(Collection Ressources Humaines (Eyrolles-Éd. D'organisation) ) Igalens, Jacques - Peretti, Jean-Marie-Audit Social - Meilleures Pratiques, Méthodes, Outils-Eyrolles (2016)

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Jacques Igalens
Jean-Marie Peretti
Audit social
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Meilleures pratiques, mthodes, outils
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EYROLLES
Audit social
Les pres fondateurs des mthodologies d'audit social en
France font un point complet sur les pratiques, les mthodes et
les outils de l'audit social et de la responsabilit sociale de l'entreprise:
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(1.)
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En quoi consiste un audit social ? Quelles sont les

pratiques d'audit social observes dans les entreprises?
-+
Quelle dfinition donner de l'audit social ? Quels sont les

outils les plus frquemment mis en uvre?
-+
Comment auditer la gestion des ressources humaines ?

La gestion des emplois et des comptences ? Les rmunrations ? Quelle est la performance sociale de votre
entreprise?
-+
Comment valuer la RSE au sein d'une entreprise ?

Quel rapport a l'audit social avec ce que l'on appelle la
notation extra-financire ?
-+
Qui sont les auditeurs sociaux ? Comment valuer leurs

comptences ? Quels sont les critres de certification et le
code de dontologie des auditeurs sociaux ?
Grce cet ouvrage, l'audit social est mis la porte de tous les
praticiens RH soucieux d'associer performance sociale et performance conomique au sein de leur entreprise.
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Jacques lgalens : professeur des universits l'IAE de Toulouse, prsident d'honneur

de l'IAS (Institut international de l'audit social) et de l'AGRH (Association de gestion des
ressources humaines), galement auteur de nombreux ouvrages.
Jean-Marie Peretti : professeur l'Essec Business School, professeur mrite l'IAE de
Corse, prsident de l'IAS, auditeur social, auteur de trs nombreux articles et ouvrages.
www.editions-eyrolles.com
AUDIT SOCIAL
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Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
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Mise en pages : Florian Hue
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En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement

le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'diteur ou du Cent re
franais d'exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2007, 2016
ISBN : 978-2-212-56369-6
Jacques lgalens et Jean-Marie Peretti
AUDIT SOCIAL
Meilleures pratiques, mthodes, outils
Deuxime dition
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Table des matires

Avant-propos ...... .............. .................... ......... .............. ......... ......... 7
Introduction .. ... ....... ......... .................... ........... .. ........... .................. 9
Chapitre 1 Le dveloppement des audits sociaux

et de RSE ............................................................... 13
l. Dfinition de l'audit social ..................................................................................... 14
2. Origines, dveloppement et diversit de l'audit social .......................... 18
3. Les pratiques d 'audit social dans le cad re de la certifi cat ion............... 21
4. Les pratiques d'audit social hors du cadre de la certification ............. 33
Chapitre 2 Dmarche et outils de l'audit social .................... 43

l. Les quatre tapes de la dmarche de l'audit social. ..................................43
2. Les outils d'audit social ........................................................................................... 57
Chapitre 3 Les audits de la fonction RH ................................ 67

l . Le champ d es audits de la fo nction RH ......................................................... 67
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2. t.:audit de la gestion administrative du personnel ..................................... 71
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3. t.:audit des autres missions de la FRH ...............................................................75
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Chapitre 4 L'audit de la gestion de l'emploi

et des comptences .............................................. 79
l. Les audits de conformit ....................................................................................... 80
2. Les audits d 'efficacit ............................................................................................. 85
3. Les audits stratgiques .......................................................................................... 92
Chapitre 5 L'audit des rmunrations .................................... 99

1. Les audits de conformit ..................................................................................... 100
2. Les audits d 'effi cacit ........................................................................................... 105
3. Les audits strat giques ...........................................................................................116
AUDIT SOCIAL
Chapitre 6 Les audits de la RSE ................... .. .... ............. ....... 123

1. Le cas de la socit Nike....................................................................................... 126
2. Le cas de Carrefour, un partenariat ONG/entreprise ........................... 132
3. L'audit des engagements en matire de RSE ............................................... 136
4. L'audit social et la notation extra-financire ..............................................162
Chapitre 7 Les auditeurs sociaux ................ ........................... 169

1. Le monde des auditeurs sociaux.......................................................................169
2. Comptences ............................................................................................................ 175
3. La formation des aud iteurs ................................................................................ 180
4. Certification, dontologie et organisation professionnelle............... ..181
5. Une professionnalisation dvelopper ........................................................ 183

6. Synthse .......................................................................................................................185
Conclusion .......... ...... ................................ .. .......... ... ...... .... ...... .. 187
Bibliographie ...... .............. ............ ... .. .... ... .......... .... ... ..... ........... 190
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Avant-propos
Cet ouvrage souhaite contribuer au dveloppement de l'utilisation de
l'audit social dans les entreprises et les organisations pour rpondre des
besoins croissants. Destin aux praticiens et aux tudiants concerns par les
enjeux de l'audit social et dsireux de connatre ses dmarches, domaines,
outils et applications, Audit social est le fruit des changes entre toutes les
parties prenantes intresses par cette discipline promise d'importants
dveloppements, sous la double influence de la croissance de la demande
et de la professionnalisation de l'offre.
En 2015, l'IAS (Institut international de l'audit social) a ft son tiers de sicle.
Comme chaque anne, la l7e universit de printemps (Tours, mai 2015) et la
33e universit d't (Montral, aot 2015) de l'audit social ont permis des
participants originaires de nombreux pays d'changer autour des enjeux et
des pratiques de l'audit social et de l'audit de la RSE (responsabilit socitale des organisations).
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Les 52 rencontres organises durant ces trente-trois annes par l'IAS dans
quatorze pays, en France, au Maroc (3), en Algrie (3), au Liban (2), en Tunisie
(2), en Belgique, au Canada, en Chine, en Croatie, au Congo, au Luxembourg
en RDC (Rpublique dmocratique du Congo), en Russie ou au Sngal, ont
rassembl plus de 6 000 participants. Les actes publis ont runi plus de
l 500 communications.
Ces chiffres refltent l'intrt croissant que suscite l'audit social en
France et au niveau international. Dans un contexte de mondialisation, de
rvolution numrique et de transformation des organisations, les attentes
de dmarches, mthodes et outils permettant d'amliorer la qualit du
management des ressources humaines et de favoriser une approche responsable, socialement, socitalement et environnementalement dans tous
les domaines de la vie des entreprises et des organisations ne cessent de
crotre et expliquent la ncessit de l'audit social et de RSE et l'largissement de son champ.
Nous tenons remercier tous ceux qui ont contribu l'laboration de cet
ouvrage, et en particulier les membres de l'IAS : son fondateur, Raymond
Vatier; ses prsidents et vice-prsidents d' honneur, Pierre Candau, Christian
AUDIT SOCIA L
Goux, Georges Egg, Jacques lgalens, Michel Joras, Alain Meignant, Jean
Perreau, Youri Popov, Zahir Yanat, son bureau actuel, Louis Forget, secrtaire gnral, Roger-Pierre Hermont, trsorier, les vice-prsident(e)s, Luc
Boyer, Genevive Burke, Sylvie Brunet, Alain Chamak, Richard Delaye, Anne
Marie de Vaivre, Franoise de Bry, Michelle Duport, Corinne Forasacco,
Anne Marie Fray, Alexandre Guillard, Michel Jonquires, Hubert Landier,
Bernard Merck, Stphane Renaud, Aline Scouarnec, Franois Silva, ainsi que
les prsidents de groupes thmatiques, O livier Bachelard, Emmanuel Beck,
Laila Benrais-Noailles, Charles Henri Besseyre des Harts, Jacques Brouillet,
Stphanie Carpentier, Martine Combemale, Fernando Cuevas, Patrick
Dambron, Raphal Doutrebente, Claire Dupont, Jean-Yves Duyck, Soufyane
Frimousse, Assya Khyat, Erick Leroux, Yanne Lugrezi, Pierre Louart, Sonia
Nuissier, Jean-Michel Plane, Henri Savaii, Jean-Paul Tchankam, Delphine Van
Hoorebeke, ric Vatteville, Catherine Voynnet, Thierry Wiedeman-Goiran,
Shiwei Wu et Ming Xu, les prsidents des IAS nationaux, Chouhaib Hadouiri
(Maroc), Elie Basbous (Liban), Yassine Foudad (Algrie), Mohamed Ennaceur
(Tunisie) Youri Popov (Russie) et Roger Melmer (Luxembourg). Nous tenons
galement remercier Christiane Deshais qui assure le secrtariat de l'IAS.
Les organisateurs, les intervenants, les communicants et les participants
des cinquante-deux universits de l'audit social ont fortement contribu
la qualit des changes sur l'audit social, nourrissant ainsi cet ouvrage.
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La richesse des dbats au sein des manifestations organises par l'IAS

repose sur ses partenariats. Nous avons beaucoup de plaisir changer
sur le thme de l'audit social avec les membres de l'ANDRH, de l'Aderse,
de l'lseor, de l'AGRH, du Riodd et, bien sr, du CCIAS et du C3 (cent re de
certification des comptences).
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Notre reconnaissance s'exprime galement l'gard de nos amis des

associations professionnelles et des groupes de travail qui, dans diffrents pays, ont contribu au dveloppement de l'audit social ainsi qu'
la professionnalisation des auditeurs.
Introduction
Il y a trente ans, lorsqu'est n l'Institut international de l'audit social (IAS), la
socit franaise tait encore sous le choc de 1981, c'est--dire de l'arrive
de la gauche au pouvoir. Pour certains, il s'agissait du passage de l'ombre
la lumire ; pour d'autres, c'tait exactement l'inverse. Les salaris rclamaient davantage de droits dans l'entreprise, c'tait l'application des lois
Auroux dont l'objectif tait de promouvoir la dmocratie conomique
fonde sur de nouvelles relations de travail.
Il y a trente ans, les auteurs de ce livre (tous deux professeurs de GRH)
remplissaient les amphis en abordant les grandes idologies, et les vidaient
lorsque, par inadvertance, ils traitaient de problmes thiques. Aujourd 'hui
c'est l'inverse : l'idologie ennuie et l'thique passionne.
Il y a trente ans, la gestion des relations avec les part enaires sociaux occupait souvent plus de place dans l'agenda du DRH que la recherche de
performance. La dimension dite stratgique de la GRH apparaissait
peine et se rduisait souvent au dsir (lgitime) des DRH de siger dans les
conseils de direction afin de pouvoir participer la prise de dcision.
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Il y a trente ans, le thme des rmunrations tait dj trs important,

mais il s'agissait alors, le plus souvent, de lutter contre les effets pervers
du rattrapage li l'inflation et de transfo rmer, chaque fois que cela
tait possible, les augmentations l'anciennet par des augmentations
au mrite . L'.intressement de 1959 qui avait somnol jusque-l se mit
se dvelopper, et 7 000 contrats f urent signs en 1989. Mais pour les DRH
qui ont vcu cette poque, le souvenir le plus doulo ureux consiste cert ainement voir se succder les plans sociaux aprs la premire guerre du
Golfe: en 1990 commence le blues du DRH ...
Bien videmment, l'audit social po rte la trace de ces changements. L'.audit
social de 2016 n'est plus celui de 1984 : les proccupatio ns, les pressions
qui psent sur les directions gnrales et les DRH ne sont plus les mmes.
Aujourd 'hui, l'entreprise volue dans un contexte mondialis, elle peut tre
actrice o u simplement spectatrice de cette mondialisation, mais elle ne
peut l'ignorer. Jamais les DRH et leur entreprise n'ont t soumis autant
10
AUDIT SOCIAL
de bouleversements qu'au cours des trente dernires annes. conomiques,

gographiques, dmographiques, technologiques, les mutations s'acclrent et elles sont profondes.
Quel est le changement le plus difficile supporter pour le DRH?
Probablement celui qui consiste tre de faon permanente sous pression , car il ne s'agit plus simplement d'appliquer des process tels que ceux
de l'acquisition de RH, de l'valuation ou de la rmunration. Il faut en
permanence contribuer: contribuer l'atteinte des objectifs oprationnels en devenant business partner, contribuer au rsultat oprationnel par
un reengineering permanent allant jusqu' l'outsourcing ou l'off-shoring,
contribuer la prparation de l'avenir en devenant agent de changement,
en cherchant tout ce qui peut rendre l'organisation (et l'emploi} flexible(s),
mais sans pour autant perdre la substance mme des mtiers. Le DRH
idal ne cote presque rien - et en tout cas pas plus que les benchmarks
internationaux -, en revanche il dlivre des prestations word class aux
oprationnels, il prpare l'avenir sans sacrifier le prsent, il est garant de
l'quit, de la diversit, de la responsabilit sociale de l'entreprise. Il n'est
pas indispensable, mais on apprcie galement qu'il garde le sourire...
Dans ce nouveau contexte, l'audit social s'est profondment renouvel.
En 1984, nous tions encore sous le charme de la loi qui avait rendu obligatoire la production du bilan social, et l'approche par les indicateurs semblait alors la voie royale.
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Aujourd 'hui, s'il est encore question d'indicateurs, il ne s'agit plus des
mmes : la Global Reporting Initiative ou d'autres rfrentiels issus de
dmarches normalisatrices ont pris le relais. Les sujets d'audit ont galement chang et, parfois mme, les clients de l'audit social sont diffrents.
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Certes, de grands classiques demeurent : les audits du type climat social,

amnagement du temps de travail, comptitivit des rmunrations,
recrutement sont toujours demands. D'autres dclinent, notamment
les audits de culture , tandis que l'on voit apparatre, avec la monte en
puissance du thme de la responsabilit sociale de l'entreprise, les audits
de la chane de sous-traitance en particulier.
Les clients sont toujours principalement les directions gnrales, et plus
rarement les DRH, mais d'autres cas se dveloppent. Dans le cadre de la
notation extra-financire, l'agence Vigeo propose des notations qualifies
de sollicites qui sont des audits sociaux, tandis que la multiplication des
oprations de fusion-acquisition provoque des audits sociaux particuliers,
INTRODUCTION
qui parfois ne disent pas leur nom de peur d'effrayer les quipes en place.
Dans certains pays, les syndicats peuvent dclencher des audits sociaux,
notamment concernant l'emploi ou les conditions de travail.
De tous ces changements, le prsent ouvrage essaie de rendre compte et il
est pour cela structur en sept chapitres.
Dans un premier chapitre, l'audit social est dfini et ses origines, dveloppement et diversit des pratiques sont prsents avec les pratiques d'audit
social dans le cadre de la certification et hors du cadre de la certification. Le deuxime chapitre prsente la dmarche de l'auditeur social et
de nombreux exemples d'outils et de mthodes sont envisags. Dans un
troisime chapitre, les audits de la fonction ressources humaines et l'audit
de la gestion administrative du personnel sont tour tour exposs. Dans un
quatrime chapitre, les trois niveaux d 'audit sont prsents. Le cinquime
chapitre est consacr l'audit des rmunrations et notamment l'audit
de l'individualisation et du systme de reconnaissance. Dans un sixime
chapitre, deux cas sont prsents, ceux de Nike et Carrefour, puis nous
abordons l'audit de la RSE aux trois niveaux suivants, engagements, process
et rsultats, ainsi que dans le cadre de la notation extra-financire. Enfin,
nous dressons dans le dernier chapitre un tableau du monde des auditeurs
sociaux.
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CHAPITRE 1
Le dveloppement des
audits sociaux et de RSE
Le terme audit social , apparu dans les annes 1970 en France, a connu
un vif succs et a t largement utilis car, comme le soulignent Michel
Jonquires et Michel Joras1, le mot a un sens gnreux et, vritable fourre-tout, recouvre par son usage de multiples significations.
Bien que discipline rcente, l'audit social a connu une sensible volution depuis son origine. En tant que dclinaison particulire de l'audit
oprationnel, l'audit social prsente une grande similarit avec les autres
branches de l'audit (informatique, logistique, achats, ventes, production , etc.). Par cette premire approche, l'audit social est contemporain
de la monte en puissance des missions d'audit dont on peut dater les
origines au dbut des annes 1950.
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Le souci d 'appliquer au domaine du social et des ressources humaines

la dmarche traditionnelle de l'audit oprationnel a t l'un des dterminants de l'mergence et du succs de l'audit social depuis plus de quarante ans. En France, l'audit social a bnfici galement des travaux qui, dans
les annes 1970, eurent pour objectif de rformer l'entreprise et le dialogue
social. La ncessit de disposer de mesures, d'indicateurs sociaux et d'informations fiables dans le domaine social rpondant aux attentes des dirigeants,
des salaris, de leurs reprsentants et des actionnaires se traduisit en 1977
par la loi rendant obligatoire la prsentation annuelle du bilan social. Depuis
cette loi, nombre d'entreprises se sont essayes planifier la dimension
sociale de leur activit et en rendre compte. La publication des premiers
bilans sociaux en 1979 favorisa le dveloppement de l'audit social.
Aprs avoir, dans une premire section, examin les dfinitions de l'audit
social et des termes voisins, nous replacerons l'audit social dans un contexte
historique, puis envisagerons la diversit des pratiques contemporaines
d 'audit social dans le cadre de la certification et hors d e son cadre.
1. Glossaire de l'audit social, d. EMS, 2015.
14
L E D V ELOPPEMENT DES AUDI TS SOCI A U X ET DE
RSE
1. Dfinition de l'audit social

Plusieurs dfinitions ont t proposes au fil des annes qui refltent la
diversit et l'volution des attentes l'gard de l'audit du social et de la
RSE.
1.1. Proposition de dfinition

En 2000, la nouvelle version de la norme ISO 9000 dfin it ainsi l'audit:
(( Processus mthodique, indpendant et document permettant d'obtenir des

preuves d'audit et de les valuer de manire objective pour dterminer dans
quelle mesure les critres d'audit sont satisfaits.
Cette dfinition est trs gnrale et renvoie des interrogations concernant les notions de preuve et de critre.
En 2001, les communauts europennes publient un livre vert intitul
Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale de l'entreprise. Ce livre proposait les deux dfinitions suivantes :
<< Audit social: valuation systmatique de l'impact social d'une entreprise par rapport certaines normes et attentes.
Audit thique : application de critres thiques, non financiers, une dcision
d'investissement.
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Ces deux dfinitions ne sont pas assez prcises, car elles ne mett ent pas
en vidence la particularit d'un audit par rapport d'autres pratiques
telles que l'inspection ou le contrle ; on peut galement remarquer
que les deux dfinitions reprennent un des termes dfinir( social pour
audit social, thique pour audit thique), ce qui n'est pas t rs clairant.
En 2006, l'IAS, Institut internat ional de l'audit social, a produit un document
qui dfinit ainsi l'audit social:
(( Audit appliqu la gestion, aux activits et aux relations des individus et des
groupes dans les organisations, ainsi qu'aux rapports de ces dernires avec leurs
parties intresses internes et externes.
Si, dans cette dfinition, le champ du social est bien dfini, en revanche
audit est dfini par audit , ce qui n'est pas suffisamment expl icite.
Dfinition de l'aud it social
videmment, la tentation de coupler la premire et la dernire dfinition

est forte : l'une dfinit l'audit, mais pas le social et l'autre dfinit le social,
mais pas l'audit. On obtient ainsi:
(( L'audit social est un processus appliqu la gestion, aux activits et aux relations
des individus et des groupes dans les organisations, ainsi qu'aux rapports de
ces dernires avec leurs parties intresses internes et externes; ce processus
est mthodique, indpendant et document, il permet d'obtenir des preuves
d'audit et de les valuer de manire objective pour dterminer dans quelle
mesure les critres d'audit sont satisfaits.
En gnral, on dfinit une preuve d'audit comme un ou plusieurs enregistrements, dclarations de fait ou autres informations, pertinents pour
l'audit et qui sont vrifis. Quant aux critres d'audit, ils sont dfinis par
l'ensemble des politiques, procdures ou exigences auxquelles les preuves
d'audit sont compares. Ces dfinitions formellement acceptables nous
semblent cependant rserves ceux qui ont dj un bon niveau d'information sur le sujet et nous les jugeons un peu trop abstraites pour dcouvrir ce qu'est l'audit social.
Pour ces raisons nous prfrons la dfinition suivante :
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(( Forme d'observation qui tend vrifier concernant les principes, les politiques,
les processus et les rsultats dans le domaine des relations de /'entreprise avec
ses parties prenantes :
qu'elle a effectivement ralis ce qu'elle dit avoir fait ;
qu'elle utilise au mieux ses moyens;
qu'elle conserve son autonomie et son patrimoine ;
qu'elle est capable de raliser ce qu'elle dit vouloir faire ;
qu'elle respecte les rgles de l'art ;
qu'elle sait valuer les risques qu'elle court1.
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Cette dfinition mrite quelques prcisions.

En premier lieu, l'entreprise est voque par souci de simplification,
mais rien ne s'oppose la pratique de l'audit social dans d'autres formes
d'organisation : les hpitaux, les collectivit s territoriales, les ONG 2
1. Docum ent interne de l'Institut d 'audit social, 2012.
2. La revue scientifique de rfrence sur le sujet s'int itule d'ailleurs RO R, Revue de /'organi-
sation responsable {d. Eska).
15
16
L E D VE LOPPEMENT DES AUDITS SOC IAUX ET DE
RSE
Deuximement, l'audit est une forme d 'observation , c'est--dire que

l'auditeur part du terrain, de ce qu'il constate, de ce qu'il entend (d'o
l'origine tymologique de l'audit}. Certes les constats en provenance du
terrain sont analyss, recoups, compars, mais ils n'en demeurent pas
moins la matire premire de l'audit.
Troisimement, le terrain en question s'est largi au fil du temps et couvre
dsormais les relations de l'entreprise avec ses parties prenantes, alors qu'autrefois il se limitait l'une d'entre elles, les salaris. On pourrait d istinguer
un audit social stricto sensu qui ne prendrait en compte que les relations de
l'entreprise avec ses salaris et leurs reprsentants, d'un audit de la RSE qui
couvrirait les autres parties prenantes, mais nous proposons une conception
unifie et large qui correspond la dimension horizontale de l'audit social.
Quatrimement, la dimension verticale de l'audit social concerne quatre
niveaux:
les principes, qui sont souvent dclins dans des chartes, des codes ;
les politiques, qui contiennent souvent des orientations voire des
objectifs;
les process, qui prcisent les faons de faire de l'entreprise ;
les rsultats, souvent quantifis dans des mesures appropries.
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Cinquimement, ce que produit l'audit social, c'est un jugement sur un certain

no mbre de points. Jugement, et ventuellement mesure des carts entre ce
qu'annonce l'entreprise dans ses diffrentes productions textuelles, chiffres
ou non chiffres, et ce que constate l'auditeur. Jugement sur la consommation des ressources de toutes natures: informationnelles, humaines, financires. Jugement sur la capacit de l'entreprise mener bien ses projets.
Jugement sur le respect des rgles qui s'imposent elle, du fait du droit ou
des engagements librement consentis. Jugement enfin sur le point essentiel qu'est la capacit d'une entreprise connatre les risques sociaux qu'elle
court et mettre en uvre les solutions qui s'imposent.
1.2. Audit, contrle, vrification, assurance, rvision

et accrditation
Michel Jo nquires et Michel Joras dans le Glossaire de mots repres pour
l'audit du social et du socital {2015} constatent qu'actuellement, par son
usage, le t erme audit recouvre plusieu rs significations :
Dfinition de l'audit social 17
une dmarche d'audit de vrification et/ou d'valuation ;

une mission mandate et mene par un auditeur, un vrificateur ou un
contrleur;
une fonction, un dpartement d'audit interne et/ou externe ;
un mtier;
un document, un rapport d'audit, une tude juridique ;
une mthode d'valuation, de vrification, de dtection des carts par
rapport un rfrentiel.
Ils soulignent que la lgislation de l'Union europenne place sous l'intitul
audit une varit de dmarches, prestations, diligences raisonnables,
fonctions. Ils distinguent:
Au niveau de l'tat et des organismes placs sous son contrle, des
audits de vrification, de contrle ou d'inspection. Ces audits sont
mens par des fonctionnaires au sein de grands corps de l'tat selon
des rgles et des principes statutaires et administratifs.
Au niveau des entreprises et organisations soumises la vrification
lgale des comptes, les vrifications permanentes de la lgalit, vracit
des donnes et informations comptables, financires et extra-financires et leur reporting, assures par les socits d 'audit et conseil et
les commissaires aux comptes.
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Au niveau de l'organisation interne des entreprises, l'audit interne,

constitu d'administrateurs dsigns, peut tre une fonction de support managrial. Certaines grandes entreprises mettent en place des
comits d'audit.
Au niveau gnral, cinq activits peuvent tre associes une dmarche
d 'audit:
- Le contrle, vrification de la conformit d'une situation par comparaison avec des exigences. L'audit ne se limite pas la description et au
contrle d'une situation. Il s'intresse aussi au dispositif qui gouverne
cette situation.
- La vrification, certification par un auditeur externe de la validit, de
la pertinence et de l'exhaustivit des rapports ou dclaratio ns d'une
entreprise, confirmation par des preuves tangibles que les exigences
spcifies ont t satisfaites.
18
L E D V ELOPPEMENT DES AUDITS SOCI A U X ET DE
RSE
- Lassurance dsigne gnralement les mthodes et processus utiliss
par un vrificateur pour valuer les informations fournies au public

par une organisation sur ses performances, ainsi que sur les systmes,
donnes et processus qui les sous-tendent en les rapportant des
critres et normes appropris afin de renforcer la crdibilit des informations ainsi fournies au public. Les rsultats du processus d'assurance sont communiqus dans une attestation d'assurance.
- La rvision est le processus qui permet de vrifier et d'apurer le solde
des comptes d'une entit avant de clturer un exercice ou une priode.
- i..:accrditation est une attestation dlivre par une t ierce partie, ayant
rapport un organisme d'valuation de la conformit, constituant

une reconnaissance formelle de la comptence de ce dernier raliser des activits spcifiques d'valuation de la conformit.
2. Origines, dveloppement
et diversit de l'audit social
2.1. Les origines de l'audit social
Raymond Vatier cre en 1982 l'Institut international de l'audit social (IAS).
l'occasion du vingtime anniversaire de cet inst itut, en 2002, il s'exprimait
ainsi:
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(( Je ne souponnais pas en 1982, au dpart de /'/AS, tout ce que la rflexion poursuivie sur le concept d'audit social allait nous apporter. Pour ma part, comme
ingnieur, j'ai t form dans une logique d'efficacit et de productivit. Ces proccupations d'efficacit et de productivit ne concernaient que le seul processus
de production. Avec l'ANDCP7, nous avons commenc dire que les questions
de personnel ne pouvaient pas se traiter uniquement avec les bonnes intentions
des uns, laissant d'autres le soin de prendre des dcisions empiriques, au nom
de leur exprience et en fonction des contraintes du moment. Nous voulions
faire apparatre le caractre professionnel de la fonction personnel. Nous avons
alors rencontr l'ironie condescendante de certains. On nous trouvait prten1. Associat ion nationale d es di rect eurs et cadres de la fonction personnel (devenue ANDRH
en 2007). dont Raymond Vatier t ait prsident. Ray mond Vatier a t galement d irect eur
fondateur du CESI et prsident de l 'inst itut Ent reprise et Personnel.
Origines, dveloppement et diversit de l'audit social 19
tieux. Il fallait aussi souvent faire face /'obstruction de la matrise. De leur ct,
les directions gnrales imaginaient rarement avoir besoin d'un directeur du
personnel pour leur comit de direction. Les hommes du personnel existaient
cependant. Ils recevaient les dlgus du personnel, on leur demandait de faire
respecter la discipline et d'assurer la paix sociale, c'est--dire d'viter les conflits.
On leur demandait aussi d'appliquer la rglementation du travail et, ventuellement, de faire respecter des barmes de salaires et de primes. Qu'auraient-ils pu
apporter dans une runion de direction, o l'on discutait du lancement d'un nouveau modle, de la mise en place de nouvelles machines, ou du transfert d'une
production la sous-traitance ?On s'est mis poser une srie de questions:
Pourquoi y a-t-il moins de rebuts ici que l ?
Pourquoi l'absentisme ou le turn-over sont-ils plus importants
l'usine A qu' l'usine B ?
Qu'est-ce qu'un bon ou un mauvais climat social?
Pourquoi les secrtariats sont-ils rebelles aux nouvelles mthodes ?
Est-il vrai que la formation pourrait rapporter plus ?
Pourquoi les dlais ne sont-ils jamais respects dans tel service ?
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(1.)
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Et nous avons fait deux dcouvertes:

la gestion d'entreprise forme un tout, il ne peut y avoir de gestion
cloisonne. Le pilotage de /'entreprise prend en compte aussi bien les
donnes commerciales que les faits sociologiques, les volutions technologiques et la situation de la concurrence;
en matire de personnel comme en toute autre, on a besoin de se
donner des objectifs, de les traduire en dcisions et d'en vrifier la ralit d'application par la consultation d'indicateurs de rsultats .
Pour tout cela, il fallait des auditeurs. Oui, il fallait disposer d'auditeurs, c'est-dire des hommes et des femmes dots de comptences et d'une solide mthodologie d'observation. Des auditeurs attentifs aux ralits, qui coutent pour
entendre, regardent pour voir et mesurent pour comprendre.
Cl..
0
Deux ans plus t ard, en 1984, paraissait le premier ouvrage francophone

consacr l'audit social. Dans l'introduction, les aut eurs crivaient :
(( L'audit social apparat aujourd'hui comme une discipline nouvelle promise

d'importants dveloppements sous la double influence de :
l'intrt croissant accord la dimension sociale de la gestion des
entreprises et des organisations ;
20 LE DVELOPPEMENT DES AUDITS SOCI AUX ET DE RSE
l'essor considrable de l'audit et le souci d'appliquer au domaine

social la dmarche et les outils qui en ont assur le succs. (Peretti
et Vachette, 1985.)
2.2. Les nouveaux champs:

l'audit des achats responsables
Le champ de l'audit social s'est considrablement largi depuis trente ans,
paralllement l'extension du champ de la GRH et de celui de la RSE.
Ainsi, l'audit social bnficie-t-il depuis vingt ans d'une demande importante dans le cadre de la relation entre des clients, commerants et industriels du Nord d'une part, et des fournisseurs ou sous-traitants du Sud
d'autre part. Il s'agit pour l'essentiel de contrler le respect des principes
fondamentaux de ['Organisation internationale du travail (OIT}, auxquels
s'ajoutent d'autres exigences en fonction des dsirs du donneur d'ordre. Ce
type d'audit est souvent trs court et mobilise peu de moyens. De nombreuses ONG en dnoncent souvent le caractre superficiel, mais c'est
cependant devenu la pratique la plus frquente, sous ['appellation amricaine de social audit .
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(1.)
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Le respect d'un socle de droits de ['homme et de droits du travail correspond une demande de consommateurs occidentaux, ainsi qu' l'exigence
de certains industriels. Les premiers sont pousss par des considrations
morales, ils ne veulent pas que les produits achets aient t raliss par
des enfants non scolariss ou dans des conditions de travail dgrades.
Les seconds voient le respect d'une clause sociale dans les changes
internationaux comme un moyen de rsister la concurrence des pays
bas salaires. Pour ces raisons, la pratique de l'audit social dans la chane
d'approvisionnement et de sous-traitance devrait encore s'intensifier dans
les prochaines annes. Il n'est pas interdit d'esprer qu'elle s'amliore galement, car elle n'offre pas aujourd'hui toutes les garanties qu'on est en droit
d'attendre d'un audit social ralis dans les rgles de ['art .
2.3. Diversit des pratiques d'audit social

Pour mieux apprhender la diversit des pratiques d'audit social, il convient
de prciser la nature des demandes que ces pratiques s'efforcent de satisfaire. La premire d'entre elles, en nombre de missions ralises, concerne
Les pratiques d 'audit social dans le cadre de la cert ification
la certification selon un rfrentiel normatif, les suivantes se droulent en

dehors des procdures de certification et nous les tudierons partir de
deux dimensions, horizontale et verticale.
3. Les pratiques d'audit social dans le cadre

de la certification
Vl
(1.)
Les conomies des pays industrialiss sont confrontes une profonde

volution : le passage de l're o prvalaient confiance et rputation
celle o il est ncessaire pour vendre d'apporter la preuve factuelle
de la qualit de ses produits, de son organisation ou de l'information
diffuse aux tiers. Cette mutation se traduit par l'mergence de clauses
d'assurance de la qualit, de normes ou de codes d'thique. La question
des moyens dont disposent les clients pour apprcier la qualit des
produits ou services qui leur sont offerts revt une importance considrable. Il appartient l'entreprise de donner confiance dans le fait qu'un
certain nombre d'engagements seront tenus, et d'mettre des signaux
perceptibles par les utilisateurs. C'est pour cette raison que des systmes
essentiellement privs de certification de produits, de processus, de style
de management, de personnes se sont dvelopps. Ils permettent de
garantir, le plus souvent par l 'intermdiaire d'un organisme tiers, qu'un produit, un procd de fabrication, ou une prestation de services prsentent
les caractristiques attendues.
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3.1. La certification
En France, en vertu des articles L. 115-21 et suivants du Code de la consommation, et selon la dfinition de la DGCCRF1, un label ou une certification est
un signe d'identification de la qualit rpondant un ensemble de critres
qualitatifs dfinis dans un cahier des charges et contrls par un organisme
tiers indpendant de l'entreprise, lequel doit tre dclar auprs des pouvoirs publics s'il s'agit de produits ou services non alimentaires2, et agr par
ceux-ci s'il s'agit de produits agricoles et denres alimentaires.
1. Direction gnrale de la Concurrence, de la Consommation et de la Rpression des
fraudes.
2. Code de la consommation art. 11 5-28.
21
22
RSE
(( La certification est une procdure par laquelle une tierce partie donne une assurance crite qu'un produit un service, un systme qualit, un organisme est
conforme des exigences spcifies1.
Dans son principe, la certification repose sur l'action conjointe de nombreux acteurs :
l'acteur qui a cr les normes ou les spcifications (par exemple, un
code de conduite) qui serviront de rfrentiels;
l'entit qui effectue l'audit et prsente un rapport d'audit ;
l'organisme qui attribue la certification;
l'institution qui accrdite les organismes certificateurs.
3.2. Les rfrentiels de certification

Une norme est un document de rfrence qui apporte des rponses
des questions techniques, commerciales, sociales que se posent de faon
rpte les acteurs, sur des produits, des biens d'quipement ou des services. Elle est labore en consensus par l'ensemble des acteurs d'un
march (producteurs, utilisateurs, laboratoires, pouvoirs publics, consommateurs ...). Une norme est d'application volontaire et contractuelle. Dans
certains cas, notamment les domaines lis la scurit et les conditions
lies aux marchs publics, elle peut tre rendue obligatoire 2
Vl
(1.)
3.3. Les crateurs de rfrentiels de certification
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Les acteurs qui crent les normes ou les labels sont trs nombreux. De plus,
en deho rs des normes sociales proprement dites, il existe des rfrent iels plus
larges qui comportent une dimension sociale. Nous prsentons ci-dessous
deux tat s, la France et la Belgique, puis des o rganismes normalisateurs tels
qu'ISO ou l'Afnor, mais aussi ['OIT, SAI (Social Accountability International), liP
(lnvestor in Peo ple), les entreprises elles-mmes ou encore les syndicat s.
~
Les Etats
La France a cr le label galit professionnelle . Les entreprises doivent
apporter la preuve qu'elles ont men des actio ns dans les domaines suivants:
1. A. Couret, J. lgalens, H. Penan, La certification, coll. Q ue sais-je ?, PUF, 1995.
2.
J. lgalens, H. Penan, La norm alisation, coll. Q ue sais-je, PUF, 1994.
Les pratiques d'audit social dans le cadre de la cert ification 23
information et sensibilisation la mixit et l'galit des dirigeants, des

salaris ainsi que de leurs reprsentants ;
oprations de communication interne adaptes la taille de l'entreprise, pour promouvoir la mixit et l'galit;
signature d'un accord d 'entreprise dans le domaine de l'galit
professionnelle;
actions menes pour renforcer l'galit d'accs des femmes et des
hommes la formation professionnelle continue;
analyse des indicateurs relatifs aux conditions gnrales d'emploi et de
formation des hommes et des femmes dans l'entreprise afin d'tablir
des indicateurs de progression ;
politique tendant la mixit dans les instances de dcision (comit de
direction, excutif, stratgique);
actions permettant une articulation de la vie professionnelle et de la
vie familiale (amnagement des horaires, conditions de travail, congs
parentaux, etc.).
AXA, EDF, Cetelem, EADS France, PSA, Eurocopter, La Poste, LCL figurent parmi
les entreprises labellises. L'exprience montre que la ncessit d'avoir sign
un accord a t un frein pour certaines entreprises candidates.
Vl
(1.)
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La Belgique a innov en crant un label social . Il s'agit d'un outil offert

aux entreprises et aux consommateurs soucieux de promouvoir l'application des droits fondamentaux du travail, c'est--dire de huit conventions de
l'OIT qui seront voques ci-dessous.
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Le premier label social a t dcern Randstad Belgium, intermdiaire

offrant des solutions de travail flexibles . Randstad est galement la premire
entreprise belge avoir obtenu le certificat SA 8000 de Social Accountability
1nternational.
Selon Randstad, le label social comport e un avantage concurrentiel, qui

n'est pas limit la notorit de la marque, mais qui est aussi li la prise de
conscience croissante de l'thique d'entreprise et au fait que les marchs
publics, tant europens que nationaux, intgrent de plus en plus des clauses
thiques. Randstad nonce galement comme avantage la garantie de
qualit pour toutes les entreprises associes ses activits .
24 LE DVELOPPEMENT DES AUDITS SOCIAUX ET DE RSE
En outre, le label social encourage le partage des valeurs internes et

externes de l'entreprise. En d'autres termes, le label social stimule la motivation des travailleurs et le fait qu'ils s' identifient l'entreprise. Randstad
estime que les certificats sociaux ont en tout cas produit un progrs tangible, mentionn dans leur rapport social. Mais, en dpit de ce point de
vue, force est de constater que l'exemple de Randstad a t peu suivi. L'.une
des raisons de ce demi-chec est l'ambition mme du label qui couvre
toutes les entreprises de la chane de production, des matires p remires
jusqu'au produit fini.
ISO {International Standardization Organization)
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(1.)
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Le plus connu des rfrentiels normatifs est celui de la qualit, c'est--dire

la norme ISO 9001 (2015). Cette norme, qui sert de base la certification
qualit, a connu de profondes volutions entre la version de 1994 et celle
de 2015. Les versions antrieures 2015 taient fondes sur le principe
selon lequel on dfinit par crit ce que l'on doit faire, et on fait ce que
l'on a crit . Cela a conduit des syst mes qualit trs ad ministratifs ,
comportant normment de documents. La version 2015 se situe dans
une approche dans laquelle on dfinit le niveau de qualification (ou de
comptence) ncessaire pour tenir un poste, et on s'assure que les personnes tenant ce poste ont la qualification voulue. Si ncessaire, on met
en uvre des formations. Cette analyse doit tre rgulirement renouvele. Pour caricaturer, et en poussant les choses l'extrme, il aurait fallu
avec les anciennes versions rdiger un mode opratoire pour l'lectricien
devant changer un fusible. Avec la version 2015, on dfinira, par exemple,
qu'il faut pour tenir ce poste un diplme professionnel d'lectricit ou cinq
ans d'exprience dans un poste d'lectricien. Toute personne satisfaisant
cette exigence ayant la comptence ncessaire pour changer le fusible, il
est donc inutile d'crire un mode opratoire - rdiger un rappel scurit
suffit. Il faut nanmoins dmontrer que cet lectricien a la comptence
requise et sait la garder dans le temps.
ISO 9001 (2015) est fonde sur les huit principes suivants :
1. l'coute client,
2. le leadership,
3. l' implication du personnel,
4. l'approche processus,
5. le management par une approche systme,

6. l'amlioration continue,
7. l'approche factuelle pour la prise de dcision,

8. la relation avec les fournisseurs.
La dimension sociale est concerne par les principes 2, 3, 4 (pour les processus de GRH}, 6 et 7. Il est donc vident que le travail d'audit du systme
de gestion de la qualit doit intgrer dans une large mesure l'audit social.
Afnor (Association franaise de normalisation)

L'.Afnor est l'oprateur central du systme franais de normalisation qui
associe les experts, les bureaux de normalisation et les pouvoirs publics.
L'.Afnor a reu pour cela des pouvoirs publics une mission d'intrt gnral,
fixe par le dcret du 26janvier1984.
En tant qu'animateur central du systme de normalisation, l'Afnor recense
les besoins en normalisation, labore les stratgies normatives, coordonne
et oriente l'activit des bureaux de normalisation, veille ce que toutes les
parties intresses soient reprsentes dans les commissions de normalisation, organise les enqutes publiques, homologue les normes et promeut
les positions franaises aux niveaux europen et international.
OIT (Organisation internationale du travail)
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(1.)
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L'.OIT est l'origine d'un rfrentiel normatif dans le domaine de la scurit

et de la sant au travail, ILO-OSH (2001), ainsi que des conventions qui,
sans tre de vritables rfrentiels, sont souvent reprises par des normes
prives ou des chartes d'entreprises.
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La norme ILO-OSH (2001} prvoit que des dispositions doivent tre prises
pour effectuer des audits priodiques en vue de dterminer si le systme
de gestion de la scurit et d e la sant au travail, ainsi que ses lments,
protgent de faon adquate et efficace la scurit et la sant des travailleurs et prviennent les incidents.
Elle stipule qu'il convient d'tablir une polit ique et un programme d'audit
qui fournissent des indications sur la comptence de l'auditeur, ainsi que
sur la porte, la frquence, la mthodologie de l'audit et la prsentation
des rapports.
26
RSE
L'audit comprend les lments suivants:

politique de scurit et de sant au travail,
participation des travailleurs,
responsabilits et obligations,
comptences et formation,
documentation du systme de gestion de la scurit et de la sant au
travail,
communication.
(( L'employeur devrait jouer un rle de premier plan dans les activits relatives
la scurit et la sant au travail dans /'organisation et faire le ncessaire pour
tablir un systme de gestion cet effet. Ce systme devrait prvoir les lments
essentiels - politique, organisation, planification et mise en uvre, valuation et
action en vue de l'amlioration - prsents dans la figure 1. (Extrait de la norme
ILO-OSH2001.)
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Politique
Organisation
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Action
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en vue
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de l'amlioration
Planification
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valuation
Figure 1 - lments principaux du systme de gestion de la scurit
et de la sant au travail dans ILO-OSH {2007)
Les huit conventions de l'OIT considres par le Bureau international du

travail (BIT) comme fondamentales couvrent quatre droits: la libert syndicale (conventions ns 87 et 98), l'abolition du travail forc (ns 29 et 105), la
non-discrimination (n5 111, 100) et enfin l'limination du travail des enfants
(ns138, 182).
SAI (Social Accountability International)

La SAI est une manation du Council on Economie Priorities (CEP), coalition
d'glises et d'entreprises amricaines. Transforme en socit, la SAI a cr
en 1997 la premire norme adapte au volet social de la RSE (SA 8000)
en s'appuyant notamment sur les conventions de l'OIT et de l'ONU dj
cites, et sur le principe d'amlioration continue que l'on trouve dans la
norme ISO 9001.
Aujourd'hui, SA 8000 sert de rfrentiel normatif pour la certification
d'usines dans 55 pays diffrents et 58 branches. Concernant les exigences,
SA 8000 couvre galement la sant, la scurit, les mesures disciplinaires,
les heures supplmentaires et la rmunration. La conception de la chane
de sous-traitance de SA 8000 ne concerne que les fournisseurs directs de
l'entreprise.
liP (lnvestor in People)

Cr en 1990 partir d'un partenariat entre des entreprises anglaises et des
associations, liP dlivre une certification en matire de management des
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(1.)
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RH.
En France, liP est reprsent par la chambre de commerce et d'industrie de
Montauban.
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PRSENTATION DE LA CERTIFICATION
l1P
SUR SON SITE FRANAIS
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L'objectif de la certification est de permettre votre entreprise d'avoir une

validation externe de ses pratiques en matire de management des ressources humaines.
La certification liP est valide pour une dure maximum de trois ans. Elle est
mise en place pour votre entreprise en association avec :
un auditeur externe et un auditeur liP homologu au niveau international
et slectionn par le CQIP (Centre qualit lnvestors in People France) ;
une assurance qualit : le CQIP, assure toutes les prestations mises en
...
28
L E DVELOPPEMENT DES AUDI TS SOCIAUX ET DE
place pour ajouter de la valeur

dmarche;
RSE
votre entreprise dans le cadre de sa
votre interlocuteur qualit : le CQIP, votre interlocuteur principal pour planifier l'audit dons les meilleures conditions pour votre entreprise ;
une charte graphique pour papier en-tte et cartes de visite, publications, communication auprs de vos clients, fournisseurs et partenaires.
Source : http://www.iip.fr/occueil.html
Les entreprises
Par extension, on peut considrer que les entreprises crent des normes
lorsqu'elles rdigent des codes de conduite des affaires, des codes de
dontologie ou des chartes et qu'elles se servent de ces documents crits
comme des rfrentiels pour orienter l'action de leurs salaris et parfois
pour auditer leurs fournisseurs et leurs sous-traitants.
(ODE DE CONDUITE DU GROUPE
PPR
Prsentation par Franois-Henri Pinault, prsident de PPR

Il s'adresse en priorit
tous les salaris de PPR pour leur dire ce que nous
attendons d'eux, mais aussi ce qu'ils sont en droit d'attendre du groupe. Mais
il s'adresse galement tous ceux (clients, fournisseurs, actionnaires, communaut financire ou pays htes, associations et communauts locales) qui
demandent aux entreprises comme PPR d'expliquer ce qu'on s'interdit de faire,
ce qu'on s'oblige faire et ce vers quoi nos convictions nous font tendre.
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(1.)
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01
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Dans le mme esprit, huit chartes sont prsentes sur le site Suez.corn, dans
la section thique et valeurs .
Les huit chartes du groupe Suez :
charte Nos valeurs, notre thique ,
rgles d'organisation et de conduite des socits du groupe,
charte sociale internationale,
>-
charte sant et scurit au travail,
guide pratique de l'thique de la relation commerciale,
0.
0
thique des achats,

rgles de conduite en matire de gestion des informations,
l'usage des financiers du groupe.

Chacun de ces documents e st rgulirement tenu jour compte tenu de
code de conduite
l'volution de l'environnement juridique ; ainsi le dernier a t entirement

rcrit a prs la loi amricaine Sarbannes-Oxley.
Les syndicats
Mme si la chose est mal connue, les syndicats peuvent crer des labels.
Ainsi, aux tats-Unis, le label Made in the USA , bien que sous contrle du
ministre du Commerce, est analys de prs par les syndicats, notamment
l'Unite, qui regroupe les travailleurs du textile.
En France, suite la loi du 19 fvrier 2001 sur l'pargne salariale, quatre des
cinq confdrations syndicales reprsentatives1 ont cr le 29 janvier 2002
le comit intersyndical d'pargne salariale (CIES). Le label du CIES s'applique
aux fonds salariaux et exige, entre autres, que l'ensemble des fonds soit gr
de faon socialement responsable ; les tablissements financiers doivent
s'appuyer sur une diversit de sources d'information externes (telles que
les agences de notation extra-financire) et possder des comptences
internes en matire d'investissement socialement responsable. Le CIES doit
avoir la capacit d'auditer sur place pour vrifier que les engagements pris
par les socits de gestion pour obtenir le label sont bien respects.
ct des syndicats d'employs, les syndicats d'employeurs peuvent galement tre l'origine de labels sociaux, c'est le cas des centres d'appels.
LE LABEL DE RESPONSABILIT SOCIALE DES CENTRES D'APPELS
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Ce label de responsabilit sociale a vu le jour en 2005, sous l'impulsion

collective et consensuelle de !'Association franaise de la relation client
(AFRC) et du Syndicat des professionnels des centres de contacts (SP2C),
en partenariat avec les principales organisations syndicales nationales, la
direction gnrale de !'Emploi et de la Formation professionnelle (DGEFP) et
le ministre de la Cohsion sociale de l'poque, Jean-Louis Borloo. La cration ex nihilo de ce Label de responsabilit sociale couvrant l'ensemble
de la chane de valeur (donneurs d'ordres, centres de relation client intgrs,
centres de relation externaliss) et rgi par une gouvernance spcifique
(reprsentativit paritaire, auditeurs indpendants, comit de labellisation,
rfrentiel talonn) a permis de promouvoir rapidement et auprs du plus
grand nombre la dimension sociale du secteur, de valoriser son image et de
dmontrer la qualit des prestations dlivres.
Ce label a toutefois t assez mal accueilli par les syndicats d'employs,
notamment parce qu'il n'a pas frein les dlocalisations.
1. CFDT, CFE-CGC, CFTC, CGT.
30
LE DVELOPPEMENT DES AUDITS SOCIAUX ET DE
RSE
Synthse
Les acteurs qui crent les normes ou les rfrentiels de certification sont
trs divers et c'est certainement une des consquences de la mondialisation. Devant les limites gographiques des tats-nations dont la souverainet est limite des frontires nationales, les oprateurs conomiques en
qute de rgles se sont tourns vers d'autres sources.
Les organismes normalisateurs nationaux (Afnor) et internationaux (CEN,
ISO) constituent des acteurs essentiels mais, d'une part, ils sont assez lents
agir du fait de la recherche de consensus laquelle ils sont tenus, d'autre
part ils ne peuvent couvrir tous les besoins. L'.OIT est galement une institution centrale pour la production de normes sociales mais elle ne dispose
pas des moyens qui lui permettent de s'assurer de l'application des textes
qu'elle produit.
Face ces carences, de nombreuses initiatives prives voient le jour, et
elles sont le plus souvent d'origine anglo-saxonne (OHSAS 18000, SA 8000,
llP, etc.). La raison de ce tropisme anglo-saxon provient paradoxalement
de l'orientation trs nette de ces pays pour une conomie librale dans
laquelle l'tat intervient le moins possible : la vie des affaires et son volet
social s'accommodent mal d'une absence de rgles et ce que l'tat ne produit pas sur ce sujet est alors pris en charge par des initiatives prives, c'est
tout le sens de la soft law.
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(1.)
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Dans le cas le plus frquent des entreprises qui produisent les normes
qu'elles entendent appliquer dans le domaine social se posent les problmes lis la procdure de production, puis au contrle de l'application
de la norme. Il apparat en particulier que les salaris et leurs reprsentants,
les syndicats, ne peuvent pas rester en dehors de ces processus sans que
l'effectivit mme de ces normes n'en souffre.
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3.4. Les audits de certification

Dans le cadre des processus de certification, les audits sociaux sont des
audits de tierce partie, c'est--dire qu'ils manent d'organismes indpendants des entits audites. Dans certains cas, les auditeurs sociaux sont
galement indpendants des organismes qui crent les normes, dans
d'autres cas, il n'en va pas de mme.
L'.auditeur social dans le cadre de la certification est un auditeur qui dispose
de documents de travail adapts au rfrentiel normatif (liP, SA 8000, etc.),
Les pratiques d'audit social dans le cadre de la cert ificati o n
il suit un programme d'audit qui a t tabli par l'organisme qui l'emploie,

il dispose de guides, de questionnaires, de grilles d'analyse et en gnral
de documents qu'il n'a pas labors lui-mme. C'est la grande diffrence
avec l'audit social sans vise certificative, pour lequel l'auditeur doit le plus
souvent laborer ces documents lui-mme. Nous tudierons le monde des
auditeurs sociaux avec plus de dtails dans le chapitre 7.
3.5. Les organismes de certification

AFAQ Afnor certification est le premier certificateur en France, et l'un
des tout premiers au niveau mondial avec plus de 800 auditeurs. Dans le
domaine social, cet organisme certifie aussi bien les systmes de management sant et scurit que les services, les personnes ou encore le management de la performance. Au titre du management de la performance,
AFAQ Afnor dli vre par exemple le label galit professionnelle que
nous avons prsent.
Le rle principal des organismes certificateurs consiste, au vu des rapports
d'audit, dlivrer les labels ou certificats. En principe, les certifications ont
une dure limite (trois ans le plus souvent) et de nouveaux audits sont
ncessaires pour conserver la certification. Par ailleurs les normes ellesmmes voluent.
Parfois les organismes certificateurs se rapprochent pour crer des normes.
Vl
(1.)
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Dans le cas de la sant et de la scurit notamment, des organismes tels que

le BSI (organisme certificateur britannique}, Bureau Veritas, SGS ont cr
OHSAS 18001 (Occupation Health and Safety Assessment Seri es) pour la gestion des systmes de sant et de scurit au travail.
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Dans le cas du commerce quitable, depuis janvier 2004, la certification et

le contr le ont t confis l'entreprise FLO-Cert, cre par la Fairtrade
Labelling Organization1, et cette certification s'effectue dans les cond itions
dfinies par la norme ISO 65 (norme de certification euro penne accrditant les organismes de certification des produits).
1. Cre en 1997, FLO regroupe 17 membres situs en Allemagne, Autriche, Belgique, GrandeBretagne, Canada, Danemark, Finlande, France, Italie, Irlande, Japon, Luxembourg, Norvge,
Pays-Bas, Sude, Suisse, USA. FLO est le seul organisme international de certification du
commerce quitable .
31
32
L E D VELO PPEMENT DES A UD ITS SOC IAUX ET DE
RSE
fl0-CERT, LA CERTIFICATION DU COMMERCE QUITABLE
Lorsqu'une organisation de producteurs ou une plantation souhaite tre

certifie, elle remplit un dossier complet de candidature. FLO-Cert cherche
d 'abord comprendre si les pr-conditions sont runies : transparence
de gestion et dmocratie dans les coopratives, formation d 'un comit paritaire pour les plantations, absence d'utilisation des produits chimiques interdits . .. Nous ne cherchons pas tout leur faire rinventer, explique Make
Hpken, en charge du traitement des candidatures, [...] mais si par exemple
ils ne tiennent pas de compte rendu d 'assemble gnrale, nous leur demandons de le faire.
Quand l'organisation a fourni ces informations prliminaires, l'un des 54 inspecteurs mandats par FLO-Cert procde une inspection initiale sur le
terrain . Pendant cinq dix jours, suivant une procdure prcise, il visite les
lieux, audite les comptes, s'entretient avec les producteurs ou les travailleurs.
Vl
(1.)
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Sur la base de son rapport, la dcision reviendra au directeur de FLO-Cert,

en concertation avec un comit de certification o sont reprsents les producteurs, les acteurs commerciaux, des experts extrieurs et les associations
nationales. Le comit examinera de nombreux paramtres, mais privilgiera
les structures saines : La premire garantie qui nous semble importante,
c'est que les producteurs aient le contrle de leur organisation. Le monde
idal n'existe pas. La certification est donc souvent assortie de conditions
mettant en vidence les marges d 'amlioration. [...] Il y a parfois des
problmes, mais nous sommes l pour les identifier et permettre de les
rsoudre , rappelle Uriel Barrantes, analyste de certification. Dans ce cas,
des inspecteurs de suivi iront vrifier que la cooprative ou la plantation
a bien fait les efforts demands par le comit de certification pour satisfaire
les exigences minimales. Sinon, les inspections suivront leur cours normal,
raison d'une par an.
Extrait du site http://www.maxhavelaar.com/ fr
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3.6. L'accrditation des organismes certificateurs
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L'accrditation est une attestation dlivre par une tierce partie, ayant
rapport un organisme d'valuation de la confo rmit et constit uant une
reconnaissance formelle de la compt ence de ce dern ier raliser des activits spcifiques d'valuation de la conformit . Alors que la certification
est relative la conformit une norme, l'accrditation renvoie la comptence technique d'un organisme certificateur.
Les pratiques d'audit social hors du cadre de la certifi cation
En France, c'est le Comit franais d'accrditation (Cofrac) qui accrdite les

organismes certificateurs.
En Allemagne, c'est le Deutsche Akkreditierungs system Prfwesen GmbH
(DAP} qui accrdite les organismes certificateurs; ainsi FLO-Cert est accrdit par le DAP.
Le recours des pratiques d 'audit social dans le cad re de la certification
est assez simple comprendre: une entreprise souhaite donner confiance
{ un fournisseur, un client, sa direction, voire ses salaris} en ce qu'elle
matrise tel ou tel aspect de sa politique sociale et qu'elle s'engage dans
une dmarche d'amlioration continue. Elle choisit un rfrentiel normatif
adapt, elle s'efforce d'en appliquer les exigences, puis elle fait appel un
organisme certificateur. Sur la base d'un rapport d'audit, cet organisme dlivrera le certificat correspondant. En ralit, le degr d'appropriation par les
diffrents acteurs de l'entreprise d'une dmarche de certification dpend
de sa culture normative. Ce n'est pas la certification par elle-mme qui
produit des effets positifs, mais la pntration des concepts associs la
norme dans les attitudes et les mentalits.
Tous les audits sociaux ne se droulent cependant pas dans le cadre de la
certification.
4. Les pratiques d'audit social hors du cadre

Vl
(1.)
de la certification
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Pour comprendre la pratique de l'aud it social hors du cadre de la certification, deux dimensions doivent tre prises en compte :
Dimension horizontale : quel est le primtre de l'audit? Deux cas trs
diffrents sont distinguer:
- Dans le premier cas, il s'agit pour l'auditeur de mener sa missio n au
sein de l'organisation de laquelle mane l'ordre de mission. Sans qu'il
soit utile de prciser ce st ade si l'audit est ralis par un aud iteur
interne (salari de l'entreprise) ou externe (salari d'un cabinet d'audit),
on comprend aisment que l'auditeur mandat par la direct ion gnrale doit, en principe, obtenir sans difficult majeure le concours des
diffrentes entits audites.
33
34
L E D VE LOPPEMENT DES AUDI TS SOC IAUX ET DE
RSE
- Dans le second cas, l'auditeur doit auditer une entit qui ne relve pas
de l'autorit de celui qui demande l'audit, c'est l'exemple de l'audit des
sous-traitants voqu ci-dessous par Novethic. C'est aussi le cas des
audits pralables des achats d'entreprise ou des fusions, lorsque
l'acheteur ou l'entreprise qui va fusionner dsire obtenir la rponse
aux questions qu'il se pose concernant le volet social de l'entreprise
cible. l..'.audit social exerc hors du primtre de l'organisation qui le
sollicite est toujours plus difficile raliser, car l'auditeur doit fai re
accepter la lgitimit mme de son audit, et le succs de l'audit social
repose sur un minimum de collaboration entre auditeur et audits.
l'AUDIT DES SOUS-TRAITANTS
SELON NOVETHIC1
L'une des consquences de la mondialisation est d'avoir transform radicalement les modes de production de certains secteurs. Le textile ou le jouet,
par exemple, font appel des chanes de sous-traitants en cascade, quelles
que soient les marques. Les usines de fabrication sont, la plupart du temps,
situes dans des pays faible cot de main-d'uvre, trs loigns de ceux
o lesdits produits sont distribus. Cette distance, gographique et conomique, a facilit, dans un premier temps, l'ignorance des consommateurs
sur les conditions de travail rgnant dans ces usines. Progressivement, la
situation a chang. Les ONG ont diffus, le plus largement possible, des
informations sur ce qu'on a appel les sweatshops et attaqu les donneurs
d'ordre, c'est--dire les grandes marques clientes de ces usines.
Vl
(1.)
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Face aux mouvements de boycott et la monte en puissance des interrogations des consommateurs, ces derniers ont mis en place des audits sociaux
dlocaliss . Ils consistent demander un auditeur (le plus souvent une
entreprise spcialise ou une ONG) d'aller voir sur place comment les soustraitants respectent la lgislation du travail qui s'applique dans leur pays,
ainsi que les codes de conduite qu'dictent leurs commanditaires.
Source : www.novethic.fr
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Dimension verticale : quel niveau d 'assurance doit se situer l'auditeur ? Il s'agit de dterminer jusqu'o l'auditeur doit mener ses investigations pour exprimer une opinion. Deux exemples permet tent de
saisir ce que le concept d'assurance recouvre. En premier lieu, quel que
soit le point audit, il est rare qu'un auditeur puisse tudier tous les
cas existants. Si l'auditeur s'intresse au bulletin de paie, il n'examinera
qu'un nombre limit de bulletins de paye; si l'auditeur doit poser des
1. Novethic est un centre de recherche et d'expertise sur la responsabilit socit ale des
ent reprises et l'investissement socialement responsable, filiale de la Caisse des dpts.
questions aux salaris, il ne rencontrera qu'un nombre limit de salaris ;

et si, enfin, l'auditeur doit se rendre sur les diffrents sites de l'entreprise, il se peut qu'il en choisisse certains et qu'il ignore les autres. Ces
choix sont guids par des thories ou de bonnes pratiques (la thorie
des chantillons, les pratiques de rotation dans le choix des sites), mais
quelles que soient les prcautions mthodologiques, le niveau d'assurance dpend de l'tendue des investigations de l'auditeur. En second
lieu, pour un thme d'audit donn, la dclinaison en sous-thmes et en
points d'audit dpend aussi des moyens mis la disposition de l'auditeur et notamment du budget temps dont il dispose. Ainsi, un audit
concernant le temps de travail peut tre limit aux horaires affichs,
ou bien prendre en compte galement les horaires raliss et les diffrentes modalits d'amnagement du temps de travail, voire les perceptions des salaris propos de ces modalits ; il apparat clairement
que la qualit de l'opinion exprime par l'auditeur est diffrente suivant
les cas. Le niveau d'assurance varie de trs faible t rs lev , et
toutes les situations intermdiaires sont envisageables ; cependant, les
professionnels se rfrent souvent deux niveaux: assurance modre
et assurance raisonnable.
Tableau 1 - Les divers types d 'audit social

Primtre/Assurance
Vl
(1.)
Assurance mod re
Assurance
raisonnable
Primtre interne
Audit priodique de la
GRH.
Audit ponctuel li un
problme.
Primtre externe
Audit social
de la chane
d'approvisionnement et
de la sous -traitance.
Audit socia l pralable

l'achat d'entreprise.
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Le tableau 1 permet d'illustrer l'articulation de ces deux dimensions partir

des cas les plus frquents. Rien n'interdit cependant d 'envisager galement
un audit social d'un fournisseur avec un niveau d'assurance suprieur au
niveau modr, dans la mesure o les moyens seraient fournis l'auditeur.
35
36
LE DVELOPPEMENT DES AUDITS SOCIAUX ET DE
RSE
partir de ce tableau, il est possible d'exposer la plupart des types d'audits

sociaux. Nous prsenterons successivement l'audit priodique de la GRH,
l'audit ponctuel, l'audit social des fournisseurs et l'audit social pralable
un rachat d'entreprise ou une opration de fusion-acquisition.
4.1. L'audit priodique de la GRH

Audit social par excellence, l'audit des politiques sociales ou de la GRH correspond l'audit traditionnel qui a pendant longtemps servi de modle aux
enseignements de l'audit social. Cet audit social peut avoir de nombreuses
justifications.
Dans le contexte de la mondialisation, l'entreprise multinationale est dans
l'obligation de multiplier des structures industrielles ou commerciales dans
diffrentes parties du monde. Mme si des gestionnaires locaux sont responsables de la gestion des oprations, la direction gnrale ou le DRH
central peuvent avoir besoin d'assurance sur le respect des rglementations nationales. On trouve ainsi un premier cas de recours l'audit social
qui est de mme nature que lorsque le DRH d'une entreprise franaise
prouve le besoin de faire le point sur le respect de la lgislation sociale ou
de la bonne application de la convention collective. Il s'agit pour l'essentiel
d'audit social dit de conformit (compliance dans le monde anglo-saxon).
Vl
(1.)
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D'autres contextes justifient des audits priodiques de la GRH. La recherche

de gains de productivit, le dsir de diminuer les cots sociaux peuvent
entraner des audits sociaux qualifis d'audits d'efficacit. La volont d'aligner les politiques sociales sur la stratgie d'affaires de l'entreprise dclenchera des audits sociaux souvent qualifis de stratgiques.
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Enfin, la recherche permanente d'amlioration ou d'adaptation dans des

entreprises en mutation (technologique, commerciale, organisationnelle) se
traduit parfois par un besoin d'audit social.
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L:audit priodique de la GRH est le plus souvent conduit par les auditeurs
internes, car ces derniers tablissent chaque anne une programmation de
leur activit en prenant en compte les risques de tout e nature.
Le non-respect des obligations lgales, rglementaires ou conventionnelles
fait courir des risques financiers et des risques de rputation l'entreprise.
L:existence de tels risques justifie l'audit de conformit.
L:inadaptation des politiques sociales aux attentes des salaris rend probable l'apparition des risques de dmotivation, voire de contestation de la
Les pratiques d'audit social hors du cadre de la certification 37
part des salaris, risques tels que le turn-over, l'absentisme, la non-qualit,

la hausse du taux des accidents du travail, les confiits sociaux.
Enfin, il existe un risque important et difficile valuer, qui consiste ne
pas disposer des ressources humaines dont on a besoin. Ce risque peut
s'apprcier quantitativement et qualitativement, il peut aller dans le sens
du surplus ou, l'inverse, dans le sens du dficit. Une entreprise peut
connatre des sous-effectifs ou des sureffectifs, voire les deux la fois dans
des units diffrentes. Elle peut aussi souffrir de surqualification, de sousqualification, voire les deux ensemble.
Tous ces risques sont la base du travail de l'auditeur lorsque l'audit social
concerne la GRH et toutes les politiques sociales sont impliques : emploi,
rmunration, formation et dveloppement des comptences, amnagement du temps de travail, relations sociales.
4.2. L'audit ponctuel li un problme
Vl
(1.)
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Parfois, la mission d'aud it social est conscutive l'apparition d'un problme. On peut donner de nombreux exemples, un taux d'absentisme
jug trop lev, des dmissions qui se multiplient, une masse salariale qui
drape, des enqutes d'opinion qui laissent entrevoir un malaise social, des
syndicats qui font valoir des revendications qui surprennent la direction,
des actions de formation qui ne semblent amliorer ni la qualit ni l'efficacit du travail, des conditions de travail qui se dgradent, des procdures
qui ont mal vieilli et ne semblent plus adaptes. On peut galement songer
aux missions qui ont pour objet non pas les politiques de GRH mais la DRH
elle-mme, sa composition, ses comptences, son cot, etc.
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La mission peut alors faire l'objet d'un audit interne, mais dans la plupart
des cas, il s'agira d'un audit externe et cela pour deux raisons:
les quipes d'audit interne consacrent l'essentiel de leur temps au
programme annuel d'audit qui concerne les politiques sociales et l'ensemble des units. Mme si du t emps leur est laiss pour des missions
ponctuelles, ce temps est rduit ;
il n'est pas interdit de penser qu'une quipe d'auditeurs externes aura
plus de recul pour tudier une situation problmatique qu'une quipe
d 'auditeurs internes.
Il convient de prciser que la diffrence essentielle entre l'audit social et
le conseil en GRH consiste en la mise en uvre des solutions face un
38
L E D VE LOPPEMENT DES AUDI TS SOC IAUX ET DE
RSE
problme. Mme si les mthodes diffrent, un consultant et un auditeur

social confronts une situation problmatique chercheront l'un et l'autre,
par des dmarches spcifiques, les causes du problme et les voies de sa
rsolution. L.'.un et l'autre s'accorderont pour laisser au client la dcision
quant la solution mettre en uvre. Cependant, alors que la mise en
uvre constituera souvent une part essentielle de la mission du consultant, l'auditeur social n'y participera pas. t.:audit social consiste en effet
observer, comparer, analyser, chercher des preuves, formuler des
jugements au vu de rfrentie ls, mais il ne consiste pas mettre en uvre.
C'est une limite qui est parfois mal comprise, car un client (interne ou
externe) peut lgitimement attendre que, face un problme, un intervenant s'implique dans la mise en place des recommandations qu'il a formules : Vous pensez que je devrais revoir telle procdure, mettre en place
un nouvel outil, rformer mes mthodes ; aidez-moi le faire ou encore
mieux, faites-le ! Il s'agit alors d'une prestation de conseil, d'assistance,
parfois de sous-traitance, mais il ne s'agit p lus d'un audit social.
Vl
(1.)
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La raison de ce qui peut apparatre comme une limite de l'audit tient la

dmarche et l' indpendance de l'auditeur. t.:auditeur agit toujours sous
la double pression du temps et de l'information : il est press car il
dispose d'un budget-temps qu' il ne doit pas dpasser et il a t form la
recherche d'lments dterminants qui lui permettent de porter un jugement relatif la qualit d 'un process, d 'un document, d 'une politique, etc.
Pour atteindre ses objectifs, il va nouer d es relations particulires avec les
audits qui ne sont pas de mme nature que des relations hirarchiques;
il ne dispose pas d'un st atut hirarchique, mme s'i l peut, dans le cadre
de sa mission, faire valoir des exigences. Toutes ces raisons permettent de
comprendre que l'auditeur social sortirait de son rle s'il s'impliquait dans
la mise en uvre oprationnelle.
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4.3. L'audit social de la chaine d'approvisionnement

et de la sous-traitance
Face la monte en puissance des interrogations de consommateurs, des
audits sociaux dlocaliss se mettent en place, soulevant de nombreux
problmes.
Le premier d'entre eux concerne la conceptio n mme de la chane de soustraitance et d'approvisionnement. Doit-o n considrer qu'elle s'arrt e aux
fournisseurs directs, comme dans le cas de SA 8000, ou bien qu'elle descend plus en aval et prend en compte les fournisseurs des fournisseurs, les
sous- traitants des sous-traitants, etc. ?
Le deuxime problme concerne les modalits de contrle des engagements des fournisseurs ou des sous-traitants. Une vritable chelle de
modalits diverses se prsente, allant du minimum aux modalits les plus
compltes:
niveau 1 : simple notification auprs des fournisseurs et sous-traitants
pour les informer des engagements pris par le donneur d'ordre et pour
leur demander de respecter eux-mmes ces engagements ;
niveau 2: demande d'engagement crit;
niveau 3: mission d'inspection, de contrle ou d'audit social par le donneur d'ordre ;
niveau 4: mission d'inspection, de contrle, d'audit social par une tierce
partie ;
niveau 5: niveau 4, plus assistance la mise niveau du sous-traitant ou
du fournisseur.
Les comportements des entreprises varient beaucoup en fonction des secteurs et des pays ; t elle modalit adapte tel secteur ou tel pays ne
conviendra pas forcment ailleurs.
Vl
(1.)
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Le troisime problme concerne la prise en charge des cots lis ces

oprations; certains considrent qu'il s'agit d'une condition d'obtention du
march et exigent que le fournisseur ou le sous-traitant supporte ce cot,
tandis que d'autres entreprises du Nord acceptent de supporter ces cots
et de les intgrer leurs cots d'approvisionnement.
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Le quatrime problme consiste dterminer les consquences que l'entreprise du Nord do it tirer d'un non-respect du rfrentiel par l'entreprise
du Sud. Au niveau 5, l'entreprise du Nord peut aider l'entreprise du Sud,
on voque alors des pratiques d'assistance t echnique et de mise niveau
dans le domaine social (monitoring dans le monde anglo-saxon)1 Ces pratiques sont fort peu rpandues et dans de nombreux cas, l'alternative est
abrupte : c'est t o ut ou rien. Rien signifie qu'au-del des mises en garde,
l'entreprise du Nord continue ses relations d'affaires avec l'entreprise du
Sud. Tout veut dire qu'elle interrompt brutalement ces relations et ainsi
1. Vo ir sur cette quest ion le travail de l'ONG RH sans front ires, qui intervient en amont de
l'audit (http://www.rhsansfront ieres.org).
39
40
LE D V ELOPPEMENT DES AUDITS SOCI A U X ET DE
RSE
qu'elle se place en situation de dgrader des conditions de vie et de t ravail

de salaris qu'elle dsirait, au contraire, protger ou amliorer...
4.4. L'audit social pralable l'achat d'entreprise

Pralablement une opration d'achat ou de fusion-acquisition, il est devenu
indispensable de raliser un audit social et celui-ci trouve sa place dans le
cadre de la due diligence (que l'on peut traduire par audit d'acquisition).
Cet audit peut revtir des objectifs multiples. L'.entreprise qui initie l'opration peut avoir besoin d'une valuation du passif social (de faon
plus gnrale, les normes comptables IFRS/ IAS 19 prconisent dsormais
cette valuation). Le passif social intgre les engagements de ['entreprise en
matire d'indemnits de fm de carrire, de gratifications diffres1, et surtout les rgimes de retraite prestations dfinies qui peuvent reprsenter
des montants financiers trs importants. L'.audit des contrats de travail, et
notamment des clauses attaches ceux des dirigeants, se rvle particulirement utile.
O'Donnel et P. Capblancq proposent une matrice de due diligence RH
btie autour de huit enjeux, les quatre premiers tant relatifs la phase
de valorisation de la cible et les quatre derniers la phase d'ventuelle
intgration 2 :
risques financiers lis aux passifs sociaux ;
risques de non-conformit avec la rglementation sociale ;
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cots lis aux ventuels dparts de membres de l'quipe de direction ;

faisabilit des synergies d'effectif escomptes et cots de restructuration affrents ;
identification des ressources cls et les leviers de rtention possibles ;
harmonisation des systmes de rmunration ;
intgration des structures et modes d'organisation ;
identification des synergies/ antagonismes possibles par rapport une
intgration organisationnelle.
1. Par exemple, les mdailles du travail.

2. Fusions-Acquisitions. La fonctio n RH en amont de l'intgration , Entreprise et Personnel.
document mtho do logique n 241, avril 2004.
Les pratiques d'audit social hors du cadre de la certification 41
Chaque enjeu est prcis par des questions cls. titre d'illustration
figurent ci-dessous les trois questions du dernier enjeu, relatif aux synergies
ou antagonismes possibles :
Quels sont les points communs ou les divergences importantes de la
culture d'entreprise ?
Quels sont les carts critiques dans les politiques et pratiques de GRH
(hors rmunration, car ce thme est trait dans un enjeu antrieur)?
- systme d'apprciation de la performance,
- pourcentage de la masse salariale consacr la formation,
- nombre d'heures de formation par salari,
- existence de Talent Reviews,
- existence d'organigramme de remplacement,
Quelle est la nature des relations avec les partenaires sociaux?

- type et positionnement des syndicats reprsents,
- historique des conflits,
La matrice propose en colonne les diffrentes sources d'information auprs

desquelles l'auditeur social peut trouver les rponses : cadres dirigeant s,
bilan social, bulletins de paie, contrats de travail, procs-verbaux de CE,
rapports annuels, enqutes d'opinion interne, etc.
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Ainsi, cette matrice est un guide avant fusion-acquisition tout fait utile
l'auditeur social.
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CHAPITRE2
Dmarche et outils
de l'audit social
Ce chapitre prsente les quatre tapes de la dmarche de l'aud it social et
les principaux outils utiliss en amont de la mission et pendant la mission.
1. Les quatre tapes de la dmarche

de l'audit social
La dmarche de l'auditeur pour mener bien sa mission suit habituellement
quatre t apes: l'engagement de la mission, la prparation de la mission, sa
ralisation, la production et la prsentation du rapport.
1.1. L'engagement de la mission

Vl
(1.)
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Sur ce point, il convient de faire la distinction entre audit externe et interne.

L'articulation ncessaire ent re audit social interne et audit social externe
dpend en partie de la prise en compte des deux types de contrainte que
sont le temps et la comptence : les missions importantes qui ne peuvent
tre programmes par manque de temps o u de comptences des audit eurs
internes sont confies des auditeurs externes.
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Audit externe
L'audit externe repose sur un contrat d'entreprise, c'est--dire un contrat

qui possde les caractristiques suivantes :
la tche des auditeurs est nettement dfinie;
la rmunration est forfaitaire;
l'autorit du cabinet d'audit sur les auditeurs est maintenue durant la
mission;
44
DMARCHE ET OUT ILS DE L'A UDIT SOCIAL
l' indpendance de l'auditeur dans l'excution de l'audit est garantie;

une obligation de rsultat.
Le dernier point pose le dlicat problme de la responsabilit de l'auditeur social externe. A minima, cette responsabilit implique que l'auditeur
remette un rapport d'audit. Mais, au-del, s'ouvre le vaste champ encore
peu explor de la responsabilit de l'auditeur social. Pour mieux en comprendre l'ampleur, il est intressant de s'appuyer sur les auditeurs financiers
indpendants qui utilisent la formulation suivante:
Vl
(1.)
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(( Notre responsabilit est d'exprimer une opinion sur les tats financiers sur la
base de notre audit. Nous avons effectu notre audit selon les normes internatio
na/es d'audit. Ces normes requirent de notre part de nous conformer aux rgles
d'thique et de planifier et de raliser l'audit pour obtenir une assurance raison
nable que les tats financiers ne comportent pas d'anomalies significatives.
Un audit implique la mise en uvre de procdures en vue de recueillir des l
ments probants concernant les montants et les informations fournies dans les tats
financiers. Le choix des procdures relve du jugement de l'auditeur, de mme
que /'valuation du risque que les tats financiers contiennent des anomalies significatives, que celles-ci rsultent de fraudes ou d'erreurs. En procdant ces valuations du risque, l'auditeur prend en compte le contrle interne en vigueur dans
l'entit relatif /'tablissement et la prsentation sincre des tats financiers, afin
de dfinir des procdures d'audit appropries en la circonstance, et non dans le but
d'exprimer une opinion sur /'efficacit de celui-ci. Un audit comporte galement
l'apprciation du caractre appropri des mthodes comptables retenues et le
caractre raisonnable des estimations comptables faites par la direction, de mme
que /'apprciation de la prsentation d'ensemble des tats financiers1.
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Cet extrait met en vidence que la responsabi lit de l'auditeur externe

repose sur quatre points :
le respect des rgles d'thique,
la planification de la mission,
le choix des procdures,
l'valuation du risque.
L'engagement de la mission d'audit externe repose le plus souvent sur une
lettre de mission qui dfinit avec prcision le thme et les motifs de
1. Source : CNCC-I BR/ CC-DSCH.
Les quatre tapes de la dmarche de l'audit social 45
la mission, les attentes du client, les principaux enjeux et les principaux

risques. La lettre de mission prcise le primtre de la mission, tant du
point de vue des entits audites, des priodes concernes, que des exclusions ou extensions dsires.
Audit interne
L'.auditeur social interne agit dans un cadre diffrent, il intervient le plus
souvent dans le cadre de la programmation annuelle des missions d'audit
interne. Cette programmation est tablie partir de la cartographie des
risques ou d'une valuation des risques ralise au moins une fois par an,
des objectifs de l'organisation, des proccupations d'actualit et des ventuelles demandes en provenance des responsables oprationnels.
La cartographie des risques consiste en une dmarche systmatique et
mthodique, conduite en principe par les risk managers, les directions oprationnelles et les responsables de l'audit interne, et qui a pour objectifs:
d'inventorier les risques de toute nature en fonction de leur criticit ;
d 'identifier les zones risques (lieux, process, etc.) ;
d 'apprcier la vulnrabilit de l'organisation.
Cette valuation repose sur une dmarche mthodique qui a pour but de
recenser les risques de toute nature et les lieux (fonctions, pays, entits
physiques) o ces risques ont le plus de chances d'apparatre.
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En principe, on peut conduire une valuation des risques sociaux partir de

deux critres, la probabilit et la gravit. Un risque peut tre prsent mais
latent, la probabilit qu'il dgnre en consquences dommageables est
calcule si possible objectivement, sinon elle est value subjectivement
par des experts. L'. valuation des dommages potentiels sert apprcier la
gravit.
La vulnrabilit de l'organisation peut parfois tre reprsente sur une
carte avec l'utilisation de symboles diffrents par nature de risque, la taille
du symbole tant proportionnelle la probabilit et la couleur approprie
la gravit. Ainsi, les zones risques apparaissent clairement et peuvent
permettre d'tablir une planification des missions prioritaires.
Si l'on dsire se rapprocher des auditeurs financiers, on peut galement dist inguer les risques inhrents, les risques de contr le interne et les risques
de non-dtection :
46
DMARCHE ET OUTI LS DE L'AUDIT SOCIAL
le risque inhrent est fonction du secteur d'activit, du personnel

employ, de la complexit des oprations, de l'intgrit du management, de l'histoire de l'entreprise et de ses choix d'organisation;
les risques de contrle interne sont ceux qui peuvent conduire l'apparition d'une faute ou d 'une fraude en dpit des procdures de contrle
mises en place. Pour la GRH, ces risques sont souvent en rapport avec la
fiabilit des systmes d'information des ressources humaines ;
le risque de non-dtection (ou risque propre l'auditeur) correspond
une apprciation errone de la part de l'auditeur sur l'orientation ou
l'tendue des vrifications qu'il est susceptible de conduire dans sa
mission.
En plus de l'analyse des risques, d'autres lments sont prendre en
compte pour la planification des missions d'audit, et notamment une certaine rotation selon les entits de telle sorte que les auditeurs internes
rendent visite assez rguli rement chaque directeur opratio nnel ou
fonctionnel. Ainsi la planification des missions tiendra compte des activits
ou des entits pour lesquelles :
les enjeux sociaux et financiers sont les plus importants ;
les risques sont les plus graves ou les moins matriss ;
les risques sont mal connus.
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Il s'agira galement de respecter deux contraintes : les limitations dues aux

comptences techniques des auditeurs internes et celles relatives aux ressources mises leur disposition.
L'.engagement d'une mission d 'audit interne repose sur un ordre de mission.
Ce document, relativement court, est sign par l'un des dirigeants, directeur gnral ou prsident, et il comporte tous les lments ncessaires
l'identification prcise de la mission d 'audit : origine, thme, objectif,
champ d'application, chef de mission, auditeurs, ressources alloues, etc.
Bien qu'il n'existe pas de modle, un ordre de mission peut se prsenter
sous la forme ci-dessous.
Les quatre tapes de la dmarche de l'aud it social 4 7
RDRE DE MISSION
manant de : le prsident de la socit Altamater

Date : 10 novembre 2015
Objet : audit de la GPEC
Destinataires : DG, DRH de la socit Altamater
L'audit de la GPEC de notre socit a pour objectif de s'assurer de la fiabilit
des prvisions d'effectifs, de la qualit des rfrentiels mtiers, de la matrise
des process concernant les variations d'emploi, les mutations et notamment
les redploiements au sein de la socit.
Exclusion : la formation professionnelle, le budget formation
Priode observe : 2010-2014
La mission se droulera du 2/01/16 au 31/01/16
Chef de mission : X et un auditeur junior
1.2. La prparation de la mission

La prparation d 'une mission d'audit social comporte une dimension
conceptuelle et des aspects pratiques.
Sur le plan conceptuel, il s'agit de prciser les motifs et les attentes avec les
diffrents responsables, de confirmer les enjeux et les risques, puis de fixer
des objectifs ralistes et prcis.
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Sur le plan pratique, il s'agit d 'arrter les dates de la mission avec les responsables concerns, de constituer l'quipe et de btir le calendrier de la
mission.
Avant d'intervenir dans l'entreprise, l'auditeur social externe doit collecter
et analyser l'ensemble des informations disponibles sur celle-ci. De nombreuses sources sont sa disposition:
lgislation ou rglements connexes ; informations juridiques telles que
statuts, organes sociaux, institutions reprsentatives du personnel,
informations sociales telles que conventions collectives applicables,
accords d 'entreprise, bilan social d'entreprise et/ou d'tablissement,
rapports sociaux, rapports de dveloppement durable ;
politiques, procdures, normes, manuels et directives;
rsultats de vrifications ou d'audits antrieurs (indispensables dans le
cas de l'audit interne), o rganigrammes ;
48
DMARCHE ET OUTILS DE L'AUDIT SOCIAL
descriptions de fonctions et instruments de dlgation;

listes des membres cls du personnel ;
plans ou diagrammes des processus et des systmes ;
donnes et rapports oprationnels et financiers ;
procs-verbaux ou comptes rendus des runions du CE, du CCE, du
CHSCT, du comit europen ou de groupe, etc.;
valuations des risques ;
tudes ou rapports de la direction, informations de la presse nationale,
rgionale, journaux ou presse d'entreprise, informations figurant sur les
sites internet et intranet.
Afin de confirmer la comprhension de l'entit audite, il est recommand
dans le cas de l'audit social de prparer un rsum de l'unit ou de l'activit
faisant l'objet de l'audit et de le prsenter sous la forme d'un profil. Ce
profil peut contenir des renseignements contextuels utiles pour prparer
les documents de planification de la mission. Le profil de l'entit (ou de
l'activit) doit tre pass en revue avec les responsables afin de confirmer
si l'auditeur externe comprend bien les activits de l'entit vrifie.
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L'auditeur interne dispose souvent d'une connaissance partielle de ces diffrents lments, car s'il appartient l'entreprise qu'il audite, il ne connat
pas forcment chacun de ses tablissements ou chacune de ses filiales. En
revanche, il dispose de plus grandes facilits pour rassembler ces informations, et il peut constituer des profils relatifs chacune des entits audites
dans le pass, de sorte que la prparation d'une nouvelle mission s'appuie
sur des lments dj connus.
Parmi les documents qui nous semblent particulirement utiles pour la
prparation de la mission de l'auditeur social oprant sur une socit de
droit franais figurent le bilan social et les informations relatives au volet
social et environnemental qui se trouvent dans le rapport annuel. Dans le
cas de socits qui ne sont pas de droit franais, les informations figurant
dans le rapport de dveloppement durable peuvent jouer un rle comparable ; nous voquerons ce sujet les principes directeurs de la Global
Reporting Initiative (GRI).
Les quatre t apes de la dmarche de l'audit social
L'analyse du bilan social

Ce document rcapitule les principaux rsultats de l'entreprise et de
chacun de ses tablissements de plus de 300 salaris1 Il comporte sept
chapitres constitus d'un nombre variable de rubriques2 :
emploi: effectifs, travailleurs extrieurs, embauches au cours de l'anne
considre, dparts, chmage, handicaps, absentisme;
rmunrations et charges accessoires: montant des rmunrations, hirarchie des rmunrations, mode de calcul des rmunrations, charges
accessoires;
conditions d'hygine et de scurit : accidents de travail et de trajet,
rpartition des accidents par lments matriels, maladies professionnelles, comit d'hygine et de scurit, dpenses en matire de scurit ;
autres conditions de travail : dure et amnagement du temps de travail, organisation et contenu du travail, conditions physiques de travai l,
transformation de l'organisation du travail, dpenses d'amlioration des
conditions de travail, mdecine du travail, travailleurs inaptes ;
formation : formation professionnelle continue, cong formation,
apprentissage ;
relations professionnelles : reprsentants du personnel, information et
communication, procdures;
autres conditions de vie relevant de l'entreprise: uvres so ciales.
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Chaque rubrique comporte un nombre variable d'indicateurs, composs

d'une douzaine de donnes et prsent pour trois annes conscutives :
n-1, n-2, n-3.
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Ainsi, la rubrique relative aux accidents de travail et de trajet est compose

de sept indicateurs:
311. Taux de frquence des accidents de travail :
- nombre d'accidents avec arrt,
- nombre d'heures travailles,
- nombre d'accidents avec arrt
1 000/ nombre d 'heures travailles.
1. Pour une analyse d taille du bilan social, voir J. lgalens & J.-M. Peretti, Le Bilan social de
/'entreprise, coll. Que sais-je? ,-PUF, 1997.
2. L'exemple dvelop p correspond au cas des indicateurs du bi lan social d'tablissement
d es sect eurs industri els et agricoles (annexe B de l 'arrt du 8 d cembre 1977).
49
50
312. Taux de gravit des accidents de travail :

- nombre de journes perdues,
- nombre d'heures travailles,
- nombre de journes perdues
1 000/nombre d'heures travailles.
Ces deux indicateurs sont fournis pour les catgories suivantes: ingnieurs
et cadres, ETAM (employs, techniciens et agents de matrise), ouvriers. Le
total des trois catgories est demand.
313. Nombre d' incapacits permanentes (partielles et totales) notifies
l'tablissement au cours de l'anne considre en distinguant franais
et tranger.
314. Nombre d'accidents mortels en distinguant les accidents de travail
et de trajet.
315. Nombre d'accidents de trajet ayant entran un arrt de travail.
316. Nombre d'accidents dont est victime le personnel temporaire ou
de prestation de services dans un tablissement.
317. Taux et montant de la cotisation Scurit sociale (accidents du
travail).
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Les indicateurs du bilan social constituent, pour l'auditeur social, une source
d'information pri vilgie. Dans la phase de prparation de la mission, une
analyse bien mene lui permet de prendre rapidement connaissance des
principaux rsultats des politiques sociales. Ce document prsente cependant deux limites: il ne comporte que des indicateurs objectifs et ne
permet donc pas de connatre les perceptions des acteurs de l'entreprise. Il
est limit aux entreprises de plus de 300 salaris implantes sur le territoire
franais.
L'analyse des informations relatives au volet social,

socital et environnemental
Cl..
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Ces informations doivent tre fournies par toutes les socits cotes sur
un march financier franais (environ 950). Cette obligation a t introduite
par l'article 116 de la loi concernant les nouvelles rgulations conomiques,
dite NRE, du 16 mai 2001, complte et largie en 2012.
Un dcret d'application a dfini la nature des informations communiquer
dans le rapport annuel ; nous ne reproduisons ci-dessous que celles qui
concernent le volet social:
l.a. L:effectif total, les embauches en distinguant les contrats dure

dtermine et les contrats dure indtermine et en analysant les difficults ventuelles de recrutement, les licenciements et leurs motifs,
les heures supplmentaires, la main-d'uvre extrieure la socit;
l.b. le cas chant, les informations relatives aux plans de rduction des
effectifs et de sauvegarde de l'emploi, aux efforts de reclassement, aux
rembauches et aux mesures d'accompagnement ;
2. l'organisation du temps de travail, la dure de celui-ci pour les salaris

temps plein et les salaris temps partiel, l'absentisme et ses motifs;
3. les rmunrations et leur volution, les charges sociales, l'application
des dispositions du titre IV du livre IV du Code du travail, l'galit professionnelle entre les femmes et les hommes ;
4. les relations professionnelles et le bilan des accords collectifs;
5. les conditions d'hygine et de scurit;
6. la formation ;
7. l'emploi et l'insertion des travailleurs handicaps ;

8. les uvres sociales ;
9. l' importance de la sous-traitance.
Le rapport expose de plus la manire dont la socit prend en compte

l'impact territorial de ses activits en matire d'emploi et de dveloppement rgional.
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11 dcrit, le cas chant, les relations entretenues par la socit avec les
associations d'insertion, les tablissements d'enseignement, les associations de dfense de l'environnement, les associations de consommateurs
et les populations riveraines.
Il prcise l'importance de la sous-traitance et la manire dont la socit
promeut auprs de ses sous-traitants et s'assure du respect par ses fil iales
des dispositions des conventions fondamentales de ['Organisation internationale du travail.
Il prcise en outre la manire dont les filiales trangres de l'entreprise
prennent en compte l'impact de leurs activits sur le dveloppement
rgional et les populations locales.
t.:aud iteur social peut donc t rouver dans cette partie du rapport annuel
de nombreux lments pour prparer sa mission. Le champ d'application lgal limit dans un premier temps, en 2013, la socit cote, est
52
DMARCHE ET OUTILS DE L'A UDIT SOCIAL
progressivement largi. Les socits qui fournissent ces informations consolident les chiffres de leurs filiales. Ainsi, mme si de nombreuses rub riques
ressemblent aux rubriques du bilan social d'entreprise, la prise en compte
des salaris travaillant dans les filiales non franaises en fait une source non
redondante avec le bilan social.
La Global Reporting Initiative (GRI)

La GRI dfinit des principes guides pour la publication de rapports de
dveloppement durable. Environ 1 500 entreprises dans le monde suivent,
le plus souvent partiellement, ses recommandations dans leur rapport de
dveloppement durable.
Dans le domaine social et des droits de l'homme, la GRI propose des indicateurs de base (ou core indicators) :
emploi: LAl, nombre total de salaris, par type de contrat et par rgion ;
LA2, roulement du personnel par ge, sexe et rgion ;
relations sociales : LA4, pourcentage de salaris couverts par une
convention collective ; LAS, priode minimale d'information pralablement des changements organisationnels majeurs ;
hygine et scurit : LA7, taux d'accidents du travail, maladies professionnelles, nombre de jours d'arrt, absentisme, et nombre de dcs
par rgion ; LA8, formation professionnelle, counseling, programmes de
prvention et de contrle des risques mis en place pour venir en aide
aux salaris, leur famille et la communaut en cas de catastrophe;
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formation et ducation : LAlO, nombre moyen d'heures de formation

par salari et par catgorie ;
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diversit et galit professionnelle : LA13, composition des organes de

gouvernance et dcomposition des salaris par catgories relatives
au sexe, l'ge, l'appartenance des groupes minoritaires et selon
d 'autres indicateurs de diversit ; LA14, rapport des salaires de base des
hommes comparativement celui des femmes ;
droits de l'homme : approvisionnement et investissements: HRl, pourcentage et nombre total de contrats d'investissement comprenant des
clauses relatives aux droits de l'homme ou ayant fait l'objet d'une procdure de slection en fonction des droits de l'homme ; HR2, pourcentage de fournisseurs significatifs et de sous-traitants ayant t
slectionns en fonction d e leur respect des droits de l'homme et des
actions ralises ce sujet; non-discrimination : HR4, nombre total de

discriminations et actions ralises ce sujet ; libert d'association et
droit de conclure des accords : HRS, oprations identifies dans lesquelles le droit d'exercer la libert d'association et de conclure des
accords peut comporter des risques et actions menes pour dfendre
ces droits; HR6, oprations identifies dans lesquelles l'interdiction du
travail des enfants peut tre mise en cause et actions menes ; HR7,
oprations identifies dans lesquelles l'interdiction du travail forc
peut tre mise en cause et actions menes ce propos.
L'.approche de la mission par les indicateurs sociaux offre un grand intrt,
car souvent, ces indicateurs sont bien dfinis par les textes, notamment
pour le bilan social et la GRI. Ensuite, ces indicateurs devant tre consolids,
ils sont souvent disponibles pour chaque entit. Ainsi, l'auditeur social peut
assez rapidement brosser un portrait social de l'entit concernant l'emploi,
la formation, l'hygine et la scurit, la diversit, les relations sociales. Ce
portrait, gros traits, lui permet de dfinir l'orientation de sa mission. Cette
dernire consiste identifier les procdures d'audit qu' il entend suivre
compte tenu des rsultats des tudes pralables qu'il a menes. Le plus
souvent, l'orientation de la mission repose sur un plan d'approche et se
traduit par un planning. Le plan d'approche consiste dcouper la mission
ou le processus en lments simples (la paie, le recrutement, les augmentations individuelles par exemple), qui peuvent tre des sous-ensembles
du processus. Il faut pouvoir coupler chaque lment simple un objectif
oprationnel, une rponse, un contrle, etc.
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1.3. La ralisation de la mission
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La rali sation de la mission d'audit social s'articule pour l'essentiel autour

de la construction puis de la validation du rfrentiel, de la dterm ination
des objectifs d'audit et de la recherche de preuves d'audit.
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Le rfrentiel
Le rfrentiel constitue ce qui doit tre : une bonne pratique, un bon
rsultat, une bonne rgle, etc. L'auditeur va confronter le rel (ce qui est)
au rfrentiel (ce qui doit t re). Telle pratique d'augmentation, tel ratio
d'effectif ou telle rgle sont-ils conformes au rfrentiel?
54
Comment construire un rfrentiel d'audit social ? La rponse dpend

essentiellement du type d'audit. Il existe des audits sociaux de conformit,
des audits sociaux d'efficacit et l'audit social stratgique.
Dans le cas de l'audit de conformit, les rfrentiels d'audit social reposent
sur deux piliers : la lgislation internationale et nationale applicable, les
rgles internes que le groupe ou l'entit se sont donnes. L'auditeur devra
rassembler les textes applicables, analyser ces textes pour en extraire les
obligations et prparer ainsi le rfrentiel qui lui permettra de conduire
sa mission. Ce travail de prparation s'effectue en partie en cabinet (ou
au sein du service) et en partie sur le terrain. Il est grandement facilit par
l'accs aux diffrentes bases de donnes juridiques: Lextenso, Dalloz, etc.
Dans le cas de l'audit d'efficacit, le rfrentiel dcrit prcdemment
peut constituer une base de dpart car, dans le domaine social, la nonconformit fait courir des risques l'entreprise - risques de pnalits, de
rputation, de dgradation des relations sociales et du climat social. Mais
l'efficacit ne se rduit pas la conformit, la notion de bonnes pratiques vient s'ajouter l'ensemble des rgles dj enregistres.
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Les bonnes pratiques sont plus difficiles collecter dans le domaine

social et notamment dans le domaine de la GRH. On peut, en premier lieu,
se poser la question de savoir si les bonnes pratiques sont universelles,
c'est--dire si elles sont valables pour toutes les entreprises, quels que soient
leur taille, leur secteur d'activit ou leur rgion d'activit. Certains auteurs le
pensent, et de nombreux ouvrages de GRH ou de management proposent
des faons de faire, des procdures, voire des outils qui conviendraient
toutes les organisations. D'autres auteurs plaident au contraire pour une
forte contextuali sation des pratiques relatives aux RH. La vrit est probablement entre les deux, et si certaines pratiques semblent universelles,
car obissant des principes de pure logique, d'autres sont, l'vidence,
dpendantes de nombreux facteurs. L'auditeur social ne peut viter cette
question qui se pose pour lui avec plus d'acuit que pour d'autres t ypes
d'audits oprationnels.
Le rfrentiel d'efficacit comporte de nombreux indicateurs : indicateurs
d'activit, indicateurs de moyens, indicateurs d'efficacit et indicateurs
d'efficience.
Quel que soit le type d'audit, l'auditeur social doit faire valider son rfrentiel avant d'entreprendre l'tape suivante consacre la dtermination des
objectifs d'audit.
Les quatre tapes de la dmarche de l'audit social
La dtermination des objectifs d'audit

Les objectifs d'audit permettent de fixer des objectifs aux vrifications en
fonction de l'apprciation du contrle interne. Lorsqu'il n'existe pas de
contrle interne, c'est en fonction de l'analyse des risques que l'auditeur
dtermine les objectifs d 'audit. Ces derniers doivent tre cohrents avec
les objectifs de la mission et ils en constituent une dconstruction logique.
Un objectif d'audit est souvent exprim par un verbe d'action tel que: s'assurer, vrifier, confirmer, corroborer.
La procdure d'audit est constitue par le meilleur moyen pour atteindre
un objectif d 'audit, c'est--dire qu'elle comprend les vrifications indispensables qui doivent tre clairement dcrites. Les documents tudier, les
informations qu'il convient d 'en extraire, les indicateurs contrler (souvent
par vrification croise), les calculs refaire pour vrification, constituent
autant d'exemples qui, mis bout bout, forment une procdure d 'audit.
La recherche de preuves d'audit
J.
Renard, dans un ouvrage consacr l'aud it interne1 rappelle la clbre

classification du thoricien amricain de l'audit, L. Sawyer, pour qui il
existe quatre types de preuve : physique, testimoniale, documentaire et
analytique.
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(1.)
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Par la preuve physique, l'auditeur social voit, constate. La ralit de conditions de travail peut ainsi tre constate par une visite des ateliers, mais
encore ne faut-il pas tre abus par ses sens car, par exemple, la sensation
de chaud ou de froid dpend tout autant de la pice d'o l'on sort que de
la pice dans laquelle on entre, et rien ne vaut un thermomtre ...
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Par la preuve testimoniale, l'auditeur recueille un tmoignage. L'entretien

que l'auditeur pratique couramment peut ainsi l'amener obtenir des informations qu'il n'aurait pu avoir par un autre moyen. Quelle crdibilit attacher ces informations ? videmment, il n'y a pas de rponses absolues,
et tout dpend des circonstances, des interlocuteurs, de leurs intrts. Tel
le journaliste qui cherche obtenir deux fois la mme information par des
sources non connectes entre elles, l'auditeur social cherchera corroborer une inform ation en la croisant avec d 'autres.
La preuve documentaire offre bien des attraits, car elle est t angible et
reproductible dans un rapport d'audit mais, au fond, elle souffre galement
1.
J. Renard, Thorie et pratique de ('audit interne, ditions d'Organisation, 2002.
55
56
DMARCHE ET OUTILS DE L'AUDIT SOCIAL
de son statut : de quel type de document s'agit-il, mane-t-il d'une source

crdible, est-on certain de le comprendre sans ambigut, etc.?
Enfin, la preuve analytique est souvent celle qui ressort des calculs, des
croisements, des procdures de validation auxquels s'est livr l'auditeur.
Elle a en tant que telle la force de ces procdures, c'est--dire qu'elle peut
tre solidement tablie aussi bien que fragile.
Aucun moyen de preuve n'est ngliger mais, dans ce domaine, l'audit est
un art avant d'tre une science : rien n'est jamais dfinitivement prouv.
Dans sa dmarche itrative, l'auditeur s'arrte lorsqu'il a atteint un degr
raisonnable de certitude. L.:exprience de l'auditeur n'est pas ngliger,
car elle exerce souvent une influence importante sur cette dmarche de
recherche de preuve.
1.4. La production et la prsentation du rapport

Le rapport final d'audit social contient les rsultats de la mission d'audit ;
pour le prescripteur, ce rapport est la base des dcisions et des actions
entreprendre. Du point de vue de l'auditeur rdacteur du rapport, son
autorit et sa responsabilit sont susceptibles d'tre engages. Aussi,
compte tenu de l'importance de ce document, il n'est pas surprenant qu'il
soit relativement norm sur la forme et sur le fond.
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Concernant la forme, les normes professionnelles prcisent que la communication doit tre exacte, objective, claire, concise, constructive, complte et mise en temps utile (norme 2420}. Exacte signifie sans erreur,
objective renvoie essentiellement l'absence d'influence ou de parti pris
personnel. La clart se conoit en rfrence avec le style, le rapport comporte des phrases courtes. Les affirmations sont dnues d'ambigut et le
rapport est gnralement synthtique. Il permet de dcider (constructif)
et ne comporte pas d'omission (complet) ; enfin en temps utile signifie
rapidement !
Pour P. Candau, l'exactitude signifie non seulement la prcision, mais aussi
la fiabilit : le rapport doit tre factuel et s'attacher uniquement aux points
les plus importants observs par l'auditeur. La clart suppose qu'une progression logique soit suivie, que le lecteur sache ds l'introduction o le
rapport le conduira, et que les phrases utilises voquent le plus souvent
les ides d'efficacit et de rentabilit1
1. P. Candau, L'.4udit social: mthodes et techniques, Vuibert, 1985.
Les outils d'audit social
Une structure possible peut tre la suivante:

une note de synthse comprenant le rappel du contenu de l'ordre de
mission, les conclusions, les points forts, les problmes ayant fait l'objet
de dveloppements, l'opinion de l'auditeur sur le contrle interne ;
les conclusions de la mission rapportes aux objectifs de la mission;
les feuilles d'analyse des problmes classes dans un ordre appropri ;
le relev des problmes ou des non-conformits mineures;
le relev des points forts, retour d'exprience, etc. ;
le plan d'action, ordre de priorit suggr;
les annexes et les dveloppements particuliers.
L'.une des particularits du rapport d'audit social est que, sauf exception,
il est d'abord prsent aux audits, qui peuvent faire valoir leurs apprciations sur son contenu et notamment sur les propositions qu'il contient
(le plan d'action). Il fait ensuite l'objet d'une diffusion qui peut partir du
comit d'audit (au sein du conseil d'administration) pour atteindre la direction gnrale, le demandeur et le management oprationnel.
2. Les outils d'audit social

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L'.auditeur social, en tant qu'auditeur oprationnel, dispose des outils traditionnels de l'audit, mais sa spcialisation relative la gestion sociale le
conduit galement tre familiaris avec les outils de la GRH, tant il est
vrai qu'il semble impossible d'auditer une fonction ou des oprations si l'on
ne matrise pas les techniques de gestion qui la composent.
Parmi les outils d 'audit utiliss en amont de la mission, les plus courants
sont les questionnaires de prise de connaissance {QPC), les questionnaires
de contrle interne {QCI), et les plans d'chantillonnage. Nous tudierons
dans un premier temps ces diffrents types d'outils.
Ensuite, nous fournirons des exemples d'outils utiliss pendant la missio n,
notamment le tableau de rpartition des responsabilits et le flow-char t,
ou diagramme de circulation des documents.
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58
DMARCHE ET OUTI LS DE L'A UDIT SOCIAL
2.1. Les outils utiliss en amont de la mission

Les questionnaires de prise de connaissance (QPC)
La prise de connaissance est l'une des tapes les plus importantes d'une
mission d'audit. Sa dure varie en fonction de diffrents lments : complexit du sujet, profil de l'auditeur, existence d'audits antrieurs...
Cette prise de connaissance s'organise autour de plusieurs objectifs : avoir
ds le dpart une bonne vision d'ensemble des contrles internes, identifier les problmes essentiels, ne pas tomber dans des considrations abstraites ou secondaires et, surtout, permettre l'organisation des oprations
d'audit.
Les informations rcolter peuvent tre regroupes en diffrents thmes:
contexte structurel de l'entit audite,
structure et organisation internes de l'entit audite,
organigramme et relations de pouvoir, notamment les dlgations,
environnement informatique,
contexte rglementaire,
processus et procdures,
systme d 'information : communication interne et externe,
problmes passs ou en cours,
rformes en cours ou prvues.
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Le questionnaire de prise de connaissance est destin prparer l'arrive

sur le site de l'auditeur social et la premire runion, la runion de lancement. Il consiste demander des informations, des documents, ou bien
faire prparer des informations et des documents dont l'auditeur prendra
connaissance in situ, cette demande pralable permettant de gagner du
temps. En gnral, les questions sont courtes et appellent des rponses
prcises et non de longs dveloppements.
Tableau 2 - Exemple de OPC pralable un audit de la GPEC

Objectif: connatre les outils de la GPEC et leurs applications
Destinataire :
..
Demande de (auditeur) :
..
Questions
1
Nombre de familles d'emploi?
Existe-t-il un rfrentiel de
comptences ?
Logiciel de prvision d'effectif?
Degr d'association des partenaires

sociaux?
Rponses
Commentaires
Demande de prparation de documents :

- prvisions de dparts la ret raite pour les annes 2016, 2017, 2018, 2019
et 2020;
- pyramides d 'ges et d'anciennet au 1er janvier 2016 ;
- trois derniers rapports de GPEC ;
- documents prsents aux IRP ;
- plans de formation des dix dernires annes et taux de ralisation de ces
plans.
Les questionnaires de contrle interne (QCI)

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Le questionnaire de contrle interne a pour objectif d 'orienter les travaux

de l'auditeur vers les objectifs de la mission, et notamment les oprations
les moins bien matrises.
Pour construire un QCI, l'auditeur se demande pralablement son arrive
sur le site si les dispositifs, les contrles qu'il va trouver sont pertinents,
efficaces, efficients pour matriser les risques inhrents aux process qu'il
audite, pour atteindre les objectifs oprationnels (un recrutement par
exemple) dans de bonnes conditions.
Le QCI comporte cinq questions fondamentales qui permettent de
regrouper l'ensemble des interrogations concernant les points de contrle :
Qui ? Questions relatives l'oprat eur qu'il faut identifier avec prcision pour dterminer quels sont ses pouvoirs. Pour rpondre ces
questions, on utilise les organigrammes hirarchiques et fonctionnels,
les analyses de postes...
59
60
DMA RCHE ET O UT ILS DE L'A UDIT SOC IAL
Quoi ? Questions relatives l'objet de l'opration, quelle est la nature

de la tche, quelle est la nature du produit fabriqu, du contrle.
O? Concerne les endroits o se droule l'opration.
Quand ? Questions relatives au temps : dbut, fin, dure, priodicit...
Comment ? Questions relatives la description du mode opratoire,
comment se ralise la tche.
Tableau 3 - Exemple d'un QCI pour l'application d'une procdure

Objectif du QCI : QQOQC
Interlocuteur:
Opration ou dispositif:
No
Questions
oui
non
n.a.
Commentaires
Votre activit fait-elle l'objet

d'une procdure ?
Si non, dcrivez vos

oprations habituelles.
Connaissez-vous cette
procdure ? Est-elle
formalise ?
Veillez qualifier
la disponibilit,
le niveau de
connaissance, etc.
Appliquez-vous cette
procdure?
Si non, pourquoi ?
Les exceptions sontelles prvues dans la
procdure?
Oui est responsable de la

vrification de l'application
de la procdure ?
Vrifiez le cas chant

l'effectivit de
l'autocontrle.
Comment s'effectuent
ces vrifications? Dlais,
oprations de vrifications,
etc.
Disposez-vous d'une liste

des oprations ?
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Les plans d'chantillonnage

L'auditeur aura recours aux techniques d'chantillonnage statistiques
lorsqu'il n'aura pas le temps ou les moyens pour mener bien une analyse exhaustive de l'information dont il dispose. La premire tape de
sa dmarche consiste choisir une mthode d'chantillonnage en fonction du problme tudi et de l'information dont il dispose. Aprs avoir
constitu son chantillon, il analyse et value les rsu ltats obtenus sur
celui-ci. Parfois, il utilise des chantillons de petite taille et abandonne
l'objectif de reprsentativit au profit de la diversit.
Les techniques de sondage

Le recours aux techniques de sondage ne s'avre utile que lorsq ue le
nombre d'lments examiner (salaris interroger, bulletins de paie
examiner, accidents analyser, etc.) est suprieur 100. Au-dessous, et sauf
dans le cas particulier des petits chantillons, il vaut mieux prtendre
l'exhaustivit. Il convient d'tre conscient que l'extrapolation des rsultats
obtenus sur l'chantillon l'ensemble des lments audits entrane toujours des erreurs : erreur d'chantillonnage, erreur d'observation, erreur
d'interprtation.
Les mthodes d 'chantillonnage

Deux types de techniques sont envisager en audit social : les sondages
alatoires et les sondages par choix raisonns.
Vl
(1.)
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Pour pratiquer un sondage alatoire, on dtermine en pratique la taille de

l'chantillon, puis on tire de faon rgulire les units de l'chantillon
dans la population. Dans le cas le plus courant, l'chantillon au dixime,
on choisit au hasard le premier lment de l'chantillon parmi les dix premiers lments de la population mre, supposons le n 2, puis on prend
l'lment qui se situe dix rangs plus lo in, le n 12, puis le n 22, le n 32, etc.
On peut galement pratiquer par grappes si les lments sont susceptibles
d'tre classs par catgorie, par exemple des catgories socioprofessionnelles. Il convient ainsi de considrer chaque catgorie comme un univers
part entire et d'effectuer dans chacune d'entre elles un chantillonnage
spar, par exemple un chantillon de cadres, un chantillon d'employs et
un chantillon de grads pour une banque.
61
62
DMARCHE ET OUTILS DE L'A UDIT SOCIAL
La seconde technique, le sondage par choix raisonn, repose sur la mthode

des quotas, elle consiste reproduire dans l'chantillon, le plus fidlement
possible, certaines caractristiques juges essentielles par l'auditeur.
Taille de l'chantillon
La taille del' chantillon a une incidence sur l'erreur d'chantillonnage, mais
il existe un point au-del duquel la valeur du supplment d'information
obtenu grce au tirage d'une unit supplmentaire est infrieure au cot du
prlvement. En pratique la taille dpend :
du niveau de confiance exig, souvent 95 %,
de la limite de prcision requise,
de la nature du paramtre estim.
Cependant, dans certains cas, la taille de l'chantillon est fixe a priori, en
fonction du budget-temps dont dispose l'auditeur. C'est notamment le cas
des petits chantillons. Dans le domaine des audits de climat social (qui
portent galement d'autres noms : enqutes, observatoires, sondages d'opinion, etc.), il s'agit d'interroger un petit nombre de salaris pour recueillir un
matriau verbal de ce qui se dit dans l'organisation1 Il est conseill d'agir
en trois tapes :
1. dfinir avec le DRH les facteurs significatifs pour rendre compte de la

diversit des opinions (facteurs personnels et facteurs organisationnels) ;
2. construire un plan d'exprience de type carr latin et grco-latin 2 ;

Vl
(1.)
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3. choisir alatoirement un individu pour chacun des profils dfinis.

Ainsi, la question de l'chantillonnage est une question importante que
l'auditeur social doit matriser parfaitement.
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2.2. Les outils utiliss pendant la mission
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Aprs avoir prpar sa mission, l'auditeur, sur le terrain, va puiser dans une
nouvelle panoplie d'outils. Le plus important d'entre eux est l'entretien,
1. Pour de plus amples dveloppements, voir
J. lgalens., Audit des ressources humaines,
Liaisons, 2002.
2. Un carr latin est un tableau carr de n lignes et n colonnes remp lies de n lments distincts, dont chaque ligne et chaque colonne ne contient qu'un seul exemplaire. Un carr
grco- latin est un t ableau carr den lignes et n colonnes remplies avec n 2 paires distinctes,
dont chaque ligne et chaque colonne ne contient q u'un seul exemplaire.
mais il aura galement recours l'observation sous toutes ses formes, ainsi
qu' la reprsentation des circuits de documents.
L'entretien et l'observation
L'.entretien dans le cadre de l'audit social peut tre diffrent selon les tapes
et les objectifs d'audit. On peut distinguer des entretiens individuels et des
entretiens de groupe ; on peut galement opposer des entretiens ayant
pour objectif d'obtenir des informations prcises sur des donnes, des process, des habitudes de travail et des entretiens orients vers du vcu, des
perceptions, des opinions des personnes interroges.
L'.entretien de groupe peut faire gagner du temps lorsqu'il s'agit d'un groupe
naturel (un service, une quipe) et que, les audits tant trs interdpendants ou polyvalents, les rponses des uns compltent celles des autres ;
mais le plus souvent, l'entretien est individuel sous la forme d'un face-face. La question de l'environnement de l'entretien revt galement une
grande importance, le choix du lieu, de l'horaire, de la langue n'est en effet
pas neutre.
Dans de nombreux cas, l'auditeur doit veiller la confidentialit de l'entretien et il doit garantir l'anonymat de ses sources. Cela est particulirement
important chaque fois que des situations personnelles sont en jeu, dans le
cas d'un audit du climat social, par exemple, ou encore d'un audit du personnel d'un fournisseur ou d'un sous-traitant.
Vl
(1.)
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La prparation de l'entretien dpend de son objet. Ainsi, pralablement

un entretien individuel durant la phase qualitative d'un audit du climat
social, l'auditeur prparera un guide d'entretien comportant des questions
assez gnrales et peu implicantes pour ne pas heurter l'audit. Il aura
parfois besoin d'un questionnaire prcis lorsqu'il rencontrera des salaris
pour effectuer un audit de la chane de sous-traitance, et pourra mme
utiliser une liste prcise de points aborder dans le cadre d'un audit de
conformit.
La ncessit de l'observation est une vidence pour l'auditeur social, qu'il
s'agisse de conditions de travail, de climat social, de respect de rgles de
droit de travail; l 'auditeur est avant tout un observateur curieux.
Mais, comme pour l'entretien, une bonne observation se prpare surtout
chez l'auditeur junior, car l'auditeur expriment peut avoir dvelopp de
vritables rflexes professionnels qui lui permettent d'observer systmatiquement ce qui doit l'tre avec naturel et sans concentration particulire.
63
64
DMARCHE ET OUT ILS DE L'A UDIT SOCIAL
Observer des conditions de travail, par exemple, c'est dj tre conscient de

la multidimensionnalit de celles-ci, et donc savoir qu'il existe des facteurs
de charge physique, mentale, de nombreux paramtres environnementaux
(bruit, temprature, pollution, etc.), mais aussi des problmes ventuels lis
aux quipements personnels ou collectifs, des gestes ou des postures qui
usent, des facteurs aggravants dus la rptition ou aux horaires.
L:observation peut galement tre indirecte, la connaissance des incidents,
des accidents ou la simple frquentation de l' infirmerie peuvent informer
indirectement sur les conditions de travail. L:observation de la distribution
et de l'amnagement des espaces peut aussi fournir des pistes d 'investigation concernant les relations hirarchiques, sans toutefois perdre de vue
que l'auditeur croise en permanence les informations qu'il recueille, et qu'il
recherche des preuves.
Le diagramme de circulation des documents ou flow chart

Le diagramme est un tableau qui permet de visualiser des flux de traitement de l'information et de documents ; il permet de voir d'o ils proviennent, qui les saisit, les traite, les vrifie, les stocke. En plus de l'avantage
de pouvoir visualiser de nombreuses oprations sur un mme document,
le diagramme permet des vrifications, par exemple:
Tous les exemplaires ont-ils un destinataire?
Les appariements de documents et d'informations sont-ils conformes?
Les vrifications sont-elles effectues l'endroit appropri? Etc.
Vl
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Bien que l'informatisation et la numrisation de nombreux documents

soient en passe de diminuer la pertinence du diagramme de circulation de
documents, les exigences de son formalisme contribuent la bonne format ion intellectuelle de l'auditeur.
Groupe Eyrolles
Copyright 2016 Eyrolles.
Salari
'.:!,1
OQ'
c:
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"'
1
Lettre
refus
Modle l
Demande
cong
,.
.+.
Fichier
Demande i.-----Idu personnel
cong
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Service
ressources humaines
Lettre
acceptation
Dossier
salaris
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Lettre
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Modle l
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Non
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Lettre
refus
Modle 2
-- -- --- - ---- - - --- - ----- - - - - )Io.
Non
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6J
Oui
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Q.
O'
a
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Avis
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Avis
pour
cong
Responsable
service personnel
Demande
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Avis
pour
cong
,_
nemonde
.......
Lettre
refus
.-------1----------------------------------------->I Modle 4 I
Non
(')
Lettre
refus
Modle 3
Lettre
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ourefus
Avis
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----------------~1 motiv
acc;~~~~on ~------------>
ourefus
Lettre
signe
~-
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Copie
lettre
signe
11
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cr-T
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c
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CJ1
66
D MARCHE ET OUTI LS DE L'AU DIT SOCIAL
Tableau 4 - Exemple de circuit de demande d'un cong formation
Vl
(1.)
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Tches
rception de la demande du salari, vrifier la date (sa demande doit

tre faite au moins 3 mois avant son ventuel dpart en cong). Si la
demande est tardive, envoyer une lettre de refus (modle 1).
Vrifier partir du fichier informatique du personnel :

a) que le salari a au moins 6 annes d'exprience professionnelle,
sinon lettre de refus (modle 2) ;
b) qu'il a au moins 36 mois d'anciennet dans l'entreprise, sinon lettre
de refus (modle 3) ;
c) qu'il n'a pas dj bnfici d'un cong de 6 mois au cours des
6 dernires annes passes dans l'entreprise, sinon lettre de refus
(modle 4).
Si l'ensemble de ces conditions sont remplies (a+ b + c), transmettre

la demande du salari accompagne de l'imprim Avis pour cong de
formation au responsable du service du personnel.
partir de l'avis formul par le responsable, prparer :

- une lettre de rejet de la demande (avec indication du motif) ;
- ou u ne lettre d'acceptation.
Faire signer la lettre au responsable.
Envoyer la lettre en recommand avec accus de rception .
Archiver une copie de la lettre envoye au salari (quelle que soit la

rponse).
Matriel pdagogique mis en ligne par l'acadmie de Rennes: http://www.

ac-rennes.fr/pedagogie/espaceeg/prodpeda/specialites/aca/cedo/diagram/
diagram.htm .
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Synthse
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Les outils de l'audit social sont trs varis. Certains supposent de la part de
l'auditeur des qualits compo rtementales t elles que la capacit d 'coute,
de reformulatio n. D'autres f o nt appel ses capacit s d'analyse ou de
synthse, mais pour l'essentiel, ces outils doivent tre inscrits d ans une
dmarche rigoureuse, ce qui signifie qu' ils tro uvent leur place dans un pro gramme de travail prcis. Chaque o util est utilis po ur atteindre un o bjectif
pralablement dfini.
CHAPITRE3
Les audits de la fonction RH

Les missions d'audit de la fonction RH ont pour objectif de vrifier si elle
accomplit ses diffrentes missions et rpond aux exigences et attentes de
ses clients, internes et externes, et des diverses parties prenantes. Les missions d'audit de la fonction RH se situent aux trois niveaux de la conformit,
de l'efficacit et de la stratgie.
1. Le champ des audits de la fonction RH

Les audits de la fonction RH concernent chacune de ses principales missions et permettent d'valuer sa capacit de rpondre aux attentes de ses
clients internes et externes.
1.1. Les quatre missions de la fonction RH

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(1.)
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L'audit de la fonction ressources humaines (FRH} permet de rpondre des

questions concernant ses quatre principales missions (selon la typologie
classique propose par D. Ulrich).
La gestion administrative du personnel : la FRH est-elle fiable et en
conformit avec les t extes dans la mise en uvre de la gestion administrative des RH ? Est-elle efficace ? Est-elle efficiente en termes de
moyens et de cots ? Utilise-t-elle au mieux les apports des t echnologies de l'info rmation et de la communicati on et des nouvelles technologies de la relation pour gagner en qualit, en productivit et en
efficacit ?
Le dveloppement de l'engagement des salaris : la FRH est-elle efficace dans le dveloppement de la motivation, de l'implication et de
l'engagement des salaris ? A-t-elle labor des procdures adaptes ?
Ces procdures sont-elles conformes la rglementation ? Sont-elles
effectives ? sont-elles efficaces ?
68 LES AUDITS DE
LA
FONCTION RH
la mission de partenaire stratgique: la FRH est-elle un partenaire stratgique performant sur lequel la direction gnrale peut s'appuyer en
amont (laboration de la stratgie) et en aval (mise en uvre)?
L'accompagnement du changement et des transformations : la FRH estelle acteur du changement, accompagnant les dirigeants, les managers
et les salaris dans toutes les tapes de la conduite et la ralisation des
changements ?
1.2. Les attentes des clients de la FRH

Les dirigeants, les salaris, les managers et les reprsentants des salaris ont
des attentes fortes et les audits de la FRH permettent de vrifier qu'elle est
capable d'y rpondre convenablement.
Les audits peuvent galement porter sur la prise en compte les attentes de
ses clients externes et de plusieurs parties prenantes, les pouvoirs publics,
les actionnaires, les prestataires externes, les organisations professionnelles
par exemple. Ces audits s'inscrivent principalement dans le cadre des audits
de la RSE, l'exception de ceux portant sur les attentes des administrations
et des organismes sociaux pour le respect des obligations lgales, rglementaires et conventionnelles.
Les attentes des clients internes concernent chacune des missions.
Pour la mission gestion administrative du personnel , les audits vrifient
si la FRH rpond aux attentes de chacun des clients internes :
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(1.)
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Les salaris attendent une grande fiabilit de leur gestion administrative

(notamment la paie et les congs) et aussi une grande ractivit dans la
prise en compte de leurs demandes et rclamations. Parmi les indicateurs utiliss:
...,,
- t aux de rclamatio ns relatives la paie,
;:
>-
- taux de rclamations de la part des salaris, des managers,
- taux de satisfaction des salari s pour leur gestion administrative,
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01
Cl..
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- t aux de rclamations transmises par les DP,

- nombre de retards relatifs la paie,
- dlai moyen de traitement des rclamations.
Les dirigeants ont des attentes de qualit, de fiabilit, de productivit et
de cot. Indicateurs de productivit et de cot :
Le champ des audits de la fonction RH
- effectif de la FRH sur l'effectif total (ou effectif total/effectif de la

FRH). Compte tenu du recours variable l'externalisation de la paie
et de la gestion administrative, les comparaisons entre entreprises
doivent tre interprtes avec prudence ;
- cot de la FRH par salari (ensemble des cots de la FRH y compris les
achats de prestations externalises/nombre de salaris) ;
- rapport entre le cot de la FRH et la masse salariale globale;
- indicateurs de fiabilit et de qualit :
- nombre d'observations de la part de l'inspection du travail ;
- taux de rclamations de la part des salaris, des managers ;
- taux d'anomalies pour la paie.
Les reprsentants du personnel sont exigeants sur le respect de l'ensemble des rgles lgales et conventionnelles, le bon fonctionnement
des instances du dialogue social et la qualit des informations qui leur
sont communiques. Parmi les indicateurs utiliss :
- nombre d'observations formalises sur le respect des dlais;
- nombre d'observations formalises sur la qualit des info rmations
fournies;
- nombre de procdures engages.
Pour la mission dveloppement de l'engagement des salaris, les attentes
sont principalement deux niveaux, les salaris et leur encadrement:
Vl
(1.)
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L'.auditeur examine si la FRH rpond aux attentes des salaris. Les indicateurs utiliss peuvent tre :
- des indicateurs subjectifs travers les enqutes d'engagement ralises ;
- le taux de prsence dans l'entreprise des pratiques dont l'impact
positif sur l 'engagement a t dmontr. Le rfrentiel utilis est la
grappe des bonnes pratiques favorisant l'engagement;
- la satisfaction exprime par les salaris sur les bonnes pratiques existantes.
L'.auditeur examine galement si la FRH rpond aux attentes de support
de la part des managers de proximit, en premire ligne pour dvelopper l'engagement de leurs collaborateurs. Les indicateurs utiliss
peuvent tre :
69
70
LES AUDITS DE LA FONCTION
RH
- la satisfaction exprime par les managers sur les outils crs par la FRH
pour les aider dvelopper l'engagement de leurs collaborateurs;
- la satisfaction exprime par les managers sur l'aide apporte par la
FRH pour les aider rgler les difficults rencontres;
- des entretiens de groupe avec des managers permettent de recuei llir
les informations utiles sur ces indicateurs.
Pour la mission partenaire stratgique , l'auditeur examine si la FRH
rpond aux attentes de la direction gnrale. Des entretiens avec la DG
et les principaux dirigeants permettent de vrifier si la FRH est un partenaire stratgique performant sur lequel elle peut s'appuyer en amont (laboration de la stratgie) et en aval (mise en uvre). travers l'analyse des
documents de l'entreprise prsentant la stratgie globale et son volet RH,
l'auditeur peut galement identifier les points forts et les points faibles du
partenariat stratgique.
Pour la mission accompagnement du changement et des transformations , l'auditeur examine galement si la FRH rpond aux attentes des
managers directement concerns par la mise en uvre de ces changements. Les indicateurs utiliss peuvent tre:
la satisfaction exprime par les managers sur les mthodes de conduite
du changement mises en uvre;
la satisfaction exprime par les managers sur l'aide apporte par la FRH
chaque tape de la dmarche de conduite du changement.
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1.3. Les trois niveaux d'audit de la FRH

Les missions d'audit de la FRH concernent la conformit, l'ef ficacit et la
stratgie.
Les audits de conformit permettent d'apprcier la conformit des pratiques de la FRH aux rgles d 'origine lgale ou conventionnelle, externes
ou internes l'entreprise, appliquer. Les audits portent sur les nombreux
points susceptibles d'alimenter des contentieux, d'entraner des sanctions, financires ou pnales, de rduire la confiance organisationnelle, de
dgrader le climat social ou l' image de l'entreprise. Chaque nouvelle obligation lgale ou conventionnelle, chaque nouvel accord sign, chaque nouvelle norme, chaque engagement discrtionnaire pris, chaque label obtenu
L'audit de la gestion administrative du personnel 71
pour une priode, ncessitent le recours des audits de conformit pour

vrifier si la FRH permet de remplir les obligations correspondantes.
Les audits d'efficacit permettent de rpondre deux questions : les rsultats obtenus sont-ils conformes aux objectifs fixs ? Les rsultats ont-ils
t obtenus au moindre cot? L'audit d'efficacit contribue amliorer la
qualit et la productivit de la FRH.
Les audits stratgiques permettent de vrifier si la FRH est structure et
organise pour participer convenablement la conception et la mise en
uvre du volet RH de la stratgie de l'o rganisation. L'auditeur value les
comptences aux diffrents niveaux de la FRH au regard des politiques et
pratiques mettre en uvre. Le niveau de professionnalisme de l'ensemble
des hommes et des femmes RH est-il satisfaisant compte tenu des chantiers raliser ?
Les audits stratgiques rpondent la question : la FRH permet-elle de
raliser les objectifs stratgiques de l'organisation? La structure et les comptences des membres de la FRH permettent-elles de mettre en uvre
l'ensemble des choix stratgiques et des politiques RH ? L'audit de conformit permet d'apprcier la conformit des pratiques de l'entreprise aux
rgles applicables - internes ou externes, lgales ou conventionnelles - et
de porter un jugement sur la qualit des informations et des processus.
Vl
2. Laudit de la gestion administrative
(1.)
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du personnel
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Avec la monte d es enjeux et la complexit croissante des normes et rgles,

la ncessit d'audits rguliers d e la gestion administrative du personnel s'est
impose. Les directions gnrales commanditent quatre t ypes de missions
d'audit des activits oprationnelles d'administration du personnel.
2.1. Les audits de conformit

L'volution du cadre rglementaire et la normalisation croissante suscitent
la demande de nouveaux audits de conformit. Les directions souhaitent
que soit garantie la conformit des pratiques de gesti on administrative du
72
RH
personnel avec l'ensemble des dispositions applicables. La FRH assuret-elle l'administration des RH dans le respect des rgles en vigueur?
Chaque nouvelle obligation ncessite des audits. En 2016, par exemple, la
FRH doit mettre en uvre les nouvelles dispositions de la loi sur la formation tout au long de la vie, les nouvelles rgles du dialogue social, la DSN et
bien d'autres innovations dans un contexte de transformation digitale. La
capacit de la fonction RH se restructurer, redployer ses comptences,
se perfectionner pour garantir la conformit est essentielle.
Les audits de conformit ont plusieurs objectifs:
Rduire les risques encourus en cas de non-respect de dispositions
lgales, rglementaires, conventionnelles, contractuelles et discrtionnaires, notamment celles assorties de sanctions. La direction gnrale
souhaite en particulier que le risque pnal dcoulant de certaines nonconformits soit totalement limin. Les domaines concerns dans
l'administration RH sont nombreux avec la pnalisation croissante du
droit du travail. La jurisprudence est riche de contentieux coteux, aussi
bien financirement qu'en termes d'image. Ils auraient pu tre vits par
le recours rgulier des audits sociaux dans les domaines les plus sensibles. Identifier les principales zones de risques permet de dterminer
les audits prioritaires. partir des rsultats d'un audit, il est possible
de rduire les risques identifis. Chaque anne, en France, de nouveaux
textes lgaux ou rglementaires ncessitent de raliser des missions
d'audit appropries.
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Garantir toutes les parties prenantes concernes que l'entreprise respecte l'ensemble des rgles en vigueur et des engagements pris. Les
actionnaires, et en particulier les ISR (investisseurs socialement responsables), sont eux aussi soucieux d' investir dans des entreprises qui
agissent en conformit avec le cadre rglementaire. Les risques et les
cot s de la non-conformit sont perus comme pouvant menacer la
performance financire de l'organisation.
Garantir la qualit des informations RH utilises dans les dcisio ns de
gestion. La qualit des dcisions, oprationnelles, quotidiennes ou strat giques, repose sur la pertinence et la fiabilit des informatio ns disponibles. Les dirigeants ont besoin de tableaux de bord sociaux rguliers
pour pilot er les organisations. Pour prendre des dcisions stratgiques,
ils ont besoin d'tudes sociales souvent approfondies reposant sur des
L'audit de la gestion adm inistrative du personnel 73
donnes fiables. L:auditeur vrine la disponibilit, la fiabilit et la pertinence des informations fournies aux dcideurs.
Si le risque est au cur de la conformit, l'efficacit est marque par l'atteinte des objectifs fixs pralablement, et l'efficience par la mesure des
ressources engages cet effet
2.2. Les audits d'efficacit

La FRH ralise-t-elle l'ensemble des activits oprationnelles prvues?
Tous les domaines de l'administration RH sont concerns. Les principales
missions concernent l'atteinte des objectifs et le respect des dlais. De
nombreux audits portent sur le SIRH et sa capacit fourni r les informations et les documents ncessaires dans les dlais prvus:
L'.atteinte des objectifs oprationnels est audite dans les diffrents
domaines de l'administration RH : le nombre prvu de recrutements,
de bilans de carrire, d'entretiens professionnels, de peses de poste,
d 'actualisation des fiches emploi, de mobilits internes, a-t-il t ralis? Certaines actions programmes ont-elles t abandonnes faute
de temps et de moyens ? Les dispositifs nouveaux, ncessaires pour
appliquer de nouvelles rgles ou des dcisions de politiques internes,
ont-ils t labors et diffuss?
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Le respect des dlais en gestion des ressources humaines est un point

essentiel. L'.entreprise agile rduit les temps de rponse de la FRH aux
demandes des oprationnels, souvent formules dans l'urgence. Ainsi,
en cas de pnurie de personnel dans un service, les dlais pour raliser
un redploiement, une mobilit interne, un recrutement externe ou
l'adoption d'une mesure alternative (intrim, sous-traitance ...) ont une
importance stratgique. L.:auditeur vrifie la capacit de l'organisation
rpondre de faon optimale son besoin dans les dlais rd uits au
minimum.
L'.audit du SIRH porte sur sa contribution l'accomplissement dans les dlais
de toutes les activits d'administration RH et sur la qualit des informations
disponibles. t.:auditeur vrifie si toutes les informations sont disponibles et
permettent les analyses pour un diagnostic et des recommandations.
74
RH
2.3. Les audits d'efficience

La FRH est-elle suffisamment productive dans la ralisation de ses tches
administratives, globalement et dans chaque domaine?
L'.audit global d'efficience repose sur des rfrentiels sectoriels, nationaux
et internationaux. Deux indicateurs sont principalement utiliss:
Le ratio effectif FRH/effectif entreprise est assez faci le calculer et
on peut disposer des rfrentiels de donnes d'enqutes nationales et
internationales. Il faut cependant, avant toute comparaison, vrifier les
dfinitions retenues et les postes intgrs en contrlant en particulier
la prise en compte du personnel de paie, d'informatique RH, de certains
services sociaux et sanitaires, de la communication interne ... Notons
que le dveloppement de l'externalisation modifie le ratio d'une entreprise sans pour autant en amliorer automatiquement l'efficience.
L'.entreprise qui externalise de faon croissante des activit s de la FRH
rduit progressivement son ratio, sans faire pour autant des gains de
productivit et des conomies financires.
Le cot complet de la FRH par salari intgre toutes les charges de la
fonction, y compris les factures des prestataires externes assumant des
tches d'administration du personnel.
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Les audits par activit concernent de nombreux domaines. Le cot de la

paie (bulletin de salaire + dclarations annuelles), intgrant les salaires du
personnel ddi, l'amortissement des progiciels et leur maintenance, et les
frais gnraux du service, est compar celui des diffrentes propositions
d'externalisation. Le cot du recrutement, dcompos pour les diffrentes
tapes, est galement suivi dans le temps et compar avec celui d'autres
entreprises ou de la sous-traitance. Le cot de la gestion des temps, de la
gestion de la formation, de la gestion de composantes de la rmunration
et d'avantages sociaux est galement audit. Ces calculs servent de base
l'arbitrage entre externalisation et traitement interne de l'activit. Le cot
par activit peut tre suivi par le ratio cot/ masse salariale.
2.4. Les audits stratgiques

Deux orientations stratgiques pour assurer le meilleur service RH aux
clients internes peuvent faire l'objet de missions confies l'auditeur social :
L'audit des autres missions de la FRH
L'audit de l'e-RH : l'auditeur vrifie si l'entreprise bnficie pleinement

de tous les apports des nouvelles technologies de la relation (NTR)
pour amliorer sa productivit et rduire ses cots. En parti culier, la
disparition des oprations de saisie dans les services RH grce une
saisie directe par les salaris concerns a-t-elle t pousse aussi loin
que possible dans le contexte de l'entreprise ? Existe-t-il encore des
supports papier saisis dans les services RH ? La gestion de la formation
(convocations, dition des listes...) est-elle sur papier? Etc.
Les audits de l'externalisation de tout ou partie de la fonction RH
ncessitent pour l'auditeur de rpondre quatre questions:
- L:externalisation permet-elle de raliser les tches selon les modalits
dfinies dans le cahier des charges?
- Le cot complet (achat de la prestation, cot interne rsiduel, amortissement des cots lis au changement ...) est-il infrieur au cot prcdent et conforme aux devis initiaux?
- L:'externalisation permet-elle l'entreprise d'amliorer substant iellement et rgulirement ses processus RH ?
- Existe-t-il des ri sques dus la dpendance l'gard du prestataire
(perte de comptence, d pendance technologique, opacit des process, irrversibilit ...)?
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3. Laudit des autres missions de la FRH
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Deux approches sont envisageables pour auditer la performance de la FRH

dans l'accomplissement de ses trois missions de partenaire stratgique,
d'acteur du changement et de pilote de la motivation :
interroger les clients internes sur leur d egr de satisfaction ;
auditer l'ensemble des pratiques et o utils RH susceptibles de contribuer
au succs pour chacune d e ces missions.
l.1. La satisfaction des clients internes

L'auditeur interroge les clients internes (direction gnrale, responsables
oprationnels, salaris, reprsentants du personnel) sur leur perception de
l'efficacit de la FRH pour les trois missions suivantes :
75
76
RH
La FRH est-elle efficace dans le dveloppement de la motivation, de

l'implication et de l'engagement des salaris? Ce sont alors les salaris
et leurs managers qui sont sollicits pour valuer l'efficacit de la FRH.
Les enqutes d'opinion portant sur le degr de motivation des salaris,
globalement ou par catgories, apportent un lment de rponse. Les
enqutes portent galement sur certaines pratiques dont l' impact sur la
motivation est reconnu. Les managers sont invits valuer l'appui que
la FRH leur apporte pour favoriser la motivation de leurs collaborateurs.
La FRH est-elle un partenaire stratgique performant sur lequel la direction gnrale peut s'appuyer en amont (laboration de la stratgie) et
en aval (mise en uvre)? L'.auditeur interroge la direction gnrale sur sa
perception du rle stratgique de son DRH auprs d'elle. Les principaux
dirigeants sont galement sollicits sur l'aide de la FRH la rsolution
de leurs problmes oprationnels. Par exemple :
- Dans des activits de recherche et dveloppement, la FRH est-elle
support de la crativit et de l' innovation?
- Dans des activits industrielles, la FRH apporte-t-elle sa contribution
l'amlioration de la qualit?
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La FRH est-elle acteur du changement ? Accompagne-t-elle efficacement les dirigeants, les managers et les salaris dans la conduite et la
rali sation des changements ? Tous les clients internes sont interrogs
sur cette mission. Les audits font souvent ressortir un niveau lev
d 'insatisfaction chez les managers dont les attentes sont fortes. Ainsi,
concernant le recrutement, l'intgration et la fidlisation, la FRH aidet-elle les managers russir la diversit et s'adapter aux volutions?
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3.2. L'audit des politiques et pratiques de la FRH

L'.auditeur peut ut iliser, en complment des enqutes de satisfaction, des
investigations sur les politiques et pratiques mises en uvre par la FRH
pour remplir ces missions.
Mission dveloppement de la motivation

Pour la mission dveloppement de la motivation , l'auditeur examinera
les pratiques existantes parmi celles dont l'impact sur la motivation a t
mis en vidence.
L'audit des autres missions de la FRH
L'auditeur recense les pratiques mises en place par la DRH pour dvelopper
la motivation dans l'entreprise. Il utilise comme rfrentiel la grappe des
pratiques qui favorisent un haut degr de motivation. Il s'interroge notamment sur les points suivants:
L'entreprise offre-t-elle ses salaris des possibilits d'expression sur
l'organisation du travail et sur son amlioration ? Existe-t-il des systmes d'innovation participative ? L'encadrement est-il valu sur ses
capacits d'coute ?
L'volution des postes de travail, l'enrichissement et l'largissement des
activits, la mobilit interne permettent-ils aux salaris un dveloppement rgulier de leurs comptences et un renouvellement permanent
de l'intrt pour le travail ?
Les salaris adhrent-ils une vision de leur entreprise qui les conduise
se mobiliser? Quelles actions de communication sont ralises?
L'organisation du travail et les conditions de vie au travail sont-elles en
permanence amliores pour rpondre aux attentes des salaris?
Le dveloppement des comptences permet-il chaque salari de matriser son poste et de progresser ?
Le partage des profits (intressement, participation, actionnariat) est-il
satisfaisant ?
Sur chacun de ces points, l'auditeur tudie les pratiques et en value
l'efficacit.
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Mission partenaire stratgique

Pour la mission partenaire stratgique, l'auditeur examine la participation
effective du DRH aux instances stratgiques : Comex, Codir, comits stratgiques. Il vrifie que le DRH dispose d'un systme de veille et d'informat io n lui permettant d'valuer les consquences RH de diffrentes options
stratgiques. En particulier, l'auditeur s'assure que la DRH est effectivement
intervenue en amont lors du lancement d 'oprations de fusions-acquisit ions, d'tudes de partenariats ou d 'imp lantations de filiales l'tranger,
de redfinition du portefeuille d'activits ... De nombreux audits ont fait
ressortir que certains risques RH et cots cachs lis des stratgies de
dlocalisation n'avaient pas t pris en compte du fait d 'une implication
insuffi sante de la DRH dans le processus de dcisio n.
77
78
L ES AUDITS DE LA FON CTION
RH
Mission acteur du changement

Pour la mission acteur du changement , les missions d 'audit portent
sur la pertinence et l'efficacit des outils conus par la FRH pour aider la
hirarchie oprationnelle dans la mise en uvre des changements. Ainsi,
lorsque des changements technologiques imposent l'acquisition de nouvelles comptences individuelles et collectives, l'auditeur vrifie si tous les
outils mis la disposition des responsables oprationnels et des salaris
y contribuent efficacement. L'actualisation permanente des savoirs dans
l'entreprise rpond-elle aux enjeux?
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CHAPITRE4
L'audit de la gestion de
l'emploi et des comptences
Les politiques et pratiques de gestion de l'emploi et des comptences
ncessitent de nombreux audits. En effet, l'importance des obligations
rglementaires, les dfis du management des comptences dans un
contexte de rvolution numrique, de changements dmographiques et
socioculturels, d'intensit concurrentielle et de fluctuations d'activit
expliquent le dveloppement des audits de la gestion de l'emploi et des
comptences.
Les principales missions d'audit de la gestion de l'emploi et des comptences concernent la conformit, l'efficacit et la stratgie:
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Les audits de conformit permettent d'apprcier la conformit des

pratiques aux rgles nombreuses, diverses et souvent strictes, d'origine
lgale ou conventionnelle, externes ou internes l'entreprise, appliquer dans le champ de l'emploi et de la formation. Les audits portent
sur les nombreux points susceptibles d'alimenter des contentieux, d'entraner des sanctions, financires ou pnales, de rduire la confiance
organisationnelle, de dgrader le climat social ou l'image de l'entreprise.
Les audits d'efficacit permettent de rpondre deux questions : les
rsultats obtenus sont-ils conformes aux objectifs fixs ? Les rsultats
ont-ils t obtenus au moindre cot ? L'audit d'efficacit contribue
amliorer la pertinence et la qualit des pratiques de gestion de dveloppement du capital humain.
Les audits stratgiques rpondent deux proccupations : les politiques de gestion de l'emploi et de dveloppement des comptences
sont-elles en ligne avec les objectifs stratgiques de l'organisation? Les
orientations affiches de la politique de dveloppement du capital
humain sont-elles traduites en pratiques pertinentes et mises en
uvre de faon effective tous les niveaux et sur tout le primtre
d 'action?
80
L' AUDIT DE LA GESTION DE L EMPLOI ET DES COMPTENCES
1. Les audits de conformit

L'.audit de conformit permet d'apprcier ta conformit des pratiques de
l'entreprise aux rgles applicables {internes ou externes, lgales ou conventionnelles) et de porter un jugement sur ta qualit des informations et des
processus.
Les missions d'audit de conformit sont sollicites pour rpondre plusieurs objectifs. Elles se dveloppent et portent sur plusieurs points sensibles. Elles reposent sur la construction de rfrentiels appropris pour
chaque mission.
1.1. Les principaux objectifs
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Chaque nouvelle obligation lgale ou conventionnelle, chaque nouvel

accord sign, chaque nouvelle norme, chaque engagement d iscrtionnaire
pris, chaque label obtenu pour une priode ncessitent le recours des
audits de conformit. Le Code du travail s'enrichit de nouvelles dispositions
chaque anne. De nouvelles normes nationales et internationales sont
publies et d'autres paratront d'ici 2018 d ans le domaine RH. De nouveaux
accords sont signs chaque anne, au niveau interprofessionnel {ANI), dans
les branches et tes entreprises {39 000 en 2014 en France) et nombreux sont
ces textes qui concernent en totalit ou partiellement te champ de l'emploi et des comptences. Des chartes sont signes (ta charte de la diversit
signe par plusieurs milliers d'entreprises depuis 2004 par exemple) et des
labels recherchs et obtenus (label galit, label diversit...).
Trois o bjectifs peuvent tre distingus.
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Garantir la qualit de l'information sur l'emploi et la formation

Les informatio ns relatives l'emploi et ta formation sont t rs varies.
L'.audit portera sur des informatio ns historiques o u prvisionnelles, internes
ou externes, qualitatives ou quantitatives, chiffres ou non. L'.aud it porte
sur les informations produites pour les diffrents destinataires, internes et
externes, pour te pilotage et pour te reporting.
Les exigences en matire d'informatio n sur l'emplo i et la formation se sont
dveloppes pour de nombreux destinataires. Elles concernent les salaris,
les reprsentant s des salaris, les administratio ns et o rganismes sociaux,
les actionnaires, les parties prenantes ... Depuis la cration du bilan social
Les audits de conformit
en 1977 jusqu' la base de donnes conomiques et sociales (BDES), galement dnomme BDU (base de donnes unique), cre par l'ANI du 11 janvier 2013 et la loi de scurisation de l'emploi du 14 juin 2013, les informations
fournir sont de plus en plus nombreuses. Dans le cadre du choc de
simplification , la DSN {dclaration sociale nominative) remplace en 2016
toutes les dclarations sociales par la transmi ssion unique, mensuelle et
dmatrialise des donnes issues de la paie et la transmission dmatrialise de signalements d'vnements.
Parmi les informations destines l'information de p lusieurs parties prenantes (salaris, reprsentants du personnel, actionnaires, administration),
notons les chapitres l et 5 du bilan social. Ces deux chapitres consacrs
l'emploi et la formation sont riches et la qualit et la fiabilit de ces informations doivent tre garanties.
Les informations sociales que doit comporter le rapport annuel d'activit
selon le dcret du 24 avril 2012 font pour leur part l'objet d'une attestation
dliv re par un tiers indpendant.
EXEMPLE
Vrification des informations du rapport du conseil d'administration sur les
informations sociales, environnementales et socitales par un organisme
tiers indpendant.
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L'arrt du 13 mai 2013 dtermine les modalits selon lesquelles l'organisme tiers
indpendant conduit sa mission .
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Il prend connaissance de l'expos des orientations en matire de dveloppement

durable, en fonction des consquences sociales et environnementa les lies
l'activit de la socit et de ses engagements socitaux, et, le cas chant, des
actions ou programmes qui en dcoulent.
Il compare la liste des informations mentionnes dans le rapport avec la liste
rg lementaire et signale, le cas chant, les informations omises et non assorties
des explications prvues.
Il s'assure de la mise en place par la socit de processus de collecte visant
l'exhaustivit et la cohrence des informations devant tre mentionnes. S'il
identifie des irrgularits au cours de sa mission, il les dcrit.
Il identifie les personnes qui, au sein de la socit, sont en charge des processus
de collecte et, le cas chant, sont responsables des procdures de contrle
interne et de gestion des ri sques.
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L ' A UDIT DE LA GESTIO N DE L EM PLO I ET DES COM PTEN CE S
Il s'enquiert de l'existence de procdures de contrle interne et de gestion des

risques mises en place pa r la socit.
Il exa mine par chantillonnage les processus de collecte, de compilati on, de traitement et de contrle des informations et ra lise des tests de dtails. Pour les
donnes chiffres, les tests incluent, notamment, la ralisation de calculs qui lui
permettent de s'assurer de l'efficacit des processus de collecte des informations
prvues. Pour les informations qualitatives, telles que des tudes, des diagnostics
ou des exemples de bonnes pratiq ues, ces tests comprennent, notamment, la
consultation des sources docum entaires et, si possible, de leurs auteurs.
Il procde, le cas chant, une vri fication sur sites.
Pour donner son avis sur les explicati ons relatives l'absence de certaines informations, il prend en considration, le cas chant, les bon nes pratiques professionnelles pouvant tre formalises dans un rfrenti el sectoriel.
Il clt son avis motiv sur la sincrit des informati ons en dclarant soit qu'il n'a
pas relev d'anomalie signifi cati ve de nature mettre en cause la sincrit des
informations prse ntes, soit qu e la sincrit des informations prsentes appelle
de sa part des rserves, dcrites da ns son rapport.
Au titre des diligences mises en uvre, il prsente les travaux accompl is, les
mthodes d'chantillonnage utilises et les incertitudes associes ces mthodes,
la mthodologie uti lise pour estimer la validit des calculs ainsi que les taux de
couverture des informations testes, les moyens mobiliss et le calendrier et la
dure de sa mission, le nombre d'entretiens qui ont t conduits et le primtre
de ses travaux lorsque la socit tablit des comptes consol ids.
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Garantir le respect des dispositions lgales, rglementaires

ou conventionnelles
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La rglementation applicable en matire d'emploi est particu lirement

importante et rigoureuse. Un certain formalisme est souvent requis (par
exemple, pour les contrats dure dtermine). Les sanctions en cas de
non-respect de certaines dispositions peuvent tre lourdes (la requalification d'un contrat dure dtermine en contrat dure indtermine,
par exemple). Les textes sur l'interd iction de toute d iscrimination en fonct ion de nombreux critres prohibs sont sources de risques. Les risques de
contentieux avec les salaris sont rels. Le respect des rgles est un fondement de la confiance o rganisationnelle.
L'auditeur contrle le respect du cadre rglementaire applicable, d'origine

lgislative, rglementaire ou conventionnelle ( travers les conventions collectives). Il value les risques encourus du fait d'une application dfaillante.
Il intgre l'volution de la rglementation et de la jurisprudence, au niveau
franais mais aussi europen, pour identifier des risques nouveaux prendre
en compte.
Garantir l'application des accords d'entreprise

et des procdures internes
Le dveloppement de la ngociation d'accords d'entreprise sur l'emploi et
la formation cre de nouvelles rgles propres l'entreprise. Les ngociations sont obligatoires tous les trois ans sur la gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences (GPEC). Des ngociations ont t rendues
obligatoires sur l'galit professionnelle, sur les seniors ... De nouvelles possibilits d'accords ont t ouvertes (accord de maintien de l'emploi, accord
de comptitivit-emploi...). Ces accords prvoient gnralement des modalits de suivi et ventuellement des indicateurs.
Pour mettre en uvre leur politique d'emploi et de formation, les entreprises laborent un ensemble de procdures. Celles-ci peuvent tre formalises dans des guides, des manuels et des notes de service. L'.aud iteur
vrifie leur existence, leur conformit rglementaire (des grilles d'entretien
annuel d'valuation sont parfois annules par les tribunaux, par exemple) et
leur application effective tous les niveaux et sur l'ensemble du territoire.
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1.2. Le dveloppement des missions d'audit

de conformit
Avec la monte des enjeux et la complexit croissante des normes et rgles,
la ncessit d'audits rguliers s'est impose.
Les audits de conformit portent en particulier sur les points suivants:
la gestion administrative de l'emploi,
la rgularit des recrutements,
la non-discrimination,
l'galit professio nnelle,
l'emploi des handicaps,
83
84
L'AUDIT DE LA GEST ION DE L EMPLOI ET DES COMPTENCES
la conformit des emplois atypiques : temps partiel, contrats aids,

CDD, intrim ... ,
l'apprentissage et la professionnalisation,
les modalits de dparts,
l'information des instances reprsentatives du personnel {IRP),
le reporting externe.
1.3. La dmarche de l'auditeur

L'.auditeur ralise une mission d'audit de conformit en cinq tapes:
il effectue l'inventaire des rgles externes et internes et construit le
rfrentiel,
il dlimite le cadre de ses investigations,
il construit son questionnaire et son plan de travail,
il procde aux travaux de vrification,
il valide ses constats, rdige son rapport et ses recommandations.
Il est essentiel de disposer en permanence d'un guide rassemblant l'ensemble des rgles portant sur l'emploi et la formation afin d'en contrler
le respect. Compte tenu de l'volution rapide de la rglementation et des
dispositions conventionnelles ou discrtionnaires applicables ainsi que des
spcificits de chaque entit audit e, la construction d'un rfrentiel pertinent est ncessaire au dbut de chaque mission.
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1.4. L'audit de la gestion administrative de l'emploi
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L'.auditeur s'assure que la gestion administrative de l'emploi respecte l'ensemble des rgles en vigueur pour la priode sur laquelle porte l'audit. Des
audits sont ncessaires lorsque de nouvelles rgles externes ou internes
ont impos un changement des pratiques dans l'entit.
Les audits de conformit doivent permettre de rduire les risques encourus
en cas de non-respect de dispositions lgales, rglementaires ou conventionnelles, notamment celles assorties de sanctions. La direction gnrale
souhaite en particulier que le risque pnal dcoulant de certaines nonconformits soit totalement limin. Les domaines concerns dans l'administration RH sont nombreux avec la pnalisation croissante du droit
du travail. La jurisprudence est riche de contentieux coteux, aussi bien
Les audits d'efficacit
financirement qu'en termes d'image. Ils aura ient pu tre vits par le
recours rgulier des audits sociaux dans les domaines les plus sensibles.
Identifier les principales zones de risques permet de dterminer les audits
prioritaires. partir des rsultats d'un audit, il est possible de rduire les
risques identifis. Chaque anne, en France, de nouveaux textes lgaux ou
rglementaires ncessitent de raliser des missions d'audit appropries.
1.5. L'audit de l'application des procdures internes

Les audits de conformit doivent permettre galement de vrifier l'application des procdures internes. Ces procdures sont formalises gnralement dans des guides, des manuels et des notes de service qui constituent
le rfrentiel des missions. L'.auditeur vrifie leur existence, leur conformit rglementaire (des grilles d'entretien annuel d'valuation sont parfois
annules par les tribunaux, par exemple) et leur application effective tous
les niveaux et sur l'ensemble du territoire.
2. Les audits d'efficacit
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La recherche de l'adquation quantitative et qualitative des emplois et des

comptences, aujourd'hui et dans le futur, globalement et dans chaque
entit, est un enjeu fort pour les entreprises. Les missions d'audit sont de
plus en plus nombreuses sur ce sujet, du fait de l'importance de l'emploi
dans les dcisions stratgiques des entreprises et organisations.
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2.1. Les audits de la gestion de l'emploi

Les organisations se fixent des objectifs dans tous les domaines de la gestion d e l'emploi. Toutes les dimensions de la gestion de l'emploi sont donc
concern es par les audits d'efficacit. L'.audit d'efficacit des processus de
gestion de l'emploi porte en particulier sur sept domaines:
relations avec les organismes d'enseignement, politiques d'apprentissage et de professionnalisation, marketing RH, communication de
recrutement et construction d'une image d'employeur de rfrence ;
politique et plans de recrutement, d'galit des chances et de diversit,
d 'intgration ;
85
86
politiques de fidlisation et d'implication ;

politiques de gestion des carrires, de mobilit interne (gographique,
latrale, verticale) ;
politiques spcifiques (personnes en situation d'handicap, seniors,
trangers, comptences cls, apprentis, contrats aids ...) ;
gestion des dparts et processus concernant les anciens salaris,
retraits ou actifs ;
utilisation optimale de la digitalisation des pratiques de gestion de l'emploi et notamment l'exploitation des mgadonnes (big data).
Ces sept domaines peuvent faire l'objet d'audits pour vrifier si les objectifs fixs sont atteints. L'audit d'efficacit s'exerce par un contr le cinq
niveaux :
La cohrence des procdures avec les choix de l'entreprise en matire
de politique d'emploi. Les procdures sont-elles le reflet exact des politiques dfinies ? Par exemple : les critres de slection pour le recrutement de jeunes diplms sont-ils cohrents avec les objectifs de la
politique de diversit et ventuellement les engagements diversit de
l'entreprise?
La cohrence de la gestion de l'emplo i et des comptences avec l'ensemble des autres politiques RH. Par exemple: les modalits et critres
de rpartition des enveloppes d'augmentation individuelle et de bonus
sont-ils cohrents avec l'objectif de fidlisation des salaris?
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La cohrence des procdures de gestion de l'emploi et des comptences entre les tablissements (les salaris sont-ils traits de faon
identique quel que soit l'tablissement?) et entre les diffrentes tapes
du processus depuis les actions en amont jusqu'au dpart.
L'efficacit des procdures, c'est --dire leur capacit provoquer les
rsultats attendus. Par exemple : les actions mises en uvre en matire
d e recrutement d'handicaps permettent-elles d'atteindre l'objectif de
recrutement retenu et/ou le niveau fix par la loi ?
L'efficience des procdures, c'est--dire le rapport du cot de leur mise
en uvre sur les rsultats obtenus. Par exemple : le cot total recrutement et intgration par salari prsent un an aprs son recrutement
est-il plus lev que celui de ceux intgrs par les concurrents ? Est-il
stable?
Les audits d 'efficacit
Les audits sont raliss en fonction des enjeux sur divers programmes tels
que:
procdures d'laboration du p lan de recrutement et de prise des dcisions de recrutement ;
politique et procdures d'e-recrutement (sites internet de recrutement,
processus, interface avec base de donnes RH, tableau de bord, suivi
des recrutements) ;
programmes diversit, galit professionnelle femmes/ hommes;
programmes apprentissage et professionnalisation ;
procdures d'accueil et d' intgration;
systme d'entretiens d'apprciation, d'entretiens professionnels et procdure de gestion des mobilits et des carrires;
procdures de dveloppement individuel des comptences, de gestion
des CIF, des CPF, laboration et mise en uvre du plan de formation ;
procdures de promotions, de dtection et de suivi des potentiels et
des talents, programmes de fidlisation;
gestion des ges et de la pyramide des ges ;
pratiques de GPEC, plans de sauvegarde de l'emploi et accompagnement externe ;
plans de successions, organigramme de remplacement et plans de
relve;
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(1.)
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plans de dveloppement du capital humain ;

observatoire sur les mtiers dans l'entreprise et mise en place des rfrentiels de comptences ;
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systme de gestion des comptences ;

processus de dialogue social et de ngociation en matire d'emploi et
de gestion des comptences.
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EXEMPLE
Audit de la ngociation des accords GPEC
La loi de janvier 2005 a rendu obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salaris la ngociation d'un accord de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPE) tous les trois ans. En 2016, les entreprises ont donc ngoci trois
ou quatre accords selon la date de leur premire ngociation.
87
88
L' AUD IT DE LA GESTION DE L EMP LOI ET DES COMPTENCES
L'auditeur vrifie qu' toutes les tapes du processus, l'ensemble des oprations
se sont droules conformment aux dispositions rglementa ires et la politiqu e
de dia logue social de l'entreprise.
L'auditeur examine les informations fourn ies aux partenaires sociaux aux diffrentes phases du processus de ngociation.
L'auditeur vrifie le respect des dispositions de suivi prvues dans les accords et
leurs consquences sur la ngociation de l'accord trienna l suivant.
L'auditeur examine l'volution dans le temps depuis dix ans, du processus de
ngociation et du contenu des accords.
2.2. Les audits de la diversit
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Les audits de la diversit permettent de vrifier que l'entreprise respecte

la rglementation, ses engagements conventionnels (audit de conformit),
obtient les rsultats attendus avec les moyens dont elle dispose pour y
parvenir (audit d'efficacit) et qu'elle les utilise au mieux (audit d'efficience).
L'.audit veille galement valuer la capacit de ralisation des objectifs
fixs. Les missions d 'audit de la diversit permettent d'identifier et de
rdu ire les principaux risques. L'.utilit des audits est d'autant plus perue
que les risques sont grands. En matire de discriminations, il existe un risque
social, judiciaire et commercial. Sur le plan social, les salaris et leurs reprsentants sont sensibiliss l'attention porte par l'entreprise la diversit
et la non-discrimination. Sur le plan judiciaire, le risque de contentieux
se dveloppe avec la mthode comparative consistant tablir une diffrence de traitement par comparaison avec des salaris se trouvant dans une
situation identique (discrimination dans la rmunration, la carrire et la
promotion). Sur le plan commercial, le risque en termes d'image existe. Les
procs mettant en cause de grandes entreprises sont largement mdiatiss.
Mesurer les rsultats obtenus par l'entreprise en matire de diversit par
rapport aux objectifs fixs permet d'anticiper les investigations des agences
de notation extra-financire pour obtenir un rating satisfaisant en matire
de politique RH.
Au fur et mesure que des engagements sont pris, l'auditeur doit vrifier
leur obtention. L'.ensemble des objectifs ont-ils t atteints? Quels sont les
carts entre objectifs et constats ? La diversit se vit-elle dans la ra lit ou
seulement dans les discours et les engagements?
Auditer la vie des politiques et pratiques de diversit ncessite des indicateurs valides permettant de raliser des constats, de mesurer des progrs et
de vrifier l'atteinte des objectifs fixs. Les indicateurs peuvent tre quantitatifs ou qualitatifs. Des indicateurs de la diversit n'existent en France que
pour certaines caractristiques (ge, sexe, handicap reconnu, nationalit).
Les missions d 'audit de diversit portent sur les principaux process RH
de l'entreprise pour lesquels des objectifs explicites ou implicites sont
identifiables: recrutement, intgration, formation et dveloppement des
comptences, mobilit et volution de carrire, valuation et dtection
des potentiels, organisation du travail, rmunration. L'auditeur analyse en
particulier les rsultats en matire d'galit hommes/femmes, d'insertion
professionnelle des personnes handicapes, d'galit des chances des personnes trangres ou issues de l'immigration, l'emploi des seniors et identifie des leviers de progrs et des actions correctives.
L'audit du recrutement
Parmi les constats raliss lors de l'audit, la comparaison entre la rpartition
des CV reus et celle des candidats convoqus fait ressortir d'ventuelles
discriminations sur des critres non acceptables. L'auditeur utilise divers
indicateurs tels que le ratio de cohrence entre les CV reus dans leur
diversit et les postulants convoqus, entre les candidats reus en entretien et ceux retenus. Certains indicateurs quantifiables sont aujourd'hui
parti culirement sensibles :
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Le pourcentage des seniors (plus de 45 ans ou plus de 50 ans) recruts

est-il gal ou infrieur celui des candidatures de cette classe d'ge?
Le pourcentage des personnes habitant certaines localits (discriminations lies l'adresse) ou ayant des origines dites minoritaires, apprcies selon le patronyme, est-il gal ou infrieur celui des candidatures
de ces catgories ?
Le pourcentage des femmes dans les recrutements pour les catgories
de qualification suprieure est-il conforme aux objectifs de taux de
f minisation et leur poids dans les cand idatures reues?
L'audit de l'intgration
L'auditeur tudie les taux d'checs d'intgration (dparts en cours de
priode d'essai, taux d'attrition pendant les premiers mois ...) en fonction de facteurs de diversit. Des entretiens avec les acteurs concerns
89
90
L' AUD IT DE LA GESTION DE L EMP LOI ET DES COMPTENCES
permettent d'identifier les principales sources d'chec et de proposer des

mesures correctives. Ainsi les difficults rencontres pour la russite de
l'intgration d'un candidat atypique reposent souvent galement sur des
comportements inappropris des managers de proximit dus une insuffisante sensibilisation.
La formation
L:auditeur examine les carts des taux d'accs la formation continue par
catgories et selon les principales sources identifies de diffrences. Il suit
leur volution dans le temps et les efforts faits pour amliorer l'accs la
formation des populations les plus dfavorises. L:utilisation des dispositifs
CIF (cong individuel de formation), VAE (validation des acquis de l'exprience), bilan de comptences selon divers critres apporte des informations importantes, mme si ces droits reposent sur l'initiative des salaris.
L:auditeur s'appuie pour son constat sur des indicateurs chiffrs parmi
lesquels:
pourcentage par classe d'ge, par niveau de qualification et par genre
des salaris ayant bnfici d'une action de formation ;
des salaris ayant bnfici d'une formation certifiante ;
des salaris ayant bnfici d'une VAE;
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des salaris ayant bnfici d'un bilan de comptences ou d'un assess-
ment center;
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d es salaris ayant bnfici d'un CIF.
La mobilit, les promotions et carrires
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La diversit des taux de promotabilit (pourcentage de promus dans

chaque catgorie) fait ressortir un certain nombre d'ingalit des chances.
Lorsque l'auditeur constate une anomalie, une moindre probabilit d'tre
promu selon le genre, l'ge o u tout autre critre mesurable, il analyse les
causes et propose des mesures correctives pour atteindre l'objectif d' galit des chances.
L'auditeur s'appuie pour son constat sur des indicateurs chiffrs parmi
lesquels:
des salaris ayant bnfici d'une promotion ;
des salaris ayant bnfici d'une mobilit latrale ou horizontale ;
des salaris qui n'ont pas fait l'objet d'une volution ou d'une mobilit
professionnelle depuis 3, 5 ou 8 ans.
Les constats et recommandations

Aprs analyse des rsultats de l'audit, du constat des carts et de la
recherche des causes, l'auditeur formule des prconisations fixant des
axes de progrs. Elles comportent frquemment des propositions sur trois
points:
la mise sous contrle des principales sources de risques avec des batteries d'indicateurs, des tableaux de bord et des clignotants, au niveau
global et dans chaque service. Dans la limite des rgles dictes par
la Cnil en matire d' informations personnelles, il est ncessaire de
construire des indicateurs de mesure et des tableaux de bord ;
Vl
la dfinition (ou la redfinition) d'objectifs stratgiques de diversit,

d 'axes prioritaires, la mise en place d'un plan d'action et la cration de
structure ddie ;
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la mise en uvre d'une formation adquate des quipes et des

collaborateurs.
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LA RECONNAISSANCE PAR LE LABEL
L'entreprise qui assume de faon exemplaire toutes ses obligations lgales et

ses engagements volontaires peut souhaiter tre reconnue et pouvoir mettre
en avant cette reconnaissance. Obtenir le label diversit accrot la visibilit
et amliore les retombes en termes d 'image et d'attractivit de l'entreprise
et contribue la confiance organisationnelle et l'engagement des salaris.
Le label est dcern pour trois ans et un audit aprs deux annes s'avre
souhaitable.
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92
3. Les audits stratgiques

Le DRH, partenaire stratgique, veille ce que les politiques d'emploi et
de dveloppement du capital humain soient en ligne avec les orientations
stratgiques de l'organisation. Les audits permettent de rpondre aux
questions suivantes :
Les politiques d 'emploi et de formation sont-elles conformes aux
objectifs poursuivis par l'entreprise, sa stratgie globale et sa stratgie sociale ?
Le volet emploi de la polit ique sociale est-il formul et adapt aux spcificits de l'entreprise et l'volution de son environnement?
La traduction des grands choix de la politique d 'emplo i en plans et en
programmes est-elle ralise?
Les choix en matire de politique d 'emploi permettent-ils l'entreprise
d 'atteindre ses objectifs stratgiques?
Lauditeur s'intresse aux diffrentes composantes de la squence stratgique: diagnostic, dfinition, mise en uvre, contrle, et en particulier aux
modalits de suivi et d'valuation permettant d 'adapter les politiques aux
volutions internes et externes.
3.1. Les principales missions

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Lalignement des pratiques avec les orientatio ns st ratgiques de l'organisation est une question cl des audits stratgiques en matire d'emploi et de
compt ences. Lauditeur traduit les orientations stratgiques en objectifs
opratio nnels et vrifie la pertinence et la cohrence des pratiques.
Ainsi, l'objectif stratgique devenir une fabrique de talents se dcompose en quatre axes auditer :
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amliorer sa marque employeur pour attirer et retenir les talents ;

d velopper les talents internes grce un renouve llement des o ut ils de
la gestio n des talents ;
adapter les politiques et pratiques de formation et de dveloppement
d es compt ences et utiliser les nouvelles technologies et les nouvelles
approches;
Les aud its stratgiques
assurer l'adaptation des comptences aux transformations de l'entreprise

et garantir l'employabilit, interne ou externe, de chacun des salaris.
Chacun de ces axes peut faire l'objet de missions d'audit stratgique.
3.2. L'audit de la politique d'image employeur

tre un employeur attractif pour attirer et fidliser les talents est souvent un objectif stratgique. L'.entreprise qui souhaite attirer et retenir des
talents a des objectifs en matire d'image d'employeur de choix.
Ces objectifs peuvent tre traduits en indicateurs chiffrs dont l'aud iteur
vrifie la pertinence et la ralisation. L'.auditeur recense les diffrents outils
utiliss par l'entreprise pour connatre son image employeur et suivre son
volution dans le temps en fonction des objectifs retenus. Parmi les indicateurs frquemment retenus:
classement dans les enqutes ralises auprs des futurs diplms de la
cible de recrutement ;
taux de candidatures spontanes dans les coles, universits et formations techniques considres comme les rservoirs de talents;
taux d'acceptation des propositions de recrutement ;
nombre de visites sur le site de recrutement de l'entreprise ;
nombre total de candidatures spontanes reues, nombre par catgorie.
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L'.auditeur constate les volutions dans le temps et les carts avec les objectifs assigns. Il analyse les causes en examinant les processus concerns afin
de proposer des recommandations permettant d'obtenir l'image souhaite.
L'.obtention de labels (tels que Top Employeur) peut tre une composante
de la politique d'attractivit. Le questionnaire sur les bonnes pratiques
pour devenir Top Employeur couvre les politiques RH qui, considres dans
leur ensemble, caractrisent les bons employeurs. Il aborde donc un grand
nombre de sujets et constitue un outil pour identifier les points forts et les
lacunes de l'emploi et du dveloppement des talents.
3.3. L'audit du management des talents

Au-del des talents attirs l'ext rieur, l'entreprise doit s'appuyer sur ses
talents potentiels en interne pour rpond re ses besoins et dvelopper
l'employabilit, la carrire et l'engagement de ses salaris. Il est donc
93
94 l' AUDIT
DE LA GESTION DE L EMPLOI ET DES COMPTENCES
indispensable d'identifier et faire grandir les talents prsents dans l'entreprise. La fonction RH doit faire de chaque manager un dveloppeur de
talents.
L'.audit porte sur les outils pour identifier les talents prsents dans l'entreprise. L'.importance et l'exploitation des volets dveloppement des comptences et volutions et mobilits des grilles des systmes d'entretien
d'apprciation annuelles, les modalits des entretiens dveloppement et
orientation professionnels et des bilans de carrire lorsqu'ils existent,
le fonctionnement effectif et l'efficacit des comits carrires et des
revues de personnel , l'existence de filires promotionnelles et de
passerelles entre mtiers, de la prparation des plans de successions
et leur utilisation, le rle, la comptence et la disponibilit des RH de
proximit dans ce domaine ainsi que l'articulation entre les dispositifs
et les synergies entre les diffrents acteurs sont les principaux processus
analyss par l'auditeur.
L'.auditeur s'appuie galement pour son constat sur des indicateurs chiffrs
parmi lesquels :
part respective des recrutements externes et des promotions pour les
postes d 'encadrement aux diffrents niveaux hirarchiques;
part des mobilits inter-fonctionnelles dans l'ensemble des mobilit s;
pourcentage des jeunes cadres ayant un mentor et priodicit des
contacts;
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des salaris ayant bnfici d'un entretien annuel d'apprciation, d'un
entretien professionnel ;
pourcentage par classe d'ge, par qualification et par genre des salaris
ayant eu une mobilit dans l'anne et dans les trois ans ;
pourcentage par classe d'ge, par classification et par genre des salaris
ayant bnfici d'une promotion ;
pourcentage par classe d 'ge, par qualification et par genre des salari s ayant bnfici d 'un bilan de carrire, bilan de compt ences, d'un
assessment center o u d 'un 360 feedback ;
pourcentage par classe d'ge, anciennet, qualification et par genre des
salaris ayant dmissionn.
Ces indicat eurs chiffrs sont complts par des indicateurs de perception travers les enqutes rgulires dites de climat, de satisfact ion o u
d'engagement qui contiennent gnralement plusieurs questions sur la

satisfaction des salaris l'gard de la politique et des outils de management des talents.
L'.auditeur tudie la mise en uvre effective des outils et leur matrise
par la ligne managriale et les salaris eux-mmes dans une approche de
cogestion des carrires .
Lorsque l'entreprise affiche l'ambition de faire de chaque manager un
dveloppeur de talents capable de donner chaque collaborateur l'envie
de devenir talentueux et de reconnatre l'investissement du collaborateur et de lui offrir des possibilits de mettre en uvre les talents, les
investigations de l'auditeur permettent de dceler les principales zones
de progrs.
3.4. L'audit des politiques de formation

et de dveloppement des comptences
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L'.audit porte sur les outils pour dvelopper les talents des salaris prsents dans l'entreprise. L'.importance et l'exploitation des volets dveloppement des comptences des grilles des systmes d'entretiens
d'apprciation annuels, les modalits des entretiens formation , orientation professionnelle et des bilans de comptences lorsqu'ils existent,
le fonctionnement effectif et l'efficacit des dispositifs de tutorat et de
coaching, le dispositif d'laboration du pan de formation et de traitement
des demandes de congs bilan de comptences , CIF et CPF, le rle
orientation-formation des RH de proximit , l'articulation entre les
dispositifs et les synergies entre les diffrents acteurs sont les principaux
processus aud its.
L'.auditeur s'appuie galement pour son constat sur des indicateurs chiffrs
parmi lesquels :
pourcentage par classe d'ge, qualification et genre des salaris ayant
bnfici d'une formation certifiante ;
pourcentage par classe d'ge, anciennet, qualification et par genre des
salaris ayant demand une formation certifiante ;
demand et obtenu un Cl F ;
95
96

accs des formations en ligne ;
suivi un stage en prsentiel (taux d'accs la formation) dans l'anne et
sur trois ans ;
particip des ateliers de codveloppement.
Ces indicateurs chiffrs sont galement complts par des indicateurs de
perception travers les enqutes et par l'analyse des documents du dialogue social (comptes rendus des runions des IRP, tracts et dclarations
des syndicats, droulement des ngociations, suivi des accords...).
L'.auditeur examine galement les modalits innovantes mises en uvre
pour:
dvelopper le partage de comptences;
dvelopper les formations exprientielles ;
crer des communauts d'apprentissage;
mettre en place des ateliers de codveloppement ;
utiliser les MOOC et le blended learning
optimiser le tutorat, le mentorat et le coaching;

certifier les comptences acquises et les mettre en uvre.
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3.5. L'audit des politiques d'galit professionnelle
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Un objectif stratgique d'galit des genres en matire d'accs aux responsabilits peut tre traduit en objectif oprationnel : avoir des pourcentages
ident iques de femmes aux diffrents niveaux hirarchiques.
Lorsque l'auditeu r constate des distorsions en t ermes de place des femmes
aux diffrents niveaux hirarchiques, il s'interroge sur les causes pour vrifier si l'entreprise a pratiqu des discriminations en fonction du genre dans
les pratiques de promotion ou de slection au plus haut niveau.
Les carts existants peuvent en effet avoir d'autres explications que le
genre. L'.auditeur vrifie que certaines diffrences reposent sur des donnes objectives (ge, anciennet, exprience professionnelle, comptences
certifi es). Il identifie les causes de discrimination indirecte et propose des
mesures pour y remdier.
Les aud its strat giques
Ainsi, un systme de dtection des hauts potentiels reposant sur des

observations entre 30 et 35 ans peut dfavoriser indirectement et indment les mres de famille supposes moins disponibles. Un recrutement
de dirigeants qui privilgie certains diplmes ou certaines expriences professionnelles peut galement pnaliser les femmes.
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CHAPITRE 5
L'audit des rmunrations

L'importance des frais de personnel dans la valeur ajoute et des obligations
rglementaires, les enjeux de la rmunration en matire d'attractivit, de
fidlisation et d'engagement des salaris, ainsi que le renouvellement des
politiques et des pratiques de rmunration expliquent le dveloppement
des audits des rmunrations.
Les principales missions d'audit des rmunrations portent sur la conformit, l'efficacit et la stratgie:
Les audits de conformit permettent d'apprcier la conformit des pratiques de rmunration aux rgles lgales ou conventionnelles, externes
ou internes, applicables. Compte tenu des risques lis au non-respect
de rgles nombreuses, diverses et parfois strictes, les aud its de conformit portent en particulier sur les points susceptibles d'alimenter des
contentieux, d'entraner des sanctions, financires ou pnales, ou de
dgrader le climat social ou l'image de l'entreprise.
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Les audits d'efficacit permettent de rpondre deux questions

concernant les composantes et modalits de rmunration: les rsultats obtenus sont-ils conformes aux objectifs fixs? les rsultats ont-ils
t obtenus au moindre cot? L'audit d'efficacit contribue amliorer
la pertinence et qualit de la gestion des rmunrations.
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Les audits stratgiques rpondent deux proccupations : les politiques

de rmunrations sont-elles en ligne avec les objectifs stratgiques de
l'organisation ? Les orientations affiches de la politique de rmunration sont-elles traduites en pratiques pertinentes et mises en uvre
de faon effective tous les niveaux et sur tout le primtre d'action?
1 OO
L'AUDIT DES RMUNRATIONS
1. Les audits de conformit

L'.audit de conformit permet d'apprcier ta conformit des pratiques de
l'entreprise aux rgles applicables {internes ou externes, lgales ou conventionnelles) et de porter un jugement sur ta qualit des informations et des
processus.
Les missions d'audit de conformit sont sollicites pour rpondre plusieurs objectifs. Elles se dveloppent et portent sur plusieurs points sensibles. Elles reposent sur la construction d'un rfrentiel appropri.
1.1. Les principaux objectifs

Trois objectifs peuvent tre distingus.
Garantir la qualit de l'information

Les informations relatives aux rmunrations sont trs varies. L'.audit
portera sur des informations historiques ou prvisionnelles, internes ou
externes, qualitatives ou quantitatives, chiffres ou non. L'.audit porte sur
les informations produites pour les diffrents destinataires, internes et
externes, pour le pilotage et pour le reporting.
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Les exigences en matire d'information sur les rmunrations se sont dveloppes. Elles concernent les salaris, les reprsentants des salaris, tes
administrations et organismes sociaux, tes actionnaires... Depuis ta cration
du bilan social en 1977 jusqu'au dcret du 24 avril 2012 sur les informations
sociales inclure dans te rapport annuel, et, en 2015, la base de donnes
conomiques et sociales {BDES), mise la disposition des reprsentants
du personnel, les informations fournir sont de plus en plus nombreuses:
rapport sur la rmunration annuelle des dirigeants mandataires sociaux
contenu dans le rapport annuel ;
rapport sur les options consenties et leves par ces mmes dirigeants,
ainsi que par chacun des dix salaris qui se sont vu consentir ou qui ont
lev le plus d'options ;
chapitre 2 du bilan social sur tes rmunrations avec ta masse des dix
premires rmunrations;
chapitre 7 du bilan social sur tes autres dpenses sociales de l'entreprise;
procs-verbal ou accord NAO {ngociation annuelle obligatoire);
Les audits de conform it
accord d'intressement ;
accord sur la participation;
accord sur l'galit professionnelle femmes/ hommes.
Au-del de ces obligations lgales, un nombre croissant d'entreprises a
dvelopp des programmes de communication.
Deux aspects importants en matire d'information sur les rmunrations
doivent tre souligns:
la confidentialit est une exigence essentielle. Les informations nominatives et celles qui ont un caractre prvisionnel doivent tre protges ;
la scurit est une seconde exigence. Les oprations informatises
de la paie doivent tre protges ainsi que l'accs aux bases de donnes. Il faut galement vrifier que la concentration des traitements
ne prsente pas de risques majeurs pour les oprations de paie en cas
d 'incidents.
Garantir le respect des dispositions lgales,

rglementaires ou conventionnelles
La rglementation applicable en matire de rmunration est particulirement importante. Les textes portant sur les salaires et la paie sont nombreux. Ceux sur l'galit femmes/hommes et sur l'int erdiction de toute
discrimination en fonction de nombreux critres prohibs o nt accru les
risques pour l'employeur.
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Le poids des charges sociales et fi scales sur les rmunrations et les nombreux dispositifs d'exonration expliquent l'importance des contrles et
des risques de redressement. Enfin, le risque de contentieux avec les salaris est galement rel.
L'auditeur contrle le respect du cadre rglementaire applicable, d'origine
lgislative, rglementaire ou conventionnelle ( travers les conventions collectives). Il value les risques encourus du fait d'une application dfaillante.
Il intgre l'volution de la rglementation et de la jurisprudence, au niveau
franais mais aussi europen, pour identifier des risques nouveaux prendre
en compte.
101
102
L'AUDIT DES RMUN RATIONS
Garantir l'application des accords d'entreprise

et des procdures internes
Le dveloppement de la ngociation d'accords d'entreprise portant, en
tout ou partie, sur les rmunrations, cre de nouvelles rgles propres
l'entreprise. Ainsi les accords NAO, les accords de participation, d'intressement ou ceux relatifs l'galit femmes/hommes contiennent des
dispositions dont il faut auditer le respect. Certains accords portant sur
d'autres domaines ont aussi des incidences sur certains lments de la
rmunration globale. Ainsi, les accords de GPEC contiennent souvent des
dispositions relatives aux consquences financires de la mobilit telles
que la prime de rideau en cas de mobilit gographique imposant d'emmnager dans un nouvel appartement et de changer certains lments
d'ameublement.
Pour mettre en uvre leur politique salariale, les entreprises laborent
un ensemble de procdures. Celles-ci peuvent tre formalises dans des
guides, des manuels et des notes de service. L'audit eur vrifie leur existence, leur conformit et leur application effective.
1.2. Le dveloppement des missions

d'audit de conformit
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Au fur et mesure que le cadre rglementaire s'est dvelopp d'une part

et que les entreprises ont acquis une plus grande autonomie en matire
de rmunration et ont sophistiqu leur systme en multipliant les modalits et en individualisant ou en segmentant les procdures d'autre part, la
ncessit d'audits rguliers s'est impose.
Les audits de conformit portent en particulier sur les points suivants :
la fixation du salaire et des autres composantes de la rmunration ;
les ngociations salariales et le respect des dispositions des accords et
conventions ;
les rvisions salariales ;
l'galit professionnelle femmes/ hommes, la non-discrimination et le
respect du principe travail gal, salaire gal ;
les charges fiscales et sociales, les assiettes et leur rglement ;
les rgimes de protection, de prvoyance et de retraite supplmentaire ;
les frais professionnels, les avantages sociaux, les primes spcifiques et

avantages non montaires ;
la rmunration de populations spcifiques : expatris, commerciaux,
stagiaires, contrats aids, contrats dure dtermine, dirigeants, mandataires sociaux ;
le paiement des salaires et des diffrentes charges sociales et fiscales ;
l'intressement, la participation, l'actionnariat et la gestion de l'pargne
salariale;
les scurits et la qualit du contrle interne ;
la qualit et la fiabilit de la communication sur les rmunrations pour
les diffrents destinataires.
On peut noter qu'en matire de conformit des pratiques de rmunration,
la mission de l'auditeur financier et la mission de l'auditeur social se recouvrent partiellement. Il est possible de dlimiter les zones de recouvrement
de l'audit financier et de l'audit social concernant les rmunrations partir
de l'analyse des risques que l'auditeur doit dceler, qu'il doit signaler dans
son rapport et pour lesquels il doit effectuer des propositions de rformes
ou d'amlioration et de simplification des systmes existants (ASSE}.
1.3. La dmarche de l'auditeur

L'.auditeur ralise une mission d'audit de conformit en cinq tapes:
Vl
(1.)
....
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il effectue l'inventaire des rgles externes et internes et construit le

rfrentiel ;
il dlimite le cad re de ses investigations;
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N
il construit son questionnaire et son plan de t ravail;
..._,
il procde aux travaux de vrification;
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01
;:
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Cl..
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il valide ses constats, rdige son rapport et ses recommandations.

Il est essentiel de disposer en permanence d'un guide rassemblant l'ensemble des rgles portant sur chaque composante de la rmunration afin
d'en contrler le respect. Compte tenu de l'volution rapide de la rglementation et des dispositions conventionnelles ou discrtionnaires applicables ainsi que des spcificits de chaque entit audite, la construction
d'un rfrentiel pertinent est ncessaire au dbut de chaque mission.
103
104 l' A UDIT
DES R MU N RATION S
La vrification des dclarations sociales et fiscales constitue un volet

important. Elle dpend de la qualit du contrle interne de l'entreprise.
Aussi l'auditeur prpare-t-il autant de questionnaires de contrle interne
qu'il dsire vrifier de dclarations.
EXEMPLES
Audit de la paie
Pour val uer la fiabilit du contrle interne de la paie, l'auditeur fixe les objectifs
suivants et prpare les vrifications correspondantes :
s'assurer que les sparations de fonctions sont suffisa ntes entre service de la
paie et service du personnel ;
s'assurer que les personnes figurant sur le journal de paie ont bien droit leur
rmunration ;
s'assurer que le temps pay correspond au temps d ;
s'assurer de l'exactitude des calculs;
s'assurer que les niveaux de rmunrations ont t approuvs;
s'assurer que le paiement est effectu dans des conditions de scurit suffisantes.
Due diligence en cas de fusion acquisition
Vl
(1.)
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En cas de fusion-acq uisition, l'auditeur est sol licit pour raliser la phase de due
diligence. Il collecte les informations et vrifie la ralit des risques lis aux rmunrations : risques financiers (cots salariaux, contentieux, cot de la protection
sociale, cots futurs lis aux AT/MP), risques de passif (engagement contractuel
l'gard de dirigeants), risq ues de non-conformit, risques lis l'intgration
(diversit des rgimes socia ux, des conventions collectives applicables et des
accords d'entreprise en vigueur, des usages).
L'aud iteur rassemble les documents sur chacun de ces points. Il tudie les procsverba ux des runions des reprsentants du personnel, examine l'attestation de
rglement des cotisations Urssaf, les rsultats du dernier contrle Urssaf, les ventuels contentieux Urssaf, les mcanismes d'pargne sa lariale (intressement, plan
d'pargne entreprise (PEE)) et d'assurances sociales sur-co mplmentaires.
Il examine l'tat du passif social li des obligati ons contractuelles vis--vis
des salaris : CET, systme d'abondement du PEE, retraite chapeau, retraite surcomplmentaire...
2. Les audits d'efficacit

Les audits d'efficacit permettent de vrifier si les rsultats obtenus sont
conformes aux objectifs et si les rsultats ont t obtenus au moindre cot
afin d'amliorer la pertinence et qualit du systme de rmunration. Le
champ des audits d'efficacit est large du fait de la diversit des objectifs
en matire de rmunration.

L'.audit d'efficacit d'un systme de rmunration porte en particulier sur
cinq points :
la politique de rmunration (les procdures sont-elles le reflet exact
des politiques dfinies?);
la cohrence en matire de rmunration avec l'ensemble des autres
aspects de la gestion sociale (rmunration et gestion des carrires par
exemple);
la cohrence des procdures de gestion et d'administration des rmunrations (entre tablissements ou entre les diffrentes tapes du
processus) ;
l'efficacit des procdures (les procdures permettant de dcider de
chaque augmentation individuelle prennent-elles en compte la performance individuelle effective?) ;
Vl
(1.)
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l'efficience des procdures (les objectifs ont-ils t atteints au moindre

cot?).
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Les principales missions des audits d'efficacit comprennent les domaines

suivants:
audit des qualifications et de la grille des classifications;
audit de l'individualisation des rmunrations ;
audit de l'quit;
audit du salaire indirect, des primes et du hors salaires ;
audit des rmunrations effectives ;
audit de la masse salariale globale;
audit de l' intressement, de la participation, des programmes d'actionnariat et de l'pargne salariale;
105
106
L' AUDIT DES RMUN RATIONS
audit de la rmunration de populations forts enjeux: expatris, commerciaux, experts, hauts potentiels, comptences cls, dirigeants, mandataires sociaux.
Quelques audits illustrent la diversit des missions.
2.2. L'audit des qualifications et de la grille

des classifications
La dtermination des salaires est une dcision fondamentale pour attirer,
et fidliser les talents, rpondre aux attentes d'quit des salaris et matriser la masse salariale tout en dveloppant l'engagement de tous.
La fi xation des rmunrations repose sur une grille des classifications, des
emplois et des salaires, dtermine dans l 'entreprise en respectant les dispositions de la convention collective ventuellement applicable. Les missions confies l'auditeur concernent la grille en vigueur, les mt hodes
d'valuation des postes et les mcanismes de rvision de la grille.
Dans un premier temps, l'auditeur vrifie l'existence d'une grille des classifications des emplois dans l'entreprise, il observe si tous les emplois sont
couverts par la grille de classification l'intrieur de chaque fonction, si la
grille est suffisamment prcise pour que son application ne prsente pas
de difficult, s'il existe des filires promotionnelles au sein de chaque fonction. Il vrifie que les fiches de postes et les fiches de paie correspondent
aux classifications.
Vl
(1.)
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01
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Dans un deuxime temps, il identifie les difficults que soulve l'application de la grille. 11 analyse les rclamations, les revendications, les conflits
ventuels, travers les tracts, les rseaux sociaux, les documents relatifs au
fonctionnement des instances reprsentatives et des entretiens avec les
responsables des grandes fonctions dans l'entreprise. Il apprcie en particulier la cohrence des classifications entre les diffrentes filires.
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Cl..
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Dans un troisime temps, il tudie les dcisions d'affectation des coefficients aux salaris : niveau, critres, difficults rencontres, anomalies, etc.
Une importance particulire est attache aux agents polyvalents et aux cas
de mobilit horizontale ou gographique.
L'. volution des marchs et du primtre de l'entreprise, les changements
technologiques, la transformation des mtiers entranent un vieillissement
acclr des grilles de classification et rendent ncessaire leur adapt ation
permanente. L'examen de l'auditeur porte galement sur l'actualisation de

la grille travers les points suivants:
Les difficults d'application de la grille, en particulier du fait de la transformation des postes, sont-elles lies la qualification ? Y a-t-il eu des
conflits, des revendications lies la grille? Ces revendications ont-elles
t suivies? Par qui?
Quand dclenche-t-on une rvision pour un poste ou pour l'introduction d'une nouvelle grille?
L'actualisation de la grille est-elle pisodique ou rgulire ? Comment
est-elle dclenche, selon quelles modalits, quelles en sont la porte
et les limites ? Existe-t-il un groupe de travail, une cellule ou un
expert extrieur charg de pratiquer cette actualisation ? Selon quelle
dmarche cette actualisation est-elle pratique? Avec quels moyens?
Quelle est la priodicit des rexamens? Comment s'effectue le choix
des postes examiner ? L'auditeur vrifie si les modalits permettent
une volution rgulire de la grille afi n de s'adapter aux exigences du
moment.
L'auditeur value les risques ventuels qu'entrane une mise jo ur insuffisante : petits ou grands conflits, dsquilibres, dparts de comptences
cls ou difficults de recrutement, alourdissement des cot s, par rapport
la concurrence, etc.
Vl
(1.)
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L'auditeur exprime, l'issue de ces examens, une opinion sur le systme

en vigueur, sa fiabilit et son adaptation aux changements des qualifications et comptences et enfin sa comptitivit externe, sa capacit
attirer et retenir les comptences ncessaires au bon fonctionnement de
l'entreprise.
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2.3. L'audit de l'individualisation
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Depuis les annes 1980, l'individualisation des rmunrations s'est dveloppe avec pour objectifs de dvelopper et rcompenser la contribution
de chacun, stimuler l'engagement , retenir les meilleurs et amliorer laperformance de l'organisation. Cette individualisation a port dans un premier
temps sur le salaire fixe et ensuite sur la partie variable avec le dveloppement des bonus. Afin de mesurer si les objectifs ont t atteints et les
risques ventuels, l'auditeur examine les points suivants:
107
108
L' AUDIT DES RMUNRATIONS
L'origine de l'individualisation : quels sont les documents qui prsentent les objectifs de l'entreprise sur ce point? quelle poque a-t-on
adopt le principe de l'individualisation? Pour quelles raisons? Quelles
ont t les ractions (syndicats, encadrement, personnel) ? Toutes les
catgories sont-elles concernes ? A-t-on respect une certaine progressivit dans la mise en place d'une telle politique ? A-t-on rvis
depuis la rpartition entre part collective et part individuelle ?
Les choix : quelle part est consacre aux augmentations individuelles?
Comment volue-t-elle chaque anne ? Comment est-elle dtermine?
Comment est-elle traite lors de la ngociation annuelle obligatoire? Le
pouvoir d'achat de chacun est-il garanti ? Quelles sont les instructions
relatives aux augmentations individuelles?
Les modalits : quelles sont les rgles de rpartition de l'enveloppe augmentation individuelle (Al)? La venti lation, les taux sont-ils imposs?
quel niveau est rpartie l' enveloppe des Al ? Qui prend les dcisions? Un contrle hirarchique est-il prvu? Existe-t-il des procdures
d 'valuation des performances? Fonctionnent-elles convenablement?
Y a-t-il double dtente, c'est--dire la fois une mesure individuelle
et collective (au niveau de l'unit, du dpartement, de l'entreprise)?
Vl
(1.)
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Les rsultats : quel a t le poids rel des augmentations individuelles

ces dernires annes (en masse et en niveau) ? Comment sont-elles
rparties en fonction de leur incidence ? Combien de personnes
sont augmentes? Quel est le taux moyen, le taux minimal et le taux
maximal des augmentations (pour les diffrentes catgories)? Existe-t-il
d es agents augments plusieurs annes de suite ? Quelle est l'importance des progressions sur cinq ans? Exist e-t-il des agents qui n'ont pas
fait l'objet de mesures individuelles depuis trois, cinq, dix ans? Quelles
en sont les raisons ?
Les incidences sur l'galit salariale entre les femmes et les hommes :
quelles sont augmentations individuelles moyennes pour les femmes et
pour les hommes ?
Les incidences sur la performance et sur le climat social : des mesures
de l'impact des augmentations individuelles ont-elles t faites ? Par
qui? Sous quelle forme? L'incidence sur la productivit et sur le climat
social est-elle cerne ?
Les principaux indicateurs objectifs

L'audit des augmentations individuelles s'appuie sur une batterie d'indicateurs permettant de mesurer la qualit de la politique d'individualisation
du salaire fixe et la slectivit et, en particulier, les indicateurs suivants:
pourcentage global de bnficiaires d'AI (nombre de bnficiaires d'AI/
nombre total de salaris). Cet indicateur permet de mesurer l'effet
saupoudrage et la non-slectivit lorsqu'il est proche de 100 %.
Inversement, un pourcentage infrieur 50 % traduit la volont de
reconnatre la surperformance ;
pourcentage de bnficiaires d'AI par niveau de qualification ;
pourcentage de bnficiaires d'AI par famille d'emploi ;
pourcentage de bnficiaires d'AI par genre;
pourcentage de bnficiaires d'AI par tranche d'ge.
Ces indicateurs permettent de faire ressortir les risques de discrimination
en fonction du genre ou de l'ge d'une part, ou les diffrences selon les
niveaux et les fonctions. Leur analyse prend en compte le caractre mixte
(augmentation gnrale plus augmentations individuelles) ou exclusivement individuel des augmentations pour les diverses populations. Elle
s'accompagne de la prise en compte d'autres indicateurs:
pourcentage moyen des Al pour les bnficiaires d'AI ;
Vl
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pourcentage que reprsente le budget des Al par rapport la masse

salariale des diverses populations (selon le genre, la classe d'ge, le
niveau de qualification, la famille d'emploi). Ces deux derniers indicateurs compltent le pourcentage des bnficiaires pour apprcier pleinement la politique d' individualisation ;
coefficient de dispersion des Al (autour du taux moyen d'AI). Cet indicateur traduit galement le courage managrial et la capacit diffrencier selon les niveaux de performance. Un coefficient trs faible
correspond du saupoudrage;
pourcentage de bnficiaires d'AI n'ayant pas reu d'AI dans l'anne
ou les deux annes antrieures. Cet indicateur permet de mesurer
l'effet tourniquet et le retour plus ou moins fort aux augmentations
tournantes ;
pourcentage d e bnficiaires d'AI ne recevant pas de bonus;
109
110 l' AUDIT
DES RMUNRATIONS
pourcentage de bnficiaires de bonus/primes ne recevant pas d'AI.

Ces deux derniers indicateurs permettent de mesurer les ventuels
effets de compensation ;
moyenne des Al des personnes identifies comme talents par rapport
la moyenne des Al ;
moyenne des Al des nouveaux (moins de trois ans d'anciennet) par
rapport la moyenne des Al ;
moyenne des Al des seniors (plus de 50 ans) par rapport la moyenne
des Al;
moyenne des Al des femmes par rapport la moyenne des hommes.
Ces indicateurs permettent de suivre la mise en uvre de politiques
propres certaines populations et d'ventuelles diffrences de traitement
dont il faudra expliquer les justifications.
Les indicateurs de perception

Il est galement possible de complter ces indicateurs objectifs par des
indicateurs subjectifs travers les enqutes de satisfaction ralises auprs
des salaris. Ces enqutes comportent gnralement des questions permettant de mesurer et d'analyser le degr de satisfaction des salaris par
rapport l'volution personnalise de leur rmunration.
L'impact de l'individualisation sur le sentiment d'quit a favoris le dveloppement d'audits de l'quit.
Vl
(1.)
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2.4. L'audit de l'quit
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Ds lors que l'objectif d'quit est clairement exprim par l'entreprise, il

est ncessaire de raliser des audits de l'quit et de vrifier si l'entreprise
respecte ses engagements en matire d'quit. L'auditeur value les risques
de la non-quit interne ou externe et les cots qu'elle engendre. Il ident ifie les principales zones de risques, ventuellement grce une enqute
auprs du personnel.
L'quit est une orientation forte des stratgies de rmunration. Selon la
thorie de l' quit formule par J.S. Adams, chaque salari value ce qu'il
apporte, ses inputs, contributions au profit de l'entreprise, tels qu'efforts,
comptences, rsultats ... Il value galement ce qu'il reoit, ses outcomes,
les avantages qu' il en retire en termes de rmunration, de reconnaissance,
de statut... Il calcule un ratio rtribution/contribution qu'il compare avec la

connaissance qu' il a du mme ratio pour d'autres salaris, dans l'ent reprise
ou en dehors. Ce ratio constitue son ratio d'quit.
Le constat d 'une situation d 'iniquit entrane une action pour modifier
le ratio en faisant varier la contribution ou la rtribution. En situation de
sous-quit, le salari essaie d 'accrotre sa rtribution en rclamant (ou en
trichant : dtournement de fournitures, utilisation personnelle d' quipement, remboursements abusifs de frais ...) ou, plus gnralement, rduit
discrtement sa contribution (moindre qualit, absentisme, ralentissement, non-coopration ...). En situation de sur-quit, le salari accrot sa
contribution.
Chaque salari souhaite et recherche un traitement quitable. Les enqutes
montrent une exigence accrue de justice et d'quit et le poids croissant
des comparaisons. Mieux inform, bien que de faon parcellaire, le salari
utilise un nombre croissant de rfrentiels. Il s'interroge sur les carts et
attend des justifications ou des actions correctives.
Garantir au salari un traitement quitable implique que:
1. Sa contribution soit effectivement value et apprcie.

2. La possibilit d'accrotre sa contribution lui soit offerte.
3. Sa rtribution soit connue et value dans toutes ses composantes.

4. L'information sur toutes les composantes, montaires et non mon-
taires, de sa rtribution lui soit communique.

Vl
(1.)
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S. Le lien entre contribution et rtribution soit explicite.

6. Le lien entre accroissement de la contribution et accroissement de la
rtribution soit prcis et respect.
Les points 3, 4 et 5 sont devenus plus complexes. Les composantes de la
rtribution se sont multiplies et les grands arbitrages ont volu. Cette
complexit croissante rend dlicate l'valuation par le salari de sa rtribution globale. Il doit prendre en compte simultanment des lments fixes
et d'autres variables, des lments collectifs et d'autres individualiss, des
lments immdiats et des lment s diffrs, des composantes montaires
et d'autres non montaires, des rmunrations et du temps libre.
L:audit del' quit porte essentiellement sur le respect des quatre rgles de
la justice procdurale :
111
112
L' AUD IT DES RMUN RATIONS
L'entreprise garantit-elle chaque salari une valuation fiable de sa

contribution?
L'entreprise favorise-t-elle l'accroissement de la contribution mesurable
du salari?
Les rgles reliant contribution et rtribution sont-elles explicites,
connues, transparentes ? Le choix des critres permettant d'attribuer
les augmentations individuelles et leur mesure est un point particulirement dlicat.
Les managers respectent-ils ces rgles et chaque salari reoit-il la rtribution mrite?
L'audit de chacune de ces rgles permet d'valuer le niveau de justice organisationnelle et d' identifier les points faibles sur lesquels agir et communiquer pour renforcer le sentiment d'quit.
2.5. L'audit de la rmunration variable individuelle

Depuis vingt ans, la rmunration variable individuelle a pris une impo rtance croissante dans la rmunration d'un grand nombre de salaris, audel des mtiers o elle tait d'usage (commerciaux, vendeurs, htellerie,
restauration, salle de march...). Cette extension a concern les cadres dans
un premier temps, puis le personnel de contact et s'est tendue progressivement l'ensemble des salaris.
Vl
(1.)
Pour auditer les programmes de rmunration variable individuelle, on

peut retenir plusieurs types d'indicateurs.
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Les indicateurs objectifs
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t aux d'incitation globale (rapport entre l'ensemble des lments

variables inclus dans la rmunration globale - rmunration variable
annuelle charge + intressement + participation + actions gratuites et la rmunration fixe) ;
taux d'incitation individuelle (rapport entre la rmunration variable
individualise et la rmunration fi xe) ;
t aux d'incitation collective (rapport entre la somme de l'intressement
et de la participation, et la rmunration fixe). Il est parfois exprim en
mois de salaire avec le calcul suivant : participation + intressement /
salaire mensuel moyen ;
taux d'incitation court terme (rapport entre la somme de l'intressement, de la participation et de la rmunration variable charge et la
rmunration fixe) ;
taux d'incitation moyen terme (rapport entre l'valuation des stockoptions et/ou des attributions d'actions gratuites et la rmunration
fixe des bnficiaires).
Ces taux peuvent tre calculs par emploi repre et/ou par niveau de classification. En complment, il est galement ncessaire de s'interroger sur la
proportion des bnficiaires des diffrents lments variables:
nombre de bnficiaires de rmunration variable individuelle sur l'effectif concern ;
nombre de bnficiaires de stock-options ou d'actions gratuites sur
l'effectif concern.
Ces proportions peuvent tre calcules pour l'effectif global, par famille
d'emploi, par niveau de classification. Elles peuvent tre suivies par classe
d'ge et par genre afin de dtecter d'ventuelles anomalies.
Les indicateurs de perception
Vl
L'.auditeur peut complter l'examen de ces indicateurs objectifs en s'appuyant sur des indicateurs subjectifs travers les enqutes de satisfaction
ralises auprs des salaris. Ces enqutes comportent gnralement des
questions permettant de mesurer et d'analyser le degr de satisfaction des
salaris par rapport aux composantes variables de leur rmunration.
(1.)
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Les indicateurs d'efficacit des dispositifs
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Suivre dans le temps certains indicateurs permet d'apprcier l'efficacit des

dispositifs de rmunration variable :
histogramme des performances en pourcentage de ralisation des
objectifs;
cart des histogrammes de performance sur un, deux ou trois ans;
taux de rendement de la rmunration variable des commerciaux
(rmunration variable charge/ marge gnre);
113
114
taux de rendement de la rmunration variable du management (rmunration variable charge/EBIT ou EBITDA1 ou rsultat oprationnel);
taux de rendement global des rmunrations variables (rmunration
variable charge + intressement + participation + valuation options/
actions gratuites sur EBIT ou EBITDA ou rsultat oprationnel groupe) ;
volution de ces taux de rendement sur l, 2, 3 ans.
2.6. L'audit du systme de reconnaissance

Les attentes de reconnaissance des salaris sont trs fortes et la reconnaissance est une composante forte de la rtribution globale au ct de la
rmunration.
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L'.audit du systme de reconnaissance est donc l'un des audits importants

en matire de rtribution et d'quit. L'.auditeur peut utiliser la reconnaissance comme critre pour valuer les diffrentes modalits de rmunration. Ainsi, le salaire au mois des mensuels tait-il peru comme un
vritable signe de reconnaissance de l'importance de la qualification par
rapport aux horaires . La loi de 1979 sur la mensualisation a accord
tous cette reconnaissance. Aujourd'hui, avoir droit des actions gratuites
est gnralement considr comme un signe fort de reconnaissance et
d'appartenance au noyau dur des comptences stratgiques de l'entreprise qu'il faut fidliser et rcompenser pleinement. Chez les commerciaux, la part de salaire fixe dans la rmunration totale est souvent perue
comme un lment de reconnaissance ( Si l'entreprise ne me rmunre
que lorsque je rapporte des commandes, c'est qu'elle me considre comme
un vendeur jetable. )
Dans la mise en uvre d'une politique de rmunration globale, l'entreprise
doit veiller prendre en compte la dimension reconnaissance de chaque
composante. Dans un arbitrage entre deux composantes qui prsentent
des similitudes pour la plupart des critres, il est opportun de choi sir celle
qui apporte un plus en matire de reconnaissance. Il faut donc connatre
les perceptions des salaris sur ce point.
Une phrase est souvent recueillie dans les entretiens d'audit de reconnaissance : Si on me juge capable d'avoir une augmentation individualise,
1. EBIT : earning before interest and taxes (bnfi ce avant int rt s et impt s) ; EBITDA :
earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization (bnfi ces avant intrt s,
impt s et amo rt issements).
qu'on me considre alors aussi capable de comprendre comment elle a t

dtermine. Il y a l un rel besoin de reconnaissance.
Il apparat clairement que le choix d'une modalit de rmunration (c'est-dire d'une part la procdure de mise en application, et d'autre part la
communication sur l'ensemble du dispositif) a un impact fort sur le niveau
de reconnaissance.
Or rtribution = rmunration + reconnaissance dans la perception par
chaque salari de son ratio d'quit. Un bon choix de rmunration accompagn d'une communication pertinente amliore la perception de l'quit.
Inversement, une communication maladroite peut rduire l'impact d'une
composante, pourtant coteuse, de la rmunration.
L'.audit d'une rmunration globale fait souvent ressortir combien certaines
dpenses sont mal, voire non perues par les bnficiaires. Parce qu'ils sont
obligatoires lgalement, ou parce que l'usage leur a confi un caractre
d'avantage acquis, l'entreprise nglige parfois de communiquer sur ces lments. Ils ne sont alors perus ni comme un lment de rmunration, ni
comme un signe de reconnaissance.
La complmentarit entre rmunration et reconnaissance ressort nettement des enqutes et des audits raliss tant en France que dans d'autres
pays. Prendre en compte la dimension reconnaissance dans la dfinition et
la mise en place d'une politique de rmunration globale est donc essentiel. La reconnaissance ne prsente pas un caractre subsidiaire. Elle est
essentielle pour assurer le succs d'une rmunration globale.
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Le dveloppement de l'approche caftria en matire de rmunration constitue une marque apprcie de reconnai ssance. Dans l'approche
caftria, le salari peut choisir lui-mme, selon des rgles prcises, quels
lments de rmunration il privilgie. Ainsi, dans le cas d'un accord sur
la prvoyance, il peut privilgier tel ou tel avantage : rente-ducat ion,
rente-invalidit, capital dcs... Le salari auquel on reconnat le pouvoir
de choisir le comment dans la limite d'un combien dfini apprcie
davant age l'lm ent retenu. Un zest de reconnaissance valorise la rmunration propose en caftria . Dans l'approche caftria , il peut y
avoir synergie entre rmunration et reconnaissance.
L'.auditeur vrifie que l'importance de la reco nnaissance ne soit pas sousestime dans l'entreprise. Trop souvent, la hirarchie se dit convaincue
que tout ce qui intresse mes collaborateurs, c'est leur chque la fin
du mois et, en priode de rigueur salariale, elle impute une ventuelle
115
116
dmobilisation au manque d 'augmentation, et non ses propres insuffisances managriales.

Faire percevoir chaque responsable hirarchique l'importance effective
que chaque salari attache aux diffrents signes de reconnaissance est
essentiel. Identifier, de faon personnalise, l'impact de ces signes et les
utiliser bon escient dans le cadre d'un management par l'quit implique
que le lien entre contribution et reconnaissance soit clair, explicite et
garanti. La mme rigueur procdurale doit s'appliquer aux composantes
rmunration et reconnaissance de la rtribution. cette condition,
les salaris dvelopperont leu r contribution et creront plus de valeur.
3. Les audits stratgiques

Le DRH, partenaire stratgique, veille ce que les politiques de rmunration soient en accord avec les orientations stratgiques de l'organisation
dans une perspective de dveloppement durable. Il s'appuie sur les audits
stratgiques. Ces audits permettent de rpondre aux questions suivantes:
Les politiques de rmunration sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par l'entreprise, sa stratgie globale et sa stratgie sociale?
Le volet rmunration de la politique sociale est-il formul et adapt
aux spcificits de l'entreprise et l'volution de son envi ron nement ?
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La traduction des grands choix de la politique de rmunration en plans

et en programmes est-elle ralise ?
Les choix en matire de politique de rmunration permettent-ils
l'entreprise d'atteindre ses objectifs stratgiques?
L'.auditeur s'intresse aux diffrentes composantes de la squence stratgique: diagnostic, dfinition, mise en uvre, contrle, et en particulier aux
modalits de suivi et d'valuation permettant d'adapter les politiques aux
volut ions internes et externes.

Les missions confies l'auditeur concernent en particulier:
l'identification des politiques, des programmes et des pratiques en
matire de rmunration ;
l'audit de l'image interne et de la prise en compte des aspirations des

salaris;
l'audit de la matrise de la masse salariale;
l'audit de la structure de la masse salariale;
l'audit de la reconnaissance.
3.2. L'audit de la politique de rmunration

Diffrentes enqutes ont fait ressortir les perceptions des salaris sur trois
points (acceptabilit, sentiment de scurit, caractre stimulant) et leur
complmentarit. Les composantes qui renforcent le sentiment de scurit ne prsentent pas de caractre stimulant, par exemple. Une approche
stratgique de la rtribution implique l'utilisation de grilles d'analyse stratgique permettant d'valuer chaque composante sur l'ensemble des critres
pertinents.
Afin de raliser les audits stratgiques, l'auditeur doit connatre les objectifs
de l'entreprise et ses grands choix en matire de rmu nration.
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(1.)
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Dans certains cas, cette tche est aise, l'entreprise disposant des documents adquats. Dans d'autres cas, l'auditeur doit rassembler des informations parses. L'auditeur vrifie en particulier la cohrence entre les
diffrentes sources. Si un document indique l'objectif maintien du pouvoir d'achat de tous les salaris et un autre prne l'individualisation
des rmunrations avec une croissance des frais de personnel contenue
au niveau de l'inflation , l'auditeur doit identifier lequel traduit, pour la
priode audite, la politique de l'entreprise .
L'auditeur examine certains points:
Quel poids est accord aux recommandations de la profession et du
gouvernement : cet examen est particulirement important lorsqu'un
tournant est enregistr. L'auditeur vrifie la cohrence des choix stratgiques et leur compatibilit avec les principaux objectifs des politiques
RH.
La cohrence entre politique emploi et politique de rmunration. Le
souci de gestion dynamique avec un certain renouvellement des effectifs est-il compatible avec l'objectif de prise en compte de l'anciennet ? Le resserrement de l'ventail salarial permet-il de recruter des
cadres performants?
117
118
La cohrence entre amnagement des temps et rmunration. La mise

en place d'quipes de supplance avec un salaire horaire major de
50 % est-elle compatible avec l'objectif de maintien de la masse salariale ? L'adoption de l'annualisation est-elle compatible avec le maintien d'un niveau de rmunration qui intgrait de nombreuses heures
supplmentaires?
La cohrence entre scurit et rmunration. L'objectif de rduction
des accidents du travail est-il compatible avec la prise en compte accrue
de la productivit ?
L'analyse des modalits de rmunration ne peut tre mene globalement.
Les formes de rmunration obtiennent des scores diffrents sur la plupart
des critres, et l'adoption d'un mix de rmunration globale repose sur
un bilan quilibr conforme aux objectifs stratgiques de l'entreprise. Le
DRH veille ce que, pour chaque critre retenu, une ou plusieurs composantes y rpondent positivement. Ainsi, les lments rversibles rmunrant la performance permettent de rpondre positivement deux critres :
flexibilit (du fait de la rversibilit) et stimulation (prise en compte de la
performance). L'intressement rpondra positivement trois critres : flexibilit, sentiment d'appartenance et exonrations sociales.
3.3. L'audit de la structure salariale

Vl
(1.)
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L'audit de la structure salariale permet l'auditeur de porter un jugement

sur la capacit d'une structure salariale atteindre les objectifs de l'entreprise en matire d 'attraction, de conservation et de motivatio n de ses ressources humaines.
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La mission de l'auditeur social comprend trois parties: l'aud it de la structure salariale par rapport au march du travail, l'audit de la structure salariale par rapport aux exigences d'quit interne et ['audit de la structure
salariale par rapport aux volutions de carrire.
Par rapport au march du travail

Le recours aux informations d 'une enqute salariale est ncessaire pour
mener bien cet audit Le premier t ravail de ['auditeur sera de visualiser
la courbe des sa laires rels de ['entreprise et de la rapprocher d es donnes de march les plus pertinentes. La position de la courbe de ['entre-
prise par rapport au march de rfrence est-elle conforme aux object ifs
de l'entreprise ? Par exemple, l'entreprise qui a choisi d'tre dans le

march, c'est--dire de proposer des salaires proches des salaires moyens
du march, respecte-t-elle dans les faits cet objectif?
Par rapport aux exigences d'quit interne

Cet aspect de l'audit est fondamental, car la perception de l'quit est un
lment essentiel de la satisfaction (ou de la frustration). L'auditeur tudie
le nombre de classes et leurs caractristiques afin de porter un jugement.
Les questions qu'il se pose sont les suivantes : le nombre de classes correspond-il aux diffrents niveaux de responsabilit? N 'est-il pas trop faible
(est-il conforme aux perspectives de promotion?)? N'est-il pas trop important (permet-il des carts significatifs ?) ?
Pour rpondre ces questions, il doit examiner avec attention les caractristiques des classes.
Les classes se caractrisent par une valeur centrale, une dispersion, une
concentration et des chevauchements. Il existe plusieurs moyens de
dterminer une valeur centrale : la mdiane, la moyenne et le mode. Des
mesures ou des reprsentations permettent l'auditeur d'asseoir son jugement sur des donnes prcises. partir de ces donnes, il pose les questions suivantes :
Vl
(1.)
Les carts entre moyennes de classe sont-ils suffisant s ? En principe,

on s'accorde fixer un seuil de perception minimal de 15 %. En-de,
le passage d'une classe l'autre n'est pas peru comme significatif par
l'employ en termes salariaux.
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Les coefficients de variation sont-ils homognes ? Si les carts-types

reprsentent des pourcentages trop diffrents de la moyenne arithmtique, cela peut expliquer des phnomnes de perception d'iniquit
d 'une classe l'autre .
Les chevauchements sont-ils conformes la politique de promotion ?
Aux choix en matire d'individualisation?
L'cart minimum-maximum est-il identique ou diffrent d'une classe
l'autre?
S'il est identique, les cadres peuvent percevoir que les diffrences dans
les rmunrations ne refltent pas correctement l'accroissement de leurs
responsabilits. S'il est trs impo rtant, les chevauchements risquent
leur tour d'tre trop importants et de poser des problmes de gestion de
119
120 l' AUDIT
DES RMUNRATIONS
carrire. Les employs situs au minimum d'une classe leve peuvent dans
ce cas tre dmotivs en comparant leur position celle des salaris qui se
trouvent au maximum d'une ou de deux classes au-dessous d'eux.
Il n'existe actuellement aucune norme, et l'auditeur doit s'efforcer de
prendre en compte l'ensemble des paramtres de la gestion des emplois
et des carrires.
Par rapport aux volutions de carrire

L'analyse des historiques de rmunration de cohortes successives permet
d'identifier les diffrences d'volutions de carrires et leurs traductions en
termes salariaux selon les vagues de recrutement. Ainsi, comparer les volutions des rmunrations des grandes vagues de recrutements (1982-1983,
1988-1990, 1998-2001, 2006-2008) permet de faire ressortir d'ventuelles
diffrences de traitement susceptibles de provoquer des sentiments d'iniquit et de frustration.
L'audit des carts salariaux

Pour mesurer les carts salariaux dans l'entreprise, l'auditeur utilise cinq
indicateurs:
Vl
(1.)
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le rapport entre le prem ier dcile (le salaire en dessous duquel ont t
pays les 10 % de salaris les moins bien pays) et le neuvime dcile (le
salaire au-del duquel ont t rmunrs les 10 % de salaris les mieux
pays). Ce ratio est l'un des deux que l'entreprise peut choisir comme
indicateur de la hirarchie salariale dans le bilan social;
le rapport entre le salaire moyen des cadres et celui de la catgorie la
moins rmunre. Cet indicateur est le second propos dans la grille du
bilan social;
le rapport entre le salari le mieux pay (l 'information est dsormais
disponible pour les socits cotes en Bourse) et le salari le moins
pay;
le rapport entre le salaire moyen des dix salaris les mieux pays et la
moyenne de la catgorie la moins rmunre. Ces deux chiffres sont
disponibles dans le bilan social ;
le rapport entre le salaire moyen des femmes et celui des hommes. Cet
indicateur peut tre calcul globalement et par catgorie partir des
donnes disponibles dans le bilan social.
D'autres indicateurs sont parfois choisis pour mettre en valeur certains

aspects de la politique salariale ou pour affiner l'analyse selon divers critres {ge, genre...). Il faut tre prudent dans l'interprtation des carts de
moyennes dans le temps ou entre populations. En effet, les carts peuvent
tre dus des effets de structure lorsque la population concerne volue
dans le temps. Ainsi, le dpart la retraite d'anciens en haut de l'chelle
salariale et le recrutement de nouveaux en bas de la mme chelle fait
baisser la moyenne de la catgorie (on parle alors d' effet de noria ). Les
mmes prcautions sont ncessaires pour interprter des carts entre
catgories. Ainsi l'cart entre les salaires moyens selon le sexe peut tre d
la diffrence de la structure par ge.
3.4. L'audit de la fonction C&B

Les responsables C&B (compensations & benents, soit, en franais : rmunrations et avantages sociaux) veillent l'intgration de la politique de
rmunration dans la politique gnrale du capital humain et la stratgie
de l'organisation. L'audit de la fonction C&B s'inscrit donc dans le cadre des
audits stratgiques.
L'audit porte sur l'accomplissement par la fonction C&B de ses missions et
sa capacit mener bien divers chantiers :
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(1.)
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laborer une politique de rmunration dans un contexte de faible

croissance avec parfois la ncessit de remise en cause des acquis et
des ngociations mener pour viter tout contentieux relatif la modification du contrat de travail.
Dfinir une politique de rmunration globale cohrente en dveloppant une culture d'entreprise via sa politique de rmunration et en
relevant les dfis lis la mobilit et l'internationalisation des carrires.
Mieux individualiser les salaris pour dterminer le salaire l'embauche,
fournir aux managers les outils d'aide la dcision d'augmentation
et avoir une politique de rmunration spcifique pour les profils
spcifiques.
Assurer l'galit de traitement et la non-discrimination en sensibilisant
et accompagnant les managers, en ralisant des audits rguliers, en matrisant les risques juridiques et les vo lutions jurisprudentielles.
Faire des rmunrations variables et collectives des leviers de performance avec d es objectifs clairs, prcis et cohrents et une adaptation
121
122
rgulire aux volutions du contexte, en choisissant les meilleures formules d'intressement, de participation et d'abondement, d'actionnariat
salari et d'pargne salariale, d'avantages en nature et de priphriques
individuels et collectifs.
Communiquer sur la rmunration en valorisant en interne la politique
de rmunration de l'entreprise avec le BSI (bilan social individualis) et
en accroissant la transparence.
Innover pour mieux rmunrer en redfinissant la politique de rmunration pour demain.
Les investigations de l'auditeur porteront notamment sur la contribution
du C&B pour:
l'alignement sur la stratgie des entreprises pour l'ajustement des programmes de rmunration existants ;
la conception de nouveaux programmes ;
l'analyse des tendances du march;
l'apport d'expertise dans le traitement des dossiers spcifiques ;
l'animation du rseau RH et management concernant la rmunration ;
l'architecture de la communication auprs de l'ensemble des acteurs.
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L'apport de l'audit social permet d 'amliorer de faon significative la qualit de la gestion des rmunrations. Le dveloppement de l'audit des
rmunrations a contribu faire baisser de faon significative la part des
frais de personnel dans la valeur ajoute, sans nuire la performance des
entreprises.
La complexit croissante des modalits de rmunration, la d iversit des
arbitrages, la ncessit des actualisations, des innovations et des remises
en cause imposent une valuation rgulire des politiques et des pratiques.
CHAPITRE&
Les audits de la RSE

(( The social auditor's job is to review a company's social and environmental
performance and to render an assessment. Unlike financial reporting, however,
there are no generally accepted accounting and auditing standards on which the
auditor and the reader may rely. There are as many different approaches to social
auditing as there are firms and individuals conducting such audits. (Rapport de
dveloppement durable de Ben & Jerry's)
La responsabilit sociale des entreprises {RSE) est un concept qui dsigne
l'intgration volontaire, par les entreprises, de proccupations sociales et
environnementales leurs activits commerciales et leurs relations avec
leurs parties prenantes. Les entreprises ont un comportement socialement
responsable lorsqu'elles vont au-del des exigences lgales minimales et
des obligations imposes par les conventions collectives pour rpondre
des besoins socitaux.
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La RSE permet aux entreprises, quelle que soit leur taille, de contribuer
concilier les ambitions conomiques, sociales et environnementales en
coopration avec leurs partenaires. ce t itre, ce concept majeur, tant dans
le monde que dans l'Union europenne, s'inscrit dans le dbat sur la mondialisation, la comptitivit et le dveloppement durable .
En Europe, suite la publication en 2001 d'un livre vert intitul Promouvoir
un cadre europen pour la RSE , la Commission europenne a engag une
vaste consultation auprs des parties prenantes (entreprises, syndicat s,
investisseurs, organisations de consommateurs), qui a permis de mettre en
avant la nature volontaire de la RSE. Selon elles, le concept ne pourra pas
tre appliqu de faon uniforme, tant donn la diversit des approches
nationales. Les synd icats et les organ isations de la socit civile soulignent
que les initiatives volontaires ne sont pas suffisantes pour protger les travailleurs. C'est pourquoi ils demandent aux entreprises de rendre compte
de leurs activits dans le domaine social travers des mcanismes efficaces. Les investisseurs soulignent le besoin d'amliorer la diffusion de
l'information et la transparence quant aux pratiques des entreprises. Les
124
LES AUDITS DE LA
RSE
organisations de consommateurs soulignent l' importance de disposer

d'informations fiables sur les conditions de production et de vente des
biens.
Depuis cette poque, et malgr l'organisation d'un forum plurilatral, la
Commission europenne semble peiner trouver un second souffle. Sa
dernire initiative remonte 2006 avec un appel pour une Alliance europenne pour la responsabilit sociale des entreprises , document rpondant la question de savoir ce que l'on peut attendre de la RSE:
le recrutement d'un plus grand nombre de travailleurs issus de groupes
dfavoriss ;
l'investissement dans le dveloppement des comptences, l'apprentissage tout au long de la vie et la capacit d'occuper un emploi ;
l'amlioration de la sant publique dans des domaines tels que la distribution et l'tiquetage des denres alimentaires;
de meilleures performances en matire d' innovation ;
l'utilisation plus rationnelle des ressources naturelles et la rduction
des niveaux de pollution, par des investissements dans l' co-innovation
et l'adoption volontaire de systmes de gestion environnementale;
une image plus positive de l'entreprise et du chef d'entreprise dans la
socit;
un plus grand respect des droits de l'homme et des normes fondamentales du travail, en particu lier dans les pays en dveloppement ;
Vl
(1.)
le recul de la pauvret.
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Pour atteindre ses objectifs, la Commission envisage notamment de dvelopper des coalitions de coopration ouverte et d'aider les entreprises
intgrer des considrations sociales et environnementales dans leurs
oprations commerciales de la chane d'approvisionnement. Dans leur
ensemble, les syndicats ont critiqu la position de la commission, ainsi
W. Cerfada, secrtaire confdral de la CES (Confdration des synd icats
europens) charg des relations avec l' industrie et du dialogue social a-t -il
dclar:
(( Nous sommes d'accord avec l'aspect volontaire des dmarches RSE, mais pas
avec l'auto-rfrentia/it ou l'unilatralit. Il faut un cadre communautaire, les
entreprises ne peuvent pas dcider seules ce qui relve de la RSE et ce qui n'en
relve pas. Nous demandons la publication d'un rapport annuel RSE pour les
grandes entreprises, ensuite nous souhaitons obtenir des standards sur tous
les aspects de la gouvernance de l'entreprise : certification du produit final,
transparence et qualit de toute la chane de production, traabilit des produits
et des fournisseurs. Nous souhaitons galement que les entreprises ayant une
vraie politique RSE bnficient d'un accs privilgi aux fonds communautaires
et que /'laboration de codes de conduite et de labels soit contrle par la
Commission en concertation avec les syndicats et les ONG. Enfin, la mise en
place d'agences de certification nous semble indispensable pour assurer le
contrle des politiques RSfl..
Nous avons retenu deux cas trs diffrents : la socit Nike et la socit
Carrefour. On sait que Nike fut l'une des p rem ires tre interpelle sur le
fondement de l'article 17200 du Business and Profession Code de l't at de
Californie (qui donne au consommateur la possibilit d'intenter une action
contre tout oprateur conomique aux pratiques dloyales, trompeuses
ou illgales2). Quant la socit Carrefour, elle a cr avec la FIDH une
association originale.
Vl
(1.)
Aprs avoir expos ces cas, nous traiterons l'aud it de la RSE chacun des
trois niveaux suivants : engagements, process et politiques puis rsultats. Enfin nous voquerons l'audit de la RSE dans le cadre de la notation
extra-financire.
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l. Novethic, La Lettre de /'conomie responsable, n 44, mai 2006 .

2. Nike a t conduit devant un t ribunal californien en 2003, du fait d 'un activiste des droits
d e l'homme du nom de Kasky, qui lui reprochait d 'avoir t enu des propos trompeurs en
rponse aux accusat ions sur les conditions de travail de certains de ses employs dans ses
usines l'tranger, alors mme que l'employeur n'tait pas dans l'obligation de rpondre
aux accusations en question. L'a ffaire a failli atteindre la Cour suprme des tats-Unis.
Cependant, une transaction est intervenue entre les parties entre-temps, imp liquant un
paiement d'un million et demi de dollars par Nike l'association amricaine Fair Labor
Association, sans bien entendu que Nike ne reco nnaisse un quelconque manquement
l'article 17200. Les abus en Californie ont d'ailleurs t t els qu'une loi a t adopt e l'aut omne 2004 afin de restreindre les actions en justice sur ce fondement en exigeant que
les consommateurs tablissent un prjudice personnel rsultant de la prat ique incrimine.
125
126 LES AUDITS DE
LA
RSE
1. Le cas de la socit Nike1

Le code de conduite de Nike date de 1992 et il est demand aux quelque
150 fournisseurs et sous-traitants des marques Nike et Jordan de le traduire
dans leurs langues nationales, ainsi que d'assurer des formations son sujet.
Nous prendrons l'exemple du travail des enfants : dans son code de 1998,
Nike a impos ses fournisseurs de fixer l'ge minimum 16 ans pour le
vtement et 18 ans pour les chaussures, ce qui tait une exigence plus
leve que celle figurant dans le code prcdent de 1992, et plus leve
galement que celle de ['OIT (Organisation internationale du travail) qui est
fixe 15 ans. Le code de Nike stipule que si un fournisseur ou un soustraitant emploie un travailleur en dessous de ces ges, il doit le retirer du
lieu de travail tout en continuant le payer, le scolariser, puis lui offrir un
emploi lorsqu'il atteint l'ge requis. Mais, ainsi que le reconnat Nike, si les
exigences et la politique sont claires, le contrle est difficile car les enregistrements comportant les dates de naissance peuvent tre falsifis. Par
ailleurs, la scolarisation n'tant pas forcment obligatoire aprs 15 ans dans
certains des pays concerns, le jeune entre 15 et 16 (ou 18) ans est pouss par
les exigences de Nike vers le secteur informel et donc il est moins protg ...
Vl
(1.)
Pour comprendre la place et le rle de l'audit social dans la chane d 'approvisionnement, nous allons d'abord prsenter l'ensemble de la dmarche
de RSE qui repose sur trois tapes, puis nous dvelopperons les outils
qui relvent de l'audit social proprement dit ou de son environnement
immdiat.
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1.1. Les trois tapes de la dmarche de RSE
0
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Premire tape : la procdure d'approbation
Lorsque Nike envisage de contracter avec un nouveau sous-traitant, il

applique la procdure suivante, connue sous le nom de NSAP (New Source
Approval Process):
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l. Les informations d e ce paragraphe proviennent pour la plupart d'un document intitul

Workers in contract factories, qui figurait en 2007 sur le site de N ike ; il ne s'agit pas d'une
simple reproduction mais d'une adaptation par les auteurs. Le lecteur souhaitant obtenir
des informations plus prcises sur les pratiques de Nike est invit se rendre sur le site
www.nike.com.
Le cas de la socit Nike
dfinition du profil de l'usine;

inspections de la qualit de l'usine;
inspection de l'environnement, de la scurit, de la sant et des conditions de travail (cette inspection est connue chez Nike sous le nom de
SHAPE). Cet outil est utilis par Nike depuis 1997 et directement mis en
uvre par les quipes de production locales. SHAPE prend environ une
journe, parfois moins. Il s'agit de dresser gros traits le portrait des
conditions relatives la sant et la scurit sur la base d'un questionnaire. Sur l'exercice 2004-2005, Nike a ralis 1 000 inspections de type
SHAPE;
audit social de tierce partie;
revue des besoins de la nouvelle usine ;
approbation du sous-traitant par le dpartement de conformit.
Cette procdure d'approbation est conue pour viter Nike de rencontrer trop de problmes par la suite. Elle n'est pas de pure forme, puisque sur
l'exercice 2004-2005, 43 % des nouveaux candidats n'ont pas t retenus
l'issue de cette tape. Nike signale galement que 5 % des entreprises audites dans le cadre de la NSAP recouraient elles-mmes des sous-traitants
ou des fournisseurs qui n'avaient pas t audits ...
Deuxime tape : l'audit social
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(1.)
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Une fois franchie la premire tape, Nike dispose de deux catgories

d 'audit social que sont le M-audit {M pour management) et FLA {Fair Labour
Association).
Nike a embauch rcemment 21 auditeurs sociaux pour raliser des
M-audits, ce qui porte 46 le nombre d 'auditeurs sur ce sujet. L'.auditeur
social type a moins de 30 ans, dans trois cas sur quatre c'est une femme, et
le plus souvent il s'agit d'un ressortissant local. Les M-audits comprennent
des visites d'usine, des contrles croiss partir des documents, des interviews sur site avec des travailleurs, des agents de matrise et des managers. Notons qu'environ 10 % de ces audits ne sont pas annoncs. Nike
prfre donc annoncer les audits et avance comme raison que l' information requise ncessite que les quipes locales la rendent accessible1 Nike
1. On peut object er que des risques de fraude peuvent apparatre dans certains cas, car
rendre l'information accessible peut galement se t raduire par fabriquer l'inform ation
po ur les besoins de l'audit...
127
128
LES AUDITS DE LA
RSE
value 34,5 heures de travail la dure moyenne d'un M-audit. Les postes
principaux sont les entretiens (23 % du temps de l'auditeur), le traitement
des questions relatives au temps de travail et la rmunration (19 % du
temps). Nike a ralis 291 M-audit en 2004-2005, concernant 652 926 salaris travaillant dans des entits audites.
L'.association FLA, cre l'initiative du prsident Clinton, rassemble des
entreprises, des universits et des ONG. Son rle est de vrifier que les
marques adhrentes sont en conformit avec un certain nombre de rgles,
les FLA standards. Une vingtaine de marques, dont Adidas, H&M, Patagonia,
Puma, Reebok, adhrent FLA. Chaque anne, FLA accrdite des audits
sociaux indpendants pour 5 % des fournisseurs et sous-traitants de Nike.
En 2003, ces audits sociaux indpendants ont permis de mettre en vidence des non-conformits qui, pour l'essentiel, concernaient l'hygine et
la scurit.
Troisime tape : le dsengagement de Nike

En 2002, Nike cesse ses activits avec l 'entreprise indonsienne Doson,
dont elle tait le seul client: 7 000 travailleurs ont alors perdu leur emploi.
Conscient des problmes ainsi poss, Nike a dvelopp une procdure de
dsengagement1 qui prvoit :
que les droits locaux des travailleurs licencis soient respects ;
que les propritaires de l'usine remplissent leurs devoirs prvus par les
lois du travail ;
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(1.)
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que des programmes de soutien aux travailleurs licencis soient envisags si les propritaires ne remplissent pas leurs obligations.
Cette procdure est originale, mais reste modeste dans ses ambitions.
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1.2. Les outils de l'audit social
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Ni la premire ni la dernire tape ne relvent de l'audit social, mais elles

permettent de situer la place et le rle de l'audit social dans la gesti on de
la chane d'approvisionnement.
La deuxime tape (M-audit et audits accrdits par FLA) est celle des
audits sociaux.
1. Factory Exit Response Plan.
Notons que le M-audit prsente la particularit de n'tre ni interne ni

externe. Il n'est pas interne, car l'entit audite, l'usine, n'appartient pas
Nike ; il n'est pas externe, car cette usine et ses propritaires ne sont pas
l'origine de cet audit. Il emprunte la fois l'un et l'autre.
Comme on l'a vu dans le premier chapitre, la planification des audits
internes repose sur l'analyse des facteurs de risque. Dans le cas prsent,
Nike choisit les usines auditer en fonction des lments suivants:
le pays dans lequel est implante l'usine, car certains pays d isposent
de moins de garanties juridiques pour les travailleurs ou bien n'en
contrlent pas l'effectivit ;
l'importance des effectifs;
la nature des activits, car les non-co nformits ont plus de chances
d 'tre situes dans des usines qui utilisent des solvants ou dans des
usines se servant de machines dangereuses;
les rsultats des audits prcdents, car Nike considre que les usines
qui travaillent depuis longtemps pour elle prsentent moins de risques.
L'auditeur social de Nike se concentre sur l'existence de politiques et de
process ad hoc ainsi que sur les entretiens. Il exige que toutes les politiques
et procdures soient correctement documentes, c'est--dire que la documentation existe et qu'elle soit conforme aux exigences de Nike. Les entretiens ont lieu en face face sur la base d'un chantillonnage des salaris par
catgories (ouvriers, agents de matrise et managers).
Vl
(1.)
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Enfin, Nike utilise les rsultats des audits sociaux et d'autres sources d' info rmation pour noter ses sous-traitants. L:' chelle utilise est rvlatrice des
priorits de Nike ; elle comprend quatre niveaux (de A D):
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A: pas plus de cinq non-conformits mineures mai s pas de non-confo rmit majeure ;
B : plus de cinq non-conformits mineures, mais pas de non-conformit
majeure;
C : une ou plusieurs non-conformit(s) de niveau C, mais pas de nonconformit de niveau D. Descriptions des no n-conformit s de niveau C:
- absence d'un des documents essent iels relatif l'emploi : contrat de
travail, formation, rmunration, examen relatif la non-discrimination,
- non-conformit avec la lgislation locale relative aux immigrants,
- rmunration infrieure au minimum lgal,
129
130
LES AUDITS DE LA
RSE
- temps de travail excessif (suprieur 60 heures hebdomadaires mais

infrieur 72 heures hebdomadaires),
- dpassement de la dure lgale annuelle concernant les heures supplmentaires pour 10 % ou plus du personnel,
- absence d'un jour de cong sur sept jours,
- harclement moral,
- conditions de travail susceptibles d'entraner des accidents du travail
ou des maladies professionnelles modrs,
- conditions susceptibles d'entraner des prjudices modrs l'environnement ou la communaut ;
D: une ou plusieurs non-conformits de niveau D. Description des nonconformits de niveau D :
- volont de ne pas appliquer les standards du code,
- refus d 'accs aux personnes autorises de Nike (inspecteurs, auditeurs),
- falsification d'enregistrements et demande faite aux t ravailleu rs de
falsifier des informations,
- travail domicile ou sous-traitance non autorise,
- travailleurs en dessous de l'ge requis,
- travail forc,
- interdiction d'exercer le droit d'association lorsq u'il est lgal1,
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(1.)
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N
- pratique du test de grossesse (il s'agit de pratiques consistant carter

les femmes enceintes),
- violence physique, abus sexuel,
- rmunration infrieure au minimum lgal,
01
- absence d'enregistrement vrifiable des horaires de travail,
.....
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Cl..
0
- dpassement des horaires lgaux de travail quotidien, ou bien travail

hebdomadaire suprieur 72 heures pour 10 % ou plus de la maind'uvre,
- absence d'un jour de repos sur 14 jours,
- conditions de travail susceptibles d 'entraner des accidents mortels
ou des blessures graves,
1. Cette formu lation semble restrictive.
131
- conditions susceptibles d'entraner des dgts srieux l'environnement.

Un cinquime niveau (E} correspond une absence de notation ou une
information insuffisante.
Tableau 5 - Rsultats du rating des sous-traitants de Nike

Vtements de sport
Vl
quipement
Chaussures
Amrique
23
49
17
EMEA (Europe,
Moyen-Orient
et Afrique)
11
34
32
Asie du Nord
21
78
16
48
16
14
21
Asie du Sud
21
60
48
45
20
11
Total
76 221
86
47 67 25 67 25 8
44
39
14 1
Nike a la volont d'aider les usines notes Cou D s'amliorer dans un dlai
de trois six mois par la procdure dite MAP (Master Action Plan) qui est
une procdure de remdiation . En cas d'chec, Nike cesse ses relations
commerciales avec une telle usine.
(1.)
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01
Nike cite l'exemple d'une usine en Chine qui trichait dans l'tablissement de
ses relevs, notamment concernant le temps de travail. Aprs six mois de tentatives infructueuses pour pousser la direction changer ses habitudes, Nike
a rompu ses relations avec elle.
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1.3. La procdure MAP (Master Action Plan)

Par cette procdure, l'usine mal note dfinit avec l'aide des quipes d'audit
ce qui doit tre chang, et tablit un planning contenant des engagements
prcis qui font l'objet d 'un suivi. Nike reconnat avoir du mal su ivre efficacement l'ensemble des sites en situation de remdiation et appelle de
ses vux une plus grande collabo ration des entreprises qui partagent les
132
LES AUDITS DE LA
RSE
mmes fournisseurs et sous-traitants. D'ailleurs Nike a collabor quelques

annes avec Gap, la Banque mondiale et la Fondation internationale pour
la jeunesse au sein de ['Alliance mondiale (Global Alliance) afin de mener
des audits sur des sujets sensibles tels que le harclement sexuel, la satisfaction au travail dans les pays asiatiques (Chine, Inde, Indonsie, Thalande
et Vietnam) car, pour Nike, les audits sociaux traditionnels (M-Audit notamment) ne permettaient pas d'aller aussi loin dans la connaissance des problmes rencontrs par les travailleurs de ces pays. Cette action n'a pas t
poursuivie.
2. Le cas de Carrefour, un partenariat

ONG/entreprise1
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(1.)
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01
Avec onze enseignes de la distribution (Auchan, Casino, Cora, Leclerc,

Monoprix, Camif, etc.), Carrefour est engag dans l'initiative clause
sociale destine inciter les fournisseurs respecter les principes universels des droits de l'homme et la rglementation sociale locale dans leurs
units de production. Cette initiative permet de mettre en commun les
rsultats d'audits sociaux de conformit autour de neuf thmes (travail des
enfants, travail forc, discrimination, pratiques disciplinaires, harclement
ou mauvais traitements, libert d'association, heures de travail, salaires et
avantages, sant et scurit}. Ils sont confis des cabinets d'audit tels que
le bureau Veritas, CSCC, lntertek et SGS.
Carrefour a souhait aller plus loin en nouant un partenariat avec la
Fdration internationale des droits de l'homme (FIDH} dans le but de :
sensibiliser et former le personnel de l'entreprise et de ses fournisseurs;
participer la dfinition d'une politique RSE ;
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Cl..
0
apporter une experti se, des connaissances spcifiques ;

d finir des indicat eurs de progrs;
accompagner sur le site.
1. Source: Guide pratique des partenariats stratgiques O NG-Entreprises, ORSE, dcembre
2006.
Le cas de Carrefour, un partenariat ONG/entreprise
2.1. Le partenariat Carrefour/FIDH

L'.objectif de Carrefour tait de concrtiser l'engagement proclam du
groupe en faveur des droits de l'homme. L'objectif de la FIDH tait double:
contribuer l'amlioration des droits de l' homme au niveau local et approfondir une exprience lui permettant d'apprhender le fonctionnement
d'un groupe multinational.
Les contributions de Carrefour ont t les suivantes :
engagement formel respecter et faire respecter par ses fournisseurs
l'ensemble des droits fondamentaux au travail, notamment par le respect des normes de l'OIT et de l'ONU;
laboration et mise en uvre d'une charte fournisseurs fonde sur ces
droits ;
acceptation d 'un contrle externe indpendant et de la possibilit pour
la FIDH de rendre publiques les violations avres (en plus des audits de
premier et de deuxime niveau) ;
engagement en faveur du renforcement du cadre no rmatif international
prcisant la responsabilit des entreprises en matire de droits de
l'homme auprs d'autres compagnies internationales et d'institutions
internationales;
engagement en faveur de l'amlioration effective des droits au t ravail
par des formations destines aux cadres et aux salaris des entreprises
fournisseurs au Bangladesh.
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Les contributions de l'ONG ont t les suivantes :

participation initiale l'laboration de la charte fourni sseurs et contributions la dfinition et la mise en uvre des audits de deuxime
niveau ;
impulsion et coordination d'un contr le ext erne indpendant (y compris l'envoi inopin d'enquteurs pour vrifier les conditions de t ravail
chez les fournisseurs) jusqu'en septembre 2002;
impulsion et coordination de formations sur les droits fondamentaux
au travail pour les employs et les cadres des usines fournisseurs de
Carrefour au Bangladesh, formations dispenses par une association
locale.
133
134
LES AUDITS DE LA
RSE
2.2. Les trois niveaux de contrle

La coopration entre Carrefour et la FIDH a abouti la mise en place d'un
mcanisme de contrle et de respect de la charte fourn isseurs qui comporte trois niveaux :
un audit interne ralis par Carrefour;
un audit de deuxime niveau ralis par un cabinet d'audit indpendant
rmunr par Carrefour;
un contrle externe et indpendant ralis par la FIDH, dans le cadre
d 'lnfans (association indpendante dont le consei l est toutefois compos majoritairement de membres de la FIDH). Depuis 2002, le mandat
d'lnfans a volu avec l'arrt du caractre systmatique du contrle
externe indpendant
1
EXTRAIT D UN RAPPORT RALIS PAR INFANS
Carrefour explique que l'ensemble de ses fournisseurs actifs au Bangladesh

a fait l'objet d'un audit complet et d'un audit sur la mise en uvre des
mesures correctives.
Carrefour convient cependant avec la FIDH que d'une part, ce systme
volontaire est faillible et d'autre part, qu'il doit pouvoir s'appuyer sur un
rfrentiel et un mcanisme indpendant de contrle adopts au niveau
international. la suite de l'effondrement de Spectrum1, l'aspect conformit
des btiments a t renforc dans la grille d'audit. Par ailleurs, Carrefour a
dcid d'auditer toutes les units de fabrication des fournisseurs.
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La FIDH insiste galement sur l'importance pour Carrefour de mandater

des audits des sous-traitants au Bangladesh de certains de ses fournisseurs
chinois. Le suivi des mesures correctives demandes chaque fournisseur
devrait tre davantage une priorit du bureau de Carrefour au Bangladesh
qui devrait se doter d'un compliance officer et former mieux les merchandisers de manire prendre en compte systmatiquement l'aspect social lors
des visites des usines. En particulier, si un comit des travailleurs existe, la
FIDH recommande que les merchandisers ou les reprsentants de Carrefour
les rencontrent lors de visites d'usines.
l . Le 11 avril 2005, l'usine Spectrum Sweat ers Savar s'est ef fond re, alors que des centaines
d e travailleurs taient leurs postes une heure avance de la nuit. Plusieurs tages avaient
t rajo uts au btiment sans permis de construi re. Carrefour avait dcid de cesser ses
relatio ns avec ce fo urnisseur en 2002, cependant une commande de 130 000 p ices a t
passe fin 2004, illustratio n des t ensio ns ent re impratifs conomiques et sociaux.
Le cas de Carre four, un parte nariat ONG/entre prise
La mission a visit plusieurs fournisseurs de Carrefour dans la rgion de

Dhaka. Les usines visites avaient reu des notes diverses.
Elle a conduit des audits concernant quatre usines. La premire, certifie
SA 8000, est apparue comme offrant des conditions de travail convenables
aux ouvriers.
Concernant les trois autres, lnfans a constat certaines non-conformits la
charte plus ou moins importantes. Elle a crit aux trois entreprises aprs la
visite leur demandant de se conformer la charte.
Les atteintes la libert d'association sont trs rpandues : soit il n'y a
aucune reprsentation des travailleurs, soit ces reprsentants sont nomms
par la direction.
Le problme des heures supplmentaires dpassant le nombre d' heures
lgal est rcurrent. En outre, le BGMEA1 avait russi faire passer une
ordonnance le 30 septembre 2004 autorisant jusqu' 4 heures supplmentaires par jour. Cette ordonnance n'a pas t renouvele, mais il n'est pas sr
que les fabricants en aient t informs. Certains fournisseurs de Carrefour
disposent d 'un manuel l'attention des ouvriers sur le droit applicable. Il
convient d'encourager et de systmatiser cette pratique, et d 'envisager de
dvelopper un manuel pour tous les fournisseurs de Carrefour.
(http://www.fidh .org/ IMG/ pdf/CRmissionlnfanssept2005.pdf)
2.3. Synthse
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L'intrt des cas Nike et Carrefo ur co nsiste mettre en vidence l'cart

(pour ne pas dire le retard) qui caract ri se l'approche amricaine et l'approche europenne (la France n'tant pas t rs d iffrente des autres pays
avancs de la vieille Europe ). Certes, Nike reprsente une part trs
impo rtante du chiffre d'affaires des fo urnisseurs et sous-t raitants avec lesquels il co mmerce, ce qui permet cet te entrepri se de peser plus lourd que
Carrefo ur, mais force est de reconnatre que Nike s'est dot d 'o uti ls de gest io n et d'auditeurs sur le sujet dont Carrefour ne possde pas l'quivalent.
De mme, le r le trs part iculier de FLA n'a pas d'qu ivalent en Europe, et
les engagement s de Nike en cas de cessation de relatio ns d'affaires sont
galement sans quivalents.
1. Bangladesh garment manufacture rs and exporters association.
135
136 LES AUDITS DE
LA
RSE
3. Laudit des engagements en matire de RSE

L'.environnement de la RSE est devenu foisonnant du fait de la multiplication de textes et d'initiatives diverses. Aussi, la premire tche de l'auditeur consiste faire le recensement des textes qui sont applicables du fait
d'obligations rglementaires et des textes qui sont applicables par libre
choix (mme si ce choix est parfois contraint par des tierces parties, telles
que les donneurs d'ordre ou les clients).
3.1. Le recensement des textes

Le droit international fournit de nombreux exemples de textes que l'entreprise peut, et parfois doit, appliquer. Nous en citons les principaux sans les
dtailler, car ils sont tous facilement accessibles sur les sites des institutions
qui les ont produits:
Dclaration universelle des droits de l'homme du 10 dcembre 1948 des
Nations unies.
Charte internationale des droits de l'homme de 1976, ne de l'entre en
vigueur du pacte international relatif aux droits civils et politiques et du
pacte relatif aux droits conomiques, sociaux et culturels.
Convention de l'ONU relative aux droits de l'enfant de 1989.
Conventions de l'ONU relatives aux discriminations ( l'gard des
femmes en 1979 et raciales en 1965).
Vl
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Principes et responsabilits en matire de droits de l'homme l'intention des socits multinationales. Ce projet de l'ONU est intressant
dans son contenu, mais la sous-commission de la promotion et de la
protection des droits de l'homme dont il mane a rencontr d e nombreuses difficults pour faire valoir sa lgitimit du fait de sa composition (sept experts d'tats africains, cinq d'tats asiatiques, cinq d 'tat s
latino-amricains, trois d 'tats de l'Europe de l'Est et six d'tats de l'Europe de l'Ouest et d'autres tats), juge non reprsentative, notamment
par les tats-Unis.
Conventions de ['OIT relatives aux principes et droits fondame ntaux au
travail que nous avons voques au premier chapitre, compltes par
la dclaration tripartite de 1977 sur les entreprises multinationales et
la politique sociale. Si les conventions sont souvent cites et reprises
L'audit des engagements en matire de RSE
(notamment dans le pacte mondial), le second texte est le seul texte de

caractre universel traitant du travail et de la protection sociale dans
les entreprises multinationales. Les principes de la dclaration de 1977
concernent l'emploi, la formation, les conditions de vie et de travail et
les relations professionnelles.
Principes directeurs de l'OCDE l'intention des multinationales. En dpit
du caractre non contraignant de ces principes, les gouvernements se
sont engags en promouvoir le respect. En France, les points de
contact nationaux sont grs par le ministre des Finances.
Convention europenne des droits de l'homme de 1950. Les violations
peuvent tre soumises la Cour europenne des droits de l'homme
{Strasbourg).
Charte des droits fondamentaux de l'Union europenne.
ces textes manant d'institutions internationales, il convient d'en ajouter

d'autres qui sont des rfrentiels normatifs que l'entreprise peut dcider,
plus ou moins librement, d'appliquer. L'application de certains d'entre eux
peut dboucher sur une certification tandis que d'autres sont de simples
guides pour dfinir ou dvelopper tel ou tel aspect de la politique de dveloppement durable. Ici aussi, nous nous contentons de citer les normes les
plus utilises sans les prsenter entirement:
Vl
(1.)
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La srie ISO 9000, dont nous avons prsent les principes dans le
premier chapitre, contient galement la norme ISO 9004 : 2000 (non
certifiable), qui prend en compte la satisfaction de toutes les parties
intresses et pas uniquement celle des clients. Dans le mme esprit,
il existe le modle EFQM qui prend galement en compte les parties
prenantes.
La srie ISO 14000 consacre au systme de management environnemental. EMAS, anciennement Eco-Audit, prolonge ISO 14001 en ajoutant
la ncessit d'une dclaration et d'une communication des rsultats.
La srie ISO 26000, intitule Lignes directrices relatives la responsabilit socitale, n'es pas certifiable.
Afnor Guide SD 21000, qui se compose de trois parties : une aide la
rflexion initiale lo rs de la dfinition de la politique, une aide la mise
en uvre partir de recom mandations hirarchises, et des lments
plus oprationnels intgrer dans le management.
La norme SA 8000, dj prsente.
137
138
LES AUDITS DE LA
RSE
La norme AA 1000, qui prsente la particularit d'aborder l'entreprise

sous l'angle des processus pour rendre compte de sa performance
sociale, et notamment des processus de prise en compte des attentes
des parties prenantes.
Good Corporation. Il s'agit d'une charte de bonne conduite dcline
en 65 actions mener. Dans un premier temps, l'entreprise remplit un
questionnaire en ligne pour connatre sa situation de dpart, puis elle
peut tre inspecte par un auditeur qui s'attache la formalisation des
politiques, aux processus de dploiement, l'existence d' indicateurs et
la validation des parties prenantes. En France, Total a longtemps t
Good Corporation .
Enfin, d'autres textes qui ne sont ni des rglements ni des normes peuvent
cependant exercer une grande influence sur les politiques des entreprises,
il s'agit de principes dicts par une autorit perue comme prestigieuse.
Ces principes reposent souvent sur les textes prcdents, mais ils peuvent
galement aller plus loin:
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(1.)
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Global Compact {pacte mondial des Nations unies) fut au dpart une
initiative de son secrtaire gnral, lui-mme inspir par le rvrend
Lon H. Sullivan qui avait publi en 1977 les Sullivan Principles destination des entreprises intervenant en Afrique du Sud. Aujourd 'hui, le
pacte mondial repose sur dix principes : deux concernent les droits de
l'homme, quatre les normes de travai l, trois le respect de l'environnement, tandis que le dernier a trait la lutte contre le blanchiment d'argent et la corruption. Cette initiative lance Davos en 1999 a connu un
grand succs, mais elle est aujourd'hui critique du fait de son manque
de contrle.
Principes relatifs aux droits humains l'intention des entreprises d'Amnesty International.
Principles for Business {Caux Round Table). Fonds en 1986 par le prsident de Philips et Olivier Giscard d'Estaing de l'lnsead, ces principes
concernent l'impact conomique et social des entreprises, le respect
des rglementations, le soutien aux changes multilatraux, celui de
l'environnement et l' interdiction des oprations illicites.
MacBride Principles (du nom du prix Nobel de la Paix). Ces principes
sont rests limits gographiquement la rgion qui les a vus natre,
l'Irlande.
Ces exemples montrent la multiplicit des sources qui peuvent produire

des obligations. La hirarchie traditionnelle des textes crateurs d'obligations mrite d'tre interroge, les forces qui poussent une entreprise se
mettre en conformit avec tel ou tel de ces textes sont multiples. Ainsi,
une entreprise peut accorder beaucoup d'importance un engagement
figurant dans un code ou une charte parce que des parties p renantes
essentielles sont attentives au respect de cette clause. Elle peut galement
dpenser beaucoup d'argent et d'effort pour qu'un systme de management soit conforme une norme qu'elle a choisi volontairement d'adopter,
car elle sait que les auditeurs envoys par l'organisme certificateur seront
vigilants. En revanche, telle contrainte rglementaire peut tre juge sans
grande importance si elle n'est pas porteuse d'enjeu, si les vrifications sont
quasi inexistantes et les pnalits drisoires.
Il convient d'tablir une collecte des rfrentiels pertinents quelle que soit
leur qualification :
rfrentiels juridiques eux-mmes subdiviss selon leur niveau (international, rgional, national, local) et en sparant galement les textes
qui s'imposent l'entreprise (conventions internationales, lois, dcrets,
etc.) des textes qui manent de ngociations internes tels que les ACI
(accords cadres internationaux) et autres accords d'entrepri se;
rfrentiels normatifs en sparant les normes certifiables de celles qui
ne le sont pas ;
Vl
(1.)
rfrentiels sectoriels qui dpendent de l'appartenance de l'entreprise

des structures professionnelles ;
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Ainsi Lafarge, au sein du WBCSD (World Business Council for Sustainable

Development) participe !'Initiative Ciment, dont l'objectif est de crer les
conditions d'un dveloppement de l'industrie prenant mieux en compte le
dveloppement durable notamment en matire d'mission de C02
>-
Cl..
0
rfrentiels d'engagement volontaire d'origine externe l'entreprise tels

que Global Compact , Principes directeurs de l'OCDE , Global
Reporting Initiative, etc. ;
rfrentiels d'engagement volontaire d'origine interne, tels que code, charte,
credo et autres documents souvent largement mdiatiss et diffuss;
rfrentiels d'engagement volontaire d'origine interne provenant
de documents moins mdiatiss que les prcdents, mais dans
139
140
LES AUDITS DE LA
RSE
lesquels figurent galement des engagements, par exemple des lettres

ouvertes telle ou telle partie prenante, des discours ou des articles
des dirigeants dans lesquels figurent des engagements publics, des
dclarations d'intention lors d'vnements nationaux ou internationaux, parfois de simples campagnes de communication institutionnelle
voire commerciale.
3.2. L'inventaire des risques

Le recensement de ces rfrentiels doit servir la mise en vidence de
l'ensemble des engagements de toute nature auxquels l'entreprise et ses
reprsentants ont souscrit. Aussi surprenant que cela paraisse, trs rares
sont les entreprises qui tiennent jour un bilan de leurs engagements dans
le domaine du dveloppement durable et de la responsabilit sociale.
Plusieurs piges, et donc plusieurs risques, peuvent advenir. Parfois, les
ttes de chapitre tant identiques, un dirigeant peut avoir l'impression qu'il
ne prend pas un nouvel engagement quand il signe ou se dclare contre
telle pratique condamnable .
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(1.)
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01
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Prenons l'exemple du travail des enfants. Les engagements sur ce thme

peuvent tre trs diffrents selon le rfrentiel retenu. Pour certains, l'enfant
est g de moins de 14 ans, gnralement c'est 15, mais parfois on trouve 16
et mme 18 ans (dans le cas de Nike). De mme, l'interdiction de travail des
enfants dpend de la dfinition du travail : parfois ce n'est pas le travail
qui est dfendu, mais uniquement le travail qui ne permet pas la scolarisation, d'autres fois il convient de prendre en compte le revenu de la famille, et
la place qu'occupe l'enfant dans le revenu familial. Enfin, certains rfrentiels
relatifs au travail des enfants obligent les entreprises qui y souscrivent s'engager, en cas de dcouverte de telles situations, dans des actions de remdiation pour lesquelles elles ne sont pas forcment prpares. De plus, ce
type d'engagement ne vaut pour une entreprise occidentale que s'il couvre
galement les fournisseurs, les licencis, les fran chiss, les sous-traitants,
et parfois des rfrentiels exigent que l'obligation vaille galement pour les
sous-traitants de deuxime rang et au-del, c'est--dire les sous-traitants des
sous-traitants et ce, jusqu' la fin de la chane d'approvisionnement.
Le bilan des engagements dans le domaine de la RSE permet l'auditeur
social de mettre au jour les risques que court l'entreprise du fait de la nonconformit de ses actes ses engagements : risques juridiques, pnaux
parfois, civils, commerciaux, financiers, mais galement de rputation car

les deux principales exigences de la RSE s'expriment ainsi : Dire ce que
l'on fait (principe de transparence) et faire ce que l'on dit (principe de
responsabilit).
3.3. L'audit des politiques et des process de RSE

Dfinition des processus RSE
Un processus peut tre dfini comme un ensemble d'activits corrles
ou interactives qui transforment des lments d'entre en lments de
sortie.
Chaque processus vise des clients et d'autres parties intresses (soit
internes, soit externes l'entit audite) qui sont affects par le processus
et qui dfinissent les rsultats fournir en fonction de leurs besoins et de
leurs attentes.
En fonction du domaine d'activit et de la complexit de l'organisme, les
processus RSE doivent en principe tre aligns avec les processus de l'organisme et constituer une valeur ajoute. Cela n'est pas toujours le cas.
Trois types de processus RSE peuvent tre identifis :
Vl
processus stratgique RSE comprenant notamment les processus lis

l'tablissement des politiques de responsabilit sociale, la fixation
des objectifs, la mise en place de la communication interne et de la
reddition de comptes ;
(1.)
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01
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0
processus de ralisation comprenant toutes les tapes qui permettent

de fournir les moyens, de mettre au point les mthodes ncessaires
pour agir en conformit avec les principes affichs, savoir respecter
les engagements et obtenir les rsultats annoncs;
processus de mesure, d'analyse et d 'amlioration, ncessaires pour
mesurer et recueillir les donnes utiles pour l'analyse des performances
et l'amlioration de l'entreprise dans le domaine de la RSE.
D. Gonzalez a consacr une tude mthodologique aux processus. Elle
donne des exemples d'objectif d'analyse de processus, notamment pour
valuer les rsultats d'un processus, reprer les niveaux de dcision, reprer
les gains d'efficacit potentiels, etc.
Nous reproduisons ci-dessous la grille d'analyse qu'elle propose pour le premier objectif : valuer les rsultats du processus. Bien que les exemples
141
142
L ES A UDITS DE LA
RSE
dvelopps par l'auteur ressortent d'auto-analyses de DRH, il nous semble

que l'auditeur social trouvera galement fo rt utiles ces outils d'analyse dans
le cadre des processus de RSE.
Tableau 6 - valuer les rsultats du processus
10 indicateurs critiques majeurs
Vl
(1.)
Le processus est bien adapt (ni trop lourd

ni trop superficiel) au regard du volume de
dcision qu'il produit et/ou au regard du
pourcentage de la p opulation concerne par
une dcision positive .
Le processus est bien adapt (ni trop lourd

ni trop superficiel) au regard des enjeux de s
dcisions qu'il produit (lien avec la s tratgie,
impact sur l'engagement des salaris et le
climat social, cots financiers).
Le s dcisions sont p ris es au sein du

processus, et non en dehors (pas/peu de
court-circuit du processus).
Les dcisions sont en cohrence avec

le s politiques.
Le s d cisions sont pris e s asse z vite et au

bon moment.
Le processus ne se d roule pa s dans

l'urgence ; les tape s sont donc toutes
respect es et chaque acteur y prend la place
qui lui revient .
Les d iffrents rle s (apport d 'information,

apport d'argument, proposition , discussion,
vrification de cohrence, dcision,
validation finale/opposition) sont bien
identifis e t dis t ribus.
Le s acteurs p a rticipant la dcision sont

en majorit lgitimes, p e rt inent s, impliqus
d a n s le proce ssus .
L'information en retour auprs de s

personnes c oncernes par des dcisions est
faite. Les dcisions sont expliqu e s
et valorises le cas chant.
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...
.../
L'aud it des engagements en matire de RSE
... / ...
10
Les dcisions prises sont excutes

et suivies d ans leur mise en uvre.
chelle : 0 = absolument pas ; 1 = non, pas assez, pas bien ;

2 = moyennement ; 3 = plutt oui ; 4 = oui, tout fait.
Source: D. Gonzalez1
L'audit des rsultats de la RSE1

Les rsultats de la RSE font l'objet d'un rapport qui peut porter un titre
tel que Rapport de dveloppement durable , Responsabilit sociale
et environnementale , Rapport socital et environnemental , ou qui
peut faire partie du rapport annuel. Dans le cas franais, l'article 116 de la
loi NRE de 2001 stipule que le rapport de gestion prsent devant le CA
(ou le directoire) comprend des informations sur la manire dont la socit
prend en compte les consquences sociales et environnementales de son
activit. On peut ajouter que les lois de 2001 sur l'pargne salariale et sur
le fonds de rserve des retraites imposent aux fonds d'investissement de
communiquer sur les critres socitaux de leurs choix financiers.
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Dans le cas des socits prsentant de hauts risques technologiques, le

rapport de gestion informe galement de la politique de prvention mise
en uvre et de la capacit financire de l'entreprise couvrir sa responsabilit civile. La loi SFIE de 2003 a impos aux socits anonymes de
communiquer sur leurs procdures de contrle interne et, dans le cas des
socits faisant appel l'pargne, l'entreprise soumise des risques industriels et environnementaux doit communiquer sur ses procdures d' valuation en la matire (certification notamment). Des auteurs ont pu crire
que l'entreprise devait dsormais exercer dans ces domaines une veille
responsable 2
L'auditeur social est tout naturellement concern par cette veille responsable et il peut tre amen exprimer une opinion sur la qualit de l' information socitale contenue dans les rapports. Il n'est cependant pas le seul
exercer cette mission et d'autres acteurs se prononcent sur ce sujet. Il
l. Diagnostiquer et piloter les processus RH. Une dmarche, des outils, Entreprise &
Personnel, n 264, novembre 2006.
2. M.- P. Blin-Franchomme & 1. Desbarrats, Le droit des affaires saisi par le dveloppement
durable : de nouvelles obligations d 'information pour les entreprises , La Modernisation
du droit des affaires, Lit ec, 2007.
143
144
LES AUDITS DE LA
RSE
est par ailleurs utile de remarquer, travers quelques exemples, que les
mthodologies ne sont pas (encore) stabilises. Aprs avoir tudi le cas du
commissaire aux comptes qui, en dehors de sa mission lgale, met parfois
un avis sur le rapport de dveloppement durable, nous envisagerons le cas
particulier des valuations par les parties prenantes pour proposer, partir
de la GRI, la dmarche qui pourrait devenir celle de l'auditeur socital.
Le commissaire aux comptes

Il convient de distinguer le rle du commissaire aux comptes selon que
les informations environnementales et sociales figurent dans le rapport de
gestion ou dans un rapport de dveloppement durable indpendant. Dans
le premier cas, qui correspond entirement au cadre lgal de l'article 116 de
la loi NRE, la Compagnie nationale des commissaires aux comptes (CNCC)
a mis un avis dans lequel elle prcise qu'il appartient au commissaire aux
comptes de considrer si ces informations ont une incidence sur la situation financire des entreprises et si, par consquent, il lui revient d'en vrifier la concordance et la sincrit.
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(( Dans le cadre de cette vrification de concordance et de sincrit, le commissaire

aux comptes vrifie que les informations sociales et environnementales chiffres,
portant sur la situation financire et les comptes, ainsi que les mthodes de
prsentation et d'valuation indiques dans le rapport de gestion, sont en accord
avec les comptes annuels ou consolids, et plus particulirement avec le contenu
de l'annexe. Dans le cas o /'information n'est pas prcise dans les comptes
annuels ou consolids, le commissaire aux comptes effectue les rapprochements
ncessaires avec les donnes de base contenues dans la comptabilit. Cette
vrification s'appuie sur les rsultats des travaux effectus lors de l'audit des
comptes. Le commissaire aux comptes apprcie galement si ces informations
ne sont ni dformes ni susceptibles d'tre mal interprtes et permettent une
information approprie. Il considre en particulier si l'entit accompagne ses
informations sociales et environnementales des dfinitions et principes retenus.
S'agissant de la vrification d'informations de synthse, souvent issues de rapports
dtaills ddis sur la manire dont la socit prend en compte les consquences
sociales et environnementales de son activit, le commissaire aux comptes pourra
estimer utile d'utiliser les travaux d'un expert, et notamment ceux du vrificateur
externe retenu pour valider /'objectivit des donnes dtailles spcifiques la
base de ces rapports ddis. (Avis technique de la CNCC.)
Dans le second cas, c'est--dire dans le cas du rapport indpendant, il

convient de prciser qu'il ne s'agit plus de la mission lgale du commissaire, et que l'entreprise a le droit de demander l'expression d'un avis sur la
qualit des informations un vrificateur externe... ou de se passer d'un
tel avis. Les commissaires aux comptes sont souvent sollicits, notamment
dans le cas des socits du CAC 40. Il faut dire que la premire certification
d'un rapport environnemental remonte 1993.
La Fdration internationale des comptables (International Federation of
Accountants, IFAC) a cr l'IAASB {Comit international des normes d'audit
et de mission d'assurance) afin d'laborer et de publier, sous son autorit,
des normes de haute qualit pour les missions d'audit, d'assurance et de
services connexes. Les normes internationales de missions d'assurance
{International Standards on Assurance Engagements, ISAE) s'appliquent
aux missions d'assurance relatives des sujets autres que des informations
financires historiques, donc aux rapports de dveloppement durable.
C'est la norme ISAE 300 qui, depuis 2005, sert de rfrence aux commissaires aux comptes1 L'encadr ci-dessous prsente un exemple d'application de la mthode de travail des commissaires aux comptes. Deux niveaux
d'assurance sont possibles en fonction de l'importance des travaux (et donc
du budget dgag par l'entreprise pour ce travail) : assurance modre ou
assurance raisonnable.
EXTRAIT DU RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES CONCERNANT
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LE RAPPORT DE DVELOPPEMENT DURABLE DE TOTAL PAR ERNST
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KPMG
AUDIT
(20
MARS
2006,
& YOUNG
AUDIT
SITE TOTAL)
la suite de la demande qui nous a t faite, nous, commissaires aux
comptes de Total, avons effectu un examen visant nous permettre d'exprimer une assurance modre sur les indicateurs environnementaux et
sociaux slectionns par Total ( les donnes ) pour l'exercice 2005 et qui
sont signals dans ce rapport par le symbole * 2 .
Ces donnes ont t prpares sous la responsabilit de la direction stratgie et valuation des risques pour les donnes environnementales, et de la
l. Pour une prsentation de cette norme, voir J. lgalens, Comment valuer les rapports
de dveloppement durable , Revue franaise de gestion, n 152, septembre-octobre 2004,
p. 151-166.
2. O n remarque dans le rapport que seul un petit nombre d'indicateurs ont fait l'objet de
l'attestation des cabinets d'audit.
145
146
LES AUDITS DE LA
RSE
direction des ressources humaines et de la communication pour les donnes

sociales du groupe Total conformment :
la directive corporate pour le reporting de la performance environnementale du Groupe et la directive corporate pour le reporting des
missions de gaz effet de serre ;
aux procdures relatives la ralisation du panorama social mondial
d'une part, et du reporting semestriel des effectifs d'autre part, ci-aprs
nomms les rfrentiels , consultables au sige du Groupe et dont certains lments figurent en page 79. Il nous appartient, sur la base de nos
travaux, d'exprimer une conclusion sur ces donnes.
Nature et tendue des travaux

Nous avons mis en uvre les diligences suivantes, conduisant une assurance modre que les donnes slectionnes ne comportent pas d'anomalie significative. Une assurance de niveau suprieur aurait ncessit des
travaux de vrification plus tendus.
Nous avons apprci les rfrentiels au regard de leur pertinence, leur fiabilit, leur objectivit, leur caractre comprhensible et leur exhaustivit.
Nous avons men des entretiens auprs des personnes concernes par l'application des rfrentiels la Holding et au sein des branches : exploration
& production, gaz & lectricit, raffinage & marketing et chimie.
Nous avons ralis des travaux de dtail sur 12 sites slectionns pour les
donnes environnementales, reprsentant de 17 36 % des donnes consolides du groupe selon les indicateurs, et auprs de 7 filiales slectionnes
pour les donnes sociales, reprsentant 11 % des effectifs consolids du
groupe.
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Pour ces sites et filiales, nous avons vrifi la comprhension et l'application des rfrentiels et, sur la base de sondages, nous avons vrifi les
calculs, effectu des contrles de cohrence et rapproch les donnes avec
les pices justificatives.
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Enfin, nous avons test par sondage les calculs et vrifi la consolidation des
donnes aux niveaux des branches et de la holding.
Informations sur les procdures

Des informations pertinentes et prcises sur l'tablissement des donnes et
notamment sur le primtre de reporting sont fournies par le groupe en
pages 78 et 79 de ce rapport.
Le processus de reporting appelle de notre part les commentaires suivants
[NB : nous ne reproduisons pas le paragraphe relatif l'environnement] :
Reporting social : il est ralis partir d'un outil informatique correctement dploy dans le groupe. Les procdures relatives la remonte de
ces informations ncessitent d'tre compltes ; les dfinitions des indicateurs doivent tre prcises pour en faciliter la comprhension et l'application hors de France compte tenu de la diversit des droits et pratiques.
Au sein des filiales, la documentation des donnes doit tre amliore et
les contrles internes formaliss et renforcs afin de prenniser la fiabilit
du reporting.
Conclusion : ou cours de nos travaux, nous avons constat sur certains
sites visits dans les branches exploration & production et raffinage des
anomalies sur l'indicateur tonnages de dchets dangereux traits en
externe , principalement des erreurs de classification. Pour ces sites, ces
erreurs ont t corriges.
Sur la base de nos travaux et sous cette rserve, nous n'avons pas relev
d'anomalie significative de nature remettre en cause le fait que les
donnes examines ont t tablies, dans tous leurs aspects significatifs,
conformment aux rfrentiels mentionns.
On remarque ici que le commissaire aux comptes dbute son rapport en

rappelant que l'information prsente relve de la responsabilit des personnes charges de l'tablir, et que sa responsabilit consiste contrler
cette information partir de travaux ( les diligences )qui sont dcrits et
partir de critres qui sont prciss: pertinence, fiabilit, objectivit, comprhensibilit et exhaustivit.
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La pertinence renvoie la capacit de rendre compte de faon justifie des impacts sociaux et environnementaux significatifs. La fiabilit
signifie que le rapport dcrit clairement le dispositif de collecte et de
consolidation des donnes et les contrles associs. L'objectivit, c'est
de ne pas tre affect par des considrations orientes et s'inspirer des
meilleures pratiques observes. La comprhensibilit s'incarne dans des
rgles de calcul clairement dfinies pour viter tout risque d'interprtation. Il convient galement que tout changement de mthodes soit justifi et que le suivi des donnes puisse tre effectu en tenant compte
de l'impact du changement sur les rsultats. Enfin, l'exhaustivit prend
en compte la source d'impact de l'ensemble des activits et justifie les
ventuelles exclusions.
14 7
148
LES AUDITS DE LA
RSE
AA 1000 AS
La norme d'assurance de l'ONG Account Ability se situe l'intrieur d'une
srie (AA 1000 Serie) qui comporte galement une norme d'tablissement
de rapport et des guides l'usage des entreprises en matire de dveloppement durable.
L'assurance dlivre par un prestataire dpend des lments suivants :
information disponible ;
suffisance de preuves ;
systmes et procdures sous-jacents ;
qualit du contrle interne ;
existence d'assurance pour certains aspects spcifiques, par exemple de
certifications obtenues ;
ressources alloues par l'entreprise qui a produit le rapport pour
l'assurance ;
contraintes lgales ou commerciales ;
comptences du prestataire d'assurance.
Le fait de faire figurer ce dernier critre est intressant, car la question des
comptences du prestataire d'assurance en matire de rapports de dveloppement durable est une question essentielle, mieux aborde dans la norme
AA 1000 AS que dans la norme ISAE 3000. Les trois critres de qualit de
l'information, dans le cadre de AA 1000 AS, sont le principe d'importance
relative, le principe de compltude et le principe de ractivit :
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principe d'importance relative : le vrificateur doit valuer si les parties

prenantes ont toute l'information ncessaire afin de prendre des dcisions
et d'mettre des jugements ;
principe de compltude : le vrificateur doit valuer quel point l'entreprise identifie et comprend les aspects matriels de sa performance
dveloppement durable ;
principe de ractivit : le vrificateur doit valuer si l'entreprise a bien
tenu compte des demandes des parties prenantes et si elle a correctement
communiqu les rponses dans son rapport.
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Les parties prenantes

Les parties prenantes peuvent tre amenes valuer tout ou partie
du rapport de dveloppement durable. Nous allons prsenter le cas de
Lafarge, qui a tabli un panel de parties prenantes et inclut leur valuation
dans son rapport.
L'aud it des engagement s en matire de RSE
VALUATION PAR LES PARTIES PRENANTES : LE CAS DE LAFARGE
Prsentation du panel
Les membres de nos panels exercent un il critique sur le groupe et pro-
posent de nouvelles perspectives sur nos enjeux actuels. Ils apportent un

clairage extrieur, expriment leurs opinions sur les pratiques du groupe et
l'incitent aller toujours plus loin. Ils sont choisis pour leurs connaissances
et leur exprience du terrain. Entirement indpendants, les panels sont
consults rgulirement et abordent des questions stratgiques. Ils mettent
des recommandations et chaque fois, gouvernance oblige, un consensus
doit tre trouv. Ses membres se penchent sur tous les enjeux de dveloppement durable propres Lafarge : mise en place d'une politique de diversit
au niveau des collaborateurs, dveloppement d 'actions de lobbying responsable, valuation des ralisations du groupe, etc. Le panel est consult deux
fois par an par le comit excutif.
Jugement du panel (extraits)

La majorit d'entre nous trouve le rapport facile d 'accs pour le lecteur
et bien structur, mme si le positionnement de la plupart des indicateurs
exclusivement dans une partie ddie plutt que dans le texte en complique
la comprhension.
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Cependant, un membre a encourag plus d'exemples concrets et un style

moins abstrait, alors qu'un autre demandait des textes plus concis et l'inclusion de donnes dans la section management. De faon gnrale, nous
avons relev des cas de formulations vagues et d'affirmations non tayes.
Pour remdier cela, en tenant compte des contraintes d'espace, nous suggrons de fournir plus de dtails en annexe sur le site web du groupe, et
nous recommandons davantage de prcision l o cela est possible. Nous
saluons l'inclusion de nouveaux indicateurs sur les achats, les valuations des
dirigeants, etc. Toutefois, pour les donnes sociales et conomiques, nous
apprcierions une rpartition par activit ou par pays. Nous apprcions la
transparence de Lafarge concernant certaines faiblesses, telles qu'une baisse
de la performance du groupe, en matire de scurit ou d'missions, ou son
retard par rapport ses concurrents sur la certification ISO 14001 . Mais
nous sommes dus de ne trouver que peu d 'explications des causes de ces
faiblesses et de propositions d 'actions correctives. Nous apprcierions aussi
plus de dbat sur l' impact des acquisitions du groupe sur son exposition au
risque et les variations de performances. Par exemple, Lafarge voque ses
acquisitions en Chine, mais les enjeux sociaux et environnementaux qui y
sont associs ne sont pas di scuts. Nous aimerions en savoir plus sur les
mesures engages pour satisfaire aux engagements du groupe vis--vis des
normes et standards internationaux. Enfin, nous nous inquitons du manque
rcurrent de reporting sur les missions de polluants organiques persistants.
149
150 LES AUDITS DE
LA
RSE
Pour la performance, nous apprcions les progrs raliss sur les questions
sociales et les impacts environnementaux oprationnels, mais nous considrons que le groupe doit s'amliorer dans deux domaines : la stratgie de
gestion de l'eau et l'impact sur les communauts locales. Nous aimerions
voir des donnes couvrant les principaux impacts sur les employs et leurs
familles, les fournisseurs, etc., depuis l'installation jusqu' la fermeture et la
rhabilitation d'un site, surtout dans les pays du Sud. Au-del des indicateurs, le rapport bnficierait de courtes tudes de cas avec des rfrences
des rapports locaux plus dtaills disponibles en ligne. Enfin, certains objectifs du groupe court terme devraient tre complts par des objectifs p lus
long terme, particulirement sur les missions globales de C0 2 , vu l'expansion du groupe dans des conomies en plein essor comme la Chine.
Source : www. lafarge.fr
L'.intrt du jugement des parties prenantes sur le rapport de dveloppement durable semble vident, mais sa ralisation soulve de nombreuses
questions, qui portent notamment sur les points suivants:
Comment est effectu le choix du panel ?
Comment assurer son indpendance?
Quelles sont les garanties donnes au lecteur du rapport concernant
une ventuelle censure des propos tenus?
Comment travaillent les membres du panel, quels moyens sont mis
leur disposition, quelle est la frquence des runions?
Les membres du panel disposent-ils de moyens d 'i nvestigation ?
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Comment sont-ils rmunrs ?
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L'auditeur socital
En matire d 'audit des rsultats de la RSE et notamment travers le rapport
de dveloppement durable, il existe un rfrentiel qui rencontre beaucoup
de succs (la G3 de la GRI). Paradoxalement, un corps de professionnels
indpendants et comptents s'appuyant sur ce rfrentiel n'a pas encore vu
le jour. L'.enjeu est ici celui de l' assurance du rapport, c'est--dire la part
de confiance ou de certitude qu'un auditeur fournit aux parties intresses
par ce rapport1
Nous prsenterons donc les dix critres d'valuation de la G3 de la
GRI : l'inclusivit des parties prenantes, la matrialit et la pertinence, le
1. Voir sur ce point, J. lgalens.. Comment valuer les rapports de dveloppement durable? ,
op. cit.
contexte de durabilit (sustainability context), l'exhaustivit, l'quilibre, la

comparabilit, l'exactitude, l'opportunit, la clart, l'assurabilit1 ainsi que,
pour chacun d'entre eux, les questions principales que l'auditeur socital
doit poser.
lnclusivit des parties prenantes
L'organisation doit identifier les parties concernes et expliquer comment
elle a rpondu leurs proccupations dans le rapport.
Les rsultats de l'implication des parties concernes influencent un large
ventail de dcisions relatives au rapport. Les organisations ont le choix
entre diffrents types d 'implication des parties concernes.
Il peut s'agir d'une implication destine informer les parties de procdures organisationnelles ou professionnelles en cours, ou d'une implication
spcifique dans le cadre de l'laboration du rapport par l'organisation. Les
parties concernes peuvent tre internes l'organisation (ses employs) ou
externes celle-ci (les communauts locales).
En matire d'implication des parties concernes, une organisation peut
recourir une mthode standardise ou concevoir sa propre approche.
Le processus d'implication devrait tre suffisamment systmatique pour
garantir que les positions des parties sont bien comprises.
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Pour qu'un rapport soit assurable, le processus d'implication des parties

concernes doit tre document. L'organisation doit expliquer clairement
et ouvertement l'approche qu'elle a adopte pour dfinir les parties avec
lesquelles elle est entre en contact, quand et comment elle est entre en
contact avec elles, et dans quelle mesure ce contact a influ sur le contenu
du rapport et les activits de l'organisation en termes de durabilit.
Ainsi, le rapport sur la durabilit peut ne pas suffire rpondre intgralement aux besoins d'information de toutes les parties, notamment lorsque
ces dernires tmoignent d 'intrts aussi larges que divers. Ds lors, les
hypothses poses par une organisation quant aux parties utilisatrices du
rapport constituent une information importante en vue de comprendre
le contexte d 'laboration dudit rapport et les dcisions qui ont prsid
1. L'intgralit de ces critres se tro uve sur le site de la GRI, dans un fichier intitul g3guidelinesfr.pdf , dont la repro duction est auto rise en vue de l 'labo ration d 'un rappo rt sur
la durabilit sans accord pralable de la GRI. La versio n prsent e a cependant t notablement mo difie pour les besoins d e l'audit eur social.
151
152
L ES A UDITS DE LA
RSE
son laboration. L'organisation peut signaler les parties dont elle prvo it
qu'elles utiliseront le rapport.
Une organisation qui s'avre incapable d' identifier ses parties prenantes et
d'entrer en contact avec elles sera moins susceptible de proposer des rapports rpondant aux besoins des parties et donc entirement crdibles
pour l'ensemble d'entre elles. En revanche, une implicatio n syst matique
des parties accrot la rceptivit de ces dernires et l'utilit du rapport.
VALUER L'INCLUSIVIT
L'organisation est-elle mme de dcrire les parties envers lesquelles elle

s'estime redevable et identifie-t-elle les parties dont elle juge qu'elles utiliseront le rapport ?
Le contenu du rapport est-il issu des rsultats des procdures d' implication
des parties prenantes ?
Les procdures d' implication sous-tendant les dcisions relatives au
rapport sont-elles cohrentes par rapport la porte et aux limites du
rapport?
Pertinence et matrialit
Les informations reprises dans un rapport doivent traiter des questions et
indicateurs susceptibles d'influer sensiblement sur les dcisions des part ies
utilisatri ces du rapport.
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La pertinence et la mat rialit sont des concepts qui contribuent dfini r

le contenu d 'un rapport. Une o rgani sation est confronte un large vent ail de questio ns pouvant tre abo rdes d ans un rapport. Les questions et
indicat eurs pertinents sont ceux qui peuvent t re raisonnablement jugs
impo rtants en ce qu' ils influencent les dcisio ns de l'organisatio n et des
part ies ut ilisatrices du rapport et mritent ds lors l'inclusion potentielle
dans un rappo rt. La matrialit reprsente le seuil partir duquel une questio n ou un indicat eur acquiert une impo rtance suf fi sante po ur y tre inclus.
Elle permet aussi d'valuer la prio rit relative des questio ns et ind icat eurs.
La pert inence et la matrialit des informat ions relatives la durabilit
sont dt ermines en envisageant la foi s le management o u les priorits
de l'organisatio n, l'impact des activits d e celle-ci sur la durabilit et les
intrts des part ies dans les activits actuelles et f ut ures de l'organisat io n.
Des fact eurs t els que la missio n glo bale et la strat gie de concurrence de
l'organisatio n, les proccupatio ns exprimes par les part ies et l'am pleur de
l'influence de l'organisation dans sa chane de valeur influent sur l'valuation du degr de priorit des lments inclure dans le rapport.
Les rapports sur la durabilit et l'ensemble des informations qu'ils
reprennent devraient tayer les valuations de performance et les dcisions prises par les parties propos de l'organisation.
Cela peut entraner une diffusion des informations destines aux parties
externes sous un format diffrent de celui rserv un usage interne et
des fins de gestion quotidienne. Toutefois, de telles informations ont leur
place dans un rapport, ds lors qu'elles peuvent tayer des dcisions qui
peuvent dboucher sur des actions susceptibles d'influer de manire significative sur les performances de l'organisation ou de traiter de proccupations majeures des parties prenantes.
Le rapport doit tre essentiellement consacr la diffusion et l'explication des
performances dans les matires les plus importantes pour les utilisateurs et
sur lesquelles l'organisation a l'impact le plus significatif en termes de durabilit. Les autres questions doivent tre incluses elles aussi, mais se voir accorder
une importance moindre. L'.organisation doit expliquer les procdures appliques en vue d'arrter la hirarchie des questions traites dans le rapport.
En ce qui concerne les rapports sur la durabilit, la matrialit n'est pas
uniquement un seuil au-del duquel toutes les informations revtent une
importance gale, mais aussi un reflet du degr de priorit relative de chacune et du niveau d'intrt qu'elle revt.
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VALUER LA PERTINENCE ET LA MATRIALIT
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Facteurs externes
Pour dfinir les questions importantes, l'organisation tient-elle compte de
facteurs externes, parmi lesquels :
les questions/intrts essentiels soulevs par les parties en termes de
durabilit ?
les questions principales souleves par le secteur et relayes par les pairs
et les concurrents ?
les rglementations, lgislations ou conventions volontaires locales, rgionales, nationales et internationales revtant une importance stratgique
pour l'organisation ?
les risques et potentialits qu'on peut raisonnablement estimer en termes
de durabilit (par exemple, rchauffement climatique, VIH-sida, pauvret),
153
154
LES AUDITS DE LA
RSE
identifis via des investigations srieuses effectues par des personnes

ou des instances disposant de l'expertise ou d'un crdit reconnu dans le
domaine concern?
Facteurs internes
Pour dfinir les questions importantes, l'organisation tient-elle compte de
facteurs internes, parmi lesquels :
les principales valeurs, politiques et stratgies de l'organisation, ainsi que
ses systmes de gestion oprationnelle, buts et objectifs?
les grands risques auxquels l'organisation doit faire face?
les facteurs essentiels au succs de l'organisation?
les comptences cls de l'organisation et la faon dont elles contribuent
au dveloppement durable?
Contexte de durabilit
L'organisation doit prsenter ses performances dans le contexte de durabilit pour autant que ce contexte prsente une valeur d'interprtation
significative.
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Les informations relatives aux performances doivent tre mises en contexte.

La question qui sous-tend l'laboration de rapports sur la durabilit est
de savoir dans quelle mesure une organisation contribue l'amlioration
ou la dtrioration du cadre conomique, environnemental et social au
niveau local, rgional ou mondial. L'organisation qui se contente de rendre
compte del' volution des performances individuelles (ou de son efficacit)
ne parviendra pas rpondre cette question. Ds lors, les organisations
doivent rechercher le moyen d'exprimer leurs performances individuelles
par rapport la durabilit environnementale et sociale, dans un sens plus
large. Cela implique d'envisager les performances de l'organisation dans le
contexte des limites et des exigences poses aux ressources environnementales ou sociales au niveau concern.
Cela pourrait par exemple signifier qu'en plus de rendre compte des tendances en matire d'efficacit environnementale, une organisation prsenterait aussi la contrainte absolue qu'elle exerce en termes de pollution
par rapport la capacit de l'cosystme rgional absorber les substances polluantes concernes. L'articulation la plus claire consiste, dans le
domaine environnemental, noncer les limites globales d'exploitation des
ressources et de niveau de pollution, mais elle peut aussi avoir son importance en ce qui concerne des objectifs sociaux et conomiques tels que,
par exemple, les objectifs nationaux ou internationaux sur le plan socioconomique ou en termes de dveloppement durable.
La stratgie de dveloppement durable et la stratgie commerciale de
l'organisation offrent un contexte essentiel pour envisager les performances. Le lien entre contexte de durabilit et stratgie de l'organisation
doit apparatre clairement, au mme titre que le contexte d'valuation des
performances.
VALUER LE CONTEXTE DE DURABILIT
L'organisation expose+elle sa conception du dveloppement durable et

s'inspire-t-elle des meilleures mesures disponibles en matire de dveloppement durable pour les questions abordes dans le rapport?
L'organisation prsente-t-elle ses performances dans le contexte et par
rapport aux objectifs plus larges du dveloppement durable, tels que reflts dans les publications scientifiques ?
L'organisation prsente-t-elle ses performances d'une manire qui tente de
faire prendre conscience de l'ampleur de son impact et de sa contribution
dans les contextes gographiques appropris ?
Le rapport expose-t-il la nature du lien entre d'une part les grandes questions de durabilit, et d'autre part la stratgie, les risques et les potentialits long terme de l'organisation, y compris pour les questions de chane
d'approvisionnement?
Exhaustivit
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L'exhaustivit renvoie la fois aux pratiques de collecte d'informations (il

convient par exemple de veiller ce que les donnes compiles incluent les
rsultats de tous les sites dans les limites du rapport), et l'valuation du caractre fond et appropri de la prsentation des informations. L'exhaustivit
intgre essentiellement les notions de porte, de limites et de temps.
La porte fait rfrence l'ventail des questions de durabilit abordes
dans un rapport et supposes rpondre aux attentes du principe de pertinence et de matrialit. L'ensemble des questions et indicateurs traits
devrait tre suffisant pour permettre aux parties utilisatrices supposes du
rapport d'valuer les performances de l'organisation. Pour dterminer si
cette information est suffisante pour les parties, il convient de se baser la
fois sur les procdures d'implication des parties et sur les grandes proccupations sociales qui pourraient n'avoir pas t mises au jour dans le cadre
de ces procdures.
155
156
LES AUDITS DE LA
RSE
La notion de limites renvoie au nombre d'entits (fi li ales, joint-ventures,

etc.) dont les performances sont prsentes dans le rapport. L'organisation
qui fixe les limites d'un rapport doit envisager les entits qu'elle contrle
(on parle souvent de limites de l'organisation ou de primtre, en renvoyant des dfinitions utilises dans les rapports financiers), et les entits
sur lesquelles elle exerce une influence (on parle souvent des limites
oprationnelles). Les limites peuvent varier en fonction des questions ou
types d'informations spcifiques rapportes.
En matire de collecte d'informations, l'importance stratgique d'une
entit donne dpend de l'ampleur des impacts qu'elle a su r la durabilit. En rgle gnrale, les entits qui ont des impacts importants
engendrent les risques les plus grands pour l'organisation et les parties
concernes, et sont donc les entits dont l'organisation est la plus susceptible d'tre tenue responsable et qui sont galement les plus susceptibles d'affecter la perception des performances de l'organisation en
matire de durabilit.
Vl
(1.)
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Concernant le temps, les informations slectionnes doivent tre compltes et renvoyer la priode vise par l'organisation. Dans la mesure du
possible, les activits, vnements et impacts seront prsents pour la
priode au cours de laquelle ils ont lieu. Cela implique de rendre compte
des activits qui, si elles n'ont qu'un impact minimal court terme, ont un
effet cumulatif sensible et raisonnablement prvisible, qui peut s'avrer invitable, voire irrversible plus long terme (comme, par exemple, pour les
polluants bio-accumulatifs ou persistants). Les estimations faites par l'organisation des impacts futurs (positifs et ngatifs) doivent tre bien peses
et fondes sur la meilleure comprhension qu'a celle-ci de l'ampleur, de la
nature et de la porte desdits impacts. Bien qu'incertaines par nature, ces
estimations peuvent fournir de prcieuses informations en vue de la prise
de dcisions, pour autant que leurs fondements soient clairement exposs
et leurs limites clairement reconnues. En outre, faire part de la nature et
de la probabilit de tels impacts, mme s'ils ne risquent de se concrtiser
qu' l'avenir, s'inscrit dans la ligne de l'objectif d 'une prsentation quilibre et raisonnable des performances conomiques, environnementales et
sociales de l'organisation.
L'aud it des engagements en matire de RSE
VALUER L'EXHAUSTIVIT
Le rapport traite-t-il de questions et d'indicateurs hirarchiss sur la base

de la matrialit, du contexte de durabilit et de l'implication des parties
et a-t-il t labor en tenant compte de la chane de valeur dons son
ensemble?
Sauf mention contraire, le rapport inclut-il toutes les entits sur lesquelles
l'organisation exerce un contrle ou une influence significative ?
Les informations du rapport comprennent-elles toutes les actions ou vnements importants au cours de la priode vise, ainsi que des estimations
raisonnables des impacts futurs significatifs d'vnements passs, ds lors
que ces impacts sont raisonnablement prvisibles et peuvent s'avrer invitables ou irrversibles ?
Le rapport n'omet-il aucune information pertinente susceptible d'influencer
les dcisions des parties prenantes ?
Les limites du rapport sur la durabilit s'tendent-elles toutes les entits
qui produisent des impacts apprciables (rels ou potentiels) sur la durabilit et/ou sur lesquelles l'organisation exerce un contrle ou une influence
significative ?
Ces entits peuvent-elles tre incluses dans le rapport, soit en recourant
des indicateurs de performances oprationnelles ou de management, soit
par des descriptions purement narratives ?
quilibre
Vl
(1.)
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Le rapport doit proposer une prsentat ion quilibre et raisonnable des

performances de l'organisati o n. La prsentatio n globale du contenu du
rappo rt et des info rmatio ns affrentes des questi o ns spcifiq ues doit
offrir une image fidle des perfo rmances de l'o rganisatio n et viter toute
slectio n, o missio n o u fo rmat de prsentatio n susceptible d'exercer une
influence indue o u inadquat e sur les dcisio ns et jugements d u lecteur
du rappo rt. Le rappo rt do it inclure les rsultat s favorables et dfavorables
et t raiter t o ute questio n import ante susceptible d' influencer les dcisio ns
des parties en fo nctio n de leur matrialit. Il do it oprer une distinction
claire entre la prsentatio n d es faits et l'interprt ati o n des inf ormatio ns
par l'organisatio n.
157
158
LES AUDITS DE LA
RSE
VALUER L QUILIBRE
Le rapport met-il en avant les rsultats et les questions, qu'ils soient positifs
ou non?
L'information reprise dans le rapport est-elle prsente sous un format
qui permet l'utilisateur de noter les tendances positives et ngatives en
matire de performance ?
L'accent mis sur les diffrents contenus du rapport est-il proportionnel la
matrialit relative des questions ou informations ?
Comparabilit
L'.information rapporte doit demeurer cohrente et tre compile et
prsente d'une manire qui permette aux parties utilisatrices du rapport
d'analyser l'volution des performances de l'organisation au fil du temps et
par rapport d'autres organisations.
Vl
(1.)
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La comparabilit est la base de l'interprtation des performances. Les

parties utilisatrices du rapport doivent tre en mesure de comparer les
informations relatives aux performances conomiques, environnementales
et sociales l'aune des performances antrieures et des objectifs de l'organisation, mais aussi des performances d'autres organisations. La cohrence
du calcul des donnes et de la prsentation du rapport d'une anne sur
l'autre, ainsi que l'explication des mthodes et des hypothses exploites
dans le cadre de la prparation de l'information, sont autant d'lments
qui facilitent la comparabilit. La cohrence permet aux parties internes et
externes d'talonner les performances et d'valuer les progrs accomplis en
vue d'estimer les activits, les dcisions d'investissement, les programmes
de soutien, etc. L'.organisation doit inclure des donnes caractre absolu
et des donnes normalises, afin que les utilisateurs puissent procder aux
comparaisons analytiques appropries.
Lorsque interviennent des modifications des limites, de la porte, de la
priode vise ou du contenu (y compris dans la conception, les dfinitions
et l'utilisation d'indicateurs dans le rapport), les organisations doivent, dans
la mesure du possible, reprendre les lments actuels en regard des donnes historiques (ou vice versa), afin que les sries chronologiques et les
comparaisons entre organisations soient fiables et significatives. Si elle procde autrement, l'organisation doit en expliquer les raisons et envisager les
implications en matire d'interprtation des lments cits.
L'aud it d es engagem ents en matire de RSE
VALUER LA COMPARABILIT
Le rapport et l'information qu' il contient peuvent-ils tre compars sur une

base interannuelle ?
Les performances de l'organisation peuvent-elles tre compares via des
points de rfrence adquats ?
Toute variation notable du contenu de base du rapport en matire de
limites, de porte, de priode envisage ou d ' information couverte d'une
anne l'autre peut-elle tre identifie et explique ?
Quand ils sont disponibles, l'organisation applique-t-elle les protocoles
communment accepts en matire de compilation d ' informations, notamment les protocoles techniq ues GRI relatifs aux indicateurs repris dans les
lignes directrices et les supplments sectoriels1 ?
Exactitude
L'.info rm ation rapporte doit tre exacte et suffisamment dtaille pour
que les parties utilisatrices du rapport puissent prendre des dcisions avec
un degr de fiabilit lev.
Vl
(1.)
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Les rponses portant sur les questions et indicat eurs conomiques, environnementaux et sociaux peuvent revti r diffrentes formes et aller des
rponses qualitatives des valuations quant itatives dt ailles. Les caract ristiques permettant d'en dfinir l'exactitude varient selon la nature de
l'information et l 'ut ilisat eur de celle-ci. Ainsi, l'exactit ude des info rmations
qualitatives est dfinie, dans une large mesure, par le degr de clart et de
dtail et par l'quilibre de la prsentatio n effectue, dans le cadre des limites
appro pries. L'.exactitude des informations quantit atives peut en revanche
dpendre des mthodes utilises pour collect er, compiler et analyser les
donnes. Le seuil d'exactitude spcifique qui s'avrera ncessaire dpendra
en partie de l'utilisation envisage de l'info rmation. Cert aines dcisions exigeront un niveau d'exactitude plus lev de l'informatio n rapporte.
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01
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VALUER L'EXACTITUDE
Le rapport signale-t-il les d o nnes mesures?

Les techniques de mesure des d onnes et les bases de calcul sont-elles
d ment dcrites et peuvent-elles tre rptes avec des rsultats similaires ?
1. La rponse cette quest io n suppose de bien connatre les indicateurs de base (vo ir le
chap it re 1) et leur mode de calcul, ainsi que les indicateurs des supplment s sectoriels.
159
160
LES AUDITS DE LA
RSE
La marge d'erreur des donnes quantitatives est-elle insuffisante pour influer

de faon substantielle sur les conclusions en matire de performance ?
Le rapport signale-t-il quelles donnes ont t estimes et les hypothses
et techniques utilises cette fin ?
Les affirmations qualitatives mises dans le rapport sont-elles tayes par
les autres informations rapportes et les autres lments disponibles ?
Opportunit
L'.information est prsente en temps opportun et sur une base rgulire,
afin que les parties utilisatrices du rapport puissent prendre des dcisions
fondes. L'.utilit des informations dpend troitement d'une mise disposition opportune pour les parties prenantes. L'.opportunit garantit ['utilit
de l'information et permet aux utilisateurs d'intgrer effectivement cette
dernire dans les dcisions qu'ils prennent.
S'il est souhaitable de disposer d'un flux d'informations rgu lier pour
rpondre certains besoins, les organisations devraient s'engager fournir
date prcise un compte rendu consolid de leurs performances conomiques, environnementales et sociales. Cela exige d'tre cohrent en
matire de frquence de publication, laquelle est ncessaire pour garanti r
la comparabilit au fil du temps et l'access ibilit du rapport pour les parties.
VALUER L'OPPORTUNIT
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L'information publie dans le rapport est-elle rcente par rapport la

priode de publication ?
Le calendrier de publication des rapports sur la durabilit est-il align sur
le cycle de rapport financier ?
La collecte et la disponibilit des informations cls en matire de performance sont-elles alignes sur le calendrier de publication de rapports sur
la durabilit ?
L'information reprise dans les rapports en ligne mentionne-t-elle clairement
la priode laquelle elle se rapporte, la date de prochaine mise jour et
celle de dernire mise jour?
Clart
L'.information doit tre propose de manire comprhensible et accessible
pour les parties ut ilisatrices du rapport.
L'.organisation doit examiner la manire de rpondre aux besoins des parties
en matire de communication sans omettre d'informations importantes,
mais en vitant les dtails excessifs ou superf1us. Pour ce qui est de l'information rapporte, la clart exige que l'information soit prsente d'une
manire qui permette aux parties de retrouver aisment les donnes dsires et qui soit comprhensible. L'.utilisation de graphiques et de tableaux
de donnes consolides peut rendre l' information contenue dans le rapport intelligible.
VALUER LA CLART
Le rapport propose-t-il aux utilisateurs un niveau d'information qui rpond

leurs besoins tout en vitant les dtails excessifs et inutiles?
Les utilisateurs peuvent-ils retrouver les informations spcifiques qu' ils
recherchent sans trop d'efforts, grce la table des matires, des
tableaux, des liens ou d'autres dispositifs ?
Le rapport comprend-il un glossaire ou des explications des termes techniques, des acronymes, du jargon et des lments sans doute peu familiers pour les utilisateurs ?
Les donnes et informations contenues dans le rapport sont-elles accessibles pour les parties importantes, y compris celles ayant des besoins
spcifiques en termes d'accessibilit (en raison de capacits linguistiques,
ou de comptences technologiques diffrentes) ?
Assurabilit
Vl
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L'.information et les procdures utilises dans le cadre de la prparation

d'un rapport doivent tre consignes, analyses et prsentes de t elle
sorte qu'elles puissent tre examines et soumises assurance. Le concept
fondamental qui sous-tend le principe d'assurabilit est que les parties
doivent avoir la garantie de pouvoir s'assurer de la fiabilit du contenu et de
l'application des principes d'laboration. Les processus dcisionnels ayant
prsid l'laboration du rapport doivent tre documents de manire
permettre l'valuatio n du fondement des principales dcisions (procdure
d'implication des parties et procdures de dfinition du contenu et des
limites du rapport). Les informations et donnes incluses dans le rapport
doivent tre accompagnes d'une documentation interne consultable par
d'autres parties que les auteurs du rapport. Un rapport de durabilit ne
devrait contenir aucune information relative aux performances qui ne soit
pas taye par d es documents internes ou des lments matriels d'une
autre nature.
161
162
LES AUDITS DE LA
RSE
Lorsqu'elles conoivent les systmes d'information, les organisations

doivent prvoir que les systmes tmoignent du degr d'assurance ncessaire, y compris pour les parties indpendantes.
VALUER L'ASSURABILIT
Le document comprend-il une dclaration par laquelle la direction assume

la responsabilit du contenu et du mode d'laboration du rapport ?
La porte et l'tendue de la dclaration d'assurance sont-elles identifies ?
L'organisation est-elle en mesure d'identifier la source originale de toutes
les informations reprises dans le rapport ?
L'organisation peut-elle attester de la fiabilit de la source originale ?
Dans le cas contraire, ce fait est mentionn.
Les propritaires des donnes ou informations de dpart sont-ils cits et
peuvent-ils attester de la fiabilit ou de l'exactitude de celles-ci, dans la
limite de marges d'erreur acceptables ?
Des preuves externes issues de sources fiables tayent-elles les hypothses
ou approches adoptes pour les calculs complexes sur le plan technique?
3.4. Synthse
Vl
(1.)
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La mission de l'auditeur socital est une mission de vrification qui conduit

un niveau d'assurance concernant les rapports de dveloppement durable.
Si les grands cabinets d'audit ont pris aujourd'hui une option importante
sur ce march du fait de leurs moyens et de la qualit de leur signature, il
n'est pas certain qu'ils puissent tre les seuls fournisseurs de prestation.
D'autres intervenants pourraient voir le jour, notamment en provenance du
monde des auditeurs sociaux, des auditeurs qualit, des ONG et peut-tre
galement du (petit) monde de la notation extra-financire.
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4. L'audit social et la notation extra-financire

4.1. L'investissement socialement responsable
L'investissement socialement responsable (ISR) regroupe un ensemble de
pratiques localises sur les marchs financiers, consistant investir de
L'aud it social et la notation extra-financire
manire privilgie dans les entreprises se comportant de manire socialement responsable. Comme le remarque J.-P. Gond1 :
l'ISR est une institution qui offre une image et t raduit localement ce qui
est considr comme relevant de la RSE dans un contexte culturel et/
ou national donn ;
l'ISR renvoie simultanment un ensemble de pratiques, de discours et
de concepts plus restreints que la RSE, dont la prsence et les modalits
d'existence sur les marchs financiers d'un pays donn sont relativement facilement identifiables ;
le dveloppement de l'ISR implique la construction de mtriques, ou
tout au moins de critres et de mthodes d'valuation de la performance pour effectuer les choix d'investissements ;
l'ISR est historiquement et culturellement enracin aux tats-Unis
et prsente de nombreuses caractristiques propres cette origine
amricaine;
l'ISR s'est diffuse ultrieurement hors des tats- Unis, notamment en
Europe et en France, dans les annes 1980 et1990.
Ces deux derniers points mritent un complment d'informat ion.
Vl
(1.)
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L'hist o ire des pratiques d'investissement socialement responsable sous leur

fo rme contemporaine remonte aux annes 1920 et trouve son origine dans
la volont de communauts religieuses amricaines de faire en sort e que
leur argent ne soit pas investi dans des activits associes des formes
de pchs, t elles que la production d'alcool, de tabac ou encore la pornographie. Dans les annes 1970, c'est la guerre du Vietnam qui provoque
un second souffle du mouvement de l' investissement socialement responsable, les groupes de la socit civile opposs la guerre ciblant dsormais
les producteurs de napalm et autres fabricants d'armes sur les marchs
financiers. Dans les annes 1980, c'est le mouvement anti-Apartheid qui
offrira un relais de croissance l'ISR. L'ISR amricain est donc un vritable
mouvement social capitalisant sur les vagues successives d'opposition aux
comportements des entreprises, motives par des rai sons d'ordre thique
et/ou religieux.
1.
Cont ribution l 'tude du concept de performance socit ale de l'entreprise , thse

soutenue par J.-P. Gond en 2006 l 'universit de Toulouse-1sous la direction de J. lgalens.
prix de la meilleure thse FNEGE.
163
164 LES AUDITS DE
LA
RSE
LJSR a continu se dvelopper aux tats-Unis et s'est ensuite diffus audel des frontires amricaines, en Europe et en France. Si le premier fonds
thique a t cr en 1983 l'initiative de sur Nicole Reille, conome
d'une congrgation religieuse, le march est rest relativement stagnant
et balbutiant durant les annes 1980. Quelques autres fonds ont t crs
pendant cette priode en s'appuyant sur une logique de conviction religieuse (par exemple, la cration du fonds Hymnos par le Crdit Lyonnais
en 1989), en cherchant promouvoir de nouvelles formes de solidarit vis-vis des pays du tiers-monde grce au micro-crdit (cration de Nord-Sud
Dveloppement en 1985 la CDC), ou encore en affichant un objectif de
lutte contre le chmage (cration du fonds Insertion-Emploi en 1994 l'initiative de la CDC et des Caisses d'pargne).
4.2. Les agences de notation extra-financire
:fi
Aujourd 'hui, l'ISR reprsente environ 10 % de la capitalisation boursire

au NYSE (Bourse de New York) et environ 2 % Paris, avec toutefois des
conceptions fort diffrentes. En France, et plus largement en Europe, l'ISR
s'est progressivement dgag des connotations religieuses ou militantes de
ses dbuts. Dsormais, la constitution de fonds ISR s'effectue partir de la
perception que peuvent avoir des gestionnaires de fonds de la qualit de
la gestion et des rsultats obtenus par les entreprises dans les domaines
sociaux et environnementaux. Pour obtenir ces informations, ils s'appuient
essentiellement sur le travail des agences de notation extra-financire.
Novethic dcrit ainsi le travai l de ces agences :
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(( Quatre sources d'information principales sont employes:

L'entreprise est consulte couramment par voie de questionnaires.
Ceux-ci constituent une source d'information prcise, puisque les
questions portent directement sur les critres et les indicateurs utiliss
pour l'valuation par l'organisme qui en est l'auteur. Cette pratique
a t abandonne par certains organismes qui prfrent analyser
d'abord les documents publics des entreprises puis les interpeller
ensuite sur des points prcis.
La consultation de l'entreprise peut galement passer par l'organisation de rencontres avec la direction de /'entreprise au sujet de ses politiques sociales et environnementales.
L'examen des informations publiques disponibles sur /'entreprise est
une pratique systmatique de nombreuses agences. Elles consultent
L'aud it social et la notation extra-financire
les informations lgales et les publications (rapport annuel de gestion,

rapport de dveloppement durable) mais galement la presse gnraliste et spcialise ainsi que le(s) site(s) internet.
La consultation des parties prenantes de l'entreprise (ONG, syndicats, pouvoirs publics, etc.) peut permettre de vrifier /'information.
Certaines agences collaborent avec des ONG et des syndicats pour
croiser /'information recueillie auprs des entreprises.
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(1.)
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Plusieurs rseaux internationaux d'agences se sont dvelopps pour partager

des bases de donnes. Le rseau de partenaires le plus important(SiRi Company)
couvre plus de 4 000 entreprises en rassemblant onze structures : Avanzi SRI
Research {Italie}, Ges lnvestment Services {Sude, Danemark, Finlande, Norvge
et Pologne}, Centre lnfo Suisse (Suisse et France}, Fundaci6n Eco log fa y Desarrollo
(Espagne et Portugal}, PIRC (Royaume-Uni}, Scoris (Allemagne et Autriche},
Ethibel (Belgique, Luxembourg et France), DSR (Pays-Bas}, KLD Research &
Analytics !ne. {tats-Unis}, JRA (Canada) et Siris (Autralie). L'intrt croissant de la
communaut des analystes sell-side 1 pour /'information extra-financire a acclr les pratiques de communication entre entreprises et investisseurs sur les
problmatiques de dveloppement durable ...
Les agences traitent les informations recueillies en produisant une information
synthtise, destine aux investisseurs. Ce travail est fait en fonction de mthodologies qui diffrent d'un organisme l'autre. La majorit adopte la mthode
dite du "scoring". Cette mthode statistique permet d'analyser la situation de
/'entreprise, sur la base d'un ensemble de critres pertinents, pondrs selon
leur degr d'importance pour produire un score ou une note globale qui positionne /'entreprise sur une chelle de notation. L'approche sectorielle a pour
objectif de slectionner les "meilleures" entreprises de chaque secteur d'activit,
d'aprs des critres dtermins. D'autres organismes d'analyse socitale rendent
compte de la situation de /'entreprise en produisant des "sustainability scenario"
ou des profils qui identifient les opportunits et les risques sociaux et environnementaux que prsente /'entreprise2.
Cl..
0
l. Les analystes se/1-side travaillent au sein de socits de Bourse ou de courtage (brokers).

Ils mettent des recommandat ions d'achat, de vente ou de conservation d'actions en fonctio n des recherches que les socits de gestio n leur achtent. L'analyste se/1-side est en
relation directe avec les entreprises et les investisseurs.
2. www.novethic.fr/noveth ic/site/article/index.jsp?id=94608.
165
166
L ES A UDITS DE LA
RSE
L'AGENCE VIGEO
L'agence Vigeo est la premire agence europenne de notation extra-financire. Elle a absorb la premire agence franaise, Arese, puis la principale
agence belge, Ethibel et enfin l'agence italienne Avanzi SRI Research. Cette
agence dveloppe deux activits :
la notation dclarative, qui reprend la mthode de scoring expose cidessus par Novethic ;
la notation sollicite qui repose sur de vritables audits sociaux.
Dans le cas de Vigeo, le rfrentiel est toujours identique mme si, par le jeu
de pondrations, la notation qui rsulte des audits peut prendre en compte
des spcificits sectorielles.
Le rfrentiel est bti autour de six domaines, chacun d'entre eux tant structur autour de grandes questions. Chaque question est elle-mme subdivise
en thmes (voir figure 3).
L'originalit de l'audit Vigeo porte sur le rfrentiel (externe l'entreprise),
sur la notation (aboutissement de l'audit), sur la place des parties prenantes
dans l'audit et sur les champs couverts par l'audit, qui portent sur les six
domaines de la responsabilit sociale (voir figure 4).
La dmarche de l'audit social Vigeo peut s'adosser sur un ou plusieurs de ces
six domaines, en fonction de la demande du client. Certains audits peuvent
galement porter uniquement sur un sous-domaine particulier, comme la
diversit, le risque fournisseur ou encore le travail des enfants.
L'audit peut galement se limiter la pertinence des politiques de l'organisation. Mais dans la majorit des cas, l'audit est complet et porte sur la
pertinence, l'efficience et l'efficacit des objectifs impulss par le systme
managrial.
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La dure d'une mission varie selon sa profondeur et son primtre. Un audit

complet du systme managrial sur les six domaines s'tend sur une priode
de troi s mois.
Chaque quipe est compose de deux ou trois auditeurs en fonction des
domaines audits, et d'un directeur de mission. Les auditeurs sont des professionnels recruts en fonction de leur exprience dans chacun des domaines.
Quant au directeur d e mission, en plus de ses domaines d'expertise, il doit
avoir une connaissance plus gnrale des autres domaines pour assurer la
cohrence et la qualit des valuations.
L'quipe suit une procdure classique d'audit : visite des lieux, analyse de
la documentation, entretien avec les dirigeants, responsables hirarchiques,
fonctionnels et oprationnels de l'entreprise mais aussi, et c'est l la diffrence
avec l'audit social classique, les parties prenantes externes et internes. Les
informations recueillies sont traites dans une base de donnes qui permet
d'en assurer la traabilit selon diffrents angles d'approches . Ainsi, les
L'audit social et la not ation extra-financire
informations concernant l'item politique du critre participation des salaris

seront traites en fonction d'angles d'approche portant sur la consistance du
contenu, sa visibilit par les parties prenantes et le niveau de portage par le
management. La notation de chacun des items et angles d 'approche, puis de
chaque critre et domaine, est discute avec l'quipe, valide par le directeur
de mission, puis par le directeur des mthodes pour l'assurance qualit. La
mthodologie est transparente et visible sur Internet (vigeo.com).
Vigeo a une approche originale dans l'analyse de certains sujets de la RSE
comme, par exemple, l'audit des risques fournisseurs. Ce n'est pas le fournisseur qui est au centre de l'audit, comme nous l'avons vu dans les chapitres
prcdents, avec les limites que nous avons soulignes, mais le donneur
d'ordre. C'est son systme managrial qui sera analys pour permettre le
respect par la chane de sous-traitance des engagements sociaux et environnementaux (respect des intrts du fournisseur, lutte contre la corruption,
engagement socital du donneur d 'ordre dans le processus de slection et
de fin de relation avec le fournisseur/sous-traitant .. .).
L'audit chez un chantillon de fournisseurs sera ensuite ralis sur la base de
la cartographie des risques des fournisseurs, fruit de l'analyse du systme de
management du donneur d'ordre. Il vise alors vrifier la comprhension des
exigences du donneur d'ordre, les moyens et processus mis en place par le
fournisseur pour y rpondre, a fin d' identifier les causes de dysfonctionnement.
[9
Domo i nes et sous- domo i nes

DROITS HUMAINS
DH 1 - Respect des droits humains

fondamentaux dans
la socit
Vl
(1.)
....
DH2 - Respect des droits humains

fondamentaux sur les lieux
de travail
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RESSOURCES HUMAINES
EN Vl - Prise en compte stratg ique

de l' environnement
RH2 - Valorisation des emplois

et des comptences
ENV2 - Prise en compte

de l' environnement
dans la fabrication et
Io distribution du produit
RH3 - Amlioration continue

des conditions gnrales
de travail
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RELATIONS
CLIENTS/ FOURNISSEURS
SOUS-TRAITANTS
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CF 1 -
Respect des droits et attentes

des clients
CF2 -
Engagement avec
les fournisseurs, sous- et
cc-traitants {slection et
liens durables)
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0
CF3 -
Respect des rgles du march
ENVIRONNEMENT
RH 1 - Amlioration continue
des relations sociales
ENGAG EMENT SOCllTAL
ESl -
lmP.act de l' activit

de l' entreprise sur
le territoire d'implantation
ES2- Comportement socital

de l' entreprise
EN V3 - Prise en compte
de l' environnement dons
l'utilisation et l' limination
du produit
GOUVERNEMENT D' ENTREPRISE
GE 1 - Conseil d 'administration {CA)

GE2 - Audit et mcanisme
de contrle
GE3 - Droits des actionnaires
GE4 - Rmunration
vigeo
Figure 3 - Les six domaines du rfrentiel Vigeo
167
168
L ES AUDITS DE LA
RSE
Ressources humaines
RH l. l - Promotion du diologue sociol
RH 1 - Amlioration continue
des relations sociales
RH 1.2 - Promotion de la participation des salaris
RH2 . l - Gestion motrise des restructurations
RH2 - Valorisation des emplois
et des comptences
RH2 .2 - Promotion des choix ind ividuels de carrire et d 'employabilit
RH3. l - Qualit des systmes de rmunration
RH3 - Qualit des conditions gnrales
de travail
RH3.2 - Amlioration des conditions de sant scurit

RH3.3 - Respect el amnagement d u temps de travail
vigeo
Figure 4 - Vigeo : subdivision du domaine ressources humaines
4.3. Synthse
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Laudit de la RSE a profondment renouvel l'audit social traditio nnel, au

point que certains ont pu se demander s'il ne s'agissait pas d'un domaine
entirement nouveau, sans lien avec l'audit social. Il convient de considrer
l'volution de l'audit financier, et de faon plus gnrale, de l'audit oprationnel. Les auditeurs d'origine comptable et financire ont su, au-del des
missions lgales qui sont les leurs, exciper de leur mthodologie, parfois de
leur taille et de leur couverture assurantielle, pour devenir les intervenant s
principaux. D'autres auditeurs forms initialement dans le cadre du mo uvement pour la qualit ont galement fait valoir des proximits d'approche
entre syst mes de management qualit, environnement, hygine et scurit, et demain RSE. Nombre d'ONG sont galement sollicites, ainsi que
les agences de notatio n extra-financire. Paradoxalement, l'offre s'est dveloppe, alors que les formations initiales o u continues, les diplmes, les
cert ificatio ns ou autres modes de reconnaissance sont encore t rs t imides.
Partant de la dfinition mme du dveloppement durable, l'auditeur social
semble galement avoir quelque lgitimit trouver sa place dans ce
march en cours de structuration.
CHAPITRE7
Les auditeurs sociaux

Le dveloppement de la demande d'audit social exprime par les entreprises
et les organisations a entran l'apparition et la professionnalisation d'une
offre d'audit social, branche de l'audit. Cette offre est propose par des
professionnels de la discipline : les auditeurs sociaux. Qui sont les auditeurs
sociaux ? Quelles sont leurs comptences professionnelles ? Qui sont leurs
clients? Ce chapitre s'efforce dans un premier temps de rpondre ces questions (section 1). Il aborde ensuite le thme des comptences (section 2) et de
la formation des auditeurs (section 3), et celui de la certification, de la dontologie et de l'organisation professionnelle des auditeurs sociaux (section 4).
1. Le monde des auditeurs sociaux
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Qui sont aujourd'hui les praticiens de l'audit social auxquels les entreprises,
les organisations et les diverses parties prenantes, peuvent faire appel pour
leurs missions d'audit? Le monde des auditeurs sociaux est divers. La ralisation de missions d'audit social peut tre confie des auditeurs internes
salaris de l'organisation ou externes, des auditeurs gnralistes du social
ou spcialistes d'un domaine des RH, des praticiens se consacrant totalement ou partiellement l'audit social.
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1.1. Auditeur interne ou externe?

L:audit peut tre ralis par un membre (ou une quipe) de l'entreprise
concerne ou par une personne (ou une quipe) externe dans le cadre
d'une mission contractuelle. Dans les deux cas, il faut que le critre d'indpendance de l'auditeur soit respect : l'auditeur ne doit pas dpendre
de l'audit. Les avantages et limites reconnus aux auditeurs internes et
externes sont complmentaires et conduisent privilgier des binmes
pour mener bien certaines missions.
170
LES AUDITEURS SOCIAUX
L'atout de l'auditeur interne est de bien connatre l'entit audite. Cela

prsente plusieurs avantages. Son prdiagnostic est plus rapide. Les objectifs et les modalits de la mission sont plus faciles dfinir. Il construit
plus aisment les rfrentiels internes. Ses prconisations sont supposes
mieux adaptes un contexte qu'il connat bien. Les limites sont soulignes
sur deux plans:
une moindre expertise sur chacun des domaines audits l'oblige un
travail prparatoire important pour construire des outils d'audit;
l'utilisation de rfrentiels externes moins riches, en particulier pour les
bonnes pratiques, et des prconisations pouvant tre moins novatrices.
L'auditeur externe contractuel apporte une expertise approfondie du
domaine audit, des guides d'audit valids, des indicateurs et des rfrentiels externes et une exprience acquise dans diffrents contextes. Son
regard extrieur favorise l'acuit du diagnostic et la qualit des prconisations. Pour assurer la pertinence de ses travaux, il doit mener gnralement
un diagnostic pralable approfondi et vrifier rgulirement le caractre
appropri de ses constats et de ses recommandations.
En termes d'indpendance, tout dpend du commanditaire. Un auditeur
interne rattach la direction gnrale pourra mener bien en toute indpendance la plus grande partie des missions. En effet, la crainte de dplaire
au client interne sera rduite. De mme l'indpendance, notamment financire, de l'auditeur externe est d'autant plus forte que le client est hirarchiquement au-dessus de l'entit audite.
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1.2. Auditeur spcialis ou gnraliste du social ?
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L'auditeur social peut tre un gnraliste du social, susceptible de mener

des interventions dans tous les domaines de la gestion des ressources
humaines, ou un spcialiste des missions dans un domaine spcifique tel
que l'audit de la formation, l'audit des rmunrations ou l'audit de climat
social.
Les auditeurs spcialiss dans un domaine sont les mieux mme de raliser de faon efficiente la plupart des missions d'audit social. Leur expertise est capitalise dans des outils d'audit, rfrentiels prconstruits, guides
d'audit et questionnaires, indicateurs... Ils peuvent raliser dans des dlais
courts des missions cibles et formuler des prconisations appropries du
fait de leur connaissance du thme et des bonnes pratiques.
Le monde des auditeurs sociaux
Les auditeurs gnralistes peuvent raliser des audits complets d'une structure et des missions transverses.
L'auditeur social gnraliste RH

Cet auditeur matrise l'ensemble du champ des RH et peut raliser un audit
complet de la FRH, un diagnostic des politiques et pratiques RH comme
des audits spcifiques. Externe, il peut tre expert dans un certain type
d'entreprise selon la taille (PME), le secteur (conomie sociale par exemple),
la rgion ...
Interne, il peut mener bien un audit complet, en particulier de conformit ou d'efficacit, d'un tablissement ou d'une filiale. Ses interventions
successives dans les entits d'un groupe lui permettent de construire et
actualiser des rfrentiels appropris et de formu ler des recommandations
pertinentes. Il existe des auditeurs sociaux gnralistes internes dans les
groupes ayant de multiples tablissements de petite ou moyenne taille.
Ces auditeurs sont amens visiter les quipes dcentralises, vrifier la
conformit des pratiques.
Externe, il peut raliser des audits stratgiques. Lorsqu'il ralise des audits
spcifiques, sa comptence gnraliste contribue la cohrence globale de
ses prconisations.
Le travail en binme, associant auditeurs interne et externe, prsente des
avantages. Il favorise l'adoption d'outils adapts, la pertinence des analyses
et la qualit des prconisations.
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Les auditeurs spcialiss

La varit des domaines du social et des missions d'audit social, la complexit des rfrentiels mettre en uvre et la ncessit d'une connaissance approfondie du champ audit ont favoris l'mergence d'auditeurs
sociaux spcialiss. Ces auditeurs matrisent des rfrentiels spcifiques et
sont gnralement des experts du domaine. Les entreprises recherchent
pour les audits spcifiques des auditeurs connaissant bien l'tat de l'art et
les bonnes pratiques .
Selon les priodes et la perception des risques et des enjeux, des spcialisations apparaissent et rpondent la pousse de la demande. La guerre
des talents suscite des audits d 'image employeur, ainsi que des audits
de la fidlisation. La monte de l'absentisme cre une demande d'audit
de climat social et de bien-tre au travail. Le lgislateur a galement une
171
172
influence sur le dveloppement d'audits spcialiss. Le renforcement de

la rglementation sur les discriminations et l'galit des chances de 2001
2006 a stimul les audits de la diversit.
Lorsque les entreprises et organisations sont sensibilises de nouveaux
risques, elles recherchent des auditeurs capables de mener bien les missions nouvelles. Ainsi, en 2007, les auditeurs spcialiss dans le domaine de
la diversit, de la lutte contre les discriminations et de l'galit des chances
ont t largement sollicits.
On rencontre plusieurs types d'auditeurs parmi les auditeurs spcialiss.
Les auditeurs de formation

L'importance des contraintes rglementaires d'une part, et celle des enjeux
sociaux et financiers d'autre part, ont suscit de nombreuses missions en
matire de formation, ainsi que l'apparition d 'auditeurs spcialiss. Les
demandes manent notamment d 'entreprises soucieuses d'optimiser leurs
engagements dans une stricte conformit, d'organismes 1nanceurs dsireux de contrler le respect des engagements, des partenaires sociaux
demandeurs de suivi des accords et plans. Ardouin & Lacaille, dans L'Audit
de formation1, proposent une analyse des comptences spcifiques de
l'auditeur dans ce domaine en soulignant la ncessit d 'une avance scientifique et technique, d'expriences, d'une veille technique, professionnelle et
thorique, d'une valeur ajoute pour le client.
Les auditeurs de RSE

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Le dveloppement de la RSE (voir le chapitre 6) a suscit une demande

d'audit de RSE et l'apparition d'auditeurs spcialiss agissant pour le
compte:
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d'entreprises auprs de leurs fournisseurs et sous-traitants pour mener

des audits de conformit par rapport des normes, des chartes ou des
labels ;
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d'agences de notation sociale ou de fonds d'investissement socialement responsables ;

d 'entreprises cot es en Bourse soucieuses de leur image de responsabilit sociale;
de diverses parties prenantes soucieuses du respect de certaines
dimensions de la responsabilit sociale.
1. Dunod, 2005.
Le monde des auditeurs sociaux
Les auditeurs RSE agissant pour un client chez ses fournisseurs ne matrisent
parfois que certains rfrentiels sur le respect desquels ils sont amens
formuler une opinion. D'autres matrisent l'ensemble des normes de la RSE.
Les auditeurs sant-scurit et bien-tre

L'importance des obligations et des risques en matire de scurit et de
conditions de travail, d'une part, les spcificits des comptences mettre
en uvre dans ces domaines, d'autre part, ont favoris la professionnalisation d'auditeurs sant-scurit. L'influence du bien-tre au travail sur un
certain nombre d'indicateurs sociaux et conomiques a largi le champ
des audits sant-scurit l'ensemble des composantes du bien-tre au
travail. Leur expertise ergonomique et scurit est complte par des comptences en matire de sant, de psycho logie et de management des ressources humaines. Ils travaillent en liaison avec la mdecine du travail. Les
missions leur sont parfois confies par le comit d'entreprise ou le CHSCT.
1.3. Auditeur social titre principal ou annexe ?

Les auditeurs sociaux prsentent une grande varit de positionnements.
L'audit social peut tre l'activit principale du cabinet et du professionnel
d'audit ou reprsenter une activit secondaire.
Activit principale
L'audit social peut tre l'activit principale d'auditeurs internes ou externes.
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Les entreprises, partir d'une certaine taille, ont des besoins qui justifient
l'emploi d'auditeurs sociaux internes temps plein. Ces auditeurs effectuent en premier lieu des audits de conformit. Ils vrifient que les rgles
et procdures en vigueur sont respectes dans toutes les filiales et tous
les tablissements du groupe. L'audit s'tend parfois aux fournisseurs, aux
sous-traitants et aux entreprises prestataires de services. En effet, la responsabilit des entreprises est engage dans le choix et le contrle de ses
partenaires.
Les auditeurs sociaux externes pratiquent dans des cabinets gnralistes
offrant une large gamme d'expertise, dont l'audit social qui ne reprsente
qu'une part du chiffre d'affaires, ou dans des cabinets ddis exclusivement
la ralisation d'audits sociaux. Ces auditeurs sociaux titre principal peuvent
tre gnralistes (notamment s'ils sont auditeurs internes) mais, dans la plupart des cas, ils sont spcialiss dans des domaines forte demande.
173
174
Activit secondaire
L'audit social peut tre l'activit secondaire de plusieurs catgories
d'auditeurs:
des auditeurs internes ou externes auxquels sont confies priodiquement des missions dans le domaine RH;
des cadres RH chargs de raliser des missions d'audit social dans leur
entreprise ;
des consultants RH ralisant des missions d'audit dans leur champ de
comptence ;
des enseignants-chercheurs en management des ressources humaines
effectuant des missions d'audit pour des entreprises et organisations.
1.4. Tous auditeurs sociaux ?

Le besoin de mesurer, comparer et agir est largement ressenti en matire
de GRH et RSE. Le salari, le reprsentant du personnel, le manager et le
dirigeant sont amens adopter certaines postures de l'auditeur social.
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Le salari veut savoir s'il est convenablement trait par rapport ses droits
rglementaires ou conventionnels. Il se transforme en auditeur de conformit lorsqu'il tudie les textes ou interroge son dlgu, sa hirarch ie ou
son responsable RH. Il compare les ralits qu'il vit avec le discours et les
valeurs affiches de son entreprise et audite l'efficacit de sa DRH. Il compare sa situation celle des autres, dans l'entreprise ou en dehors, et ralise
des audits d'quit. Pour piloter sa carrire, il devient auditeur stratgique:
la grappe des politiques et pratiques RH de son entreprise lui assure-t-elle
l'avenir professionnel auquel il aspire ?
Le dlgu du personnel qui vrifie le respect de l'ensemble du cadre
rglementaire et conventionnel applicable mne des audits de conformit.
Le dlgu syndical qui ngocie des avantages nouveaux s'appuie sur des
rfrentiels ext ernes t els que les meilleurs avantages obtenus ailleurs. Les
membres du comit d'entreprise s'appuient aussi sur des constat s et des
rfrentiels pour donner leur avis dans le cadre de leurs attributions.
Les managers et dirigeants adoptent galement certaines pratiques d'audit
social. Ils recherchent des rferentiels leur permettant de situer leurs indicateurs sociaux.
Comptences
Le DRH est un client important pour les auditeurs sociaux. Il ralise parfois lui-mme des auto-audits qui, bien que ne satisfaisant pas tous les
critres de l'audit social, peuvent tre des outils de gestion intressants.
La diffusion de dmarche et d'outils d'audit social dans la fonction RH
contribue au progrs du management des ressou rces humaines.
2. Comptences
La cration de l'Institut international de l'audit social, en 1982, a contribu
la professionnalisation des auditeurs sociaux avec:
l'adoption d'une procdure d'agrment rserve des praticiens ralisant des audits sociaux ;
la mise en place progressive d'un processus de certification et de rgles
dontologiques ;
l'laboration d'un rfrentiel de comptences de l'auditeur social.
(( La comptence est la mise en uvre de capacits en situation professionnelle

qui permettent d'exercer convenablement une fonction ou une activit.
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Cette dfinition de l'Afnor (1992) souligne l'articulation entre comptences

et activit. La conduite de l'activit d'audit social ncessite la combinaison
de diffrents savoirs, savoir-faire et savoir-tre. Les auditeurs sociaux ont
dvelopp des outils et mthodes spcifiques. Ils ont gnralement fait
des tudes suprieures dans l'un des domaines de comptences utilises
lors des missions. Ils ont eu une exprience de terrain dans des postes oprationnels ou fonctionnels gnralement dans le domaine des RH .
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2.1. Le rfrentiel des comptences

L'.IAS a produit un rfrentiel de comptences de l'auditeur social. Ce document tablit la list e des connaissances et des savoir-faire ncessai res pour
pratiquer l'audit social. Ce rfrentiel labor par un groupe de travail1 a t
adopt fin 2005 par le bureau de l'IAS.
1. Compos de Jean-Louis Beaugrand, M artine d e la Codre, Georges Egg, Louis Fo rget,
Barbara M agnet, Catherine Quenisset et Catherine Voynnet-Fourboul, et dirig par Alain
Meignant .
175
176
LES AUDITEURS SOC IAU X
Ce rfrentiel identifie de faon prcise la technicit spcifique de l'audit

social. Il prsente la liste des champs de connaissances et des aptitudes
requises pour exercer l'audit social, la structure de la bibliothque de comptences segmente en quinze cases et le contenu de chaque case exprim
en termes de comptences.
Ces quinze cases correspondent trois types de comptences (comptences relationnelles, comptences mtier, comptences d'o rganisation)
mettre en uvre aux tapes et phases de l'activit (obtention et cadrage
de la mission, ralisation de la mission ; analyse des donnes disponibles
et pr-audit, ralisation de l'audit, production et prsentation du rapport ;
dveloppement de l'activit}.
RFRENTIEL DE COMPTENCES MTIERS POUR LA RALISATION
1
D UN AUDIT SOCIAL NON NORMATIF SELON LES RGLES DE L ART
1- Recueillir et traiter les rfrentiels et donnes quantitatives

et organisationnelles :
identifier les rfrentiels internes pertinents (politiques, rgles, procdures,
objectifs) ;
analyser les carts entre la ralit observe et les rfrentiels choisis ;
analyser les risques encourus du fait des carts constats ;
identifier les causes des carts (pertinence des rfrentiels, cohrence ) ;
rechercher et vrifier les donnes chiffres et factuelles pertinentes ;
dcrire et analyser un processus et ses dysfonctionnements ;
analyser et exploiter les documents internes de l'entreprise cliente ;
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choisir et calculer les ratios et indicateurs pertinents ;

effectuer des comparaisons significatives dans le temps (sries) ou l'espace ;
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apprcier la fiabilit statistique et la reprsentativit des chiffres obtenus ;

foire tous les recoupements de donnes permettant d 'en vrifier la fiabilit ;
laborer tableaux ou graphiques rendant compte des rsultats .
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Il- Recueillir et traiter des donnes qualitatives :

laborer des grilles d'entretien ;
conduire des entretiens ;
laborer et appliquer des questionnaires ;
laborer et appliquer un protocole d'observation ;
exploiter les informations qualitatives recueillies par entretien, questionnaire ou observation ;
analyser les stratgies des acteurs.
Compt ences 1 77
2.2. Le rfrentiel de l'audit social

L'.IAS a produit un rfrentiel normatif de l 'audit social qui prcise les caractristiques principales et les conditions d'exercice de l'audit social. La dernire version de ce document a t adopte en 2006 en coordination avec
le CCIAS (centre de certification des auditeurs sociaux).
Ce rfrentiel prcise les rgles d'engagement et de conduite d'une mission
d'audit social dans sa partie 5.
EXTRAIT DU RFERENTIEL DE L'AUDIT SOCIAL
(IAS, 2006)
5.1- Gnralits
5.1 .1- L'auditeur social se conforme aux principes gnraux des audits tels
que formuls dans la norme ISO 19011, paragraphe 4.
5.1.2- La dmarche de l'auditeur pour mener les missions qu'il accepte suit
habituellement cinq tapes : l'engagement de la mission ( 5.2), la prparation de la mission ( 5.3), sa ralisation ( 5.4), la production et la prsentation du rapport( 5.5). Elle suppose par ailleurs l'application de principes
spcifiques dans la conduite de la mission ( 5.6).
Il mne ses investigations dans les rgles de l'art, par les mthodes appropries permettant d'apporter une rponse argumente la question ou aux
questions poses dans le contrat ou la lettre de mission.
5.2 - L'engagement de la mission

5.2.1- L'auditeur social agit dans le cadre d'un contrat ngoci avec une
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(1.)
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organisation cliente s'il est extrieur cette organisation, ou d'une lettre de

mission s'il est membre de cette organisation.
5.2.2- L'auditeur social doit vrifier que la mission qui lui est demande et
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ses modalits gnrales de droulement sont compatibles avec le code de

dontologie professionnel auquel il est tenu, et notamment que son indpendance de jugement et d'action sera respecte.
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5.3- La prparation de la mission
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5.3.1- La prparation de la mission doit permettre l'auditeur de faire cla-
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rifier par le prescripteur :
les objectifs viss ;

le primtre sur lequel porte l'audit (tablissements/ fi liales, environnement
amont/aval/latral, primtre gographique, secteurs d'activit, etc.) ;
l'objet de la mission (thmes prioritaires de l'audit et thmes associs si
ncessaire la ralisation de la mission) ;
5.3.2 - Et de s'accorder avec lui sur :

les mthodes d 'investigation ;
178
L ES A U D ITEU RS SOCIA U X
l'tendue et les modalits de l'information aux acteurs concerns ;

les conditions d'organisation de la mission ;
les exigences de confidentialit ;
les conditions de la restitution des conclusions.
5.4- Ralisation de la mission

5.4.1- L'auditeur social doit identifier le rfrentiel pertinent de sa mission en
fonction de l'objectif de cette dernire.
S'il s'agit de conformit, il doit constituer le rfrentiel de mission par le
rassemblement des rfrences appropries (rglementations, conventions ou
recommandations internationales, normes, standards, codes de conduite,
procdures, etc.).
S'il s'agit d'efficacit, il doit rechercher les rfrences d'efficacit dans des
secteurs et situations externes analogues et dans les bonnes pratiques en
usage. Il doit galement inclure les exigences rglementaires ou normatives
qui s'appliquent au cas particulier.
5.4.2- Le cur du rfrentiel de mission devrait tre prsent au prescripteur avant le rassemblement des informations sur le terrain.
5.4.3- Le recueil des donnes d'audit social doit utiliser des techniques
diverses afin de permettre, par recoupement, la validation des informations
et l'tablissement des constats. Parmi elles :
recueil documentaire : donnes sociales, mais aussi conomiques et
financires ; rapports spcifiques, comptes rendus d' instances officielles,
informations publiques ou cres spcifiquement pour l'audit, rgles et
procdures, objectifs fixs, etc. ;
observation : situations individuelles et collectives de travail ;
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entretien auprs des acteurs concerns (ventuellement par chantillonnage) : individuel ou collectif, interne ou externe ;
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questionnaires.
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5.4.4- Le contrat ou la lettre de mission d 'audit social peut ne pas exiger

la comprhension des causes d'carts et de dysfonctionnement, notamment
si la mission se limite la mise en vidence de non-conformits. L'a uditeur
social devrait nanmoins s'efforcer d'apporter un clairage sur les causes
sociales au-del des considrations strictement organisationnelles.
5.4.5- Lorsque l'objectif de la mission dpasse la seule conformit, l'auditeur doit tre en mesure d'apporter des ex plications tayes concernant les
phnomnes et rsultats observs.
5.5- Production et prsentation du rapport
5.5.1 - l'issue de sa mission, l'auditeur social doit rdiger et commenter
au donneur d'ordres un rapport circonstanci de ses observations. Ce rapport comporte une synthse de ses observations en rponse aux questions
Comptences 1 79
poses dans la lettre de mission. Il dcrit les carts observs, sur la base de
faits tays et vrifis ; le cas chant, les causes de toute nature susceptibles d'expliquer ces carts ; les consquences constates ou les risques
encourus.
5.5.2- L'auditeur social peut tre amen formuler des prconisations fixant
des axes de progrs sans que celles-ci ne constituent pour autant un programme d'action prcis et dtaill.
L'auditeur social doit distinguer son action de celle d 'un consultant en ceci
qu'il s'interdit d'tre un oprateur dans la mise en uvre de ses prconisations. Il peut cependant tre mandat pour assurer le suivi et le contrle de
la mise en uvre des dcisions prises par le donneur d'ordres la suite de
l'audit.
5.5.3- Le rapport de l'auditeur social, en lui-mme, ne peut tre assimi l

une certification de l'organisation audite.
5.5.4- L'auditeur social doit prsenter ses conclusions aux personnes,

groupes et instances dfinis dans son contrat ou sa lettre de mission. Le
compte rendu oral ou crit doit tre complet et fidle la synthse des
observations ralises et aux conclusions finales de la mission.
2.3. Le guide pratique de l'audit social

Sous ['gide de ['IAS, Emmanuel Beck, Alain Chamak, Alexandre Dupuy et
Cline Fromage ont publi en 2013 un Guide pratique de l'audit social qui
permet l'auditeur social d'valuer la conformit des pratiques par rapport
aux diffrentes obligations cette date. Il comporte six parties:
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(1.)
relations contractuelles,
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temps de travail,
conditions de vie au travail,
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relations sociales,
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01
rmunration,
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gestion des comptences,

Chacune des parties est divise en chapitres qui prsentent les dispositions
lgislatives ainsi que des recommandations tires des bonnes pratiques.
180
3. La formation des auditeurs

Les auditeurs sociaux doivent tre bien forms, qualifis, au fait des meilleures pratiques pour mener bien les missions selon les rgles de l'art.
Leur formation doit valider, complter ou apporter les comptences sur la
base du rfrentiel de l'auditeur social.
Le rfrentiel de l'auditeur social prcise que:
(( S'il n'y a pas de formation obligatoire pour raliser des audits sociaux, sauf pour
les audits se rfrant des normes, on observe dans la pratique que les auditeurs
sociaux ont le plus souvent une formation de niveau au moins gal la matrise
dans des spcialits de gestion, juridiques, ressources humaines, organisation,
management, qualit ou une double formation.
Le rfrentiel prcise galement :
(( Il est gnralement admis que l'auditeur social doit avoir une exprience
professionnelle solide, acquise en entreprise des postes de responsabilit,
notamment au sein d'une DRH mais pas exclusivement, qui lui permet une
bonne comprhension des situations qu'il audite et qui est de nature rassurer
le donneur d'ordre sur la qualit de la prestation.
L'.auditeur junior appliquant des grilles prtablies sous la responsabilit
d'un auditeur expriment peut avoir une exprience moins importante.
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L'.IAS a labor un programme type de formation-action pouvant conduire

la certification de l'auditeur. Il s'adresse des cadres en exercice auxquels
leur organisme confie une mission d'audit social pour permettre une pdagogie de formation-action fonde sur l'alternance entre des squences de
formation et la ralisation de travaux sur le terrain.
Les quatre modules de formation portent sur :
1. Les fondamentaux de l'audit social : notions de base, champ d 'application de l'audit social, positionnement de l'audit social, dontologie...
2. La prparation d'une mission : identifier les rfrentiels pertinents,
rdiger une proposition technique, dfinir les livrables, la dmarche, le
plan d'audit, ngocier la lettre de mission contractualisant les engagements rciproques.
3. La mthodologie applique : communication avec les audits, rassemblement des documents utiles, choix et construction des outils
Certification, dontologie et organisation professionnelle
d 'audit (plan d 'audit, guides d'entretien, questionnaires, indicateurs

renseigner, grilles d'observation, chantillons), organisation de l'quipe
d 'audit, organisation de la logistique.
4. La rdaction du rapport : structuration du rapport en fonction de la

lettre de mission, mise en vidence des carts, des risques, des problmes de pertinence, cohrence et efficacit, rdaction des conclusions et des prconisations, finalisation du rapport en intgrant les
commentaires et suggestions des audits.
Entre les modules 2 et 3, le participant consacre quelques semaines sur le
terrain rechercher le rfrentiel et prparer la lettre de mission dfinitive.
Entre les modules 3 et 4, le futur auditeur ralise le recueil des informations. Aprs le module 4, la rdaction du rapport et sa prsentation au
demandeur concluent la formation-action.
Cette formation s'adresse des personnes possdant les connaissances
spcifiques du domaine audit. Une formation initiale ou continue en
GRH apparat indispensable, ainsi qu'une exprience professionnelle de
quelques annes. Si l'auditeur social a une vocation gnraliste, il doit avoir
au pralable des connaissances approfondies dans tous les domaines de la
GRH. S'il se spcialise dans l'un des champs de l'audit, il doit le matriser.
Dans tous les cas, une formation continue doit permettre l'actualisation
et l'approfondissement des connaissances. La participation des forums
d'changes entre professionnels permet d 'amliorer sa pratique.
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4. Certification, dontologie et organisation

professionnelle
Les auditeurs sociaux doivent respecter un cadre dontologique fixant un
ensemble d'exigences en matire de loyaut, d'impartialit, d'objectivit et
de respect des personnes interroges.
4.1. Code de dontologie

Le code de dontologie de l'IAS est constitu de l'ensemble des principes
et devoirs rgissant la ralisation de missions d'audit social, la conduite des
auditeurs et leurs relations avec les commanditaires, clients et les parties
prenantes.
181
182
Le rfrentiel d'audit social adopt par l'IAS prcise les sept principes de la
conduite d'une mission:
1. Les missions d'audit social doivent tre conduites et ralises par des
auditeurs disposant de faon avre de l'exprience et des comptences ncessaires en matire de mthode, d'expertise et de gestion
d'une intervention.
2. La dmarche d'audit social utilise dans une mission doit pouvoir tre
reproduite par d'autres auditeurs utilisant les mthodologies de l'audit
et possdant les comptences spcifiques ncessaires.
3. Les acteurs de l'organisation audite doivent tre informs de la mission d'audit social venir, en ce qui concerne ses raisons, ses objectifs,
sa dmarche, son programme.
4. I.:auditeur social s'interdit absolument de prendre partie dans les jeux
internes entre acteurs.
5. L'auditeur social est tenu au secret professionnel.
6. t:auditeur signe son rapport final.
7. Dans le cas o le rapport d'audit social est intgr dans une communication large (rapport de dveloppement durable, rapport annuel, etc.),
le rfrentiel utilis doit figurer en annexe.
Le CCIAS (Centre de certification internationale des auditeurs spcialiss)
a produit un code de dontologie qui constitue la rfrence pour les auditeurs sociaux certifis.
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4.2. Certification des auditeurs sociaux
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La certification atteste de la qualification professionnelle d'une personne

ou d'une entit. Elle consacre l'exprience acquise et la formation permanente. De 1993 2010, la certification des auditeurs dans le champ du social
et du socital a t assure par le CCIAS (Centre de certification international des auditeurs spcialiss).
Depuis 2010, la certification de comptences la pratique de l'audit social
est dlivre par le C3 (Centre de certification des comptences), selon un
processus faisant l'objet de la norme internationale ISO 17024:2013. Le C3
entretient des rapports de partenariat avec l'IAS.
La certification des auditeurs sociaux porte sur la comptence requ ise pour
mener des audits de GRH et de RSE de faon professionnelle (identification
Une professionnalisation dvelopper
du rfrentiel dont relve une situation donne, conduite de la mission

selon les rgles de l'art, respect du code de dontologie). Elle est accorde
pour trois ans.
La certification n'est pas un pralable obligatoire l'exercice de l'audit social
et de nombreux praticiens proposent des audits sociaux sans tre certifis
C3. Cependant, en l'absence d'un cadre rglementaire international, cette
certification apparat ncessaire. Les entreprises ont besoin de l'assurance,
aprs une vrification approprie, qu'une personne est apte mener dans les
rgles de l'art une mission d'audit social pour lui confier des missions.
4.3. L'IAS (Institut international de l'audit social)

Fond en 1982 par Raymond Vatier et un groupe de spcialistes de GRH
avec l'appui de l'ANDCP (aujourd'hui devenue ANDRH, Associatio n nationale des directeurs des ressources humaines), de l'IFACI (Institut de l'audit
interne) et de l'Institut Entreprise et Personnel, l'IAS accueille les professionnels de l'audit social et, plus largement, ceux qui s'intressent au dveloppement de cette discipline.
L'IAS est un lieu d'change, de rflexio n et de recherche autour des
concepts, dmarches, mthodes et outils de l'audit social.
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Les universits d't de l'audit social sont organises depuis 1983 (la 33ed ition s'est droule Montral en septembre 2015 sur le thme Audit
social et GRH ), les universits de printemps le sont depuis 1999 (la 17e ditio n a eu lieu Tours en mai 2015 et a port sur le thme Audit social et
management socialement responsable au service des hommes et des territoires). Elles sont des occasions privilgies d'changes entre praticiens
et enseignant s-chercheurs.
L'IAS est galement, depuis 2015, reconnu comme association savante par la
FNEGE (Fondation nationale pour l'enseignement des entreprises).
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5. Une professionnalisation dvelopper

La reconnaissance des auditeurs sociaux, comme des partenaires stratgiques, des accompagnateurs du changement, des garants de l'excellence
administrative oprationnelle et de la qualit des pratiques de motivation
est la cl du recours accru l'audit social pour accrotre la performance de
183
184
l'organisation. L:audit social se dveloppe sous la double inf1uence de la

croissance de la demande et de la professionnalisation de l'offre:
Croissance de la demande: la demande croissante d'audit social rpond
la prise de conscience par les dirigeants et les parties prenantes des
enjeux, risques, menaces et opportunits en matire de GRH (gestion des ressources humaines) et de RSE (responsabilit sociale des
entreprises).
Professionnalisation de l'offre : l'importance perue des enjeux justifie
une exigence forte de qualit des audits et de professionnalisation des
auditeurs sociaux.
La garantie du professionnalisme dans la conduite des audits sociaux est
apporte par la reconnaissance de la comptence de la personne de l'auditeur social ou par la rputation et les rfrences du cabinet auquel est
confie la mission.
La garantie du professionnalisme de l'auditeur est apporte par la certification. La certification par le C3 des auditeurs sociaux porte sur la comptence
requise pour mener des audits de GRH et de RSE de faon professionnelle
{identification du rfrentiel dont relve une situation donne, conduite
de la mission selon les rgles de l'art, respect du code de dontologie).
Le nombre d'auditeurs sociaux certifis reste limit. Aussi, aujourd'hui, des
entreprises et organisations confient des praticiens des missions d'audit
social sans la garantie qu'ils pourront les conduire de faon professionnelle.
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Les missions d'audit social sont frquemment confies des cabinets d'audit ou de conseil, gnralistes ou spcialiss, en s'appuyant sur
leur rputation et leurs rfrences. La rputation du cabinet gnraliste
(cabinet d'audit ou cabinet conseil) repose souvent sur son expertise et ses
rfrences dans d'autres domaines que l'audit social, ce qui peut prsenter
des risques. Cependant, les principaux cabinets spcialisent aujourd'hui des
quipes dans le domaine social avec des auditeurs certifis. Les cabinets
conseils spcialiss en RH et RSE ralisent galement de nombreuses missions d'audit social. La frontire entre audit et conseil est parfois tnue,
et le cabinet peut proposer de mettre en uvre les recommandations du
rapport d'audit en contradiction avec la dontologie de l'audit.
Renforcer la professionnalisation des auditeurs sociaux est une ncessit
pour rpondre aux attentes des entreprises et organisations.
Synthse 185
6. Synthse
Depuis quelques annes, le dveloppement de la demande d'audit social
exprime par les entreprises et les organisations a ncessit l'apparition et
la professionnalisation de l'offre d'audit social. Cette offre est susceptible
de rpondre aux objectifs extrmement divers et sans cesse renouvels
des organisations clientes. Cette offre est propose par des professionnels
de la discipline : les auditeurs sociaux dont les comptences professionnelles et la formation ont t prsentes dans ce chapitre. La certification
des auditeurs sociaux apporte la garantie de leur professionnalisme.
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Conclusion
Mesurer et se comparer pour agir. Cette exigence des dirigeants
s'applique de plus en plus dans le domaine social et favorise la demande
d'audit social. La dmarche de l'auditeur social repose en effet sur la slection d'instruments de mesure valides et de rfrentiels pertinents pour
formuler des opinions et proposer des recommandations. Mesurer les donnes sociales, quantifier le qualitatif, traduire en chiffres les objectifs RH
et RSE, et mesurer les rsultats est pour les DRH une exigence croissante.
L'.expertise des auditeurs sociaux en ce domaine est une comptence que
recherchent les entreprises. L'.audit social rpond ainsi au besoin croissant
des organisations de pouvoir se situer dans leur environnement et d'apprcier leur situation et leurs rsultats par rapport de multiples rfrentiels.
L'.audit social apparat comme une activit promise d'importants dveloppements sous la double influence de la croissance de la demande et de
la professionnalisation de l'offre:
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Croissance de la demande: la demande croissante d'audit social rpond

la prise de conscience par les dirigeants et les parties prenantes des
enjeux, risques, menaces et opportunits en matire de GRH (gestion des
ressources humaines) et de RSE (responsabilit sociale des entreprises).
Les entreprises prives (grands groupes internationaux comme PME) et
publiques, les administrations, les ONG, les hpitaux deviennent des
clients rguliers d'audit social. Le dveloppement des fonds ISR (investissements socialement responsables) favorise galement la demande
d 'audits sociaux des entreprises cotes en Bourse.
Professionnalisation de l'offre : l'importance perue des enjeux justifie
une exigence forte de qualit des audits et de profession nalisation des
auditeurs sociaux. M me non protge, la profession d'auditeur social
s'organise. Les formations se dveloppent. Les changes entre universitaires, praticiens de l'audit social et commanditaires des missions, en
particulier dans le cadre des universits organises deux fois par an par
l'IAS, font progresser les pratiques. La certification d'auditeurs sociaux
se dveloppe.
188
AUDIT SOCIA L
Le recours l'audit social est d'autant plus fort que les auditeurs sociaux
sont reconnus comme des partenaires stratgiques, des accompagnateurs
du changement, des garants de l'excellence administrative oprationnelle
et de la qualit des pratiques de motivation.
L'auditeur social, partenaire stratgique, doit valoriser sa contribution
l'laboration d 'une stratgie RH en ligne avec la stratgie globale de l'organisation. Par ses exigences de rigueur et son expertise dans la collecte des
donnes pertinentes, l'auditeur rassemble et traite les informations ncessaires l'laboration du volet RH de la stratgie d 'entreprise. Les audits
stratgiques permettent d'amliorer en permanence l'efficacit et l'efficience des stratgies. En s'appuyant sur les audits sociaux, la DRH s'affirme
comme le partenaire stratgique de la DG.
La conduite du changement est une mission pour laquelle les clients
internes (managers, dirigeants, salaris) attendent beaucoup de la fonction
ressources humaines. La contribution de l'audit social se rvle essentielle
pour accompagner la mise en uvre des changements, valuer les cart s,
analyser les risques encourus, les causes des carts ... Toute politique de
changement concernant les hommes dans l'organisation cre un besoin
d'audit social.
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L.'.audit social peut galement contribuer l'excellence administrative oprationnelle en s'appuyant notamment sur des rfrent iels ext ernes de
bonnes pratiques . En comparant la qualit et la productivit des services RH avec celles d'entreprises comparables, l'auditeur fait ressortir les
cart s, les risques (qualit insuffisante) et les cots (productivit moindre)
induits par ces carts. L.'.audit social contribue la rvision des process RH
s'appuyant sur l'ensemble des TIC (technologies de l' information et de la
communication) disponibles. Il permet de bnficier en permanence des
gains de productivit, de rapidit, d'alignement stratgique et de responsabilisation de l'ensemble des acteurs RH qu'apporte la matrise des techno-
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logies appropries.
En utilisant conjointement des rfrentiels et donnes qualitatifs, quantitatifs et organisationnels, l'auditeur social permet de contrler et d 'agir sur
l'ensemble des politiques et pratiques favorisant un haut degr de motivation, d 'engagement et d'implication des salaris. L'audit social contribue
ainsi au pilotage d e la motivation. L'auditeur s'appuie sur les enseignements
des recherches, de plus en plus riches, en GRH pour auditer et proposer la
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C O N CLU SION
rvision de l'ensemble des process qui contribuent accrotre la motivation, l'engagement, la fidlit, l'implication des salaris.
Dans un contexte en mouvement, l'audit social apporte un appui considrable la fonction RH. Il lui permet de mieux rpond re aux attentes de ses
clients internes et d'amliorer sa performance et celle de l'organisation.
Les domaines dans lesquels l'auditeur social est sollicit se renouvellent
et s'largissent. Les audits de RSE se dveloppent et compltent les audits
des ressources humaines. En matire de GRH, les missions concernent des
dimensions longtemps peu audites. Depuis 2010, les aud its de la diversit,
de l'galit des chances, de l'absence de discriminations se sont multiplis
dans le cadre des engagements pris par les entreprises et organisations.
Le besoin d'audit dans tous les domaines du social est rel et croissant. Il
ne se traduit cependant que faiblement en demande d'audit social et en
missions confies des professionnels. Le recours des auditeurs sociaux
pour raliser les audits souhaitables est encore limit. Les auditeurs sociaux
ne sont pas suffisamment reconnus comme des partenaires importants des
entreprises et des organisations. Deux dfis doivent tre relevs dans les
prochaines annes :
dvelopper la professionnalisation des auditeurs sociaux pour garantir
une qualit de haut niveau des audits raliss;
valoriser la contribution des audits sociaux au progrs social et laperformance des organisations.
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Cet ouvrage a l'ambition de contribuer ces deux objectifs et de permettre

ainsi l'audit social de jouer pleinement un rle essentiel dans le dveloppement des performances sociales et conomiques des entreprises et
organisations.
189
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(Collection Ressources Humaines (Eyrolles-Éd. D'organisation) ) Igalens, Jacques - Peretti, Jean-Marie-Audit Social - Meilleures Pratiques, Méthodes, Outils-Eyrolles (2016)

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Meilleures pratiques, mthodes, outils

En quoi consiste un audit social ? Quelles sont les

Quelle dfinition donner de l'audit social ? Quels sont les

Comment auditer la gestion des ressources humaines ?

Comment valuer la RSE au sein d'une entreprise ?

Qui sont les auditeurs sociaux ? Comment valuer leurs

Jacques lgalens : professeur des universits l'IAE de Toulouse, prsident d'honneur

Mise en pages : Florian Hue

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement

Jacques lgalens et Jean-Marie Peretti

Table des matires

Chapitre 1 Le dveloppement des audits sociaux

4. Les pratiques d'audit social hors du cadre de la certification ............. 33

Chapitre 2 Dmarche et outils de l'audit social .................... 43

Chapitre 3 Les audits de la fonction RH ................................ 67

2. t.:audit de la gestion administrative du personnel ..................................... 71

3. t.:audit des autres missions de la FRH ...............................................................75

Chapitre 4 L'audit de la gestion de l'emploi

Chapitre 5 L'audit des rmunrations .................................... 99

Chapitre 6 Les audits de la RSE ................... .. .... ............. ....... 123

Chapitre 7 Les auditeurs sociaux ................ ........................... 169

5. Une professionnalisation dvelopper ........................................................ 183

La richesse des dbats au sein des manifestations organises par l'IAS

Notre reconnaissance s'exprime galement l'gard de nos amis des

Il y a trente ans, le thme des rmunrations tait dj trs important,

de bouleversements qu'au cours des trente dernires annes. conomiques,

Certes, de grands classiques demeurent : les audits du type climat social,

Le souci d 'appliquer au domaine du social et des ressources humaines

L E D V ELOPPEMENT DES AUDI TS SOCI A U X ET DE

1. Dfinition de l'audit social

1.1. Proposition de dfinition

(( Processus mthodique, indpendant et document permettant d'obtenir des

Dfinition de l'aud it social

videmment, la tentation de coupler la premire et la dernire dfinition

Cette dfinition mrite quelques prcisions.

sation responsable {d. Eska).

L E D VE LOPPEMENT DES AUDITS SOC IAUX ET DE

Deuximement, l'audit est une forme d 'observation , c'est--dire que

Cinquimement, ce que produit l'audit social, c'est un jugement sur un certain

1.2. Audit, contrle, vrification, assurance, rvision

Dfinition de l'audit social 17

une dmarche d'audit de vrification et/ou d'valuation ;

Au niveau de l'organisation interne des entreprises, l'audit interne,

L E D V ELOPPEMENT DES AUDITS SOCI A U X ET DE

- Lassurance dsigne gnralement les mthodes et processus utiliss

par un vrificateur pour valuer les informations fournies au public

rapport un organisme d'valuation de la conformit, constituant

Origines, dveloppement et diversit de l'audit social 19

Et nous avons fait deux dcouvertes:

Deux ans plus t ard, en 1984, paraissait le premier ouvrage francophone

(( L'audit social apparat aujourd'hui comme une discipline nouvelle promise

20 LE DVELOPPEMENT DES AUDITS SOCI AUX ET DE RSE

l'essor considrable de l'audit et le souci d'appliquer au domaine

2.2. Les nouveaux champs:

2.3. Diversit des pratiques d'audit social

Les pratiques d 'audit social dans le cadre de la cert ification

la certification selon un rfrentiel normatif, les suivantes se droulent en

3. Les pratiques d'audit social dans le cadre

Les conomies des pays industrialiss sont confrontes une profonde

L E D V ELOPPEMENT DES AUDI TS SOCI A U X ET DE

3.2. Les rfrentiels de certification

3.3. Les crateurs de rfrentiels de certification