UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS (PD)

"EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA DIRECCIN DEPARTAMENTAL DE

EDUCACIN DE HUEHUETENANGO."
TESIS DE GRADO

JANSIE ANAL BARRIOS ROS

CARNET 21097-09

HUEHUETENANGO, MAYO DE 2014

CAMPUS "SAN ROQUE GONZLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS (PD)

"EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA DIRECCIN DEPARTAMENTAL DE

EDUCACIN DE HUEHUETENANGO."
TESIS DE GRADO

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE

CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

POR
JANSIE ANAL BARRIOS ROS

PREVIO A CONFERRSELE
EL TTULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADMICO DE LICENCIADA

HUEHUETENANGO, MAYO DE 2014

CAMPUS "SAN ROQUE GONZLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

RECTOR:

P. EDUARDO VALDES BARRIA, S. J.

VICERRECTORA ACADMICA:

DRA. MARTA LUCRECIA MNDEZ GONZLEZ DE PENEDO

VICERRECTOR DE
INVESTIGACIN Y
PROYECCIN:

DR. CARLOS RAFAEL CABARRS PELLECER, S. J.

VICERRECTOR DE
INTEGRACIN UNIVERSITARIA:

MGTR. LUIS ESTUARDO QUAN MACK

VICERRECTOR
ADMINISTRATIVO:

LIC. ARIEL RIVERA IRAS

SECRETARIA GENERAL:

LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE

LORENZANA

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

DECANA:

MGTR. LIGIA MERCEDES GARCIA ALBUREZ

VICEDECANA:

MGTR. SILVANA GUISELA ZIMERI VELASQUEZ DE CELADA

SECRETARIO:

MGTR. GERSON ANNEO TOBAR PIRIL

DIRECTORA DE CARRERA:

LIC. GLORIA ESPERANZA ZARAZUA SESAM

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIN

MGTR. ALEJANDRINA ELIZABET MOLINA ALVARADO DE SOSA

TERNA QUE PRACTIC LA EVALUACIN

LIC. FRANCISCO ALBERTO MALDONADO ARGUETA
LIC. KEVIN ENRIQUE HERRERA SILVESTRE
MGTR. INGRID FABIOLA ARGUETA LOPEZ

DEDICATORIA
A MI MADRE
Gilda Ros, por darme la vida, por su gran paciencia y sacrificios por ser mi madre y mi
padre.
A MI ABUELITA
Olga Gmez, por ser mi segunda madre, por su apoyo en todo momento y por su gran
cario.
A MIS HERMANOS
Jorge, Sergio, Andrea, por ser parte de mi y para motivarles a cumplir sus metas ya que
con esfuerzos se cumplen los sueos.
A MI TIAS
Maritza, Luky, Silvia y Erika, por su apoyo incondicional y su cario.
A MIS PRIMOS
Para motivarles a creer que el estudio es una gran fuente de bendiciones.
A MI FAMILIA EN GENERAL
Que Dios los bendiga en cada momento, y a todas aquellas personas que me han dado
su apoyo y cario para el logro de esta meta.

AGRADECIMIENTOS

A DIOS
Por ser el centro de mi vida.
A MI MADRE LA VIRGEN MARA
Por ser mi intercesora y protegerme siempre con su manto sagrado.
A MI ASESORA DE TESIS:
Alejandrina Molina, por su apoyo porque ms que mi catedrtica es una amiga.
A MIS CATEDRTICOS
Por los conocimientos y valores trasmitidos para mi formacin.
A MIS AMIGOS
Sindy, Henry y en especial a ti Josu Pineda, tu apoyo es nico, as tambin, a mis
dems compaeros de estudio, por todos los momentos compartidos los cuales nunca
olvidar y que Dios los bendiga siempre.
A LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR
Por ser m casa de estudios y darme la oportunidad de conocer un nuevo horizonte.
A LA IGLESIA CATLICA LA INMACULADA CONCEPCIN
Por apoyarme con la beca Monseor Gerardi, bestin sumamente importante.
A LA DIRECCIN DEPARTAMENTAL DE EDUCACIN DE HUEHUETENANGO.
Por abrirme las puertas y dejarme aplicar mis conocimientos en tan prestigiada
institucin, a travs del estudio de tesis.

RESUMEN
La evaluacin del clima organizacional es importante para toda organizacin, pues a
travs de la aplicacin constante de este diagnstico, se puede detectar el nivel de
motivacin, comportamiento y rendimiento de los colaboradores; factores claves para
un buen clima laboral, el cual influye en gran medida en el logro de objetivos y metas
que permiten empresas e instituciones altamente competitivas con personal satisfecho.

De all, la importancia de desarrollar la presente investigacin de tipo descriptiva, la cual

tuvo como objetivo la evaluacin del clima organizacional en la Direccin Departamental
de Educacin de Huehuetenango [DIDEDUC], institucin cuya finalidad es atender lo
relativo a acciones educativas en dicho departamento, bajo la autoridad del Ministerio
de Educacin.

Para ello, fueron sujeto de estudio 102 colaboradores, siendo estos la totalidad del
personal que labora para la misma, quienes proporcionaron informacin a travs del
instrumento de Escala de Clima Organizacional [EDCO], herramienta conformada por
40 tems, los que determinan indicadores como: relaciones interpersonales, estilo de
direccin, sentido de pertenencia, retribucin, disponibilidad de recursos, estabilidad,
claridad y coherencia en la direccin y valores colectivos, quienes establecen el nivel de
clima organizacional que se manifiesta.

Los resultados de la investigacin se presentaron a travs de grficas y matrices, las

que evidenciaron un buen clima organizacional en esta institucin; sin embargo, existen
algunos factores que se deben mejorar, tales como: claridad y coherencia en la
direccin,

retribucin

y valores

colectivos.

Posteriormente

se

hicieron

las

recomendaciones respectivas a travs de un plan de mejoramiento del clima

organizacional que beneficiar a los colaboradores y a la DIDEDUC como tal.

NDICE
INTRODUCCIN............................................................................................................. 1
I. MARCO REFERENCIAL.............................................................................................. 2
1.1 Marco contextual .................................................................................................... 2
1.1.1 Antecedentes .................................................................................................. 2
1.2 Marco Terico ...................................................................................................... 15
1.2.1 Definicin de organizacin ............................................................................. 15
1.2.2 Comportamiento organizacional..................................................................... 15
1.2.3 Clima organizacional ...................................................................................... 17
1.2.4 Evaluacin del clima organizacional .............................................................. 23
1.2.5 Importancia del clima organizacional ............................................................. 24
1.2.6 Propiedades del clima organizacional ............................................................ 25
1.2.7 Actitudes de los empleados que influyen en el clima organizacional ............. 26
1.2.8 Medicin del clima organizacional.................................................................. 28
1.2.9 Relaciones interpersonales ............................................................................ 29
1.2.10 Estilo de direccin ........................................................................................ 32
1.2.11 Retribucin ................................................................................................... 34
1.2.12 Sentido de pertenencia ................................................................................ 37
1.2.13 Disponibilidad de recursos ........................................................................... 39
1.2.14 Estabilidad.................................................................................................... 41
1.2.15 Claridad y coherencia en la direccin .......................................................... 43
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................... 47
2.1 Objetivos .............................................................................................................. 49
2.1.1 Objetivo general ............................................................................................. 49
2.1.2 Objetivos especficos ..................................................................................... 49
2.2 Elementos de estudio o variables e indicadores ................................................. 50
2.2.1 Definicin conceptual ..................................................................................... 50

2.2.2 Definicin operacional .................................................................................... 50

2.3 Alcances ............................................................................................................... 51
2.4. Limitaciones ........................................................................................................ 51
2.5 Aporte ................................................................................................................... 51
III. METODOLOGA ...................................................................................................... 52
3.1 Sujeto de estudio:................................................................................................. 52
3.2 Poblacin y muestra ............................................................................................. 53
3.4 Procedimiento ...................................................................................................... 54
3.5 Diseo y metodologa ........................................................................................... 55
IV. PRESENTACIN DE RESULTADOS ..................................................................... 55
V. ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS .............................................. 70
VI. CONCLUSIONES .................................................................................................... 77
VII. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 79
VIII. BIBILOGRAFA ..................................................................................................... 81
ANEXOS: ................................................................................................................... 88

INTRODUCCIN
En la actualidad el clima organizacional es un tema muy importante para todas las
organizaciones, pues buscan un continuo mejoramiento del ambiente laboral, en donde
se desenvuelve el personal de la empresa, ya que son el cimiento de la misma, por lo
que se debe ofrecer un medio de trabajo digno y satisfactorio.
Las relaciones interpersonales, el estilo de direccin, el sentido de pertenencia, las
retribuciones, la disponibilidad de recursos, la estabilidad, la claridad y coherencia en la
direccin y los valores colectivos, son elementos que conforman el clima
organizacional, tomando en cuenta que ste puede ser un vnculo o un obstculo para
el buen desempeo de la organizacin.
Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que
puede impactar significativamente en los resultados del desempeo laboral.
Numerosos estudios indican que ste puede hacer la diferencia en que una sea de
buen o mal desempeo.
En virtud de lo antes citado, nace la inquietud de realizar una investigacin de tipo
descriptiva, cuya finalidad es evaluar cmo se manifiesta el clima organizacional en la
DIDEDUC de Huehuetenango, para ello se presentan los antecedentes del mismo; el
marco terico fundamentado en diferentes autores y que describen cada uno de los
diferentes

aspectos

indicadores

que

conforman

el

clima

organizacional.

Seguidamente se identifica la problemtica objeto de investigacin y se establecen los

objetivos generales y especficos.

Se determin el elemento de estudio y como

instrumento se utiliz la Escala del Clima Organizacional [EDCO], para poder

determinar las condiciones en las que actualmente conviven los colaboradores, este
instrumento fue aplicado a la totalidad del personal que laboran en la institucin.
Por lo tanto, segn los resultados obtenidos se tiene la oportunidad de poder presentar
opciones de mejoras que beneficien a los empleados de manera que se pueda crear un
ambiente adecuado a las necesidades identificadas y de esta forma aumentar la
efectividad de los colaboradores y de la institucin, no obstante los modelos de
propuestas podrn ser aplicadas en otras organizaciones.
1

I. MARCO REFERENCIAL
1.1 Marco contextual
1.1.1 Antecedentes
A travs, de entrevista con Castillo, E. y Lpez, W. (2014), personal tcnico de la
DIDEDUC de Huehuetenango, se obtuvo informacin sobre la creacin de dicha
institucin, la cual en el ao de 1987 y 1988 contaba con un Director Regional, Hugo
Nery Vsquez acompaado de Gloria Palacios y era reconocida nicamente como
Direccin Regional 7, pero para 1989 ya era llamada

Direccin General de

Noroccidente Huehuetenango Quiche, ao en el que se integr ms personal siendo

una totalidad de 11 colaboradores y para ese entonces el nuevo Director Regional era
el Lic. Osmundo Napolen Villatoro, acompaado de Leonardo Martnez administrador,
Alfonso Mendoza encargado del personal, Cecilia Garca e Irma Rodrguez secretarias,
Manolo Vielman piloto, Victor Hugo Mrida contador y Walkiria Lpez como trabajadora
de operativo 2 de guardia.

Luego, para el ao de 1992 el Director Regional era el seor Sauln Hernndez, fue
entonces que para el 21 de mayo de 1996 bajo el Acuerdo Gubernativo 165-96, El
Ministerio de Educacin convierte las Direcciones Regionales en Direcciones
Departamentales de Educacin, siendo para ese entonces el primer Director
Departamental de Educacin de Huehuetenango el Lic. Anbal Arizmendi Martnez,
cabe mencionar que con el transcurrir de los aos han sido diferentes personas quienes
han estado al frente de dicho cargo y entre ellos se puede mencionar a Edgar Garca,
Victor Barrios, Baudilio Daz, Silvia Fajardo, Mario Alvarado, Ademar Argueta, Walter
Mrida, Nery Hitler, Guillermina Mrida, Marco Tulio Molina, Carol Morales y
actualmente se encuentra en funciones el Licenciado Bartolo Lpez.

As tambin, en relacin a infraestructura, las oficinas se ubicaron en diferentes lugares,

actualmente se encuentran en la 4. Calle de la zona 1, Huehuetenango.

Ahora bien, segn Acuerdo Gubernativo 165-96 (1996), Creacin de las Direcciones
Departamentales, menciona que El Ministerio de Educacin creo las Direcciones
Departamentales de Educacin como rganos

rectores encargados de planificar,

dirigir, coordinar y ejecutar las acciones educativas en cada jurisdiccin, bajo

la

autoridad del Ministerio de Educacin.

En este sentido, la Direccin Departamental de Educacin de Huehuetenango atiende

lo relativo a educacin en dicho departamento, siguiendo las directrices del Ministerio
de Educacin.

La finalidad de las Direcciones Departamentales de Educacin es desconcentrar y

descentralizar el sistema educativo nacional, para satisfacer las demandas educativas
y dar cumplimiento a los principios, objetivos y funciones de la Ley de Educacin
Nacional, requiriendo de una estructura de desconcentracin y descentralizacin
organizativa, que permita atender las expectativas, intereses y necesidades de la
poblacin, en forma eficiente y con la celeridad necesaria.

Seguidamente, para una mejor comprensin o valoracin del tema clima organizacional
se detallarn los siguientes estudios y artculos.

En donde Jurez (2013), en el estudio de tesis titulado El clima organizacional en los

hoteles a y b de cuatro estrellas de la cabecera departamental de Huehuetenango, se
plante como objetivo general establecer, cmo se manifiesta el clima organizacional
en los hoteles a y b de cuatro estrellas de la cabecera departamental de dicho
departamento, la investigacin fue de tipo descriptiva y la informacin se obtuvo a
travs de la herramienta escala de clima organizacional EDCO, la cual fue aplicada a la
totalidad de los colaboradores tomando en cuenta a personal administrativo y operativo.

En este estudio se concluye que el clima se manifiesta de manera positiva en ambos

hoteles. Sin embargo, se evidenciaron tres variables con tendencia negativa, por lo que
se recomienda implementar una reordenacin organizacional, un gua de comunicacin
3

integral, un plan de capacitaciones constante y una gua estratgica enfocada al

personal, con el fin de fortalecer los factores negativos, tomando en cuenta que los
resultados sern a largo plazo.

Luego, Hernndez (2012), en la investigacin de tesis titulada Estudio del clima

organizacional en la Direccin Departamental de Educacin de Jutiapa se plante como
objetivo general determinar cmo se manifiesta el clima organizacional en la DIDEDUC
de Jutiapa, la metodologa utilizada fue una investigacin de tipo descriptiva, recabando
informacin a travs de cuestionarios estructurados, el cuestionario uno dirigido a
directivos de la DIDEDUC Jutiapa, con un total de 21 interrogantes y otro dirigido a
asistentes con 22 interrogantes.

En dicho estudio se concluye que en la Direccin Departamental de Educacin de

Jutiapa, en lo relativo a toma decisiones en la mayora de los casos se da apegada a
las polticas internas, no se toman en cuenta las opiniones y se manejan intereses
personales; se estableci adems que hay un estilo de liderazgo democrtico que se
considera una ventaja; en cuanto al diseo organizacional existe una deficiencia en la
estructura por falta de personal nombrado en cada puesto de trabajo, por otro lado el
comportamiento organizacional en la DIDEDUC de Jutiapa permite al personal, crecer
profesionalmente y ser eficientes dentro de la organizacin. Es destacable que un
grupo afirm que les faltan recursos; sin embargo los colaboradores se encuentran
satisfechos por la estabilidad laboral, les gusta lo que hacen y se sienten orgullosos.
Por lo tanto, recomienda un marco estratgico para mejorar el clima de dicha
institucin, en donde se toma en cuenta el rea de motivacin en el puesto, trabajo en
equipo, relaciones interpersonales y comunicacin en el trabajo y organizacin.

Mientras que Mio (2012), en el artculo llamado Clima organizacional y estrs laboral
asistencial, seala que el clima organizacional es un conjunto de caractersticas que
describen a la organizacin y la distinguen de otras; son relativamente permanentes en
el tiempo y ejercen influencia en el comportamiento de las personas que la componen.

El clima es un atributo de la organizacin y por lo tanto, es externo al sujeto. De modo

que, para diagnosticar el clima de una institucin se miden elementos como tamao,
niveles de autoridad, relaciones formales entre las personas, cantidad de normas y
reglas. As tambin el enfoque de medidas perceptuales se relaciona con el concepto
de clima psicolgico, se define como un conjunto de percepciones que tienen los
individuos acerca del ambiente organizacional.

Esta afirmacin supone que varios

factores inciden en la forma de percibir que tienen los miembros de la organizacin y

consideran que la situacin percibida es lo ms importante para determinar el
comportamiento organizacional.

De modo similar, Tarifa (2012), en el artculo denominado qu

es el Clima

organizacional, importancia y desempeo, describe al clima organizacional indicando

que como ya es sabido, es el ambiente en el que se desarrollan las diferentes
actividades de la empresa y que influyen considerablemente en el desempeo laboral
de los empleados, esto es medible de acuerdo a los resultados obtenidos en un buen y
un mal ambiente laboral.

Entendiendo por clima organizacional al conjunto de

elementos que proporcionan niveles de satisfaccin o insatisfaccin en los empleados,

los mismos reflejan la capacidad que tiene la organizacin para generar niveles de
motivacin y desarrollo personal en el da a da de trabajo.

As tambin, agrega que cuando un empleado se siente motivado, valorado y satisfecho

con el trabajo ofrece a la empresa dinamismo, horas extras, innovaciones, trabajo en
equipo, liderazgo, de esta manera mejores resultados y superacin de las metas
establecidas en el corto y largo plazo. Todo lo contrario del empleado insatisfecho solo
realiza las funciones porque debe cumplirlas ya que para eso percibe un salario no da
un valor agregado al desempeo y por ende llega a alcanzar las metas establecidas.
Desde todo punto de vista el ambiente laboral mejora o empeora el desempeo de los
funcionarios, todo clima debe proporcionar flexibilidad, autoridad, obligaciones,
recompensas, compromiso y sobre todo la satisfaccin personal.

Luego Rivera (2012), en el estudio de tesis titulado Clima organizacional en los Hoteles
con restaurante de la ciudad de Quetzaltenango, plante como objetivo proponer
estrategias para mantener un clima organizacional satisfactorio, utilizando para la
investigacin una metodologa de tipo descriptiva. En donde los sujetos de estudio
estaban constituidos por 23 empresas de servicios hoteleros con restaurante segn la
clasificacin del INGUAT (Instituto Guatemalteco de Turismo).

La investigacin se

dirigi a los gerentes generales y/o administradores y colaboradores que laboran en

diferentes posiciones dentro de las organizaciones. Para la recopilacin de informacin
se utiliz una boleta de encuesta dirigida a los colaboradores y otra para los gerentes
de la empresa hotelera para obtener informacin sobre los aspectos relacionados con el
clima organizacional y el servicio, as tambin, la relacin con la productividad de la
empresa.

Al final concluy que al evaluar el clima organizacional de los hoteles, detect que en
varios lugares los colaboradores mantienen buenas relaciones de comunicacin con los
jefes.

As mismo determin que si existen diferencias entre el personal de cada

organizacin, con mucha importancia algunos colaboradores aseguran identificarse con

la misin de las empresas, para lo cual recomienda diferentes estrategias como la de
implementar un programa de capacitaciones, tomar en cuenta la opinin de los
colaboradores en la toma de decisiones, remunerar a los empleados con incentivos
adecuados y motivarlos a seguir contribuyendo a la organizacin, lo que garantiza la
supervivencia y eficacia, manteniendo la satisfaccin del empleado.

Por consiguiente, Zapata

(2012), en el artculo La importancia de medir el clima

organizacional para el servicio, menciona que existen factores o variables internas del
sistema organizacional que generan un determinado clima laboral, es decir, ste es
configurado por las percepciones que los miembros de la empresa tienen de dichos
factores organizacionales: reglas, procedimientos, estndares de productividad, estilo
administrativo, comunicacin, relaciones interpersonales, motivadores (sistemas de
salarios, recompensas, promocin y apoyo social), liderazgo, condiciones de trabajo
(fsicas, de seguridad, laborales), entre otros.
6

El clima organizacional determina el comportamiento laboral de los empleados. Este

comportamiento tiene una variedad de consecuencias para la empresa, expresadas en
motivacin, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, sentido de pertenencia e
identificacin con los objetivos de la empresa.

De esta manera, si las percepciones

que tienen los empleados de estas variables son negativas, se encuentra un clima
laboral desfavorable; de otra manera, si son positivas, se encontrar un clima laboral
favorable. Cada clima con las consecuentes repercusiones en el comportamiento de
los trabajadores.

Seguidamente Garca (2011), en la investigacin de tesis titulada Diagnstico del clima

organizacional en la Gobernacin Departamental de Jutiapa, estableci como objetivo
general determinar la situacin actual del clima organizacional, haciendo uso de un
estudio de tipo descriptivo aplicado al gobernador y 19 colaboradores.

Los

instrumentos que se utilizaron para la recoleccin de datos en la investigacin de

campo son: una entrevista estructurada dirigida al gobernador departamental, un
cuestionario dirigido a los colaboradores el cual estuvo integrado de preguntas
cerradas, abiertas y de seleccin mltiple, as tambin un test de motivacin escala de
Likert dirigido a los colaboradores y una hoja de observacin.

A lo cual, Garca concluy que de acuerdo al estudio realizado, los principales factores
que influyen directamente en el clima organizacional en la institucin en referencia son:
la motivacin, la comunicacin y el trabajo en equipo y recomienda que se debe
reconocer el esfuerzo que se realiza para el cumplimiento de las funciones, mejorar las
instalaciones fsicas, conservar un liderazgo democrtico y fortalecer el trabajo en
equipo a travs de capacitaciones.

Tambin Prez (2011), en el artculo llamado Clima organizacional y su importancia,

define que la evaluacin del clima organizacional es un procedimiento elaborado para
medir y evaluar el medio ambiente organizacional mediante diversos instrumentos, de
origen psicolgico y sociolgico, diseados cientficamente y aplicados en forma
metodolgica y sistematizada, asegurando as la validez y confiabilidad de los
7

resultados; esto permite detectar el nivel de impacto que tienen las variables internas de
la institucin en el comportamiento de los individuos, ya que stas configuran lo que se
entiende como clima organizacional.

Entre los beneficios que pueden obtenerse con la evaluacin del clima organizacional
se pueden mencionar: informacin ms exacta, relevante y concisa de las percepciones
que actualmente poseen los empleados en relacin a diferentes caractersticas
relevantes del entorno laboral, desde la concepcin hasta la presentacin de
resultados, sin importar el tamao de la organizacin. Mejor presentacin de los datos
que apoyan la gestin general de la administracin, que permitir realizar una
planificacin de estrategias de intervencin en el mbito del desarrollo organizacional y
de los recursos humanos. Mejor desarrollo de alternativas en base a un anlisis de
fortalezas y debilidades en relacin a las dimensiones consideradas para el estudio.

Ahora bien, Valda (2011), en el artculo caractersticas del clima laboral, menciona que
las caractersticas del sistema organizacional cuenta con un determinado clima
organizacional y ste repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre el correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin, por ejemplo:
productividad, satisfaccin, rotacin y adaptacin.

El conocimiento del clima organizacional permite retroalimentar acerca de los procesos

que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir
cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La
importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el clima
organizacional influye en el comportamiento manifestado por los miembros, a travs de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.

En cambio en el artculo titulado Cultura y clima organizacional, publicado en la revista

Soyentrepreneur, Carbajal (2011), define el clima organizacional como la atmsfera
dentro de la compaa, lo que se respira en ella, y que tiene que ver con el conjunto de
sentimientos y emociones favorables y desfavorables que perciben los empleados del
lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales, la comunicacin
informal, entre otros, y que repercute en una mayor calidad en la vida del personal y,
como consecuencia, se reflejar en los productos y servicios. De all que se diga que
las percepciones sobre el clima organizacional son un elemento clave del
comportamiento de los individuos en las organizaciones.

Por otro lado, Herrera (2010), realiz un estudio de tesis titulado Evaluacin del Clima
Organizacional en las Cooperativas de Ahorro y Crdito de la cabecera departamental
de Huehuetenango, y se plante como objetivo general evaluar el clima organizacional
en las Cooperativas de Ahorro y Crdito de la cabecera departamental de
Huehuetenango, haciendo uso de un estudio de tipo descriptivo, tomando como sujetos
a la totalidad de empleados en cada una de las cooperativas, quienes desempean
funciones a nivel gerencial, administrativo y operativo. Utilizando como instrumento la
escala de clima organizacional (EDCO) siendo uno de los ms utilizados para la
realizacin de investigaciones de este tipo, la cual cuenta con 40 preguntas de opcin
mltiple, siendo la puntuacin mnima posible 40 y la mxima 200, un puntaje alto
revela un buen clima organizacional y un puntaje bajo indica problemas dentro de la
organizacin.

Concluy que el clima organizacional en las Cooperativas de Ahorro y Crdito de la

cabecera departamental de Huehuetenango es muy bueno, esto debido a la percepcin
que tienen los empleados de las cooperativas, sin embargo se debe mejorar el estilo de
direccin debido a que algunas veces las rdenes son arbitrarias, esto tomando en
cuenta que dichas instituciones se manejan con lineamientos establecidos desde un
consejo administrativo y no siempre apoyan las decisiones de los empleados; por lo que
recomienda implementar las guas de accin por parte del alto mando de las
cooperativas, que permitan mejorar determinados indicadores y reforzar otros para
9

mantener un clima organizacional favorable y se debe reforzar el sentido de pertenencia

de los empleados a travs, de planes de motivacin que permitan al trabajador
identificarse cada vez ms con la cooperativa a la que actualmente pertenece.

Tambin Molina (2010), realiz un estudio de tesis titulado Clima organizacional en las
Oficinas de la Superintendencia de Administracin Tributaria en la Regin Occidente,
propuso como objetivo general determinar el clima organizacional en dichas oficinas; la
metodologa utilizada fue a travs de una investigacin de tipo descriptiva, tomando
como sujeto de estudio a los colaboradores y administradores y/o jefes de las oficinas y
para la recoleccin de informacin se utiliz como herramienta la boleta de opinin, una
aplicada a los colaboradores o empleados, que constaba de 12 preguntas y la otra
aplicada a los jefes, administradores o funcionarios, que constaba de 14 preguntas. Las
cuales fueron de opcin mltiple, y de escalas de Likert.

A todo ello concluy, que el clima organizacional en las Oficinas Tributarias de la

Superintendencia de Administracin Tributaria SAT- de la Gerencia Regional de
Occidente, no es el adecuado, ya que en algunas ocasiones, el cumplimiento de metas
institucionales y los logros alcanzados por los empleados no son reconocidos por los
jefes; adems de que estos no estn relacionados con los de los empleados y segn
ellos no tienen oportunidad de lograr los objetivos personales, por lo que el indicador
del logro y reconocimiento de objetivos se establece como desfavorable para el clima
organizacional de la unidad y en base a ello sugiri programas de reconocimiento de
mritos por parte de los jefes, en los cuales los empleados puedan recibir placas
conmemorativas, objetos decorativos, certificados, entre otros; as como hacerle
conciencia al colaborador de la importancia de alcanzar metas dentro de la institucin.

De igual manera Rodrguez (2010), en el estudio de tesis titulado Clima organizacional

y su influencia en el rendimiento individual, en donde el objetivo es establecer la
influencia que ejerce el clima organizacional en el rendimiento individual de los
trabajadores de Corporacin Phara. Utilizando para ste una investigacin de tipo
descriptiva. El estudio fue conformado por 38 trabajadores, que corresponden a la
10

totalidad de la poblacin, hombres y mujeres que oscilan entre las edades de 20-65
aos y el instrumento para este estudio fue la escala de Likert. Se basa en la escala de
Thurstone, aunque a diferencia de sta, se trata de una escala ordinal, consta de un
gran nmero de tems, que se consideran relevantes para la opinin a evaluar.

Por ello, concluy que el clima organizacional en Corporacin Phara, es estable y

bueno, ya que determina el comportamiento de los trabajadores; sin embargo se debe
mejorar en algunos aspectos, debido a que no se est reconociendo el logro de
objetivos y esto es desmotivante para el personal, por otra parte que existe un sistema
o canal de comunicacin muy pobre, y no hay sugerencias o aportaciones de parte de
los empleados. A lo que recomienda considerar un programa de capacitacin peridico
para los empleados, en donde provea diferentes conocimientos especficos del puesto,
que eleven el rendimiento individual de cada trabajador, as tambin remunerar a los
empleados con incentivos adecuados y motivantes y que fomenten la relacin de
reciprocidad que se denomina popularmente como trato psicolgico; el cual se
conceptualiza como la expectativa que el individuo y la organizacin esperan cumplir y
alcanzar con la nueva relacin.

En seguida Palacios (2009), menciona que en la investigacin de tesis titulada

Evaluacin del clima organizacional en una empresa productora y distribuidora de
lentes oftlmicos, el objetivo general fue evaluar los indicadores deficientes y favorables
del clima organizacional de dicha empresa. El estudio es de tipo descriptivo y el sujeto
de estudio es el personal operativo, administrativo, supervisores, gerentes y estaff; se
utiliz como instrumento la escala de clima organizacional [EDCO].

Concluy que es muy bueno. Sin embargo, existen indicadores que deben mejorarse,
los cuales son los valores colectivos, el estilo de direccin, la claridad y coherencia por
parte de la direccin y la retribucin especialmente en lo referente al salario. A lo que
recomienda distintas guas para estos indicadores, as tambin la creacin de un plan
motivacional que permita a los empleados desarrollarse e identificarse aun ms con la
empresa, establecer la poltica de informacin que apoyar al rea de comunicacin y
11

buscar la forma de compensacin econmica ms conveniente segn sea el puesto

desempeado por el colaborador y con ello reforzar los beneficios, servicios de salud y
polticas de la empresa, para que constituyan una herramienta que se traduzca en
mejoras para la organizacin y la productividad de la misma.

Segn Eslava (2009), en el artculo La gestin estratgica del clima laboral u

organizacional, coment acerca del significado del clima laboral en la productividad y el
desempeo organizacional, describi un conjunto de enfoques sobre el clima laboral en
las organizaciones, las estrategias de liderazgo gerencial como manejar y gestionar el
clima apropiadamente, los ingredientes que forman parte de ste, el cual se alimenta de
los aportes e investigaciones del comportamiento organizacional.

Es un tema de gran importancia hoy en da para todas las organizaciones,

especialmente para los pases llamados del tercer mundo, que deben buscar un
mejoramiento continuo del ambiente de la organizacin, para as alcanzar un aumento
de productividad, sin perder de vista este lado humano de la empresa; se pretende
adems dar a conocer la importancia de gestionar apropiadamente el clima para el
bienestar y xito de las organizaciones.

En trminos concretos se define como clima laboral a las caractersticas del medio
ambiente de trabajo que son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempean en ambiente, y que tiene repercusiones en el comportamiento
laboral, es decir en el desempeo, relaciones con los superiores, colegas y en especial
con los clientes e incluso con la familia. La gestin y administracin del clima laboral
son unas de las estrategias de vital importancia para las organizaciones, cuando no
siempre es reconocido por muchas gerencias actuales.

Consecuentemente Garca (2009), en el artculo llamado Clima organizacional y el

diagnstico, mencion que el clima organizacional se ha desarrollado recientemente, ya
que ste fue introducido por primera vez en psicologa industrial/organizacional por

12

Gellerman en 1960 y es por ello que del estudio no existe una unificacin de
definiciones y metodologas que permitan elaborar una clara definicin y distincin.
Las descripciones varan desde factores organizacionales puramente objetivos, como
estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la
cordialidad y el apoyo, esto ha llevado a que los investigadores se hayan circunscrito
ms al aspecto metodolgico que a la bsqueda de consenso en la definicin, en los
orgenes tericos, y en el papel que juega el clima en el desarrollo de la organizacin.
En lo que s se visualiza un consenso es en expresar que el clima organizacional tiene
efectos sobre los resultados individuales debido al impacto sobre el empleado, de
acuerdo a la percepcin. De all nace la idea de que el hombre vive en ambientes
complejos y dinmicos, puesto que las organizaciones estn compuestas de personas,
grupos y colectividades que generan diversos comportamientos y que afectan ese
ambiente.

Por lo tanto, es importante hacer mencin que cada uno de los estudios y artculos
citados anteriormente, contribuyen a tener una mejor visin y claridad de cmo se
manifiesta el clima organizacional en las distintas empresas e instituciones y en este
caso en la DIDEDUC de Huehuetenango, pues al existir un buen o mal clima laboral,
ste describir a la institucin como tal.

As mismo, permiten analizar la gran cantidad de factores que involucra el tema de

clima organizacional y algunas herramientas que existen para poder evaluarlo, pues se
establece que a travs de un estudio de esta ndole, se pueden apreciar aspectos
como: la forma en la que los colaboradores perciben el ambiente laboral, la motivacin
con la que cuentan, las relaciones que se dan entre los distintos departamentos, el
involucramiento del personal, autorrealizacin laboral, direccin organizacional,
estabilidad, nivel de satisfaccin, entre otros. En si, el fin de dicha evaluacin es contar
con personal altamente satisfecho, pues como bien se sabe el recurso humano es el
existir de toda organizacin.

13

Entonces, cabe mencionar que al evaluar el clima organizacional en la DIDEDUC de

Huehuetenango, a travs de la aplicacin de la herramienta EDCO, se podr reconocer
cada uno de los aspectos e indicadores mencionados anteriormente, con ello
determinar si existe un clima favorable que contribuya al crecimiento de la institucin o
por lo contrario, un clima desfavorable que repercute, no slo en el mismo colaborador
si no tambin, en el servicio que se le brinda al usuario, reflejado en una actitud
descorts, desinteresada y poco diligente hacia l, factores que sin duda alguna afectan
en gran medida a la institucin.

En s, uno el objetivo primordial de este diagnstico es detectar aquellos factores

internos que afectan de modo negativo y as definir acciones planificadas que permitan
contrarrestar tal efecto. De all, que el clima organizacional es considerado un filtro
para el logro de los objetivos y metas, por tal razn se debe medir o diagnosticar
constantemente.

14

1.2 Marco Terico

En este apartado se han seleccionado y combinado perspectivas que permiten una
comprensin actualizada y moderna sobre el clima organizacional en instituciones
contemporneas, iniciando con el concepto de organizacin y luego se analiza cada
uno de los factores a considerar en el tema de investigacin.

1.2.1 Definicin de Organizacin

Segn Robbins y Coutler (2005), define a una organizacin como una asociacin de
personas para cumplir determinada finalidad.

Tal como se describe a una organizacin, la DIDEDUC de Huehuetenango es una de

ellas, ya que cuenta con los elementos humanos que comparten medios, recursos y
materiales para el logro de fines y objetivos de dicha entidad.

1.2.2 Comportamiento organizacional

Seguidamente Slocum (2009), define el comportamiento organizacional como un

estudio de los individuos y los grupos dentro del contexto de una organizacin y el
estudio del proceso y las prcticas internas que influyen en la efectividad de los
individuos, equipos y las organizaciones.

As tambin identifica temas como las

caractersticas del individuo, como creencias, valores y personalidad; los procesos del
individuo, como la percepcin, la motivacin, la toma de decisiones, el juicio el
compromiso y el control, las caractersticas del grupo entre otros.

Por lo que, el comportamiento organizacional es clave para realizar una evaluacin del
clima laboral que existe en la DIDEDUC de Huehuetenango, entonces el
comportamiento que manifiestan los individuos o grupos que conforman esta institucin,
es el contexto de la manera en la que se desenvuelven y si ste es positivo, la

15

relevancia est en la manera que influye para que el personal labore con eficiencia, por
ende ser un clima agradable que permita los resultados deseados.

Para una mejor comprensin del comportamiento organizacional Robbins (2004) y

Chiavenato (2009), coinciden en recomendar el siguiente modelo bsico, que atiende a
tres niveles de anlisis los cuales son: individual, el cual consiste en la comprensin y
direccin del comportamiento individual; grupo, que atiende a la comprensin y
direccin de grupos y procesos sociales y el organizacional en el que radica la
comprensin y direccin de procesos y problemas organizativos. Los tres niveles de
anlisis se mencionan en la siguiente figura:
Figura 1
Niveles de anlisis

Fuente: Elaboracin propia, basada en Robbins (2004) y Chiavenato (2009)

De all, que la determinacin del clima organizacional de la DIDEDUC Huehuetenango,

influye directamente en el comportamiento organizacional del personal y como se

16

presenta en la figura anterior no solamente a nivel individual si no tambin, a nivel

grupal y a nivel organizacional.

1.2.3 Clima Organizacional

Para Chiang, Martn y Nuez (2010), el Clima organizacional es un entorno
psicolgicamente significativo en las personas, tanto en la conducta como en los
sentimientos. Cuando los individuos aluden al medio laboral, frecuentemente utilizan
clima; el uso en el lenguaje diario permite entrever que el concepto es considerado
importante para ellos en el entorno laboral.

Por lo que, el entorno de la DIDEDUC de Huehuetenango debe ser significativo

psicolgicamente en el personal, el cual se manifiesta en la conducta y por ende en los
resultados, por otro lado en los sentimientos que sern parte del estado de nimo y de
la motivacin que tendrn en el trabajo, que es el ambiente en donde se desenvuelven
a diario y que por supuesto, es de suma importancia para cada colaborador.

Por otra parte, Chiavenato (2007), indica que el clima organizacional comprende un
conjunto amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivacin. El clima
organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que:

a) Se percibe o experimenta por los miembros de la organizacin.

b) Influye en el comportamiento.

El trmino clima organizacional se refiere especficamente a las propiedades

motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la organizacin
que llevan a la estimulacin o provocacin de diferentes tipos de motivaciones en los
integrantes. As, el clima organizacional es favorable cuando proporciona satisfaccin
de las necesidades personales de los integrantes y eleva la moral. Es desfavorable
cuando proporciona frustracin de esas necesidades. En realidad, el clima
organizacional influye en el estado motivacional de las personas, a la vez, este ltimo
17

influye sobre el primero. Esa influencia tanto del clima en la motivacin de las personas
como de la motivacin en el clima, se menciona en la siguiente figura:
Figura 2
Influencia del clima organizacional y la motivacin

La satisfaccin de las
necesidades
personales de los
integrantes, eleva la
moral.

Frustracin de las
necesidades de los
integrantes.

FAVORABLE

DESFAVORABLE

CLIMA ORGANIZACIONAL

MOTIVACIN

Fuente: Elaboracin propia, basada en Chiavenato (2007)

De all, la importancia que exista en la DIDEDUC Huehuetenango un clima

organizacional agradable, pues como se menciona anteriormente ste influye
directamente en la motivacin del personal para que se sientan satisfechos de la labor
que realizan, de lo contrario ser un ambiente frustrante, estresante, conflictivo y nada
motivador, lo que implicar resultados negativos.

Continuando con la definicin de clima organizacional que tambin es conocido como

clima laboral, Llaneza (2007), lo define como la valoracin de los elementos de la
18

cultura de una empresa en un momento dado por parte de los trabajadores. Por ello la
percepcin negativa en las diversas variables puede desencadenar procesos de estrs.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento
de un trabajador no es una resultante de las condiciones de trabajo existentes, si no
que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores,
relacionados por lo tanto con la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales.

El clima laboral es como un proceso continuo de produccin y reproduccin de las

interacciones, un producto cultural que no es ni objetivo ni subjetivo, si no intersubjetivo.
El clima es, pues, una especie de actitud colectiva que se produce y reproduce
continuamente por las interacciones de los miembros de la organizacin. Entonces las
personas trabajan para satisfacer necesidades econmicas, pero tambin de desarrollo
personal. Estas necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento,
por lo que la percepcin est determinada por las caractersticas individuales
(culturales, experiencia, expectativas).

Agrega que en una investigacin sobre clima laboral lo que se busca es determinar
mediante una auditora aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente
sobre la percepcin que tienen las personas de la calidad de condiciones de trabajo.

Entonces, las percepciones que los colaboradores tienen del ambiente laboral, son
importantes para determinar el clima en la DIDEDUC de Huehuetenango, pues con
ellas se puede dar un significado al ambiente e interpretar si este es agradable o
viceversa, siendo esto relevante, ya que la conducta del hombre se basa en la
percepcin de lo que es la realidad o el entorno.

Ahora bien Gibson, Ivancevich, Donelly, Konopaske (2006), definen al Clima

organizacional como el resultado de la interaccin de la conducta de las personas y
grupos, los conflictos, estilos de liderazgo, estructura de la organizacin y comunicacin
o como un grupo de propiedades del ambiente de trabajo que los empleados perciben
19

de forma directa e indirecta y que se supone es una fuerza mayor para influir en la
conducta de los empleados o el grupo de caractersticas que describen una conducta.

Todo ello se ve reflejado en una organizacin, por lo mismo tambin en la DIDEDUC de

Huehuetenango, donde interactan personas, dando como resultado un ambiente
laboral, cuya importancia radica en que sea un entorno agradable que permita el logro
de objetivos.

Litwin y Stringe (2005), describen Clima organizacional como los efectos subjetivos
percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores y de otros
factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivacin
de las personas que trabajan en una organizacin.

En esta definicin tambin mencionan que el clima organizacional es una manifestacin

de la cultura. Es una percepcin de la organizacin por parte de los miembros, un
conjunto de caractersticas medibles del medio ambiente de trabajo, segn la
percepcin de quienes ah trabajan, que influye en la motivacin y comportamiento. El
clima organizacional se ha llegado a considerar como un fenmeno interviniente que
media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que
se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin. La
motivacin es algo esencial en la productividad de la empresa y que sta se relaciona
con las actitudes que tienen los colaboradores hacia el trabajo que realizan, la
produccin de los empleados est ntimamente relacionada con el grado de motivacin
que reciban por parte de la institucin.

De manera que, si se hace referencia al clima organizacional de la DIDEDUC de

Huehuetenango, es hacer referencia a la percepcin que tienen los colaboradores del
ambiente de trabajo, as como de la motivacin con la que realizan la labor, factor que
es indispensable para que exista un trabajo productivo y que se brinde un servicio
adecuado y satisfactorio para el cliente externo, como tambin para el logro de
objetivos o metas.
20

Ahora Chiavenato (2004), explica que el clima se refiere a las caractersticas del medio
ambiente de trabajo, estas caractersticas son percibidas, directa o indirectamente por
los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral. El clima es una
variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los individuales.

Del concepto motivacin en el nivel individual surge el concepto clima organizacional en

el nivel de la organizacin, aspecto importante en la relacin entre personas y
organizaciones. Las personas se hallan en un proceso continuo de adaptacin a una
variedad de situacin para satisfacer las necesidades y mantener cierto equilibrio
individual.

Tal adaptacin no se limita solo a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de

seguridad denominadas necesidades vegetativas, sino que tambin incluye la
satisfaccin de las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealizacin
denominadas necesidades superiores, para ello es importante comprender la
naturaleza de la adaptacin o desadaptacin de las personas.

La primera, como

cualquier otra caracterstica de la personalidad, vara de una persona a otra, y en un

mismo individuo, de un momento a otro. Esta variacin puede representarse como una
adaptacin precaria, en un extremo a una adaptacin excelente, en el otro. Una buena
adaptacin significa salud mental.

Las tres principales caractersticas de las personas mentalmente sanas se mencionan

en la figura siguiente:

21

Figura 3
Caractersticas de personas mentalmente sanas

Fuente: Elaboracin propia, basada en Chiavenato (2004)

El clima organizacional est estrechamente ligado con la motivacin de los miembros

de la organizacin. Si la motivacin de los mismos sta elevada, el clima organizacional
tiende a ser alto y proporciona relaciones de satisfaccin, animacin, inters y
colaboracin entre los participantes.

Cuando la motivacin de los miembros es baja, sea por frustracin o por barreras a la
satisfaccin de las necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar.

El clima organizacional bajo, se caracteriza por estados de desinters, apata,

insatisfaccin y depresin: en algunos casos puede transformarse en inconformidad,
agresividad e insubordinacin, tpicos de situaciones en que los miembros se enfrentan
22

abiertamente con la organizacin (como en los casos de huelgas, mtines, y otros). El

clima organizacional representa el ambiente interno existente entre los miembros de la
organizacin, y se halla estrechamente relacionado con el grado de motivacin
reinante.

Bsicamente el clima organizacional de la DIDEDUC de Huehuetenango, debe

englobar diversos aspectos que hagan del lugar de trabajo un ambiente agradable, que
sea parte esencial del comportamiento organizacional de cada colaborador. Por lo que
es importante que se cubran las necesidades de cada uno y que con ello la institucin
cuente con personal satisfecho que est adaptado a la misma.

1.2.4 Evaluacin del clima organizacional

Segn Sikula (2005), considera que para evaluar el clima organizacional es necesario
utilizar ndices compuestos de muchos factores, sealando que los factores que podran
conformar tal ndice incluyen: cambio de trabajo, productividad, desperdicios, registro
de la calidad, ausentismo, retrasos, informes del consejo, seguros, quejas, entrevistas,
informes de accidentes, sugerencias, registros del entrenamiento. Algunos de esos
factores representan medidas indirectas del clima organizacional, debido a que en la
mayora de los casos se dispone fcilmente de tal informacin.

Tomando en cuenta que la insatisfaccin laboral y el deterioro en el clima

organizacional son variables que se pueden presentar dentro de una misma institucin,
se puede determinar que el evaluar el clima organizacional en la DIDECUC de
Huehuetenango, es un diagnstico de suma importancia, ya que toma en cuenta
distintos ndices que permiten establecer el nivel del ambiente, pues bien se sabe que
el clima organizacional genera emociones, sentimientos, percepciones en el personal e
influye sobre el comportamiento, sin duda alguna impacta en el desempeo y por lo
tanto, en la productividad. De all, la importancia de medirlo peridicamente y
considerarlo como un indicador vital para la retencin del talento humano.

23

1.2.5 Importancia del clima organizacional

Segn Gadow (2010), hace referencia a que los diagnsticos peridicos resultantes de
las mediaciones del clima organizacional permiten ciertos aspectos de suma
importancia para toda organizacin ya sea para buscar mejoras o detectar las causas
negativas del clima y as erradicarlas. Dichos aspectos importantes para el clima de
toda organizacin se mencionan en la figura siguiente:
Figura 4
Importancia del clima organizacional

Fuente: Elaboracin propia basada en Gadow (2010).

Las posibilidades de aprovechar estos resultados siguen descubrindose y el potencial

puede incrementarse an ms:

a) Abrir un canal efectivo de comunicacin hacia y desde los empleados;

b) Manifestar el valor que para la empresa tiene el aporte de opiniones, la escucha
y la participacin como herramientas potentes de cambio;
c) Evitar conflictos antes de que causen malestar;
24

d) Expresar el inters de la empresa en la gente, en el ambiente en el que

transcurren muchas horas de las vidas.

As pues, se puede determinar que al medir o evaluar constantemente el clima

organizacional en la DIDEDUC de Huehuetenango genera aspectos positivos, ya que
redunda directamente en la retencin de talentos y puestos claves de la organizacin,
anticipndose proactivamente a la problemtica que traera un ambiente laboral
negativo para el personal.

As tambin, marcar en dnde se debe mejorar para

alcanzar metas. Para lo cual la medicin peridica del ambiente laboral da la pauta
para establecer programas de mejora y de prevencin. No obstante la productividad de
un empleado depende en gran medida del clima laboral que predomine al interior de la
organizacin.

1.2.6 Propiedades del clima organizacional

Litwin y Stinger citados por Hernndez (2012), postulan la existencia de nueve
dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una
de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales
como:
Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a
que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
Empoderamiento: sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su
autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin
de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.
Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin
acerca de los desafos que impone el trabajo.
25

 Relaciones: percepcin por parte de los miembros acerca de la existencia de un

ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales entre pares, jefes y
subordinados. Cooperacin: sentimiento de los miembros sobre la existencia de
un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.
Estndares: percepcin de los miembros acerca del nfasis que ponen las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Conflictos: implican el grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.
Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.

Por lo tato, es importante tomar en cuenta cada una de las nueve dimensiones que
anteriormente se mencionan, ya que estas permitirn tener una mejor explicacin del
clima que se manifiesta en la DIDEDUC de Huehuetenango, propiedades que se
adaptan claramente a dicha institucin.

1.2.7 Actitudes de los empleados que influyen en el Clima organizacional

Luego Robbins (2004), define que existen tres actitudes de las personas que se
relacionan con el trabajo y que representan evaluaciones positivas o negativas de los
empleados, e influyen en el clima organizacional. Estas tres actitudes de las personas
se mencionan en la siguiente figura:

26

Figura 5
Actitudes de los empleados
La satisfaccin con

La participacin en

El compromiso con

el trabajo.

el trabajo.

la organizacin.

Se refiere a la actitud

Mide el grado en el

general del individuo

que una persona se

hacia el trabajo, en

identifica,

esta actitud se debe

psicolgicamente

tomar en cuenta las

hablando,

actividades que hace

trabajo y considera

el trabajador, tambin

que el desempeo

el

percibido

trato

con

los

compaeros, con el

importante

jefe,

sentido

obedecer

las

con

el

es
para
de

el

vala

reglas, cumplir con los

personal.

estndares

de

empleados con esta

desempeo,

las

actitud se interesan

la

realmente con lo que

costumbres

de

organizacin,

las

condiciones laborales;
es

decir,

satisfaccin
abarca

que

realizan

Los

en

organizacin.

la

la

Consiste simplemente
en identificarse con la
compaa para la cual
trabaja. Una persona
puede

estar

insatisfecha

lo

que hace, pero no del

todo con la compaa,
pero

cuando

insatisfaccin

la
se

extiende a la propia
organizacin, es ms
probable

laboral

con

que

los

individuos piensen en

varios

renunciar.

elementos complejos
interrelacionados
entre s.

Fuente: Elaboracin propia, basada en Robbins (2004)

Para poder determinar el comportamiento organizacional, es necesario el estudio del

clima organizacional, por lo cual es indispensable conocer indicadores especficos que
permitan identificar de mejor manera las condiciones en que conviven los empleados de
27

las instituciones, por lo tanto a continuacin se detalla cada uno de los indicadores que
se consideraron para el presente estudio.

Entonces, sabiendo que en toda organizacin existe un determinado comportamiento

conformado por tres actitudes es importante que en el personal de la DIDEDUC de
Huehuetenango se manifiesten las mismas, pues estas influirn en resultados
favorables tanto a nivel personal como tambin institucional.

1.2.8 Medicin del clima organizacional

Segn Gadow (2010), los abordajes ms comunes son los mtodos cuantitativos o
auditoras de clima y los mtodos cualitativos o perceptivos. Tales mtodos para la
medicin del clima organizacional se mencionan en la siguiente figura:
Figura 6
Mtodos para la medicin del clima organizacional
Mtodos cuantitativos o
auditoras de clima

Mtodos cualitativos o
perceptivos

Cuestionarios, las encuestas y

todos los instrumentos que
aseguran cierta rigurosidad en
las mediciones, que permiten
realizar un verdadero balance
de la situacin e identificar los
problemas que dan origen a
oportunidades sobre las que
se
decide
trabajar
o
profundizar.

Las
entrevistas,
los
cuestionarios a personas que
se van de la empresa, los
focus groups y espacios de
intercambio cuyo registro de
informacin no permite ser
cuantificado
en
forma
numrica.

Fuente: Elaboracin propia, basada en Gadow (2010)

El dilema que se presenta es cul es mejor o ms efectivo que el otro?, ambos deben
enfocarse desde la complementariedad de miradas y desde las ventajas y desventajas
que cada uno tiene para aportar a los objetivos de la organizacin, la finalidad que se
28

persigue y otras variables que definen la aplicacin. Adicionalmente, cada vez ms se

apunta a que las evaluaciones cuantitativas vayan acompaadas de una fase cualitativa
de corroboracin o profundizacin.

Estando de acuerdo con los que mtodos que se mencionan para la medicin,
independientemente del instrumento que se aplique en la evaluacin del clima
organizacional en la DIDEDUC de Huehuetenango, es indispensable enfocarse tanto a
el aspecto cuantitativo como al cualitativo, pues en base a ello los resultados que se
buscan sern ms confiables. La relevancia est en los beneficios que trae medir el
clima en las organizaciones, pues todo buen instrumento detectar en que aspectos se
est fallando, a lo cual se le puede aplicar estrategias para solucionar y con ello buscar
un ambiente agradable.

1.2.9 Relaciones Interpersonales

Fernndez y Tejada (2009), indican que la base de las relaciones entre puestos est en
las relaciones laborales y cuando una persona inicia la jornada laboral no deja fuera
ninguno de los problemas, aspiraciones y frustraciones. Este aspecto, junto con la
personalidad de cada individuo, puede verse trasladado en el seno de la organizacin a
travs de las relaciones interpersonales. Establecer un buen clima contribuir de forma
positiva a eliminar posibles roces y tensiones que se producen en todas las relaciones
humanas, as como el poder, sirve para eliminar conflictos en la organizacin, las
buenas relaciones contribuyen a evitar que dichos conflictos aparezcan.

Seguidamente Lpez (2006), define que las relaciones interpersonales son las
capacidades que se poseen de desenvolverse y darse a conocer con otros individuos
dentro de una sociedad y estas deben desarrollarse de manera que faciliten la
convivencia con las personas que forman el entorno familiar, social y laboral. Explica
que todas las personas establecen numerosas relaciones a lo largo de la vida, como las
que se dan con los padres, los hijos e hijas, con amistades o con compaeros y
compaeras de trabajo y estudio. A travs de ellas, se intercambian formas de sentir y
29

de ver la vida; tambin se comparten necesidades, intereses y afectos. A estas

relaciones se les conoce como Relaciones Interpersonales.

El ser humano al interactuar con otros individuos, intercambia y construye nuevas

experiencias y conocimientos; que facilitan o dificultan la relacin, tomar en cuenta que
en el nivel en que sea buena o mala la interaccin que se tenga con otras personas se
hace fcil o difcil vivir en armona, las buenas relaciones se logran travs de
comunicacin efectiva y dependen de la madurez humana que se posea.

No obstante, un aspecto importante para que exista un adecuado clima organizacional

en la DIDEDUC de Huehuetenango, son las relaciones interpersonales, por lo cual, es
indispensable destacar que cada persona es nica con las propias experiencias,
sentimientos, valores, conocimientos y formas de vida, es all donde reside la gran
riqueza de las relaciones interpersonales, ya que el ser humano, intercambia y
construye nuevas experiencias y conocimientos, pero tambin puede existir la dificultad
para relacionarse, pues se tiene que hacer un esfuerzo para lograr comprender a los
dems y superar estos obstculos.

Luego Robbins (2004), dice que esta relacin va a depender de la conducta de las
personas y se refiere a la forma en que stas actan dentro de la empresa, por eso es
importante el estudio del comportamiento, ya que puede afectar el rendimiento de la
organizacin. El individuo dirige el comportamiento hacia un fin que segn precisa
acertada o equivocadamente lo beneficiar.

Existen diferencias entre una u otra persona en condiciones similares, es por ello que
existen cuatro variables que determinan la relacin del compaerismo; las cuales se
dan a conocer en la siguiente figura:

Figura 7
30

Variables del Compaerismo

Caractersticas
biogrficas

Son personales, como la edad, sexo, estado

civil, son objetivas y se obtienen fcilmente

Son las facultades que tiene el individuo para

Capacidad

realizar

las

diferentes

actividades

de

un

empleo, pueden ser intelectuales o fsicas.

Personalidad

Es la suma de las formas en que una persona

reacciona e interacta con los dems.

Es cualquier cambio de conducta relativamente

Aprendizaje

permanente que presenta como consecuencia

Capacidad
Fuente: Elaboracin propia, basada en Robbins (2004).

De algn modo en el clima organizacional de la DIDEDUC de Huehuetenango, se

deben tomar en cuenta las variables mencionadas anteriormente, ya que determinan el
compaerismo entre el personal, pues dependiendo de la conducta que las personas
tienen para relacionarse as influir en los resultados de la institucin, tambin est
claro que en todos los mbitos, est la posibilidad de compartir, de ser y estar con los
dems y en el entorno laboral, se realizan para favorecer un clima de relacin ptimo
que permita a cada persona beneficiarse del contacto con los dems, favoreciendo as
un mejor rendimiento.
31

Asimismo Luciem y Pierres (2007), indican que cuando el ser humano se relaciona con
los dems, espera reciprocidad, esto quiere decir que desea dar, pero tambin recibir,
escuchar y ser escuchado, comprender y ser comprendido.

Uno de los aspectos ms importantes de las relaciones entre las personas es la

comunicacin, ya que a travs de ella se logran intercambiar ideas, experiencias y
valores; transmitir sentimientos y actitudes, y conocer mejor. La comunicacin permite
expresar y saber ms sobre uno mismos, de los dems y del medio en que se vive.

Como se menciona que el ser humano buscar reciprocidad, si el trato de un

colaborador a otro en la DIDEDUC de Huehuetenango, es as, sin duda alguna
existirn buenas relaciones interpersonales que son un aspecto esencial para progresar
y mejorar los rendimientos laborales. El conseguir formar buenas interacciones con los
dems, es una habilidad que debe desarrollarse y perfeccionarse en todo momento,
crear un ambiente agradable y favorable para realizar cada actividad dentro de la
institucin.

1.2.10 Estilo de direccin

Mientras tanto para Robbins y Coulter (2005), consideran a la direccin como una
funcin de la administracin, que consiste en motivar a los subordinados, influyen en los
individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, eligen el mejor canal de
comunicacin o de cualquier otra manera se ocupan del comportamiento de los
empleados.

As mismo, se puede comprender que varia el tipo de direccin, y para ampliar esta
informacin Koontz y Weinrch (2004), dicen que los estilos en la toma de decisiones
varan en dos dimensiones: la primera es la forma de pensar, ya que algunos son ms
racionales y lgicos al procesar la informacin, mientras que la segunda es la tolerancia
a la ambigedad del individuo, ya que sta necesita que haya constancia y orden en la
32

forma en que se estructura la informacin para reducir al mnimo la ambigedad. Estos

dos estilos se pueden diagramar en cuatro modelos de toma de decisiones:
Figura 8
Estilos de Direccin

Fuente: Elaboracin propia, basada en Robbins y Coulter (2005).

Tambin indican que los gerentes, especialmente los de nivel superior, crean el clima
de la empresa; los valores influyen en la direccin de ella, pues es l la persona que
guiar y dirigir a los empleados de manera permanente acerca de lo que es apropiado
o no, para guiar las acciones y la conducta de los mismos a fin de que alcancen los
objetivos de la organizacin. La direccin est compuesta por diferentes elementos que
ayudan a un dirigente a prever el futuro, entre los cuales se mencionan: el poder, el
profundo conocimiento de los individuos, la capacidad para inspirar a los seguidores, el
estilo de direccin y el ambiente que ste genere.

Por tanto, en la DIDEDUC de Huehuetenango existe un estilo de direccin y a travs de

este concepto es importante comprender qu tipo de direccin tienen los colaboradores
por parte de los superiores, ya que son considerados como lderes y si son positivos de
33

esa misma manera influirn en el personal, as contribuirn a un ambiente agradable

en donde se desenvolvern tanto directivos, como colaboradores de la institucin, lo
que llevar a un clima organizacional favorable. De igual forma Robbins (2004), indica
que la direccin de los asuntos y acciones de otros, es un proceso de comportamiento
desarrollado por los jefes, los cuales son seres humanos que guan los esfuerzos de
otros seres humanos.

Para ser lder no basta poseer las aptitudes bsicas del

liderazgo. Los lderes tambin deben tener poder para conseguir que los seguidores
cumplan con las instrucciones.

Por lo que en toda organizacin existe un lder ya sea jefe o gerente y en el caso de la
DIDEDUC de Huehuetenango el estilo de direccin es directivo, pues dependiendo de
las habilidades que posea as ser la eficiente direccin, ya que es quien maneja los
recursos y toma decisiones hacia dnde se quiere llegar, pero vale la pena decir que los
resultados no depende solo de l, sino de contar con un personal idneo que tambin
aporte para el logro de metas y objetivos. De all la importancia de que sea un directivo
que influya positivamente en el personal para que cuente con el apoyo para formar un
solo equipo y lograr llegar a lo que se desea.

1.2.11 Retribucin
Urquijo y Bonilla (2008), indican que la finalidad de la funcin remunerativa no es ms
que la determinacin de la justa y satisfactoria gratificacin, debida al trabajador, por la
labor cumplida en el desempeo de las actividades, tareas y funciones, exigidas por el
puesto o cargo que se le asign y por las estipulaciones contractuales (formalmente
establecidas).

Determinar esa justa contraprestacin no es fcil y deber, por tanto, ajustarse a

criterios objetivos, tanto por lo que se refiere a la valoracin de los contenidos
intrnsecos del puesto de trabajo como por la calidad del desempeo mismo, sin perder
de vista el contexto socio-econmico, poltico-legal y cultural en que se desenvuelve la
empresa.
34

Mientras que De la Fuente, Fernndez y Garca (2006), define que existen distintos
tipos de retribucin en los cuales se mencionan:

a) Retribucin total, es valor de todos los pagos directos e indirectos que se hacen
al empleado.
b) Retribucin intrnseca y extrnseca

Se entiende por retribuciones intrnsecas, las retribuciones internas del individuo

derivadas normalmente de la participacin en ciertas actividades o tareas. Como
ejemplos pueden darse la satisfaccin en el empleo y los sentimientos de realizacin.

En caso de retribuciones extrnsecas, se comprenden como las retribuciones de

naturaleza tangible, y estn controladas y distribuidas directamente por la organizacin.
Como ejemplos cabe citar la remuneracin y las prestaciones de hospitalizacin.

Las retribuciones intrnsecas y las extrnsecas, se hallan estrechamente relacionadas

entre s. Con frecuencia la concesin de una retribucin extrnseca significa a la vez
una retribucin intrnseca para el individuo.

En la siguiente figura se menciona

ejemplos de retribucin intrnseca y extrnseca:

Figura 9
Retribuciones Intrnsecas y Extrnsecas
35

Ejemplos De Retribuciones Intrnsecas y Extrnsecas

Retribuciones Intrnsecas

Retribuciones Extrnsecas

Realizacin

Reconocimiento formal

Sentimiento del deber cumplido

Prestaciones complementarias

Reconocimiento informal

Incentivos

Satisfaccin en el puesto

Remuneraciones

Crecimiento personal

Ascensos

Situacin social

Relaciones sociales
Ambiente de trabajo

Fuente: Elaboracin propia, basada en De la Fuente, Fernndez, y Garca (2006).

Las retribuciones directas son las vinculadas a la conformacin del salarios bases y los
incentivos. Es decir, a las que se determinan en funcin al puesto de trabajo y del
rendimiento.

Las retribuciones indirectas o prestaciones, tambin

denominadas

prestaciones sociales complementarias o retribuciones en prestaciones sociales son las

gratificaciones que concede la empresa a los empleados por formar parte de ella y/o
por participar en ella (asistir a trabajar). Las retribuciones indirectas hacen referencia a
los complementos salariales (monetarios y no monetarios) que no estn vinculados al
trabajo de la persona.

Lo que es indispensable que se d por parte de las empresas al personal, pues si se

quiere contar con colaboradores motivados, es importante que se brinde retribuciones
tanto intrnsecas como extrnsecas como tambin las directas e indirectas, lo cual
constituye una estrategia que permitir retener al talento humano.

As tambin, Wayne y Robert (2005), definen a la compensacin como el pago que es

proporcionado a los empleados de una empresa a cambio de los servicios, cumpliendo
as el propsito de atraer, retener y motivar al personal. Existen dos clasificaciones
para la compensacin: directa e indirecta. Por compensacin directa se refiere al pago
de sueldos, salarios, bonos y/o comisiones. Es la forma en que un empleado asegura
el sustento econmico para la familia. La compensacin indirecta se refiere a toda
36

compensacin que no est incluida dentro de la compensacin directa; en s, las formas

de compensacin no econmicas constituyen el grado de satisfaccin que la persona
recibe del puesto o del ambiente psicolgico y/o fsico del lugar en que el trabajo se
realiza.

Entre las compensaciones relacionadas al puesto de trabajo se puede mencionar:

variedad de habilidades, identidad e importancia de las tareas, autonoma y
retroalimentacin. Las relacionadas al ambiente laboral pueden ser: polticas slidas,
empleados competentes, colegas agradables, smbolos de prestigio adecuados,
condiciones de trabajo y flexibilidad en el lugar y horario de trabajo, semana laboral
reducida, compartir el puesto, compensacin flexible, telecomunicacin, trabajo de
tiempo parcial, retiro modificado, entre otras.

Existen distintas estrategias de cmo compensar la labor dedicada que tienen los
colaboradores con la institucin, por lo que en la DIDEDUC de Huehuetenango, es
importante definir qu tipos de retribuciones se dan ya que de ello depende que el
personal este satisfecho y motivado con el trabajo y lo manifestaran en un trabajo
eficiente y eficaz.

1.2.12 Sentido de Pertenencia

Alles (2008), recomienda que para evitar un alto grado de rotacin de personal, es
necesario aumentar el sentido de pertenencia; esto hace que sea importante analizar
las necesidades que una persona espera sean cubiertas por el trabajo. Maslow elabor
una jerarqua de cinco necesidades humanas, colocando las primarias en la base y las
menos prioritarias en la cima, ac se puede apreciar el sentido de pertenencia como
punto intermedio.

Figura 10

37

Pirmide de Maslow

Fuente:Elaboracin propia basado en Alles (2009).

Es importante que en la DIDEDUC de Huehuetenango y en toda organizacin se tome

como base la jerarqua que Maslow propone, puesto que todo trabajador va a buscar
siempre cubrir las necesidades y la institucin debe crear las estrategias para lograrlo,
de lo contrario incrementar la rotacin de personal y esto nicamente ser el reflejo de
inseguridad y desconfianza en la institucin.

Ahora bien, Berghe (2005), cita que una de las funciones de la gerencia es despertar el
sentido de pertenencia hacia la empresa, ya que ello incrementa, ms que ningn otro
sistema, la productividad de los empleados.

El sentido de pertenencia es la seguridad que la persona adquiere cuando siente que

ocupa un lugar dentro del grupo, esto le lleva a buscar conductas que le permitan
asegurar un sitio dentro del mismo. Para una persona, sentirse parte de la institucin en
la que labora, es indispensable para alcanzar los objetivos que se plantee.
Independientemente del puesto, el lugar que ocupa en el grupo le da un estatus sobre
el cual tendr influencia o se ver influido por los dems miembros.

38

Por lo general toda empresa busca que el personal se sienta parte indispensable de la
misma, por lo que la DIDEDUC de Huehuetenango debe buscar que el personal cuente
con ese sentido de pertenencia que de hecho es as, pero que se pueden establecer
estrategias que reconozcan al colaborador y lograr con esto que se sientan satisfechos
del lugar en donde laboran lo que por consiguiente ser efectivo para un buen
rendimiento.

1.2.13 Disponibilidad de recursos

Segn Asensio y Vsquez (2009), mencionan que en el anlisis interno de la empresa
se detectan las propias debilidades y fortalezas. Para ello, es necesario identificar los
recursos y capacidades para saber en donde se encuentran las ventajas competitivas
de la empresa con el resto de los competidores. Los recursos son aquellos procesos
productivos o factores disponibles de la empresa, que son de la propiedad o recaen
bajo el control de la misma. Se pueda distinguir distintos tipos de recursos: tangibles,
intangibles y humanos. De all que la capacidad de una institucin se entiende como la
habilidad de los recursos para desarrollar una determinar tarea, esto es, una
combinacin dinmica de recursos y conductas que permiten obtener una adecuada
coordinacin de estos y, con ello, la realizacin eficaz de una determinada actividad.

Fernndez (2008), manifiesta que existe un conjunto de caractersticas ambientales de

tipo fsico que, aunque acompaan al individuo en todo momento, adquieren una nueva
dimensin en el ambiente de trabajo. Tomando en cuenta esto, Mndez (2009), expone
que para que la actividad laboral se pueda llevar a cabo de la manera correcta es
necesario que la visin e iluminacin se complementen.

Lo anterior hace referencia a que en la DIDEDUC de Huehuetenango, se debe tomar en

cuenta que tan indispensable es que el personal posea los recursos adecuados para
realizar el trabajo, pues a falta de esto las tareas no se podrn realizar como se deben
lo que afectar a la institucin. En s la importancia est en prevenir que no falte nada y
que el personal realice el trabajo adecuadamente con los recursos necesarios.

39

Ninguna empresa puede funcionar sin informacin. De acuerdo a Menguzzato (2009),

la informacin reviste el carcter de un recurso ms para la empresa como lo es el
capital, las materias primas y el trabajo, pues sin informacin no hay empresa viable. La
informacin constituye un factor estratgico, que debe estar disponible para el personal,
de acuerdo a la jerarqua, en el momento oportuno, circula por toda la organizacin
como si fuera un fluido, por causas formales e informales y en sentido horizontal y
vertical. Se debe administrar con la mxima eficiencia y eficacia llevando a cabo las
funciones de una empresa en coherencia con los objetivos, tomando en cuenta las ocho
cualidades descritas a continuacin:

Figura 11
Cualidades de un buen sistema de informacin

40

Fuente: Elaboracin propia, basada en Menguzzato (2009).

La informacin es un recurso vital para toda organizacin y en este caso en la

DIDEDUC de Huehuetenango, el buen manejo puede significar la diferencia entre el
xito o el fracaso para todos los proyectos que se emprendan dentro de la institucin
que busca el crecimiento y el xito; debe estar disponible para las personas que laboran
en la institucin.

1.2.14 Estabilidad

41

Anaya (2010), explica que para conseguir estabilidad debe existir una correlacin entre
el crecimiento de la productividad, de lo contrario habr que reducir el personal. Lo
mismo se puede enunciar con relacin al incremento de la masa salarial -salarios
mnimos-, adems para que una persona pueda gozar de estabilidad laboral ser
necesario que no pierda la capacidad de innovacin y de aportes permanentes a la
organizacin.

De acuerdo con lo anterior, es cierto que cada colaborador de toda organizacin y en

este caso en la DIDEDUC de Huehuetenango, tendr estabilidad laboral a travs de la
misma productividad que aporte a la institucin, para lo cual la motivacin que el mismo
lugar de trabajo brinde a cada colaborador ser fundamental para conseguir un alto
nivel de trabajo productivo.

Osorio (2008), al hablar sobre estabilidad la define como el derecho que todo trabajador
por cuenta ajena tiene a conservar el empleo, con la correlativa obligacin patronal de
mantenerle en el mismo, salvo que aqul hubiese incurrido en causa justificada de
despido legalmente determinada.

En relacin al trmino anterior, la DIDEDUC de Huehuetenango y toda organizacin

deben ofrecer estabilidad laboral a los miembros que las conforman, ya que al mismo
tiempo es algo que todo colaborador busca en un empleo, pues se trata de una
sensacin de seguridad que se espera sea provisto por el empleador.

Por tanto,

consiste en el derecho que un empleado tiene a conservar el puesto de trabajo, sin

olvidar que todo derecho conlleva, intrnseca, una obligacin.

En el caso de Robbins y Coulter (2005), indican que histricamente los empleados eran
libres de irse de la organizacin cuando quisieran y los patronos tenan el derecho de
despedirlos en cualquier momento, con causa o sin ella; sin embargo, las leyes
laborales han puesto limites a lo que pueden hacer los gerentes. Se espera que los
patrones se relacionen con los empleados siguiendo los principios de buena fe y trato
justo.
42

Por lo que brindar estabilidad laboral en la DIDEDUC de Huehuetenango, ser

altamente favorable para la misma, puesto que sta es una manera ms de que el
personal se sienta satisfecho y cmodo en el lugar de trabajo, y si se cuenta con un
personal as los resultados sern los que se desean.

1.2.15 Claridad y coherencia en la direccin

Segn Rodrguez citado por Puchol (2007), la direccin se trata de una receta tan
sencilla como difcil de vivir da a da; la receta para ser un buen jefe consta de tres
ingredientes fundamentales: saber fijar objetivos claros y relevantes; saber elogiar el
trabajo bien hecho, y saber llamar la atencin de los colaboradores, cuando sea
necesario, en un tono constructivo.
La claridad, sencillez, articulacin, coherencia, definicin de rumbo, valen oro, por lo
que se debe poner mucho nfasis en componentes que son importantes en toda
direccin, los cuales se muestran en la siguiente figura:

Figura 12
Componentes de la Direccin
43

Fuente: Elaboracin propia, basada en Puchol (2007).

Por lo que se puede concluir, que es clave tomar en cuenta que los colaboradores de la
DIDEDUC de Huehuetenango, esperan que los superiores les exijan, pero que tambin
sean ejemplares cumpliendo los compromisos asumidos.

Un buen jefe ayuda y

estimula a realizar bien el trabajo que encomienda, y si es necesario, ensea cmo

realizarlo, ya que para un jefe el desarrollo profesional de los subordinados es muy
importante.
Adems de ser accesible con los colaboradores, debe saber mostrar cercana siendo
respetuoso en el trato personal, trazando metas alcanzables, transmitiendo de forma
clara los objetivos a seguir y dando a conocer los resultados de los mismos en un canal
de comunicacin adecuado.
Por otro lado, Robbins y Coulter (2005), dicen que es cuando los empleados saben
hacia dnde se dirige la organizacin o la unidad de trabajo y qu deben aportar para
lograr las metas, como coordinar las actividades, cooperar y hacer lo necesario para
alcanzarlas. Sin direccin los departamentos e individuos podran trabajar por fines

44

contraproducentes, lo que no permitira a la organizacin avanzar hacia las metas. Los

pasos para fijar las metas son los ilustrados a continuacin:
Figura 13
Pasos para fijacin de metas

Fuente: Elaboracin propia, basada en Robbins y Coulter (2005).

Luego que las metas se fijaron, escribieron y comunicaron, ya se est listo para
preparar los planes con que estas van a ser alcanzadas.

Al momento que los colaboradores de la DIDEDUC de Huehuetenango conozcan

cuales son los objetivos que pretende alcanzar y sepan como contribuir al logro de las
metas, se motivarn y realizarn actividades o tareas que permitan llegar al
cumplimiento de los objetivos, tomando en cuenta que para ello la direccin debe
establecer bien las mismas y transmitirlas a todos los miembros que la conforman.

1.1.16 Valores colectivos

45

Rodrguez (2008), indica que la empresa es una comunidad, y por lo tanto se esperan
de ella los valores que se requieran para la comunidad humana, en cuanto a
comunicacin, equidad, honestidad, verdad, respeto, alegra, confianza, entre otros; en
donde existe intenso y denso rejuego de valores de la empresa y de los individuos, en
donde se presenta una triple realidad, como se muestra en la siguiente figura:
Figura 14
Triple realidad de los valores

Fuente: Elaboracin propia, basada en Rodrguez (2008).

En sntesis, los valores colectivos son los que deben guiar la conducta cotidiana de
todos los que forman parte de la DIDEDUC de Huehuetenango; pues constituyen el
cimiento de la misma, generan beneficios propios y para quienes tienen contacto con la
institucin, como est reflejado en la figura anterior. Para la construccin es importante
el trabajo en equipo y especificar los valores, que tienen y los que necesitan tener, para
identificar y eliminar los antivalores.
Segn Wayne y Robert (2005), consideran que los valores colectivos ayudan a los
miembros de la organizacin a diagnosticar los procesos del grupo y a disear
soluciones para los problemas.
46

Es por ello, que si el personal de la DIDEDUC de Huehuetenango define bien la

importancia que existan valores colectivos y que a la vez se promuevan en toda la
organizacin, la bsqueda de soluciones y el logro de fines ser mucho ms fcil, ya
que se trabajar como un solo equipo.

Para Robbins y Coulter (2005), es el grado en que los miembros del grupo se identifican
entre s y comparten los objetivos; la cohesin es importante porque se relaciona con la
productividad del grupo.

Al momento que en la DIDEDUC de Huehuetenango se manifieste un nivel alto de

valores colectivos, permite que exista productividad de parte de los colaboradores, lo
que ser parte indispensable para que la institucin logre fines, metas y objetivos.

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Huehuetenango es uno de los departamentos que ocupa los niveles ms bajos en
educacin del pas, el cual cuenta con algunos municipios en donde existe un alto
grado de desnutricin, sumidos en la pobreza y extrema pobreza, donde el sistema
educativo no puede estar ajeno a estas condiciones.
47

En este sentido, la Direccin Departamental de Educacin de Huehuetenango es la

institucin que atiende lo relativo a educacin en dicho departamento, siguiendo las
directrices del Ministerio de Educacin.
En la actualidad en toda institucin se le est dando mayor importancia al recurso
humano pues saben que es el elemento ms importante, con el que cuenta en virtud
que posee capacidad de generar conocimientos, de aprender y desarrollar nuevas
formas para contribuir al logro eficaz y productivo de los objetivos. Uno de los retos
actuales, es crear un ambiente laboral agradable orientado a la prosperidad de la
organizacin, de todo el personal y de los usuarios o clientes.

Adems, se debe

considerar que el ambiente interno puede trascender en la productividad y la

satisfaccin laboral de los colaboradores incidiendo directamente con el servicio que se
brinda.
En el caso DIDEDUC de Huehuetenango quien es el rgano encargado de planificar,
dirigir, coordinar y ejecutar las acciones educativas de todo un departamento y que con
el transcurrir de los aos la demanda educativa incrementa da a da, actualmente
existe un alto nmero de colaboradores, diferentes departamentos y subdirecciones,
que conforman dicha institucin.
Debido a esto, es importante enfocarse al ambiente de trabajo que se manifiesta en la
misma, tomando en cuenta los diversos factores e indicadores que conforman el clima
organizacional, estos pueden ser favorables o desfavorables y en esta institucin a
travs de una evaluacin se pueden percibir aspectos negativos los que se ven
reflejados en insatisfaccin en los colaboradores y por ende en los usuarios del servicio,
cabe mencionar que el origen se puede encontrar en una inadecuada comunicacin,
falta de conocimiento en la direccin, insatisfaccin en el aspecto de retribucin,
desfavorables

relaciones

interpersonales,

un

espacio

fsico

inapropiado

para

desempear eficientemente las funciones propias del puesto, falta de fortalecimiento en

los valores colectivos, entre otros.
De no tomar la importancia al clima organizacional de la DIDEDUC de Huehuetenango,
se

manifestar

un

ambiente

negativo
48

en

donde

exista

desmotivacin

consecuentemente baja productividad, as tambin podr producir deterioro de las

relaciones interpersonales, falta de iniciativa, poca creatividad y colaboracin, apata,
inestabilidad emocional, prdida de valores, entre otros, todo ello se reflejar en la falta
de compromiso y lealtad hacia la institucin, afectando directamente la calidad en la
prestacin del servicio al cliente y por ende a la educacin de todo un departamento.
Dichos aspectos siempre se lograrn identificar a travs de una evaluacin constante y
se pueden controlar con distintas estrategias, especficamente para cada indicador
negativo, esto a travs de un plan de mejoramiento del clima organizacional. Por tal
razn, es importante conocer las necesidades, deseos y factores que influyen en los
colaboradores para que se sientan a gusto en el lugar de trabajo.
Ante la situacin anteriormente expuesta es necesario plantear la siguiente
interrogante:
Cmo se manifiesta el clima organizacional en la Direccin Departamental de
Educacin de Huehuetenango?

2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo general

Evaluar el clima organizacional de la Direccin Departamental de Educacin de

Huehuetenango.

2.1.2 Objetivos especficos

Identificar cmo se manifiestan las relaciones interpersonales entre los
colaboradores de la DIDEDUC de Huehuetenango.
Definir el tipo de direccin que se maneja en la DIDEDUC de Huehuetenango.

49

 Indicar si la retribucin satisface las necesidades laborales de los colaboradores

de la DIDEDUC de Huehuetenango.

Determinar el grado de sentido de pertenencia que tienen los colaboradores con

la DIDEDUC de Huehuetenango.

Establecer

la

disponibilidad

de

recursos

dentro

de

la

DIDEDUC

de

Huehuetenango, en los diferentes puestos de trabajo.

Determinar el grado de estabilidad laboral que la DIDEDUC de Huehuetenango,

ofrece a los colaboradores.

Identificar el nivel de claridad y coherencia en la direccin que existe en la

DIDEDUC de Huehuetenango.

Verificar de qu forma se manifiestan los valores colectivos dentro de la

DIDEDUC de Huehuetenango.

2.2 Elementos de estudio o variables e indicadores

2.2.1 Definicin conceptual

Snchez (2009), define el clima organizacional como una de las mejores herramientas
para conocer formalmente lo que los colaboradores estn pensando o percibiendo de
su compaa con respecto a las mltiples variables que intervienen en la organizacin.

2.2.2 Definicin operacional

50

El clima organizacional es el ambiente interno que perciben los miembros de una

organizacin, que influye en el comportamiento o forma de actuar de los mismos y que
se refleja en resultados como logro de metas y objetivos en beneficio de ambos.

a. Indicadores:

Relaciones interpersonales.

Estilo de direccin

Retribucin

Sentido de pertenencia

Disponibilidad de recursos

Estabilidad

Claridad y coherencia en la direccin

Valores colectivos

2.3 Alcances
Este estudio se realiz en la DIDEDUC de Huehuetenango, involucrando todos los
departamentos que conforman dicha institucin.

2.4. Limitaciones
Una limitante encontrada fue la poca disponibilidad de tiempo por parte del personal de
la institucin por las mltiples responsabilidades que tienen en el puesto de trabajo.

2.5 Aporte
El presente estudio permiti brindar informacin real y reciente a la DIDEDUC de
Huehuetenango, en la que se determin el clima organizacional de la misma y en base
a ello se presenta un Plan de Mejora del Clima Organizacional, realizado en base a los
aspectos que se necesita mejorar para obtener un buen rendimiento, que ser
altamente favorable para toda la institucin y los colaboradores.

51

Podr ser una gua para otras organizaciones estatales, ya que este tipo de informacin
servir para futuros estudios que buscan mejorar el ambiente interno y con ello lograr
eficiencia y eficacia,

permitiendo contar con talento humano altamente calificado y

competitivo.

A la Universidad Rafael Landvar, pues a travs de este estudio se puede expresar los
conocimientos acadmicos obtenidos a lo largo de la carrera, as tambin es un medio
de consulta y apoyo para futuros estudios o como antecedentes para otras
investigaciones, relacionadas con el clima organizacional, el ambiente laboral o en
relacin a motivacin y satisfaccin del personal.

III. METODOLOGA
En la metodologa se comprende informacin sobre los sujetos de estudio, instrumento
utilizado y procedimientos que se aplicaron para la recopilacin de informacin.
3.1 Sujeto de estudio:
Se realiz la presente investigacin con el personal que labora en la DIDEDUC de
Huehuetenango, el cual est organizado de la siguiente manera:
Tabla 1
Personal DIDEDUC de Huehuetenango
52

Puesto

Sujetos

DESPACHO DIRECCIN DEPARTAMENTAL

Unidad de Asesora Jurdica

Unidad de Auditora Interna DIDAI

Unidad de Planificacin Educativa

Unidad de Demandas Educativas

Unidad de Infraestructura Escolar

Unidad de Desarrollo Institucional

Unidad de Comunicacin Social

Unidad Departamental de Informtica

SUBDIRECCIN ADMINISTRATIVA FINANCIERA

Departamento Financiero

Departamento Administrativo

23

Departamento de Recursos Humanos

19

SUBDIRECCIN DE FORTALECIMIENTO A LA COMUNIDAD EDUCATIVA

Departamento de Organizacin Escolar

Departamento de Administracin de Programas de Apoyo

SUBDIRECCIN TCNICO PEDAGGICA

Departamento de Entrega Educativa

16

Departamento Aseguracin de Calidad

Departamento de Asistencia Pedaggica y Direccin Escolar.

Total de sujetos

102

Fuente: Elaboracin propia (2013).

3.2 Poblacin y muestra

Para la presente investigacin se tom como sujetos de estudio la totalidad del
personal, siendo esto un censo, es decir que se evalu a todos y cada uno de los
elementos de la poblacin estadstica, del Cid, Mndez y Sandoval (2007) definen al
censo como el procedimiento de investigacin propuesto para estudiar la totalidad de
los elementos de una poblacin-universo.

3.3 Instrumento

Se utiliz el instrumento de Escala de Clima Organizacional (EDCO) realizado en Santa

Fe de Bogot, D.C., en el ao 2006, por Acero Yusset, Echeverri Lina Mara, Lizarazo
53

Sandra, Quevedo Ana Judith y Sanabria Bibiana, siendo uno de los ms utilizados para
la realizacin de investigaciones de este tipo, la cual cuenta con 40 preguntas de opcin
mltiple, siendo la puntuacin mnima posible 40 y la mxima 200, un puntaje alto
revela un buen clima organizacional y un puntaje bajo indica problemas dentro de la
organizacin. Dicho instrumento mide los ocho factores del clima organizacional, siendo
estos: relaciones interpersonales, estilo de direccin, sentido de pertenencia,
retribucin, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y coherencia en la direccin
y valores colectivos.

3.4 Procedimiento
Para la elaboracin de esta investigacin es necesario realizar el siguiente
procedimiento:

Seleccin del tema de investigacin.

Solicitud de autorizacin para realizar la investigacin en la institucin al Director

Departamental de Educacin de Huehuetenango en funciones.

Propuesta del tema a las autoridades de la Universidad Rafael Landvar para la

aprobacin, a travs de la mini defensa de Tesis.

Elaboracin del planteamiento del problema as como planteamiento de la

interrogante.

Formulacin de los objetivos, general y los especficos.

Definicin del elemento de estudio y de los indicadores.

Desarrollo de la metodologa de la investigacin.

Desarrollo de marco referencial de la investigacin.

Diseo y aplicacin del instrumento.

Tabulacin de la informacin

Presentacin de resultados y elaboracin de grficas y matrices de respuesta.

Anlisis y discusin de resultados.

Elaboracin de conclusiones, recomendaciones y realizacin de la propuesta.

54

3.5 Diseo y metodologa

La investigacin es de tipo descriptiva, pues el objetivo es medir el comportamiento de
acuerdo como lo expresa Meller (2009), el objeto de este mtodo consiste en dar a
conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a travs de la
descripcin exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. La meta no se
limita a la recoleccin de datos, sino a la prediccin e identificacin de las relaciones
que existen entre dos o ms variables.

IV. PRESENTACIN DE RESULTADOS

A continuacin se presenta la informacin recolectada en la DIDEDUC de
Huehuetenango, a travs del instrumento EDCO, el presente estudio se realiz a la
totalidad de colaboradores, en donde se tom en cuenta a la Direccin, las diferentes
Unidades, Sub Direcciones, Departamentos y Secciones de la institucin que fue objeto
de estudio.

Para el anlisis global del clima organizacional se utilizan los resultados de los
cuarenta tems por los que est conformado el instrumento y que abarcan ocho
indicadores, asignndole cinco preguntas por cada dimensin, los cuales son:
relaciones interpersonales, estilo de direccin, retribucin, sentido de pertenencia,
disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y coherencia en la direccin y los
valores colectivos. Estos sumados proporcionan como resultado un puntaje mnimo de

55

40 y un mximo de 200, y as se determina el nivel en que se encuentra el clima

organizacional en la institucin, los rangos son los siguientes:
Nivel Bajo: De 40 a 93 puntos y en porcentaje de 1% a 46%.
Promedio: De 94 a 147 puntos y en porcentaje de 47% a 74%
Nivel alto: Puntajes entre 148 y 200 y en porcentaje de 75% al 100%.

Las respuestas que los sujetos entregaron ante cada tem de acuerdo a la percepcin
de los mismos, para el anlisis respectivo se presentan en la siguiente tabla:

Tabla 2
Puntuacin de tems

Fuente: Elaboracin propia trabajo de campo (2013)

tems positivos 1, 2, 5, 6, 8, 11, 12, 13, 16, 17, 21, 22, 27, 30, 31, 32, 36, 37, 38, 40.
tems negativos 3, 4, 7, 9, 10, 14, 15, 18, 19, 20, 23, 24, 25, 26, 28, 29, 33, 34, 35, 39.

56

Es importante tomar en cuenta que la suma de los resultados obtenidos en cada tem
aport una puntuacin sobre 25 puntos por indicador.

Direccin Departamental De Educacin De Huehuetenango

Evaluacin del Clima Organizacional
Nmero de colaboradores encuestados: 102

Grfica 1
Evaluacin Individual del Clima Organizacional

57

Fuente: Trabajo de campo (2013)

De la totalidad de colaboradores que laboran en la DIDEDUC de Huehuetenango, el

53% de ellos tiene un nivel alto de percepcin del Clima Organizacional, mientras que el
47% tiene un nivel promedio de percepcin del mismo.

Indicador: Relaciones Interpersonales.

Matriz de Respuesta 1
Relaciones Interpersonales
TEM / PUNTAJE
5

VALOR
TOTAL

1. Los miembros del grupo tienen en

cuenta mis opiniones.
0.00% 2.94% 35.29% 34.31%

27.45%

3.90

2. Soy aceptado por mi grupo de trabajo. 0.00% 1.96%

52.94%

4.45

58

8.82%

36.27%

3. Los miembros del grupo son distantes

conmigo.
0.98% 4.90%

46.08%

39.22%

4.22

4. Mi grupo de trabajo me hace sentir

incmodo.
0.98% 3.92% 13.73% 31.37%

50.00%

4.30

5. El grupo de trabajo valora mis aportes. 0.00% 9.80% 22.55% 38.24%

29.41%

3.91

8.82%

Puntuacin del clima por indicador sobre 25 puntos 20.77

No
Saludable
Punteo por
Dimensin 20.77

Por
Mejorar
11.7 a
18.4

5 a 11.6

Saludable
18.5 a 25
20.77

Fuente: Trabajo de campo (2013)

En esta matriz se puede apreciar que entre la mayora de los empleados de la

DIDEDUC de Huehuetenango, se percibe un ambiente positivo en cuanto a las
relaciones interpersonales, por ello, la mitad de los encuestados consideran sentirse
cmodos en el grupo de trabajo y ms del 50% consideran ser aceptados en la
institucin, lo cual contribuye a fortalecer las relaciones entre el personal.

Este indicador se manifiesta una tendencia positiva, pues la puntuacin obtenida es

adecuada segn el instrumento EDCO, revelando de esta forma que en la institucin las
relaciones interpersonales son una fortaleza para un buen clima organizacional.
Indicador: Estilos de direccin
Matriz de Respuesta 2
Estilos de direccin
TEM / PUNTAJE
1

59

VALOR
TOTAL

6. Mi jefe crea una atmsfera de 2.94% 8.82%

confianza en el grupo de trabajo.

13.73%

43.14%

31.37%

3.95

7. Mi jefe es mal educado.

0.00% 0.98%

13.73%

24.51%

60.78%

4.49

8. Mi jefe generalmente apoya las 0.00% 9.80%

decisiones que tomo.

28.43%

38.24%

23.53%

3.79

9. Las rdenes impartidas por el jefe 2.94% 14.71% 30.39%

son arbitrarias.

30.39%

21.57%

3.56

10. El jefe desconfa del grupo de 0.98% 5.88%

trabajo.

39.22%

35.29%

4.06

18.63%

Puntuacin del clima por indicador sobre 25 puntos 19.86

No
Saludable
Punteo por
Dimensin 19.86

5 a 11.6

Por
Mejorar
11.7 a
18.4

Saludable
18.5 a 25
19.86

Fuente: Trabajo de campo (2013)

La direccin es un proceso de comportamiento desarrollado por los jefes, los cuales

guan los esfuerzos de un grupo de trabajo. En este aspecto la mayor parte de los
colaboradores consideran que casi siempre los jefes de las distintas unidades
administrativas de la institucin crean una atmsfera de confianza en el trabajo y
demuestran apoyo al personal de la institucin y ms del 50% de los encuestados
perciben que los jefes demuestran educacin y respeto por todos, lo que contribuye a
mejorar las relaciones del personal en la DIDEDUC, para el alcance de los objetivos
organizacionales.

Este indicador tiene una puntuacin aceptable segn la escala de calificacin del
EDCO, sin embargo, un 30.39% consideran que las rdenes impartidas son de forma
arbitraria.
60

Indicador: Retribucin
Matriz de Respuesta 3
Retribucin
TEM / PUNTAJE
1

VALOR
TOTAL

11. Entiendo bien los beneficios que

tengo en la empresa.

0.00%

3.92%

2.94%

37.25%

55.88%

4.49

12. Los beneficios de salud que recibo

en la empresa satisfacen mis
necesidades.

6.86%

36.27%

29.41%

24.51%

2.94%

2.83

13. Estoy de acuerdo con mi asignacin 15.69%

salarial.

25.49%

18.63%

25.49%

14.71%

3.01

14. Mis aspiraciones se ven frustradas 14.71%

por las polticas de la empresa.

16.67%

28.43%

29.41%

10.78%

3.08

15. Los servicios de salud que recibo en 17.65%

la empresa son deficientes.

22.55%

37.25%

19.61%

2.94%

2.70

Puntuacin del clima por indicador sobre 25 puntos 16.12

No
Saludable
Punteo por
Dimensin 16.12

5 a 11.6

Por Mejorar Saludable

11.7 a
18.4
18.5 a 25
16.12

Fuente: Trabajo de campo (2013)

La retribucin es la compensacin econmica y no econmica que el empleado recibe

directamente por el puesto desempeado, la labor realizada y la continuidad en el
trabajo, cualesquiera que sean los factores tomados en cuenta, los sistemas seguidos y
la modalidad de pago que se emplee.

Por ello, se determin, de acuerdo al

instrumento, que los colaboradores conocen los beneficios que tienen en la institucin y
el mayor porcentaje considera que las aspiraciones muy pocas veces se ven frustradas

61

por las polticas de la DIDEDUC lo cual contribuye a enfocar todas las competencias
individuales para el logro de los objetivos institucionales.
El indicador de retribucin tiene una puntuacin poco aceptable segn la escala de
calificacin del EDCO, ya que son varios los aspectos que se deben mejorar, esto
debido a que el personal considera que muy pocas veces los beneficios de salud
satisfacen las necesidades y casi siempre los servicios de salud son deficientes. Se
presenta una disyuntiva respecto a la asignacin salarial, puesto que un 25.49% estn
de acuerdo al sistema de salarios y compensaciones y el mismo porcentaje considera
que muy pocas veces estn de acuerdo con el mismo, sin embargo, por ser una
institucin estatal ya tienen asignado un programa de salarios establecido en el
presupuesto anual de cada dependencia, el cual es asignado luego de evaluar las
necesidades del personal, por lo cual es muy difcil modificarse.

Indicador: Sentido de pertenencia

Matriz de Respuesta 4
Sentido de Pertenencia
TEM / PUNTAJE
1

62

VALOR
TOTAL

16. Realmente me interesa el futuro de la

empresa.
0.00% 2.94%
17. Recomiendo a mis amigos la
empresa como un excelente sitio de 1.96% 9.80%
trabajo.
18. Me avergenzo de decir que soy
parte de la empresa.
0.98% 0.00%
19. Sin remuneracin no trabajo horas
extras.
7.84% 8.82%

12.75%

33.33%

50.98%

4.37

29.41%

36.27%

22.55%

3.71

6.86%

16.67%

75.49%

4.70

9.80%

23.53%

50.00%

4.03

25.49%

29.41%

34.31%

3.86

20. Sera ms feliz en otra empresa.

4.90% 5.88%

Puntuacin del clima por indicador sobre 25 puntos 20.67

No
Saludable
Punteo por
Dimensin 20.67

5 a 11.6

Por
Mejorar
11.7 a
18.4

Saludable
18.5 a 25
20.67

Fuente: Trabajo de campo (2013)

La mayor parte de los sujetos de estudio estn realmente interesados por el futuro de la
institucin y casi siempre recomiendan a la DIDEDUC como un lugar aceptable para
trabajar. As tambin, de la totalidad de encuestados el 75% no se avergenza de la
institucin donde actualmente laboran, lo que permite reforzar el sentido de pertenencia
e identificacin con la Direccin Departamental de Educacin.
Que los empleados se apropien de la empresa y se sientan parte de ella, coloca a este
indicador con una puntuacin aceptable segn la escala de medicin EDCO la cual
indica una tendencia positiva.
Indicador: Disponibilidad de recursos

Matriz de Respuesta 5
Disponibilidad de recursos
63

TEM / PUNTAJE
1
2
3
21. Dispongo del espacio adecuado para 6.86% 12.75% 20.59%
realizar mi trabajo.

4
25.49%

5
34.31%

VALOR
TOTAL
3.71

22. El ambiente fsico de mi sitio de 7.84% 15.69% 19.61%

trabajo es adecuado.

27.45%

29.41%

3.58

23. El entorno fsico de mi sitio de trabajo 1.96% 15.69% 26.47%

dificulta la labor de desarrollo.

34.31%

21.57%

3.61

24. Es difcil tener acceso a la 0.98% 3.92%

informacin para realizar mi trabajo.

34.31%

33.33%

27.45%

3.86

25. La iluminacin del rea de trabajo es 6.86% 10.78% 13.73%

deficiente.

31.37%

37.25%

3.85

Puntuacin del clima por indicador sobre 25 puntos 18.62

No
Saludable
Punteo por
Dimensin 18.62

5 a 11.6

Por
Mejorar
11.7 a
18.4

Saludable
18.5 a 25
18.62

Fuente: Trabajo de campo (2013)

Una notable proporcin de los sujetos de estudio, seal que tanto el espacio como el
ambiente fsico del sitio de trabajo siempre son adecuados para el desempeo de las
funciones propias del puesto de trabajo. Por otra parte, el personal considera que la
iluminacin nunca es deficiente, adems se determin que un 34.31% de los
encuestados consideran que algunas veces se les ha dificultado acceder a algn tipo
de informacin para realizar las diversas actividades laborales, a pesar de ello, este
indicador se coloca en una puntuacin aceptable lo cual indica una tendencia positiva o
favorable en este sentido.
Indicador: Estabilidad
Matriz de Respuesta 6
Estabilidad
64

TEM / PUNTAJE
2
2.94%

3
7.84%

4
28.43%

5
54.90%

VALOR
TOTAL
4.28

estabilidad 2.94% 10.78%

4.90%

35.29%

46.08%

4.15

personal 18.63% 16.67% 34.31%

23.53%

6.86%

2.86

1
26. La empresa despide personal sin 5.88%
tener en cuenta su desempeo.
27. La empresa
laboral.

brinda

28. La empresa
temporal.

contrata

9.80%

30.39%

15.69%

35.29%

3.62

30. Del buen desempeo depende la 6.86% 11.76%

permanencia en el cargo.

8.82%

31.37%

41.18%

3.92

29. La permanencia
depende
de
personales.

en

el cargo 8.82%
preferencias

Puntuacin del clima por indicador sobre 25 puntos 18.83

No
Saludable
Punteo por
Dimensin 18.83

5 a 11.6

Por
Mejorar
11.7 a
18.4

Saludable
18.5 a 25
18.83

Fuente: Trabajo de campo (2013)

La estabilidad laboral es algo que todo colaborador busca en un puesto de trabajo; se

trata de una sensacin de seguridad que se espera sea provisto por el empleador. En
atencin a los resultados obtenidos, la mayor parte del personal considera que en la
DIDEDUC nunca se despide al personal sin tener en cuenta el desempeo, adems la
institucin brinda estabilidad laboral, lo cual contribuye a favorecer el clima
organizacional, ya que el colaborador est consciente

que mientras ejecute

eficientemente el puesto de trabajo y las diversas actividades laborales tendr

permanencia en el cargo. Sin embargo, un 30.39% de los encuestados perciben que
algunas veces la permanencia en el puesto depende de preferencias personales. La
estabilidad laboral percibida por la mayor parte de colaboradores de la institucin coloca
este indicador en un puntaje favorable lo cual muestra una tendencia positiva.
65

Indicador: Claridad y coherencia en la direccin

Matriz de Respuesta 7
Claridad y coherencia en la direccin
TEM / PUNTAJE
3
13.73%

4
34.31%

5
50.00%

VALOR
TOTAL
4.37

32. Conozco bien cmo la empresa 0.00% 18.63% 27.45%

est logrando sus metas.

33.33%

20.59%

3.59

33. Algunas tareas a diario asignadas 1.96%

tienen poca relacin con las metas.

41.18%

34.31%

14.71%

3.55

34. Los directivos no dan a conocer los 13.73% 23.53% 27.45%

logros de la empresa.

25.49%

9.80%

2.97

35. Las metas de la empresa son poco 17.65% 22.55% 37.25%

entendibles.

19.61%

2.94%

3.62

1
31. Entiendo de manera clara las metas 0.00%
de la empresa.

2
1.96%

7.84%

Puntuacin del clima por indicador sobre 25 puntos 18.11

No
Saludable
Punteo por
Dimensin 18.11

5 a 11.6

Por
Mejorar
11.7 a
18.4

Saludable
18.5 a 25

18.11
Fuente: Trabajo de campo (2013)

Del grado de claridad de la alta direccin sobre el futuro de la empresa depende el logro
de los objetivos y metas establecidas. En este sentido, el 50% de los encuestados
siempre entienden de manera clara las metas de la empresa y un porcentaje
significativo consideran que casi siempre conocen bien cmo se estn logrando las
metas, pero perciben que algunas veces las actividades o tareas realizadas no tienen
relacin para el alcance de los objetivos institucionales. Adems el personal considera
que solamente algunas veces los directivos dan a conocer las metas, las cuales son
poco entendibles.

66

Por ello, el indicador de claridad y coherencia en la direccin tiene una puntuacin poco
aceptable segn la escala de calificacin del EDCO, ya que son varios los aspectos que
se deben mejorar para que todos los miembros de la DIDEDUC de Huehuetenango
enfoquen todas las competencias laborales para el cumplimiento de los objetivos
institucionales previamente establecidos.

Indicador: Valores Colectivos

Matriz de Respuesta 8
Valores Colectivos
67

TEM / PUNTAJE
1
2
3
36. El trabajo en equipo con otras 5.88% 20.59% 22.55%
dependencias es bueno.

4
26.47%

5
24.51%

VALOR
TOTAL
3.47

37. Las otras dependencias responden 7.84% 19.61% 37.25%

bien a mis necesidades laborales.

25.49%

9.80%

3.13

38. Cuando se necesita informacin de 3.92% 17.65% 34.31%

otras dependencias se puede
conseguir fcilmente.

34.31%

9.80%

3.32

39. Cuando las cosas salen mal las 15.69% 15.69% 25.49%
dependencias son rpidas en culpar
a otras.

33.33%

9.80%

3.09

40. Las
dependencias
resuelven 10.78% 21.57% 40.20%
problemas
en
lugar
de
responsabilizar a otras.

17.65%

9.80%

2.97

Puntuacin del clima por indicador sobre 25 puntos 15.97

No
Saludable
Punteo por
Dimensin 15.97

5 a 11.6

Por
Mejorar
11.7 a
18.4

Saludable
18.5 a 25

15.97
Fuente: Trabajo de campo (2013)

Los valores colectivos son el grado en que los miembros del grupo se identifican entre
s y comparten los objetivos; la cohesin es importante porque se relaciona con la
productividad del grupo. Sin embargo, a pesar que un 26.47% de los encuestados
perciben como bueno, casi siempre, el trabajo en equipo con las diferentes unidades
administrativos, solamente algunas veces se puede contar con informacin de otros
departamentos, los cuales no responden a cabalidad con las necesidades laborales del
personal. Los valores que presenta el personal de la DIDEDUC son los pilares ms
importantes, ya que los valores de una institucin son los valores del grupo de
colaboradores. Lo antes mencionado coloca a este indicador en un puntaje negativo,
puesto que se requiere mejorar y afianzar las relaciones entre los miembros de los
diferentes departamentos para lograr un verdadero trabajo en equipo que permita el
desarrollo integral de cada colaborador y de la institucin en s.
68

Tabla 3
Resumen de valores totales del Clima Organizacional por indicador
No
Saludable

5 a 11.6

1
2
3
4
5
6

Indicador
Relaciones interpersonales
Estilo de direccin
Retribucin
Sentido de pertenencia
Disponibilidad de recursos
Estabilidad

Valor
Total
20.77
19.86
16.12
20.67
18.62
18.83

Por
Mejorar
11.7 a
18.4

Saludable
18.5 a
25

20.77
19.86
16.12
20.67
18.62
18.83

Claridad y coherencia en la

7 direccin
8 Valores colectivos

18.11
15.97

18.11
15.97

Puntuacin de
Clima
Organizacional 148.95
Fuente: Trabajo de campo (2013)

En una institucin se pueden encontrar diversos elementos que componen el clima

organizacional, ya sea elementos favorables o desfavorables, segn como stos
afecten los intereses de la institucin. Segn la escala EDCO son 8 los indicadores que
permiten evaluar la percepcin de los colaboradores del clima organizacional, en este
caso en la DIDEDUC de Huehuetenango. En esta tabla se presentan los valores totales
obtenidos despus de tabular e interpretar los resultados obtenidos en el trabajo de
campo, determinndose as los aspectos positivos o favorables y los que se necesitan
mejorar. De esta forma se estableci el puntaje del clima organizacional el cual es de
148.95, segn la escala EDCO, esta puntuacin equivale a un nivel alto, por lo tanto
existe un clima organizacional favorable. Pero es importante poner atencin en los
aspectos que se requieren mejorar y con ello lograr el aprovechamiento mximo del
recurso humano y la satisfaccin laboral de todos los colaboradores, logrando mejoras
en el desempeo para el alcance de los objetivos institucionales.
69

Grafica 2
Dimensiones del Clima Organizacional por indicador

Fuente: Trabajo de campo (2013)

En esta grfica se puede observar que los indicadores que revelaron una tendencia
positiva o favorable en la DIDEDUC de Huehuetenango son relaciones personales,
sentido de pertenencia, estilo de direccin, estabilidad, disponibilidad de recursos,
siendo estos factores los que contribuyen a favorecer el clima organizacional en la
institucin. As tambin se puede apreciar los factores crticos que requieren mejorar
para lograr una tendencia positiva del clima organizacional son claridad y coherencia en
la direccin, retribucin y valores colectivos.

V. ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

En esta seccin se presenta la confrontacin de la sustentacin terica con los
resultados obtenidos en la investigacin realizada en la Direccin Departamental de
Educacin de Huehuetenango, de acuerdo a la teora de los indicadores.

70

En el presente trabajo de investigacin se propuso evaluar cmo se manifiesta el clima

organizacional de la Direccin Departamental de Educacin de Huehuetenango, siendo
el clima organizacional, segn Snchez (2009), una de las mejores herramientas para
conocer formalmente lo que los colaboradores estn pensando o percibiendo de su
compaa con respecto a las mltiples variables que intervienen en la organizacin.

Con relacin a relaciones interpersonales, Lpez (2006), define que son las
capacidades que se poseen de desenvolverse y darse a conocer con otros individuos
dentro de una sociedad y estas deben desarrollarse de manera que faciliten la
convivencia con las personas que forman el entorno familiar, social y laboral. Bajo esta
perspectiva el personal debe tener la capacitad de interactuar con otros miembros del
grupo de trabajo para mejorar el desempeo de las tareas y funciones y por ende,
contribuir al logro de los objetivos.

El personal percibe un ambiente positivo en cuanto a las relaciones interpersonales, por

ello, sentirse cmodos y aceptados en el grupo de trabajo en la institucin, contribuye a
fortalecer las relaciones entre el personal de la DIDEDUC. El grupo de trabajo casi
siempre valora las opiniones de cada miembro del grupo y muy pocas veces el equipo
de trabajo se comporta de modo distante con el resto del personal. Es por ello que
Robbins (2004), dice que esta relacin va a depender de la conducta de las personas y
se refiere a la forma en que stas actan dentro de la empresa, por eso el
comportamiento afecta en el desempeo del personal de la institucin.

Fernndez y Tejada (2009), indican que la base de las relaciones entre puestos est en
las relaciones laborales y cuando una persona inicia la jornada laboral no deja fuera
ninguno de los problemas, aspiraciones y frustraciones, pero las relaciones
interpersonales en la DIDEDUC, manifiestan una tendencia positiva, segn la escala
EDCO (vase matriz de respuesta 1), lo cual contribuye a fortalecer el clima de la
institucin.

71

Otro indicador que permite evaluar el clima organizacional es el estilo de direccin, en

este aspecto, el resultado de la evaluacin muestra que la mayora de los
colaboradores de la DIDEDUC de Huehuetenango, consideran que el jefe casi siempre
propicia un buen ambiente de trabajo y apoya las decisiones tomadas por cada
colaborador, por otra parte una proporcin significativa considera que el jefe demuestra
educacin en las relaciones con el resto de los colaboradores, aunque muy pocas
veces desconfan de los colaboradores, consideran tambin que algunas veces las
rdenes son arbitrarias dentro de la institucin, esto considerando que dichas
instituciones son pblicas, por lo que se manejan con lineamientos establecidos desde
el Ministerio de Educacin.

Segn lo anterior

Robbins y Coulter (2005), consideran a la direccin

como una

funcin de la administracin, que consiste en motivar a los subordinados, influyen en los

individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, eligen el mejor canal de
comunicacin o de cualquier otra manera se ocupan del comportamiento de los
empleados.

Las instituciones, independientemente de la finalidad, estn formadas por personas,

que es el recurso ms importante para el funcionamiento de las mismas, y son los
colaboradores quienes realizan diferentes funciones y procesos en interaccin con otros
sujetos y dems equipos, para lograr los objetivos establecidos. Por lo que es
importante que estas personas trabajen en coordinacin bajo la direccin de algn lder
que conozca cmo aprovechar eficientemente las competencias del capital humano.
Por esta razn, este indicador tiene una puntuacin aceptable segn la escala de
calificacin del EDCO, (vase matriz de respuesta 2).

Refirindose a la retribucin, De la Fuente, Fernndez y Garca (2006), define que

existen distintos tipos de retribucin en los cuales se mencionan: retribucin total, que
es valor de todos los pagos directos e indirectos que se hacen al empleado. Retribucin
intrnseca y extrnseca, siendo las retribuciones intrnsecas, las retribuciones internas
del individuo derivadas normalmente de la participacin en ciertas actividades o tareas.
72

En caso de retribuciones extrnsecas, se comprenden como las retribuciones de

naturaleza tangible, y estn controladas y distribuidas directamente por la institucin
como la remuneracin y las prestaciones de hospitalizacin. En cuanto a la
remuneracin un porcentaje igual de colaboradores est de acuerdo con el salario y
otro porcentaje similar muy pocas veces est de acuerdo con la compensacin
econmica que reciben. Sin embargo, siendo la Direccin Departamental de Educacin
una institucin pblica estatal ya tiene asignado en el presupuesto anual un rubro de
salarios, por lo que ste no puede ser modificado, pero s se pueden ofrecer
retribuciones que permitan mejorar la percepcin del colaborador respecto a este
indicador.

Segn Urquijo y Bonilla (2008), la finalidad de la remuneracin no es sino la

determinacin de la justa y satisfactoria gratificacin, debida al trabajador, por la labor
cumplida en el desempeo de las actividades, tareas y funciones. En el caso de los
colaboradores de la DIDEDUC este indicador se manifest en un nivel bajo del clima
organizacional puesto que la retribucin tiene una puntuacin poco aceptable segn la
escala EDCO (vase matriz de respuesta 3), ya que son varios los aspectos que se
deben mejorar, esto debido a que el personal considera que muy pocas veces los
beneficios de salud satisfacen las necesidades y casi siempre los servicios de salud son
deficientes, lo cual demuestra insatisfaccin por parte de los colaboradores lo cual
puede afectar el rendimiento y el clima manifestado en la institucin. Un empleado
retribuido efectivamente tiende a desempear de mejor manera el puesto de trabajo, ya
que tiende a sentirse satisfecho con la labor realizada y la retribucin percibida.

Se determin que la mayor parte de los colaboradores conocen los beneficios que
tienen en la institucin y considera que las aspiraciones muy pocas veces se ven
frustradas por las polticas de la Direccin Departamental de Educacin lo cual
contribuye a enfocar todas las competencias individuales para el logro de los objetivos
institucionales.

73

En cuanto al sentido de pertenencia que demuestran los colaboradores hacia la

instruccin en donde laboran, Berghe (2005),

cita que una de las funciones de la

gerencia es despertar el sentido de pertenencia hacia la empresa, ya que ello

incrementa, ms que ningn otro sistema, la productividad de los empleados.

El

sentido de pertenencia es la seguridad que la persona adquiere cuando siente que

ocupa un lugar dentro del grupo, esto le lleva a buscar conductas que le permitan
asegurar un sitio dentro del mismo.

El concepto anterior es validado por la mayor parte de los sujetos de estudio, ya que
estn realmente interesados por el futuro de la institucin y no se avergenzan de decir
que forman parte de esta institucin y casi siempre recomiendan a la DIDEDUC de
Huehuetenango como un lugar aceptable para trabajar. Perciben que nunca seran ms
felices en otras empresas, lo que demuestra que el personal se siente parte de la
institucin.

Por ello, este indicador es importante dentro de la institucin, ya que esto contribuye a
que el clima organizacional favorezca el logro de los objetivos, por medio de la fidelidad
y de la actitud de compromiso de los colaboradores haca la DIDEDUC de
Huehuetenango, creando un espritu de pertenencia y colaboracin para el alcance de
las metas institucionales. Que los empleados se apropien de la empresa y se sientan
parte de ella, coloca a este indicador con una puntuacin aceptable segn la escala de
medicin EDCO la cual indica una tendencia positiva. (Vase matriz de respuesta 4).
Otro indicador necesario para evaluar cmo se manifiesta el clima organizacional es la
disponibilidad de decursos, Fernndez (2008), manifiesta que existe un conjunto de
caractersticas ambientales de tipo fsico que, aunque acompaan al individuo en todo
momento, adquieren una nueva dimensin en el ambiente de trabajo. En este contexto,
este indicador se coloca en una puntuacin aceptable lo cual indica una tendencia
positiva que contribuye a favorecer el clima organizacional. Siendo los sujetos de
estudio quienes perciben que tanto el espacio como el ambiente fsico del sitio de
trabajo siempre es adecuado para el desempeo de las funciones propias del puesto
de trabajo. Por otra parte, para que la actividad laboral se pueda llevar a cabo de la
74

manera correcta es necesario que la visin e iluminacin se complementen, por ello, el

personal considera que la iluminacin nunca es deficiente.

El personal de la Direccin Departamental de Educacin de Huehuetenango consideran

que la disponibilidad de recursos en la misma es la idnea para desarrollar las
actividades dentro de las diferentes instituciones, tomando en cuenta que consideran
tener el espacio adecuado para trabajar, el ambiente y entorno fsico es apropiado y la
iluminacin son propicios para la correcta realizacin de las tareas laborales, sin
embargo, puesto que ninguna empresa puede funcionar sin informacin, se determin
que a un porcentaje significativo de los encuestados algunas veces se les ha dificultado
acceder a algn tipo de informacin para realizar las diversas actividades laborales
(vase matriz de respuesta 5), lo cual podra afectar en algn determinado momento a
la institucin, ya que la informacin constituye un factor estratgico, que debe estar
disponible para el personal, en el momento oportuno.

En relacin a la estabilidad, Robbins y Coulter (2005), indican que histricamente los

empleados eran libres de irse de la organizacin cuando quisieran y los patronos tenan
el derecho de despedirlos en cualquier momento, con causa o sin ella; sin embargo, las
leyes laborales han puesto limites a lo que pueden hacer los gerentes. Se espera que
los patrones se relacionen con los empleados siguiendo los principios de buena fe y
trato justo.
Por lo que, segn lo evaluado en la DIDEDUC de Huehuetenango, la mayor parte del
personal considera que en la DIDEDUC nunca se despide al personal sin tener en
cuenta el desempeo, adems la institucin brinda estabilidad laboral, lo cual
contribuye a favorecer el clima organizacional, ya que el colaborador est consciente
que mientras ejecute eficientemente el puesto de trabajo y las diversas actividades
laborales tendr permanencia en el cargo, por ello, este indicador obtiene un puntaje
favorable, segn la escala EDCO (vase matriz de respuesta 6), lo cual muestra una
tendencia positiva y favorable para fortalecer el clima organizacional. Brindar una
estabilidad laboral ser favorable puesto que esta es una manera ms de que el

75

personal se sienta satisfecho y cmodo en el lugar de trabajo, y si se cuenta con un

personal as los resultados sern los que se desean.

En cuanto a claridad y coherencia en la direccin, Robbins y Coulter(2005), dicen que

es cuando los empleados saben hacia dnde se dirige la organizacin o la unidad de
trabajo y qu deben aportar para alcanzar las metas, pueden coordinar las actividades,
cooperar y hacer lo necesario para alcanzarlas. Sin direccin los departamentos e
individuos podran trabajar por fines contraproducentes, lo que no permitira a la
organizacin avanzar hacia las metas. El concepto anterior no es validado por los
sujetos de estudio, puesto que este indicador tiene una puntuacin poco aceptable
segn la escala de calificacin del EDCO, ya que son varios los aspectos que se deben
mejorar para que todos los miembros de la DIDEDUC de Huehuetenango enfoquen
todas las competencias laborales para el cumplimiento de los objetivos institucionales
previamente establecidos.

A pesar de que gran parte de los encuestados siempre entienden de manera clara las
metas de la empresa y casi siempre conocen bien cmo se estn logrando las metas,
una proporcin significativa perciben que algunas veces las actividades o tareas
realizadas no tienen relacin para el alcance de los objetivos institucionales. Adems el
personal considera que solamente algunas veces, los directivos dan a conocer las
metas, las cuales son poco entendibles, siendo stos los aspectos que se debe mejorar
para elevar el grado de claridad de la alta direccin sobre el futuro de la empresa.
(Vase matriz de respuesta 7).

Por otra parte, los valores colectivos, segn Wayne y Robert (2005), ayudan a los
miembros de la organizacin a diagnosticar los procesos del grupo y a disear
soluciones para los problemas. Bajo esta perspectiva, Robbins y Coulter (2005),
consideran que es el grado en que los miembros del grupo se identifican entre s y
comparten los objetivos; la cohesin es importante porque se relaciona con la
productividad del grupo.
76

Los sujetos de estudio perciben como bueno, casi siempre, el trabajo en equipo con las
diferentes unidades administrativas, siendo muy pocas las veces con que se culpan a
otros departamentos cuando algo sale mal. Ciertamente en la DIDEDUC de
Huehuetenango, existen debilidades en relacin a este indicador, ya que la mayor parte
del personal percibe que solamente algunas veces se puede contar con informacin de
otros departamentos, los cuales no responden a cabalidad con las necesidades
laborales del personal. Lo que coloca a este indicador en un puntaje negativo (vase
matriz de respuesta 8), puesto que se requiere mejorar y afianzar las relaciones entre
los miembros de los diferentes departamentos para lograr un verdadero trabajo en
equipo que permita el desarrollo integral de cada colaborador y de la institucin en s.

En general, de acuerdo a la puntuacin obtenida de 148.95 (vase tabla 3), luego de

realizada la evaluacin del clima organizacional en la DIDEDUC de Huehuetenango, se
estableci segn la escala EDCO, que el puntaje equivale a un nivel alto, por lo tanto
existe un clima organizacional favorable. Pero es importante poner atencin en los
aspectos que se requieren mejorar y con ello lograr el aprovechamiento mximo del
recurso humano y la satisfaccin laboral de todos los colaboradores, logrando mejoras
en el desempeo para el alcance de los objetivos institucionales. Siendo los indicadores
a mejorar, retribucin, claridad y coherencia por parte de la direccin y los valores
colectivos, para el desarrollo efectivo de las actividades de los trabajadores de la
institucin.

VI. CONCLUSIONES
Se determin, de acuerdo a la percepcin de los colaboradores que el Clima
Organizacional en la Direccin Departamental de Educacin de Huehuetenango
se encuentra en un nivel alto, lo cual es positivo para la institucin, sin embargo,
existen tres indicadores que deben mejorarse como lo son Claridad y coherencia
en la direccin, Retribucin y Valores colectivos.

77

 De acuerdo a los resultados obtenidos, se identific que las relaciones

interpersonales se manifiestan de manera positiva, debido a que entre la mayora
de los colaboradores existe un buen nivel de aceptacin en el grupo y no
propician el aislamiento o incomodidad.
El tipo de direccin que se maneja en la DIDEDUC de Huehuetenango es
adecuado, puesto que el jefe demuestra educacin hacia los colaboradores,
tambin crea un clima de confianza en el lugar de trabajo, pero algunas veces
las rdenes son arbitrarias, esto tomando en cuenta que es una institucin
gubernamental con lineamientos ya establecidos desde el Ministerio de
Educacin de Guatemala y segn el modelo que proporciona Koontz y Weinrich
se puede ubicar que en dicha institucin existe un estilo de direccin conductual.
A nivel general,

segn el estudio la retribucin percibida no satisface las

necesidades laborales, esto debido a que parte de los colaboradores indican que
se sienten insatisfechos con los beneficios otorgados por la institucin en
relacin a los servicios de salud, pues estos no cubren las necesidades y
expectativas, sin embargo conocen los beneficios que tienen en la institucin.
En relacin el grado de sentido de pertenencia que demuestra el personal de la
institucin se pudo determinar que es adecuado, pues un gran nmero de
colaboradores se sienten satisfechos en el lugar de trabajo, realmente estn
comprometidos con la empresa, se sienten parte de ella, les interesa el futuro de
la misma, hablan bien de ella y no les interesa pertenecer a otra institucin
diferente en la que actualmente laboran.

En cuanto a la disponibilidad de recursos se estableci que es idnea para el

desarrollo de las diferentes actividades en la DIDEDUC de Huehuetenango,
tomando en cuenta que el espacio, el ambiente fsico, el entorno y la iluminacin
para el desempeo eficiente del puesto de trabajo. Sin embargo, algunas veces
es difcil tener acceso a la informacin para llevar a cabo las funciones propias
del puesto.
78

 Se pudo determinar que el grado de estabilidad laboral que ofrece la institucin a

los colaboradores es adecuado, no se despide al personal sin tener en cuenta el
desempeo para la permanencia en el cargo y no realizan despidos
injustificables, aclarando que por ser una institucin gubernamental muy pocas
veces contratan personal temporal.
Se identific, que el nivel claridad y coherencia en la direccin se encuentra
dentro de uno de los puntos ms bajos del Clima organizacional de la institucin,
pues si bien los colaboradores entienden de manera clara las metas, pero
perciben que algunas veces las actividades o tareas realizadas no tienen
relacin para el alcance de los objetivos institucionales y que algunas veces los
directivos dan a conocer las metas, las cuales son poco entendibles.

Se verific que los valores colectivos en la DIDEDUC de Huehuetenango se

manifiestan poco aceptables, revelando el punto ms bajo del clima
organizacional, ya que muy pocas veces se puede contar con informacin de
otros departamentos, los cuales no responden a cabalidad con las necesidades
laborales del personal, por otra parte cuando las cosas salen mal, los
departamentos son rpidos en culparse entre ellos y pocas veces se dedican a
resolver sus problemas.

VII. RECOMENDACIONES
En base a los resultados obtenidos de la evaluacin del clima organizacional en
la Direccin Departamental de Educacin de Huehuetenango, se estableci que
aunque el nivel del clima sea alto, existen tres indicadores con tendencia
negativa, por lo que se recomienda implementar un Plan de Mejora del Clima
Organizacional que contenga las guas necesarias para reforzar los aspectos con

79

un nivel bajo o poco aceptable, con el fin de fortalecer los factores negativos,
para mantener un clima organizacional favorable.
Evaluar el clima organizacional de forma peridica, por lo menos una vez al ao,
con el fin de lograr la mejora continua en la institucin, pudiendo utilizar como
herramienta el instrumento EDCO, del cual se proporciona un modelo en este
estudio.
A pesar que el estilo de direccin mostr una tendencia positiva a nivel global en
la DIDEDUC de Huehuetenango,

se debe mejorar la claridad en las rdenes

impartidas, armonizando las distintas tendencias y opiniones del personal bajo la

direccin del jefe, quien debe encargarse de que las decisiones sean aceptadas
colectivamente por el grupo, evitando con esto que los colaboradores perciban
que las rdenes se dan de manera arbitraria.
Debido a que el sentido de la retribucin no es del todo aceptable y que por la
naturaleza de la institucin el salario no puede modificarse, se recomienda
programas de retribucin intrnseca para lograr mejorar la satisfaccin que el
colaborador recibe en el puesto y en relacin a los beneficios de salud se
recomienda un plan de creacin de clnica mdica de personal, y que con ello la
institucin brinde un servicio de salud que sea inmediato y gratuito.
Aunque el nivel de sentido de pertenencia en este estudio demostr ser positivo
en la institucin, se debe fortalecer a travs del contacto con los colaboradores
para conocer sus necesidades, creando espacios para que ellos puedan
interactuar con la alta direccin.
En relacin al la disponibilidad de recursos los resultados son positivos, sin
embargo para que este indicar se mantenga en un buen nivel, se recomienda
que a travs de la direccin se realice una evaluacin constante de diferentes
aspectos en el rea de trabajo como lo son, caractersticas ambientales, la
80

disponibilidad de materiales, la iluminacin, espacio adecuado, entre otros, esto

para utilizarse tambin como una manera preventiva de que no falte nada y el
trabajo se pueda realizar eficientemente.
Se recomienda que la DIDEDUC de Huehuetenango, el sujeto de investigacin
en este estudio, contine promoviendo la estabilidad laboral y de esta forma se
logre que los colaboradores desempeen eficientemente sus funciones en el
puesto de trabajo.
Al establecer que el nivel de las variables de claridad y coherencia en la direccin
de la Institucin es bajo, se recomienda un manual de procedimientos para la
divulgacin de informacin de inters interinstitucional que permita facilitar la
comunicacin de las metas y resultados de la DIDEDUC de Huehuetenango
hacia el resto del personal.

Debido a que los valores colectivos se encuentran en el nivel ms bajo de los

ocho indicadores de la escala de clima organizacional, se recomienda la
implementacin de un plan para el fortalecimiento del trabajo en equipo en el
personal de la DIDEDUC de Huehuetenango.
.

VIII. BIBILOGRAFA

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86

87

ANEXOS:
ANEXO 1: Instrumento, Escala del Clima Organizacional (EDCO)
ANEXO 2: Organigrama de la DIDEDUC de Huehuetenango.
ANEXO 3: Propuesta Plan de Mejoramiento del Clima Organizacional.

88

ANEXO 1: INSTRUMENTO
ESCALA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (EDCO)

Universidad Rafael Landvar

Campus San Roque Gonzlez de Santa Cruz S.J., Huehuetenango
Investigacin de tesis: Evaluacin del Clima Organizacional en la Direccin
Departamental de Educacin de Huehuetenango
Investigador: Jansie Anal Barrios Ros
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL

89

Objetivo: Determinar su percepcin respecto a los diferentes aspectos que se

manifiestan en su ambiente laboral para medir como se manifiesta el clima
organizacional.
Fecha de realizacin del cuestionario: _____________________________
Instrucciones: para contestar las preguntas lea cuidadosamente el enunciado y escoja
solo una respuesta encerrando en un crculo el nmero que a su criterio sea el
conveniente.
1- Los miembros del grupo toman en cuenta mis opiniones?
5

Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

Nunca

siempre

veces

veces

2- Soy aceptado por mi grupo de trabajo?

5

Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

Nunca

siempre

veces

veces

3- Los miembros del grupo son distantes conmigo?

1

Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

Nunca

siempre

veces

veces

4- Mi grupo de trabajo me hace sentir incmodo?

1

Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

Nunca

siempre

veces

veces

5- El grupo de trabajo valora mis aportes?

5
4
3
Siempre

Casi

Algunas

90

Muy pocas

Nunca

siempre

veces

veces

6- Mi jefe crea una atmsfera de confianza en el grupo de trabajo?

5
4
3
2
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

Casi

Algunas

Muy pocas

Nunca

siempre

veces

veces

7- Mi jefe es mal educado?

1
2
Siempre

8- Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo?

5
4
3
2
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

9- Las rdenes impartidas por el jefe son arbitrarias?

1
2
3
4
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

10-El jefe desconfa del grupo de trabajo?

1
2
3
Siempre

Nunca

1
Nunca

5
Nunca

5
Nunca

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

11-Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa?

5
4
3
2
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

1
Nunca

12-Los beneficios de salud que recibo en la empresa satisfacen mis necesidades?

5
4
3
2
1
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

91

Nunca

13-Estoy de acuerdo con mi asignacin salarial?

5
4
3
Siempre

1
Nunca

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

14-Mis aspiraciones se ven frustradas por las polticas de la empresa?

1
2
3
4
5
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

15-Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes?

1
2
3
4
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

16-Realmente me interesa el futuro de la empresa?

5
4
3
Siempre

Nunca

5
Nunca

1
Nunca

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

17-Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de trabajo?

5
4
3
2
1
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

18-Me avergenzo de decir que soy parte de la empresa?

1
2
3
4
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

19-Sin remuneracin no trabajo horas extras?

1
2
3
Siempre

5
Nunca

5
Nunca

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

92

Nunca

20-Sera ms feliz en otra empresa?

1
2
3
Siempre

5
Nunca

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

21-Dispongo del espacio adecuado para realizar mi trabajo?

5
4
3
2
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

22-El ambiente fsico de mi sitio de trabajo es adecuado?

5
4
3
2
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

1
Nunca

1
Nunca

23-El entorno fsico de mi sitio de trabajo dificulta la labor de desarrollo?

1
2
3
4
5
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

24-Es difcil tener acceso a la informacin para realizar mi trabajo?

1
2
3
4
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

25-La iluminacin del rea de trabajo es deficiente?

1
2
3
Siempre

Nunca

5
Nunca

5
Nunca

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

26-La empresa despide personal sin tener en cuenta su desempeo?

1
2
3
4
5
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

93

Nunca

27-La empresa brinda estabilidad laboral?

5
4
3
Siempre

1
Nunca

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

28-La empresa contrata personal temporal?

1
2
3
Siempre

5
Nunca

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

29-La permanencia en el cargo depende de preferencias personales?

1
2
3
4
5
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

30-De mi buen desempeo depende la permanencia en el cargo?

5
4
3
2
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

31-Entiendo de manera clara las metas de la empresa?

5
4
3
2
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

32-Conozco bien cmo la empresa est logrando sus metas?

5
4
3
2
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

Nunca

1
Nunca

1
Nunca

1
Nunca

33-Algunas tareas a diario asignadas tienen poca relacin con las metas?
1
2
3
4
5
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

94

Nunca

34-Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa?

1
2
3
4
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

35-Las metas de la empresa son poco entendibles?

1
2
3
Siempre

Nunca

5
Nunca

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

36-El trabajo en equipo con otras dependencias es bueno?

5
4
3
2
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

1
Nunca

37-Las otras dependencias responden bien a mis necesidades laborales?

5
4
3
2
1
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

Nunca

38-Cundo necesito informacin de otras dependencias la puedo conseguir

fcilmente?
5
4
3
2
1
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

Nunca

39-Cuando las cosas salen mal las dependencias son rpidas en culpar a otras?
1
2
3
4
5
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

Nunca

40-Las dependencias resuelven problemas en lugar de responsabilizar a otras?

5
4
3
2
1
Siempre

Casi

Algunas

Muy pocas

siempre

veces

veces

95

Nunca

96

ANEXO 2: ORGANIGRAMA
DIRECCIN DEPARTAMENTAL DE EDUCACIN DE HUEHUETENANGO.

97

98

ANEXO 3: Propuesta
PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
PARA LA DIRECCIN DEPARTAMENTAL DE EDUCACIN DE HUEHUETENANGO.

99

2013

NDICE
I. INTRODUCCN ........................................................................................................... 1
II. JUSTIFICACIN...........................................................................................................2
III. OBJETIVOS ............................................................................................................... 3
3.1 Objetivo general ......................................................................................................3
3.2 Objetivos especficos...............................................................................................4
IV. PROPUESTA ............................................................................................................. 4
4.1 Plan creacin clnica mdica de personal ...............................................................4
4.2 Programa de retribucin intrnseca........................................................................10
4.3 Manual para facilitar la comunicacin interinstitucional .........................................24
4.4 Plan para el fortalecimiento de los valores colectivos ...........................................36
4.5 Presupuesto General.............................................................................................52
4.6 Cronograma anual de actividades .........................................................................53

I. INTRODUCCIN

El Clima Organizacional se refiere al ambiente que se crea y se vive en las

organizaciones laborales, los diferentes estados de nimo y cmo estas variables
pueden afectar el desempeo de los trabajadores y el cumplimiento de los objetivos
dentro de las mismas.

Al evaluar el clima de una institucin permite analizar los

resultados obtenidos, basado en ello se realiza una propuesta para corregir, mejorar y
mantener un ambiente laboral positivo.

Debido a la situacin actual que viven las diferentes organizaciones, deben ir paso a
paso con los cambios en la sociedad, como los cambios econmicos y sociales, las
nuevas tecnologas, globalizacin, acuerdos internacionales, entre otros, para lo cual se
hace necesario que implementen nuevas estrategias y planes de accin, enfocados a la
optimizacin de los recursos tanto materiales, como humanos y financieros. Para ello
es necesario contar con herramientas que generen rpidamente cambios y
transformaciones en las dimensiones crticas de clima organizacional.

Por lo analizado anteriormente, y al haber evaluado el clima organizacional en la

DIDEDUC de Huehuetenango, se presenta como aporte un Plan de Mejoramiento del
Clima Organizacional, con el fin de optimizar indicadores crticos encontrados en los
resultados obtenidos segn lo percibido por los colaboradores. Este plan pretende
explicar de manera sencilla y prctica los pasos que deben seguir para realizar distintas
actividades, que por supuesto requieren de la disposicin de todo el personal que
conforma la DIDEDUC, para que los resultados del mismo sean los esperados. Esta
propuesta visionaria pretende poner en prctica los conocimientos que se han adquirido
en las aulas universitarias durante varios aos.

II. JUSTIFICACIN

Para ser una institucin competitiva es indispensable contar con recurso humano
motivado, para ello es necesario que exista un clima organizacional adecuado que
permita estimular al personal para contribuir al cumplimiento de los objetivos y de esta
manera poder alcanzar con mayor facilidad las metas comunes. De all la importancia
de conocer y evaluar la percepcin que tienen los colaboradores de la DIDEDUC de
Huehuetenango, esto con la finalidad de proponer soluciones buscando la armona en
el trabajo.

A travs de los resultados obtenidos en la evaluacin realizada en la DIDEDUC de

Huehuetenango, se crea la necesidad de proponer estrategias que sern de vital
importancia para mejorar los aspectos del clima organizacional que se encuentran en
un nivel bajo, y con ello fortalecer los aspectos que influyen de manera positiva en el
rendimiento de los colaboradores, a la institucin como tal y que por supuesto podrn
trascender en la educacin de todo un departamento.

Por lo anteriormente expuesto, a continuacin se detallan las estrategias que contiene

el Plan de Mejoramiento del Clima organizacional, las cuales al llevarlas a cabo es
importante que se tome en cuenta a todo el personal de la DIDEDUC, esto con el fin de
realizar un trabajo en equipo, beneficiando a todos. As mismo, con esta propuesta se
pretende dotar a los directivos y jefes de los distintos departamentos con estrategias
que permitan conseguir los objetivos y obtener mejores resultados.

III. OBJETIVOS

3.1 Objetivo general

Proporcionar a la Direccin Departamental de Educacin de Huehuetenango, un plan

de mejoramiento que permita realizar mejoras, respecto a las debilidades detectadas
segn lo percibido por el personal en la evaluacin del clima organizacional.
3.2 Objetivos especficos
Proporcionar atencin especializada al personal en medicina general, por medio
de clnica de personal atendida por mdicos epesistas de la Universidad de San
Carlos de Guatemala
Implementar un programa de motivacin intrnseca para reforzar la satisfaccin
del colaborador

con la institucin, a travs de la retribucin interna para el

reconocimiento de logros individuales y de equipo, logrando de esta forma el

xito en el desempeo laboral.

Establecer, de manera documental, estrategias que permitan mejorar el nivel de

claridad y coherencia en la direccin, con las cuales se tenga un mejor
conocimiento de metas y logros, as tambin enlazar actividades que contribuyan
a los valores colectivos de la institucin.

Fomentar los valores cooperacin, ayuda mutua, apoyo, responsabilidad,

esfuerzo adicional, cumplimiento, respeto, consideracin y buen trato, de manera
que las tareas sean realizadas de forma eficiente y que las dependencias
colaboren entre s.

IV. PROPUESTA
4.1 PLAN CREACIN CLNICA MDICA DE PERSONAL

El presente plan pretende proporcionar informacin necesaria para llevar a cabo la

atencin mdica gratuita e inmediata para los colaboradores de la DIDEDUC de
Huehuetenango, a travs de una clnica mdica de personal, con el fin de mejorar el
clima laboral respecto a la insatisfaccin percibida sobre los beneficios

de salud,

detectada en base a los resultados obtenidos en la evaluacin del clima organizacional

en la DIDEDUC de Huehuetenango.
La importancia de este plan es que el colaborador este informado de los beneficios que
obtiene a travs de la clnica y que tenga el conocimiento de los das y horarios en que
se atiende, as mismo informacin sobre los casos de enfermedad que se atendern
nicamente en dicha clnica, ya que en ocasiones es una enfermedad que se puede
tratar en la misma, donde no es necesario dirigirse al Instituto Guatemalteco de
Seguridad Social que es otro de los beneficios de salud que brinda la institucin.
Una clnica mdica de personal se instala dentro de la misma institucin, ofrece a los
colaboradores beneficios de salud, la cual es atendida por Ejercicios Profesionales
Supervisados [EPS] de la Universidad San Carlos de Guatemala, enviados tres veces a
la semana de lunes a viernes en horario de 8 am a 4pm, sin cobro alguno.
Es importante hacer nfasis que para la creacin de la clnica se debe tramitar con el
Gobierno y a la Universidad San Carlos de Guatemala nicamente por parte de la
DIDEDUC, tomando en cuenta que esta es una institucin gubernativa con un alto
nmero de colaboradores, por lo que puede contar con una de ellas.

Tabla 1
Plan creacin clnica mdica de personal
Objetivo: Proporcionar atencin especializada e inmediata al personal de la
DIDEDUC de Huehuetenango en medicina general,

por medio de clnica de

personal atendida por Ejercicio Profesional Supervisado de la Universidad de San

Carlos de Guatemala.

Atributos de una clnica mdica de Ofrece a los colaboradores un plan de

personal

salud fcil de usar, que permite:

Mejorar la calidad de vida del
colaborador.
Incrementar la satisfaccin y lealtad
del colaborador a la institucin.

Mejorar

la

productividad

de

los

colaboradores:
Reduciendo

el

ausentismo

por

enfermedad o suspensin gracias a

las consultas inmediatas.
Es un producto amigable, modular,
que se adapta a cada nivel de la
institucin.

Propsito de la Clnica Mdica de Contar con personal satisfecho por los

Personal.

beneficios

de

salud

que

brinda

la

institucin.

Personal objetivo

Todo el personal que labora actualmente

en la institucin y que conforman cada
unidad y departamento de la DIDEDUC de
Huehuetenango.

Responsable

Director Departamental de Educacin,

Departamento de RRHH y Jefes de las
distintas Unidades Administrativas.

Actividades

Tramitar

la

clnica

mdica

de

personal con la Universidad San

Carlos de Guatemala.
Cronograma de das y horarios de
atencin de la clnica. (formato 1)
Volante informativo de los servicios
que se brindan en la clnica mdica
de personal (formato 2)

Recursos

Humanos: Para llevar a cabo la ejecucin

de este plan es necesaria la colaboracin
de todo el personal, especialmente del
Director Departamental.

Materiales:

Volante

informativo

de

servicios que se presentan en la clnica de

personal
Espacio Fsico: la DIDEDUC puede
brindar

una

oficina

un

espacio

especfico para la instalacin de dicha

clnica.
Equipamiento de la clnica: al momento
de tramitar la clnica es la Universidad de
San Carlos de Guatemala la encargada
de enviar a los mdicos epesistas y el
Gobierno el encargo de equipar la clnica.
Presupuesto

Descripcin

de Costo Total

costos
Impresin de

Q. 50.00

volante informativo.

Impresin

de

calendario

en

grande

Q 100.00
Q. 150.00

Formato 1
Modelo de Cronograma de Clnica Mensual

LUNES

MARTES

MIRCOLES

JUEVES

VIERNES

LUNES

MARTES

MIRCOLES

JUEVES

12

13

14

15

16

19

20

21

22

23

26

VIERNES

VIERNES

JUEVES

JUEVES

MIRCOLES

MIRCOLES

MARTES

MARTES

LUNES

LUNES

VIERNES

VIERNES

ENERO

JUEVES

MARTES

LUNES

MIRCOLES

Horarios de
8:00 a 16:00

27

28

29

30

FEBREO

10

11

12

13

16

17

18

19

20

23

24

25

26

27

MARZO

10

11

12

13

16

17

18

19

20

23

24

25

26

27

30

31

10

13

14

15

16

17

20

21

22

23

24

27

28

29

30

27

28

29

30

31

30

ABRIL

MAYO
1

JUNIO

SEPTIEMBR

11

12

13

14

15

18

19

20

21

22

25

26

10

11

12

15

16

17

18

19

22

23

24

25

26

29

30

10

13

14

15

16

17

20

21

22

23

24

27

28

29

10

11

12

13

14

17

18

19

20

21

24

25

26

27

28

31

10

11

14

15

16

17

18

21

22

23

24

25

28

29

30

12

13

14

15

16

19

20

21

22

23

26

27

28

29

29

30

31

JULIO
GOSTO

E
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE

10

11

12

13

16

17

18

19

20

23

24

25

26

27

30

10

11

14

15

16

17

18

21

22

23

24

25

28

Nota: los das marcados con azul, son los das que la clnica estar atendiendo en
el mismo horario, pueden surgir modificaciones en das de feriado oficial.

Formato 2
Volante Informativo de Clnica Mdica

Ya en nuestra institucin contamos con atencin

especializada, gratuita e inmediata para tu salud!!!!!!
Te atiende en lo relacionado a:
1. Consultas mdicas a nios y adultos.
2. Control nutricional de nios y adultos.
3. Control de embarazos.
4. Diagnstico y prescripcin de tratamientos mdicos.
5. Referencia a consultas especializadas cuando el
caso lo amerite.
6. Asistencia de emergencias.
7. Seguimiento a tratamiento de los pacientes.
8. Evaluacin de exmenes de laboratorio,
radiografas, tratamiento e indicaciones mdicas.
Beneficios, para t, tu pareja e hijos!

Horarios: Lunes, mircoles y viernes de 8:00 am a 4:00 pm.

9

4.2 PROGRAMA DE RETRIBUCIN INTRNSECA

El presente programa pretende reforzar la satisfaccin del colaborador con la

institucin, a travs del reconocimiento de logros individuales y de equipo; lo cual
permitir retribuir intrnsecamente el trabajo del personal para mejorar el desempeo de
las funciones en el puesto de trabajo, de manera que el xito obtenido en el desempeo
laboral redunde en el xito institucional. Ello debido a que los colaboradores se
encuentran inconformes con la retribucin percibida y por ser una institucin
gubernamental ya se tienen asignados los salarios, por lo tanto, la retribucin no es slo
monetaria sino tambin se pueden utilizar diferentes estrategias para retribuir el trabajo
eficiente y efectivo del colaborador.
Tabla 2
Programa de Retribucin Intrnseca
Objetivo: Reforzar la satisfaccin del colaborador con la institucin, a travs de
la retribucin interna para el reconocimiento de logros individuales y de equipo,
logrando de esta forma el xito en el desempeo laboral.
Propsito

de

la

Retribucin

intrnseca.

Personal objetivo

Todo el personal que labora actualmente

en la institucin y que conforman cada
unidad y departamento de la DIDEDUC de
Huehuetenango.

Responsable

Director Departamental de Educacin,

Departamento de RRHH y Jefes de las
distintas Unidades Administrativas.

10

Actividades

Evaluar

el

desempeo

colaboradores,

se

de

los

sugiere

la

evaluacin de 360 grados para

conocer diferentes perspectivas del
rendimiento de los colaboradores.
(Formato 3)
Adicional a las evaluaciones de
desempeo,

realizar

reuniones

mensuales para conocer los logros

y fracasos a nivel individual y a
nivel de equipo de trabajo.
Luego de evaluar el rendimiento,
seleccionar a los colaboradores
con

mejor

desempeo,

para

retribuir de manera intrnseca su

rendimiento dentro de la institucin.
Reconocer los logros individuales y
de equipo; de forma tanto individual
como pblica.
Programar una reunin mensual
conjunta

para

premiar

el

desempeo de los colaboradores

con mejor rendimiento.
Se sugiere tomar en cuenta las
opiniones

del

personal

con

respecto a qu colaborador ha
demostrado
(Formato 4)

11

mejor

rendimiento.

Tipos

de

sugerida

retribucin

interna Se sugiere que retribuir al colaborador con

los ms altos niveles de desempeo y
rendimiento alternando uno o varios de los
siguientes medios de retribucin:
Programa de colaborador del mes,
consistente

en

colocar

una

fotografa en un lugar visible para

dar a conocer al empleado con
mejor

rendimiento

de

manera

mensual. (Formato 5) -Sistema de

retribucin basado en el individuo(Figura 1 y 2)
Das de descanso adicionales a
equipos

de

trabajo

un

colaborador en particular por el

alcance de metas. (Formato 6) Sistema de retribucin basado en
el puesto de trabajo- (Figura 3)
Diplomas de reconocimiento por el
logro o alcance de metas de
manera eficiente y eficaz.(Formato
7)
Recursos

Humanos: Para llevar a cabo la ejecucin

de

este

programa

es

necesaria

la

colaboracin de todo el personal.

Materiales:

Hojas de evaluacin del

desempeo, Fotografas de todos los

colaboradores de la DIDEDUC, diplomas
de reconocimiento.

12

Tiempo estimado: mensual, bimensual o

trimestral, de acuerdo a las necesidades
especficas del colaborador y de la
institucin.
Presupuesto

Descripcin

de Costo Total

costos
Reuniones

Q. -

conjuntas.
Diplomas de

Q. 50.00

Reconocimiento
Fotografas de los Q. 250.00
colaboradores
(20x15 cm)
Preparacin

de Q. 100.00

impresin de hojas
de evaluacin

Costo

total

del Q. 400.00

programa

La

retribucin basada en el rendimiento es uno de los principales

motivadores del colaborador, influyendo en sus comportamientos a

favor de un mejor desempeo.

13

Formato 3
Evaluacin del desempeo de 360 grados

Programa de

EVALUACIN DEL

Retribucin intrnseca

DESEMPEO DE 360

00-01

Direccion
Departamental de Educacin de Huehuetenango

INFORMACIN
Nombre del empleado:_______________________________________________
Departamento o Unidad:_____________________________________________
Cargo:____________________________________________________________
Responsable:______________________________________________________
La evaluacin del desempeo de 360 grados puede ser realizada por las personas
relacionadas con el colaborador. Marque con una X la relacin que tiene con el
evaluado.
Jefe inmediato

Colega/compaero de trabajo

Cliente Interno

Usuario

INSTRUCTIVO
Con la evaluacin del desempeo de 360 se pretende dar a los empleados una
perspectiva del desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos
los ngulos: supervisores, compaeros y clientes internos y usuarios del servicio en la
DIDEDUC de Huehuetenango.
A continuacin se presenta el formato de evaluacin sugerida, en el primer apartado
califique entre a 1 a 5 cada aspecto evaluado, de acuerdo a la siguiente escala.
Escala de calificacin
Excelente= (5), Muy Bueno= (4), Bueno= (3), Regular= (2), Deficiente= (1).
En la siguiente parte identifique el FODA a nivel de colaborador evaluado donde F
corresponde a FORTALEZAS, O a OPORTUNIDADES, D a DEBILIDADES y donde
A corresponde a AMENAZAS.

14

 GESTIN
ASPECTO EVALUADO

CALIFICACIN
DEFICIENTE

REGULAR

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

Calidad administrativa programtica:

Posee conocimientos y destrezas que le
permitan ejercer efectivamente su
puesto.
Trabajo en equipo: Solicita participacin
de todo nivel en el desarrollo de las
acciones de la institucin, y desarrolla
estrategias en relacin con sus colegas y
supervisores.
Trabajo con otras instituciones:
Colabora, comparte planes, descubre y
promueve
las
oportunidades
de
colaborar, maneja un clima amigable de
cooperacin.
Control interno: Controla en forma
consistente y cuidadosa su trabajo,
buscando siempre la excelencia.
Sentido costo/beneficio: Uso efectivo y
proteccin de los recursos.
Toma de decisiones y solucin de
problemas: Identifica los problemas y
reconoce sus sntomas, establece
soluciones.
Posee
habilidad
para
implementar decisiones difciles y un
tiempo y manera apropiada.
Compromiso de Servicio: Posee alta
calidad de servicio y cumple con los
plazos previstos. Promueve el buen
servicio a todo nivel.
Enfoque programtico: Su gestin
programtica y de servicio llega a todos
los mbitos de trabajo. Se involucra con
el trabajo.

15

HABILIDADES Y DESTREZAS
ASPECTO EVALUADO

CALIFICACIN
DEFICIENTE

REGULAR

BUENO

MUY

EXCELENTE

BUENO
4

Iniciativa y excelencia: Toma iniciativa

para aprender nuevas habilidades y
extender sus horizontes. Se reta, para
alcanzar niveles ptimos de desempeo y
promueve la innovacin.
Integridad: Es honesto en lo que dice y
hace, asume la responsabilidad de sus
acciones colectivas e individuales.
Asegura
la
transparencia
en
la
administracin de lo recursos.
Comunicacin a todo nivel: Se dirige al
personal con respeto y justicia, desarrolla
efectivas relaciones de trabajo, con los
jefes, colegas y asociados.
Supervisin/Acompaamiento:
Compromete al personal a desempear el
mximo de su habilidad. Provee clara
direccin informacin y da soporte al
personal y colegas.
Apertura para el cambio: Muestra
sensibilidad hacia los puntos de vistas de
otros y los comprende. Solicita y
aprovecha la retroalimentacin recibida
de sus colegas y compaeros.

F.O.D.A. PARTICULAR SOBRE EL COLABORADOR EN REFERENCIA

INTERNO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Capacidades y competencias

Competencias propias del

especiales con que cuenta el

colaborador que no se desarrollan

colaborador y que repercute

positivamente y repercuten

positivamente en la institucin.

desfavorablemente en la DIDEDUC.

16

EXTERNO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Situaciones o factores externos

Situaciones que provienen del

positivos que pueden ser aprovechados

entorno y que pueden llegar a

por el colaborador para crear una

atentar contra el buen

ventaja competitiva en la institucin.

funcionamiento del colaborador en

la institucin.

SUGERENCIAS PARA MEJORAR EL DESEMPEO DEL COLABORADOR EN

REFERENCIA

Evaluado por: __________________________

Fecha: _________________

Aprobado por: _________________________

Fecha: _________________

Firma del empleado (no necesariamente indica

acuerdo): ________________________

17

Formato 4
Eleccin de Colaborador del Mes

Programa de

Eleccin del colaborador

Retribucin intrnseca

del mes

00-02

Direccion
Departamental de Educacin de Huehuetenango

INFORMACIN
Nombre del empleado que considera que tiene un mejor rendimiento dentro de la
institucin :_______________________________________________________
Departamento o Unidad:_____________________________________________
Cargo:___________________________________________________________
Fecha:___________________________________________________________
INSTRUCTIVO
A continuacin se presenta una serie de planteamientos
respecto a por qu considera que el colaborador arriba
mencionado

merece

ser reconocido

por el desempeo

demostrado en la ejecucin de las labores dentro de la

institucin.
1. Por qu considera que el colaborador que seleccion merece el ttulo de Colaborador del
mes?
________________________________________________________________________
2. Cules fueron las competencias (conocimientos, habilidades y destrezas) que observ en el
colaborador seleccionado por usted?
_____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3. Qu es lo que diferencia al colaborador del resto del equipo de trabajo para considerarlo
acreedor del ttulo de Colaborador del Mes?
_____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________

Su opinin es muy valiosa, Gracias por compartirla con nosotros!

18

Formato 5
Programa de Colaborador del Mes

Programa de

Eleccin del colaborador

Retribucin intrnseca

del mes

00-03

Direccion Departamental de Educacin de Huehuetenango

INFORMACIN
Colaborador del mes de acuerdo a la seleccin realizada :__________________
Departamento o Unidad:_____________________________________________
Cargo:___________________________________________________________
Mes:____________________________________________________________

19

Figura 1
Aspectos clave para el diseo de un sistema de retribucin por rendimiento

Figura 2
Sistema de retribucin basado en el individuo

20

Figura 3
Fases para el desarrollo del sistema retributivo basados en el puesto de trabajo

21

Formato 6
Da de descanso adicional por el alcance de metas

Programa de

Da de Descanso

Retribucin intrnseca

Adicional

00-04

Direccion Departamental de Educacin de Huehuetenango

INFORMACIN
Da de Descanso adicional por equipo de trabajo
Departamento o Unidad:_____________________________________________
Supervisor:________________________________________________________

Da de Descanso adicional individual

Nombre del empleado:_______________________________________________
Departamento o Unidad:_____________________________________________
Cargo:____________________________________________________________
Responsable:______________________________________________________
Describa los siguientes aspectos por los que se considera que el
colaborador o equipo de trabajo se hace merecedor del da adicional por
buen rendimiento.
1. Describa la meta o logros que hacen acreedor al equipo de trabajo o al
colaborador al da de descanso adicional:__________________________
___________________________________________________________
2. Especifique la fecha y el da a solicitar para el descanso al equipo de
trabajo o colaborador individual:__________________________________
Vo. Bo.

Director Departamental de Educacin

Jefe de RRHH
Jefe de Departamento
Lugar y fecha:______________________________________________________
22

Formato 7
Diploma de reconocimiento.

23

4.3 MANUAL PARA FACILITAR LA COMUNICACIN INTERINSTITUCIONAL

El presente manual surge con el propsito de brindar una herramienta valiosa y

actualizada a la DIDEDUC de Huehuetenango, basada en el anlisis de los resultado
obtenidos de la evaluacin del clima organizacional que se realiz en la misma, se
establecer que el nivel de las variables de claridad y coherencia en la direccin es bajo
y tomando en cuenta que de ello depende el logro de los objetivos y metas
establecidas, ste manual permitir la divulgacin de informacin de inters
interinstitucional que permita mejorar la comunicacin de metas y resultados obtenidos
en dicha institucin hacia el resto del personal.
Con el uso eficiente de los recursos con que cuentan y que a la vez permita actividades
que refuercen el nivel de valores colectivos, ya que una de las problemticas que se
presentan es que solamente algunas veces se puede contar con informacin de otros
departamentos, los cuales no responden a cabalidad con las necesidades laborales del
personal y entre la divulgacin de informacin se tomar en cuenta las actividades que
realizar cada departamento para que al momento de requerir informacin de otras
oficinas se tenga conocimiento si dentro de las semana estarn realizando algn tipo de
actividad y no puedan responder hacia lo que se solicita.

24

Tabla 3
Manual para facilitar la comunicacin interinstitucional.

Estrategia: Elaboracin de un manual para divulgacin de informacin de inters

interinstitucional.
Objetivo: Establecer, de manera documental, estrategias que permitan mejorar el
nivel de Claridad y Coherencia en la Direccin, con las cuales se tenga un mejor
conocimiento de metas y logros, as tambin enlazar actividades que contribuyan
a los Valores Colectivos de la institucin.
Personal objetivo

Todo el personal que labora actualmente

en la institucin y que conforman cada
unidad y departamento de la DIDEDUC de
Huehuetenango.

Responsable

Director Departamental de Educacin,

Departamento de Comunicacin Social y
Jefes

de

las

distintas

Unidades

Administrativas.
Destinatarios:

Todo el personal de la Institucin.

Actividades

Programar reuniones trimestrales

para dar a conocer metas y logros.

Boletn informativo electrnico.

Buzn de quejas y sugerencias.

Recursos
Humanos: Para llevar a cabo la ejecucin
de

este

programa

es

necesaria

colaboracin de todo el personal.

Materiales: hojas, un buzn de plstico.

25

la

Tiempo estimado: mensual, bimensual o

trimestral, de acuerdo a las necesidades
especficas del colaborador

y de la

institucin.
Presupuesto General

Descripcin

de

Costo Total

costos
Reuniones.

Q. 500.00

Boletn Informativo

Q. 00.00

Electrnico
Buzn

Costo

Q. 200.00

total

programa

26

del

Q.700.00

DESARROLLO DE ACTIVIDADES
Tabla 4
Reuniones Trimestrales

Reuniones Trimestrales
Objetivo: Proveer al colaborador informacin sobre las metas y logros obtenidos
trimestralmente en la Institucin y con ello motivar a todo el personal a contribuir
con el logro de las mismas.
Personal objetivo

Todo el personal que labora actualmente

en la institucin y que conforman cada
unidad y departamento de la DIDEDUC de
Huehuetenango.

Responsable

Director

Departamental

de

Educacin,

Departamento de Comunicacin Social y

Jefes

de

las

distintas

Unidades

Administrativas.
Programar

Desarrollo

una

reunin

trimestralmente la cual puede ser

conjunta con la premiacin del
desempeo de los colaboradores,
para dar a conocer las metas del
mes, as como los logros obtenidos
durante el mismo.
Elaborar

con

anticipacin

una

agenda que contenga el desarrollo

de cada uno de los puntos a tratar.
(Formato 8).
Al finalizar brindar un refrigerio a los
participantes.

27

Recursos

Humanos: Para llevar a cabo la ejecucin

de

este

programa

es

necesaria

la

colaboracin de todo el personal.

Materiales: Agenda de reunin mensual.
Tiempo estimado: trimestral, de acuerdo
a

las

necesidades

especficas

colaborador y de la institucin.
Presupuesto

Descripcin

de Costo Total

costos
Reuniones.
Refaccin.

Q. 500.00

Q.500.00

28

del

Tabla 5
Boletn Informativo Electrnico

Boletn Informativo Electrnico

Objetivo: Informar sobre las actividades ms relevantes de los distintos
departamentos de la DIDECU de Huehuetenango, con el fin de que exista un
trabajo eficiente entre los mismos, haciendo uso eficiente de los recursos con que
cuenta la institucin.
Personal objetivo

Todo el personal que labora actualmente

en la institucin y que conforman cada
unidad y departamento de la DIDEDUC de
Huehuetenango.

Responsable

Director

Departamental

de

Educacin,

Departamento de Comunicacin Social y

Jefes

de

las

distintas

Unidades

Administrativas.

Desarrollo

Elaborar un boletn informativo, que

contenga

informacin

sobre

las

actividades mas relevante que se

desarrollaran semanalmente en los
distintos departamentos, con el fin
que

se

conozca

sobre

la

disponibilidad que tenga cada uno

para responder al momento que se
requiera de ellos. Por otra parte se
podr

incluir

algn

informacin

como

colaborador

que

durante

semana

la

tipo

felicitacin
cumple
o

motivacionales. (Formato 9)

29

de
al

aos
frases

Cada oficina o departamento deber

reportar

con

actividades

anticipacin

ms

relevantes,

las
as

como horarios que conllevaran las

mismas.
Medios

Electrnicos:

Aprovechamiento

de

el

correo electrnico con el que cuenta cada

colaborador y departamento que es de uso
institucional, para el envi del boletn
informativo.
Tiempo estimado: Semanalmente.
Presupuesto

Descripcin

de Costo Total

costos
Boletn.
Q. 00.00

Q.00.00

30

Tabla 6
Buzn de quejas o sugerencias.
Buzn de Quejas o Sugerencias.

Objetivo: Implementar crculos de calidad aumentando la participacin de los

colaboradores a travs del planteamiento de mejoras en la institucin,
proporcionando un espacio que permita manifestar insatisfacciones laborales.
Personal objetivo

Todo el personal que labora actualmente

en la institucin y que conforman cada
unidad y departamento de la DIDEDUC de
Huehuetenango.

Responsable

Director

Departamental

de

Educacin,

Departamento de Comunicacin Social y

Jefes

de

las

distintas

Unidades

Administrativas.
Ubicar

Desarrollo

un

buzn

de

quejas

sugerencias como un canal de

comunicacin

que

permita

al

personal un medio para manifestar

insatisfacciones o sugerencias en
relacin al servicio brindado por
otros departamentos de la misma
institucin.
Dar a conocer el formato que se
deber llenar al momento de hacer
uso del buzn. (Formato 10)
Recoleccin peridica de las quejas
y sugerencias.
Recoleccin en una base de datos.
31

 Tramitar

la

queja

por

quien

corresponda, analizndola y dando

una respuesta.
Emprender acciones de mejora, si
procede.

Recursos

Materiales: Un buzn, formato de queja o

sugerencia.
Tiempo estimado: mensualmente.

Presupuesto

Descripcin

de Costo Total

costos
Buzn
Fotocopias del

Q. 150.00
Q

50.00

formato
Q. 200.00

32

Formato 8

Agenda de Reunin
00/00/2014
Tipo de Reunin: Informe de Metas y Logros obtenidos en el trimestre.
1. Bienvenida
2. Oracin
3. Presentacin de los encargados de dicho Informe.
4. Reflexin sobre la importancia de contribuir en el logro de las metas y de la
trascendencia que esto conlleva para beneficio individual e institucional.
5. Informe de las metas trazadas.
6. Presentacin de los logros obtenidos.
7. Presentacin de las metas para el trimestre siguiente.
8. Espacio para preguntas o sugerencias.
9. Mensaje motivacional para que el personal se sienta aun mas comprometido con
el logro de objetivos.
10. Agradecimiento por su presencia.
11. Refaccin.

Nota: si la reunin se realiza conjunta a la de premiacin del desempeo de los

colaboradores se deber agregar puntos a tratar segn sea el caso.

33

Formato 9
Modelo de boletn informativo

Para ti, estimado colaborador de esta institucin, hoy que nos encontramos iniciando
una semana mas, te deseamos xitos y bendiciones en todas las actividades que
realices.
Las actividades para esta semana estn calendarizadas de la siguiente manera:
ENERO 2014
L

Depto. de Reclutamiento

Unidad

y Seleccin.

Informtica:

Recepcin

de

de

10

Jurado

Certificacin

Departamental

Modificacin

de

de

Oposicin.

papelera para pago

cdigos

Recepcin de informes

de

personales.

de los JUMO.

contratos.

Horario: 8:00 a 16.00

Unidad

de
Depto.

Lic. Willy Barrios

Catalogacin

Inauguracin

de

proyecto

de

ampliacin
E.O.R.M

Recepcin

de

Lic. Kevin Herrera

solicitudes

para

Jurado

convalidacin

Departamental

Comunicacin Social

Zacule

De

Recepcin

de

Oposicin

de

curso

de

mecanografa

de

alumnos de tercero
de

bsico.

papelera

de

14:00 a 16:30

maestros

recin

graduados

Central,

acreditacin.

Horario

para

cdula docente.

13

14

15

16

17

20

21

22

23

24

27

28

29

30

31

De parte de la DIDEDUC de Huehuetenango: Felicidades en su cumpleaos Lic. Kevin Herrera, Dios lo

Bendiga!!!

34

FORMATO 10
Formulario de quejas o sugerencias

FORMULARIO DE QUEJAS O SUGERENCIAS

FECHA____________________
ACCIN:
Queja

Sugerencia

DEPARTAMENTO QUIEN LE ATENDI:

MOTIVO:

DEJE SU COMENTARIO:

FIRMA Y NOMBRE: _______________________

35

4.4 PLAN PARA EL FORTALECIMIENTO DE LOS VALORES COLECTIVOS

Uno de los puntos de mayor trascendencia en el manejo de

cualquier institucin consiste en la mltiple labor de clarificacin e
integracin de valores: los de cada miembro, los de la institucin,
los de los usuarios, los del pblico en general. En la formulacin del
plan de mejoras al clima organizacional se requiere un apartado
acerca de los valores colectivos, siendo estos el grado en que los
miembros del grupo se identifican entre s y comparten los objetivos adems; la
cohesin es importante porque se relaciona con la productividad del grupo en la
DIDEDUC de Huehuetenango.
Tabla 7
Plan para el fortalecimiento de los Valores Colectivos
Objetivo: Fomentar los valores cooperacin, ayuda mutua, apoyo, responsabilidad,
esfuerzo adicional, cumplimiento, respeto, consideracin y buen trato, de manera
que las tareas sean realizadas de forma eficiente y que las dependencias colaboren
entre s.
Personal objetivo

Todo el personal que labora actualmente en

la institucin y que conforman cada unidad y
departamento

de

la

DIDEDUC

de

Huehuetenango.
Responsable

Director

Departamental

de

Educacin,

Departamento de RRHH y Jefes de las

distintas Unidades Administrativas.
Actividades

Fomentar los valores colectivos a travs

de un programa de capacitacin enfocado
a relaciones humanas, trabajo en equipo,
tica,

cooperacin

mutuo.(Formato 11)

36

apoyo

Realizacin de actividades recreativas

con el fin de motivar al personal e integrar
de mejor manera al equipo de trabajo.
(Formato 12)
Crear ambientes en los cuales se propicie
la cohesin del personal de la DIDEDUC,
como

un

campeonato

de

Futbol

Basquetbol, con equipos masculinos y

femeninos.

(Formato 13)

Realizar actividades de socializacin e

intercambio, para que los colaboradores
se conozcan entre s y compartan de
manera

trimestral.

(Incluidas

en

el

Formato 14)
Publicacin de un cartel mensual donde
se den a conocer los cumpleaeros de
cada mes y los logros personales ms
importantes de cada colaborador para
fomentar

la

compaerismo,

importancia
cooperacin

del

apoyo

entre todo el personal. (Formato 15)

Recursos

Humanos: Para llevar a cabo la ejecucin de

este programa es necesaria la colaboracin
de todo el personal. Quedando a disposicin
del Departamento de RRHH la planificacin
de las actividades, indispensablemente se
requiere

37

la

aprobacin

del

Director

Departamental

de

Educacin

de

Huehuetenango.
Tiempo estimado: mensual, bimensual o
trimestral, de acuerdo a las necesidades
especficas

del

colaborador

de

la

institucin.
Presupuesto

Descripcin de costos

Costo Total

Q. 500.00

Capacitacin

Q. 400.00

Actividades

Q. 50.00

Recreativas
Campeonato
Cartel

mensual

de

Q.1450.00

cumpleaos

Trabajar en equipo no es una virtud, es una eleccin consciente y voluntaria que

surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que
muestran los integrantes del equipo, ante sus errores, temores, y dificultades.

38

Formato 11
Programa de Capacitacin

PROGRAMA DE CAPACITACIN

OBJETIVOS

PARA EL FORTALECIMIENTO DE

General

LOS VALORES COLECTIVOS EN LA

Promover el desarrollo de los valores en el

DIDEDUC DE HUEHUETENANGO

personal de la Direccin Departamental de

Educacin de Huehuetenango a travs de
un programa de capacitacin.

Especficos

Fortalecer,

mejorar

orientar

los

valores del personal para la cohesin

institucional.

Integrar las competencias de cada

colaborador para la formacin de un
equipo de trabajo enfocado al xito
institucional.

Fortalecer

la

identificacin

empleado

con

su

del

unidad

departamento, hacindolo partcipe de

cada actividad o tarea.

RESPONSABLE
Departamento
conjuntamente

de

COBERTURA

METODOLOGA

RRHH La totalidad del personal de El programa de capacitacin

con

el los

diferentes a implementar debe cumplir

Director Departamental de Departamentos y Unidades el

Educacin.

Administrativas
Direccin
de

de

la

50%

prctico.

Departamental enfoque

Educacin

Huehuetenango.

39

de

terico
Debe

50%

tener

un

constructivo

significativo para
personal.

todo

el

DURACIN Y HORARIO

RECURSOS MATERIALES

El programa de capacitacin consta Las instalaciones del saln debern

inicialmente de 4 mdulos, cada uno de tener un amplio espacio para que el
estos se impartir en un tiempo mximo personal de la institucin pueda recibir
de 8 horas por mdulo, queda a una capacitacin sistemtica y formal.
disposicin del Departamento de RRHH Se sugiere utilizar las instalaciones de
y

del

Director

Departamental

de hoteles

que

cuenten

con

salones

Educacin, la distribucin de las horas y adaptados al programa de capacitacin

meses en las que se llegue a ejecutar el que propicie un ambiente para que los
programa de capacitacin.

colaboradores puedan interactuar.

Recursos necesarios:

Equipo

audiovisual

(computadora,
MDULOS DE CAPACITACIN
Mdulo 1

laptop

caonera).

Relaciones Humanas
Mdulo 2

adecuado

1 pizarrn, marcadores, mesas y

sillas de trabajo cmodas.

Material didctico (folletos de

Trabajo en Equipo

aprendizaje,

Mdulo 3

curso, estudio de casos y otros

tica y Valores

materiales de apoyo).

Mdulo 4

Cooperacin y Apoyo Mutuo

Material

programas

visual

de

del

apoyo

(presentaciones de PowerPoint,
carteles, rotafolio y otros.).

Debe proporcionarse un receso

de 10 minutos por capacitacin
para motivar al personal.

40

POLTICAS DE LA CAPACITACIN

La capacitacin tiene un carcter obligatorio, para los que han sido convocados.

Escuchar atentamente al instructor y tomar notas precisas.

No se permite el uso de celulares dentro del saln en donde se impartir el curso.

nicamente el personal de la institucin deber de asistir a la capacitacin, no se

permite el ingreso de familiares y amigos.

Los cursos de capacitacin deben ser en actividades presenciales (curso taller).

nicamente teniendo un 80% de asistencia al curso se entregar diploma de
participacin al terminar la capacitacin.

Ser puntual y regular en sus asistencias al curso.

PERFIL GENERAL DEL

EVALUACIN DEL PROGRAMA DE

CAPACITADOR

CAPACITACIN

Lder.

La evaluacin debe ser una de las

Buenas relaciones humanas.

partes ms importantes del proceso de

Manejo de grupos.

capacitacin.

Habilidad de comunicacin.

Se deben considerar algunos de los

Habilidad de enseanza.

siguientes aspectos:

Con orientacin hacia el trabajo en

equipo.

Cumplimiento

de

objetivos

planteados.

Dominio de metodologa activa y

Si la capacitacin ha contribuido

participativa.

Dominio del trabajo en equipo.

detectados en el personal de la

Manejo de tecnologa didctica.

institucin.

Si

resolver

se

eficazmente

los

han
los

problemas

gestionado
recursos

asignados.

Si la persona contratada cumpli

con los requerimientos exigidos.

41

HOJA DE EVALUACIN DEL CURSO

Nombre:__________________________________________________________
Fecha:___________________________________________________________
Instrucciones: Marcar con una X la casilla que a su criterio merece la
ponderacin de acuerdo a los siguientes parmetros:
E = EXCELENTE
MB = MUY BUENO
B = BUENO
R = REGULAR
M = MALO

ASPECTO A EVALUAR

En general, cmo le pareci el desarrollo del curso?

El contenido adaptado a la realidad de las actividades
realizadas en la institucin.
Claridad de los contenidos expuestos
Utilidad de la capacitacin en el puesto de trabajo
Inters de los participantes en los talleres realizados
Organizacin y planificacin previa del taller al programa
Material de apoyo utilizado para las dinmicas de
trabajo
Calidad de los folletos u otro material entregado
Horario de los cursos
Actitud general del instructor
Conocimiento del instructor o capacitador respecto al
taller o capacitacin
Aporte de la capacitacin al desarrollo de las funciones
propias del puesto

42

MB

De acuerdo a su percepcin califique de 1 5 las siguientes caractersticas

de la actividad: Escala de calificacin:

Excelente= (5), Muy Bueno= (4), Bueno= (3), Regular=

(2), Deficiente= (1).

Profesionalismo y conocimiento por parte de la

persona que imparti el entrenamiento
Talleres y actividades realizadas
Materiales utilizados en la actividad
Ambiente
Horario de actividad
Lugar donde se realiz capacitacin
Tiempo de duracin
Sugerencias Adicionales:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Gracias por compartir su opinin

43

CDULA INFORMATIVA DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN

CEDULA DE CAPACITACIN
Tema mdulo 1: Relaciones Humanas___________________________________
Lugar: Saln de usos mltiples del Hotel designado por el Departamento de RRHH
Duracin estimada:

8 horas (distribuidas segn criterio del responsable de la

ejecucin del programa de capacitacin)

Dirigido a: Todo el personal de la institucin Impartido por:_________________
Objetivo

Perfil del Capacitador

Dar a conocer estrategias y

actividades

que

procuran

Psiclogo Industrial, Administrador

de empresas o carrera afn.

de

Facilitador del aprendizaje.

colaboracin y confianza para

Dinmico y creativo.

una buena convivencia entre

Buenas relaciones humanas.

los usuarios del servicio que

Experiencia

fomentar

las

relaciones

presta la DIDEDUC e incluso

comprobables

entre

humanas

los

mismos

conocimientos
en

relaciones

colaboradores.

Contenido temtico

Metodologa

Relaciones Humanas Conceptos

Bsicos.

El arte de la buena relacin con las

personas.

Terico-prctico.

La comunicacin.

relacin al tema.

Anlisis Transaccional

Aspectos

importantes

en

relaciones humanas.

las

Participativa con enfoque constructivista,

para generar aprendizaje significativo.

Dinmicas con enfoque al aprendizaje en

Resolucin de casos prcticos.

Mtodos Audiovisuales.

Tcnicas de atencin al cliente.

44

CEDULA DE CAPACITACIN
Tema mdulo 2: Trabajo en equipo______________________________________
Lugar: Saln de usos mltiples del Hotel designado por el Departamento de RRHH
Duracin estimada:

8 horas (distribuidas segn criterio del responsable de la

ejecucin del programa de capacitacin)

Dirigido a: Todo el personal de la institucin Impartido por:_________________
Objetivo

Perfil del Capacitador

Transmitir y/o reforzar en los

participantes

conceptos

Psiclogo Industrial, Administrador

de empresas o carrera afn.

herramientas que les permitan

Facilitador del aprendizaje.

adquirir

sus

Dinmico y creativo.

habilidades para trabajar en

Buenas relaciones humanas.

equipo.

Experiencia

y/o

mejorar

comprobables

conocimientos
en

relaciones

humanas
Contenido temtico

Qu es el trabajo en equipo

Cundo trabajar en equipo

Introduccin y puesta en marcha

Metodologa

Participativa con enfoque constructivista,

para generar aprendizaje significativo.

del equipo en la empresa

Terico-prctico.

Roles dentro del equipo

Dinmicas con enfoque al aprendizaje en

Del pensamiento individualista al

relacin al tema.

pensamiento de equipo

Resolucin de casos prcticos.

Toma de decisiones

Mtodos Audiovisuales.

Dificultades y conflictos

Motivacin

Evaluacin del equipo

El equipo que falla vs. el equipo

eficaz

45

CEDULA DE CAPACITACIN
Tema mdulo 3: tica y Valores________________________________________
Lugar: Saln de usos mltiples del Hotel designado por el Departamento de RRHH
Duracin estimada:

8 horas (distribuidas segn criterio del responsable de la

ejecucin del programa de capacitacin)

Dirigido a: Todo el personal de la institucin Impartido por:_________________
Objetivo

Perfil del Capacitador

Comprender la importancia de
la aplicacin de los valores y de

Psiclogo Industrial, Administrador

de empresas o carrera afn.

la tica en la ejecucin del

Facilitador del aprendizaje.

puesto de trabajo y en la

Dinmico y creativo.

relaciones

Buenas relaciones humanas.

Experiencia

con

los

dems

miembros de la institucin.

comprobables

conocimientos
en

relaciones

humanas
Contenido temtico

Metodologa

tica y Moral

Valores ticos

Normas Morales

La tica en el trabajo

La tica en las relaciones con

los

dems

Participativa con enfoque constructivista,

para generar aprendizaje significativo.

miembros

equipo de trabajo.

Valores institucionales

Prctica de los valores

del

Terico-prctico.

Dinmicas con enfoque al aprendizaje en

relacin al tema.

Resolucin de casos prcticos.

Mtodos Audiovisuales.

46

CEDULA DE CAPACITACIN
Tema mdulo 4: Cooperacin y Apoyo Mutuo______________________________
Lugar: Saln de usos mltiples del Hotel designado por el Departamento de RRHH
Duracin estimada:

8 horas (distribuidas segn criterio del responsable de la

ejecucin del programa de capacitacin)

Dirigido a: Todo el personal de la institucin Impartido por:_________________
Objetivo

Dotar

al

Perfil del Capacitador

personal,

conceptos

con

los

habilidades

Psiclogo Industrial, Administrador

de empresas o carrera afn.

indispensables para identificar,

Facilitador del aprendizaje.

proponer y comprometerse a

Dinmico y creativo.

tomar acciones que permitan

Buenas relaciones humanas.

cooperar

Experiencia

entre

departamentos

los

distintos

mediante el

comprobables

apoyo mutuo cumpliendo as

conocimientos
en

relaciones

humanas

con los objetivos del rea de

trabajo a la que pertenecen.
Contenido temtico

Metodologa

Cooperacin.

Apoyo Mutuo.

Tcnicas de cooperacin y apoyo

Terico-prctico.

mutuo

Dinmicas con enfoque al aprendizaje en

entre

para generar aprendizaje significativo.

departamentos

unidades administrativas.

Ventajas
institucional.

de

Participativa con enfoque constructivista,

la

relacin al tema.
cohesin

Resolucin de casos prcticos.

Mtodos Audiovisuales.

47

Formato 12

Celebracin

Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

ACTIVIDADES*

Enero

Programacin de Actividades Recreativas para el personal de la DIDEDUC de

Huehuetenango

de

inicio de labores

Celebracin del da
del

cario

la

amistad
Da de campo por
inicio del verano
Celebracin del da
de la madre
Celebracin del da
del padre
Da

de

Feria,

celebracin de las
fiestas
de

la

patronales
cabecera

departamental.
Celebracin de las
fiestas patrias
Convivio
para

navideo
todo

el

personal

* La planificacin de las actividades especficas a realizarse quedan bajo

responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos.

48

Formato 13
Campeonato de Futbol y Basquetbol

Programacin de la

CAMPEONATO DE

Actividad

FUTBOL Y

00-01

BASQUETBOL

Direccion Departamental de Educacin de Huehuetenango

Listado del personal a participar en el campeonato de futbol:

Nombre

Cargo

Departamento

_______________________

________________

________________

_______________________

________________

________________

_______________________

________________

________________

_______________________

________________

________________

_______________________

________________

________________

_______________________

________________

________________

_______________________

________________

________________

Listado del personal a participar en el campeonato de futbol:

Nombre

Cargo

Departamento

_______________________

________________

________________

_______________________

________________

________________

_______________________

________________

________________

_______________________

________________

________________

_______________________

________________

________________

_______________________

________________

________________

Seleccin de los equipo y aviso a cada colaborador respecto al equipo al que

pertenecen.
Cada equipo debe seleccionar un capitn y un nombre para poder identificarse y
49

de esta forma programar el encuentro deportivo.

Se sortean los equipos para iniciar la competencia.

Equipo 1

Vs.

Equipo 2

Fecha

Lugar/Campo

__________

Vs.

_______________

__________

___________

__________

Vs.

_______________

__________

___________

__________

Vs.

_______________

__________

___________

__________

Vs.

_______________

__________

___________

__________

Vs.

_______________

__________

___________

Cuadrangular del campeonato

__________

Vs.

_______________

__________

___________

__________

Vs.

_______________

__________

___________

_______________

__________

___________

Final del campeonato

__________

Vs.

Premiacin del equipo ganador.

50

Formato 14
Cartelera Mensual

Valor del mes de

Octubre

CONFIANZA

CUMPLEAEROS DEL
MES
Logros individuales
de los compaeros

_____________
_____________
_____________
Felicitaciones!

FRASE DEL MES: Generalmente ganamos la confianza de

aqullos en quienes ponemos la nuestra.

51

4.5 PRESUPUESTO GENERAL

Costo
mensual

Descripcin de costos

Nmero de
veces
programadas
al ao

Costo
Anual

Plan creacin de clnica mdica de

Q. 150.00

Q. 150.00

Evaluacin de 360 grados

Q. 200.00

Q. 200.00

Reuniones Trimestrales

Q. 00.00

Q. 00.00

Diplomas de Reconocimiento

Q. 50.00

Q. 200.00

Fotografa de los colaboradores

Q. 50.00

Q. 200.00

Hojas de eleccin de colaborador

Q. 50.00

Q. 200.00

Reuniones conjuntas

Q. 200.00

Q. 1000.00

Boletn Informativo Electrnico

Q. 00.00

Q. 00.00

Buzn

Q. 200.00

Q. 200.00

Capacitacin

Q. 250.00

Q. 2000.00

Actividades Recreativas

Q. 500.00

Q 2000.00

Campeonato

Q. 300.00

Q. 1500.00

Cartel mensual de cumpleaos

Q. 50.00

12

Q. 600.00

personal
Programa de Retribucin Intrnseca

Manual

para

facilitar

la

comunicacin interinstitucional.

Plan para el fortalecimiento de los

Valores Colectivos

Q. 2,100.00

Q. 8,250.00

Nota: se debe tomar en cuenta que en el presupuesto mensual estn incluidas todas las actividades y que por supuesto no todas
se van a llevar a cabo cada mes, por lo que este va a variar segn lo programado y que la DIDEDUC de Huehuetenango cuenta
con una caja chica para solventar los costos para la ejecucin de las diferentes actividades propuestas.

52

4.6 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

53

Evaluacin

Semana 4

Semana 3

Semana 2

Semana 1

Semana 4

Semana 3

Semana 2

Semana 1

Semana 4

Semana 3

Semana 2

Semana 1

Semana 4

Semana 3

Semana 2

Semana 1

Semana 4

Semana 3

Semana 2

Semana 1

Semana 4

Semana 3

Semana 2

Semana 1

Semana 4

Semana 3

Semana 2

Semana 1

Semana 4

Semana 3

Semana 2

Semana 1

Semana 4

Semana 3

Semana 2

Semana 1

Semana 4

Semana 3

Semana 2

Semana 1

Semana 4

Semana 3

Semana 2

Semana 1

Semana 4

Semana 3

Semana 2

Semana 1

ACTIVIDADES
del

desempeo

de

360.

grados
Reunin:

Logro

de

metas, nuevas metas y

premiacin

de

colaboradores.
Llenado

de

formato

eleccin el colaborador

del mes.
Fotografa

de

colaborador con mejor

rendimiento.
Boletn Informativo.

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Recoleccin

seguimiento

de

informacin

que

contiene el buzn de
quejas y sugerencias.
Programa
Capacitacin

de
para

fortalecimiento

el

x x

de

x x

x x

x x

valores colectivos.
Actividades

Recreativas

Publicacin de cartel
de cumpleaos
Campeonato

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x