaceutice, programarea
const n determinarea mix-ului de componente care intr ntr-o arj sau determinarea
momentului cnd sistemul ar trebui s se opreasc s produc un tip de amestec, s se
curee recipienii i s nceap producia unui alt mix. Folosind tehnicile programrii
liniare (problema amestecului optim) se poate gsi mix-ul de componente care s asigure
cel mai mic cost total precum i cantitatea optim de comandat pentru a realiza
continuitate n programele de producie.
Pentru producia de mas, programul de producie este determinat atunci cnd
linia de asamblare este aranjat. Produsele se realizeaz exact la momentul prescris.
Deciziile zilnice privind programarea operativ constau n a determina ct de repede s se
trimit reperele pe liniile de fabricaie i ct timp s se ncarce acestea. Pe o linie de
asamblare se determin ordinea n care produsele trebuie asamblate.
Pentru procesele tip proiect deciziile de programare sunt numeroase i
relaionate cu tehnici specifice, ca cele de tip PERT sau CPM.
Pentru producia n sistemul pe ateliere sau secii deciziile privind programarea
produselor sunt foarte complexe.

Intr- un atelier de producie, prin programare se determin la ce main va


trebui s fie trimis un reper pentru a fi procesat, care operator va servi maina
unde se va procesa reperul, i comanda la care aparin reperele de procesat. Intr-un
spital, prin programare se specific care sunt doctorii i personalul medical care
vor asigura asistena pacienilor pe un anumit interval al zilei, ordinea n care
pacienii vor merge la sala de operaii, cnd se servesc mesele i cnd sunt
administrate medicamentele.
Ceea ce face dificil programarea ntr-un sistem tip atelier sau secie este varietatea
lucrrilor, activitilor sau articolelor care trebuie procesate, fiecare din acestea avnd trasee
distincte de urmat i cerine de procesare specifice.
Obiectivele programrii sunt:
- Respectarea termenelor de livrare solicitate de clieni;
- Minimizarea duratei ciclului de fabricaie;
- Minimizarea timpului de staionare n sistem;
- Maximizarea utilizrii mainii i muncii;
- Minimizarea timpului de ntreruperi;
- Minimizarea stocului de producie neterminat.

Programarea fabricaiei este activitatea


specific a departamentului Programare268

Lansare-Urmrire Producie.
Responsabilitile acestui departament sunt:
-

Programarea resurselor materialelor (gestiunea stocurilor);


Programarea comenzilor i a timpilor de fabricaie ;
Programarea lansrii la posturile de munc (ordonanarea);
Programarea executanilor.

7.1.1.Metodologia programrii fabricaiei


1.
Determinarea sarcinilor de producie pe perioade de execuie i corelarea
acestora cu resursele (materiale, maini i munc). Procesul este denumit ncrcarea capacitilor.
Se bazeaz informaional pe planul necesarului de materiale, maini i for de munc. De multe
ori, o operaie poate fi realizat de diferite persoane, maini sau centre de maini, dar cu eficien
variat. Dac exist suficient capacitate, fiecare executant ar trebui s fie alocat la operaia pe
care o poate executa cel mai bine, i fiecare lucrare la maina pe care se poate realiza cel mai bine.
De fapt, aceasta este ceea ce se ntmpl cnd, n conformitate cu planul cerinelor de capacitate,
se genereaz profilul ncrcrii fiecrui centru de maini. Schia de circulaie listeaz maina care
va realiza cel dinti lucrarea n mod eficient. Dac nu sunt suprancrcri n profilul de ncrcare,
atunci, controlul produciei aloc resursa munc pe executani sau maini.
Totui, cnd restriciile privind resursele produc suprancrcri, controlul produciei
trebuie s examineze lista de lucrri alocate iniial i s decid care s fie lucrrile de realocat.
Problema determinrii celei mai bune soluii de alocare a lucrrilor la maini sau pe executani, se
poate rezolva cu o metod specific din programarea liniar, metoda alocrii.
2. Ordonanarea. Reguli de prioritate
Cnd la o main sau centru de maini, operatorului i se aloc mai multe lucrri i cu
durate diferite, acesta trebuie s tie ordinea n care este eficient s le realizeze. Literatura de
specialitate recomand utilizarea unor reguli de prioritate, concepute s ofere opiuni pentru
ordinea de execuie a lucrrilor.
Dificultatea teoretic a problemelor de programare crete pe msur ce sunt considerate
mai multe maini, dect trebuie procesate mai multe lucrri.

A. Ordonanarea n lucrri pe o aceaai main.


Cele mai cunoscute reguli de prioritate sunt:
1. Primul sosit-primul servit. Lucrrile sunt executate n ordinea n care sosesc la locul
de munc respectiv. Regula este cel mai mult aplicat n prestrile de servicii, pentru c
manifestarea ateniei pentru clieni, imediat ce acetia sosesc n sistem, este foarte important. Cei
care ateapt la o banc sau ntr-un magazin nu ar accepta uor alt regul de servire.
2. Ultimul sosit-primul servit. Operatorul ncepe execuia cu ultima lucrare stivuit la
locul su de munc.
3. Cel mai scurt timp de execuie. Se ordoneaz lucrrile ncepnd cu cea cu durata cea
mai mic, i execuia urmeaz aceast succesiune.
4. Primul termen de livrare. Se ncepe cu lucrarea care trebuie lansat prima, n baza
valorii minime a diferenei dintre termenul de livrare i durata de execuie.
3. Monitorizarea (urmrirea) fabricaiei
Intr-un mediu de fabricaie, n care lucrrile urmeaz diferii pai tehnologici, trec prin
mai multe locuri de munc i utilizeaz resurse similare, nu este ntotdeauna uor s se cunoasc
starea de moment a activitii de execuie. Pe msur ce lucrrile se completeaz, apar ateptri
pentru accesul la resurse, ntreruperi n funcionarea unor utilaje, probleme de calitate, etc.
Documentaia tehnologic circul odat cu lucrrile de efectuat i conine sarcinile executanilor n
termeni de timp, calitate, resurse de utilizat, mentenan curent. Culegerea informaiilor de la
269

nivelul locului de munc este util s se fac n timp real (on-line) i s asigure elaborarea unor
rapoarte curente, necesare att i managerilor, ct i executanilor.
Monitorizarea execuiei cu ajutorul diagramelor Gantt (Urmrirea zilnic)
Elaborate iniial pentru planificarea lucrrilor i alocarea acestora, diagramele Gantt pot fi folosite
n continuare pentru urmrirea abaterilor de la planul de execuie.
B.Programarea executanilor
Munca este una din cele mai flexibile resurse. Din acest motiv programarea executanilor
se poare realiza dup mai multe opiuni. Sistemele cu resurse de munc limitate i pot extinde
capacitatea prin factorul timp de munc (mrind numrul de schimburi i durata sptmnii de
lucru) sau prin factorul numr de persoane angajate (n sistemul part-time). Totui, aceast
flexibilitate face programarea dificil. Sarcina devine cu att mai complex cu ct trebuie
programate i utilitile necesare s opereze, mai ales cnd regimul de lucru este continuu, de 24
de ore.
Pentru a determina unele tipare, relativ simplu de utilizat, n programarea (alocarea)
executanilor, se recomand att tehnicile programrii liniare, ct i euristici care s sprijine luarea
deciziilor eficiente.

270

STUDIU DE CAZ
Programarea fabricaiei pentru produciai de serie i de mas.
Formularea problemei:
Un lot de produse identice necesit prelucrri succesive pe 5 locuri de munc. S se
construiasc graficele de organizare n timp a procesului de realizare a lotului de 5 produse,
utiliznd metodele de mbinare n timp urmtoare :
mbinarea succesiv ;
mbinarea paralel ;
mbinarea mixt ;
Organizarea n flux tehnologic ;

m 5 produse
t1 2 min;
t 2 4 min;

Notm cele 5 produse: P1, P2, P3, P4, P5

t3 3 min;
t 4 5 min;
t5 1 min .

Dcops , Dcopp, Dcopm reprezint duratele ciclului operativ prin primele trei metode.
m

Dcops np ti 5(2 4 3 5 1) 75 min


i 1

Dcopp ti (np 1)tmax 15 4 5 35 min


i 1

Dcopm ti (np 1) tlungi t scurti


m

i 1

Dcopm = 15+4(9-3) = 39 min


Durata
operatie

Tip

n figurile urmtoare sunt prezentate graficele de organizare n timp , care confirm rezultatele
calculelor de mai sus.

271

P1

P2

P3

P4

P5

I
II
III
D1

IV
V

t1

10

4t2 4t3

P1

12

14

t3

P2

16

18

20

22

t4

P3

24

26

28

30

32

34

4t4 4t5

P4

5t5

P5

I
II
III
IV
V

t1

272

4t2

t3

10

12

t4

14

16

18

20

5t4

22

24

26

28

36

30

32

34

t5

38

40

P1 P2 P3 P4 P5
I
II
III
IV
V

2 4 6 8 10

5t1

14

18

22

26

30 32

5t2

36

5t3

40

44

50

55

5t4

60

64

70

72 74 75 76

5t4

Organizarea produciei n flux tehnologic.


m = 5 produse: P1, P2, P3, P4, P5
Tactul fluxului tehnologic este : T = 2min
t1 = 2min, t2 = 6min, t3 = 2min, t4 = 4min, t5 = 2min
Aflm numrul locurilor de munc pentru fiecare operaie, pentru a ne ncadra n tactul impus :

N1m
1

t1
1 A
2

273

A
6

N1m 3 B
2
2
C

2
N1m3 1 E
2
F
4
N1m3 2
2
lT
2
N1m5 1 H
2
N

n p 1 2(8 5 1) 24 min
n

Dcopfc T

H
G

IV
F
III

E
D

II

C
B

I
A

10

12

14

16

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
274

18

20

22

1.Anderson R.D. , Sweeney J.D. ,Williams A.T -AN INTRODUCTION TO MANAGEMENT


SCIENCE QANTITATIVE APPROACHES TO DECISION MAKING,Sowth-Western College
Publishing, 2000.

2.Chase B.R., Aquilano J. N., Jacobs R.F.-PRODUCTION AND OPERATIONS


MANAGEMENT,Irwin McGraw-Hill, 2000.
3.Russell S.R., Taylor III W.B.-OPERATIONS MANAGEMENT,PretiencesHall, 2000.
4.Markland E. R., Vickery K. S., Davis A. R.-OPERATIONS
MANAGEMENT,Sowth-Western College Publishing, 1998.
5.Crawford M.K., Blackstone J,H., Cox j.F., A STUDY OF JIT IMPLEMENTATION AND
OPERATING PROBLEMS, International Journal of Production Research 26 (September
1988):1565-1566

6.Frunz V., MANAGEMENTUL PRODUCIEI I OPERAIILOR, Editura


Performantica, Iai, 2002

275

Capitolul 8

ORGANIZAREA MUNCII N
NTREPRINDERILE ELECTROTEHNICE
8.1.Studiul proceselor de munc
8.1.1.Scopul i coninutul muncii
Studiul procesului de munc reprezint ansamblul metodelor i
procedeelor de cercetare analitic i sistemic a proceselor de munc, n scopul
obinerii unei eficene economice ct mai ridicate, cu cheltuieli minime de
investiii , precum i stabilirea timpului de munc necesar pentru ndeplinirea unei
anumite activiti .
El se refer att la metodele de munc folosite ct i la msurarea timpului de
munc, avnd ca scop creterea productivitii muncii.
Etapele studiului procesului de munc sunt prezentate n figura 8.1
Studiul proceselor de munc cuprinde: studiul metodelor i msurarea
muncii .
Studiul metodelor const n nregistrarea i analiza critic a metodelor
existente , urmrind creterea productivitii muncii , fie prin mbuntirea
metodelor existente , fie prin introucerea altor metode de munc.
Msurarea muncii const n nregistrarea timpului de munc consumat de
angajat pentru ndeplinirea sarcinilor de producie n condiiile de munc existente
i stabilirea timpului necesar n condiiile metodei mbuntite.

8.2. Studiul metodelor de munc


Prin metod de munc se nelege modul n care se desfoar o anumit
activitate n condiii tehnico manageriale date, respectiv n funcie de tehnologia
stabilit , echipament, calitatea cerut, spaiu de producie afectat, transport,
aprovizionare, etc.

276

STUDIUL
PROCESELOR
DE MUNCA

STUDIUL
METODELOR

MSURAREA
MUNCII

Alegerea activitii de studiat , dup criteriul :


economic , tehnic , social

nregistrarea situaiei existente

Analiza criteric a situaiei existente

Elaborarea metodei mbuntite

Aplicarea noii metode

Definirea, aprobarea i
aplicarea noii metode

Msurarea timpului de munc ( pt. noua metod )

))

Stabilirea normei sau normativului de munc

Scop : Creterea productivitii

Figura 8.1. Etapele studiului procesului de munc


8.2.1. Etapele studiului metodelor
1. Alegerea obiectului de studut trebuie s se bazeze n principal , pe criterii
economice, tehnice i sociale .
Criteriile economice primeaz . Cnd se ncepe studiul metodelor este
necesar s se analizeze dac scopul i rezultatele ce se urmresc justific
consumul de timp i munc .
277

Factorii tehnici au un rol important n alegerea muncii de studiat de ex:


mbuntirea folosirii timpului de lucru al utilajelor i instalaiilor ; mbuntirea
calitii produselor, reducerea consumurilor specifice etc
Factorii sociali prezint de asemenea importan n alegerea procesului de
munc ce trebuie studiat . n unele cazuri , se impune s acordm atenie
executanilor din cadrul procesului de producie .
Pentru uurarea alegerii obiectului de studiu , este recomandat s se utilizeze
un chestionar, cu ajutorul cruia se evit omiterea unor elemente care s justifice
sau nu efectuarea studiului .
2. nregistrarea situaiei existente se realizeaz prin observarea direct , la
locul de munc . nregistrarea trebuie s fie clar , rapid i precis . Mijloacele
cele mai uzuale , folosite pentru nregisrare sunt notele scrise, fie sau formulare ,
care ns nu sunt potrivite pentru operaiunile complexe , care sunt frecvente . n
scopul evitrii acestui neajuns se folosete n cele mai multe cazuri metoda
grafic .
3. Analiza critic a situaiei existente . Se folosete metoda interogativ,
care const n a pune ntrebri i a cuta cele mai bune rspunsuri cu privire la
obiectul activitii , locul unde se execut , momentul executrii , persoana care
execut lucrul i modul cum l execut . ntrebrile se pun pentru fiecare activitate
sau stadiu ce intr n componena procesului studiat , urmrindu-se succesiunea i
interdependena lor . Examinarea critic a datelor nregistrate trebuie s conduc
la stabilirea tuturor deficienelor existente n executarea unei lucrri ( activiti ) .
4. Elaborarea metodei mbuntite . Se elaboreaz i se confrunt diferite
soluii posibile rezultate , alegndu-se varianta cea mai favorabil din punct de
vedere economic, tehnic sau social . La stabilirea noii metode trebuie s se
asigure : executarea muncii n mod raional , nlturarea aspectelor negative care
au fcut necesar studiul respectiv , precum i obinerea unor rezultate superioare
celor realizate prin vechea metod . Este de menionat c n aceast etap , ca i n
cea precedent , poate s apar necesitatea determinrii timpilor de execuie , de
unde i legtura lor cu cea de-a doua latur a studiului proceselor de munc
respectiv msurarea muncii .

278

5. Aplicarea metode mbuntite const n :


crearea condiiilor tehnico manageriale necesare ;
instruirea resurselor umane pentru aplicarea metodei mbuntite ;
experimentarea i generalizarea noii metode .
Cu aceast ocazie se pot efectua modificri ale metodei rezultate din
experiena aplicrii noii metode.

6. Urmrirea aplicrii metodei mbuntite presupune o verificare


periodic a modului cum se aplic noua metod , astfel ca s se previn aplicarea
ei n mod necorespunztor , mai ales n faza de acomodare a executanilor .
8.2.2 Procedee utilizate n studiul proceselor de munc
8.2.2.1.Stadiile procesului de munc
ntr-un proces se disting cinci categorii de activiti sau ntreruperi , care
sunt denumite convenional ,, stadiile procesului , care n accepiunea cea mai
general se simbolizeaz i se definesc astfel :
Operaia

Controlul

n care obiectul muncii este supus n mod intenionat


unor modificri ale caracteristicilor sale

n care obiectul muncii este examinat pentru


identifi-carea i verificarea corectitudinii

Transportul

n care obiectului muncii i se schimb poziia n spaiu


printr-o manipulare sau deplasare

Ateptarea

este stadiul n care mprejurrile nu permit sau nu


necesit trecerea obiectului muncii la o operaie

Depozitarea

n care obiectul muncii , este imobilizat intenionat


ntr-un loc, ntr-un depozit iniial, intermediar sau
final

n msura n care , aceste definiii nu corespund tuturor tipurilor de activiti


analizate , trebuie s se ia n consideraie sensul lor general , astfel :
-

transformarea sau modificarea n cazul operaiei ;


verificarea n cazul controlului ;
deplasarea n cazul transportului ;
ntreruperea n cazul ateptrii ;
pstrarea n cazul depozitrii .
279

8.2.2.2.Procedee pentru analiza de ansamblu


n cazul studiului activitilor de ansamblu
n care se urmresc obiectele muncii i care
pot fi de natura unor procese de producie
sau a unor munci administrative de birou ,
indiferent de numrul reperelor , se folosesc
dou tipuri de procedee de studiu :
A. Graficul de analiz general a procesului ;
B. Graficul de analiz detaliat a procesului ;
A. Graficul de analiz general a procesului

Un astfel de grafic este o reprezentare printr-un sistem arborescent a unui


ir de operaii i controale , n succesiunea lor tehnologic , pe care le
comport un proces de fabricaie sau o activitate dat i care arat punctele
de punere n circuit a obiectelor muncii precum i durata activitilor luate
n considerare . Prin acest grafic se urmresc obiectele muncii indiferent
de locul de realizare , reflectnd succesiunea diferitelor operaii i
controale. El ofer o viziune de ansamblu asupra procesului de realizare a
unui produs , pri din produs sau lucrri .
Elaborarea graficului de analiz general a
procesului trebuie s in cont de
urmtoarele indicaii :
se stabilete , n primul rnd , elementul ( reperul ) principal al procesului ;
se reprezint succesiv , de la dreapta la stnga , sub forma unui lan , stadiile
succesive ale reperelor respective , ncepnd cu cel principal i continund cu
celelalte n ordinea asamblrii sau combinrii lor ;
pentru fiecare reper se reprezint prin simboluri n ordine cronologic , de sus
n jos stadiile de transformare i controale , numerotndu-se separat operaiile
i controalele ;
n dreapta fiercrui stadiu se noteaz denumirea activitii i durata ;
la nceputul fiecrui lan de stadii se noteaz denumirea reperului respectiv i
se semnific cu o sgeat intrarea n proces .

ntr-o form general , graficul se prezint ca n figura 8.2.


Graficul de analiz general ofer elemente i posibiliti de raionalizare ,
privind :
- suuccesiunea raional a operaiilor i a intrrii n proces a diferitelor repere ;
- frecvena i alternarea raional a controalelor cu operaiile ( transformrile ) ;
- suuccesiunea real a unor stadii i posibilitile de evitare a celor inutile ;
- posibilitile de reducere a duratei operaiilor i controalelor .
280

Pe baza analizei criticii i a concluziilor se


pot aduce mbuntiri ale procesului de
producie .
R4

R3

R2

14

10

15

16

17

R1 (reper principal )

11

12

18

13

19

9
Fig.8.2 Graficul de analiz general a procesului

281

Graficul de analiz general a procesului reflect numai dou stadii ale


procesului (operaii i controale ) .

B. Graficul de analiz detaliat a procesului


Graficul de analiz detaliat a procesului
este o reprezentare n form tabelar , al
tuturor activitilor i stadiilor prin care trec
obiectele muncii , n succesiunea lor
tehnologic , precum i durata fiecrui stadiu
. Se ntocmete ulterior graficului de analiz
general i servete pentru a urmri fie
stadiile obiectelor muncii , fie activitatea
angajatului .
Graficul de analiz detaliat are ca scop s reprezinte anumite pri din
procesul studiat , pentru a permite o analiz mai detaliat i aprofundat a
posibilitilor de rainalizare i reducere a duratei de execuie .
Acest lucru se poate realiza prin :
- eliminarea stadiilor inutile ;
- stabilirea unei succesiuni mai raionale ;
- folosirea celor mai potrivite mijloace de munc .
Acest grafic ofer informaii care pot servi pentru a analiza critic :
- ciclul de fabricaie ;
- stadiile neproductive i n special cele de natura transporturilor , ateptrilor i
depozitrilor , care consum timp i efort ;
- consumul de manoper pe operaii sau uniti de produs ;
- producia neterminat .
De asemenea acest grafic poate oferi elemente utile necesare proiectrii
liniilor de fabricaie i organizrii produciei n flux tehnologic.
La alegerea activitii de studiat i elaborarea graficului de analiz detaliat ,
trebuie s se gseasc un altfel de grad de adncire , nct s se satisfac anumite
cerine i anume :
- numrul sau cantitatea de obiecte , s fie aceleai pe ntreaga durat a ciclului ;
- coninutul diferitelor stadii ale procesului s se refere la acelai obiect ;
- executantul unui stadiu s fie acelai pe ntreaga durat de realizare a acestuia;
- s se menin aceleai mijloace , n special n cadrul transporturilor .
Pe baza analizei critice a situaiei existente , reflectate n grafic se urmrete
gsirea unor soluii care s conduc la mbuntirea metodei existente , prin :
- eliminarea unor stadii , n special a celor neproductive ;
- combinarea unor stadii ;
282

schimbarea succesiunii unor stadii sau a locului i momentului de execuie ;


- simplificarea metodei de munc analizate.
Se urmrete sporirea eficienei activitii analizate , reflectat n creterea
productivitii muncii , ca urmare a reducerii duratei totale a activitii ( operaiei )
analizate , eliminarea stadiilor neproductive i creterea ponderii operaiilor n
cadrul procesului , eliminarea sau reducerea distanelor de transport .
Un exemplu de grafic de analiz detaliat a procesului se prezint n
continuare, pentru activitatea executantului.

8.2.2.3. Procedee de analiz detaliat a proceselor de munc


n studiul proceselor de munc analiza merge de la general la particular, de
la sintetic la detaliat, din acest punct de vedere, fiind una dintre cele mai profunde
analize din cadrul managementului.
283

Astfel, procesul de munc se descompune din ce n ce mai mult, ajungnd


de la diviziuni de tipul operaiei sau sarcinii de munc la cea mai mic diviziune a
procesului de munc, numit micare sau microelement. n normativele universale
de tip MTM micarea este definit ca cea mai mic diviziune a procesului de
munc pe care o putem observa sau msura. Exemple de micri sunt : ntinde
mna, retrage mna, te apleac, te ridic, f pai, aintete privirea, rotete privirea
etc.
Mergnd pe firul detalierii procesului de munc, n studiul muncii se
utilizeaz pentru analiz, grafice de tipul urmtor :
graficul activitii om-main pune n balan activitile desfurate de
operator cu strile n care se afl utilajul, instalaia, maina pe care acesta o
deservete, n cadrul proceselor manual-mecanice. Scopul urmrit este acela de a
reduce durata ciclului mainii i creterea gradului de utilizare a timpului de lucru;
graficul activitilor multiple evideniaz modul concret de lucru n
echip, marcnd participarea fiecrui membru al echipei la realizarea procesului,
cu scopul realizrii unei ncrcri echilibrate a membrilor echipei, a reduderii
numrului de participani la proces i a consumului inutil de timp;
graficul de circulaie stabilete pe planuri la scar, traseele parcurse de
obiectele muncii i angajai, n cadrul procesului, n scopul reducerii distanelor
parcurse, a eliminrii ncrucirilor n procesul muncii;
graficul activitii minilor sau graficul celor dou mini stabilete , la cel
mai detaliat nivel posibil, modul n care executantul efectuiaz micrile n
procesul muncii, cu scopul realizrii unei metode de munc prin care ss se
echilibreze utilizarea ambelor brae, prin dimensionarea i organizarea
corespunztoare a locului de munc i prin stabilirea unei succesiuni adecvate a
micrilor.

8.3.Msurarea timpului de munc


Un rol important la analiza procesului de munc , ca i a elementelor
componente , l are studiul factorilor care influieneaz durata acestora , ei putnd
fi grupai n :
a) factori determinai de resursele umane ( nivelul de calificare , ritmul i
intensitatea muncii etc. ) ;
b) factori determinai de resursele materiale ( capacitatea de producie a utilajelor
i instalaiilor , regimurile tehnologice folosite , amplasarea echipamentului
tehnologic etc. );
c) factori determinai de organizarea muncii ( dimensiuni , greutate , modul de
aprovizionare a locului de munc , condiii de munc , modul de desfurare a
muncii etc. ) .
8.3.1. Structura timpului de munc
284

Normarea muncii este activitatea de stabilire a cantitii de munc necesar


pentru executarea unor lucrri sau efectuarea unor activiti , n anumite condiii
tehnico organizatorice stabilite .
Normarea muncii este un factor de mbuntire a organizrii produciei i a
muncii. Normele de munc asigur folosirea forelor de producie la nivelul lor de
dezvoltare .
Totodat contribuie la utilizarea raional a utilajelor i folosirea productiv
a timpului de lucru a executanilor , prin faptul c ea impune o analiz prealabil a
desfurrii raionale a procesului de producie . Cunoaterea prealabil a
posibilitilor de producie ale utilajelor i a volumului de munc necesar pentru
punerea lor n valoare , permite coordonarea n timp a activitii muncitorilor pe
fiecare loc de munc , evitndu-se ateptrile sau circulaia inutil .
Prin normarea muncii pe baza unei analize critice a metodei de munc , a
necesitii i eficenei micrilor muncitorilor , se proiecteaz procese de munc
mbuntite , raionale , prin care coninutul metodelor de munc apare precizat
n mod sistematic pentru executanii care realizeaz procesul de munc respectiv .
8.3.1.1.Structura timpului de munc a executantului
Schematic structura timpului de munc a executantului se prezint astfel
( figura 8.3.):
Timpul de munc ( TM ) este timpul de care dispune un executant ( schimbul
de munc ) pentru a-i ndeplini sarcinile de munc . n funcie de modul de
folosire al timpului de munc avem :
A. Timpul productiv ( Tp ) n cursul cruia un executant efectueaz lucrri
necesare pentru realizarea unei sarcini de munc . n funcie de legtura muncii cu
obiectul ei , timpul productiv se defalc n :
1. Timpul de pregtire i ncheiere ( Tpi ) , este acel timp n decursul cruia
un executant , nainte de nceperea unei lucrri , creeaz condiiile necesare
efecturii acesteia i dup terminarea ei aduce locul de munc n starea iniial .
Acest timp depinde de tehnologie , nu de volumul de lucrri . Din timpul de
pregtire i ncheiere fac perte activiti privind :
- primirea i studierea planurilor , desenelor i n general a documentaiei
tehnice ;
- pregtirea sculelor , dispozitivelor i reglarea utilajului pentru regimul de
lucru stabilit ;
- predarea produselor finite i a documentaiei tehnice ;
- predarea restului de materiale , a sculelor , dispozitivelor i altele .
285

2. Timpul operativ ( Top ) , n care un executant efectueaz lucrri necesare


pentru modificarea cantitativ i calitativ a obiectului muncii , ( exemplu :
montarea unei componente electrice ntr-o plac de circuit imprimat este suma
tuturor elementelor de munc ncepnd de la montarea componentei, cositorirea,
tierea terminalelor etc.) .
Timpul operativ se mparte n :
a) Timpul de baz ( tb ) , n care un executant efectueaz sau
supravegheaz lucrri necesare modificrii cantitative i calitative a obiectelor
muncii , respectiv a dimensiunilor , formei , compoziiei etc. Nu se include aici
timpul n care obiectele muncii sufer modificri cantitative sau calitative , fr a
necesita intervenia sau supravegherea executantului .
b) Timpul ajuttor ( ta ) , n care nu se produce nici o modificare
cantitativ sau calitativ obiectelor muncii , ns un executant trebuie s
supravegheze utilajul sau s efectueze mnuiri necesare pentru ca aceast
modificare s aib loc . Din timpul ajuttor face parte i timpul afectat trecerilor
de la un loc de munc la altul , n cazul deservirii mai multor maini .
Timpul de baz i cel ajuttor se repet cu fiecare unitate de producie
fabricat ( sau un numr de uniti fabricate simultan ).
n funcie de caracterul participrii muncitorului la ndeplinirea muncii ,
timpul de baz i cel ajuttor se mpart n :
- timp de munc manual ( tman ), n decursul cruia lucrarea se execut cu
consum de energie proprie executantului , fr intervenia unei energii externe;
- timp de munc manual-mecanic ( tmm ) , cnd executantul efectueaz lucrri cu
ajutorul unor utilaje acionate de energii exterioare i cu participarea simultan
i nemijlocit a executantului ;
- timp de supraveghere al utilajului ( tsf ) , n care executantul supravegheaz
desfurarea normal a procesului tehnologic i a funcionrii utilajului ( n
mod convenional se includ aici i interveniile pentru pornirea , oprirea i
meninerea reglajului utilajului n timpul funcionrii ).
3.Timpul de deservire a locului de munc ( Tdt ) ,este acel timp n cursul
cruia executantul asigur pe ntreaga perioad a schimbului de munc , att
meninerea n stare de funcionare a utilajelor i sculelor , ct i organizarea ,
aprovizionarea , ordinea i curenia la locul de munc.Timpul de deservire a
locului de munc se defalc n :
a) timpul de deservire tehnic ( tdt ) , n care executantul asigur , pe
ntreaga perioad a schimbului de munc meninerea n stare de funcionare
normal a utilajului i sculelor , cu care execut sarcinile de munc;
286

b) timpul de deservire organizatoric ( tdo ) , n care executantul asigur


pe ntreaga perioad a schimbului de munc ngrijirea , aprivizionarea i
organizarea locului de munc.
Caracteristic pentru timpul de deservire a locului de munc , este faptul c el
nu este legat de anumite operaii i de meninerea n stare de lucru a locului de
munc i a mijloacelor de producie pe toat durata schimbului . De cele mai
multe ori acest timp se consum la nceputul i sfritul schimbului.

287

Timpul de munc a
executantului ( TM )

Timp de
pregtire-ncheiere

Timp operativ

Timp de deservire a
locului de munc

Timp de ntreruperi
reglementate

Timp de ntreruperi
nereglementate

(T r )
Timp
de baz
( tb )

Timp
ajuttor
( ta )

Timp
deservire
tehnic
( tdt )

Timp
deservire
organizatoric

Timp
odihn i
necesiti

Timp
ntreruperi
condiionat
de tehnologie

( tdo )

Figura 8.3. Structura timpului de munc a executantului

160

timp de
ntreruperi
dependentede
executant
( ti )

timp de
ntreruperi
dependente de
executant

B. Timpul neproductiv ( TN ) , n care au loc ntreruperi n munca


executantului oricare ar fi natura lor , sau n care acesta nu efectueaz lucrri
necesare pentru realizarea sarcinii sale de munc .

Timpul neproductiv se mparte n :


1. Timpul de ntreruperi reglementate ( Tr ) n care procesul de munc
este ntrerupt , pentru a avea loc odihna i necesitile fireti ale executantului ,
precum i ntreruperile condiionate de tehnologie i de organizarea muncii .
a) Timpul de odihn i necesiti fireti ( ton ) n care procesul de munc
este ntrerupt , n scopul meninerii capacitii de munc i satisfacerii
necesitilor fiziologice i de igien personal a executantului , n timpul
programului de lucru . n unele cazuri se analizeaz separat timpul de odihn i
timpul de necesiti fireti .
b) Timpul de ntreruperi condiionate de tehnologie i de organizarea
muncii ( tto ) , n care se ntrerupe procesul de munc , care rezult inevitabil din
tehnologia i organizarea muncii la locul de munc respectiv . Se poate mpri n:
timpul de ntreruperi condiionate de tehnologie ( tth ) n care executantul
nu poate aciona ateptnd , fie intrarea din nou n funciune a utilajului , fie
terminarea unei perioade de funcionare a utilajului ( care nu implic nici
intervenie i nici supravegherea executantului ) .
timp de ntreruperi condiionate de organizarea muncii ( tog ) , apare de
regul , n cazul muncii n colectiv , cnd se lucreaz n flux tehnologic sau pe
band , unde unii muncitori sunt nevoii s atepte executarea lucrrii de ctre
executantul precedent . Acesta reprezint o rezerv de cretere a productivitii
muncii .
2. Timpul de munc neproductiv ( T mn ) , n care executantul execut o
munc ce nu este necesar desfurrii normale a procesului de producie .
3. Timpul de ntreruperi nereglementate ( Tn ) n care se ntrerupe
procesul de munc , din cauze nereglementate , dependente sau independente de
executant . El poate fi :
a) timp de ntreruperi independente de executant ( ti ) , provenite din cauze
organizatorice , tehnice sau naturale i care nu depind de executant .
b) timp de ntreruperi dependente de executant ( td ) provenite din
nclcarea disciplinei de ctre executant .
Timpii cuprini n structura timpului de munc a executantului se exprim n
uniti de timp de munc ( ore-om , minute-om, secunde-om ).
210

8.3.2 Aparate folosite pentru msurarea timpului de munc


La efectuarea observrilor i msurarea consumului de timp se folosesc
diferite aparate , de la cele mai simple pn la aparate i maini electronice
respectiv : ceasornice , cronometre , aparate de filmat , oscilografe , aparate de
nregistrat , maini electromecanice sau electronice , aparate electronice speciale .
Dotarea minim a laboratorului de studiul proceselor de munc const din
urmtoarele aparate: sonometru ( msoar intensitatea zgomotului ), luxmetru
( msoar intensitatea luminii ), anemometru ( msoar compoziia aerului ).
Cu ajutorul acestor aparete se pot nregistra date despre condiiile de munc a
unui angajat.

8.3.3.Etapele efecturii observrilor


Indiferent de metoda folosit sunt aceeleai :
pregtirea msurrii ;
efectuarea msurtorilor ;
prelucrarea datelor ;

I.Pregtirea pentru efectuarea msurtorilor cuprinde pregtirea


observatorului , precum i alegerea i pregtirea muncitorului , utilajului , locului
de munc . n aceast etap observatorul trebuie s studieze tehnologia de
fabricaie i parametrii utilajelor , precum i metoda de munc existent .
Pentru asigurarea exactitii rezultatelor ce urmeaz a se obine prin
msurtori , se stabilesc volumul observrilor , adic numrul momentelor sau a
msurtorilor care trebuie nregistrate .
II. Efectuarea msurtorilor propriu-zise este a doua etap a studiului
consumului de timp de munc , realizndu-se n mod diferit n funcie de metoda
de msurare folosit .
III.Analiza i prelucrarea datelor obinute const n determinarea valorilor
medii pentru elementele studiate n cursul observrii i msurtorii , precum i n
analiza rezultatelor obinute i proiectarea unei metode i unei organizri mai
raionale a muncii .
8.3.4.Metode de msurare a timpului de munc
Acestea pot fi grupate n dou mari categorii :
A. Metode de nregistrare direct :
- cronometrarea ;
- fotografierea ;
211

- fotocronometria ;
B. Metode de msurare indirect :
- observarea instantanee ;
- filmarea ;
- oscilografierea ;
- utilizarea aparatelor i mijloacelor de nregistrare.

8.3.4.1.Cronometrarea
Cronometrarea timpului de munc i a timpului de folosire a utilajului
reprezint msurarea i analiza sistematic , n mod critic , a duratelor elementelor
unui proces de producie , care se repet identic cu fiecare unitate de produs . Prin
cronometrare se studiaz de regul timpul operativ i timpul de funcionare util a
utilajului , fiind indicat a se folosi pentru producia de serie , oferind o precizie
corespunztoare . Cronometrarea se poate face cu sau fr evaluarea ritmului de
munc .
Principala sarcin a cronometrrii este de a asigura structura i coninutul
raional pentru elementele timpului de baz , a celui ajuttor i a timpului de
folosire util a utilajului precum i de stabilire a duratei corespunztoare a acestor
elemente .Cronometrarea se face la unul sau muli muncitori sau utilaje , iar
pentru ca rezultatele s fie concludente , ea trebuie s cuprind toate perioadele
din cursul zilei de munc ( nceputul , mijlocul i sfritul schimbului ) .
Observrile cronometrice se pot efectua n mod continuu , repetat sau selectiv.
a)
Cronometrarea continu este nregistrarea continu a duratei
elementelor de timp studiate n succesiunea lor tehnologic , adic msurarea
duratei tuturor elementelor operaiei , din momentul nceperii i pn n momentul
terminrii .Se folosesc de obicei atunci cnd se studiaz o anumit operaiune ale
crei elemente au o durat mai mare de 3 secunde .
b)
Cronometrarea repetat const n nregistrarea separat a duratei
elementelor unei operaii luate ntr-o ordine oarecare de altenan . Se folosete
pentru msurarea unor elemente de munc cu o durat sub 3 secunde .
c)
Cronometrarea selectiv , const n msurarea duratei unor elemente
separate ale operaiei , indiferent de poziia lor n desfurarea procesului
observat. Se folosete mai ales pentru studiul operaiunilor a cror durat este sub
10 secunde .
d)
Cronometrarea selectiv grupat , const n nregistrarea duratelor
elementelor unei operaii grupate variabil de la un ciclu la altul , astfel ca durata
fiecrui element s rezulte din diferena dintre durata ciclului complet i durata
grupei cu elemente ce nu conin elementul de munc pentru care urmeaz a se
stebili durata . Se utilizeaz cnd durata elementelor studiate este mai mic de 3
secunde .
212

1 Cronometrarea simpl ( fr evaluarea


ritmului de munc )
Pentru efectuarea msurtorilor se parcurg cele 3 etape ale msurrii timpului
de munc .
I . Pregtirea observatorului el trebuie s cunoasc ct mai complet
activitatea care va fi supus observrii i n special metoda de munc , precum i
tehnologia i modul de organizare a procesului.
Pentru ca din observri s se obin rezultate concludente este necesar s se
aleag un executant care are calificarea i experiena necesar lucrrilor executate
i care i ndeplinete n mod curent i n ritm normal sarcinile de munc .
II .Efectuarea msurtorilor propriu zise .Valorile rezultate din msurtori ,
inclusiv cele preliminare , se nscriu n fia de observri sub forma irurilor
cronometrice . Un ir cronometric reprezint totalitatea valorilor msurate ale
duratelor aceluiai element al procesului de producie .
III .Analiza i prelucrarea datelor din msurtori . n primul rnd se exclud
msurtorile greite , care se abat prea mult de la medie , adic cele efectuate n
condiii diferite de cele stabilite sau la care s-au fcut greeli de nregistrare . Din
valorile rmase se costituie irurile cronometrice care se supun prelucrrii .
Calitatea msurtorii este n funcie de numrul de msurtori i este reflactat n
diferena dintre valoarea maxim i minim a termenilor irului cronometric
( dispersia valorilor , exprimat prin coeficientul de stabilitate a irului .)
Coeficientul de stabilitate al irului este raportul dintre valoarea maxim i
cea minim a termenilor irului cronometric .
Dup ce s-au eliminat din irul cronometric valorile care prezint abateri n
raport cu coeficientul de stabilitate admisibil , se determin o nou valoare medie
a irului . Din valorile medii obinute pentru acelai element de munc se
constituie un nou ir cronometric care se supune din nou verificrii pentru
ncadrarea n coeficientul de stabilitate admisibil . Valorile medii astfel obinute se
folosesc pentru stabilirea mrimii normelor i normativelor de timp de munc .
2 Cronometrarea cu evaluarea ritmului de munc , prezint unele avantaje
n raport cu cronometrarea simpl .
Ritmul de munc este un factor al muncii , invers proporional cu timpul de
execuie , rapiditatea cu care executantul efectuiaz activitatea, caracterizat prin
sigurana i viteza de efectuare a micrilor , de ctre un executant , dup metoda
de munc determinat .
Metoda const n nregistrarea timpului consumat pentru realizarea unei
operaii sau pri ale operaiei i a ritmului de munc efectiv , prin acordarea unei
cifre de ritm , n raport cu un ritm de referin , considerat etalon .
Ritmul de referin este un ritm convenional ales i definit ca ritmul
micrilor de mers pe o suprafa orizontal,neted,executate de un om cu un pas
213

de 75 cm., fr ncrctur, la o temperatur normal de 18 grade C i umiditate


normal i o vitez de deplasare de 4,8 km/or .
Exist diferite metode de evaluare a ritmului de munc :
* Evaluarea direct a ritmului de munc ia n calcul urmtorii factori : eficiena
muncii , reflectat n sigurana de execuie i viteza de lucru .

** Evaluarea ritmului de munc prin factorii si const n


evaluarea ritmului de munc nu n mod direct , ci prin
intermediul factorilor de influen : ndemnarea ,
eficiena , stabilitatea, condiiile de munc etc .
*** Evaluarea ritmului de munc prin compararea timpilor de
execuie cu normativele universale de timp pe micri .
n cronometrarea cu aprecierea ritmului de munc se parcurg
aceleai etape , cu deosebirea c n etapa a doua , odat cu
msurarea se apreciaz ( evalueaz ) i ritmul de munc al
executantului , acordndu-se o cifr de ritm . De asemenea apar
deosebiri n ce privete prelucrarea irurilor cronometrice , n cea
de-a treia etap .
ntre timp ( T ) i ritm ( R ) exist urmtoarea relaie teoretic :
T.R=constant , respectiv :
T01 R01 =T02 R02 =. . . = TomRom = TnRn = constant ; n care :
- To1 , To2 ... Tom sunt timpii observai ( msurai) ;
- Tn timpul corespunztor ritmului normal ( reevaluat ) ;
- Ro1 , Ro2 ... Rom sunt ritmurile observate ;
- Rn ritmul normal ( 100 ) .
n realitate produsul R T corespunztor ficrei observri , prezint o anumit
variaie , nruct n desfurarea muncii i efectuarea observrilor , intervin
anumii factori , ca de exemplu:
variaia coninutului muncii unui element ;
variaia citirii aparatului de msurat ;
variaia evalurii ritmului de ctre observator .
Pentru calculul timpului corespunztor ritmului normal se folosete
relaia :
Tn =T01 * ( R01 / Rh )
( i = 1,2,.......m; numrul de
observaii )
Toptim = Tobservat * [ ( Ritmul * obsrvat ) / ( Ritmul * optim ) ]
Relaia se aplic , fie pentru fiecare termen al irului cronometric , fie pentru
media timpilor i a ritmurilor observate .
8.3.4.2.Fotografierea timpului de munc
214

Fotografierea timpului de munc este metoda de msurare continu i de


analiz critic a duratei elementelor unui proces de munc sau a ntreruperilor
acestuia , respectiv a timpului de folosire a utilajelor , n cursul desfurrii
procesului de producie .
Aceast metod se aplic n urmtoarele scopuri :
obinerea unor informaii pentru studiul metodelor de munc ;
msurarea timpilor de pregtire ncheiere ,de deservire a locului
de munc i de ntreruperi condiionate de tehnologie i organizarea muncii ;
culegerea unor date pentru stabilirea timpului de odihn ;
obinerea unor date pentru stabilirea timpului operativ , la procese
de munc cu elemente care se repet neuniform sau a cror durat variaz n
limite foarte largi ( de la 2-3 minute la 50-60 minute ) ;
studierea gradului de ocupare al executantului sau utilajelor i
structura consumului de munc pe durata unui schimb sau alt perioad ;
stabilirea normelor ( zonelor ) de deservire i a normelor de
personal;
verificarea exacticitii normelor de munc i a coninutului lor ;
analiza activitii executanilor care nu i ndeplinesc normele i
altele .
Fotografiera are unele puncte slabe , cum ar fi:
se consum mult timp pentru efectuarea observrilor ;
nu se poate determina precizia rezultatelor obinute , mai ales a
elementelor care au o frecven mic ;
un observator poate cuprinde un numr mic de executani sau locuri
de munc .
n funcie de numrul executanilor sau a utilajelor supuse sbservrii ,
fotografierea poate fi :
individual ;
colectiv .
1 Fotografierea individual se efectueau asupra unui executant inividual ,
care deservete unul sau mai multe utilaje .
i n cadrul acestei metode se respect cele 3 etape .
Etapa I - const n pregtirea observatorului pentru fotografiere , alegerea i
pregtire executantului , utilajului i a locului de munc .
Etapa II - efectuarea fotografierii .Operaiunea de fotografiere a consumului
de timp de munc i de folosire a utilajului const n nregistrarea cronologic a
fiecrei operaiuni sau element al operaiei n fia de observare .
Etapa III analiza i prelucrarea datelor rezultate din observri .Dup
stabilirea timpului consumat pentru fiecare activitate n parte , se grupeaz toate
elementele ( activitile) observate pe categorii de timp de acelai fel , de regul ,
corespunztor structurii timpului de munc .Se analizeaz datele pentru a elimina
215

eventualele date necorespunztoare i se ntocmete apoi balana folosirii timpului


de munc supus observrii .
2 Fotografierea colectiv se efectueaz simultan asupra mai multor
executani individualui sau un executant colectiv care deservete unul sau mai
multe utlaje .
* Fotografierea colectiv cu nregistrare continu se efectueaz la fel ca
fotografierea individual ,fiind pasibil atunci cnd durata elementelor
componente ale activitilor observate este relativ mare .
Fi de autofotografiere
Loc de munc: secie producie A
Executant : sef secie
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

Momentul nceperii activitii : 7h50


Descrierea activitii Categ
oria
de
timp
Raport secie
Tpi
Discuii cu tehnologul
Tpi
Studierea fiei de fabricaie i
tb
ntocmirea raportului de producie
pentru lansri
Discuii vnzri + gestionarul de
ta
produse finite
Discuii cu cercetarea
ta
Bonuri de producie
ta
Aprovizionare cu materii prime i
tb
ambalaje(telefon)
Planificarea
produciei
pe
tb
urmtoarele 24h (cu vnzrile)
Bonuri pe semifabricate
ta
Editare fie fabricaie noi pt. ceea ce
tb
urmeaz s intre n fabricaie
Necesar ambalaje client (telefon)
tb
Discuie telefonic cu vnzrile
ta
Planificarea instruirii profesionale
ta
pentru 2003. Pregtire material
Aezat diverse documente
ta
Pontaj
ta
Discuii telefonice cu diveri colegi
ta
Discuii cu tehnologul
tb
Cutat bonuri consum pt. corecie n
ta
Socrates( telefon cu materii prime)
Dispoziii tur pentru schimbul II,III,I
tb
216

Timp
consum.
(min)
10
15
25
10
5
20
10
20
25
40
5
10
110
15
5
15
10
10
50

Observaii

20
21
22
23
24
25

Bonuri consum+ bon finite


Pauz
Deplasare n secie
(urmrire fabricaie) i la laborator
Discuie telefonic cu Dir. Diviziei
Discuie consilier chimie
Reorganizarea turelor

ta
ton
tb

20
15
20

ta
ta
tb

10
10
15

** Fotografierea colectiv , prin nregistrarea la anumite intervale se folosete


pentru a efectua observri asupra unui numr mare de executani , care se pot afla
permanent n cmpul vizual al observatorului i la care nu este posibil sau
necesar nregistrarea dup timpul curent . Numrul maxim de executani pe care
observatorul l poate cuprinde este de 15 .
*** Autofotografierea timpului de munc fotografierea executat de nsi
executantul procesului de munc .
Scopul autografierii este de a antrena pe executant la descoperirea
pirderilor de timp de munc .
Executanii care efectueaz nregistrrile trebuie informai asupra
scopurilor nregistrrii , categoriile de timp de ntreruperi care trebuiesc
nregistrate i cauzele care le provoac , precum i modul de msurare i
nregistrare a ntreruperilor .
8.3.4.3. Fotocronometrarea
Fotocrometrarea este o metod de msurare i analiz a elementelor unui
proces de munc sau a timpului de folosire al utilajului , prin combinarea
fotografierii cu cronometrarea ntr-o anumit perioad de timp observat .
Se aplic n cazul activitilor n care pe parcursul zilei de munc lucrrile
cu cicluri identice alterneaz cu cele cu cicluri neidentice . Se nregistreaz dup
metoda fotografierii lucrrile cu cicluri neidentice i se cronometreaz , dup
metoda timpului curent , lucrrile cu cicluri identice . Deci procesul de
nregistrare se face continuu .
8.3.4.4. Observarile instantanee
Obsevarea instantanee , este o metod de msurare i analiz a timpului
prin nregistrarea la intervale diferite a activitii de moment a unuia sau mai
multor executani sau utilaje , n scopul determinrii ponderii sau durarei
elementelor procesului de producie .
Exist diferite variante ale metodei observrilor instantanee , n funcie de
modul de desfurare .Printre acestea menionm :
217

observarea instantanee ntmpltoare ( la intervale ntmpltoare alese) ;


observarea instantanee sistematic ( la intervale regulate ) ;
observarea instantanee combinat cu elemente ale cronometrrii .
Observarea instantanee este o metod matematic statistic ,bazat pe
legile calcului probabilitilor .
Observarea instantanee prezint unele puncte tari i anume :
- este simpl , necesitnd un volum de munc redus att pentru observri ct
i pentru prelucrarea datelor ;
- este operativ , datele putndu-se obine n timp scurt ;
- este unic , pentru obinerea unui volum mare de date ;
- se poate ntrerupe procesul de observare fr a diminua prin aceasta
precizia rezultatelor ;
- datele au o mai mare obiectivitate dect n celelalte metode datorit
cuprinderii n observare a unei perioada de timp mai mari i un numr mare
de executani sau utilaje ;
- nu necesit un personal specializat ;
- este mai uor acceptat de muncitori , nefiind fcut cu cronometrul ;
- se ctig timp ,observatorul putnd efectua i alte lucruri .
n executarea observrilor instantanee se disting 3 etape :
I . n aceast etap are loc pregtirea observatorului , alegerea i
pregtirea executanilor , utilajelor i locurilor de munc supuse observrii .
Procesul de producie este defalcat n elemente componente . Personalului supus
observrii trebuie s i se aduc la cunotin scopul observrii i modul de
nregistrare , pentru a nu se crea suspiciuni i pentru a nu se denatura rezultatele .
II. Faza de efectuare a observrilor . n timpul observrii se efectueaz
urmtoarele activitii :
- se observ procesul de studiat ;
- se stabilete categoria de timp n care se ncadreaz elementul constant ;
se nregistreaz categoria de timp n fia de nregistrare , prin
nscrierea n fi a simbolului stabilit pentru circuitul respectiv .
III . Prelucrarea datelor nregistrate . O prim prelucrare se efectueaz
zilnic i const din centralizarea i totalizarea situaiilor observate pe categorii de
consum de timp .
8.3.4.5. Filmarea i folosirea nregistrrilor video
Filmarea este o metod modern de msurare a timpului de munc , prin
folosirea peliculei cinematografice , pentru nregistrarea proceselor de munc aa
cum au loc n realitate .
Prin proiecia filmului pe ecran se pot studia i elimina greelile existente
n procesul de munc analizat . Prin posibilitatea de ncetinire sau accelerare a
218

vitezei de proiecie , devin accesibile vederii elemente ale procesului care nu pot fi
percepute prin observarea vizual direct .
Avnd asigurat o anumit stabilitate a vitezei de filmare , se poate
determina pe baza filmului , consumul de timp de munc , n funcie de numrul
de cadre ( imagini ) i viteza de filmare sau alte procedee .
Puncte tari:
se obin date obiective asupra lucrrilor analizate ;
- prin eliminarea cadrelor ( imaginilor ) care reprezint micri inutile , se
obine direct noua metod mbuntit i durata corespunztoare ;
- prin gruparea imaginilor pe categorii de timp se pot stabili normative de
timp pentru aceste categorii ;
- imaginile pot fi conservate i folosite oricnd pentru instruirea
executanilor sau verificarea normativelor sau metodelor de munc ;
Se folosesc n principal dou procedee de filmare :
a) cu frecven normal sau accelerat ;
b) cu frecven ncetinit .
Primul procedeu se folosete pentru studiul micrilor i stabilirea timpilor
corespunztori .
Filmarea ncetinit se folosete pentru studiul timpului de munc ca i
pentru studiul metodelor .
Folosirea instalaiilor de nregistrare video are n plus avantajul simplitii
redrii i utilizrii imaginilor.
8.3.4.6.Oscilografiera
Oscilografierea servete pentru nregistrarea structurii procesului studiat ,
succesiunea i modul de executare a operaiilor .Aceste elemente se percep
automat cu ajutorul unor emitori i se nregistreaz cu ajutorul oscilografului ,
fr a fi necesar prezena observatorului . Oscilograma ofer date obiective
asupra elementelor operaiei i a desfurrii lior n timp .
Din oscilogram se poate determina :
structura i succesiunea prilor componente ale operaiei ;
duratele timpilor de funcionare ale utilajului ;
direciile de deplasare a unor pri componente ale mainilor .
8.3.4.7. nregistrarea automat
nregistrarea automat constituie o metod folosit pentru msurarea unor
componente ale timpului de funcionare a utilajului . Se nregistreaz elemente de
munc mecanic sau timpi de nefuncionare , cu ajutorul unor aparate :
tachografe pentru timpii de main , viteze , turaii , lungimi
parcurse ;
219

tachometre cu cadran pentru turaii i viteze ;


contoare diverse pentru turaii , numr de treceri , numr de piese .
Aceast metod ofer o precizie mare i se recomand n producia de serie

mare .

8.4. Normarea muncii


8.4.1 Aspecte generale
Definiie : Norma de munc reprezint sarcina de munc ce se stabilete
unui executant ( individual sau colectiv ) care are calificarea corespunztoare
pentru efectuarea unei lucrri sau ndeplinirea unei funciuni , n anumite condiii
tehnico organizatorice stabilite .
n funcie de modul n care se stabilesc , de elementele de fundamentare ,
normele de munc se pot clasifica asfel : norme de munc empirice ( statistice
experimentale ) stabilite pe baza de aprecieri sau date statistice , fr a se ntemeia
pe o analiz critic a condiiilor tehnico organizatorice existente .
Norme tehnice de munc ( cu motivare tehnic ) stabilite pe baza unui
proces de producie raional organizat i a rezultatelor obinute n urma analizei
critice a condiiilor tehnice i organizatorice existente . Aceste norme au la baz
msurtori directe asupra activitii muncitorilor ce au calificarea corespunztoare
pentru executarea procesului de producie respectiv .
Pentru ca o norm tehnic s fie de calitate ea trebuie s corespund unui
proces tehnologic i de munc raional .
Caracterul raional al procesului tehnologic este apreciat n principal dup
consumul specific de manoper pe unitatea de produs , respectiv dup
productivitatea muncii , precum i dup costul produciei realizate .
n afar de procesul tehnologic raional ,trebuie ca i procesul de munc s
fie raional, lucru ce se asigur numai prin normarea tehnic .
Organizarea muncii este raional atunci cnd sunt satisfcute urmtoarele
condiii :
diviziunea s fie fcut dup omogenitatea ei tehnologic , sau n
succesiunea locurilor de munc , asfel ca , pe ct posibil , s poat fi
separate lucrrile de baz de cele auxiliare , cele de pregtire de cele de
execuie ;
220

locurile de munc s fie nzestrate cu utilaj corespunztor care s


permit ca manipulrile s fie fcute cu efort sczut i s existe amenjri
speciale pentru pstrarea sculelor i dispozitivelor ;
gradul de ocupare n munc al muncitorului s fie ct mai complet ,
asfel ca activitatea lui s se desfoare , pe ct posibil i n timpul
funcionrii utilajului ;
s se utilizeze complet timpul de lucru , inndu-se seama de
experiena muncitorilor ;
s se foloseasc mnuirile i micrile raionale din punct de vedere
economic .
s se respecte la locul de munc regulile de igien , protecia i
securitatea muncii ;
s se organizeze deservirea locurilor de munc cu tot ceea ce este
necesar pentru a se asigura o activitate continu ;

8.4.2 Forme de exprimare a normei de munc


Norma de munc se poate exprima n mod diferit dup cum se exprim
raportul dintr rezultatele muncii i timpul de munc . n funcie de specificul
produciei i a formei de recompensare aplicat la locul de munc respectiv , se
alege forma de exprimare cea mai corespunztoare a normei .
Asfel , n cazul salarizrii n acord normele de munc se exprim sub forma
normei de timp i a normei de producie . n cazul salarizrii dup timpul lucrat
( n regie ) , norma de munc se exprim sub forma sarcinei de munc sau a sferei
de atrbuii .
Cnd munca este organizat n colectiv ( echip ) normele de munc de mai
sus trebuie s fie nsoite i de norma de personal .
Norma de timp reprezint timpul de munc necesar unui executant cu
calificarea corespunztoare i care lucreaz cu un ritm i o intensitate normal n
condiii tehnico-organizatorice precizate ale locului de munc , pentru realizarea
unui produs sau unei activiti.
Norma de producie reprezint cantitatea de produse sau lucrri stabilite a se
efectua ntr-o unitate de timp de ctre un muncitor cu calificarea corespunztoare
i care lucreaz cu un ritm i o intensitate normal n condiii tehnicoorganizatorice precizate ale locului de munc .
Norma de timp se exprim n uniti de timp de munc ( secunde.om ,
minute.om , ore.om , etc. ) pe unitatea de produs , iar norma de producie , n
uniti naturale ( buci , metri , etc. ) .
Norma de timp n cazul unei echipe se refer la timpul de execuie al ntregii
formaii (ore-norm pe echip ) sau al unui muncitor din formaia respectiv( orenorm pe om ) .

221

Norma de producie i norma de timp sunt mrimi invers proporionale .


Notnd cu NP norma de producie i cu NT norma de timp , relaiile dintre cele
dou forme de exprimare a normelor se exprim astfel :
NP = 1 / NT
NT = 1 / NP
Norma de personal reprezint numrul de muncitori , ( funcia ) i nielul de
calificare necesar , stabilite pentru un executant colectiv care i exercit
activitatea n cadrul unei sarcini de munc normate , n condiii tehnicoorganizatorice precizate .
Norma de personal stabilete formaiile de munc necesare pe locuri de
munc , iar uneori precizeaz i atribuiile fiecrui membru al colectivului .
Delimitarea exact a atribuiilor se face prin fia de atribuii , cnd acestea
se menin timp ndelungat , sau prin instructaj .
Structura normei de timp este urmtoarea :
NT=Tpi+Top+Tdl+Tir ; NT=Tpi+tb+ta+tdt+tdo+ton+tto
Elementele componente ale normei de tipm se determin i se calculeaz
pentru fiecare unitate de produs , cu excepia timpului de pregtire i ncheiere
care se determin pe un lot de produse sau lucrri asemntoare , a cror
executrare are loc ntr-o perioad de timp continu .
8.4.3 Normativele de munc
n general , prin normativ se nelege o indicaie sau o prescripie
obligatorie i valabil n condiiile pentru care a fost stabilit .
Normativul exprim , de regul , rezultatul relaiei dintre mrimile
(valorile ) unuia sau mai multor factori de influen
Utilizarea larg a normativelor de munc n activitatea de normare ,se
datorete faptului c diferite elemente ale procesului de producie se regsesc n
toate celelalte procese de producie asemntoare , ns n alte proporii i
succesiuni .
Normativele se elibereaz n general pentru fiecare element al procesului
de producie.
Fiind stabilite n funcie de diferite condiii n care se pot efectua lucrrile
repective , normativele de munc contribuie la rspndirea experienei pozitive i
n acelai timp constituie un mijloc de evitare a studierii paralele a procesului de
producie identice economisind-se mare parte din munca de normare i deci se
asigur operativitate n stabilirea normelor .
222

Normativele de timp de munc , reprezint timpul necesar pentru


efectuarea unuia sau mai multor elemente ale procesului de munc , precum i
pentru ntreruperile reglementate , n condiii tehnico-organizatorice precizate .
Pricipiul de baz al elaborrii normativelor de timp const n reducerea
operaiei la un numr relativ mic i limitat de mnuiri sau complexe de mnuiri ce
se repet , pentru a se putea stabili ct mai exact variaia timpului n funcie de
variaia diferiilor factori de influen .
Normativele de timp de munc se elaboreaz pe baz de cercetri directe
asupra muncitorilor , n sectorul de producie a cror condiii tehnicoorganizatorice corespund celor proiectate i unde se aplic metode raionale de
munc , care pot fi generalizate .
Normativele de personal - reprezint elementul de calcul folosit la
stabilirea numrului de lucrtori , i a nivelului de calificare , necesare pentru
ndeplinirea anumitor atribuii sau sarcini de munc , n condiii tehnicoorganizatorice precizate , atunci cnd volumul de munc depinde de anumii
parametrii variabili .
n cazul cnd munca este organizat n colectiv este necesar ca odat , cu
stabilirea sarcinilor concrete de munc pe fiecare executant s se precizeze i
componena echipei .
Normative de deservire reprezentnd elementul de calcul folosit la
delimitarea locului de munc n care trebuie s-i desfoare activitatea un
executant , atunci cnd volumul de munc al acestuia depinde de anumii
parametri care variaz de la un loc de munc la altul .
Aceste normative se stabilesc pe categorii de muncitori i tipuri de locuri
de munc , putndu-se prezenta sub form de suprafa , numr de utilaje sau
locuri de munc ce pot fi deservite simultan de un executant n condiii tehnicoorganizatorice precizate .
Normative de regim tehnologic mrimea stabilit pentru precizarea
condiiilor de folosire raional a utilajelor , a materiei prime sau a materialelor
utilizate n desfurarea procesului de producie .
Un loc aparte n activitatea de msurare a muncii l constituie normativele
universale de timp pe microelemente
- MTM . Aceste normative au la baz
constatarea c oriunde pe glob, n condiii similare munca poate fi descompus
ntr-un numr finit de tipuri de micri, care au aceeai durat. Pentru
determinarea normei de timp este suficient s tim din ce micri se compune
procesul i cte micri din fiecare tip se execut. Cunoscnd, din normativul
universal, durata fiecrui tip de micare, prin multiplicare i adunare se obine
durata standard a procesului de munc.
Normativele universale de timp pe microelemente reprezint forma cea
mai riguroas de msurare i normare a proceselor de munc.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
223

1. Hido C, Isac P, - Studiul muncii, vol.I-VIII, Editura Tehnic, Bucureti, 1971.


2. Rusu C. .a. Organizarea i conducerea ntreprinderilor din industria
uoar, Ed.did.i pedag. Bucureti, 1980.
3.Rotaru A, Gherasim T. -Organizarea muncii n industrie Facultatea de
tiine Ecomomice , Universitatea ,, Al.I. Cuza, Iai 1974.
4. Stirbu C, Condurache G, Conducerea i organizarea ntreprinderilor
electroenergetice i electrotehnice, Rotaprint, Iai, 1980.
5. Mathis R, Nica P, Rusu C, coordonatori, Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 1997.
6.Chase B.R., Aquilano J. N., Jacobs R.F.-Production And Operations
Management,Irwin Mcgraw-Hill, 2000.
6.Russell S.R., Taylor Iii W.B.-Operations Management,Pretiences-Hall, 2000.

224

Capitolul 9

ELEMENTE DE ERGONOMIE APLICAT


9.1.Principii ergonomice

9.1.1.Principii cognitive
Principiul I Standardizarea
Multe erori apar datorit existenei unor contradicii n felul cum sunt afiate informaiile
i cum funcioneaz controalele. Pentru a preveni greelile, ca regul general trebuie s ne
asigurm c dispozitivele similare au aceleai reguli de funcionare.
Robinete

Operarea robinetelor (cum ar fi robinetul unui furtun de stropit grdina) a


fost destul de bine standardizat, i chiar a generat reguli populare de
folosire: La dreapta strns, la stnga deschis. Pe de alt parte
robinetele duble nu sunt de obicei standardizate. Cum foloseti aceste
robinete? La locul de munc lipsa standardizrii ntre mbinrile evilor,
valvele de presiune, i alte echipamente a cauzat greeli cu urmri grave.
Exemple
ntr-o uzin, o standardizare ar pute fi adoptarea cablrii mai multor piese de echipament
n acelai fel, astfel nct un operator s poat trece uor de la un echipament la altul. Un alt
exemplu este codarea culorilor la fire sau evi. Un alt standard mult mai formalizat este o
reglementare privind etichetarea materialelor chimice primejdioase. Definiiile sunt de asemenea
standarde acceptarea unor denumiri pentru a preveni confuziile.
Uneori nu conteaz sistemul adoptat, atta timp ct este tot timpul acelai. Alteori, un
standard ales arbitrar poate intra n conflict cu percepiile utilizatorului. n ultimul caz standardul
trebuie s fie compatibil cu aceste percepii umane.

Principiul II Folosirea stereotipurilor


Un stereotip este ceea ce oamenii cred c trebuie s se ntmple cnd recunosc un semnal
sau acioneaz un control. O bun proiectare trebuie s foloseasc avantajele acestor percepii i
ateptri.
Conceptul de stereotip este strns legat de cel de standard, dar mult mai puin determinat.
Avnd n vedere c un standard este o nelegere pentru a elimina contradiciile, un stereotip este o
convenie neformal care a evoluat n timp. Un standard bun se dezvolt dintr-un stereotip. n
schimb, un standard care a devenit nrdcinat n cultur prin folosire rspndit poate deveni un
stereotip.

Exemple

Micarea unei manete nainte pentru a face un dispozitiv s nainteze sau s mearg mai
repede.
225

Rotirea unui buton n sensul acelor de ceasornic pentru a deplasa un indicator spre
dreapta .
Folosirea culorii rou pentru a indica STOP sau PERICOL.

Ceasurile sunt un bun exemplu de dispozitive bazate pe stereotipuri foarte


standardizate. Limbile unui ceas se deplaseaz ntotdeauna n aceeai direcie i de
aceea este att de universal expresia n sensul acelor de ceasornic folosit
pentru a descrie un tip de micare. Cele mai multe ceasuri sunt mprite n 12 ore.
Cu toate c pot exista argumente ce susin c ziua poate fi divizat mult mai
comod n alte sisteme, cum ar fi sistemul zecimal, ideea este c sistemul actual a
fost stabilit prin convenie i multe confuzii au fost evitate.
n contrast, nu exist nici un consens privind schimbarea indicaiei la ceasuri, n special la
cele digitale, ceea ce duce la multe confuzii. Unii oameni consider schimbatul orei la ceasurile
din mainile lor att de nucitor nct renun i prefer s nu fac trecerea la ora de var, scznd
o or din indicaia ceasului.

Principiul III Legarea aciunilor cu percepiile


Ideal ar fi s existe o legtur strns ntre percepia nevoii de aciune i aciunea propriuzis o compatibilitate ntre o prezentare a informaiei i un control. O bun proiectare nseamn
configurarea dispozitivelor astfel nct s fie evident ce trebuie s fac fiecare.

Exemple
Tabloul de comand pentru un utilaj complex poate avea multe cadrane care ofer
informaii privind diferitele funcii ale mainii. Controalele care conduc utilajul ar trebui s fie n
strns legtur cu cadranele, astfel nct s se intuiasc uor ce control afecteaz indicaia unui
cadran.
Mnemonicele ajut n acest caz, de exemplu R la un schimbtor de viteze la o main
nseamn napoi i P nseamn staionare. Comenzile de la tastatura unui calculator au
folosit de asemenea acest concept. Comanda CTRL + P pentru printare este mult mai uor de
reinut i mult mai legat de percepia nevoii dect ar fi nite numere sau litere alese arbitrar.
Un alt exemplu bun este folosirea mesajelor verbale nregistrate n avioane. Dac, de
exemplu, un avion zboar la o altitudine mic o voce comand urgent Ridic mana!. Acest
sistem face o legtur foarte rapid ntre percepia pericolului i creterea altitudinii i este mult
superior altor sisteme care se bazau pe avertizri luminoase, sonerii sau n care trebuia ca pilotul s
verifice altimetrul din cnd n cnd.
Contor

Contoarele tradiionale de gaz sau ap (care alterneaz direcia cifrelor n


sensul acelor de ceasornic i invers) sunt exemple de prezentri complexe ale
informaiilor care sunt aproape imposibil de citit corect, fr o studiere i
verificare atent. Chiar i profesionitii de la companiile de specialitate fac greeli
n astfel de cazuri.
Principiul IV Simplificarea prezentrii informaiei
Uneori informaiile sunt oferite ntr-o cantitate prea mare, sau ntr-un mod prea complex.
n general, designul bun ofer afiri simplificate.
226

Exemple
Un bun exemplu de design simplificat este folosirea imaginilor vizuale fotografii sau
semne care sunt mai bune dect cuvintele scrise sau nregistrate.

Principiul V Prezentarea informaiilor la un nivel potrivit de detaliere


O importan deosebit trebuie acordat tipului de informaii de care are nevoie
utilizatorul. Exist multe moduri de prezentare a informaiilor, iar alegerea lor poate exagera sau
stopa performana. Uneori utilizatorii au nevoie doar de informaii generale; semnalele ar trebui
doar s aproximeze i s ofere o imagine general. Alteori informaiile detaliate i precise sunt
cruciale.
Cadrane

Cadranele digitale sunt preferate cnd este nevoie de informaii precise.


Afiajele analoage sunt mai rapide i mai clare n furnizarea informaiilor
aproximative. Pentru informaii relative sunt preferate indicatoarele mobile.
Exemple
Un exemplu comun este pregtirea unei edine. Uneori, ceea ce au nevoie
participanii este doar un rezumat, pe cnd ali participani la alte edine au
nevoie de materiale detaliate. Din nefericire, la pregtirea edinelor acest
principiu este adesea neglijat: participanii primesc informai de care nu au nevoie
sau informaii la un nivel nejustificat de mare.
Proiectarea semnelor, manualelor tehnice, i a tablourilor de comand
poate beneficia de pe urma evalurii. De ce informaii are nevoie utilizatorul?
Principiul VI Prezentarea n imagini clare
Alt problem comun este prezentarea srccioas a imaginii, astfel
nct utilizatorul nu poate distinge sau interpreta mesajul. Trei condiii pentru
prezentarea clar a imaginilor sunt: s fie vizibile, uor de remarcat i uor de
interpretat. Fiecare este descris mai detaliat mai jos.
Imagine mn
n multe cazuri imaginile pot transmite informaii mult mai bine dect alte
mijloace. Mesajul poate fi clar i uor de neles, n ciuda diferenelor culturale i
de limb.
Vizibil
n primul rnd mesajul trebuie s fie vizibil. Mrimea i amplasarea
trebuie s fie adecvate distanei de la care trebuie observat mesajul, i nu trebuie
s existe obstacole. Semnele i etichetele ar trebui s contrasteze cu fundalul.
Distinct
227

Mesajul trebuie s se disting de informaiile i semnele din jur. Semnalele


multiple, cum ar fi alarmele luminoase sau sonore, nu trebuie s semene cu ntre
ele pentru a nu crea confuzie. De exemplu o alarm de incendiu nu trebuie s
semen cu cea de cdere de sistem.
Interpretabil
i n sfrit, mesajul trebuie s fie interpretabil. Un exemplu este folosirea
caracterelor care seamn: 1l, B8, QO; ca soluie ar fi ntreruperea rndurilor:
(612)854-0112. alt tip de soluie este potrivirea mesajului cu pregtirea
utilizatorului.
Principiul VII Folosirea abundenei (redondanei )
Uneori, un singur mesaj nu este suficient. Deoarece greelile sunt uor de
fcut i oamenii au unele limite, este important de a oferi aceeai informaie n
mai multe moduri.
Scrisoare
Un cod potal folosit n combinaie cu numele unui ora sau stat este un
exemplu de surplus necesar. Avnd codul potal, numele oraului sau al statului nu
mai este necesar toate informaiile necesare potei sunt coninute n codul
potal. Totui este foarte uor s se fac greeli i s se scrie un numr greit, i
astfel denumirile sunt pentru a ajuta potaul s corecteze greelile.
Exemple
O main de poliie ce folosete att avertizarea sonor ct i avertizarea
luminoas este un exemplu potrivit; dac oamenii nu observ o avertizare, o vor
observa pe cealalt.
Modul tradiional de completare a cecurilor cu scrierea sumelor att cu
litere ct i cu cifre ajut la prevenirea erorilor. Semnele de Stop din intersecii au
de asemenea trei proprieti care se completeaz: culoarea (rou), forma
(octogonal), i scrisul (STOP). Mai nou, apare i textul : nu trece!
Principiul VIII Folosirea abloanelor (modelelor)
Ochiul uman nelege uor modelele. Informaia prezentat ca ablon
poate fi neleas mult mai repede i mai uor dect dac ar fi prezentat altfel.
Exemple
La afiarea datelor numerice este mai uor de citit graficele dect
coloanele de numere. Graficele cu bare sunt bune n special pentru compararea
numerelor i graficele cu linii sunt bune pentru a indica direcia (orientarea).
228

La tablourile de comand pentru echipamente complexe, gruparea


comenzilor apropiate poate ajuta foarte mult. La fel , amplasarea comenzilor n
modele, contexte, poate ajuta utilizatorul s neleag ce are de fcut. n schimb
folosirea abloanelor care difer de ateptri poate crea confuzii.
Imagine discuri negre
Alinierea discurilor astfel nct toate s fie n aceeai direcie n timpul
operrii normale favorizeaz o detectare mai uoar a condiiilor anormale. Ochiul
poate percepe rapid indicatorul nealiniat, care are nevoie de atenie.
Principiul IX Oferirea de stimuli diferii
Oamenii detecteaz stimulii noi mult mai repede dect pe cei constani,
deoarece simurile noastre obosesc uor la expuneri repetate. De exemplu lumina
strlucitoare este mai uor de observat dect lumina constant. Soneriile care sun
rar sunt mai observate dect cele care sun frecvent. Astfel, este important s se
evite folosirea excesiv a unui singur tip de prezentare a informaiilor.
Exemple
Metodele de oferire a avertizrilor sunt bune exemple. Avertizrile scrise
sunt renumite prin ignorarea lor, deoarece ele devin repede o parte a fundalului i
pur i simplu nu sunt citite. Instruciunile detaliate privind sigurana n avioane,
care sunt oferite verbal, abia sunt auzite de ctre cltorii experimentai; doar cnd
informaiile sunt oferite ntr-un mod neobinuit (prezentarea video a unui
personaj) face cltorii obinuii s fie ateni. Unele ambulane au fost proiectate
s exploateze acest principiu: sirenele i schimb tonalitatea din timp n timp,
pentru a atrage atenia.
Aplicaiile pot avea efect n multe domenii. edinele de pregtire care trec
de la un format la altul pot fi mult mai eficiente dect expunerea continu la o
singur metod.
Neauzirea sirenei
ntr-o fabric de oel, o macara nalt traversa frecvent o seciune, crnd
ncrcturi de bare grele de oel. n timpul micrii, o siren fcea un zgomot
puternic i constant, avertizndu-i pe cei care mergeau pe dedesubt.
Eram n vecintatea macaralei, mpreun cu directorul pe probleme de
siguran, fcnd nite analize de ergonomie, cnd deodat ne-a surprins un sunet
puternic. Macaraua se apropiase de noi, cu sirena funcionnd la fel de tare ca de
obicei, dar noi n-am observat-o ne obinuisem cu sunetul. Doar cnd operatorul
macaralei a schimbat sunetul l-am auzit, i atunci cu un efect puternic.
Principiul X Oferirea de rspuns imediat
229

Un principiu suplimentar care ajut la prevenirea erorilor este oferirea de


rspuns utilizatorului privind aciunea efectuat. n plus, cu ct rspunsul este mai
rapid, cu att mai uor este s precizezi dac s-au fcut greeli sau nu.
Exemple
Piloii semnalizeaz c un mesaj a fost primit folosind cuvntul roger
(termen ales deoarece este mai uor de neles dect yes). Cnd vorbim la
telefon, repetarea numerelor ajut la asigurarea c mesajul a fost bine transmis.
Tastele calculatoarelor sunt n mod intenionat construite s produc un sunet care
s indice faptul c litera a fost bine transmis.
Totala lips a rspunsului mpiedic i sesizarea unei erori, existnd
posibilitatea ce eroarea s fie repetat de mai multe ori.

9.1.2. Principii fizice


De-a lungul ctorva decade, au aprut un numr de principii de baz din
domeniul ergonomiei. Dei multe dintre aceste principii pot prea simple, nu
trebuie s subestimm puterea ctorva idei aplicate sistematic. n forma lor
de baz aceste principii sunt elementele ochelarilor ergonomiei. n afar
de aceasta, n forma lor elaborat pot fi aplicate mijloace analitice i
cantitative mult mai sofisticate.
Aceste principii se aplic n general pentru toate sarcinile, indiferent dac sunt legate sau
nu de ocupaie. Termenii munc sau sarcini sunt folosii aici n mod generic pentru a include
activiti din timpul liber i muncile gospodriei precum i locurile de munc.

Principiul 1-Pstreaz totul la ndemn


Lucrurile la care se ajunge greu pot s tensioneze corpul i s fac munca
mai dificil. La aceasta se adaug pierderea de timp. Un mod comod de a face
sarcinile mai uor realizabile este s pstrm articolele cel mai des folosite precum
mnere, comutatoare, unelte, i piese la ndemn.
Att de simplu pe ct poate s sune acest principiu, el este n mod obinuit
neglijat.
230

O bun metod de a ne gndi la apropierea lucrurilor este s vizualizm


emisfera spaiului de balans pe care l fac braele tale n timp ce se afl
n micare.
Detalii
De notat c acest spaiu de balans este rotund. nc avem tendina s construim lucrurile
dreptunghiular, asemeni birourilor i meselor de lucru. Colurile ndeprtate sunt neglijate i tind
s devin depozite pentru dezordine. Un bun exemplu de proiectare ntr-o manier emisferic sunt
carlingele avioanelor performante. Piloii nu pot pur i simplu s sar n sus s nface lucrurile;
toate comenzile trebuie s fie la ndemn, chiar dac aceasta nseamn localizarea comutatoarelor
deasupra capului.
O important problem conceptual este s stabilim pentru cine proiectm cu adevrat.
n mod tradiional am proiectat pentru dimensiuni medii. Acum concentrarea este asupra irului de
dimensiuni de care avem nevoie pentru adaptare. De exemplu, scaunele de main sunt proiectate
s fie ajustate pentru ca att persoanele mai nalte ct i cele mai scunde s ajung la pedale.
Butoanele de urgen sunt localizate astfel nct persoanele mai scunde s poat ajunge la ele;
acestea fiind accesibile persoanelor mai scunde, sunt desigur accesibile persoanelor mai nalte.
Pentru a aduce mbuntiri, n primul rnd i cel mai important este s ne punem
ochelarii ergonomici i s reflectm la situaia apropierii obiectelor i la cile posibile de adaptare.
mbuntirile comune cuprind:
Reducerea dimensiunilor globale a suprafeelor de lucru (avem tendina s construim birouri i
bnci de lucru prea late sau prea adnci).
nclinarea n sus a suprafeelor de lucru, care tinde s reduc apropierea obiectelor.
Realizarea de decupri n suprafaa de lucru pentru a permite persoanei s lucreze mai aproape
de prile i uneltele necesare.
Folosirea mecanismelor lazy Susans pentru a permite rotirea materialelor necesare, mai
aproape cnd avem nevoie de ele i la distan cnd nu avem nevoie de ele.

Msurtori
Mijloacele analitice sunt disponibile s ajute la pregtirea proiectului.
Domeniul de studiu potrivit pentru msurtorile oamenilor este antropometria.
Tabele de msurtori a dimensiunilor caracteristice oamenilor sunt disponibile,
asemeni ghidului de proiectare a aplicaiilor rspndite cum ar fi buctrii, bnci
de lucru i scaune. Programele de proiectare asistat de calculator sunt
deasemenea disponibile, aceasta poate ajuta la simularea variatelor dimensiuni
omeneti i a liniilor vizuale (ce delimiteaz privirea).
Principiul 2Lucrul la nlimi adecvate
O problem obinuit este o nepotrivire de nlime ntre oameni i munca pe care o
ndeplinesc. Aceasta poate atrage dup sine lucrul n poziii nendemnatice sau rsucite ale
corpului, care la ntoarceri pot pot contribui la oboseal, discomfort i chiar la leziuni. Ineficiene
pot deasemenea rezulta, n timp ce oamenii i incetinesc ritmul de munc pentru a compensa
oboseala i discomfortul, sau munca suplimentar este creat s depeasc diferenele de nlime.
n general, munca ar trebui s se desfoare la nlimea cotului, indiferent dac se st jos
sau n picioare. Totui, munca grea ar trebui s fie realizat mai jos de nlimea cotului, i munca
mai uoar mai sus de nlimea cotului.
Detalii
231

Dirijarea sarcinilor la aproximativ nlimea cotului ajut la plasarea


corpului ntr-o poziie natural. Totui, natura sarcinii afecteaz deasemeni
nlimea adecvat. Munca grea, solicitnd rezisten n partea superioar a
corpului, ar trebui desfurat mai jos de nlimea cotului pentru a furniza
avantaje mecanice mai bune. Munca uoar, cum ar fi munca de precizie sau
sarcinile de inspectare, ar trebui s se desfoare mai sus dect nlimea cotului
pentru a reduce distana vizual i pentru a ajuta la mbuntirea coordonrii
mn-ochi.
Paragrafele de mai sus se adreseaz relaiilor dintre persoane i sarcini. n
plus, exist probleme ale nlimilor cuprinse n chiar echipamentul de lucru.
Nepotrivirile de nlime n relaiile dintre diferite piese ale echipamentului,
mobilier, sau duumea cauzeaz adesea o munc inutil (de exemplu, ridicarea
mai degrab dect mutarea prin alunecare a cutiilor). Nenelegerea acestui simplu
concept are un efect disproporionat asupra productivitii i a costurilor datorit
pierderii de timp i efort, n plus folosete drept surs comun de frustrare i
agasare pentru utilizator.
Msurtori
La fel cu principiul n care este implicat apropierea obiectelor, se
folosete mai nti sensul propriu. Mijloacele analitice cum ar fi antropometria i
programele ergonomice CAD sunt aplicate n mod egal. O tehnologie mai puin
avansat, vechea rulet este de obicei instrumentul folosit pentru a msura att
nlimea ct i distana.
Principiul 3Muncete n poziii adecvate
Lucrnd n poziii nendemnatice i de rsucire duce la sporirea tensiunii
fizice asupra corpului i deseori reduce rezistena, n consecin fcnd mai
dificil ndeplinirea sarcinilor. Uneltele, mobilierul, i planul general de sarcini
care poziioneaz corpul n poziii optime pot crete productivitatea i preveni
rnile costisitoare, cum ar fi problemele cu spatele.
Cele mai bune poziii n care s lucrm sunt cele care pstreaz corpul n neutru,
aceasta nseamn:

232

Spatele cu a sa curb S intact

Coatele inute n mod natural lng corp

ncheieturile minilor n poziie neutr

Detalii
De notat c multe dintre aceste poziii nendemnatice sunt bune dac ele
sunt ndeplinite ocazional. Preocuparea aici este de a sta ntr-o poziie deosebit de
rea pentru un timp ndelungat. Lucrnd n acealeai poziiichiar dac este o
poziie preferatpentru perioade mai lungi acestea pot fi incomode i potenial
provocatoare de leziuni.
Exemple de produse i planuri generale care permit lucrul n poziii bune
sunt:
urubelnie electrice fr cordoane care sunt prinse la mijloc, pentru a permite
pstrarea ncheieturi minilor n poziie neutr navnd importan unghiul de
acces
Reucerea nlimilor suprafeelor de lucru nalte, pentru a permite relaxarea
umerilor i a braelor
Nemplasare obiectelor frecvent utilizate pe podea, nseamn nlturarea
nevoii de aplecare pentru a le ridica
Folosirea copyholdurillor in timpul dactilofierii sau a utilizrii
calculatorului, permite lucrul ntr-o bun poziie a gtului.
La locurile de munc, aplecarea penru a scoate din containere materialele
necesare este o Not
surs asupra
obinuitpoziiei
a rnilorncheieturii
la spate. Eventuale
miniisoluii includ o
inclinaie hidraulic dup cum este ilustrat aici.

Poziia natural a ncheieturii minii poate fi uor determinat prin legnarea braelor pe
lng corp. Cnd suntei complet destins, poziia ncheieturii ar trebui s fie puin spre interior i
puin spre n fa, ca i cum am ine volanul unei maini n locurile aproximativ corespunztoare
orelor zece i dou fix.
Aceasta este ceea ce se nelege prin pstrarea ncheieturii cum trebuie, sau folosind un
cuvnt mai potrivit, neutr. n mod special, aceast poziie nu este poziia total orizontal
solicitat de exemplu cnd cntm la pian sau cnd utilizm tastatura unui calculator. Nici nu este
poziia vertical nemicat folosit cnd inem un bucheel de flori n pumn. Poziia natural este
puin n interior i puin spre n fa.

Msurtori
Poziiile pot fi msurate ntr-un numr mare de moduri. Un goniometru
este n mod esenial un transportor de putere industrial care este folosit la
msurarea unghiurilor ncheieturilor. Goniometrele electronice sunt deasemenea
introduse spre folosire, ele pot introduce automatic informaiile n calculatoare
pentru analize complicate. O alt unealt folositoare este combinarea nregistrrii
video i analiza cu calculatoarele, aceasta este, urmrirea nregistrrilor video de
ctre oameni la locul de munc i tastarea n coduri a diferitelor poziii. Sistemele
de multiple camere de vedere pot fi folosite la modelarea sarcinilor funcionale.
Principiul 4Reducerea forelor excessive
233

Orice se poate face pentru minimizarea efortului solicitat pentru


ndeplinirea unei sarcini poate s o fac mai plcut. Forele excesive inutile
solicit muchii, crend oboseal i chair poteniale rni.
Echipamente cum ar fi recipientele sau tvile sunt adesea proiectate fr
dispozitive de apucare potrivite. Acestea solicit folosirea forei minilor. O
soluie att de simpl pe ct este nzestrarea cu mnere corespunztoare poate
diminua eforturile inutile.
Detalii
Muchii evident au nevoie s fie exersai i folosii pentru meninerea
bunei snti. Principiul 4 nu sugereaz s nu ridicm niciodat un deget sau s
devenim slbnogi (far vlag). Problema este s evalum sarcinile pentru
cantitatea de efort solicitat, i s aducem mbuntiri. Dintr-un punct de vedere
al productivitii, scopul ar trebui s fie producia (ce se produce), nu consumul
(ct de mare este efortul depus).
Exemple obinuite pentru corectarea nivelelor nalte de efort sunt:
1. Forele de prindere cu mna
Prinderile gen strngere de clete sunt mult mai tensionabile dect
prinderile cu for. Uneltele i echipamentele adesea pot fi mbuntite
prin ataarea de mnere care s permit folosirea unei prinderi puternice.
Pentru a minimiza fora necesar folosirii uneltelor cu mnere, prinderea
uneltelor n mn ar trebui s fie nici prea puternic nici prea lejer.
Uneltele cu dou mnere sunt adesea mult mai bune dect cele cu un
mner, de vreme ce distribuie excitaia, n plus prevede i un control mai
bun
2. Fora braului de a trage/mpinge
Folosirea ajutorului mecanic i a puterii uneltelor pentru minimizarea
forei braului cnd cerinele postului sunt ridicate.
Dispozitivele de fixare care in produsele, uneltele, i echipamentul care
adesea reduce uor efortul necesar pentru ndeplinirea unei sarcini.
3. ncrcrile pe spate
Proiectarea sarcinilor astfel nct ncrcturile s poat fi inute ct mai
aproape de corp posibil. Cu ct obiectele sunt inute mai departe de corp,
cu att mai greu este pentru spate i pentru umeri.
mpingerea unei ncrcturi este mult mai uoar dect tragerea lui. n
afar de aceasta, efortul necesar pentru a mpinge echipamente cum ar fi
crucioarele cu roi poate fi minimizat prin utilizarea unor roi mai mari i
mai bine ntreinute, repararea bun a duumelei.
De notat c atunci cnd se lucreaz n poziii nendemnatice, puterea
este redus. Astfel, proiectarea sarcinilor ca ele s fie executate n poziii bune,
permite muncii s fie realizat cu un efort uman mai mic.
234

Msurtori
Efortul poate fi evaluat printr-o varietate de metode. Un instrument de
msur a forei este un dispozitiv care poate fi utilizat la msurarea forei de
mpingere/tragere, deoarece acesta este o scar normal pentru ridicarea
ncrcturilor. Forele de apucare i de strngere pot fi evaluate cu un
dinamometru de mn i respectiv cu un instrument de msur a strngerii.
Msurtori mult mai sofisticate pot fi deasemeni fcute, iniial n
ambiana unui laborator, cu toate c unele dispozitive sunt mulumitor de portabile
i n mod neregulat aduse la locul de munc. Rezistoare detectoare de for pot fi
ataate fie direct corpului (cum ar fi spre interiorul degetelor pentru a msura fora
de prindere), fie pe suprafaa echipamentului (cum ar fi unelte de strngere).
Electromiografia (EMG) implic prinderea electrozilor pe suprafaa pielii
deasupra unui grup de muchi pentru a identifica i cuantifica activitatea
muscular.
Principul 5Minimizarea oboselii
Suprancrcarea capacitii unei persoane poate contribui la leziuni,
accidente, calitate sczut a muncii i reducerea productivitii. Buna proiectare a
sarcinilor poate ajuta la prevenirea oboselii inoportune n timp ce maximizeaz
eficiena.
Un tip deosebit de important de oboseal este ncrcarea static, care este o continu
excitare a aceluiai grup de muchi ntr-o perioad de timp, cauznd disconfort i durere.
Prin meninerea aceleiai poziii pentru o perioad de timpn special cnd este combinat cu
for mare i poziie nendemnaticgrupurile de muchi devin suprancrcai i se reduce viteza
de circulaie a sngelui.

Majoritatea oamenilor au experimentat ncrcarea static atunci cnd se


mproac ap cu un furtun de grdin. Dup un timp muchii degetului devin
suprancrcai i ncep s doar.
Detalii
Cile generice de evitare a ncrcrii statice necesit nimic mai mult dect
implementarea unora dintre principiile anterioare: utilizarea poziiilor naturale,
schimbarea frecvent a poziiilor, minimizarea forei solicitate pentru ndeplinirea
sarcinilor, relaxarea i ntinderea n mod regulat a muchilor. Exemple adiionale
specifice sunt urmtoarele:
ncrcarea static provenit din inerea n mod continuu a unui obiect cum
ar fi o unealt, poate fi eliminat prin:
Asigurarea ca dispozitivele de fixare i abloanele s susin unealta i/sau
produsul
Adugarea de curele sau mnere pentru strngere
Modificarea proiectrii mnerelor (de exemplu, flante, contururi, diametre)
235

Utilizarea de ajutaje la furtunurile de stropit


Un alt tip de oboseal este ncrcarea metabolic care se refer la
nivelele de efort global i la oboseala general care poate rezulta. Alimentele
nutritive pentru organism se decongestioneaz i persoanele devin lenee i mai
puin agere. Problemele cu astfel de sarcini, de nalt ncordare pot fi minimizate
prin cteva moduri. Mecanizarea este o opiune evident, dar anumite schimbri
administrative pot deasemenea ajuta. Pauzele scurte i frecvente permit oamenilor
s-i rencarce bateriile i sunt realmente mult mai eficiente dect pauzele lungi
dar mai puine. Intensitatea i durata efortului intelectual i fizic pot fi limitate pe
tot cuprinsul zilei, mprtierea vrfurilor de ncrcare a muncii ntr-un timp mai
mare, i sarcinile care te solicit mai mult rotate cu sarcinile care te solicit mai
puin.
Reducerea extremelor ambientale (vezi mai jos) pot deasemenea reduce
oboseala.
Msurtori
ncrcarea static este msurat att ct durata de timp n care grupul de
muchi este contractat. Monitorizarea btilor inimii este adesea utilizat pentru
msurarea ncrcrii metabolice. Electromiografia i alte instrumente sofisticate
pot fi utilizate n ambien de laborator care stabilete msurarea efectelor subtile
ale oboselii.
Exist deasemeni scri care se autoregleaz cum ar fi scara Borg.
Principiul 6Reducerea repetitivitii excesive
Numrul de micri repetate solicitate pentru ndeplinirea unei sarcini are
un impact profund asupra uzurii corpului. Repetiiile excesive pot crea leziuni
esutului sensibil i ncheieturilor, precum i contribuia la folosirea ineficient a
timpului. Indiferent de realizare, micrile repetitive ar trebui reduse.
Sarcinile de mpachetare implic adesea micrile repetate culege i
plaseaz ale minii. Schimbrile n plan general la locurile de munc pot fi
realizate pentru a elimina multe dintre aceste micri inutile ale minii i braului,
n mod special prin permiterea produsului s alunece n cutii.

Detalii
Cteva moduri generale de minimizare a repetiiilor excesive sunt :
Folosirea mainilor care s ndeplineasc sarcinile repetitive.
Proiectarea pentru eficiena micrii i folosirea ct mai eficient posibil a
locurilor de munc n plan general.
Utilizarea unor bune metode de lucru i tehnici eficiente.
236

Eliminarea dublei manipulri


Msurtori
Repetiiile sunt definite ca micri sau eforturi realizate printr-o jonciune
major sau nlnuirea organizaiei. Ele sunt msurate prin simpla observare i
numrare, fie n timp ce urmrim n mod direct sarcinile fie prin revederea
nregistrrilor video.
Principiul 7 Asigurarea accesului i a spaiului
Este important ca suprafeele de lucru s fie proiectate cu spaiu suficient
att pentru ndeplinirea sarcinii, ct i pentru a avea uor acces la toate cele
necesare. Spaiul suficient este necesar pentru cap, brae, trunchi, genunchi i
picioare. Ar trebui s nu existe blocaje ntre persoan i articolele necesare
pentru ndeplinirea sarcinii
Spaiul poate fi adesea estimat prin simpla determinare dac locul de munc provoac
ciocniri ale oamenilor cu lucrurile.

Detalii
n general, prin construirea sarcinilor care s se potriveasc persoanelor
mai mari, este evident c persoanele mai mici vor avea deasemeni spaiu suficient.
Accesul poate fi mbuntit prin reducerea distanei de atingere a obiectelor i
prin reorganizarea echipamentelor, rafturilor i a altor bariere. Adaptarea mrimii
i formei spaului de ntreinere este o alt arie de mbuntire.
Accesul vizual este legat de capacitatea persoanei de a vedea lucrul la
ndemn. Este la fel de important s eliminm barierele de la nivelul privirii ca i
asigurarea accesului fizic.
Msurtori
Multe dintre aceste chestiuni pot fi percepute n sensul propriu. n plus
tabelele antropometrice i ruleta menionate anterior pot fi utilizate.
Principiul 8 Minimizarea tensiunii de contact
Apsarea direct sau tensiunea de contact este o situaie comun
ntlnit n cadrul multor sarcini. La starea incomfortabil se adaug faptul c
poate inhiba funciile nervoase i circulaia sngelui.
Un exemplu banal de tensiune de contact este discomfortul provocat prin
neajustarea uneltelor.
237

Detalii
Tensiunea de contact afectez n mod obinuit palmele, antebraele,
coapsele, fluierele picioarelor i picioarele. Apsarea palmelor poate fi redus prin
schimbarea formei, conturului, mrimii i punerea unui nveli de protecie
mnerelor uneltelor. n acest sens, presiunea de a ine n mn uneltele va fi mult
mai regulat distribuit n palm.
nclinnd antebraele mpotriva marginilor ascuite sau solide pentru
susinerea sau friciunea coapselor contra blocrilor sunt alte exemple de tensiune
de contact. mbuntirile include cptuirea i/sau rotunjirea marginilor n cauz,
sau alte modificri fcute.
nzestrarea cu cptueal de calitate a scaunelor i conturul lor se aplic
deasemeni n acest caz. Un articol de referin implic poziia n picioare. Corpul
omenesc nu tolereaz bine statul n picioare pe suprafee solide o perioad lung
de timp. Rigiditatea este obositoare i poate contribui la probleme cu spatele i cu
picioarele. Exemple de moduri de nzestrare cu amortizoarele necesare sunt
preurile antiobosel sau purtarea de inclri cu tlpi amortizante.
Msurtori
Nu exist nc nici un fel de unelte analitice convenabile pentru aceste
probleme. O abordare simpl ar fi cutarea sau ntrebarea angajailor despre
eventuale vnti, btturi i crestarea sau marcarea cu rou a prilor corpului
afectate.
Principiul 9 permiterea mobilitii i a schimbrii poziiei
Nu exist nici o singur poziie corect pentru o ntreg zi de munc.
corpul uman are nevoie de schimbare i de mobilitate. o proiectare ergonomic
bun ntreine oportunitile de schimbare a poziiilor, micare ntr-o parte i n
alta, sau alternana ntre poziiile aezat i n picioare.
Multe funcii pot deasemenea fi ndeplinite utiliznd poziia corpului n
picioare dar sprijinit de scaun i puin aplecat oferind o alternativ de prelungire a
poziiilor aezat i n picioare.

Detalii
Adaptabilitatea faciliteaz obiniorea cu locul de munc pentr a se potrivi
cu nevoile oamenilor. Mobila adaptabil i echipamentele permit schimbrile n
poziii, n plus fac posibil ca nlimile mai convenabile i apropierile s fie
meninute, iar punctele de presiune i poziiile nendemnatice s fie evitate.
Cteva exemple potrivite de furnizare a adaptabilitii sunt:
Scaune de birou i suporturi pentru picioare adecvate
Sacune de main, volane i oglinzi
238

Scaune de frizerie i coafur


Locuri de munc adaptabile sau platforme de nlime adaptabil
Asigurarea poziiei in picioare, sprijinit i puin aplecat
Principiul 10 Meninerea unui mediu comfortabil

Mediul n care munca este desfurat poate afecta n mod direct sau
indirect nu doar comfortul i sntatea oamenilor ci i calitatea i eficiena muncii
prestate. Sunt multe situaii aici, dar cele trei scopuri importante sunt:

Furnizarea unei iluminri corespunztoare


Evitarea temperaturilor extreme
Izolarea vibraiilor

Detalii
Iluminare corespunztoare
O soluie simpl dar adesea trecut cu vederea este asigurarea unui
iluminat corespunztor. Cantitatea i calitatea luminii n cadrul sarcinilor pot fie
intensifica fie ntuneca detaliile muncii.
Problemele obinuite include:
Lumin orbitoare care lucete n ochii muncitorului
Umbre care ascund detaliile
Contrastul defectuos ntre sarcina de efectuat i fundalul ncperii
Opiunile pentru mbuntire include:
Dispozitive de rspndire sau aprtoare pentru minimizarea luminii orbitoare
O mai bun amplasare a dispozitivelor de iluminat pentru evitarea strlucirii
Iluminarea sarcinii sau iluminarea indirect pe deasupra capului pentru a
diminua umbrele
Iluminarea din spate pentru intensificarea contrastului
Temperaturile extreme
Faptul c este prea cald sau prea frig n timpul desfurrii sarcinii poate1
provoca discomfort i oboseal, i pot contribui la apariia problemelor de
sntate. Temperatura de lucru poate fi afectat de creterea sau descreterea
urmtoarelor:
Temperatura i viteza aerului
Echipamente de protecie mpotriva obiectelor fierbini sau reci
Cerinele fizice ale muncii ndeplinite
Tipul i cantitatea de mbrcminte purtat la locul de munc
Umiditatea
Izolarea vibraiilor
239

Lucrul cu unelte i echipamente care vibreaz pot provoca discomfort


precum i posibile leziuni ale esutului sensibil. Vibraiile pot duna nervilor.

240

9.2. Profilul ergonomic al locului de munc


Una din cele mai complexe probleme ale organizrii ergonomice a locului de munc, prin
care se pun n aplicare principiile ergonomiei este elaborarea profilului ergonomic al locului de
munc, prin intermediul cruia se analizeaz un numr de 8 factori ergonomici i 27 criterii de
influen ncadrndu-le pe acestea ntr-un profil ergonomic prin utilizarea unei grile de evaluare cu
5 niveluri.
9.2.1.Etapele de lucru
I.Culegerea datelor
Se face pornind de la caracteristicile tehnice ale locurilor de munc supuse analizei, de la
condiiile de organizare existente, a datelor privind nivelurile ambianei fizice, a elementelor
rezultate din aplicarea chestionarului ergonomic, a discuiilor directe purtate cu personalul
muncitor, a consultrii specialitilor din alte compartimente, etc.
II. Analiza datelor n funcie de criteriul respectiv
Se face innd seama de semnificaia fiecrui factor i criteriu, adaptat la situaia concret
de munc:
A - concepia locului de munc; Se analizeaz msura n care dac, n funcie de datele
dimensionale i funcionale, locul de munc este corespunztor n ce privete nlimea i
adncimea planului de munc ( n poziia de lucru aezat i n picioare) , modul de alimentare i
evacuare a pieselor, accesibilitatea executantului i a mijloacelor de aprovizionare la locul de
munc, precum i concepia, funcionalitatea i amplasarea comenzilor i semnalelor, etc.; se
evalueaz gradul de gravitate i posibilitatea riscului de accidentare n funcie de natura muncii i a
mijloacelor de munc;
B - ambiana fizic de munc; se determin nivelul factorului de evaluare, avndu-se n vedere
urmtoarele criterii: temperatura aerului, zgomotul, iluminatul artificial, vibraiile, igiena
atmosferic i aspectul locului de munc, lund n considerare recomandrile ergonomice, precum
i normele republicane n vigoare;
C - solicitarea (ncrcarea) fizic; se evalueaz nivelul solicitrilor statice i dinamice dictate de
poziiile preponderente ale executanilor n timpul realizrilor sarcinilor de munc, precum i
frecvena i dificultatea manipulrilor;
D- solicitarea (ncrcarea) nervoas; se evalueaz ansamblul solicitrilor la care este supus
sistemul nervos n cursul realizrii sarcinilor de munc datorat operaiilor mentale (alegeri
diversificate i gndite), precum i nivelul de atenie caracterizat prin durat, precizie, frecven n
cadrul unui ciclu de munc;
E- autonomia n munc; se apreciaz dac locul de munc presupune posibilitatea variaiei
ritmului de munc a executantului n timpul unui ciclu de munc, zi sau sptmn, sau dac
ritmul este impus de tactul benzii i n funcie de ritm dac timpii pentru pauz sunt calculai i
acordai corespunztor; dac exist autonomie individual sau de grup, etc;
F- relaiile de munc; se apreciaz existena relaiilor corespunztoare ntre executani n timpul
muncii (dac exist posibilitatea de comunicare i colaborare n timpul muncii) i independente de
munc;
G- repetitivitatea ciclului de munc; se evalueaz posibilitatea ca un executant s deserveasc
mai multe maini, posibilitatea policalificrii i reducerea monotoniei n munc, n funcie de
durata total a ciclului de fabricaie;
H- coninutul muncii; se apreciaz dac locul de munc ofer posibilitatea punerii n valoare a
potenialului aptitudinal al executantului, dac angajeaz n suficient msur responsabilitatea
acestuia, dac faciliteaz motivaia n munc, etc.
241

III. Trasarea i interpretarea profilelor locului de munc


Pe baza analizei i interpretrii datelor nregistrate, utiliznd grila de evaluare (cu cinci
niveluri ergonomice de apreciere) se traseaz:
- profilul global al locului de munc prin reprezentarea punctajului mediu obinut pentru fiecare
din cei opt factori (A-H) i profilul analitic al locului de munc prin reprezentarea punctajului
nregistrat pentru cele 27 de criterii de influen (tabelele i ).
Profilul global al locului de munc ofer o imagine de ansamblu asupra nivelului de
organizare a locului de munc, evideniind ponderea grupei de factori n cadrul organizrii locului
de munc, precum i gradul de dificultate al acestora.
Profilul analitic al locului de munc ofer posibilitatea detalierii influenei grupelor de
factori pe baza criteriilor specifice, contribuind la adncimea analizei i evidenierii cauzelor care
conduc la apariia disfunciilor n subsistemul respectiv.
Pe baza celor dou profile se pot stabili:
- elementele specifice locului de munc analizat i ponderea acestora n organizarea existent;
- factorii i criteriile apreciate ca necorespunztoare n organizarea existent;
- condiiile optime de organizare n funcie de cerinele ergonomiei i aprecierea condiiilor
existente fa de aceste cerine;
- direciile de acionare n reproiectarea ergonomic a locurilor de munc;
- proiectarea ergonomic a unor locuri de munc similare.
Metodologia de lucru este exemplificat n continuare , prin cteva din cele 27 criterii de
influien. Menionm c pentru abordarea complet a problemei profilului ergonomic al locului
de munc este necesar s se consulte titlurile bibliografice menionate.

9.2.2. Coninutul factorilor ergonomici i ai criteriilor de influen


n continuare sunt prezentate unele dintre elementele de coninut ale factorilor ergonomici
i ale criteriilor de influen.
Menionm c pentru realizarea unui studiu complet referitor la profilul ergonomic al
locului de munc este necesar consultarea titlurilor bibliografice recomandate, materialul de fa
fiind doar o provocare pentru realizarea acestui demers.n
A- Concepia constructiv a locului de munc
Concepia constructiv a locului de munc este evaluat pornind de la patru criterii de
influen care trebuie s realizeze o adaptare a locului de munc la trsturile funcionale i
dimensionale ale muncitorului (cu pregtire, ndemnare, constituie fizic, etc., medie). La acestea
se adaug factorul de securitate.
A 01. nlimea i limea (distana) planului de munc;
A 02. Alimentarea i evacuarea pieselor (produselor) la i de la locul de munc;
A 03. Aglomerarea i accesibilitatea la locul de munc (circulaia executanilor);
A 04 Comenzi i semnale;
A 05 Factori de securitate.
Prezentm modalitatea de analiz a primului criteriu.
A 01. nlimea i limea (distana) planului de munc
Se analizeaz msura n care locul de munc permite comoditatea postural a
executantului n situaia de munc.
242

1. Cotele n interiorul crora evolueaz cel mai frecvent membrele superioare ale
executantului: H= nlimea n raport cu solul; D= distana n raport cu partea din fa a locului de
munc; L= distan lateral de evoluie. Cotele sunt verificate n cazul a dou situaii posturale:
1.1. Lucrul n poziie ortostatic:
Membrele superioare sunt imobilizate mai mult de 5 sec. ( activitatea nu solicit sprijinul
membrelor superioare);
Membrele superioare sunt imobilizate mai mult de 5 sec ( activitatea solicit sprijinul
membrelor superioare);
Membrele superioare manipuleaz obiecte grele;
1.2. Lucrul n poziie aezat:
Membrele superioare sunt imobolizate mai mult de 5 sec. ( activitatea nu solicit
sprijinul membrelor superioare);
Membrele superioare sunt imobolizate mai mult de 5 sec. ( activitatea solicit sprijinul
membrelor superioare). Nivelurile criteriului sunt prezentate n tabelul 9.1.
Tabelul 9.1.
Cazul 1.1.
Cazul 1.2.
Nivel
nlimea sprijinului - mm
Nivel
nlimea sprijinului - mm
1
1
1100 10
A 300 10
3
3
1050 la 1150
(A+250) la (A+350)
5
5
1050 sau 1150
(A 250) sau (A 350)
A= nlimea suprafeei de ezut a scaunului ( Optim= 430 mm ).
n mod similar Se analizeaz cotele amplasamentului n interiorul crora evolueaz
membrele inferioare.
Pentru determinarea nivelului ergonomic (A 01) ce va fi notat n profilul analitic se vor
determina nivelurile ergonomice medii pentru evoluia membrelor superioare i a membrelor
inferioare i se va reine nivelul cel mai defavorabil.
n mod similar se analizeaz i celelalte patru criterii de influien ( a se vedea i studiul
de caz).
B. Ambiana fizic de munc
Ambiana fizic n care se desfoar activitatea de munc este caracterizat printr-un
ansamblu de elemente fizice, care n contextul metodologiei de fa, constituie criterii de influen
a factorului analizat . Aceste criterii de influen sunt:
B 06-Ambiana termic
B 07-Ambiana sonor
B 08-Iluminatul artificial
B 09-Vibraii
B 10-Igiena atmosferic
B 11-Aspectul general.
Fiecare element fizic poate fi o surs de diminuare a potenialului uman, permanent sau
temporar i poate s modifice treptat integritatea facultilor executantului (temporar sau
ireversibil).
Nivelurile ergonomice de evaluare se pot stabili (n general) la toate criteriile de influen,
inndu-se seama de aceleai specificaii (tabelul 9.2.).
Tabelul 9.2.
Nivel
5

SPECIFICAIA
Ambian fizic foarte greu de suportat. Risc de mbolnviri profesionale
243

4
3
2
1

Ambian fizic greu de suportat. Risc uor de mbolnviri profesionale


Ambian fizic puin satisfctoare, dar fr risc de mbolnviri profesionale
Ambian fizic satisfctoare, fr consecine pentru sntate
Ambian fizic foarte bun, nici o consecin pentru sntate
B 06 - Ambiana termic

Analizeaz msura n care temperatura aerului att n sezonul rece ct i n sezonul cald,
asigur executantului confort n munc.
Se verific temperatura aerului (TA) la locul de munc funcie de sarcina de munc
dinamic (C) (lucrri continue cu odihn medie de 10 min/or), precum i de temperatura
exterioar (T).
Sarcina de munc dinamic (C) este estimat cu aproximaie n: uoar, normal i
ridicat. n cazul cnd exist ndoieli asupra estimrii, ncadrarea sarcinii de munc dinamice ntruna din cele trei categorii, se va putea face pe baza rezultatelor ce se vor obine la criteriile C14
iC17.
Nivelurile ergonomice se determin separat pentru sezonul cald i rece cu ajutorul celor
dou tabele : 9.3. i 9.4.
Tabelul 9.3.

I- SEZON RECE
C
TA
n 0C

Uoar
5
10
15
18
20
22
25
28
30
35

5
4
3
1-2

Normal

Ridicat

4
3
1-2

3
1-2
3

3
4
4
5

5
Tabelul 9.4.
II SEZON CALD
C
TA-T
n 0C
4
0
5
10

B 07 - Ambiana sonor
244

Uoar

Normal

Ridicat

1-2
1-2

1-2
3

3
4

3
4

4
5

5
5

Analizeaz msura n care perturbaiile provocate de zgomot nu sunt nocive pentru


executant.
Intensitatea zgomotului n dBA rezult dintr-o pondere n funcie de frecvene, dup
sensibilitatea undei. Cu ajutorul sonometrului se determin intensitile zgomotului continuu i/sau
intermitent.
Pentru determinarea nivelului ergonomic de apreciere, pentru acest criteriu, valoarea
msurat se compar cu valorile din tabelul 9.5. n cazul unui sunet clar cu totul dominant se
majoreaz valoarea msurat cu 5 dBA.
Tabelul 9.5.
Intensitatea
n dBA
NIVELE

55 56 la 70 71 la 85 86 la 100 100
1
2
3
4
5

B 08 - Iluminatul artificial
Analizeaz msura n care iluminatul general sau local satisface cerinele executantului
funcie de natura muncii prestate.
Se msoar intensitatea luminoas n luxi (L) i se compar cu intensitatea luminoas
recomandat R. n tabelul 9.6. sunt date orientativ, pentru diferite activiti, valorile intensitii
luminoase recomandate.
ACTIVITI
- locuri de parcare maini
- strzi exterioare
- coridoare, scri
- locuri de stocaj i manipulari
- lucrri de precizie deosebit (detalii 0,1 mm)
- lucrri de precizie mare (detalii 0,1-0,3 mm)
- lucrri de precizie (detalii 0,3-0,5 mm)
- lucrri de precizie medie (detalii 0,5-1 mm)
- lucrri de precizie mic (detalii peste 1 mm)
- lucrri care necesit supraveghere general
- spaii de acces la utilaje cu supraveghere periodic

Tabelul 9.6.
Intensitatea luminoas
recomandat
5 n medie
15 n medie
30 n medie
50 n medie
750-3000
500-2000
400-1000
150-750
150
75
30

B 09 - Vibraii
Analizeaz msura n care mrimea vibraiilor conduce la efecte nocive asupra sntii
executantului : frecvena, amplitudinea (sau acceleraia) i durata de expunere la vibraii, n
principal cele transmise de suprafa de lucru a locului de munc (n picioare sau aezat).
Aprecierea nivelului ergonomic se poate face cu ajutorul datelor din tabelul 9.7.
Tabelul 9.7.
Nivel
Gradul vibraiilor
Exemple
1-2

Lipsesc

245

Vibraii
jenante

Vibraii
neplcute
favoriznd oboseala

Vibraii
importante

foarte

Vibraii produse n plafon sau daunele construciei datorit


mainilor turnate neechilibrate, mainilor montate defectuos
pe soclu, circulaia dispozitivelor pentru manipulri
(crucioare)
Loc de munc n legtur direct cu o surs de vibraii
(coridor, gril, cup vibrant).
Loc de munc pe un mijloc de transport echipat cu scaun
suspendat care se deplaseaz pe drum denivelat. Scule
puternic vibrante folosite permanent (ciocane)
Risc de boal profesional

B 10 - Igiena atmosferic
Verific gradul de poluare al mediului ambient.
Cantitatea de praf, existena fumului a gazelor, etc. care efectueaz capacitatea de munc
a executantului. Nivelurile ergonomice se apreciaz pe baza exemplelor din tabelul 9.8.
Nivel
1
2
3

Clasificare
Curat i
netoxic
Poluare vizibil sau mirosuri
care deranjeaz n mic msur

Poluare cu jen puternic, dar


netoxic

Poluare
prin
toxine,
concentraia depind limitele
admisibile (conf. normelor
republicane de protecia muncii)

Tabelul 9.8.
Exemple
Se va verifica absena gazului indoor toxic ca de
exemplu monoxidul de carbon.
- Uoar difuzie a luminii prin particule
- Miros de solveni, ammoniac, etc.
- Prezena n proporie mic a poluantului
- Cea groas
- Circulaie de vehicule Diesel
- Locuri de munc unde exist filter de cauciuc,
turntorii, etc. n general unde poluarea este
prezent
- Aceleai poluri ca mai sus, dar cu concentrri mai
mari peste normele admise

B 11 - Aspectul general al locului de munc


Analizeaz aspectul general al locului de munc, avndu-se n vedere curenia, estetica,
cromatica, etc.
Verificarea se va face la dou elemente distincte: aspectul general (n sine) i iluminatul
natural.
11.1. Aspectul general are n vedere curenia, aspectul estetic, comoditatea, dimensiunile
locului de munc.
11.2. Iluminatul natural este funcie de indicele de dotare cu geamuri i de distana
locului de munc fa de faada prevzut cu geamuri . Iluminatul artificial se poate corela cu
criteriul B 08.
Nivelul ergonomic de apreciere se determin pe baza datelor din tabelul urmator.
C. Solicitarea fizic
246

Solicitrile fizice la care este supus executantul n timpul activitii de munc sunt
generate de poziia executantului, de manipulri i de stadiile de transformare pe care le sufer
produsul i la care ia parte executantul. Solicitarea fizic este evaluat cu ajutorul a ase criterii, i
anume:
- solicitarea postural static
C 12 . solicitarea generat de poziia principal n timpul activitii de munc
C 13 . solicitarea generat de poziia cea mai defavorabil n timpul activitii de munc
- solicitarea postural dinamic
C 14 . solicitarea generat de efortul depus de executant n cadrul stadiilor de transformare pe care
le sufer produsul
C 15 . solicitarea generat de poziia executantului n timpul efortului pentru executarea stadiilor
de transformare
- solicitarea generat de manipulri
C 16 . solicitarea generat de efortul depus de executant pentru manipulare
C 17 . solicitarea generat de poziia executantului n timpul manipulrilor
Observaii:
- Dac durata ciclului este scurt (mai mic de 5 min.) se analizeaz global (pentru ntreg
ciclul).
- Dac durata ciclului este lung (mai mare de 5 min.), iar operaiile de munc sunt numeroase
i variate, analiza se recomand s se fac pe fazele corespunztoare operaiilor succesive a gamei
de fabricaie. Nivelurile ergonomice evaluate pentru fiecare criteriu de influen enumerat mai sus
se determin prin metoda ponderat a nivelurilor ergonomice obinute pentru fiecare faz n parte.
C 12 . Solicitarea generat de poziia principal n timpul activitii
Analizeaz msura n care eforturile fizice datorate poziiei principale n timpul
activitii de munc nu depete pragurile normale.
Se verific solicitarea fizic datorat poziiei principale (P1) i timpului de meninere a
executantului n aceast poziie (T1).
Pentru evaluarea nivelului ergonomic se procedeaz n felul urmtor:
- n tabelul 9.9. se caut figura care ilustreaz poziia principal pe care o are executantul din
cadrul locului de munc analizat;
- se noteaz nivelul ergonomic (NP1) aferent poziiei necunoscute (din acelai tabel);
- se determin n procente valoarea lui T1 cu ajutorul formulei:
T1%=(timpul de meninere n poziia principal (T1)/timpul ciclului
analizat (Tc))x100
- nivelul ergonomic (NC12) se determin folosind tabelul 9.10 i valorile: NP1i T1% .
DESCRIEREA POZIIEI
- Minile deasupra inimii i trunchiul vertical
- Trunchi aplecat nainte (150 - 300)
- Trunchi aplecat ntr-o parte (150 - 300)
- Rsucirea trunchiului (150 - 450)
- Minile la nivelul capului
- Minile la nivelul inimii
braele ntinse
- Trunchiul f. aplecat nainte (300 -450)
AEZAT
- Trunchiul f. aplecat ntr-o parte (300 -450)
- Rsucirea trunchiului (450 - 900)
- Minile deasupra capului

Tabelul 9.9.
NP1
1
2,5

3
4
4,5
247

N
PICIOARE

N GENUNCHI
SAU GHEMUIT

T1%
NP1
1
2
3
4
5

- Trunchiul f. aplecat napoi i minile deasupra capului


- Minile sub inim trunchiul vertical
- Trunchi aplecat nainte (00 - 150)
- Trunchi aplecat nainte (150 - 300)
- Trunchi aplecat ntr-o parte (150 - 300)
- Rsucirea corpului (450 - 900)
- Minile la nivelul capului
- Trunchi aplecat nainte (300 -450)
- Trunchi f. aplecat ntr-o parte (300 -450)
- Trunchi aplecat nainte minile la nivelul capului
- Flexiune pe cele dou picioare
- Trunchi aplecat nainte braele ntinse
- Trunchi f. aplecat nainte ( 45 )
- Trunchi f. aplecat napoi minile deasupra capului
- Minile deasupra capului
- n genunchi
- n genunchi minile deasupra capului
- Ghemuit

de la 20% la
40%
1
2
2.5
3.5
4.5

de la 40%
la 60%
1
2
3
4
5

de la 60%
la 80%
1.5
2.5
3.5
4.5
5+

5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5

4,5
5

Tabelul 9.10.
de la 80%
la 100%
2
3
4
5
5+

C 13 . Solicitarea generat de poziia cea mai defavorabil


Analizeaz msura n care eforturile fizice datorate poziiei celei mai defavorabile n
timpul activitii de munc nu depec pragurile normale.
Se verific solicitarea fizic datorat poziiei celei mai defavorabile (P2) n timpul
activitii de munc i timpul de meninere a executantului n aceast poziie (T2) sau frecvena
(F).
Se ia n consideraie T2 cnd durata lui n procente n raport cu timpul ciclului este mai
mare de 10%.
Se ia n considerare F, dac durata de T2 este foarte scurt dar repetat n ciclu i este mai
mare de 10 repetri pe or.
Pentru evaluarea nivelului ergonomic se procedeaz similar ca la criteriul anterior.
C 14 . Solicitarea generat de efortul depus de executant n cadrul activitii
Analizeaz msura n care eforturile solicitate nu depesc capacitatea normal de efort a
executantului.
Se verific eforturile exercitate pentru transformarea produsului, prin component
fundamental (CT1) a solicitrii dinamice. Toate eforturile de: ridicare, tragere, apsare,
mpingere, apucare, referitoare la unelte sau produs, sunt luate n considerare n acelai mod, cu
toate c au consumuri energetice diferite.
248

Verificarea se face lundu-se n consideraie urmtorii factori :


E1- efortul exercitat n kgf
T3 -timpul de meninere n situaia de efort SAU
F frecvena eforturilor n numr de reprezntri ale efortului n timpul unei ore.
Se ia n consideraie T3 n procente din timpul ciclului TC dac eforturile sunt continue
(au o durat mare);
Se ia n consideraie F cnd eforturile sunt scurte, dar repetate.
Nivelul ergonomic NC14 se evalueaz n felul urmtor:
- se msoar efortul cel mai mare (E1) sau eforturile cele mai semnificative ( E1,E1~ , . . .);
- se msoar timpul de meninere n situaia de efort (T3) sau numrul de repetri ale efortului n
timpul unei ore (F);
- se introduc datele msurate (E1-kgf; T3-% sau repetri pe or) n tabelul 9.11., de unde se
noteaz nivelul ergonomic corespunztor.
Tabelul 9.11.
E1 T3%
10
10 20
20 40
40 60
60 80
80 100
kgf r/h
30
30 60
60 120
120 180
180 240
240
1
1
1
1
1,5
1
1

1 2

1
1,5

1,5
2

2
2,5

2,5
3

3
3,5

3,5
4

58
8 12
12 20
20

2
2,5
3

2,5
3,5
4

3
4
4,5

3,5
4,5
5

4
5
5

4,5
5

25

5
5

C 15 . Solicitarea generat de poziia executantului n timpul muncii


Analizeaz msura n care poziia executantului nu duce la depirea capacitii normale
de efort.
Se verific solicitarea fizic datorat poziiei executantului n timpul efortului pentru
executarea stadiilor de transformare (P3) i timpul de meninere a executantului n aceast poziie
(T3).
Aceast poziie poate s se confunde cu poziia principal (P1) sau cu poziia cea mai
defavorabil (P2) sau s constituie o poziie specificat (P3).
Determinarea nivelului ergonomic este similar ca la C 13 .
T3%
NP3 r/h
1
2
3
4
5

10
30
1
1
2
3
4

10-20
30-60
1
1,5
2,5
3,5
4,5

20-40
60-120
1
2
3
4
5

40-60
120-180
1
2
3
4,5
5

60-80
180-240
1,5
2,5
3,5
5

Tabelul 9.12.
80-100
240
2
3
4
5

5
249

C 16 . Solicitarea generat de efortul depus pentru manipulare


Verific efortul pe care l depune executantul pentru diversele manipulri, altele dect
cele care au fost inerente stadiilor de transformare ( ex: manipulri pentru aprovizionarea sau
degajarea locului de munc, manipularea pieselor dup fabricarea lor, stivuirea n rafturi, etc.).
Se verific eforturile necesare manipulrilor lundu-se n considerare trei factori:
p - greutatea pieselor manipulate (kg);
d distana de deplasare a pieselor (mm);
F frecvena de manipulare n repetri pe or (r/h).
C 17 . Solicitarea generat de poziia executantului n timpul manipulrilor
Analizeaz msura n care eforturile fizice datorate poziiei n timpul manipulrilor nu
depesc pragurile normale.
Se verific nlimea i distana de la care sunt luate piesele sau la care sunt depuse, n
raport cu poziia picioarelor operatorului i frecvena (F) a repetrilor n timpul unei ore.
Tabelul 9.13.
F n r/h
Sub 10
10 la 30 la 60 la 120 120 la
180 la
Peste
Valoarea
30
60
180
240
240
poziiilor
2
3
4
5

1.5
2
2.5
3

2
2.5
3.5
4

2.5
3
4
5

3
3.5
4.5
5

3
4
5
5

3.5
4.5
5
5

3.5
4.5
5
5

D. Solicitarea nervoas
Solicitarea nervoas corespunde ansamblului de solicitri la care este supus sistemul
nervos al executantului n cursul realizrii unei activiti de munc. Suprancrcarea sistemului
nervos conduce cu timpul la surmenaj. Solicitarea nervoas este evaluat cu ajutorul a dou criterii
i anume:
D 18 Solicitarea nervoas datorat operaiilor mentale
D 19 Solicitarea nervoas datorat nivelului de atenie
D 18 Solicitarea nervoas datorat operaiilor mentale
Analizeaz msura n care ncrcarea nervoas datorat operaiilor mentale nu este prea
mare, crend posibiliti de luare a unor decizii eronate.
Se verific solicitarea nervoas ca urmare a prelucrrii unor informaii care conduc la
decizii cu caracter neautomat (unei informaii percepute i corespund mai mult de dou rspunsuri
din care executantul alege unul n mod contient; alegerile binare simple sunt excluse ele
constituind automatisme. Exemple: selecia comenzilor mainilor, citirea cadranelor, alegerea
SDV-urilor, identificarea pieselor) nu obosesc executantul.
Nivelul ergonomic se determin cu ajutorul tabelului 9.14. n care se intr cu doi factori
i anume:
- numrul cel mai mare de informaii punctuale, primite i prelucrate pe minut n timpul ciclului de
lucru, caracterizat prin d/min (densitatea operaiilor mentale);
250

- durata limit (DL) n care trebuie s se execute operaii pentru a nu avea repercusiuni asupra
bunei desfurri a procesului.
Nivelul de
solicitarea

L(min)
d/min

Peste
10

5-10

3-5

1-3

Subsolicitare

Sub 0,1
0,1-1
1-3
3-5
5-7
7-10
Peste 10

4
3,5
2,5
1
2
3,5
4,5

4
3,5
2,5
1,5
2,5
4
5

4
3,5
2
2,5
3,5
4,5
5

3,5
3
2,5
3,5
4
5
5

Solicitare
Normal
Suprasolicitare

Tabelul 9.14.
0-1
3
2,5
3
4
4,5
5
5

D 19 Solicitarea nervoas datorat nivelului de atenie


Analizeaz msura n care solicitarea nervoas datorat nivelului de atenie pe care
trebuie s l aib executantul n timpul activitii de munc nu produce suprasolicitare.
Se verific gradul de mobilizare al ateniei executantului. Nivelul ergonomic evaluat
pentru acest criteriu se stabilete ca media a dou niveluri distincte:
ND19- nivelul ergonomic datorat duratei de atenie;
ND19- nivelul ergonomic dictat de precizia muncii.
ND19 se determin funcie de durata de atenie exprimat n procente din durata total a ciclului
i are valorile din tabelul 9.15.
Tabelul 9.15.
Durata de atenie
n % din Tc
ND19

0-30

30-60

60-80

80-90

90-100

ND19se determin funcie de precizia solicitat de activitatea de munc, cu ajutorul datelor din
tabelul 9.16.
Tabelul 9.16.
Nivelul
Precizia olicitat
Exemple
1
Grosier
Manipularea vanelor, levierelor de for, etc.
Manipularea pieselor
2
Medie
Poziionarea pieselor cu opritor
3
Fin
Ansamblarea pieselor. Poziionarea pieselor fr opritor.
Prelucrri mecanice fine
4
Foarte fin
Reglarea parametrilor. Executarea controalelor la piese.
Prelucrri mecanice foarte fine
5
Extrem de fin
Montarea i reglarea aparatelor de msur i control
E Autonomia n activitate
Autonomia se refer la posibilitatea pe care o are un executant de a-i consuma timpul de
odihn i necesiti prin prsirea locului de munc fr a perturba producia. Autonomia este
evaluat cu ajutorul a dou criterii de influen.
251

E 20 Autonomia individual
E 21 Autonomia de grup
E 20 Autonomia individual
Verific posibilitatea executantului de a prsi locul de munc fr a perturba producia.
Aceast posibilitatea este limitat cel mai frecvent de lucrul organizat n band, unde autonomia
individual depinde de existena stocurilor ntre dou locuri de munc succesive.
Se verific durata maxim n cadrul creia executantul poate s prseasc locul de
munc fr s perturbe producia, nivelul ergonomic fiind dat n tabelul 9.17.
Tabelul 9.17.
Durata maxim (min.)
de prsire a locului
30
15
5
1
0-1
de munc
NE20
1
2
3
4
5
E 21 Autonomia de grup
Verific posibilitatea ca un grup de executani (3-10 executani) s poat opri lucrul
prsind locurile de munc fr a perturba producia. (Timp de pauz suprapus cu timpul de
funcionare al mainii, sau n timpul polideservirii).
Se verific durata maxim n cadrul creia grupul poate s prseasc locul de munc,
fr a perturba producia. Nivelul ergonomic este dat de valorile din tabelulul 9.18.
Tabelul 9.18.
DURATA MAXIM (min) n cadrul creia grupul
poate s prseasc locul de munc
30
20
10
5 NE21
1
2
3
4 5
F Relaiile n cadrul activitii de munc
Relaiile n cadrul activitii de munc depind de posibilitile de comunicare ntre
executani, reducnd izolarea executantului la locul su de munc. Acest factor de influen este
caracterizat prin dou criterii:
F 22 Relaii independente fa de munc
F 23 Relaii dependente fa de munc
F 22 Relaii independente fa de munc
Analizeaz msura n care executantul poate purta discuii n timpul procesului munc
(munc fizic) de natur extra profesional, fr a afecta buna desfurare a procesului de
producie.
Se verific posibilitile de comunicare se sunt n general n funcie de: natura activitii,
amplasarea locurilor de munc i mediul ambiant.
Nivelul ergonomic este dat de specificaiile relaiilor interindividuale prezentate n tabelul 9.19..
Tabelul 9.19.

Nivel
1
2
252

specificaii privind relaiile interindividuale


Relaiile interindividuale sunt facilitate ca urmare a unui studiu de organizare.
Relaiile interindividuale sunt nlesnite i executanii au posibilitatea s le

3
4
5

utilizeze (activiti ce se desfoar n echipe)


Relaiile interindividuale sunt nlesnite. Sarcinile executanilor sunt
independente (activiti ce se desfoar la locuri de munc individuale)
Relaiile interindividuale sunt posibile dar rmn limitate sau dificile datorit
amplasrilor, zgomotul, etc.
Executantul este izolat la locul su de munc. Singurele contacte posibile se
fac n momentul pauzelor.
F 23 - Relaii dependente fa de munc

Analizeaz msura n care executantul are posibilitatea comunicrii n interesul


serviciului cu ali executani sau cu organele ierarhice imediat superioare.
Modalitile de realizare a comunicaiilor n interesul serviciului cu factorii care concur
la/sau supravegheaz realizarea sarcinii de munc.
Nivelul ergonomic e dat de specificaiile prezentate orientativ n tabelul 9.20.
Tabelul 9.20.

Nivel
1
2
3
4
5

Specificatia
Munca se desfaoar[ n grup.Legturile de comunicaii cu organele ierarhice
imediat superioare sunt foarte bine precizate
Munca se efectueaza n grup.Legturile de comunicaie cu organele ierarhice
imediat superioare sunt lsate la latitudinea executanilor
Executanii lucreaz pe locuri de munc fixe, apropiate unele de altele, munca
implicnd relaii frecvente ntre ei sau cu personalul de reparaii, control , retu,
manipulani, etc.
Exist o legtur tehnologic ntre munca fiecrui executant, ns modul de
organizare al activitii nu solicit dect relaii puin frecvente.
Executantul are o munc complet independent(este izolat)
G 24 - Repetivitatea ciclului de munc

O activitate ciclic cu durat scurt antreneaz o repetare identic a gesturilor, conducnd


la un automatism n execuie, care genereaz oboseal produs de monotonia muncii.
Reducerea monotoniei n munc prin modificarea repetitivitii ciclului.
Se verific nivelul ergonomic funcie de durata ciclului de munc care se repet, cu
ajutorul datelor din tabelul 9.21.
Tabelul 9.21.
Timpul ciclului(min)

10

NG24

Nivelul ergonomic astfel determinat se majoreaz in cazul cnd peste 50% din timpul
ciclului se execut operaii identice de scurt durat . Majorarea (corecia) este funcie de numrul
operaiilor identice (N)ce se execut in cadrul ciclului, conform tabelului 9.22.
Tabelul 9.22.
253

CORECIA

+0,5

+1

+1,5

+2

+2,5

+3

Pentru reducerea nivelului ergonomic datorat monotoniei se poate roti executantul la mai
multe posturi diferite. Rotaia va fi facut n anumite limite, inndu-se seama c: o perioad de
rotaie prea lung , mai mare de trei luni, cere o readaptare dificil la vechea operaie ; o perioad
de rotaie prea scurt este dezagreabil pentru executant. n tabelul 9.23. sunt date coreciile ce se
pot obine la nivelul ergonomic calculat anterior, avndu-se n vedere:
- numrul de locuri de munc diferite la care se poate roti executantul (LM):
- timpul ct executantul parcurge toate locurile de munc diferite.
Tabelul 9.23.
TR
6 luni
1 luna
1 zi sau zi
1 ora
LM
2-3
-0,5
-0,5
-1
-0,5
4-5
-0,5
0
-1,5
-0,5
6-7
-0,5
0
-1,5
0
8
0
+0,5
-1
+0,5
8

+0,5

-0,5

+0,5

H Coninutul muncii
Coninutul muncii indic n ce masur sarcina de munc a unui executant face apel la
potenialul su de aptitudini, angajeaz responsabilitatea acestuia i trezete interesul. Coninutul
muncii este evaluat cu ajutorul a trei criterii, i anume:
H 25 - Potenialul
H 26 - Responsabilitatea
H 27 - Interesul muncii
H 25 - Potenialul
Verific nivelul de aptitudini necesar solicitat de activit[ile de la locul de munc.
1. Se analizeaz msura n care dac se respect durata de adaptare la activitate a unui
executant mediu este satisfctoare. Se ia n consideraie complexitatea activitii fr deprinderea
gestual i fiziologic. Nivelul ergonomic (N1H25) este dat in tabelul 9.24.
Tabelul 9.24.
N1H25
Durata de adaptare
1
-peste o luna
2
- 3 - 4 sptmni
3
- 2 - 3 sptmni
4
- 1 sptmn
5
- cteva ore
Executantul posed cunotinele elementare, indispensabile pentru executarea oricrei
activitai de munc. Nivelul ergonomic (N2H25) fiind dat n tabelul 9.25.
Tabelul 9.25.
254

N2H25
1
2
3
4
5

Cunostinte generale necesare


Executantul poate s menioneze n scris un incident sau poate s formuleze ordine
sau dispoziii simple
Executantul poate citi un desen i face calcule simple pentru executarea unei piese
Executantul poate meniona verbal un incident n aa fel ca s nu dea natere la
confuzii
Executantul nelege dispoziiile verbale, poate citi indicaiile date de aparatele de
msur i control
Executantul nu posed cunotine(chiar rudimentare)
H 26 Responsabilitatea

Verific gradul de implicare personal a executantului (fa de: ali executani; produs
sau mijloc de munc) fcut necesar sau posibil prin activitatea de munc.
1. Posibilitatea producerii erorilor. Se determin dac natura unei activiti datorat
complexitii i repetitivitii este o surs de erori. Nivelul ergonomic (N1H26) este
dat n tabelul 9.26.
Tabelul 9.26.
N1H26

S p e c i fic a i i
Erorile pot aprea frecvent datorit diversitii codurilor, complexitii mijloacelor de
1
munc, schimbrilor de produse
Erorile pot aprea datorit faptului c n activitate de munc exist posibilitatea de
2
interpretare a unor soluii
Activitatea de munc se bazeaz pe dispoziii simple care pstreaz puine posibiliti
3
de interpretare
Activitatea de munc se bazeaz pe dispoziii simple care pstreaz foarte puine
4
posibiliti de interpretare
5
Activitatea de munc se bazeaz pe dispoziii precise. O singur posibilitate de
interpretare
2. Consecinele erorilor. Se identific urmrile producerii erorilor asupra produsului,
mijlocul de munc sau a altor executani. Nivelul ergonomic(N2H26) fiind dat n tabelul 9.27.
N2H26
1
2
3

Tabelul 9.27.
CONSECINE ALE PRODUCERII ERORILOR
Erorile comise antreneaz: un refuz definitiv al produsului ;
defectarea locului de munc ;riscul de accidentare a executanilor
o oprire important a procesului de producie
Erorile comise produc o perturbare a procesului de producie necesitnd
intervenii de lung durat pentru restabilire
Erorile comise produc o perturbare de scurt durat a procesului de producie sau
conduc la deteriorarea procesului, care ns poate fi recuperat

H 27 - Interesul muncii
Executantul se recunoate n produsul muncii sale, n sensul c el execut produsul intreg,
un ansamblu din produs, un sub-ansamblu, etc. Nivelul ergonomic este dat in tabelul 9.28.
255

N1H27
1
2

Tabelul 9.28.
S PE C I FI CA I I
Executantul realizeaz un produs finit.
Executantul realizeaz un ansamblu complet, care se monteaz n produs.

Executantul realizeaz un subansamblu

Executantul realizeaz repere care aparin aceluiai subansamblu

Executantul realizeaz repere care aparin unor subansamble diferite

Un exemplu concret de determinare a profilului ergonomic al locului de munc se poate


urmri n studiul de caz urmtor.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Rusu C. .a. Organizarea i conducerea ntreprinderilor din industria uoar,
Ed.did.i pedag. Bucureti, 1980.
2.Rotaru A, Gherasim T. -Organizarea muncii n industrie Facultatea de tiine
Ecomomice , Universitatea ,, Al.I. Cuza, Iai 1974.
3.Hido C, Isac P,- Studiul muncii vol. I-VIII ,Editura Tehnic Bucureti
1973.
4.Bredan C..a.-Bazele tiinifice i aplicaiile ergonomiei,Editura
Medical , Bucureti 1982.
5.Ministerul Muncii i Proteciei Sociale- Tehnici i metode de organizare
i normare a muncii, 1993.
6.x x x Services des conditions de travail de la Regie Nationale des Usines
Renault ,, Les profils de postes Collection Hommes et Savoirs, 1976.

256

STUDIU DE CAZ - ERGONOMIE APLICATA


Prezentare general
1.Descrierea organizaiei
S.C. C.E.T. S.A. este o central electic i de termoficare, a crui obiect
de activitate este reprezentat de producerea energiei termice i electrice.
Scopul organizatiei il constitue deservirea populaiei i agenilor
economici cu agent termic i apa cald. n unele cazuri furnizeaz aburul
necesar desfurrii procesului de producie unor ageni economici cum ar fi
S.C. TEROM S.A. I S.C. PANGRAN S.A
S.C. C.E.T. S.A. are n componena sa un numar de aproximativ 2000
angajai.
Producerea energiei termice se realizeaz n cazane de abur 2x420 T/h i
2x250 T/h care funcioneaz n paralel cu turbine de 2x50 MW/h i 2x25 MW/h.
Procesui de producie presupune folosirea energiei calorice produse prin
arderea combustibililor fosili, care apoi se transform n energie mecanic a
aburului destins n turbin i n final produce energia electric n generatoarele
antrenate de turbine.
2.Descrierea locului de munc
Locul de munc al unui AMC-ist este considerat a fi ntreg cuprinsul
organizaiei, caz n care descrierea lui va fi foarte vag. Acest lucru se datoreaz
faptului ca n unele zone de munc condiiile de curenie, igien atmosferic,
iluminare sunt ndeplinite, iar n altele nu.
Pentru a avea totui o viziune asupra postului considerm ca proces
de munc defeciunea vanei electrice de alimentare cu ap a boilerului
termoficare. Situaia de fa presupune condiii precare de desfurare a activitaii.
Analiza detaliat a locului de munc se regsete n fia postului (Anexa
1), iar unele precizri referitoare la iluminat i instalaia de lucru sunt prevzute
n normele de protecie a muncii ( Anexa 2).
3.Descrierea procesului de munc
Procesul de munc general este unul complex i conine o multitudine de
aspecte i atribuii de serviciu. Cteva dintre sarcinile de lucru ar fi avariile care
apar n sistem, rondurile, verificrile aparatelor i lucrrile de mentenan
predictiv a instalaei . Detalierea procesului este redat n Anexa 3.
257

Descrierea procesului de munc de reparare a vanei electrice :


Procesul luat n considerare,respectiv nlturarea defeciunii vanei
electrice , se prezint astfel :
- se anunt AMC-istul tur de ctre dispecerul de serviciu cu privire la
defeciunea aparut ;
- impreun cu personalul de exploatare al instalaiei defecte executantul AMC
se deplaseaz la locul avariei;
- se analizeaz situaia de avarie;
- se descoper c vana electric nu functioneaz la nchis;
- se masoar 220V ntre faza R i nul;
- se masoar 220V ntre faza S i nul;
- se masoar 220V ntre faza T i nul;
- se masoar 380V ntre faza R i S;
- se masoar 380V ntre faza S i T;
- se masoar 380V ntre faza R i T;
- se constat c exist tensiune pe toate fazele;
- se scot siguranele de fora;
- se nchide manual contactorul care d comanda pentru ca vana s se inchid;
- se masoar continuitatea contactelor electrice ale contactorului cu un
ohmmetru astfel S-S,R-R,T-T;
- se constat c sunt n stare bun de funcionare;
- se masoar bobina de lucru a contactorului cu acelai ohmmetru;
- se descoper c bobina este intrerupt;
- executantul se deplaseaz la laboratorul AMC;
- se ia i se verific o bobin avand grij s aib aceeai parametri cu cea
defect;
- se masoar i aceast bobin pentru a nu fi i ea defect;
- se merge la locul avariei;
- se desfac legturile electrice( conductorii de pe contactele contactorului);
- se desfac partea de sus a contactorului avand grija sa nu cad miezul magnetic
i arcurile din interiorul contactorului;
- se scoate bobina defecta i se nlocuieste cu cea buna;
- se monteaz la loc partea de sus a contactorului;
- se refac contactele electrice;
- se leag conductorii afereni bobinei cu circuitul de comand;
- se pun siguranele fuzibile,
- se masoar din nou R-N,S-N,T-N,R-S,S-T,R-T;
- se verific dac acum vana functioneaz la nchis urmrind circuitul de
semnalizare optica;
258

Toate aceste operaiuni se vor face conform NSPM(normelor specifice de


protecie a muncii)cu scule electroizolante,mnusi de protecie electroizolante de
JT i preuri sau grilaje electroizolante(cauciuc sau lemn);
4. Studiul muncii
]Tot ce trebuie sa fac un AMC-ist tur este prezentat pe larg n fia
postului(Anexa 1).
n cadrul descrierii procesului de munc am prezentat pe larg etapele ce
trebuiesc urmrite.
n tabelul urmtor se prezint un exemplu al graficului de analiz
detaliat a procesului de munc.
Nr
crt

Denumirea operaiei

Cant
(buc)

Dist
(m)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Deplasare loc avarie


Vana el nu merge la nchis
Msor 220V ,R-N
Msor 220V, S-N
Msor 220V ,T-N
Msor 380V ,R-S
Msor 380V ,R-T
Msor 380V ,S-T
Scot siguranele de for
Se
nchide
manual
contactorul
Msor continuit contacte el
Se msoar contacte R-R, SS, T-T
Se msoar bobina de lucru
Deplasare lab AMC
Se ia i se msoar o bobin
identic
Deplasare loc avarie
Se desfac legturile electrice
Se desface partea de sus a
contactor.
Se scoate i se nloc. bobina
defect
Se monteaz partea de sus a
contactor.
Se refac leg. el.
Se leag conductorii
Se pun siguranele
Se msoar R-N, S-N, T-N,
R-S, R-T, S-T

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

100

Simbol

operaie

11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

*
*
*
*
*
*
*
*

5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
5
0,5

*
*

0,5
1,5

1
3
1
1
1

Durat
stadiu
(min)

*
100

*
*
*

0,5
5
0,5

1
1
1

*
*

5
5
1

1
1
1
6

*
*
*
*

6
2
1
3
259

25

Se verific funcionarea vanei

TOTAL

1
54

5. Caracterizarea psihoergonomic a locului de munc


5.1.Analiza criteriilor
-

Etapele analizei criteriilor sunt:


culegerea de datelor;
analiza datelor;
trasarea i interpretarea profilelor locului de munca;

A-Concepia construtiv a locului de munc;


A01-nlimea i limea(distana panoului de munc);
Procesul de munc se realizeaz n pozitie ortostatic, membrele
superioare fiind imobilizate mai mult de 5 sec.
N1=3
a=b=0 N2=3
Nivelul de evaluare reinut este:
NA01=3
A02-alimentarea i evacuarea pieselor;
Executantul se afl n situaia de manipulri rare, dar din poziie ortostatic el
trebuie sa se aplece ,s se ndoaie pentru a ridica de jos piesele necesare remedierii
avariei.
NA02=4
A03-Aglomeraia i accesibilitatea la locul de munc;
Locul de munc este greu accesibil, exist obstacole la nivelul membrelor
inferioare, dificultai la micarea triunchiului i membrelor.n cadrul unor sarcini
sunt realiyate micri n fa i n spate sau ridicri i torsionri ale corpului.
Ceilali executani nu intervin n procesul de munc al AMC-istului tur
NA03=5
A04 Comenzi i semnale
Comenzi-se respect stereotipii, concepia respect regulile ergonomice , sunt
respectate culorile(butoane-etape).
N1=1
Semnale-perceperea informaiei este bun ,semnalul sonor atrage atenia i
permite detectarea rapid a avariei,amplasarea lor este optim pentru poziia n
picioare.Semnalele sunt amplasate deasupra comenzilor de care sunt legate
,deasemenea concepia aparatelor de msur este bine adaptat(nivel ergonomic 1
pentru toate tipurile de msur).
NA04=1
A05 Factori de securitate
260

Datorit activitilor care comport riscuri accidentale ,datorit folosirii


unor mijloace de munc neprotelate n ntregime prin dispozitive tehnice se
apeleaz la selecionarea profesional riguroas.Se cere ndemnare deosebit i
aplicare strict a reglementrilor ,comport un risc individual mare ,deoarece se
lucreaz de cele mai multe ori sub tensiune.
Nivelul ergonomic este: NA5=4
B Ambiana fizic de munc
B06 -Ambiana termic
Msurtorile au artat c n sezonul cald la T=25, T a=35, iar n sezonul
rece Ta =25.Atunci nivelurile ergonomice vor fi:
NB6 (sezon rece)=4
NB6(sezon cald)=5
B07 A mbiana sonor
La locul de munc al unui ACM-ist valoarea intensitii sunetului n dB
este de 100 i deci :
NB7 =5
B08 Iluminatul artificial
Repartiia luminii este bun dar cu puin strlucire ,se lucreaz n condiii
n care L=400-100Lx.
NB8 =2
B09 Vibraiile
Acestea sunt foarte importante i exit riscul mbolnvirilor .Produc
executantului oboseal ,nivelul ergonomic fiind:
NB9 =5
B10 Igiena atmosferic
Igiena atmosferic la locul de munc se ncadreaz la nivelul ergonomic
mediu existnd totui poluarea vizibil ct i mirosuri deranjante, dar n mic
msur.
NB10 =3
B11 Aspectul general al locului de munc
11.1Aspect general din acest punct de vedere postul este necorespunztor
,murdar ,cu instalaii uzate.
NB11.1=3
11.2 Iluminatul natural nu exist ,geamurile existente sunt armate i nu permit
trecerea luminii ,prin urmare nu avem acest nivel ergonomic.
NB11=3
C. Solicitarea fizic

261

C12 -Solicitarea general de poziia principal n timpul activitii de


munc:
Nivelul ergononic aferent poziiei predominante n care executantul i
desfoar activitatea este:
NP1=3.5
T1%=timpul de meninere n poziia principal(TI)/timpul ciclului analizat*100
T1%=39/54*100=72.22
NC12=4.5
C13 -Solicitarea generat de poziia cea mai defavorabil n timpul
activitii de munc.
NP2 =4.5-poziia nefavorabil fiind cea cu trunchiul aplecat nainte i cu
minile la nivelul capului .
NP1 =NP2 deci NC13 nu se calculeaz.
C14 -Solicitarea generat de efortul depus de executant n cadrul
stadiilor de transformare pe care le sufer procesul .
Efortul exercitat este E<1Kgf,iar timpul de meninere n situaia de efort<
10%.
NC14 =4
C15 -Solicitarea generat de poziia executantului n timpul efortului
pentru ndeplinirea stadiilor de transformare:
NP3 =4.5; T3%=72.22
NC15 =4
C16 -Solicitarea generat de efortul depus de executant pentru
manipulare.
P-greutatea pieselor manipulate(Kg);P<1Kgf
d-densitatea de deplasare a pieselor;d>3000
F-frecvena n repetri pe or(r/h);F<10
NC16=1
C17 -Solicitarea generat de poziia executantului n timpul
manipulrii
Executantul ia scule pe care le manipuleaz de la sol i le ridic pn
la o nime h=1300ml i o distan d=500ml.Dup utilizare sculele
sunt depuse pe sol .Atunci, pentru luarea pieselor h=0, d=500, N C17l
=3 ,iar pentru depunerea pieselor NC17d =2.Fcnd media aritmetic
obinem:
NC17 =2.5

262

D Solicitarea nervoas
D18 -Solicitarea nervoas datorit operaiilor mentale
n cadrul activitilor desfurate la locul de munc, nivelul solicitrii
nervoase este de suprasolicitare.Durata minim n care trebuie executat procesul
este DL>10 min, iar densitatea operaiilor mentale este d>10 min.
NC18 =3.5
D19 -Solicitarea nervoas datorat nivelului de atenie
Pentru ca se lucreaz sub tensiune atenia trebuie s fie maxim, dar
eliminnd din proces deplasrile obinem o durat de atenie de 80%i ND19=4.
Precizia cu care trebuie executat procesul este extrem de fin iar ND19=5.
Din media aritmetic a celor dou nivele obinem: ND19=4.5
E .Autonomia n activitatea de munc
E20 -Autonomia individual
Durata maxim de parsire a locului de munc este 30min.
NE20=1
E21 -Autonomia de grup
Ea nu exist pentru c AMC-istrul este singur de tur, deci lucrul lui se
desfoar individual.
F. Relaiile n cadrul activitii de munc
F23 -Relaii independente fa de munc
Relaiile interindividuale sunt nlesnite, dar sarcinile executanilor sunt
independente de sarcinile AMC-istului, acesta lucrnd individual.
NF22=3
F23 -Relaiile dependente fa de munc
Lucrtorul are o munc complet independent, iar nivelul ergonomic
reinut este:
NF23=5
G24 Repetitivitatea cicului de munc
Nu exist monotonie, operaiile nu se repet, i de aceea nici nu avem
nevoie de corecii n acest caz.
NG24=5
H Coninutul muncii
H25 -Potenialul
263

Durata de adaptare la activitatea unui AMC-ist este de peste o


luna;N1H25=1.E xecutantul posed cunotine importante, el poate s menioneze n
scris un incident, poate s formuleze ordine sau dispoziii simple;N2H25=1
NH25=1
H26 -Responsabilitatea
Aciunile de munc se bazeaz pe dispoziii precise cu o singur
posibilitate de interpretare;N1H26=5
Erorile comise antreneaze defectarea mijlocului de munc;N2H26=1.
Executantul poate s rezolve orice problem ivit la locul su de munc i
are posibilitatea s decid necesitatea unor investiii din exterior;N 3H26=1.Din
media celor trei nivele avem:
NH26=2.33
H27 -Interesul muncii
Lucrtorul asigur execuia i controlul procesului de munc, dar i reglri
ale utilajelor;N1H27=1.
Executantul realizeaz un proces complet;N2H27=1.
El este constrns s respecte un ciclu operator impus i invariabil;N3H27=5.
NH27=2.33
5.2.Profilul locului de munc
Profilul global
Cuprinde media aritmetica dat de nivelurile ergonomice ale criteriilor de
influen ce caracterizeaz factorul de evaluare respectiv.n cazul posturilor AMC
se reprezint urmatoarele nivele ergonomice:
NA=(3+4+5+1+4)/5=3.4
NB=(4+5+5+2+5+3+3)/7=3.85
NC=(4.5+4+4+1+2.5)/5=3.2
ND=(3.5+4.5)=4
NE=1
NF=(3+5)/2=4
NG=5
NH=(1+2.33+2.33)/3=1.88
Profilul analitic
-cuprinde nivelurile ergonomice ale criteriilor de influen.Ambele grafice
sunt trasate i se regasesc n Anexa 4.
6.Amplasarea locului de desfurare a procesului de munc
264

Amplasarea locului de munc n cadrul unitii nu poate fi reprodus


deoarece ea se poate afla pe intreg cuprinsul unitaii acolo unde se execut
atribuiile de serviciu i unde apar avarii.De menionat c aproape foarte rar apar
defeciuni n acelai loc.Schema general a organizaiei cuprinde toate locurile
unde pot aprea avarii i deci unde s-ar desfura procesul de producie al AMCistului. Aceast schem este ataat fiei postului(Anexa 1).
Amplasarea n cadrul exemplului considerat este marcat pe schema
general.
7.Interpretarea rezultatelor i propuneri de imbuntire
Utiliznd grila de evaluare a profilului global se constat c niveluri acceptabile
de bune ntlnim la:
comenzi(au bun deplasare);
semnalele sunt respectate cu strictee;
aparatele de masur sunt corespunztoare solicitrilor;
iluminatul are o repartiie buna;
efortul depus la manipulare este mini;
executantul necesit cunostine vaste n domeniu, foarte precise fapt ce
implic o ndeplinire a sarcinilor riguroas;
nu exist monotonie, rare sunt situaiile de repetitivitate;
AMC-istul comand pe postul lui i este capabil s rezolve toate
problemele;
Criteriile care necesit mbuntiri drastice sunt cele de ambian i
responsabilitate.Adictrebuie mult mbuntitenivele criteriilor de concepie a
locului de munc, ambiana fizic-este prea mare dezordinea i mizeria, ambiana
termic trebuie schimbat pentru c iarna este cald dar vara este prea cald,
ambiana sonor-zgomotul puternic produce treptat surditate ,igiena atmosferei
trebuie redus la zero poluare.
Deasemenea un punct foarte important este solicitarea nervoas.n vederea
acestui criteriu de suprasolicitare la care se adaug i criteriul de responsabilitate
soluie care se ntrevede i care este singura real ,realizabil cu puin effort i
benefic n acelai timp este introducerea a nc un AMC-ist pe fiecare tur.
Referitor la celelalte criterii care necesit mbuntiri ar fi mai multe
sugestii ,dar toate fictive ,deoarece nu se pot face investiii n acest sens.

265

ANEXA NR.1
S.C. CET S.A.
Laboratorul PRAM-AMC

NORM DE MUNC
1.Activitatea cod:32
Exploatarea
2.Compartimentul de munc-cod:50
PRAM-ACM
3.Meseria (funcia operativ)-cod:01.03
Electrician exploatare inst. AMC
4.Specialitatea-cod:01.03.02
Electrician AMC
5.Subordonarea ierarhic:
5.1.administrativ-maistrul formaiei AMC
5.2.comenzi operative-Dispecer ef tur pe central
6.Obigaiile pe care trebuie s le ndeplineasc titularul normei de deservire
stabilit:
6.1.La nceputul activitii:
a)s aib avizul comisiei tehnice ,c este corespunztor din punct de vedere al
pregtirii profesionalei poate executa lucrrile prevzute de atribuiile normei de
munc;
b)s fie testat medical i psihologic;
c)s cunoasc principiul de funcionare a instalaiilor ,echipamentelor i proteciei
acestora,precum i amplasarea fizic pe teritoriul centralei;
d)s cunoasc prevederile I.T.I-urilori a regulamentelor de ordine interioar;
e)s cunoasc normele de protecie a muncii,stingere a incendiilor i prim ajutor
n caz de accidente.
6.2.Zilnic:
a)s respecte graficul de tur aprobat ,orice schimbare se face cu aprobarea efului
laboratorului AMC;
b)s poarte asupra sa talonul de autorizare N.P.M.
c)s se prezinte la timp pentru preluarea serviciului ,apt din punct de vedere fizic
i psihic;
d)s execute rondul complet la preluarea serviciului cu consemnarea n fiele de
rond i s consemneze la predare primire n raportul de tur cu menionarea
defeciunilor constatate;
e)s efectueze dup preluarea serviciului ,ronduo, conform graficului de control
,s semneze fiele de rond i s aduc la cunotina Dispecerului ef tur pe
266

central constatrile fcute;


f)va consemna n raportul de tur manevrele i schimbrile efectuate n instalaii;
g)n cazul constatrii de defeciuni ce pun n pericol integritatea echipamentelor
sau securitatea personalului va intervenii corespunztor pentru eliminarea acestora
n deplin siguran sau va opri instalaia n cauz cu acordul Dispecerului ef tur
pe central;
h)nu va prsi serviciul i nu va avea alte preocupri n afara celor de serviciu.
6.3.Alte obligaii:
a)s respecte toate dispoziiile i notele de serviciu care apar ulterior;
b)la cererea unitii s se prezinte imediat la serviciu pentru prevenirea i
lichidarea avariilor, incendiilor sau efectelor calamitilor naturale;
c)este obligat s cunoasc i s respecte reglementrile stabilite prin Statutul
disciplinar al personalului ,precum i regulamentele sau alte instruciuni interne;
d)are obligaia de a cunoate perfect coninutul I.T.I. i I.T.I.-P n baza crora
execut lucrri de ntreinere la instalaiile A.M.C.;
e)este obligat s se documenteze permanent cu privire la tehnica nou introdus
,pentru meninerea unui nivel de pregtire profesional corespunztor;
f)rspunde de integritatea instalaiilor i mijloacelor de inventar pe care le are n
subordonare;
g)nu va permite ptrunderea n instalaii a persoanelor strine;
h)conform graficelor de tur are obligaia de a completa orele rmase nelucrate la
programul de exploatare ,prin prezentarea la programul normal de lucru al
laboratorului;
i)n timpul orelor de recuperare se subordoneaz maistrului care rspunde de
personalul de exploatare AMC.
7.Zonele de deservire
Camera de comand etapa I:
-aparatele nregistratoare i lmpile de semnalizare de pe panourile operative ;
-aparate de comutaie i lmpile de semnalizare de pe pupitrele operative.
Repartitor i regulatori etapa I:
-circuite de alimentare aferente echipamentelor AMC;
-elemente de automatizare i msur.
Camera de comand etapa a II a:
-aparatele nregistratoare i indicatoare de pe panourile operative;
-aparate de comutaie i lmpile de semnalizare de pe pupitrele operative;
-dulapurile operative cu circuitele de alimentare ,echipamentele de automatizare
i echipamentele de semnalizare protecii tehnologice.
Repartitori i invertitori etapa a II a i a III a:
-treseele de cable regletele de legturi i dulapurile invertorilor.
267

Sala mainilor
-zona turboagreatelor nr.1, nr.2 , nr.3 i nr.4 cota0 i cota8m;
-zona cazanelor de aburnr.1 ,nr.2 ,nr.3, nr.4 i nr.5 cota 6,8,16 m;
-zona degazorului de termoficare 0.7 ata cota 8 m.
Staia de demineralizare etapa a I a :
-sala filtrelor i camera de comand cota6 m ;
-sala filtrelor Na ,cota0 m .
Staia tratare condens:
-sala filtrelor i camera de comand.
Staia de demineralizare etapa aIIa :
-sala filtrelor i camera de comand.
Staia de pretratare:
-camera de comand.
Compresoarele de aer instrumental etapa aIIa
Compresoarele de aer instrumental etapa aIIIa
Staia pcur I
-camera de comand

Staia de pcur II
-camera de comand
Degazor termoficare 0.7 ata:
-echipamentele de automatizare;
-dulap AMC
Cazanele de ap fierbinte nr.1,2,3,4 :
-echipamentele de automatizare i msur de la cazane;
-dulapurile A.M.C.
Cazanele de ap fierbinte nr. 5 ,6 :
-echipamentele de automatizare i mzsurz de la cazane;
-dulapurile A.M.C.
8.Zonele de deservire n care se efectueaz rondul
8.1.rond ce se efectueaz n interval de o or:-----------------camera de comand et. a I a ,camera de comand et. a II a,-compresorii de aer
instrumental et. a II a , -compresorii de aer instrumental et.a III a
8.2.rond ce se efectueaz la interval de patru ore: ..
-repartitori i regulatori et. I ,-cota 6 m cazan abur nr.2 ,-cota 16 m cazan
abur nr. 2 ,-cotan 8 m cazan abur nr. 4,5 ,-cota 10m cazan abur nr.4,5
,-repartitor et aIIa i aIIIa ,-invertori etapa aIIIa;
-degazor termoficare 0.7 ata et.aIIIa ,-cazanede ap fierbinte nr.1.2.3.4.,cazane de ap fierbinte nr.4,5 ,-staia de demineralizare et. a I a,-staia tratare
condens
268

Not.n zonele de deservire care nu sunt prevzute n circuitul de rond ,se


intervine la cererea Dispecerului ef tur sau a maitrilor eh tur.
9.Atribuiile de serviciu i de efectuare a rondului pentru fiecare zon
Camera de comand etapa I-a i a-II-a :
-nscrierea datei i orei pe diagramele aparatelor nregistratoare;
-nlocuiete diagramele terminate i cur aparatele nregistratoare;
-verific lmpile de semnalizare;

269

REPREZENTAREA ZONELOR DE DESEVIRE I A TRASEELOR DE


EFECTUARE A RONDULUI
DEMI et.I
SALA
MAINILOR

repartiter
CCT

CAF
1

..
K1

TG Nr1

P
A
C
U
R

EtapaI

CAF
2
K2

electric

CAF
3

TG
Nr2

K3
CAF
4

TG
3

Tratare
condens

repartiter

K4

CCT

Etapa II

TG

K5
D
E
G
OT

invertori
LAB. AMC

CAF 5

270

COMP ET
I

P
R
E
T
D2
PAN

COMP. ET.
III

CAF 6

ST.
DE
MI
2

C
U
R

-verific contrapanourile;
-verific uile dulapurilor AMC s fie nchise;
-verific starea detectoarelor de fum-flacr i a centralelor de avertizare incendii.
Compresorii de aer instrumental et.a-II-a :
-verific presiunea de aer pornete sau oprete compresori, dup caz;
-verific presiunea i debitul de ap de rcire;
-verific nivelul uleiului pentru fiecare compresor;
-verific temperatura motoarelor;
-sesizeaz zgomotele anormale ale compresoarelor i n cazul sesizriide zgomote
anormale oprete compresorul n cauz;
-sesizeazpierderile de aer sau ulei i intervine pentru eliminarea acestora;
-verific dulapul de comand a compresorilor zgomote anormale la
echipamentele electrice;
-purjeaz buteliile de aer.
Compresorii de aer instrumental et. a-III-a :
-verific presiunea de aer pornete sau oprete compresori, dup caz;
-verific presiunea de ulei ungere pentru fiecare compresor;
-verific presiunea i debitul de ap de rcire;
-verific nivelul uleiului pentru fiecare compresor;
-verific temperatura motoarelor;
-sesizeaz zgomotele anormale a compresoarelor i n cazul sesizrilor de
zgomote anormale oprete compresorul n cauz;
-sesizeaz pierderilede aer sau ulei i intervine pentru eliminarea acestora;
-verific dulapurile de comand a compresoarelor-zgomote anormale a
echipamentelor electrice;
-verific integritatea curelelor de transmisie pentru fiecare compresor;
-purjeaz buteliile de aer ,rcitoarele compresoarelor i oalele de condens de pe
traseele exterioare de aer instrumental.
Repartitor i camera regulatoarelor etapa I-a :
-verific starea dulapurilor regulatoare;
-verific starea echipamentelor de msur i control;
-verific starea dulapurilor de alimentare ;
-verific starea detectoarelor de fum-flacr.
Cota 6m cazan abur nr.2 :
-verific presiunea de aer instrumental la dulapul supapelor de siguran;
-verific starea impulsurilor ,diafragmelor i a pierderilor de ap sau abur;
-verific starea manometrelor de protecie a traductoarelor de presiune i debit.
Cota 8 m cazan abur nr.3 :
-verific presiunea aerului instrumental la arztoare;
-verific starea echipamentelor de automatizare i msur pe circuitele de aer
,gaze i pcur.
271

Cota 8 m cazan abur nr.4,5:


-verific presiunea de aer instrumental la echipamentele de acionare;
-verific prezena apei de rcire ,temperatura probelor i starea aparatelor de
msur la mesele pentru msurarea parametrilor chimici;
-verific dulapurile de comand i supraveghere flacr de la arztoare;
-verific starea aparatelor de masur i control de pe circuitele de aer,gaz i
pdur;
Cota 16 m abur nr. 4,5
-controleaz vizual starea traductoarelor i a cutiilor de conexiuni;
-controleaz aparatele de pe dulapul AMC de la staiile de reducere-racire;
-controleaz starea echipamentelor de automatizare a supapelor de siguran;
-sesizeaz scprile de aer,ap sau abur la circuitele impulsurilor;
Repartitor etapa a-II-a i a-III-a
-controleaz starea traseelor de cable i a regletelor de legturi;
-verific starea detectoarelor de fum-flacr;
Invertori etapa a-III-a
-controleaz dulapurile invertorilor, starea de funcionare, incalziri excesive a
echipamentelor i sesizeazzgomotele anormale;
-verific starea semnalizrilor;
Degazorul de termoficare 0.7 etapa a-III-a
-controleaz echipamentele de automatizare i msur de la degazor;
-controleaz dulapul AMC, verific aparatele nregistratoare i indicatoare;
Cazanele de ap firbinte nr.1,2,3,4,5,6
-verific aparatele nregistratoare i indicatoare i lmpile de semnalizare;
-controleaz echipamentele de automatizare i supraveghere flacr la arztoare;
-controleaz starea manometrelor i sesizeaz eventualele scpri de la ventilele i
circuitele de impuls;
Staia de demineralizare etapa I-a
-verific aparatele nregistratoare, lmpile de semnalizare i aparatele indicatoare
de pe dulapul AMC;
-controleaz starea aparatelor, traductoarelor i a acionrilor din sala filtrelor;
-verific modulul de semnalizare;
Staia tratare condens
-verific aparatele nregistratoare, lmpile de semnalizare i aparatele indicatoare
de pe dulapul AMC;
-controleaz starea aparatelor, traductoarelor i a acionrilor din sala filtrelor;
-verific modulul de semnalizare;
10.Alte atribuii de serviciu
a)urmrirea bunei funcionri a agregatelor i echipamentelor de msur aflate n
272

expoatare;
b)n timpul deplasrii n rond se vor sesiza i alte defeciuni la
instalaiilenvecinate zonelor de control;
c)meninerea cailor de acces libere;
d)in cazul interveniilor se vor folosi scule adecvate cu respectarea strict a
normelor N.P.M. i P.S.I.;
e)se va acorda o atenie deosebit aparatelor de msur cu funcia de protecie;
f)nu va permite intervenia operatorilor la echipamentele de msur i control;
g)are obligaia de a interveni operativ la cabinele de msur aferente magistralelor
de ap fierbinte i abur,n cazul nefuncionrii acestora;
h)se interzice intervenia major la echipamentele de automatizare i a buclelor de
msur.n caz de necesitate a unor intervenii majore la echipamente, se va apela
la personal de specialitate;
g)este obligat s acorde ajutor i s colaboreze cu personalul de intervenie ce este
chemat nafara orelor de program.
11.Dispoziii finale
ndeplinete sarcinele cerute de ctre Dispeceratul ef tur, altele dect cele
cuprinse n prezenta norm, cu respectarea strict a normelor N.P.M. ,P.S.I., a
regulamentelor interne i a limitelor de responsabilitatre.

273

ANEXA NR.2
Norme de protecie a muncii
Locurile de munc n care i va desfura activitatea personalul de
verificri i reparaii vor trebui s corespund urmtoarelor condiii:
s se asigure n permanen iluminatul natural i artificial corespunztor
prescripiilor n vigoare, privind intensitatea luminoas necesar;
pentru lucrrile efectuate la mese individuale se recomand iluminatul local;
pardoselele pe care se afl instalaiile de reglaj i verificare sa fie rele
conductoare de electricitate;
instalaiile de reglaj i verificare se vor amplasa astfel nct acestea s nu poat
fi atinse simultan de cte o persoan, cu alte pri ale construciei sau instalaiei
legate la pmnt n mod permanent;
lucrrile la care se impun atingerea elementelor conductoare de curent se vor
executa cu ntreruperea prealabil a tensiunii.Repunerea sub tensiune se va face
numai dup terminarea lucrrilor.Aceast lucrare se va face numai cu scule cu
mner electroizolant;
panourile metalice ale instalaiilor se vor lega la nul i la pmnt n
conformitate cu prevederile STAS 6616 i 6119;
n cazul instalaiilor care cuprind transformatoare de separare galvanic se vor
respesta urmtoarele condiii:
-construcia instalaiei n care sunt montate transformatoarele de separare se vor
racorda la instalaia de legare la pmnt;
-panourile care cuprind circuitele tehnologice pe care se monteaz contoarele sau
alte aparate de verificare nu se vor lega la pmnt;
-laboratoarele vor fi dotate cu mijloace de nclzire i ventilaie corespunztoare,
care s asigure microclimatul cerut de specificul lucrtorilor;
-lucrrile care se execut n laborator se execut pe baz de dispoziii verbale,
potrivit sarcinilor de serviciu;
-cordoanele folosite pentru racordarea aparatelor vor fi din conductoare de cupru
flexibile, izolate, prevzute la capete cu banane, papuci sau cleme, avnd
prile de apucare izolate corespunztor;
-coordonatele pentru circuitele de curent vor fi astfel dimensionate nct s nu se
ncalzeasc la curenii utilizai dar nu mai puin de 1 mm2;
- punerea sub tensiune a instalaiei se va face dup terminarea montajului i
avertizarea personalului;
- verificarea nclzirii unor pri parcurse de curent din interiorul aparatelor se
face prin atingerea cu mna sau msurate cu un instrument neizolant
corespunztor dar se va face numai dup deconectarea acestora de la surs;
- ncercrile de tensiune mrit sau sau cu megohmetru se vor face n
conformitate cu prevederile n vigoare.
274

ANEXA NR.3
Laborator PRAM-AMC
ATRIBUIUNI DE SERVICIU
Personalul de tura AMC deservete i este deplin rspunztor de buna
funcionare a instalaiilor.
Este obligat s cunoasc i s respecte instruciunile tehnice interne,
normele de protecie a muncii, de stingere a incendiilor i s ntrein ordine i
curenie n zomele deservite.
Personalul de tura AMC este subordonat pe linie operativ direct
Dispecerului ef tura pe central, fiind obligat s respecte toate dispozitiile i
indicaiile acestiua.
Este obligat s respecte principiul conducerii unice n timpul serviciului
nepermind altor persoane s execute manevre n instalaiile ce-i revin.
Este obligat s respecte graficul de tur aprobat de conducerea unitii.
Schimbarea unei ture se poate face numai cu aprobarea prealabil a efului
seciei AMC avnd grij s nu efectueze dou schimburi consecutive.
In cazul cnd schimbul urmtor nu se prezinta la serviciu, trebuie s
anune Dispecerul ef tur pe central i rmn n continuare pn la sosirea
schimbului.
Este interzis predarea schimbului unui
AMC-ist bolnav sau n stare de ebrietate.In
acest caz AMC-istul care urmeaz s fie
schimbat este obligat s anune eful ierarhic
superior.
La preluarea schimbului, AMC-istul de tur este obligat:
-S se prezinte la serviciu odihnit, echipat corespunztor, cu 1520min.,naintea nceperii lucrului, s citeasc raportul de tur i registrul de
dispoziii cu schimbrile survenite n schimbul precedent.
-S execute mpreun cu AMC-istul de la care preia schimbul, rondul
complet al instalaiilor verificnd personal exactitatea informaiilor primite asupra
strii de funcionare ale acestora.
-S consemneze efectuarea rondului n fiele de rond prin notarea
controlului i semnarea lor.
-Dup efectuarea rondului AMC-istul de tur trebuie s raporteze
Dispecerului ef tur pe central constatrile fcute i cu aprobarea acestuia s
semneze mpreun cu AMC-istul din schimbul precedent rubricile de predareprimire din raportul de tur. Odat cu acesta va consemna n raportul de tur
275

defectele i deranjamentele constatate cu ocazia efecturii rondului de preluare i


care nu au fost consemnate de schimbul anterior.
-Dup preluarea serviciului AMC-istul de tur este obligat s efectueze cu
regularitate rondul n instalaii conform graficului de control.
-Momentul plecrii i sosirii din rond va fi raportat Dispecerului ef de
tur pe central.
-In fiecare zon din traseul de rond va verifica starea normal de
funcionare a instalaiilor, va lua msurile necesare i va semna n fiele de rond.
-Personalul de tur AMC, este obligat s nregistreze n raportul de tur
defectele i deranjamentele ce intervin n instalaii precum i manevrele efectuate
n timpul schimbului.
-n cazul deranjamentelor care amenin evident integritatea
echipamentului i securitatea personalului, AMC-istul de tur este obligat s
opreasc n deplin siguran instalaia n cauz.
-Personalul de tur AMC este obligat s-i ridice n mod continuu, nivelul
de pregtire profesional pentru a putea preveni orice fapt care ar pune n pericol
sigurana instalaiilor, alimentarea consumatorilor i viaa muncitorilor, s
informeze pe cale ierarhic imediat orice anomalie sau defectiune aprut n
instalaie.
-La cererea unitii s se prezinte imediat la serviciu pentru prevenirea i
lichidarea avariilor.
-S nu prseasc serviciul, s nu doarm n timpul serviciului i s nu
aib alte preocupri dect cele legate de serviciu.
La sfrsitul programului de lucru AMC-istul de tur are aceleai obligaii
ca i la preluarea schimbului.
AMC-istul de serviciu trebuie s respecte toate dispoziiile i notele de
serviciu ce apar ulterior.

276

PROFILUL LOCULUI DE MUNC


ntreprinderea:S.C. CET S.A.
Loc de munc:AMC-ist tur
Operaiune efectuat:avarie van
Denumirea piesei
Natura muncii manuale
Nr .operato
Efectuat de

Atelier:AMC

Nr. de piese pe ciclu


Calificare
PROFIL GLOBAL

5
4
3
2
1

*
*
*

*
*

*
F

PROFILUL ANALITIC

*
*

*
*

2
*

1
1234 5

6 7 8 9 10 11 12 13

CONCEPERE
A
B
LOC DE
SECU
AMBIANA
MUNC
RITATE FIZIC

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

C
SARCINA FIZIC

D
E
F
G
H
SARCINA AUTO RELAII REPE- CONTROL
nervoas NOME
TIVITATE

Bibliografie:
C. Rusu, ,, Organizarea ntrprinderilor

Anton Rotaru, Toader Gherasim ,, Organizarea muncii n industrie Universitatea de


tiine Ecomomice ,, Al.I. Cuza, Iai 1974
C. Hido, P. Isac ,,Studiul muncii vol. I-VIII ,Editura Tehnic Bucureti 1973
C. Bredan i alii ,,Bazele tiinifice i aplicaiile ergonomieiEditura Medical ,
Bucureti 1982
Ministerul Muncii i Proteciei Sociale ,, Tehnici i metode de organizare i normare
a muncii 1993
Services des conditions de travail de la Regie Nationale des Usines Renault ,, Les
profils de postes Collection Hommes et Savoirs, 1976.
Savoirs, 1976.