Sunteți pe pagina 1din 58

2012

Investete n oameni !
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial pentru
Dezvoltarea Resurselor Umane , 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior
Beneficiar: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului
Contract nr: POSDRU/86/1.2/S/56872
P1 Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Titlul cursului:

Managementul antreprenorial al proiectelor


de cercetare, dezvoltare, inovare.
Codul cursului: 9.3.5./ Revizia a doua

Activitatea A 9. Dezvoltarea programelor de formare pentru


facilitarea accesului la nvare prin aciuni inovatoare n tiin,
tehnologie, inovare i valorificare a proprietii intelectuale.
Subactivitatea A 9.1. Dezvoltarea de material i instrumente
didactice de nvare.
Pentru aprofundarea cursului prin accesul pe platorma de e-learning, luai
legatura cu profesorul titular:
Universitatea Politehnica din Bucureti - Prof.dr.ing. Augustin Semenescu,
E-mail: asemenescu2002@yahoo.com
Universitatea din Craiova - Prof.univ.dr.ing. Leonardo Geo Mnescu, E-mail: leman78@hotmail.fr
Universitatea de Vest din Timioara - Conf. Dr. Valentin Munteanu, E-mail: valentin.munteanu@feaa.uvt.ro

2012

Coordonatorul lucrrii:
Prof. dr. ing. Augustin Semenescu
Autori i contributori

Nr.
crt.
1

Nume i prenume

Funcia n proiect

Prof. dr. ing. Hadr Anton UPB

Rector / delegat

Prof. dr. ing. Jiga Gheorghe


Gabriel - UPB
Dr. ing. Badea Constantin Dan UPB
Prof.dr.
Leonardo

Geo
Mnescu

Expert educaie

3
4

Prof. dr. ing. Gheorghiu Horia


Miron - UPB

Prof. dr. ing. Marin Alexandru UPB

Semntura

Resp. departament
proiecte cercetare
Director
CTT
INTESA

Univ.
Craiova
Resp. management
coninut
informaional
ETS pentru derulare
procese instruire

2012

CUPRINS
Modulul I: Introducere n managementul proiectelor de Cercetare Dezvoltare
Inovare
Capitolul 1: DEFINIREA CONCEPTELOR
1. Definirea conceptelor de baz
2. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect
3. Evaluarea si controlul riscurilor
Capitolul 2: Managementul resurselor CDI
1. Estimarea resurselor
2. Alocarea resurselor
3. Achiziionarea resurselor

Aplicaii:

Ce este un proiect ?
Ce caracterizeaz un proiect ?
Planificarea proiectelor.

Modulul II: Managementul implementrii proiectului CDI


Capitolul 3: Organizarea activitilor proiectului CDI:
1. Organizarea proiectului
2. Stabilirea sarcinilor
3. Previzionarea tendinelor de risc.
Capitolul 4: Managementul implementrii proiectului CDI:
1. Conducerea activitilor de proiect
2. Controlarea executrii proiectului
3. Urmrirea i raportarea derulrii proiectului
4. Analizarea rezultatelor
Capitolul 5: Managementul calitii proiectelor CDI:
1. Probleme ale managementului calitii totale
2. Manualul calitii
Aplicaii:
Ghid practic de redactare a proiectelor
Elaborarea planului de afacere
Elaborarea studiului de fezabilitate

Modulul III: Managementul financiar al proiectelor de Cercetare Dezvoltare


Inovare
Capitolul 6: Metode de finanare a proiectelor de cercetare, dezvoltare, inovare.
1. Finanarea din fonduri nerambursabile
2. Finanarea din fonduri de capital risc
3. Finanarea din credite bancare

Aplicaii:
Elaborarea unei cereri de finanare pentru un proiect de Cercetare Dezvoltare Inovare

2012

Modulul I: Introducere n managementul proiectelor de Cercetare


Dezvoltare Inovare
Capitolul 1: DEFINIREA CONCEPTELOR
1. Definirea conceptelor de baz.
Cercetarea tiinific
Cercetarea tiinific poate fi definit ca fiind cutarea unei cunoateri asupra
unor realiti factuale, pentru a rezolva probleme noi sau existente, pentru a proba
noi idei sau pentru a dezvolta noi teorii.
Cercetarea tiinific este o activitate academic, care cuprinde definirea i
redefinirea problemelor, formularea de ipoteze sau de soluii, colectarea, organizarea
i evaluarea datelor, structurarea de raionamente deductive i de concluzii, care se
verific pentru a constata daca se potrivesc cu ipotezele formulate. ntr-o alt
formulare, cercetarea este manipularea lucrurilor, conceptelor i simbolurilor n
scopul extinderii, corectrii sau verificrii cunoaterii [1]. Astfel, cercetarea este o
contribuie original la stocul existent al cunoasterii, asigurandu-i progresul.
Scopul cercetrii este descoperirea soluiilor problemelor aprute n procesul
tiinific. Obiectivul principal al cercetrii este aflarea adevrului care nc nu a fost
descoperit. Dei, fiecare cercetare are obiectivul su specific, se pot defini cteva
obiective generale ale acesteia:
- nelegerea mai aprofundat a fenomenelor;
- Descrierea mai precis a unor caracteristici de proces;
- Testarea unor ipoteze privind relaiile cauzale dintre variabile.
Proiectul
Proiectul se poate defini ca fiind un mod de a-i organiza pe oameni i de a
gestiona activiti. Este o manier de organizare i coordonare a muncii. Ceea ce l
deosebete de alte genuri de management este faptul c se concentraz n totalitate
pe un anume rezultat final i c, n momentul n care se realizeaz acest rezultat,
proiectul nceteaz s mai fie necesar i i se pune capt. [2].
Proiectul este un proces ce presupune:
- rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaii
problematice;
- existena unor resurse;
- existena unor scopuri care trebuie s fie posibil de ndeplinit;
- o soluie specific la o problem specific, ntr-un anumit context;

2012

un nceput i un final bine definite i se desfoar ntr-un spaiu concret;


implicarea unor variate abiliti de planificare i implementare, diveri parteneri
sau susintori, precum i a unui numr de activiti, evenimente i sarcini;
existena unei echipe i intete la binele unei organizaii/comuniti;
o serie de riscuri i elemente de incertitudine;
existena unor obiective msurabile care pot fi evaluate, astfel putndu-se
aprecia dac s-a fcut ce s-a propus, la calitatea dorit;
un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei;
un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite
astfel: identificarea, analiza i formularea proiectului, pregtirea acestuia,
evaluarea preliminar a proiectului, angajarea finanrii, implementarea,
monitorizarea i evaluarea final a rezultatelor proiectului.
Procesul cercetrii
Procesul cercetrii cuprinde urmtoarele etape:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Definirea temei de cercetare


Studiul literaturii tiinifice
Formularea ipotezelor tiinifice
Proiectarea cercetrii tiinifice
Colectarea datelor experimentale
Analiza datelor experimentale i verificarea ipotezelor
Interpretarea rezultatelor i redactarea raportului tiinific
Valorificarea rezultatelor cercetrii

n realizarea unui proiect de cercetare vor fi avute n vedere o serie de


elemente indispensabile. Cercetarea bibliografic este primul pas pentru nceperea
unui proiect. Aceasta arat nivelul de cunotine atins n cercetarea internaionala.
Bibliografia ajut i la crearea unui plan de pornire printr-o cercetare minuioas a
tuturor publicaiilor aprute pe parcursul timpului despre tema proiectului. Baza
teoretic strns n perioada de documentare ajut la conturarea unui scop ctre
care se va ndrepta proiectul de cercetare. Urmtoarea etap care trebuie urmrit
este conturarea proiectului stabilit. De aceasta etap depind atragerea fondurilor i
obtinerea rezultatelor ateptate.
De asemenea, baza tehnic are un rol esenial n cercetare, deoarece fr
aceasta un proiect poate rmne fr finalitate. Ultima etap, care precede etapele
de redactare i organizare a proiectului tiinific, reprezint identificarea i obtinerea
de fonduri pentru punerea acestuia n practic.
Descrierea etapelor procesului cercetrii

2012

1. Definirea temei de cercetare


O tem de cercetare se refer la o anume problem, pe care cercettorul o
ntlnete ntr-o situaie teoretic sau practic, la care acesta vrea s gseasc o
soluie. Problema trebuie s fie definit fr ambiguiti, astfel nct datele relevante
s poat fi deosebite de cele nerelevante.
2. Studiul literaturii tiinifice
Pe baza unei strategii de cercetare bibliografic, n aceast etap se consult
sursele de informare bazate pe fiierele bibliografice sistematice, bibliotecile, bazele
de date specializate, revistele de specialitate etc. Se recomand utilizarea unor liste
de lecturi i cutarea pe INTERNET.
3. Formularea ipotezelor tiinifice
Ipotezele trebuie s fie foarte specifice i s fie limitate la zona de cercetare.
Rolul ipotezelor este de a ghida cercettorul prin delimitarea unei arii a cercetrii.
Acestea indic tipul datelor i metodelor de analiz. Ipotezele focalizeaz cercetarea
i permit stabilirea obiectivelor experimentale.
4. Proiectarea cercetrii tiinifice
Exist mai multe metode de proiectare a cercetrii tiinifice i se recomand
consultarea ghidurilor de bun practic. De metoda de proiectare aleas depinde
colectarea i prelucrarea datelor. n aceast etap se elaboreaz planul de cercetare
i se definesc colaborrile cu experii de profil.
5. Colectarea datelor experimentale
Exist diferite metode de colectare a datelor experimentale, iar acestea
trebuie s fie alese atent, astfel nct acestea s fie adecvate cercetrii. n multe
cazuri, aceste metode sunt standardizate sau sunt reglementate prin norme.
6. Analiza datelor experimentale i verificarea ipotezelor
Pregtirea datelor pentru analiz presupune editarea, codificarea, clasificarea,
tabelarea. Analiza cauzal poate fi unidimensional, bidimensional sau
multidimensional (o variabil, dou sau mai multe variabile). Analiza inferenial
vizeaz estimarea valorii parametrilor i estimarea intervalelor de valori. Pentru
verificarea ipotezelor se efectueaz teste parametrice i neparametrice.
7. Interpretarea rezultatelor i redactarea raportului tiinific

2012

Interpretarea se refer la determinarea seminificaiilor datelor culese dup


analiza teoretic sau experimental. n fapt, intepretarea este o cercetare pentru
lrgirea semnificaiilor rezultatelor cercetrii. Interpretarea vizeaz stabilirea unei
continuiti n cercetare, prin evidenierea unor legturi cu alte cercetri i
identificarea a noi direcii de cercetare. Pentru redactarea articolului pentru publicare
exist reguli precise, care trebuie respectate.
8. Valorificarea rezultatelor cercetrii
Valorificarea rezultatelor cercetrii ncheie procesul de cercetare, fie prin
includerea rezultatelor n baza de date, fie prin cooperare economic cu o firm
interesat s aplice rezultatele.
n continuare, se prezint diagrama logic dezvoltat a procesului cercetrii.

2012

2012

2012

10

2012

11

2012

2. Analiza i stabilirea obiectivelor de proiect .


Pentru stabilirea obiectivelor de proiect este indicat s se utilizeze analiza
SWOT.
Analiza SWOT faciliteaz abordarea strategic a aspectelor legate de :
- STRENGTHS ( puncte tari ), aspecte pozitive intrinseci (interne) ale situaiei
avute n vedere.
Punctele tari se refer la orice elemente utile, resursele existente care ar
putea fi disponibile. Sunt avute n vedere toate tipurile de resurse, n special cele
materiale, umane i financiare. Resursele materiale disponibile pot fi spaii, resurse
informaionale (inclusiv conexiunile i produsele software care ar putea fi utilizate),
logistica existent, precum i elementele organizaionale ce ar putea constitui
premise pentru evoluiile ulterioare, etc. Resursele umane se refer la personalul
existent, dar i la posibilitile de atragere a altor persoane.

12

2012

WEAKNESS ( puncte slabe ), aspecte negative intrinseci (interne) ale situaiei


avute n vedere.
Punctele slabe reprezint cheia viitorului obiectiv al proiectului (ce
intenioneaz proiectul s rezolve, de ce este acesta necesar). De asemenea, dintre
punctele slabe identificate, trebuie selectate cele care au cel mai mare impact asupra
entitii analizate. Se impune acoperirea prin proiect n ntregime, n mod
proporional, a punctelor slabe.
- OPPORTUNITIES (oportuniti ), aspecte pozitive externe ale situaiei avute n
vedere.
Oportunitile sunt disponibile numai temporar i reprezinta resursele care pot
fi utile proiectului avut n vedere. Acestea trebuie s fie credibile, din
perspectiva certitudinii de a beneficia de ele.
- THREATS ( ameninri ), aspecte negative externe ale situaiei avute n
vedere.
Ameninrile i riscurile sunt legate de ce s-ar ntmpla n cazul n care nu
este promovat proiectul respectiv. Nu este avut n vedere faptul c situaia ar putea
ramne aceeai ca i pna atunci, ci ceea ce ar reprezenta efectele negative ale
nepromovrii proiectului. Trebuie demonstrat n mod ct mai convingator nevoia
stringent, efectele negative majore ale nepromovarii proiectului, viznd un spectru
ct mai larg (toat zona n care entitatea activeaz, inclusiv efectele negative asupra
terilor). Cu alte cuvinte, este de dorit sa se creeze convingerea clar c fr
derularea proiectului nu se poate merge mai departe.
Principalul scop al acestui demers este descoperirea posibilelor obiective ale
viitorului proiect.
La stabilirea obiectivelor proiectului trebuie s rspundem la urmtoarele
ntrebri:
Care este perioada stabilit pentru obinerea fiecruia dintre scopuri?
Ce pai specifici trebuie fcui pentru a le putea obine?
Care sunt obiectivele specifice ale fiecrei instane care intervine?
Ce termene concrete se vor fixa pentru ndeplinirea obiectivelor menionate
anterior?
Un obiectiv este un ctig concret, care trebuie obinut dup o perioad de
timp dat. Obiectivul permite obinerea scopului, convertind un plan general ntr-o
serie de pai specifici i usor manevrabili.
Obiectivul general exprim ce se construieste n cadrul respectivului proiect.
Se poate include, de asemenea, n obiectivul general, scopul proiectului, finalitatea
acestuia. Obiectivul general este mprit n dou, trei sau mai multe obiective
specifice, formulate astfel nct rezolvarea lor s conduc la realizarea obiectivului
general. Acestea trebuie s fie apoi enunate, comentate, explicate, concretizate i
delimitate, astfel nct s reias clar distincia ntre ce se spune c se va face i ce
nu te obligi s faci. Se poate, de asemenea, sublinia o anumit interconectare ntre
obiectivele specifice. Dup precizarea obiectivelor, se poate definitiva titlul
proiectului, care trebuie s sugereze obiectivul general, scopul urmrit de acesta.
-

13

2012

Dup stabilirea obiectivelor este recomandat s se efectueze i identificarea


GRUPULUI INT sau beneficiarii proiectului. Grupul int reprezint destinatarii
finali ai aciunii unui proiect. n stabilirea grupului int se impune s se in cont de
obiectivele strategice majore ale proiectului n funcie de beneficiile imediate sau pe
termen mai lung. Trebuie precizat c grupul int este o noiune distinct de echipa
de lucru a proiectului.
3. Evaluarea si controlul riscurilor
Sursele de risc sunt categorii de evenimente care pot afecta buna desfurare
a activitilor planificate ale proiectului. Identificarea riscurilor se refer la riscurile
interne, ce in de competena echipei de proiect i la riscurile externe, care pot apare
din procese din afara proiectului. Esena riscului, ce se exprim prin posibilitatea
evalurii cuantificate a probabiliti apariiei unei situaii nefavorabile, condiioneaz
necesitatea elaborrii metodelor i mecanismelor de diminuare a efectului negativ al
evenimentelor prevzute. Cunoaterea pericolului potenial i a nivelului de impact al
riscului permite a le gestiona n mod mai eficient.
Identificarea i evaluarea riscurilor semnificative trebuie s se realizeze cu
luarea n considerare a factorilor interni (de exemplu: complexitatea structurii
organizatorice, natura activitilor desfurate, calitatea personalului i fluctuaia
acestuia) i a factorilor externi (de exemplu: condiii economice, schimbri legislative
sau legate de mediul concurenial n sectorul specific, progrese tehnologice).
Principalele probleme care pot apare n managementul riscului proiectelor
sunt urmtoarele:
- producerea de ntrzieri n derularea proiectului, pentru anumite activiti sau
livrabile, n urma apariiei unor probleme care nu au fost prevzute;
- depirea bugetului alocat pentru proiect datorit unor situaii neprevzute;
- crearea unor situaii tensionate n cadrul echipei de proiect comune furnizor beneficiar n urma manifestrii unor riscuri;
- realizarea unor compromisuri relativ la calitatea unor livrabile datorit apariiei
unor probleme care nu au fost prevzute.

Cauzele care produc aceste probleme sunt n general urmtoarele:


nu sunt clar definite sau nu sunt formal asumate de ctre pri
responsabilitile referitoare la managementul riscurilor;
n marea majoritate a cazurilor nu este folosit, nici de ctre beneficiar i nici
de ctre furnizor, o procedur formal de realizare a managementului
riscurilor, care s prezinte modalitatea practic de realizare a identificrii
riscurilor, a probabilitii de apariie i a impactului n cazul apariiei, a
planificarii activitilor de contracarare i a planurilor alternative n cazul
materializrii riscului;
nu sunt stabilite responsabilitile n identificarea i controlul riscurilor pentru
persoanele cu autoritate de decizie din cadrul organizaiei beneficiarulu;

14

2012

nu sunt identificate i disponibile modalitile concrete prin care pot fi


controlate riscurile n cadrul organizaiei beneficiare;
- nu sunt derulate edine de analiz comune (beneficiar i furnizor) n vederea
identificrii i evalurii riscurilor din proiect;
- nu sunt stabilite sau derulate planuri de aciune de ctre coordonatorul de
proiect al beneficiarului n vederea contracarrii riscurilor;
- nu este solicitat n cadrul caietului de sarcini prezentarea n cadrul ofertei
tehnice de ctre furnizor a unui plan concret de management al riscului pentru
principalele riscuri identificate;
- planul de riscuri nu este revizuit pe parcursul proiectului.
n tabelul nr. 1, se prezint diverse consecine ale aciunii factorilor de risc,
care pot s se manifeste n derularea unui proiect.
-

15

2012

Tabelul nr. 1 Exemple de consecine ale aciunii factorilor de risc


Consecine
Clasificare
5
Descriere
Catastrofic
Obiective

4
Mare

Obiectivul
Realizarea
proiectului
nu obiectivului este
este realizat
ntrziat cu 50
% sau mai mult

3
Moderat

2
Minor

Realizarea
Termene
obiectivului este pariale
ntrziat cu mai nerealizate
puin de 50 %

1
Nesemnificativ
Efect neglijabil
asupra
termenelor
pariale

Resurse umane
Multiple efecte
inevitabile sau
ireversibile
asupra
oamenilor,
n
proprie de pn
la 50 %

O
singura
dizabilitate
inevitabil sau
ireversibil
la
una sau mai
multe persoane
(peste 30 %)

Dizabilitate
Semnificativ
Nu este necesar
moderat
sau dizabilitate, dar tratament
handicap (sub reversibil,
medical
30 %)
necesitnd
spitalizare

Resurse financiare
Abaterea
cu Abaterea
cu Abaterea
cu Abaterea
cu Abaterea cu 5%
50% de la buget 30% de la buget 20% de la buget 10% de la buget de la buget

Mediul extern
Dereglarea
foarte grav pe
termen lung a
funciilor
ecosistemului

Dereglarea
Efecte serioase Efecte moderate Efecte minore n
grav pe termen n ecosistem pe n ecosistem pe ecosistem
lung a funciilor termen mediu
termen scurt
ecosistemului

Legislaie
Semnificativ
nclcare major Serioas
Minore
punere
sub a legii
nclcare
a nerespectri ale
acuzare
instruciunilor i regulamentelor
raport
ctre
autoritatea
de
anchet

Reputaia
Protest
public Protest
public
sau media la sau media la
nivel
nivel naional
internaional

Adversitate
ngrijorare local Adversitate
semnificativ a reflectat
n minor
local
publicului,
media
reflectat
n
media sau ONG
media
- uri

16

2012

4. Bibliografie
[1] Kothari, C.,R. Research Methodology, NEW AGE INTERNATIONAL (P) LIMITED,
PUBLISHERS, ISBN (13) : 978-81-224-2488-1, 2004.
[2] Newton, R., Managerul de proiect: miestrie n livrarea proiectelor, Editura Codecs,
Bucureti, ISBN: 978-97-380-6084-5, 2006.
[3] Collett, Stacey. "SWOT Analysis." Computerworld, Vol.33 Issue 29, Jul.19, 1999.
[4] Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.
[5] Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000.
[6] Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor
(PCM), Bucureti, 2002.
[7] A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management
Institute, USA, 2003.
[8] Wideman, R., M., Fundamental Principles of Project Management, in Project
Management Forum, Digest Volume 4, no. 7, 1999.

17

2012

Capitolul 2: Managementul resurselor CDI


1. Estimarea resurselor.
Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale,
umane sau financiare), putndu-se identifica o legtur strns ntre obiectivele
proiectului i resursele necesare pentru implementarea acestuia. Planificarea
resurselor se face innd cont att de factorul cost, ct i de factorul timp. Resursele
materiale, tehnice mai performante sau un personal mai numeros pot grbi
executarea unor sarcini, dar duc, de regul, la costuri mai ridicate. Categoriile de
resurse necesare pentru derularea unui proiect sunt:
- resursele umane - personal specializat n management de proiect;
- resursele de timp - timpul disponibil pentru activitile ocazionate de derularea
proiectului;
- resursele financiare: resurse necesare pentru pregtirea propunerii de proiect;
- resursele materiale: echipamente, materiale, spaii i alte resurse necesare;
- resurse tehnologice: metode, tehnologii i proceduri de lucru;
Estimarea costurilor se va face atent i cu grij pe baza alctuirii bugetului.
Costurile vor avea o influen semnificativ asupra deciziilor de investiii la evaluarea
proiectului i, n consecin, asupra implementrii n condiii optime a proiectului
odat ce s-a obinut acordul de ncepere. Din nou, lista activitilor programate
trebuie inclus, precum i ealonarea costurilor pro-forma. Fiecare activitate se va
folosi apoi drept list de verificare pentru asigurarea furnizrii tuturor mijloacelor
necesare derulrii respectivei activiti. Dup aceea, se specific mijloacele necesare
realizrii activitilor. Va fi probabil necesar agregarea de informaii specifice privind
costurile aferente. Structura de costuri a proiectului trebuie s precizeze alocarea
cheltuielilor ctre diferiii finanatori, astfel nct s rezulte clar contribuia fiecruia.
Odat ce au fost calculate costurile totale, este important s fie amintit faptul c
agenia de implementare va trebui s acopere orice costuri curente aferente furnizrii
serviciilor de ntreinere dup terminarea proiectului. Costurile curente pot fi acoperite
(total sau parial) din veniturile generate n urma derulrii activitilor proiectului. Fie
c este sau nu aa, este important ca implicaiile costurilor curente nete ale
proiectului s fie clar specificate, astfel nct s poat fi determinat impactul viitor
asupra bugetului ageniei de implementare.
Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin
intermediul bugetului. Bugetul unui proiect trebuie s fie clar i ct mai detaliat,
realizat pe faze/activiti i centralizat pe diferitele tipuri de cheltuieli. Sumele incluse
n buget se calculeaz sau se estimeaz pe baza costurilor reale. n elaborarea unui
buget trebuie s se in cont de stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap i
pentru proiectul n ansamblu, estimarea valorii cheltuielilor i a veniturilor, precum i
realizarea unor estimri pentru toate categoriile de costuri exprimate n cadrul
bugetului. n cadrul literaturii de specialitate, funciei de planificare a bugetului i se
atribuie urmtoarele caracteristici[5]:

18

2012

Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani;


Bugetele dirijaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru
acele activiti care sprijin obiectivele proiectului;
Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate;
Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct
de vedere al costului lor actual;
Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului
i cheltuielile de susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate
etc.);
Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.

2. Alocarea resurselor
Alocarea resurselor financiare
Prin buget se aloc totalitatea resurselor financiare prevzute pentru
realizarea obiectivelor proiectului, provenite din finanare de la autoritatea
contractant (finanator) i de la partenerii de proiect(Tabelul 1). Bugetul este sub
forma unui deviz cadru antecalcul. Defalcarea finanrii se face pe dou surse: cota
finanat de autoritatea contractant i cofinanare parteneri (alte surse) pe fiecare
an calendaristic de realizare a proiectului.
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului
care asigur suportul tiinific i tehnic pentru realizarea proiectului. Obligaiile
prevzute prin lege privind costurile salariale ale personalului fa de finanator sunt
n sarcina contractorului. Cheltuielile cu deplasrile, transportul, cazarea sunt fcute
numai pentru realizarea serviciilor prevzute n contract. Cheltuielile materiale sunt
cheltuieli de exploatare ce particip direct la realizarea proiectului. Materiile prime
sunt specifice fiecrui proiect i consumul lor trebuie s rezulte din memoriul tehnic.
Materialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare n derularea proiectului,
rechizite i alte consumuri. Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la
realizarea proiectului. Sunt consumuri specifice care apar n cursul realizrii
proiectului i nu se regsesc n regie, deoarece se poate dovedi valoarea n cadrul
proiectului cu documente justificative. Pentru activiti care nu pot fi realizate de
contractor, acesta poate apela la teri, alii dect partenerii de proiect.
Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte calculate conform
destinaiei acestor cheltuieli astfel: energie, ap, servicii telefonice, administraie,
management, amortizare cldiri (echipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere,
taxe potale, instruire personal.
Dotrile sunt cele care au fost prevzute n lista echipamentelor care urmeaz
s fie achiziionate n cadrul proiectului.
Tabelul 1

19

2012

DEVIZ CADRU
- lei -

TOTAL
*
**
B
A
I.
1

3
II
III

*
**

An 1
*
**
B
A

An 2
*
**
B
A

An 3
**
A

Cheltuieli directe :
1. Cheltuieli de personal
1.1 Cheltuieli cu salariale
1.1.1. Salarii
1.1.2. Contribuii
a. CAS
b. omaj
c. CASS
d. altele, conform reglementarilor in vigoare
1.2. Alte cheltuieli de personal
a. deplasri, detari, transferuri n ar
b. deplasri, detari, transferuri n
strintate
Cheltuieli materiale i servicii
2.1 Materiale, materii prime
2.2 Lucrri i servicii executate de teri, din
care:
a. colaboratori
b. teste, msurtori, analize
c. omologri
d. amenajare spaiu interior
e. studii, anchete statistice
f. asisten tehnic, consultan
Alte cheltuieli specifice proiectului
Cheltuieli indirecte : regia %
Dotri independente i studii pentru
obiective de investiii :
1. echipamente pentru cercetare dezvoltare ;
2. mobilier aparatura ;
3. calculatoare electronice i echipamente
periferice ;
5. mijloace de transport ;
6.studii pentru obiective de investiii.
Total tarif (valoare contract) I+II+III

B - finanare din bugetul de stat


A - finanare din alte surse

Alocarea resurselor de personal


n tabelul 2 este prezentat un model de diagram de alocare a resurselor de
personal necesare n vederea derulrii proiectului.

20

2012

Tabelul 2

unde u.v. = uniti valorice (ROL, USD, EURO etc.)

3. Achiziionarea resurselor.
Achiziionarea resurselor n cadrul proiectelor include procedeele necesare n
vederea aprovizionrii cu bunuri i servicii n vederea atingerii scopului proiectului,
dintre care cele mai importante sunt:
planificarea achiziiilor include produsele ce vor fi procurate, precum i data la
care vor intra n posesia solicitantului.
planificarea solicitrii documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se
doresc achiziionate i identificarea potenialilor furnizori.
solicitarea analiza ofertelor furnizorilor pe baz de pre, condiii de livrare,
reputaie.
selecia sursei selectarea furnizorului dintre ofertani.
administrarea contractului condiiile contractuale survenite ntre solicitant i
furnizorul de bunuri i servicii.
ncheierea contractului finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea
posibilelor diferende aprute pe parcursul derulrii contractului.
Toate aceste procedee interacioneaz ntre ele, crend un tot unitar,
achiziionarea resurselor funcionnd ca un serviciu centralizat.
Achiziiile publice
Achiziiile de produse i servicii, care se efectueaz pentru implementarea
proiectelor finanate din fonduri publice, trebuie s respecte o serie de reguli

21

2012

specifice.
Pentru atribuirea contractelor de furnizare de produse, servicii sau
lucrri finanate prin fonduri publice naionale sau ale Uniunii Europene, achizitorul
trebuie s respecte urmtoarele principii:
Nediscriminarea i tratamentul egal, care reprezint asigurarea condiiilor de
manifestare a concurenei reale, prin stabilirea i aplicarea, oricnd pe parcursul
atribuiri contractului respectiv, de reguli, cerine i criterii identice pentru toi operatorii
economici, inclusiv prin protejarea informaiilor confideniale, atunci cnd este cazul,
pentru ca oricare dintre acetia, s poat participa la atribuirea contractului i s
beneficieze de anse egale de a deveni contractani (furnizori, prestatori sau
executani de lucrri).
Recunoaterea reciproc const n acceptarea produselor, serviciilor, lucrrilor
oferite n mod licit pe piaa Uniunii Europene, a diplomelor, certificatelor, a altor
documente, emise de autoritile competente din alte state, precum i a specificaiilor
tehnice, echivalente cu cele solicitate la nivel naional.
Transparena nseamn aducerea la cunotina publicului a tuturor
informaiilor referitoare la atribuirea contractului de furnizare de produse, servicii i
lucrri.
Proporionalitatea reprezint asigurarea corelaiei ntre necesitatea
beneficiarului, obiectul contractului de achiziie public i cerinele solicitate a fi
indeplinite. n acest sens, beneficiarul trebuie s se asigure c, n cazul n care sunt
stabilite cerine minime de calificare, acestea nu prezint relevan i/sau sunt
disproporionate n raport cu natura i complexitatea contractului atribuit.
Eficiena utilizrii fondurilor publice reprezint atribuirea contractelor de
achiziie pe baze competiionale i utilizarea unor criterii pentru atribuirea contractelor
care s reflecte avantajele de natur economic ale ofertelor n vederea obinerii
raportului optim ntre calitate i pre, inclusiv prin luarea n considerare a obiectivelor
sociale, etice i de protecie a mediului.
Asumarea rspunderii este determinarea clar a sarcinilor i responsabilitilor
persoanelor implicate n procesul de achiziie public, urmrindu-se asigurarea
profesionalismului, imparialitii i independenei deciziilor adoptate pe parcursul
derulrii acestui proces.
Pentru atribuirea contractelor de furnizare de produse, servicii sau lucrri
finanate prin fonduri publice, achizitorul trebuie s respecte urmtoarele reguli:
Publicitatea
Aplicarea principiului tratamentului egal i nediscriminrii implic asigurarea
transparenei procesului de atribuire a contractelor de achiziie prin asigurarea, n
beneficiul oricrui potenial ofertant, a unui grad de publicitate suficient, astfel nct
s se asigure competiia ntre operatorii economici cu activitate n domeniu, care
ofer n mod licit pe pia produse, servicii i/sau execuie de lucrri.
Achizitorul are dreptul s aleag cel mai potrivit mijloc de publicitate a
contractului respectiv. Achizitorul poate publica un anun privind procedura de

22

2012

achiziie utilizat pentru atribuirea contractelor de achiziie, utiliznd unul dintre


urmtoarele mijloace:
- Internet - Internetul este considerat cel mai accesibil mijloc de realizare a publicitii
contractelor de achiziie, n special pentru IMM-urile care sunt n cautarea unor
contracte mai mici sau pentru ofertanii din alte State Membre ale UE. Acesta ofer o
gam larg de posibiliti de publicitate a contractelor de achiziie prin publicarea
unui anun pe website-ul propriu al achizitorului sau pe portaluri web specializate
pentru publicitatea unor astfel de contracte de achiziie.
-Publicaii naionale - cotidiene cu acoperire naional sau regional; publicaii
naionale specializate n anunuri pentru achiziii publice (Monitorul Oficial al
Romaniei, Partea a IV-a).
- Publicaii locale (ziare locale, jurnale municipale pentru anunuri).
- Jurnalul Oficial al Uniunii Europene/TED.
Descrierea nediscriminatorie a obiectului contractului(specificaiile tehnice)
Achizitorul are obligaia s descrie obiectul contractului (specificaiile tehnice)
astfel nct s permit oricrui ofertant accesul egal la procedura de atribuire i nu
trebuie s aib ca efect introducerea unor obstacole nejustificate de natur s
restrng concurena ntre operatorii economici.
Estimarea valorii contractului de achiziie
Achizitorul are obligaia s estimeze valoarea contractului de achiziie de
produse, servicii sau lucrri n conformitate cu Regulile pentru estimarea contractelor
de achiziie public din Capitolului 2, Sectiunea a 2-a din OUG nr.34/2006, cu
modificrile i completrile ulterioare.
Accesul egal al operatorilor economici din toate Statele Membre ale UE
Achizitorul nu trebuie s impun condiii discriminatorii directe sau indirecte
potenialilor ofertani din alte State Membre ale UE, cum ar fi cerina ca ofertanii
interesai de contractul de achiziie respectiv s fie stabilit n acelai Stat Membru sau
n regiunea n care se afl localizat acesta.
Stabilirea unui termen limit adecvat pentru primirea ofertelor
Termenele limit prevzute pentru primirea ofertelor trebuie s fie suficient de
mari, astfel nct s permit persoanelor interesate din alte State Membre ale UE s
realizeze o analiz corespunztoare i s pregteasc oferta.

23

2012

Abordarea transparent i obiectiv


Toii potenialii ofertani trebuie s cunoasc dinainte regulile aplicabile i s
fie ncredinai c aceste reguli sunt aplicate pentru toi participanii, n acelai mod.
Achizitorul are obligaia s precizeze n solicitarea de oferte pentru achiziia de
produse, servicii sau lucrri criteriul aplicat pentru stabilirea ofertei catigtoare.
Atribuirea contractului se face celei mai bune oferte primite utiliznd unul
dintre urmtoarele criterii:
- fie oferta cea mai avantajoas din punct de vedere economic,
- fie, preul cel mai sczut.
Aplicaii:
Ce este un proiect ?
Ce caracterizeaz un proiect ?
Planificarea proiectelor.
Bibliografie
[1] COVRIG Mircea, OPRAN Constantin (2000) - Managementul proiectelor, Agenia
Managerial pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer Tehnologic POLITEHNICA,
Editura Pritech 2000, Bucureti.
[2] NICHOLAS M.John (2001) - Project Management for Business and Technology,
Principles and practice, 2nd edition, Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey
07458.
[3] DEEPROSE Donna(2001) - Smart things to know about Managing Projects, Capstone
Publishing Limited (Awiley Company), United Kingdom.
[4] NICOLESCU Ovidiu(2000) - Sistemem metode i tehnici manageriale ale
organizaiei;Editura Economic, Bucureti, Romnia.
[5] OPRAN Constantin, STAN Sergiu(2004) - Managementul proiectelor, Editura
comunicare.ro, Bucuresti, Romnia.
[6] Ordonana de urgen a Guvernului nr.34 din 19 aprilie 2006 privind atribuirea
contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a
contractelor de concesiune de servicii, aprobat cu modificri i completri prin Legea nr.
337/2006, modificat prin Legea nr.128/2007, Ordonanele de urgen ale Guvernului
nr.94/2007, 143/2008, 228/2008, 19/2009, 72/2009 i prin Legea 84/2009.
[7] Rectificarea nr.337/2006 la Legea nr.337/2006 pentru aprobarea Ordonana de urgen a
Guvernului nr.34/2006.

24

2012

Modulul II: Managementul implementrii proiectului CDI


Capitolul 3: Organizarea activitilor proiectului CDI
1. Organizarea proiectului.
Variantele organizatorice, cu care lucreaz managementul prin proiect, depind
de o serie de caracteristici, dup cum urmeaz:
amploarea proiectului;
noutatea proiectului;
perioada de realizare a proiectului;
numrul i potenialul personalului societii sau structurii organizatorice;
distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice;
caracteristicile climatului de munc;
personalitatea managerului de proiect.
Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o
reprezint variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile
organizaionale principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice:
managementul prin proiecte cu responsabilitate individual;
managementul prin proiecte cu stat major;
managementul prin proiecte cu structur mixt.
Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea
unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii
respective, situaie ce d consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur
organizatoric paralel are o durat de via limitat, ce coincide cu perioada
solicitat de realizare a proiectului.
a. Management prin proiecte cu responsabilitate individual
Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se
caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei
singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea
proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai pentru
efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii. Acest mod de
organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum
a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor
societii.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are
i dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este
ntotdeauna de calitate corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de
conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puin pregtite sau
insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea corespunztoare

25

2012

a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente,


de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente
proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului
prin proiecte este folosit ntr-o
proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere,
care a mai participat i la realizarea altor proiecte.
b. Management prin proiecte cu stat major
n cazul acestei modaliti organizatorice, dirijarea ansamblului aciunilor
implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n
colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit
colectiv de decizie-conducere. De reinut, c membrii colectivului efectueaz i o
parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte aciuni
se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii, desemnai n
prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o
msur apreciabil de competena colectivului special constituit pentru
managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att din
societate, ct i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine
problemele i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n munca
depus, mai dispui pentru latura de rutin a activitii i mai puin pentru latura
inovaional. Specialitii din afara unitii prezint avantajele unei abordri obiective,
posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru inovaie, dat fiind noul context
n care acioneaz.
c. Management prin proiecte cu structur mixt
Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect
i a colectivului de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific. Reprezint
o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd ntr-o
anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele acestora. La fel ca i
precedenta modalitate organizatoric, managementul prin proiecte cu structur mixt
este utilizat cu o frecven ridicat. Pentru a realiza structura organizatoric a
managementului prin proiecte se recomand urmtoarele:
colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i
operaionale ale societii;
conductorul de proiect conlucreaz cu conductorii compartimentelor funcionale
i operaionale crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea
proiectului;
definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor
urmrite, stabilirea amplorii proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n
realizarea sa, evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden i
formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale;

26

2012

definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare


utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i responsabiliti pentru
managerul proiectului i componenii echipei de proiect, stabilirea mrimii i
componenei statului major etc.;
desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor
componente i a celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului;
pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin
prezentarea noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor
compartimentelor implicate; o atenie major se acord discutrii cu efii
subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n vederea convingerii lor de utilitatea
proiectului i de necesitatea realizrii lui;
implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea
obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
participanilor la proiect;
stabilirea modalitilor de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii
proiectului difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a
rezultatelor pariale i finale.
Managerul de proiect trebuie s ia nc de la nceput o decizie fundamental:
ce tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului? Opiunile pe care le are
sunt dou: organizarea piramidal, sau organizarea matriceal.
A. Organizarea piramidal (Line and Staff Organization)
Organizarea piramidal este una format dintr-un manager de varf (manager
general), care poate avea n subordine direct vicepreedini i consilieri, la nivelurile
inferioare gsindu-se departamentele, seciile, birourile etc. ce au n frunte manageri
de producie, de marketing, de resurse umane, financiari etc.
Managerii departamentali sunt n subordinea managerului general i au n
subordinea lor alte persoane. Astfel, se formeaz o piramid ierarhic. Aici linia de
autoritate este vertical, comenzile i cererea de informaii merg n jos pe aceste linii
de autoritate, rapoartele i informaiile mergnd de jos n sus i urcnd prin filtrare
(figura 1).

27

2012

Figura 1 - Organizarea piramidal


n momentul n care se elaboreaz un proiect, managerilor de proiect li se d
o anumit autonomie de la modul obinuit de "lan al comenzii", delegndu-li-se
autoritatea necesar pentru a realiza proiectul. Ei sunt n continuare subordonai
managementului superior, ns nu sunt ntotdeauna controlai i au o autonomie de
decizie mai mare dect a unui director de departament.
B. Organizarea matriceal (Matrix Organization)
Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea
matriceal. Acest tip de organizare face ca specialitii s raspund n faa a doi efi:
managerul lor ierarhic i unul sau mai muli manageri de proiect. Dei este afectat
unitatea comenzii, din cauz c unii angajai trebuie s rspund n faa a mai multor
superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes, deoarece pare a fi cea mai
bun cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajailor la mai multe proiecte
(figura 2).

28

2012

Figura 2 - Organizarea matriceal


2. Stabilirea sarcinilor
Stabilirea sarcinilor se realizeaz cu ajutorul documentului intitulat Structura
Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure), care mparte
proiectul n elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate ntr-o
anumit ordine pn la finalizarea proiectului.
SDA constituie instrumentul central de ordonare i comunicare n cadrul
proiectului. Dac este necesar, se pot realiza mai multe SDA n cadrul proiectului,
prin mprirea acestuia n funcie de activiti principale, produse, obiective,
funciuni, responsabiliti, orientare geografic etc (figura 3).
SDA mparte proiectul n:
- Pachete de lucrri (Work Packages)
- Sarcini (Tasks);
- Sub-sarcini (Subtasks).
Managerul de proiect utilizeaz SDA ca un cadru comun pentru integrarea
ntregului proiect.

29

2012

Figura 3 - Structura Detaliata a Activitatilor


3. Previzionarea tendinelor de risc
Strategia de elaborare a unui proiect (produs, serviciu, tehnologie etc.) trebuie s
includ riscurile i oportunitile acestuia.
Riscurile au fost i nc sunt definite n funcie de evoluia societii omeneti.
n cazul decidentului, scenariile pe care acesta le face sunt diferite ntre
incertitudine i risc, datorit dimensiunii de cuprindere a acestora.
Dac pentru incertitudine decidentul nu poate identifica n totalitate
evenimentele posibile i nici probabilitatea de producere a lor, n schimb pentru risc,
acelai decident, poate face diverse scenarii i anticipri de apariie a evenimentelor
posibile i a probabilitii de evoluie a acestora.
Cu alte cuvinte pentru ambele noiuni (incertitudine i risc) percepia
decidenilor poate fi diferit i soluionat ca atare.
Riscul ca efect al deciziei (cauzei) are consecine asupra costului, planificrii
i/sau calitii proiectului.
Abordarea riscului, din punct de vedere al percepiei decidentului trebuie s se
fac n funcie de dinamica riscului n raport cu timpul.
ntruct evenimentele sunt cu precdere prezente n procesele social-umane,
acestea pot fi clasificate n funcie de probabilitatea de realizare:
- evenimente cu risc ridicat,
- evenimente cu risc mediu,
- evenimente cu risc sczut,
i de mediul n care poate s apar, de tipul i natura acestora, de efectele pe care le
genereaz, de gradul de cunoatere:

30

2012

- riscuri mai mult sau mai puin grave,


- riscuri mai mult sau mai puin cunoscute,
- riscuri mai uor sau mai greu de evitat,
- riscuri pure, consecin a unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevenite,
- riscuri speculative, legate de deciziile luate la nivelul unei organizaii sau n
cadrul unui proiect, care depind n mare msur de factori externi ce
influeneaz diverse procese la nivelul organizaiei sau al proiectului.
Sursele de risc
Sursele de risc sunt o consecin a dimensiunii politice, economice, financiare
i sociale a fiecrei activiti. Cele mai cunoscute surse de riscuri sunt cele generate
de urmtoarele activiti: tehnice, comerciale (marketing, contracte etc.), financiare,
socio-economice [oameni, legislaie, mediu, cultur, structuri i sisteme (economic,
juridic, educaional etc.).
Managementul riscului
O parte component a managementului riscurilor n dezvoltarea produselor
noi include procesele referitoare la identificarea, analiza i tratarea riscurilor ce pot
afecta produsele noi, pentru a minimiza efectul acestora.
Include:
- Identificarea i analiza riscului
Determinarea riscurilor (relative la proiect, produs, organizaie,
costuri, oameni, metodologie) care pot afecta produsele noi i
caracterizarea fiecruia, pornind de la structura activitilor de
executare i implementare a acestor produse
- Cuantificarea riscului
Evaluarea riscurilor i a interdependenelor, estimarea probabilitii
de apariie i a impactului, pentru a aprecia efectul asupra produselor
noi
Ierarhizarea riscurilor i stabilirea prioritilor
- Tratarea riscurilor (planificarea aciunilor de abordare a riscurilor)
Definirea aciunilor de urmat pentru abordarea fiecrui risc
identificat
- Evitarea riscului
- Reducerea sensibilitii la risc
- Transferarea riscului
- Acceptarea riscurilor
- Monitorizarea i controlul riscurilor
Reacia la schimbri pe parcursul implementrii produselor noi
Monitorizarea riscurilor n timpul implementrii produselor noi.

31

2012

Riscuri externe
Evenimente ce produc confuzie pot afecta executarea i implementarea
produselor noi:
- Modificarea dobnzilor, a cursului de schimb valutar, inflaie
- Modificarea legislaiei
- Reacia prilor afectate de rezultatele execuiei produselor noi
- Efectele campaniilor de promovare ale concurenei
Perturbri de mic anvergur:
- Evenimente punctuale neprevzute
- Zgomot, vibraii etc.
Exemple de riscuri
Cteva din riscurile tipice ale execuiei i implementrii produselor noi:
- Probleme legate de grupul int:
Eecul identificrii unor grupuri int adecvate
Eecul livrrii unor produse adecvate, realizate n cadrul proiectului
Probleme contractuale
- Situaii determinate de factori organizaionali:
Responsabiliti adiionale pentru personalul din proiect, pe lng
activitile de elaborare i implementare a produselor noi
Cultur neadecvat (sau lipsa ei) din cadrul organizaiei
Probleme de instruire sau de experien a personalului inclus n
echipa de execuie i implementare a produselor noi
Abiliti tehnice insuficiente ale membrilor echipei de execuie i
implementare a produselor noi
Conflicte de cultur organizaional ntre membrii echipei i restul de
personal din organizaia care execut i implementeaz produsele noi
- Probleme tehnice (elemente specifice execuiei i implementrii produselor
noi):
Ct de bine sunt formulate cerinele execuiei i implementrii
produselor noi
Probleme legate de tehnologie (noutatea tehnologic)
Imposibilitatea satisfacerii unor cerine specifice execuiei i
implementrii produselor noi
- Probleme legate de mediu:
Modificarea legislaiei

32

2012

Surse de ajutor pentru identificarea riscurilor


- Investigaii interne
- Documente contractuale
- Planificarea n timp a activitilor
- Brainstorming-ul echipei de execuie i implementare a produselor noi
- Experiena anterioar n managementul execuiei i implementrii produselor
noi
Bune practici
Analiza riscurilor
Include trei activiti:
- Identificarea riscurilor care pot afecta execuia i implementarea produselor
noi
- Estimarea riscului, adic determinarea importanei fiecrui risc pe baza unei
evaluri a consecinelor sale asupra execuiei i implementrii produselor noi
- Evaluarea riscului, aciune prin care se decide dac nivelul riscului este
acceptabil, iar dac nu, atunci se va hotr ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a
aduce nivelul riscului la un nivel acceptabil.
Cuantificarea riscurilor
Pentru un management eficient al riscurilor n dezvoltarea produselor noi este
necesar o ierarhizare a acestora, n funcie de:
Gradul de expunere
Efectul potenial
Costurile implicate de contramsurile asociate, n vederea stabilirii
prioritilor de aciune.
Aceast abordare are la baz cteva considerente practice:
De obicei resursele echipei de proiect nu sunt nelimitate
Analizele i planificrile iniiale foarte detaliate nu constituie o garanie
pentru succesul proiectului, deoarece singura certitudine este existena
incertitudinii!
Mangementul riscului n dezvoltarea produselor noi implic i
estimarea costurilor implicate de aplicarea contramsurilor prevzute,
pentru a decide care este metoda cea mai adecvat de abordare a unui
risc potenial.
Factori de cuantificare a riscului
Probabilitatea de apariie a riscului:
- Indice de probabilitate

33

2012

Scal de la 1 probabilitate mic, la 5 probabilitate mare


Impactul riscului
- Indice de impact:
Scal de la 1 impact redus, la 5 impact puternic
Tip de risc:
- T - Tehnic
- E Economic
- S Social
- P Politic
Exemplu de analiz a riscurilor

Act.
1.1

2.2

3.3.1

3.3.3.1

3.3.3.2

4.1

Risc identificat
Renunarea partenerilor
la participarea la
realizarea produselor
noi
Incompatibilitatea
necesitilor reale de
formare cu cele dorite i
iniial prevzute
Neacceptarea
rezultatelor
diagnosticului de ctre
beneficiarii direci ai
produselor noi
Apariia de probleme n
faza de testare
(insistena beneficiarului
de a obine un anumit
serviciu, nu pe cel
identificat ca necesar
prin diagnostic)
Necesiti de
consultan mult mai
mari dect cele iniial
prevzute
ntrzieri n derularea
activitilor, din cauza
timpului necesar pentru
aprobarea aplicrii
corective necesare, de
ctre Autoritatea
Contractant

Expunere la risc
ProbabiImpact
litate

Grad de
expunere

Sensibilitate

Mod de
abordare

Tip
de
risc

Sczut

Acceptare risc

25

Ridicat

Reducere risc
(reducere
impact)

25

Ridicat

Reducere risc
(reducere
probabilitate)

10

Medie

Acceptare risc

Medie

Plan de
contingen

15

Ridicat

Transferare
risc

34

2012

Matricea de evaluare a riscurilor


Activ.

Risc

Impact potenial
advers

Nivel risc

Mod de
abordare

Responsabil

1.
2.
1.1
1.3

Evaluarea riscurilor
n acest capitol de curs vom prezenta evaluarea riscurilor prin cuantificarea cu
adjective
- Aproape cert ....
(80 90%)
- Probabil ...
(60 75%)
- Posibil ...
(50 75%)
- Aproape impsibil ...
(0 40%)
- Puin probabil ...
(0 20%)
- Aproape improbabil ...
(0 10%)
Matricea de evaluare calitativ a riscurilor

Efect slab

Efect mediu

Efect important

Probabilitate
mare

Risc mediu

Risc important

Risc important

Probabilitate
medie

Risc redus

Risc mediu

Risc important

Probabilitate
redus

Risc redus

Risc redus

Risc mediu

35

2012

Exemplu de management al riscului


Risc identificat
Neacceptarea rezultatelor
diagnosticului de ctre
beneficiarii direci ai
produselor noi

Metoda de abordare
Reducerea riscului
prin reducerea
probabilitii de
apariie a riscului

Necesiti de consultan
mult mai mari dect cele
iniial prevzute

Plan de contingen

Msuri specifice
Realizarea unei ntlniri preliminare cu
reprezentanii beneficiarilor, pentru prezentarea
metodologiei de lucru i a avantajelor acesteia
Instruirea personalului implicat n realizarea
diagnosticului
Convenirea concluziilor din raportul de
diagnostic mpreun cu reprezentanii
beneficiarilor
Clarificarea metodologiei de lucru cu clientul:
limitarea aciunilor posibile n cadrul proiectului,
n funcie de domeniile de competen ale
consultanilor din echipa de proiect. Detalierea
volumului de lucru posibil n cadrul execuiei i
implementrii produselor noi (numr de
consultani, durate acceptabile)
Includerea n raportul de diagnostic a
necesitilor reale i stabilirea prioritilor n
funcie de constrngerile anterior definite
Delimitarea aciunilor necesare n aciuni
incluse n elaborarea i execuia produselor noi
PRO-REAL i n aciuni ulterioare, pe baz de
contracte adiionale de consultan

Metode de tratare a riscurilor


- Evitare
Cnd probabilitatea de apariie este redus
- Reducerea sensibilitii la risc
Imactul riscului trebuie s fie diminuat, prin reducerea importanei
efectului sau a frecvenei de apariie
- Acceptarea riscului
Cu plan de contingen se previne apariia riscului, prevzndu-se
contramsuri care fie s opreasc producerea riscului, fie s reduc
impactul su asupra execuiei i implementrii produselor noi
- Dac apare riscul, planul de contingen prevede aciunile prin
care se abordeaz efectele producerii riscului
Fr plan de contingen echipa de conducere a proiectului accept
posibilitatea apariiei riscului, bazndu-se fie pe faptul c riscul nu va
aprea, sie considernd c alte activiti de tratare a riscului cost prea
mult
- Transferarea riscului aceast aciune este una de reducere a efectului
reducerii riscului, prin care impactul riscului se transfer ctre o ter parte
Asigurri, prevederi contractuale etc.

36

2012

Restrngerea riscurilor
- Definirea clar a responsabilitilor contractuale
- Utilizarea de personal calificat
- Documentarea i comunicarea strategiei execuiei i implementrii
produselor noi
- Definirea rolurilor i responsabilitilor
- Pregtirea de planuri de contingen pentru activitile critice
- Utilizarea de metode de calificare a furnizorilor
Instrumente i documente de lucru pentru managementul riscurilor
- Planul de management al riscurilor
- Fie de verificare
- Planuri de contingen
- Rezerve / provizioane
- Termenii contractuali
Managementul riscurilor
Managementul riscurilor se realizeaz prin patru activiti:
1. Planificarea
Const n identificarea resurselor necesare derulrii
aciunilor stabilite n faza de analiz, n dezvoltarea unui
plan de aciune i includerea acestui plan n cadrul
planului de execuie i implementare a produselor noi
2. Alocarea resurselor
Const n identificarea i alocarea resurselor care vor fi
utilizate pentru a aciona n scopul evitrii riscului sau a
minimizrii impactului su; aceste alocri vor fi incluse n
planul
proiectului;
resursele
necesare
pentru
ntreprinderea aciunilor de prevenire, reducere i transfer
vor fi suportate din bugetul execuiei i implementrii
produselor noi
3. Monitorizarea
Const n verificarea faptului c aciunile planificate i
puse n practic au efectul dorit asupra riscurilor
identificate; examinarea semnalelor timpurii de apariie a
riscului; prognozarea riscurilor poteniale; verificarea
faptului c managementul riscului se realizeaz ntr-un
mod eficient
4. Controlul
Aciunile care se iau i prin care se verific faptul c
planurile sunt respectate

37

2012

Bibliografie
[1] OPRAN Constantin, STAN Sergiu (2004) - Managementul proiectelor, Editura
comunicare.ro, Bucuresti, Romnia.
[2] Reinhard Meckl (2004) , Organising and leading M&A projects, International Journal of
Project Management Volume 22, Issue 6, August 2004, Pages 455-462.
[3] Kerzner, H. (2003), Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.
[4] Lock, D. (2000), Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000.
[5] Scarlat, C., Galoiu, H. (2002), Manual de instruire avansat n managementul proiectelor
(PCM), Bucureti, 2002.
[6] Brian W. Nocco and Ren Stulz, Enterprise Risk Management: Theory and Practice,
Journal of Applied Corporate Finance, 18:4, Fall 2006, pg. 8-20.

38

2012

Capitolul 4: Managementul implementrii proiectului CDI


1. Conducerea activitilor de proiect.
Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes, att n ceea ce
privete derularea, ct i produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de
declanarea oricrei activiti.
Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i
a evalurii finale.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:
- respectarea limitelor de timp;
- respectarea bugetului;
- exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
- percepia creat n jurul proiectului.
La proiectele simple, faza de implementare se rezum la implementarea
propriu-zis a noii soluii. n cazul proiectelor complexe trebuie elaborat un concept
de implementare, utilizatorii noilor soluii trebuie informai i calificai, trebuie elaborat
un plan care s susin soluia practic, iar documentaia trebuie s fie la ndemna
i pe nelesul utilizatorului.
Unul din principalele instrumente utilizate n aceast etap de implementare a
proiectului este edina. De regul, nainte de demararea oricrei activiti din cadrul
acestei etape, managerul de proiect organizeaz o edin cu membrii echipei de
proiect. n aceast edin, managerul de proiect trebuie s aib n vedere
urmtoarele:
- comunicarea stadiului obiectivelor proiectului;
- revizuirea graficului de timp i a planului de lucru mpreun cu membrii chipei
de proiect;
- explicarea procedurilor administrative, incluznd rapoartele, edinele i
comunicrile care vor fi folosite pentru asigurarea relaiilor dintre membrii
echipelor de lucru i echipa de conducere a proiectului.
n acest sens, activitile manageriale corespunztoare celei de-a treia etape
din existena unui proiect constau din utilizarea resurselor materiale, financiare i
umane n conformitate cu planul de activiti stabilit pentru ndeplinirea dezideratelor
propuse n etapele anterioare. Prin urmare, se poate afirma c n aceast etap
putem identifica patru mari tipuri de activiti manageriale:
- managementul financiar al proiectelor;
- managementul resurselor umane i al activitilor;
- relaia cu finanatorul/finanatorii,
- relaia cu beneficiarii.
Dup cum se observ, primele dou activiti manageriale in mai ales de
activitile manageriale propriu-zise, n timp ce ultimele dou in mai ales de
activitile de marketing din cadrul proiectului.

39

2012

2. Controlarea executrii proiectului .


Managerul de proiect trebuie s fac tot posibilul astfel nct:
proiectul s se ncheie la termenul stabilit;
proiectul s respecte bugetul angajat;
echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat;
produsul final s fie livrat la standardele de calitate adjudecate iniial.
n figura 1 sunt artate activitile managerului n cadrul proiectului.

Figura 1 - Activitile managerului n cadrul proiectului


Managerul de proiect contureaz orientarea de ansamblu a proiectului,
confer direcie strategic acestuia. Aadar, contribuia sa esenial la derularea
proiectului const n faptul c:
fixeaz prioritile n ceea ce privete utilizarea i alocarea resurselor;
concepe i impune standardele, procedurile, direciile care trebuie urmate n
execuia proiectului;
se implic n activitatea de monitorizare i analizare a proiectului;
se implic n activitatea de dezvoltare i valorificare a competenelor echipei pe
care o conduce.
Managerul de proiect se confrunt cu unele provocri, derivate din
caracteristicile intrinseci ale oricrui proiect. El conduce o echip ad hoc, ai crei
membri este posibil s nu fi lucrat mpreun nainte sau chiar s nu se fi cunoscut
deloc. De aceea, managerul de proiect are puin autoritate organizaional, dar o

40

2012

responsabilitate imens, ceea ce reprezint o provocare din punct de vedere


managerial. Pentru a rspunde acestei provocri, managerul de proiect trebuie s
realizeze un echilibru ntre proiect i:
- beneficiarii direci/clieni;
- grupurile interesate/afectate de aciunile/rezultatele acestuia;
- organizaiile/departamentele ctre care au fost subcontractate diverse componente
ale proiectului;
- ministerul/agenia n competena cruia se afl proiectul;
- cerinele sursei de finanare, procedurile i constrngerile formulate de aceasta.
Profesia de manager de proiect" este una relativ nou chiar i la nivel
mondial.
Exist chiar dezbateri aprinse n jurul ideii dac este sau nu o profesie, iar
eforturile de a adjudeca un corp comun de cunotine i de competene, de a stabili
criterii profesionale pe baza crora cineva poate fi numit manager de proiect, de a
standardiza aceste cunotine, competene, criterii la nivel global sunt relativ recente,
dar destul de substaniale. Primele preocupri sistematice de a concepe i consolida
un set de standarde de performan pentru profesia de manager de proiect dateaz
din anul 1983, cnd Project Management Institute (PMI) lanseaz proiectul Etic,
standarde, i acreditare". Raportul redactat n urma acestui proiect stabilea ase
zone de expertiz:
managementul resurselor umane;
managementul costului;
managementul timpului;
managementul comunicrii;
managementul ariei de cuprindere a proiectului;
managementul calitii.
Ultima ediie a manualului pe baza cruia Project Management Institute
organizeaz concursul n vederea obinerii titlului de manager de proiect profesionist
delimiteaz nou domenii de expertiz ale managerului de proiect, domenii care
reflect, de fapt, nou procese aflate n componena managementului de proiect:
managementul armonizrii activitilor componente;
managementul ariei de cuprindere a proiectului;
managementul timpului;
managementul costului;
managementul calitii;
managementul resurselor umane;
managementul comunicrii;
managementul riscului;
managementul achiziiilor.

41

2012

3. Urmrirea i raportarea derulrii proiectului


Instrumentele i tehnicile pentru urmrirea i raportarea derulrii proiectului
sunt:
1. Inspecii. Inspeciile includ activiti precum msurare, examinare i testare n
vederea stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia.
Inspeciile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau
rezultatele produsului final).
2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafic, n
timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea
momentului n care procesul este n control (apar erori previzionate sau
aleatoare). Atunci cnd procesul este n control el nu trebuie adaptat. El poate
schimbat, n vederea mbuntirii calitii lui, dar nu trebuie adaptat n timpul
procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru
monitorizarea diferitelor variabile de ieire. Cel mai frecvent sunt utilizate
pentru activiti repetitive, costuri sau variane de termene, erori n
documentaii.
3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici const n izolarea a 20% din
parametrii unei activiti care explic 80% din problemele acesteia. Este o
metod de decizie i control care permite utilizarea prioritilor dup diferite
criterii, folosind statistici descriptive i analizarea lor. Ea ajut la conducerea
interveniilor n mod metodic abordnd succesiv punctele cele mai importante.
Ea permite, deci, s se stabileasc un plan de aciune eficient.
4. Eantionare statistic. Eantionare statistic presupune alegerea unor
categorii de activiti sau procese reprezentative, din lista complet, pentru
inspecie. Acest tip de selecie reduce costurile controlului calitii.
5. Diagrame de fluxuri.
6. Analize de trend. Analizele de trend folosesc tehnici matematice i vizeaz
evoluiile strict cantitative ale rezultatelor.
4. Analizarea rezultatelor
Evaluarea final reprezint evaluarea rezultatelor obinute ca urmare a
realizrii proiectului. Procesul de evaluare final este foarte complex, iar raportul final
al proiectului i raportul de evaluare a rezultatelor constituie documentele prin care
proiectul este considerat ncheiat. Contractul de finanare se consider executat n
momentul validrii/aprobrii de ctre finanator a acestor documente. Evaluarea
rezultatelor unui proiect se face prin compararea obiectivelor propuse i a rezultatelor
preconizate cu cele obinute efectiv ca urmare a realizrii proiectului. n procesul de
evaluare a rezultatelor se au n vedere urmtorii parametri:
- Eficiena: se calculeaz de cele mai multe ori ca raport ntre efect i efort;
- Eficacitatea: se compar rezultatele efectiv obinute cu rezultatele preconizate;

42

2012

Economicitatea: se analizeaz costurile efectuate comparativ cu costurile


planificate;
- Participarea ateptat din partea beneficiarilor proiectului, eventuale alte
participri din partea unor factori implicai;
- Grupul int: se compar grupul int propus (ca numr i structur) cu grupul
efectiv implicat n proiect. n acelai timp se compar grupul int cu totalul
potenialilor beneficiari identificai n timpul proiectului;
- Disponibilitatea: se analizeaz aspecte legate de calitatea serviciilor oferite n
cadrul proiectului;
- Gradul de cunoatere: procentul celor care au cunoscut proiectul i obiectivele
acestuia i cei care ar fi trebuit s le cunoasc;
- Gradul de implicare: msura n care s-au implicat n desfurarea proiectului
factorii interesai n realizarea acestuia;
- Suficiena: resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu cele
care ar fi fost efectiv necesare.
Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezint i un instrument utilizat n
vederea identificrii de noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse n
rapoartele ntocmite sunt foarte valoroase pentru evaluri i estimri de resurse
ulterioare. n acelai timp n cadrul acestor rapoarte sunt menionate i forme de
utilizare a rezultatelor obinute de ctre proiect, forme de continuare a acestuia sau
noi obiective care au reieit ca poteniale nevoi ce pot constitui premisele pentru
dezvoltarea unor proiecte viitoare.
-

Bibliografie
[1] Balogh, M., Managementul proiectelor suport de curs, Editura Accent, ClujNapoca, 2005.
[2] Bdil, A., Managementul de proiect i elaborarea cererilor de finanare, RTI
International, Bucureti, 2002.
[3] Brgoanu, A., Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004.
[4] Gheorghiu, A., Munca n echip, Suport de curs, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2009.
[5] Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000.
[6] Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre creterea
competivitii, Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001.
[7] Neagu, C., Managementul Proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti, 2007.
[8] Opran, C. (coordonator), Stan, S., Nstas, S., Abaza, B., Management de proiect
suport de curs, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004.
[9] Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor
(PCM), Bucureti, 2002

43

2012

Capitolul 5: Managementul calitii proiectelor CDI:


1. Probleme ale managementului calitii totale
Sistemul de management este partea vizibil a managementului, fiind alctuit
din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric,
psihosociologic, motivaional i relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru
realizarea obiectivelor n condiii de eficien. n cadrul sistemului de management al
unei societi, o deosebit importan este acordat sistemului de management al
calitii, care conine structurile organizatorice, procedurile, procesele i resursele
necesare pentru managementul calitii.
Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor conducerii unei
organizaii, care determin n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe
care le stabilete n cadrul sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea,
controlul, asigurarea i mbuntirea calitii.
Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile,
procedurile, procesele i resursele pentru implementarea conducerii calitii, innd
cont de tipul specific de afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente
cu normele internaionale.
Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi
descris n cadrul unei structuri de management al calitii, sub forma unor
succesiuni de etape :
a) Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu.
b) Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate.
c) nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient.
d) Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii
continue a proceselor.
Esena procesului const n evidenierea faptului c percepia pe care clienii o
prezint asupra unei organizaii sau companii, este strns legat de satisfacerea
cerinelor acestora asupra produselor sau serviciilor specifice oferite. Aceast
tehnic, ce se aplic tuturor proceselor ce implic planificarea, efectuarea, verificarea
i planul de aciune, prezint n principiu urmtoarele etape :
Planificarea - etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de
aciune ale organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i produse performante
capabile s satisfac cererea clienilor.
Efectuarea - reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate.
Verificarea - cuprinde sistemul de monitorizare, evaluare i raportare a proceselor,
rezultatelor, obiectivelor i cerinelor asupra produsului.
Planul de aciune - este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii
pentru mbunirea continu a performanelor procesului.
Eficacitatea unei activiti pe baz de proces ce primete datele de intrare i le
convertete n date de ieire, const n identificarea i gestionarea proceselor
interconectate.

44

2012

2. Manualul calitii
Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru
asigurarea c proiectul va satisface cerinele pentru care a fost lansat.
Managementul calitii proiectului include toate funciile de management care
determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile aferente proiectului i se
realizeaz prin planificarea calitii , asigurarea calitii , controlul calitii ,
creterea calitii , cuprinse n sistemul calitii .
Managementul calitii proiectului, prezint trei componente disticte, fiecare
dintre acestea fiiind structurate pe :date de intrare, instrumente i tehnici de realizare
a etapei calitative respective precum i rezultatele finale, ce sunt prezentate sub
forma unor date de ieire.
Principial, fiecare dintre aceste etape, prezint urmtoarea structur :
1. Planificarea calitii proiectului - identific standardele de calitate relevante ( de
referin) pentru proiect i determin modalitile de satisfacere a acestora.
2. Asigurarea calitii proiectului - evalueaz performanele generale ale
proiectului pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de
referin .
3. Controlul calitii proiectului - monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului
pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin.
Aceste trei procese interacioneaz att ntre ele ct i cu celelalte procese ale
managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a
mai multor membri ai echipei, sau a altor structuri organizaionale, n funcie de
necesitile proiectului. Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz
(etap) a proiectului. Dei procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu
interfee clar definite, n practic ele pot interaciona unele cu altele. Managementul
calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriu-zis ct i
produsului /serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic
utilizat n literatura referitoare la calitate, el referindu-se att la produse ct i la
servicii. Absena cerinelor de calitate, n fiecare faz a proiectului, poate avea
consecine negative asupra partenerilor implicai n proiect.
De exemplu :
Modificrile cerinelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul
execuiei proiectului, n reuniunile (edinele) de faz, pot avea consecine negative
n sensul creterii sarcinilor echipei de proiect.
Devansarea inspeciilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de
modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecine
negative prin apariia unor erori neprevzute.
Un aspect critic n managementul calitii proiectului l reprezint necesitatea
ca obiectivele stabilite ale proiectului, prezentate n scopului proiectului, s rspund
necesitilor implicite i explicite ale clientului / utilizatorului. Echipa de proiect nu
trebuie s confunde calitatea cu clasa . Clasa reprezint o treapt sau un grad

45

2012

dat unor entiti care au funcionaliti (utilizri) comune dar au caracteristici tehnice
diferite.

Figura 1. Cauzele deficienelor de calitate


Calitatea slab este ntotdeauna o problem. Clasa inferioar poate s nu fie.
De exemplu, un produs software poate fin de calitate superioar (fr defecte
evidente) dar de clas inferioar (cu numr limitat de caractere) sau poate fi de slab
calitate (defecte evidente numeroase, utilizare greoaie) i de clas superioar
(multiple caracteristici).
Determinarea i stabilirea nivelelor cerute att de calitate ct i de clas
reprezint responsabilitatea att a managerului de proiect ct i a echipei pe care
acesta o coordoneaz.
Echipa de proiect trebuie, de asemenea, s contientizeze faptul c un
management modern al calitii completeaz managementul proiectului. De exemplu,
ambele discipline recunosc importana :

46

2012

- satisfaciei clientului /utilizatorului - nelegerea, specificarea i influenarea


necesitilor astfel nct ele s rspund ateptrilor acestuia. Acest lucru reprezint
conformitatea produsului cu cerinele proiectului care trebuie s realizeze ceea ce a
stabilit s realizeze i s satisfac necesitile reale ale clientului / utilizatorului).
- aciunilor de prevenire, mai mult dect de corecie - costul aciunilor de prevenire a
unor greeli este ntotdeauna mai mic dect costul corectrii lor.
- managementul responsabilitii - realizarea fazelor proiectului presupune
participarea
ntregii echipe, dar managementul responsabilitii presupune planificarea i
estimarea resurselor necesare pentru realizarea fazelor.
n plus, calitatea duce att la creterea calitii managementului proiectului ct
i la creterea calitii produsului rezultat. Totui exist o limitare n abordarea
managementului calitii, de care echipa de proiect trebuie s in seama. Durata
limitat de realizare a proiectului presupune limitarea investiiilor n creterea
calitatii produsului, mai ales n prevenirea apariiei defectelor i n evaluarea lor.
Planificarea calitii proiectului
Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante
pentru proiect i determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre
cheile proceselor ajuttoare ale planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod
regulat sau n paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbrile cerute
asupra produsului necesit stabilirea standardelor de calitate aferente i poate
necesita ajustri de costuri pe parcursul fazelor proiectului ,sau, calitatea dorit a
produsului poate necesita o analiz de risc pentru identificarea problemelor ce pot
apare la realizarea proiectului.
Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n
planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie s respecte una din axiomele
fundamentale ale managementului modern al calitii - calitatea se planific, nu se
controleaz.
A. Intrri ale procesului de planificare a calitii
1. Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n
ceea ce privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de
calitate adoptat de proiect poate fi cea a organizaiei pentru c aceasta
este . n cazul realizrii proiectului prin participarea mai multor organizaii,
echipa de proiect i definete propria politic de calitate. Echipa de proiect
este responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt
contieni de politica de calitate adoptat.
2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n
procesul de planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea
proiectului trebuie s serveasc definirii necesitilor partenerilor implicai.

47

2012

3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici


tehnice care ajut la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea
calitii.
4. Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare
standardele i reglementrile relevante pentru proiect pentru c acestea pot
afecta calitatea acestuia.
5. Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului si de descrierea
produsului i ieirile altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De
exmplu, planificarea aprovizionrii poate identifica cerinele de calitate impuse
furnizorului, cerine ce sunt reflectate n planificarea calitii.
B. Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii
1. Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimrile
costurilor i beneficiilor tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect,
utiliznd instrumente financiare cum ar fi durata de recuperare a investiiei,
valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de rentabilitate. Aceste
analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i identificarea alternativelor. Cel
mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint efortul
corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai
mici, satisfacie din partea partenerilor. Cel mai important cost se refer la
cheltuielile asociate activitilor de management al calitii. Managementul
calitii nu se obine fr costuri.
2. Benchmarking. Benchmarking-ul este o metod de management care
presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri
de proiecte, din organizaie sau din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii
i stabilirea standardelor de msur a performanelor.
3. Diagrame de fluxuri. Diagrama de flux prezint, grafic, cum variaz, n timp,
sistemul de resurse analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate n
managementul calitii, pentru reprezentarea grafic a fluxurilor,includ :
Diagrama cauz - efect, numit i diagrama Ishikawa. Aceasta tehnic permite
identificarea cauzelor succesive ale apariiei unei probleme".
4. Simulri. Simularea este o metod statistic care ajut la identificarea
factorilor care pot influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este
aplicat cel mai mult asupra produsului proiectului.
5. Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru
realizarea calitii produsului i include toate activitile care asigur att
conformitatea ct i neconformitatea produsului. Costul calitii cuprinde trei
tipuri de costuri : costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate
omisiunilor.
C. Ieiri ale procesului de planificare a calitii

48

2012

1. Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin


planul de management al calitii, modalitile de implementare a politicii de
calitate. Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat
sau doar schematic, n funcie de cerinele proiectului.
2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni
specifici, domeniile i limitele procesului de control al calitii. De exemplu,
planificarea duratei unei activiti nu este suficient din punct de vedere al
managementului calitii . Echipa de proiect trebuie s indice i data de
nceput i de sfrit a acesteia dac activitatea va fi msurat sau doar
anumite rezultate ale ei i care anume.
3. Liste de control. Lsta de control este un instrument utilizat la verificarea i
controlul realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de
specificul proiectului. Ea realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i
rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i corecie a performanelor
proiectului.
4. Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica
necesitile pentru realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de
management.
Asigurarea calitii proiectului
Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile
planificate i realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de
calitate ale proiectului. Toate activittile incluse n planul de management al calitii
fac parte integrant din sistemul de asigurare a calitii. Asigurarea calitii este
deseori realizat de un compartiment specializat al organizaiei dar nu este
obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect, n interiorul organizaiei din care
face parte (asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori
neimplicai n proiect (asigurare extern a calitii).
Sitemul de asigurare a calitii:
a) Planul de management al calitii.
b) Rezultatele controlului calitii. Rezultatele controlului calitii reprezint
nregistrrile
ncercrilor, verificrilor i msurtorilor realizate, n format comparabil (valori
comparabile) pentru realizarea evaluarrilor.
c) Definirea specificaiilor de calitate.
Instrumente i tehnici pentru asigurarea calitii:
1. Instrumente i tehnici de planificare a calitii. Instrumentele i tehnicile de
planificare a calitii descrise anterior pot fi utilizate i pentru asigurarea
calitii.

49

2012

2. Audituri ale calitii. Auditul calitii este o evaluare fcut asupra activitilor
de management al calitii realizate (fie n acelai proiect fie n altele), n
vederea mbuntirii performanelor proiectului actual. Poate fi planificat sau
realizat ori de cte ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau
externi ai organizaiei.
Controlul calitii proiectului
Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n
vederea msurrrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de
refrin i i identificarea cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul
calitii se realizez pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele monitorizate
se refer att la performanele produsului ct i la rezultatele managementului
proiectului.
Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face
parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie s posede
cunotine de control statistic al calitii s fie capabil s utilizeze noiuni ca :
Prevenire (mpiedicarea apariiei erorilor n execuia proiectului) i inspecie
(mpiedicarea detectrii erorilor de ctre client).
Caracteristici de referin (rezultate statice fa de care se compar conformitatea)
sau variabile de referin ( rezultate ce evolueaz continuu i fa de care se
msoar gradul de conformitate).
Evenimente aleatoare (evenimente neobinuite) i evenimente previzionate (variaii
normale ale proceselor proiectului).
Tolerane (intervale limit de conformitate).
A. Intrri ale controlului calitii
1. Rezultatele activitilor. Rezultatele activitilor, incluse n planul de execuie a
proiectului, cuprind att performanele produsului ct i rezultatele proceselor
de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie s fie disponibile
pe tot parcursul execuiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obinute
sau n curs de realizare.
2. Planul de management al calitii.
3. Definirea specificaiilor de calitate.
4. Liste de control.
B. Instrumente i tehnici pentru controlul calitii
7. Inspecii. Inspeciile includ activiti precum msurare, examinare i testare n
vederea stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia.
Inspeciile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau
rezultatele produsului final).

50

2012

8. Diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafic, n


timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea
momentului n care procesul este n control (apar erori previzionate sau
aleatoare). Atunci cnd procesul este n control el nu trebuie adaptat. El poate
schimbat, n vederea mbuntirii calitii lui, dar nu trebuie adaptat n timpul
procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru
monitorizarea diferitelor variabile de ieire. Cel mai frecvent sunt utilizate
pentru activiti repetitive, costuri sau variane de termene, erori n
documentaii.
9. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici const n izolarea a 20% din
parametrii unei activiti care explic 80% din problemele acesteia. Este o
metod de decizie i control care permite utilizarea prioritilor dup diferite
criterii, folosind statistici descriptive i analizarea lor. Ea ajut la conducerea
interveniilor n mod metodic abordnd succesiv punctele cele mai importante.
Ea permite, deci, s se stabileasc un plan de aciune eficient.
10. Eantionare statistic. Eantionare statistic presupune alegerea unor
categorii de activiti sau procese reprezentative, din lista complet, pentru
inspecie. Acest tip de selecie reduce costurile controlului calitii.
11. Diagrame de fluxuri.
12. Analize de trend. Analizele de trend folosesc tehnici matematice i vizeaz
evoluiile strict cantitative ale rezultatelor.
Aplicaii:
Ghid practic de redactare a proiectelor
Elaborarea planului de afacere
Elaborarea studiului de fezabilitate
Bibliografie
[1]. ANDRONICEANU Armenia, Managementul proiectelor cu finantare externa, Ed
Universitar, 2006
[2]. BRGUANU Alina, Curs managementul proiectului, Ed All Beck, 2004;
[3]. BODEA Constanta Nicoleta, Hand book of project based management, Ed Economica,
2002
[4]. COVRIG Mircea ; OPRAN Constantin ; 2001 ; Managementul proiectelor ; Agenia
Managerial pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer Tehnologic - POLITEHNICA;
Editura Printech 2000;
[5]. MOCANU Mariana, Managementul proiectelor, Ed All Beck, 2004.
[6]. MANOLESCU Irina, Managementul proiectelor -- note de curs, Iai, 2005.
[7]. NICA Elvira, Managementul performantei, Ed Economica, 2006.
[8]. NICOLESCU Ovidiu, Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Ed
Economica, 2002.
[9]. NICOLESCU Ovidiu, Strategii manageriale de firma, Ed Economica, 1998.
[10]. OPRAN Constantin, Curs Managementul proiectului, Bucureti, Editura Printech. 2002.

51

2012

Modulul III: Managementul financiar al proiectelor de Cercetare


Dezvoltare Inovare
Capitolul 6: Metode de finanare a proiectelor de cercetare, dezvoltare, inovare.
1. Finanarea din fonduri nerambursabile
a) Investiii destinate ntreprinderilor din mediul urban sau rural:
Fonduri europene pentru microntreprinderile din mediul urban Condiiile de
acordare a finanrii nerambursabile pentru agenii economici care doresc s
dezvolte activitatea unei microntreprinderi n mediul urban, se gsesc n ghidul
solicitantului.

Ajutoare de minimis pentru dezvoltarea ntreprinderilor Programul de


ajutoare de stat desfurat conform HG 1164/2007 i HG 803/2009.

Implementarea standardelor internaionale Finanare nerambursabil


acordat pentru ntreprinderile ce doresc s nfiineze sau s modernizeze un
laborator de ncercri i etalonri, pentru ntreprinderile interesate de implementarea
standardelor ISO 9001 i ISO 14001 sau EMAS, precum i pentru ntreprinderile
interesate de etichetarea ecologic sau certificarea produselor, serviciilor sau a
proceselor.

Accesul pe noi piee i internaionalizare Condiiile de acordare a finanrii


nerambursabile pentru agenii economici, care doresc s participe la trguri i
expoziii cu stand propriu, sau care doresc s i promoveze activitatea pe noi piee
interne i internaionale, inclusiv n domeniul on-line se gsesc n ghidul solicitantului.

Producie de energie electric i termic din surse regenerabile (energie


verde) detalii despre finanarea nerambursabil acordat din fonduri europene
pentru modernizarea i realizarea de capaciti de producere a energiei din:
biomasa, resurse hidroenergetice, solar, eolian, biocombustibil, resurse geotermale,
etc. se gsesc n ghidul solicitantului.

Procesarea produselor agricole i forestiere fonduri europene pentru


fabricile care proceseaz aceste tipuri de produse.

b) Investiii destinate ntreprinderilor sau persoanelor fizice din mediul


rural:

Fonduri nerambursabile microntreprinderi din mediul rural Fonduri pentru


ntreprinztorii interesai de a nfiina i / sau dezvolta o microntreprindere cu
activiti de producie sau prestri servicii n mediul rural.

Modernizarea exploataiilor agricole fonduri nerambursabile pentru


ntreprinztorii care doresc s nfiineze sau s dezvolte o ferm.

Fonduri europene pensiuni finanri europene pensiuni fonduri


nerambursabile pensiuni Pentru investitorii interesai de accesarea fondurilor
nerambursabile pentru construcia i / sau modernizarea de pensiuni turistice.

52

2012

Exploataii agricole pentru tinerii fermieri Fonduri pentru tinerii fermieri care
vor s nfiieze o exploataie agricol.

2. Finanarea din fonduri de capital risc


Originea capitalului de risc se afl n organizarea expediiilor spaniole i portugheze
din secolele XV i XVI. La acea epoc, navigatorii antreprenori i aventurieri nu
posedau dect arta navigaiei i ndemnarea echipajului. De aceea, acetia i
gseau sponsori (capitaliti aventurieri) pentru finanarea expediiilor destinate s
aduc bogii din noile lumi.
Ideea de baz a finanrii acestor expediii s-a meninut i n nelegerea
capitalului de risc modern, cu deosebirea c pericolele sunt mai mici, iar antreprenorii
nu risc n aventura industrial, mai mult, dect le permite realitatea.
Succesul companiilor, stabilite n regiunea Boston-ului (SUA) sau n Silicon
Valley (SUA), n anii 1970/1980, a artat c industria era ntr-o tendin evolutiv, c
micile companii puteau crea bogii i c finanarea trebuia s urmeze sau, chiar, s
precead aceast evoluie.
Capitalul de risc, ca terminologie, este traducerea defectuoas a termenului
american de venture capital. Aceeai terminologie este folosit i n literatura
francez de specialitate, respectiv Le capital - risque, fr a exista vreo explicaie
cum aventura (Venture) s-a transformat n risc.
Pierre Battini a propus urmtoarea definiie a capitalului de risc:
Capitalul de risc este o surs special de finanare oferit firmelor necotate la burs,
care sunt noi sau care prezint o dezvoltare important [2].
Capitalul de risc este o surs special de finanare, datorit urmtoarelor
caracteristici importante:
- aceast surs de finanare se afl n afara circuitului bancar tradiional;
- metoda decizional a acestor finaniti este original, n sensul c aceasta nu se
structureaz pe criteriile tradiionale ale posesorilor de creane;
- acionarii- purttori ai capitalului de risc se comport ca atare i nu ca simpli
spectatori;
ntr-o exprimare simplificat, capitalul de risc este un aport de fonduri proprii,
efectuat de instituii care se implic, mai mult sau mai puin, n funcionarea firmei, cu
scopul de a obine un profit de revnzarea titlurilor ce le dein. Acest scop explic
orientarea ctre dosare de afaceri viabile, care pot demonstra o dezvoltare
compatibil cu sperana de profit.
Spre deosebire de bancherul clasic, care solicit garanii patrimoniale,
investitorul de capital de risc apare, mai degrab, ca un partener, care lucreaz pe
un orizont mai ndeprtat i, deci, mai incert.
Din cele artate n [1], se mai poate evidenia i alt definiie a capitalului de
risc: Capitalul de risc asigur aport de fonduri pe termen lung, pentru sprijinirea
firmelor necotate, n scopul creterii i dezvoltrii acestora.

53

2012

Capitalul de risc se investete unei pri din companie (aciuni sau alte titluri)
i, drept urmare, profitul investitorilor este dependent de creterea i de
profitabilitatea afacerii.
Clasificarea capitalurilor de risc i a investitorilor.
Dup etapa din existena unei companii, n care intervine capitalul de risc,
acesta poate fi:
capital de nfiinare: finanarea formrii ntreprinderilor n primi ani de existen;
capital de dezvoltare: participarea la capitalul societilor existente, care au
potenial de dezvoltare;
capital de transmitere: destinat operaiunilor de transmitere a puterii, n cadrul
societii, ctre asociaii cei mai motivai sau ctre o echip de manageri;
Criteriile dup care se pot stabili tipurile de investitori n capitalul de risc sunt :
a) Statutul juridic i fiscal:
- Societate de capital de risc (SCR).
- Societate financiar de inovare (SFI).
- Fonduri comune de plasament cu risc (FCPR).
b) Specializarea pe tipuri de investiii: de regul, investitorii n capital de risc se
specializeaz pe un tip de intervenie (capital de nfiinare, capital de dezvoltare,
capital de dezvoltare), fr a exclude o diversificare prudent.
c) Specializarea pe sectoare: aproape o treime dintre investitori prezint o
specializare sectorial, determinat de perspectivele concrete de valorificare a unei
expertize specifice. Specializarea sectorial poate fi n domenii ca informatica,
biotehnologia, sntatea etc.
d) Dimensiunea regional: pot exista trei categorii de investitori cu vocaie regional,
respectiv, aceia care au, n primul rnd, o funcie economic, aceia care nlocuiesc
integral capitalul de risc profesional independent i structurile create de instituiile
financiare regionale.
e) Originea fondurilor organizaiilor de capital de risc: pot exista patru categorii de
fondatori ai organizaiilor de capital de risc i anume:
puterile publice sau colectivitile locale;
grupurile industriale;
grupurile bancare sau alte instituii financiare;
echipe independente.
Aceast clasificare a investiiilor este util ofertanilor de proiecte, n scopul
optimizrii alegerii unui partener financiar compatibil.
Finanarea prin capitalul de risc este o asociere, pe termen mediu, ntre o
echip de manageri i o echip de finaniti.
Iniierea i realizarea unei asemenea asocieri presupun urmtoarele etape:
Contactul preliminar.
Alegerea instrumentelor financiare.
Parteneriatul activ.

54

2012

Ieirea investitorului financiar.


Dificulti ale finanrii prin capital de risc.
Nevoile de finanare ale IMM-urilor inovative sunt determinate de trei categorii
de factori:
- Stadiul de dezvoltare a proiectului.
- Msura n care proiectul este inovativ.
- Stadiul de dezvoltare a companiei.
Principalele obstacole, n activitatea de investiii prin capital de pornire, sunt:
a) Obstacole la finanarea prin investitori direci:
- riscul;
- piaa fragmentat i ineficace;
- obiective nerealiste ale ntreprinztorului;
- riscul fiscal.
b) Obstacole la finanarea prin capital de risc:
- raport slab ntre risc randament;
- organizaiile de transfer tehnologic au resurse limitate;
- capacitate managerial sczut.
3. Finanarea din credite bancare
Creditul poate lua mai multe forme, de exemplu:
- Obligaiuni;
- mprumutul contra efecte de comer sau bilete la ordin;
- Linii de credit;
- mprumuturi de la banc;
- Descoperit de cont;
- Reesalonarea platilor.
Creditul este acordat de banca, n calitate de creditor i este ncasat de debitor,
care poate fi o societate comercial sau persoan fizic.
Dup stabilirea sumei necesare, analistul de credite recomand structura creditului,
adica parametrii sau termenii pe baz crora va fi acordat creditul.
Structura creditului conine apte elemente:
1.- suma;
2.- programul de rambursare;
3.- prezentarea de rapoarte;
4.- garantia;
5.- documentatia;
6.- pretul;
7.- clauze.

55

2012

Modificarea unuia dintre aceste elemente presupune, deseori, modificarea altuia sau
a mai multora:
- structura creditului reflecta cota de risc a clientului, necesarul de credite, rata
dobanzilor pe piata si cresterile si diminuarile fluxului anticipat de lichiditati al
clientului;
-intarirea unuia dintre aceste elemente poate fi compensata prin atenuarea altuia.
1. SUMA
Suma este stabilita prin proiectiile facute de analist pentru necesarul de credite si
poate fi diferita de suma initiala a solicitantului.
De obicei, suma va acoperi necesarul de credite, inclusiv dobanda pentru datoria
suplimentara.
Pentru a reduce indatorarea, unui nou client I se poate oferi mai putin decat suma
respectiva si se va cere sa reduca dividendele pentru a compensa lipsa.
O parte din aceasta suma ar putea reprezenta asa numita facilitate a fondurilor
neeliberate adica o suma disponibila pentru cheltuieli ulterioare.
In mod normal, creditorii incaseaza o taxa pentru partea neutilizata din linia de
credite, pe langa dobanda pentru partea care a fost cheltuita.
De fapt, creditorul poate acorda o parte din suma sau intreaga suma sub forma de
linie de creditare, o suma aprobata initial pentru imprumut si care poate fi folosita
sau nu de client.
2. PROGRAMUL DE RAMBURSARE
Proiectiile fluxului de lichiditati arata capacitatea debitorului de a rambursa
creditul. In mod normal, creditorul nu trebuie sa ceara o rambursare mai rapida decat
permite fluxul de lichiditati. Dar nu este necesara o perioada lunga de rambursare,
daca acest lucru permite creditorului sa acumuleze un excedent de lichiditati.
Programul de rambursare trebuie sa arate in ce scop va fi folosit creditul.
Achizitionarea sau constituirea unui activ fix necesita, de obicei, o perioada lunga de
rambursare. Din punctul de vedere al creditorului, rambursarea in intregime si la timp
a unui imprumut este dovada cea mai sigura ca aprobarea imprumutului a fost
justificata.
3. PREZENTAREA DE RAPOARTE
Creditorii solicita din partea debitorilor rapoarte periodice pentru
supravegherea situatiei, pentru siguranta proprie. Prezentarea de rapoarte face parte
din acordul pentru credite, iar neprezentarea rapoartelor necesare la timp este
considerata, in mod normal, ca o nerespectare a conditiilor contractuale.
Exemplu de rapoarte:

56

2012

- transmiterea la timp a situatiilor financiare (trimestrial, fara verificare contabila si


anual, cu verificare contabila
- rapoarte prompte privind actiunile si evenimentele care ar putea afecta
performantele creditorului stabilite prin clauzele acordului de creditare, cum ar fi
mentinerea sau realizarea unor indicatori de lichiditate minima sau de indatorare
maxima, actiunile legale impotriva societatii comerciale, incapacitatea de a atinge
obiectivele specifice;
- rapoarte prompte privind orice situatie care ar afecta datele de fundamentare a
solvabilitatii, pe baza carora a fost aprobat creditul.
4. GARANTIA
Garantia este plasa de siguranta a creditorului, in cazul in care debitorul nu poate
sa isi plateasca datoria in intregime si la timp. Toate elementele date ca garantie
trebuie enumerate, fie ca acestea sunt active controlate de cel care primeste
imprumutul, fie garantii din partea unor terti.
Exista doua tipuri principale de garantie:
a) - drept constituit legal in favoarea creditorului privind un activ sau mai multe in
posesia sau sub controlul debitorului;
- o sarcina poate fi specifica, de exemplu, o ipoteca asupra unei cladiri sau un
sechestru asupra unui utilaj;
- sau poate fi generala, de exemplu, o sarcina variabila asupra activelor curente ale
debitorului.
b) - garantie din partea unui tert(garant) in favoarea debitorului, adica obligatia
legala din partea garantului de a achita datoria creditorului, daca debitorul nu se
achita de datorie.
5. DOCUMENTATIA
Majoritatea creditelor au la baza un acord sau mai multe:
- acordul de aprobare a creditelor (sau de imprumut) este principalul document care
contine toate termenele si conditiile acceptate de debitor sau de creditor;
- acordul pentru garantie dintre girant si creditor stabileste garantia legala pentru
obligatia debitorului;
- poate exista un acord suplimentar sau mai multe privind chestiunile specifice, fara
de care creditul nu ar deveni efectiv, de exemplu, un acord de garantare a unei
licente fara de care nu s-ar putea realiza fluxul de lichiditati din proiectii.
6. PRETUL
Costul unui credit consta din dobanda si taxe:

57

2012

- Dobanda se plateste la intervale de timp stabilite (de exemplu, lunar, trimestrial,


anual) la incheierea bilantului pentru restul de imprumut din perioada pentru care se
plateste dobanda.
- rata dobanzii este deseori exprimata prin rata de baza plus o prima de risc.
Exista mai multe tipuri de taxe.
De exemplu:
- taxa de angajare a creditului este deseori perceputa pentru partea nefolosita dintr-o
linie de credit aprobata (dobanda se plateste pentru partea folosita);
- taxa de evaluare pentru a acoperi costul activitatii analistului de credite;
- taxa de supraveghere anuala, pentru a acoperi costul supravegherii creditului;
- un creditor care depune eforturi pentru obtinerea unui credit mare din partea unor
organisme financiare, va percepe o taxa pentru tranzactii si/sau o taxa preliminara
pentru costul unor asemenea activitati complexe.
In general, dobanda acopera, in cazul creditorului, costurile legate de banii destinati
creditarii, riscul creditului si marja de profit; taxele sunt o alta sursa de profit si pot
include sumele destinate rambursarii costurilor creditorului. De obicei creditorii nu
calculeaza exact costurile pentru evaluarea si aprobarea unei anume cereri pentru
credit, ci percep o suma fixa sau un procentaj din valoarea creditului(sau amandoua).
7. CLAUZE SPECIALE
Multe acorduri pentru aprobarea de credite impun debitorului anumite obligatii
sau restrictii. Acestea reduc riscul pentru creditor.
De exemplu:
- debitorul trebuie sa respecte conditiile legate de lichiditatea minima, de indicatorii
privind acoperirea dobanzii pentru imprumut si/sau indatorarea maxima, atat timp cat
mai ramane o parte din c
- plata dividendelor poate fi conditionata de verificarea lichiditatii sau poate fi interzisa
atat timp cat mai ramane o parte din credit;
- debitorul nu poate acorda drepturi preferentiale altor creditori sau nu are dreptul sa
angajeze alte credite fara acordul creditorului.
Aplicaii:
Elaborarea unei cereri de finanare pentru un proiect de Cercetare Dezvoltare
Inovare
Bibliografie
[1] Rnea, C., Badea C. Dan - Bazele Inovrii i Transferului de Tehnologie, Editura
ELECTRA, Bucureti, 2003, ISBN 973-806780-4. Editura ELECTRA este recunoscut
CNCSIS Lista 2002, poz. 54.
[2] Battini, Pierre .a. - Le Guide Pratique du Capital Risque, Inter Edition, Paris, 1988.
[3] Badea C. Dan .a. - Capitalul de Risc, Editura INID, Bucureti, 2000.
[4] http://www.finantare.ro

58

S-ar putea să vă placă și