Managementul resurselor umane (MRU)

1. Definire, importan
2. Principii i obiective
3. Funciile MRU
1. Definire, importan
Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea
eficient a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia, ct i
satisfacerea nevoilor angajailor.
Resursele umane constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii din cadrul
organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i
informaionale.

Resursele umane n organizaii

Resursele unei organizaii:
Resurse materiale
Resurse financiare

Bunuri
Firma

Resurse umane

Servici

Resurse informaionale
Rolul i particularitile resurselor umane:
Reprezint organizaia,
Reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii,
Sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor
de a-i cunoate i nvinge propriile limite,
Trebuie ntelese, motivate sau antrenate n vederea implicrii lor ct mai depline la realizarea
obiectivelor organizaionale,
Sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor,
comportamentelor, etc.
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la
factorul material ctre sursa uman. S-a ajuns astfel la concluzia:
C individul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi,
1

 Analiznd toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile,

trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultur, motivaie, dorine i n special prin
contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv,
putnd potena o actiune, un proces, o activitate.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse.
Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea
obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac
nevoile legate de munca pe care o desfoar.
Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup
poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesul acesteia.
2. Principii i obiective
Principiile eseniale ale MRU sunt:
Aprecierea factorului uman ca o resurs vital,
Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu
misiunea i strategia organizaiei,
Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n
vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite,
Dezvoltarea unei culture organizaionale sntoase
Obiectivele urmrite de MRU constau n:
Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productiv.),
Reducerea absenteismului, fluctuaiei i numrului micrilor greviste,
Creterea satisfaciei n munc a angajailor,
Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.
3. Funciile MRU
MRU presupune exercitarea a 4 funcii:
Asigurarea
Dezvoltarea
Motivarea
2

 Meninerea resurselor umane

MRU este un proces continuu.

Figura 1: Managementul Resurselor Umane

* Influenele externe au un impact important asupra MRU : cadrul legislativ, piaa forei de munc,
sindicatele, contextul cultural ( inclusiv filozofia i practicile manageriale ), conjunctura economic, etc.

Actualitatea domeniului
Politica de resurse umane reprezint n economia concurenial una dintre cele mai importante
laturi ale managementului unei organizaii.
Inexistena unei strategii coerente n MRU sau aplicarea defectuoas a acesteia este o garanie a
pierderii competitivitii pe termen mediu i lung. Implementarea unei politici MRU corect i eficient
necesit eforturi financiare i umane n condiiile n care rezultatele nu sunt vizibile imediat.
Poziia Managerului de resurse umane este:
Subordonat direct al Directorului general/Preedintelui organizaiei,
Membru al echipei de manageri
eful departamentului de resurse umane care cuprinde: consultant pe problem de recrutare i
selecie, dezvoltare organizational, training, securitatea muncii, etc.

Atribuii i responsabiliti:
Construcia i administrarea fielor posturilor
Recrutarea i selecia personalului
Conceperea unei strategii de integrare profesional
Instruirea i formarea profesional
Evaluarea periodic a angajailor
Elaborarea unor strategii de motivare a angajailor
Crearea i dezvoltarea culturii organizaionale
Managementul schimbrii i dezvoltrii
Managementul carierei
Aspecte administrative

Asigurarea resurselor umane

1. Planificarea RU
2. Strategia de procurare a RU
3. Previzionarea cererii i ofertei RU
4. Analiza fluctuaiei forei de munc
1. Planificarea RU
Planificarea RU are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor i filozofiilor privind resursele
umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii i ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru
aceast activitate este : De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n present ct i n
viitor?
Obiectivele planificrii RU constau n obinerea:
Oamenilor potrivii
n numrul necesar
n posesia cunotinelor, abilitilor i experienei necesare
n posturile potrivite
La locul i timpul potrivit
4

 Cu un cost adecvat.
Planificarea RU se efectueaz n 5 etape:

Obiective:

atragerea, pstrarea necesarului RU,

anticiparea problemelor de surplus/deficit,
dezvoltarea unor RU flexibile - adaptarea la schimbri,
refucerea dependenei de recrutare din exterior prin strategii de dezvoltare a RU proprii,
utilizarea eficace a personalului - sisteme de munc flexibile.
2. Strategia de procurare a RU
Obiectiv: obinerea unei forte de munc nzestrate cu cunotinele i competenele adecvate
nevoilor organizaiei avantaj competitive prin utilizarea unor RU mai performante dect ale
concurenei.
organizaia eforturi pentru a devein ,, angajatorul ideal ,,.
Strategia asigur baza de elaborare a planurilor de procurare, pstrare, flexibilizare a RU, n func ie
de necesitiile economice ale organizaiei.
Lista de control:
De ci oameni e probabil s avem nevoie, n fiecare domeniu?
De ce fel de competene este probabil s avem nevoie?
Putem satisface aceste cerine cu RU existente?
5

 (NU) Unde putem gsi oamenii necesari?

Ce trebuie fcut ptr a identifica angajaii cu potenial i a le dezvolta competenele?
Avem probleme n atingerea/pstrarea personalului cu rol esenial?
(DA) - Ce trebuie fcut?
Exist probabilitatea unei restructurari prin restrngere? (DA)- Ce trebuie fcut?
3. Previzionarea cererii i ofertei RU
Previzionarea cererii = estimare, cantitativ i calitativ (competene) a necesarului RU.
La baz: plan de afaceri, buget. (ex. Planul de afaceri nr. produse de realizat nr. ore lucrate
nr. pers necesare).
Tehnici de previzionare:
Judecata managerial (a experilor) : reuniune a managerilor/ specialitilor scenario
privind activitatea viitoare aproximarea necesarului RU.
Analiza tendinei indicatorilor: studierea evoluiei trecute a indicatorilor RU i prelungirea
tendinei n viitor.
Previzionarea ofertei = estimarea disponibilului RU din interiorul i exteriorul organizaiei. La baza
previzionrii: analiza RU existente (nr i structur), pierderi previz. de RU, schimbri de structur
previzonate (promovri interne), efectul absenteismului, sursele de ofert de for de munc din
exteriorul organizaiei.
Comparaie: prognoz cerere/prognoz ofert
excedent RU (oferta> cerere) - disponibilizare sau
deficit RU (cerere>oferta) - recrutare.
4. Analiza fluctuaiei forei de munc
Fluctuaia RU = pierderea n timp a forei de munc.
Analiza fluctuaiei informaii pentru:
Previzionarea ofertei
Msuri de mbuntire a ratei de pstrare a personalului
Indicele fluctuaiei: (nr. ieiri/nr. mediu angajai) * 100.
Analiza cauzelor fluctuaiei:
Caut un salariu mai bun,
Caut perspective mai bune de carier,
6

 Vor un grad mai mare de siguran,

Condiii mai bune,
Au avut relaii dificile cu managerul,
Au avut relaii dificile cu colegii,
Motive personale.
Planul de procurare a RU:
Procurarea intern: promovri, redistribuiri, recalificri,
Recrutare extern,
Exploatare surse alternative (part-time),
Pachete de condiii speciale pentru super calificare.
Planul de flexibilizare:
Utilizarea lucrrtorilor cu norma de timp perial,
mprirea postului ntre angajai,
Munca la domiciliu,
Aranjamente cu program flexibil.
Planul de pastrare:
Revizuirea nivelurilor de remunerare pe baza unor anchete de pia,
Proiectarea unor posturi personalizate,
Angrenarea n proiecte,
Stimularea crerii unor legturi sociale n interiorul organizaiei,
Crearea posibilitilor de dezvoltare a carierei
mbuntirea raportului via profesional/viaa personal.
Planul de retragere:
Stabilirea nr. de angajai care trebuie s plece,
Previzionarea plecrilor pe cale natural (pensionri)
Stimulente financiare care pot ncuraja disponibilizri voluntare,
Consiliere, sprijin pentru gsirea altor locuri de munc (responsabilitate social).

Circulaia i fluctuaia resurselor umane

7

Circulaia resurselor umane constituie micarea persoanelor n interiorul pieei muncii, constnd n
plecri/intrri n cadrul firmei. Ea poate fi apreciat cu ajutorul indicatorilor:
coeficientul circulaiei la intrri: raportul dintre nr. pers intrate n firm i nr. de personal al
acesteia.
coeficientul circulaiei la plecri: raportul dintre nr. pers care ies din firm i nr. de personal
al acesteia.
coeficientul circulaiei totale: raportul dintre nr. pers intrate i a celor ieite din unitatea n
intervalul analizat i nr. de personal.
Fluctuaia resurselor umane poate fi:
voluntar: demisie, transfer la cerere, lichidarea cu acordul prilor a constractului de
munc. Poate fi apreciat cu ajutorul coeficientului (ratei) fluctuaiei coeficient exprimat n raport cu nr.
pers care prsesc voluntar organizaia n perioada analizat (de regul 1 an) i nr de personal.
involuntar: transfer n interes de serviciu, concedieri.
Costul total al fluctuaiei de personal este dat de:
costurile plecrii angajailor: costuri directe ale prsirii firmei de ctre angajai
costuri de recrutare, selecie
costuri de pregtire, instruire, integrare.
costurile reinerii angajailor: sporirea beneficiilor acordate
acordarea unor creteri salariale.
Uneori costurile reinute angajatului depesc beneficiile pe care acestea le-ar aduce prin rmnerea
n firm.
Msuri pentru controlul fluctuaiei de personal:
mbuntairea procesului de selecie a personalului
asigurarea corespondenei intre aspiraiile angajailor, capacitile i aptitudinile lor i postul
ocupat
oferirea posibilitilor de instruire i perfecionare
oferirea perspectivelor de promovare
asigurarea unor condiii corespunztoare de munc
adoptarea unui sistem de salarizare corect i echitabil
documentare
analiza situaiei
elaborarea unui proiect
8

 discuie de grup
obinerea sprijinului organizaional pentru aplicarea strategiei propuse
implementarea strategiei
analiza periodic a efectelor
corecturi pe percurs (daca este cazul)
analiza post factum.
Metode de culegere a informaiilor:
analiza procedurilor standard
interviuri
sondaje

Analiza situaiei concrete din cadrul unei organizaii se face pentru:

detectarea cauzelor unor fenomene negative i a elabora strategii de contractare a acestora
evidenierea oportunitilor de dezvoltare i materializarea lor.
Analiza situaiei poate fi realizat cu ajutorul: analizei SWOT i tehnicii FISHBONING
(diagrama os de pete).
Analiza SWOT
strategii SO - puncte tari utilizate ptr a dezvolta oportunitile
strategii ST - puncte tari utilizate ptr a evita pericolele
strategii WO - puncte slabe minimizate prin prisma oportunitilor
strategii WT - puncte slabe minimizate pentru a evita ameninrile.
Matricea Fishboning
Participanii i scriu opiniile intr-un interval de timp limitat. Fiecaer i expune prerea ncadrnd
cauzele n seturile predefinite de moderatorul discuiei. Se previzuiete diagrama i se trag concluziile.

Analiza i descrierea posturilor

1. Delimitri conceptuale
2. Analizarea posturilor
3. Definirea posturilor. Fia de post
1. Delimitri conceptuale
Postul component a structurii organizatorice - ansamblul de sarcini, componente, responsabiliti
ce revin ocupantului postului ndeplinirea scopului ptr care a fost creat.
Postul, entitate fix sau flexibil?
abordri clasice: postul - component fix a structurii, creat independent de caracteristicile
titularului,
abordri moderne: postul - component flexibil, adaptabil, n funcie de modificrile
organizaionale i caracteristicile titularului.
Post = rol?
Postul: ce trebuie s fac ocupantul postului?(sarcina)
Rolul: cum trebuie s se comporte ocupantul postului? (asteptri)
Fia postului = descriere a postului, rezultat al procesului de analiz a posturilor - informa ii
privind sarcini, responsabiliti, competene.
2. Analizarea posturilor
2.1 Definiie
Analizarea postului, proces de culegere, analizare, sistematizare a informaiilor despre coninutului
postului. Scop: asigurarea unei baze pentru descrierea postului (elaborarea fiei postului).
2.2 Tipuri de informaii furnizate:
Scopul: de ce exist postul, ratiunea ptr care este creat
Coninutul: sarcini ce trebuie executate, rezultate ce trebuie indeplinite.
Criterii de performan: criterii, indicatori care permit evaluarea msurii n care au fost
ndeplinite sarcinile.
10

 Responsabiliti: dificultatea, varietatea, complexitatea sarcinilor de executat.

Relatii organizaionale: posturile cu care interrelaioneaz n indeplinirea sarcinilor.
Factori de dezvoltare: perspective de carier, posibiliti de a dobndi noi aptitudini.
Factori de mediu: condiii de munc.
2.3 Activiti pentru culegerea i analiza informaiilor
Obinerea documentelor care ofer informai despre post.
Culegerea de info. de la deintorii posturilor i managerii lor privind: scopul postului,
principalele activiti, responsabiliti, relaii interpersonale.
(uneori) observarea activitii desfasurate de titular.
2.4 Metode, tehnici pentru culegerea i analizarea informaiilor
2.4.1 Interviul se adreseaz titularului postului i managerului acestuia. Este structurat - succesiune
logic a intrebrilor.
Avantaje:
Flexibilitate (adaptare, in funcie de rspunsuri)
Informaii de detaliu, care scap altor metode.
Dezavantaje:
(uneori) dificulti n sistematizarea informaiilor culese
2.4.2 Chestionarul, n general, aceleasi intrebri ca in cazul interviului. Util cand se analizeaz un
numr mare de posturi.
Avantaje:
Economie de timp
Structurare judicioas a intrebrilor
Dezavantaje:
Necesit o cercetare preliminar: testarea chestionarului pe un eantion-pilot.
(uneori) dificulti de explimare n scris
2.4.3 Observarea - studierea titularului n timp ce muncete: ce face, cum face , ct timp consum, etc.
Util cnd se analizeaz un numr mic de posturi.
Avantaje:
11

 Grad redus de subiectivism

Studiere in detaliu
Dezavantaje:
dificulti n cazul posturilor ce presupun preponderent activiti cerebrale.
2.4.4 Jurnale i evidene operaionale - autorul: titularul. Util cnd se analizeaz posturile manageriale
(sunt complexe, presupun aptitudini de explimare n scris si de analiz).
Avantaje:
Ofer informaii detaliate.
Dezavantaje:
dificulti n sistematizarea, analizarea informaiilor.
3. Definirea posturilor. Fia de post
3.1 Utilizarea fiei postului
pentru a defini locul postului in structura organizatorica, contribuia la realizarea
obiectivelor organizaiei.
Pentru a furniza informaii necesare n procesul de recrutare
Baz pentru contractul individual de munc
Baz pentru evaluarea posturilor i a performantelor titularului.
3.2 Redactarea fiei postului
Cerine:
S fie concis
S conin elemente concrete
S permit flexibilitatea operaional a titularului
Format:
Titulatura: indic funcionarea creia i aparin.
Scopul: fraz concis - imagine de ansamblu a posului (i difereniaz de alte posturi)
Poziia n orgamigram: relaii ierarhice ( cui se adreseaz - ex: managerul general, cine i se
subordoneaz - ex: consultantul de probleme de recrutare, etc.), relaii de colaborare (ex: cu toi
managerii) i relaii de reprezentare.

12

 Atribuii i responsabiliti: se definesc domeniile de activitate (ex: construcia i administrarea

fielor de post) i responsabilitile (ex: coordoneaz procesul de elaborare a fielor de post).
Componente personale: studii, experien n domeniu, cunotere limbi strine, aptitudini de
personalitate.
Condiii de desfurare a activitii: program normal de lucru, deplasri, etc.
Meniuni speciale: salarizare, etc.

Recrutarea i selecia
1. Importana procesului de recrutare i selecie n MRU
2. Etapele procesului de recrutare i selecie (R&S)
1. Importana procesului de recrutare i selecie n MRU
R&S = proces de identificare a persoanelir potenial potrivite unor posturi vacante i selectarea, pe
baza unor criterii adecvate, a persoanelor celor mai potrivite. R&S - rol cheie n ansamblul proceselor
MRU. Activitile R&S SPECIALITI.
Eficiena R&S conduce la :
Buna motivaie a angajailor
Fluctuaie redus
Consolidarea echipelor
Rezultate bune pentru organizaie.
Ineficiena R&S conduce la irosirea unor resurse organizaionale:
Costurile directe ale recrutrii (anunuri publicitare, timp utilizat pentru R&S)
Costuri cu instruirea noilor angajai
Costuri directe legate de productivitate (randament redus, erori, etc)
Costuri indirecte (suprancrcarea, stresul celorlali angajai)
2. Etapele procesului de recrutare i selecie (R&S)
1. Identificarea nevoii de personal (planificarea RU: cererea RU>oferta RUposturi vacante).
2. Stabilirea responsabilitilor postului (fia de post)
3. Stabilirea criteriilor de selecie
4. Promovarea anunului publicitar de angajare
5. Selectarea CV-urilor
6. Desfurarea interviurilor
13

7. Testarea profesional i personal

8. Luarea deciziei de angajare, verificarea referinelor
2.6 Desfirarea interviurilor
2.6.1 Programarea interviurilor
Cine? un profesionist care:
S cunoasc bine detalii despre post,
Sa transmit sigurana de sine,
S ofere info. clare despre coordonatele desfurrii interviului,
S dovedeasc discreie, discernmnt
S cunoasc importana elementelor de paralimbaj ale comunicrii (ton, ritm, etc.)
2.6.2 Faza de pre-interviu (opional)
Colectare date suplimentare ( nu figureaz n CV, sunt importante pentru angajator) - ex: factori
motivatori, situaii critice rezolvate n trecut, etc.
2.6.3 Faza de interviu
Nu exist reete universal valabile - ghid de interviu adaptat postului vacant. Totui: arii de interes
general:
Educaie
Experien i performane
Activiti i interese prezente
Viaa de familie i comunitar (opional)
Ghid al structurrii unui interviu

Arii de interes

Relevana pentru:

Introducere

Prima impresie,
Crearea unui cadru propice.
Educaie: studii medii, superioare i Crorespondena studii-post,
cursuri de specializare.
Motivaia pentru dezvoltarea personal.
Experien, performane:
Nivel de desfurare a muncii,
Competene, aptitudini,
Trecute,
Eficien,
Prezente.
Motivaie pentru post,
Nivel de adaptare pe post.
Viaa de familie i comunitar
Nivel de inserie social,
Ajustri emoionale,
Aspect morale.
Activitile i interese prezente: Vitalitate,
hobby-uri, posibiliti de relocare, Managementul timpului,
reserve financiare, sntate.
Managementul banilor,
14

Recapitulare

ncheiere

Abiliti sociale,
Valori.
Puncte tari, puncte slabe
Sinceritate,
Motivaie,
Character,
Autoevaluare obiective,
Atitudini.
Elemente privitoare la desfurarea ulterioar a seleciei,
Desprire cordial.

Aspecte ce trebuie avute n vedere:

ntrebrile se adreseaz pe rnd,
Se ateapt rspunsul dup fiecare ntrebare,
Evitarea ntrebrilor ambigue,
Evtarea afirmaiilor pripite, premature cu privire la ne-/adecvarea la post,
Atenie la concordana mesaje verbale - mesaje nonverbale.
Interviul nu e un proces unidirecional: candidatul trebuie s aib posibilitatea unor prime
evaluri cu privire la organizaie.
Interviul cu specialiti RU - urmat de selecie reduce nr. candidailor. Un nou interviu : manageri
+ specialistul RU+ candidatselecie. Uneori (posturi caracterizate de stres major):
interviu sub presiune.
2.7 Testarea profesional i personal
Nu constituie o practic generalizat n R&S. Pentru posturi care solicit aptitudini, competen e
deosebite (MK, vnzri, PR...). Tipuri de teste (utilizare difereniat):
Teste de inteligen (abstract, numeric, emoional)
Teste de personalitate (tip de interrelaionare, dependen de grup, aptitudini manageriale,
etc)
Teste de atenie
Teste de creativitate, etc
Testele nu sunt substitut pentru interviu. !!!!
2.8 Decizia i referinele
Analiza (gril de analiz - criteriile):
Rezultatelor interviurilor,
15

 Rezultatelor testrilor,
Compatibilitii cu postul
Alegerea unui candidat verificarea referine aspecte etice de comportament.
Oferirea postului.

Integrarea organizaional
1. Coninutul integrrii organizaional
2. etapele socializrii organizaional
3. strategii de integrare
1. Coninutul integrrii organizaional
Integrarea organizaional = procesul prin care un nou angajat nva:
Scopurile principale ale organizaiei,
Mijloacele de atingere a scopurilor
Responsabiliti ce i revin n rolul organizaional deinut,
Modelele comportamentale cerute de performarea rolului su,
Regulile i principiile care permit meninerea identitii i integritii organizaiei,
Filozofia care ghideaz politica organizaiei fa de clieni i angajai
Climatul n care membrii organizaiei interacioneaz.
Importana procesului de integrare:
Rezultate ale integrrii
Satisfacia muncii
Claritatea rolului
Motivaia nalt
Implicare n realizarea sarcinii
Performane nalte
Aderarea la valorile organizaiei

Rezultatele ale neintegrrii

Inatisfacia n munc
Ambiguiti privind rolul
Lipsa motivaiei
Implicare redus n realizarea sarcinii
Performane scazute
Neaderarea la valorile organizaiei

Integrarea are 2 laturi:

1. profesional ( profesionalizarea noului angajat) :
discutarea fiei de post,
16

 proceduri ptr indeplinirea sarcinilor,

definirea ariei de autoritate i ariei decizionale,
identificarea poziiei n organigram (relaii ierarhice, de colaborare).
2. social (socializarea noului angajat):
proces de nvare a culturii organizaiei,
normele de comportament,
valorile dominante,
regulile jocului,
filozofia, prezumiile fundamentale car ghideaz viaa organizaional.
2. Etapele socializrii organizaional
2.1 Socilizarea anticipat
Socilizarea anticipat: culegerea de informaii despre organizaie nainte de a deveni angajat.
Surse informaii: pres, prieteni/cunotine, site-ul organizaiei, etc. O prim confruntare : valori
individuale - valori organizaionale, interese individuale - interese organizaionale.
Pentru o imagine corect: prezentarea realist a postului n perioada de recrutare.
2.2 Impactul cu realitatea organizaional
noi relaii formale/informale,
nvarea sarcinilor noi,
nelegerea rolului ncredinat, a relevanei lui pentru organizaie i carier,
Etap intens conflictual: confruntare = real valori/norme personale - valori/norme
organizaionale.
Dezicie: rmnerea/prsirea organizaiei.
2.3 Administrarea rolului
Administrarea rolului: aderarea la normele, valorile organizaiei. Intrarea deplin n rol = angajat
cu drepturi depline, expresie a culturii organizaiei creia i aparine.

Stabilirea criteriilor de selecie

Criteriile - coloana vertebral a seleciei. Stabilite n funcie de caracteristicile postului vacant. Au
ponderi diferite, in functie de importana acordat. Categorii de criterii:
1. profesionale
experiena n munc, n activitatea specific postului, n strintate.
17

 performante deosebite
2. personale
capacitate analitic, de comunicare i negociere
deschidere spre nou, flexibilitate
perseverena
gndirea pozitiv, increderea in eficacitatea personal
dinamism
conformare la norme.
3. organizaionale
adecvarea la post ( sa nu fie sub-/supracalificat)
compatibilitatea cu valori promovate de organizaie ( ex: munca n echip,
competiia, orientarea spre client, deschiderea spre nou,etc).
2.4 Promovarea anuntului publicitar de angajare
Promovarea anuntului publicitar de angajare = etapa n care se aduce la cuno tin celor intesesa i
faptul c se organizeaz concurs ptr ocuparea posturilor vacante.
Ci:
1. anunarea postului n interiorul organizaiei - recrutare intern:
aviziere

site-ul organizaiei

email

sistem radio intern

intranet
2. anunarea postului n exteriorul organizaiei - recrutare extern:
anunuri publicitare de angajare n pres i online ( pe site-ul organizaiei sau ale
compamiilor specializate).
baza de datecreat cu prilejul altor recrutri
universitile, trgurile de job-uri
companii specializate n recrutare
colaborare cu instituii ale statului (agentii de ocupare a forei de munc)
3. anunarea postului n i n afara organizaiei
Coninutul unui anun publicitar de angajare:
numele firmei si profilul ei (pub. Indirect)
responsabilitile postului (nu detaliate)
18

 atributele profesionale i personale necesare

avantaje oferite ocupantului postului
modaliti de contact (tel, fax, e-mail).
Anunul influeneaz decisiv eficiena R&S!!!
Recomandri pentru redactare:
evitarea ambiguitii
concluzie
evitarea aspectelor discriminatorii (sex, vrst, ras, etc)
corectitudine (avantaje oferite)
aspecte grafice
2.5 Selectarea CV-urilor
La baz - criteriile adoptate anterior - ndeprtarea CV-urilor care nu se potrivesc n mod evident
cu postul. CV-urile nsoite de scrisori de motivaie (intenie). Criteriu indirect de selecie: forma de
prezentare a CV si scrisorii de motivaie.
3. Strategii de integrare
Actorii procesului de integrare:
noul angajat

managerul direct

specialiti RU

colegii

mentorul
Activitile specifice procesului de integrare - pe baza unei strategii.
Nu exist strategii de integrare standard. Elaborarea/ alegerea unei strategii - n funcie de situaiile
specifice:
noul angajat cunoate responsabilitile postului, nu cunoate cultura organizaiei
noul angajat cunoate cultura organizaiei, nu cunoate responsabilitile postului
exista mai multi angajai simultan, pentru posturi de acelai tip
exist mai muli angajai simultan, pentru posturi diferite.
n general, la nivelul DRU - necesar un cadru general de integrare, pe care s se poat modela
structuri flexibile i adaptri situaionale.
3.1 Strategii de integrare formale/ informale
1. Srategii formale: integrarea urmeaz programe relativ standardizate:
19

 Furnizarea unui set de informaii standard tuturor noilor angajai ( informaii cu caracter
general despre organizaie: obiective, clieni tradiionale, etc)
Programe specifice de integrare pentru: angajai cu funcii manageriale, din producie, dim
compartimente funcionale, etc.
2. Strategii informale: fr programe prestabilite, rol important: mentorul, colegii, discuii

informale despre ce se face/nu se face, etc.

Pentru integrarea personalului de execuiei se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n
persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului
care conine informaii referitoare la:
prezentarea firmei
condiii de munc
proceduri disciplinare
organizare sindical
faciliti medicale, de transport, cantin
politici de instruire
salarizare
parcursuri de carier, etc,
Se pot adopta i alte soluii complementare: e-mail, scrisori de ntiinare, etc Pentru integrarea
personalului managerial se pot organiza:
sedine de instruire speciale
turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organiz.
dezbateri,etc
3.2 Strategii de integrare individual/colectiv
1. integrarea individual:
ptr un sigur angajat
adaptat, n funcie de necesiile lui, conform pregtirii i experienei anterioare
2. integrarea colectiv:
pentru un grup de angajati
posturile ocupate sunt de acelai tip sau asemntoare.
20

Pregtirea profesional a angajailor - Instruirea

organizaional
1. Coninutul instruiri organizaionale
2. Analiza nevoilor de instruire
3. Proiectarea programului de instruire
4. Desfurarea programului de instruire
5. Evaluarea programului de instruire
1. Coninutul instruiri organizaionale
Instruiri organizaionale = proces sistematic de schimbare a comportamentului, cunotinelor i
motivaiei angajatilor n scopul mbuntirii echilibrului ntre caracteristicile angajatului i cerintele
postului.
Obiective:
s dezvolte aptitudinile i competenele, s mbunteasc performanele angajailor,
s contribuie la dezvolarea angajailor viitoarele nevoi de RU - satisfcute din interiorul
organizaiei.
Avantajele ale unei instruiri eficace:
mbuntaete performanele individuale, ale echipei, ale organizaiei
mrete flexibilitatea operaional prin extinderea gamei de competene a angajailor (policalificare)
amplific angajamentului, loialitatea angajailor fa de organizaie
ofer angajailor cunotine, aptitudini pentru a face fa unor situaii noi contribuie la
managementul schimbrii.
Condiii pentru o instruire eficace:

21

 angajaii - s se simt motivai s nvee: s contientizeze necesitatea instruirii pentru dezvoltarea lor
personal
angajaii care nva s dispun de ndrumare i feedback - marcarea progreselor
instruirea - proces activ: programul - stanilit de comun acord
utilizarea unor tehnici de instruire adecvate nevoilor angajailor i organizaiei
metode de nvare variate, pentru evitarea pierderii
alocarea unui timp suficient pentru asimilarea cunotinelor
instruirea- proces; etape de durate diferite, cu metode diferite (de la simplu la complex)
Etapele procesului de instruire:
identificarea i analiza nevoilor de instruire
proiectarea programului de instruire
implementarea programului de instruire
evaluarea rezultatelor.
2. Analiza nevoilor de instruire
2.1 Coninut
Analizarea cerinelor organizaiei, echipe, angajatului cu privire la obinerea/ ameliorarea de
cunotine, aptitudini, competene
3 arii/domenii de analiz, interconectate: organizaie, grup, individ;
Organizaie grup grup sau individ grup organizaie
n general, nevoile de instruire rezult din compararea situaiei prezente cu cea dorit:
Situaie prezent
Rezulate organizaionale
Cunotine, competene deinute
Performane actuale ale angajailor

Situaie dorit
Standarde organizaionale
Cunotine, competene necesare
inte/standarde de performan

2.2 Metode de analiz a nevoilor de instruire

2.2.1 Analiza planurilor de activitate i a planurilor de RU
Planurile - surs de informaii pentru tipurile de competene necesare n viitor i numarul de
angajai care s le dein.
2.2.2 Analiza posturilor
22

Problemele cu care se confrunt deintorii posturilor, cauzate de lipsa de cunotine, aptitudini.

Domeniile n care niv. de competen nu se ridic la nivelul standardelor. Domeniile n care schimbrile
viitoare n procesele/metodele de lucru indic necesiti de nvare.
2.2.3 Studiile privind instruirea
Claboreaz informaiile obinute prin celelelte metode i le completeaz cu informaii rezultate din
discuiile cu angajaii sau sondaje de atitudine n rndul angajaiilor.
Discuiile cu angajaii - accent pe aspecte privind: cum i desfoar munca, problemele
ntmpinate, nevoile de instruire.
3. Proiectarea programului de instruire
3.1 Structura programului de instruire
Punct de plecare n elaborarea programului - rspunsul la ntrebrile:
Care sunt principalele elemente evideniate de analiza nevoilor?
De ce resursele de training (financiare, materiale, umane) dispun?
Structura programului de instruire:
Obiectivele: schimbrile de comportament profesional dorite la sf. programului de instruire,
angajatul va fi capabil s ... (ex: programeze un computer).
Coninutul: aciunile de instruire care trebuie ntreprinse ptr atingerea obiectivelor
Durata: perioada de desfurare a programului - n funcie de coninut.
Locul:
1. n organizaie, la locul de munc : sub coordonarea managerului (sau a formatorului).
Adecvat ptr nvarea aptitudinilor de vnzare, tehnice, administrative.
Avantaje:
Angajatul muncete, nva, dobndete experien n acelai timp
Teoria - aplicat n practic imediat.
Dezavantaje:
Managerii nu au, ntotdeauna, aptitudinil de formatori
Consum din timpul de munc al managerului.
2. n organizaie, n afara locul de munc: n spaii, centre de instruire ale organizaiei;
formatorii - specialiti (DRU sau din afara firmei).
Avantaje:
Contribuie la consolidarea relaiei angajat-organizaie
23

 Prezena formatorilor permite dobndirea conotinelor/aptitudinilor relativ rapid i economic.

Dezavantaje:
Trecerea de la situaii teoretice la aplicaii practice se face mai dificil
3. Instruire n afara companiei: util ptr teorii i practici standarde, care pot fi transpuse
de la general la particular (ex: comunicare)
Avantaje:
Lmurete orizontul participanilor (contacte cu participani din alte organizaii)
Permite o pregtire de calitate superioar, la costuri relativ acceptabile
Dezavantaje:
Transpunerea cunotinelor n practic
Deseori: necesitatea de a combina cele 3 variante, n funcie de nevoile concrete.
4. Desfurarea programului de instruire
4.1 Cerine generale
mplicarea managerilor pentru a facilita transferul de cunotine teoretice, aptitudini n realitatea
practic. Monitorizarea continu a cursurilor, pentru a asigura derularea conform planului i ncadrarea
n buget.
4.2 Alegerea tehnicilor de instruire
Alegerea, n funcie de scopul instruirii, posibilitile financiare ale organizaiei, specificul
cursanilor, etc.

4.2.1 Tehnici de instruire la locul de munc

a. Demonstraia
Metod direct: instructorul spune/arat cursanilor cum trebuie realizat o lucrare; apoi li
se cere s o execute ei nii.
Nu e o metod de nvare strucurat, care s i determine pe cursani s neleag

succesiiunea logic a operaiilor i s-i ajute s avanseze de-a lungul curbei de nvare.
b. ndrumarea metodic (coaching)
Metod de instruire individual,
Ajut angajatul s neleag dac lucreaz bine i ce ar mai avea de nvat.
24

 Angajatului i se deleag responsabiti n mod controlat, progresiv

Orice problem, privit ca un privilej de nvare
Accentul, pe inelegerea a ce, cum , de ce se face (nu pe indicaii, instruciuni seci)

c. Rotaia posturilor
Metod de instruire i factor de motivare
Scop: lrgirea experienei prin trecerea angajatului de la un post/sector la altul.
Succesul, condiionat de:
Elaborarea unui program cu ceea ce au de nvat angajaii la fiecare din posturile pe care trec
Supravegherea atent a angajailor de ctre o persoan competent.
4.2.2 Tehnici de instruire n afara locului de munc
a. Prelegerile
Transmiterea de informaii sistematizate
Participarea cursanilor, limitat (de regul), la final (intrebri i rspunsuri)
Eficacitatea - condiionat de:
Utilizarea unor mijloace audio-video adecvate
Durata maxim: 30-40 min
Indicarea modului n care materialul prezentat poate fi utilizat n practic
b. Dezbaterile
Obiective:
Modelarea anumitor atitudini (mai degrab dect transmiterea de cunotine noi)
Dezvoltarea capaciii de exprimare
Crearea posibilitii de a nva din experiena altora
Rolul conductor dezbaterii:
S direcioneze cursul ideilor i interveniile participanilor ctre atingerea obiectivelor
S stimuleze participarea tuturor cursanilor
S repere ideile - cheie
S descurajeze monopolizarea dezbaterii
S rezume ideile, la final
c. Studiu de caz
Folosit n special n indutria managerilor
25

 Obiectul analizei: o situaie real sau imaginar (dar verosimil) din via organizaional
Rolul cursanilor: s identifice cauzele problemelor, modaliti de rezolvare.
Rolul formatorului: s solicite argumentarea raionamentelor, s sprijine identificarea
principiilor, s ajute cursanii s vad relevana cazului pentru specificul muncii lor.
d. Interpretarea de roluri
Scop: s confere cursanilor (manageri, ageni de vnzri) aptitudini interactive
Util n: realizarea de interviuri, primirea unei reclamaii de la client, evaluarea
performanelor, conducerea unei edine, etc.
La baz: un scenariu cu privire la o situaie/priblem, n care cursanii joac roluri
desemnate de instructor sau alese.
Dificulti: participani timizi, tendina de a interpreta rolurile n joac.
5. Evaluarea programului de instruire
Evaluarea programului de instruire:
Scop: verificarea gradului n care au fost atinse obiectivele i eventuale msuri de corecie.
Concret: comparare obiective (comportament dorit) cu rezultatele (comportamentul obinut).
Niveluri de evaluare:
Reacia:aprecierea satisfaciei cursanilor (ntrebri)
Evaluarea nvrii: teste nainte i dup instruire (ce nivel de cunotine a fost dibndit, ce
aptitudini au fost obinute/dezvoltate)
Evaluarea comportamentului: se verific gradul n care noile cunotine, aptitudini sunt aplicate
n practic.
Evaluarea rezultatelor: beneficii ale aplicrii noilor cunotine, aptitudini: cresterea vnzrilor,
cresterea productivitii, reducerea numrului de accidente, creterea satisfaciei clienilor, etc.

Performana n munc. Evaluarea performanelor

profesionale
1. Delimitri conceptuale
2. Importana evalurii performanelor
3. Metode de evaluare
26

4. Erori de evaluare

1. Delimitri conceptuale
Performana n munc: msura n care angajatul contribuie la realizarea obiectivelor
organizaionale.
Evaluarea performanelor: procesul de msurare i apreciere a modului n care angajatul i
ndeplinete obiectivele specifice postului.
Sistem de evaluare a performanelor: ansamblul metodelor i procedurilor de apreciere a msurii n
care au fost ndeplinite obiectivele.
Evaluarea performanelor, componente:
Msurarea: ataarea unor determinani cantitativi comportamentului angajatului (ex: un agent
de vnzri ncheie 3 contracte ntr-o zi).
Aprecierea: dimensiunea calitativ a evalurii. Evaluatorul valorizeaz msurarea
comportament nesatisfctor, satisfctor, bun, foarte bun, n funcie de anumii indicatori (performan a
anterioar, vechimea de post, standardele impuse de organizaie, etc.)
Deciderea: situarea aprecierii ntr-un sistem de ierarhizare.
2. Importana evalurii performanelor
De ce e necear evaluerea? (funcii)
Funcia de diagnoz: reflect rezultatele, activitile care au condus la rezultate i cauzele lor;
Funcia de informare: ofer informaii despre rezultate i cauze angajatului, managerului,
mentorului, specialistului RU - decizia de recompensare
Funcia de ameliorare/optimizare: permite mbuntirea activitii viitoare (stabilizarea/
ncurajarea aspectelor pozitive; prevenirea aspectelor negative).
Cine realizez evaluarea (actorii procesului de evaluare)?
Abordarea clasic: managerul direct evaluare, influenat de subiectivismul unei singure
persoane.
Abordarea modern: managerul + angajatul nsui (autoevaluarea) + alte persoane cu care
angajatul intr n raporturi de munc reducerea efectelor negative ale erorilor de evaluare.

27

3. Metode de evaluare
Cum se realizeaz evaluarea (metode)?
3.1 Metoda analizei standardelor de performan
Standardele stabilesc ce i cum (ct de bine) trebuie s realizeze angajatul (ex: un agent de
vnzri trebuie s ncheie x contracte ntr-o lun)
Permite angajatului s tie ce se ateapt de la el nainte de nceperea activit ii - i poate regla
comportamentul n funcie de ateptri.
La final, aprecierea msurii n care au fost ndeplinite standardele.
Exemplu: standard pentru categoria comunicare managerial pe o scal cu 5 niveluri.
Niv 1: contracte comunicaionale minime; comunic mai mult n scris, nu acord feedback,
Niv 2: comunic strictul necesar, este relativ opac la sugestiile interlocutorului,
Niv 3: ntreine la nivel mediu relaiile de comunicare; emite mesaje concise, dar cu anse
bune de a fi receptate corect.
Niv 4: bun comunicator, ascult opiniile celorlali, acord feedback.
Niv 5: adapteaz mesajele n funcie de nevoile interlocutorului, ascult activ, manifest
empatie, deschidere.
3.2 Tehnica scalelor i ancorelor comportamentale
Presupune stabilirea unor criterii de evaluare pertinente pentru activarea desfurat de angajat
(ex: iniiativ, creativitate, disciplin, etc). Criteriilor li se ataeaz o scal de evaluare (de la 1 la 3, de
la 1 la 5, etc). Evaluarea angajatului const n acordarea unui punctaj pentru fiecare criteriu.
3.3 Feedback-ul la 360*
Feedback-ul la 360* este metod de evaluare i de mbuntire a comunicrii n organizaie.
Evaluatorii: persoane care lucreaz cu angajatul (eful direct, subordonai, colegi, clieni) i
angajatul nsui (autoevaluare).
Feedback-ul la 360*, o viziune asupra performanelor angajatului, diminuarea tendinelor de
subiectivism extrem.
Succesul metodei, condiionat de asigurarea confidenialitii: angajatul va primi doar rezultatele
finale ale evalurii, fr a ti cum au rspuns, individual, evaluatorii.
4. Erori de evaluare

28

Efectul HOLA: tendina de a aprecia performanele n funcie de impresia general lsat de

angajatul evaluat.
Efectul de ntlnire: tendina de a aprecia angajatul dup prima impresie.
Efectul de prospeime: tendina de a aprecia angajatul dup cea mai recent impresie.
Eroarea de tendin central: tendina de a-i situa pe toi angajaii evaluai n categorii de
performan medie.
Cauze ale erorilor de evaluare:
Natura subiectiv a fiinei umane (evaluatorului)
Informaii insuficiente
Natura specific a activitii evaluate (ex: munca intelectual)
Efecte ale erorilor de evaluare:
Niveluri nerealiste ale recompenselor (sub/supra-retribuire)
Frustrri
Potenial de conflict crescut
Motivare necorespunztoare.
Pentru evitarea erorilor i succesul procesului de evaluare aplicarea unor principii etice:
Evaluarea, pe baza unor informaii relevante
Evaluarea, pe baza unor informaii suficiente
Se pstreaz evalurile n form scris, detaliat
Se asigur o monitorizare a performanelor pe tot parcursul perioadei evaluate
Se acord feedback adecvat,
Standardele de performan, criteriile de evaluare sunt comunicate angajailor la nceputul
desfurrii activiti pentru care vor fi evaluai.

Motivarea resurselor umane

1. Relaia motivaie - performan
2. Forme de motivare
3. Teorii ale motivaiei
4. Practica motivrii
1. Relaia motivaie - performan
29

Motivaia: ansamblul proceselor psihologice care garanteaz iniierea, orientarea, persistena unor
aciuni pentru realizarea unui/unor obiectiv(-e).
Performana (individual): msura n care angajatul contribuie la realizarea obiectivelor.
n general, angajaii cu motivaie intens sunt mai predispui la realizarea unor performane
superioare, dar realizarea performanei individuale este influenat de mai muli factori:
Aptitudini, competene
Abiliti
Nivelul de nelegere a sarcinii, etc.
Motivaia contribuie la realizarea performanei individuale, dar o motivaie intens nu garanteaz
obinerea unui nivel nalt de performan:
Un angajat motivat poate obine performane slabe,n lipsa aptitudinilor, competen elor
necesare/ ntr-o conjunctur nefavorabil.
Un angajat slab motivat poate obine o performan satisfctoare, datorit competenelor
sale, conjuncturii favorabile.
2. Forme de motivare
2.1 Motivare pozitiv/motivare negativ
a. Motivare pozitiv: accent pe factori care genereaz satisfacii sporite (creteri de salariu, premii,
laude, etc)
b.

Motivare negativ: accent pe factori care genereaz reducerea satisfaciei (penalizri,

retrogradri,etc.)
2.2 Motivare economic/motivare spiritual

c. Motivare economic: realizat prin aplicarea unor factori de motivare clasici, ce rspund unor
ateptri economice (creteri salariale, premii, etc)
d. Motivare spiritual: realizat prin aplicarea unor factori spirituali (laude, mulumiri, critici)
2.2 Motivare extrinsec/motivare intrinsec
e. Motivare extrinsec: factorii de motivare se afl n afara angajatului (aparin organizaiei: creteri
salariale, etc.)
f. Motivare intrinsec: factorii de motivare se afl n angajat, reflect relaia dintre ateptrile lui i
coninutul muncii (plcerea de a munci, de a se realiza profesional, de a realiza un proiect, etc).

30

3. Teorii ale motivaiei

3.1 Teoria nevoilor a lui Maslow (ierarhia lu Maslow)
Categorii nevoi
Filizofice: hran, adpost
De siguran: stabilitate, securitate
Sociale
De stim
De automplinire

Factori motivare
Salariu minim, condiii munc decente, etc.
Locul de munc sigur; reguli, norme concrete
Posibilitatea de a lucra n echip
Posturi ce confer responsabilitate
Posturi cu potenial creativ

Premisele teoriei:
Fiecare categorie de nevoi l motiveaz pe individ pn la satisfacerea ei;
Categoria de nevoi fiziologice are cel mai mare potenial motivaional
O nevoie satisfcut nu mai este un motivator eficace;
O categorie de nevoi devine motivant numai dup ce precedenta categorie este satisfcut
suficient.
3.2 Teoria ERD a lui Alderfer
ERD = E nevoi de existen (hran, adpost, condiii sigure de munc), Rnevoi rela ionare (de
comunicare, de afiliere), D nevoi de dezvoltare (de utilizare complet a abilitilor, de dezvoltare a
noi competene).
Premisele teoriei ERD:
Toate categoriile de nevoi pot fi operaionale n acelasi timp.
Cu ct mai mult sunt satisfcute nevoile de rang inferior, cu att mai mult se manifest
nevoile de rang superior,
Cu ct mai puin sunt satisfcute nevoile de rang superior, cu att mai mult este dorit
satisfacerea nevoile de rang inferior.
3.3 Teoria nevoilor a lui McClelland
Urmrete identificarea consecinelor comportamentale ale manifestrii nevoilor.
Nevoia de realizare:
Tendine comportamentale ale individului,
Prefer situaiile n care i poate asuma responsabilitatea ptr rezultatele muncii,
Tendina de a stabili obiective de dificultate medie (provocatoare, dar realizabile)
Tendina de a solicita feedback privind rezultatele obinute.
31

Individul la care se manifest preponderent nevoia de realizare trebuie orientat spre actviti care
permit asumarea responsabiliti, feedback (ex: vnzri, realizarea de proiecte individuale.etc).
Nevoia de putere: tendine comportamentale:
Tendina de a-i influena pe ceilali
Dorina de a se afla n centrul ateniei
Peocuparea pentru consolidarea prestigiului.
Individul la care se manifest interes nevoia de putere se orienteaz spre posturi de conducere.
Nevoia de afiliere: tendine comportamentale:
Tendina de a stabili, menine relaii personale amicale cu colegii
Tendina de a comunica frecvent
Tendina de a colabora i de a evita competiia, conflictele.
Individul la care se manifest preponderent nevoia de afiliere trebuie orientat spre activiti care
permit munca n echip, interrelaionarea cu clieni, etc.
3.4 Implicaii manageriale ale teoriilor motivaionale bazate pe nevoi
Nu exist reete infailibile de motivare - pentru a obine performane superioare, fiecrui angajat
trebuie s i se ofere stimulente, posturi care s corespund nevoilor lui.
Recunoaterea i satisfacerea nevoilor de rang superior ncurajarea manifestrii unui
comportament creativ.
n general, nevoile de rang superior se manifest dup cele de rang inferior preocupri pentru
satisfacerea, n primul rnd, a nevoilor de existen.
4. Practica motivrii
Factorii, formele de motivare utilizai(-e), diveri(-e), depind de: cultura organizaiei, specificul
activitii,stilul de conducere, nevoile angajailor, etc.
n practica organizaiilor romneti, factorii de motivare utilizai preponderent: banii, postul.
4.1 Banii n practica motivrii
Cel mai uitilizat factor de motivare. Potenialul lor de motivare depinde de forma pe care o mbrac:
salariu, creterea salariale, premii.
Valorificarea potenialului motivaional depinde de msura n care acordarea lor este legat de
performan (ex: salariul, factor pentru meninerea performanei, nu pentru creterea ei; creterile
substaniale de salariu, ca urmare a unor performane deosebite - factor motivaional eficace).
32

4.2 Postul ca factor de motivare

Tehnici de utilizare a postului ca factor motivaional:
Rotirea posturilor: deplasarea angajatului de la un post la altul, n scopul evitrii plafonrii i al
dezvoltrii personale.
Lrgirea atribuiilor postului: diversificarea muncii prin adugarea de sarcini asemntoare ca
dificultate (diversificare pe orizontal).
mbogirea postului: diversificarea prin ncredinarea unor sarcini de dificultate soprit
creterea responsabilitii (diversificare pe vertical).
Probleme poteniale n uitlizarea postului ca factor de motivare:
Diagnostic deficitar al nevoii de diversificare simpla multitudine a sarcinilor suprancrcare a
angajatului,
Lipsa total a aptitudinilor pentru noul post,
Solicitare de recompense financiare suplimentare
Reticena/ opoziia superiorilor ierarhici (si vd ameninate poziiile).

33