1.

ORGANIZAREA PROCESULUI DE SELECIE

Privit din exterior, procesul de selecie a candidailor pentru postul disponibil n cadrul
unei ntreprinderi poate fi asimilat ca fiind unul simplu. n esen i practic, el implic anumi i
factori economici existeniali i poteniali care conduc la un proces mult mai complex. O
organizaie pentru a-i realiza obiectivele generale stabilite are nevoie de un management al
resurselor umane strategic care presupune luarea deciziilor n raport cu capacit ile acesteia i a
angajailor, la care se pot meniona factorii influenatori ce decurg din aceast activitate. Acestea
pot fi strategiile, politicile i practicile de recrutare, formarea profesional, dezvoltarea
profesional, managementul performanei implementat, recompensarea i managementul
relaiilor cu angajaii1.
Astfel se poate afirma faptul c resursele umane ale unei ntreprinderii sunt unice din
punct de vedere al potenialului lor de cretere i dezvoltare. n raport cu celelalte categorii de
resurse pe care o organizaie le posed, resursele umane se remarc prin faptul c aceasta ofer o
surs inepuizabil de creativitate, soluii, idei noi i originale 2. Acestea sunt att de importante
pentru c ntreprinderea ntotdeauna va ncerca s-i creeze un ambient competitiv 3. Mai exact,
resursele umane sunt implicate n structura puterii dat fiind capacitatea acestora de ac iona n
for n relaiile cu mediul intern i extern al organizaiei, fcnd parte din potenialul cratologic
al acesteia4. Dezechilibru dintre cererea i oferta specific piei muncii este caracterizat prin
cunotinele specifice ale candidailor, care nu se echivaleaz cu condiiile de munc oferite de
agenii economici, i invers5.
Prin urmare, este absolut necesar ca ntr-o ntreprindere s existe o planificare a
resurselor umane, pentru a evita blocajele. Prin respectivul plan, firma previzioneaz necesitile
viitoare i posibile de personal i elaboreaz programe specifice pentru asigurarea acestuia.
Planificrile pot fi de trei tipuri: strategice, tactice i operative 6. Asigurarea resurselor umane este
important pentru companie i n relaia pe care aceasta o dezvolta cu clienii, deoarece calitatea
perceput de cei din urm reprezint aptitudinea firmei, i, implicit, a angajailor acesteia de a
oferi bunuri sau servicii la nivelul ateptrilor clienilor 7.Acest nivel nu se rezum doar la un pre
1 Brc, A., Managementul resurselor umane, Ed. A.S.E.M., Chiinu, 2005, p. 55
2 Popovici, N., Management, Ed. Ovidius University Press, Constanta, 2015, p. 74
3 Alecu, G., Golea, P., Reglementri juridice i manageriale privind optimizarea
utilizriiresurselor umane de ctre operatorii portuari, Ed. Ovidius University Press, Constana,
2008, p. 95
4 Ioan, P., Management strategic, Ed. Brumar, Timioara, 2007, p. 17-18
5 Grigore, A-M., Cercetri privind managementul resurselor umane n ntreprinderile mici i
mijlocii, Universitatea Hyperion, Bucureti, p. 89
6 Brc, A., Managementul resurselor umane, Ed. A.S.E.M., Chiinu, 2005, pp. 123-125
7 Petrovici, V., Management antreprenorial, suport de curs, p. 87
3

competitiv i avantajos pentru clieni, ci implic i modalitile de servire, de informare,

capacitatea de a oferi consultan de specialitate etc.
Recrutarea personalului necesar poate constitui o pia de sine stttoare unde se
ntlnete cererea, reprezentat de persoanele neocupate pe piaa muncii, cu oferta, firme care
prezint deficit de personal8. n prezent, se poate observa faptul c piaa muncii este variat,
dinamic i n expansiune. Pe de o parte, exist candidai, tineri absolveni, care sunt mai bine
pregtii pentru interviu, dar care nu prezint i o pregtire profesional adecvat. Pe de alt
parte, seniorii pot fi ncadrai la conceptul de headhunting, oameni pe care firma i-ar dori s-i
aib tocmai pentru pregtirea profesional pe care o dein9.
n cadrul procesului de recrutare se aleg candidaii interesai i api s ocupe postul
vacant, scos la concurs. Informarea despre aceast oportunitate este public, disponibil att n
mediul extern ct i n mediul intern al firmei. Recrutarea pentru postul liber trebuie s fie n
concordan cu profilul firmei, s respecte normele mpotriva discriminrii etnice, sexuale,
relaionare sau diferene de sex10.
De asemenea, trebuie menionate i criteriile necesare publicului pentru autocatalogare
stabilite de firm, astfel nct s se asigure un minim de corela ie ntre pregtirea profesional i
responsabilitile postului vacant11. Criteriile generale i valorile culturale ale organizaiei,
cerinele specifice departamentului, particularitile menionate n fia postului, precum i al i
factori interni ai ntreprinderii sunt cei care pot realiza o selecie eficient a candidailor.
Abilitile personale ale candidatului nu au fost excluse de ctre recrutori deoarece acetia caut
o persoan apt att n a ocupa cu brio postul vacant, ct i capabil de a avansa ierarhic n
organizaie12.
Din punct de vedere al managementului, postul reprezint golul din structura
organizatoric a unei ntreprinderii i implic persoan vizat a-l ocupa n activitile specifice 13.
Cea din urm trebuie s fie apt s ndeplineasc sarcinile i responsabilitile stipulate n fi a
postului, utilizndu-i n permanen aptitudinile profesionale.
Avnd n vedere factorii ce influeneaz procesul de selecie a resurselor umane, ce fac
8 Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Ediia a III-a revzut i
adugit, Bucureti, 2001, p. 505
9 Cocora, E., Globalizarea-efecte asupra resurselor umane din Romnia, Ed. Princeps Edit, Iai,
2006, p. 87
10 Ticu, C.,Stoica-Constantin, A., Managementul resurselor umane, Ed. Insititutul European,
Iai, 2002, p. 46
11 Brc, A., Managementul resurselor umane, Ed. A.S.E.M., Chiinu, 2005, p. 165
12 Popescu, M., Altfel de interviu (pentru angajarea n vnzri), disponibil la
http://mariuspopescu.ro/category/vanzari/agentul-de-vanzari/page/2/, accesat la data de
7.12.2015
13 Epure, T., Strategii de ntreprindere, Ed. CNCSIS, Contana, 2008, p. 108
4

referire la aspecte financiare, umane i de timp, acesta poate fi desfurat n cadrul companiei
sau poate fi lsat n seama agenilor economici specializai n selecia resurselor umane.
Indiferent de metoda aleas, rolul responsabilului de resurse umane este de a asigura consultan
managerilor, mai exact, oferirea de servicii specializate i asisten n luarea deciziei de angajare.
Prin urmare, se remarca faptul c decizia final de angajare i aparine ntotdeauna managerului
general al firmei angajatoare14.
Selecia profesional presupune alaegerea celor mai buni candidai interesai pentru
postul vacant, obiectivul principal fiind identificarea acelui candidat care are anumite nsuiri
psihice (aptitudini, trsturi temperamentale, interes) i pregtire sunt cele mai adecvate pentru
ocuparea postului. Astfel, n cadrul procesului de selecie, echipa responsabil trebuie s
ntruneasc elemente din cadrul sferei psihologiei, economiei, pedagogiei, ingineriei i medicii,
cu scopul de analiza gradul de educabilitate a individului, ca indice individual de progres prin
exerciiu15.
2. METODE DE SELECIE
Procesul de selecie trebuie s fie unul eficient, prin urmare trebuie luate n seam
totalitatea aspectelor ce in de activitatea profesional a agen ilor economici din punct de vedere
al managementului resurselor umane. Mai exact, sunt analizate: poziia ierarhic a postului
(responsabiliti i atribuii), frecvena apariiei posturilor vacante noi, vizibilitatea postului,
numrul candidailor, descrierea i evaluarea posturilor, precum i etapa de dezvoltare
organizaional n care se afl ntreprinderea 16. Principala problematic a procesului de seleie o
reprezint gradul de obiectivitate, capacitatea de a testa cu adevrat i corect calitile viitorului
ocupant al postului disponibil17.
Selecia se poate efectua pe cale empiric, adic bazndu-se pe recomandri, impresii,
modul de prezentare, aspectul fizic,etc sau pe cale tiinific, avnd la baza criterii clar definite
de alegere i utiliznd teste, chestionarele i probe practice 18. Se pune mare accent pe
14 erban, D., Particularitile managementului resurselor umane n contextul integrrii
europene, Cross-Cultural Management Journal, Vol. VI, Nr. 2 (11), 2004, p. 25
15 Cindrea, I., Managementul resurselor umane, note de curs, Universitatea Lucian Blaga, Sibiu,
2008, p. 20
16 Ursu, I., Stegroiu, D., Elementele ale unui sistem de selectare i promovare a cadrelor de
conducere, Economia si organizarea intreprinderilor agricole, nr. 7-8, Bucuresti, Institutul de
Economie Agrara, 1980, p. 60
17 Tripon, C., Dodu, M., Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea BabeBolyai, Cluj Napoca, 2010, p. 48
18 Emilian, R., Managementul resurselor umane, disponibil la http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=9, accesat la data de 22.03.2016
5

aptitudinile, cunotinele i calitile candidatului n cadrul procesului de selecie deoarece aceste

elemente influeneaz decisiv capacitatea individului de a ndeplini obiective de toate gradele din
cadrul firmei. n mod ierarhic, dupa acest criteriu, atenia comisiei de evaluare se ndreapt ctre
studiile atestate de certificare sau diplome care revel capacitatea de dezvoltare a individului. n
continuare, se va urmri vechimea n munc (general sau n domeniu), postul de inut anterior i
referinele candidatului19.
Eficiena procesului de selecie este condiionat de obiectivul specific al activitii de
identificare a resurse umane cea mai potrivit. Cu ct obiectivul este mai clar i asumat de echipa
responsabil, cu att criteriile de slecie vor fi mai tran ante n trierea candida ilor. Cele mai
importante criterii fiind20:
Tab. Nr 1.
Cele patru criterii fundamentale n procesul de selecie de personal
Criterii
Loialitate

Definiia competenelor

Limite n aplicare

presupuse de criteriu
Capacitatea de a arata Poate fi uor simulat
ataament

fa

de

organizaie sau fa de o
Rezultatele

anumit concepie
ndeplinirea sau depirea Msurarea
normelor

Vechime

rezultatelor

n Capacitatea

de

profesia

a
pe

evaluarea

este

uneori

dificil sau chiar imposibil

nu Nu orice trecere a anilor

munc

schimba

o nseamn

Pregtirea

perioada ct mai lung

cstigat
Parcurgerea baremurilor de Obinerea unei diplome nu

profesional

studiii specifice postului

este

experien

echivalent

cu

competen
Sursa: Ursu, I., Stegroiu, D., Elementele ale unui sistem de selectare i promovare a cadrelor de conducere, Economia si organizarea
intreprinderilor agricole, nr. 7-8, Bucuresti, Institutul de Economie Agrara, 1980, p. 61

n literatura de specialitate exist mai multe metode de selecie, dintre care au fost
selectate dou variante ale procesului de selecie. Adoptarea diferitelor metode se face n func ie
de mrime i personalul antrenat n proces. Astfel un proces de selecie potrivit cu o firm mic
cuprinde urmtoarele etape21: recrutarea, depunerea candidaturii, interviul i oferta de lucru (n
19 Grigore, A., Cercetari privind managementul resurselor umane in intreprinderile mici si
mijlocii, Revista Economia fortei de munca, Universitatea Hyperion, Bucureti, p. 102
20 Tripon, C., Dodu, M., Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea BabeBolyai, Cluj Napoca, 2010, p. 48
21 Ticu, C.,Stoica-Constantin, A., Managementul resurselor umane, Ed. Insititutul European,
6

cazul reuitei). Pentru ntreprinderile mijlocii i mari, procesul de selecie poate fi compus din
urmtoarele etape22:
1. Etapa pregtirii: analiza postului sau a funciei; stabilirea criteriilor de selec ie
(candidai care ndeplinesc condiiile);
2. Etapa recrutrii: formularea anunului; coninutul, constrngerile legale i morale;
3. Etapa depunerii candidaturii: CV; scrisoare de intenie, formular de nscriere,
referine;
4. Etapa interviului preliminar: verificarea dosarului i a referinelor; oferirea de
informaii;
5. Testarea competenelor profesionale n funcie de post: simple, de conducere, etc;
6. Evaluarea psihologic: probe psihologice, prezentarea rezultatelor;
7. Interviul aprofundat: organizarea, grila de evaluare;
8. Probe situaionale;
9. Interviul cu managerul;
10. Oferta de lucru.
Privit n mod practic, activitatea de selecie a candidailor cuprinde ase etape, dup
obiectivul economic al ntreprinderii angajatoare i mrimea acesteia, putndu-se sau nu n
totalitate. Acestea sunt23:
1. Primirea candidailor- prima impresie din cadrul relaiei;
2. Interviul iniial, cuprinde ntrebri legate de interesul fa de activitatea postului
vacant, ateptrile salariale, disponibilitatea pentru lucrul peste program, caliti
speciale ce trebuie ndeplinite (carnet de conducere, vorbire n limba englez fluent
etc);
3. Cererile de angajare, acestea nregistreaz efectiv dorina candidatului fa de postul
disponibil, ofer mai multe informaii despre candidat i poate fi folosit n evaluarea
procesului de selecie;
4. CV-ul, ofer informaii mai detaliate dect cele din cererea de angajare, se compar
informaiile din cele dou fie;
5. Testele de selecie- pot fi teste ale abilitilor, aptitudinilor sau personalit ii
candidatului sau pot fi speciale, ntlnite n cadrul posturilor cu o poziie ierarhic
nalt;
6. Interviul, este recomandabil s fie realizat de ctre o comisie (minim dou persoane)
Iai, 2002, p. 51
22 Idem, p. 45
23 Tripon, C., Dodu, M., Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea BabeBolyai, Cluj Napoca, 2010, p. 51
7

pentru a se evita situaiile de subiectivism sau alte erori. i totu i, interviul este
utilizat cu succes i n promovarea personalului, transferuri n cadrul firmei 24. Acesta
trebuie planificat din timp i organizat astfel nct s se testeze cu adevrat abilitile
ce se doresc a fi remarcate la candidatul ideal pentru postul disponibil.
n cazul microfirmelor, testarea cunotinelor sunt folosite n procent de 10% i ajunge
pn la 70% in cadrul firmelor mijlocii25. Privit dup modul de desfurarea procesului de
selecie, pot fi amintite urmtoarele etape (ce pot fi adaptate de la firm al alta)26:
1. Trierea cererilor de angajare. Aceste cereri conin date generale precum: denumirea
postului pentru care se candideaz, numele candidatului, adresa i numrul de telefon,
data i locul naterii, statutul, educaie, calificarea, cursurile de pregtire urmate,
situaia medical, istoria profesional, alte informaii pe care candidatul le condider
necesare pentru angajare;
2. Compararea datelor din cerere cu specifiicaiile postului vacant;
3. ntocmirea listei de candidai selectai pentru interviu;
4. Selectarea tipului de interviu ce va fi utilizat i adoptarea testelor adecvate pentru
post;
5. Evaluarea candidailor la interviu;
6. Examinarea candidailor prin teste de inteligen general sau alte tipuri de teste
precum i testare prin simulatoare.
Tabelele de mai jos relev derularea propriu-zis a procesului de selecie, fiind
evideniate ponderile de importan pentru fiecare etap a procesului de selecie. Astfel, se poate
observa faptul c n funcie de poziia ierarhic, la personalul de execu ie se pune accent pe
interviu (74,12%) i probele practice (73,71%), n timp ce la personalul de conducere atenia este
ndreptat ctre interviu (41,61%), urmat de CV-ul candidatului (41,55%).
Tab. Nr. 2.
Metode de selecie utilizate n IMM
Nr.crt
.
1.
2.
3.
4.

Metode de selecie
Interviul
Probe practice
CV
Teste de aptitudini

Personal de execuie
72,12%
73,71%
55, 49%
28,16%

Personal de management
41,61%
4,35%
41,55%
11,80%

24 Emilian, R., Managementul resurselor umane, disponibil la http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=9, accesat la data de 22.03.2016
25 Grigore, A., Cercetari privind managementul resurselor umane in intreprinderile mici si
mijlocii, Revista Economia fortei de munca, Universitatea Hyperion, Bucureti, pp. 102-103
26 Cindrea, I., Managementul resurselor umane, note de curs, Universitatea Lucian Blaga, Sibiu,
2008, p. 22
8

5.
6.

Teste de cunotine
Teste de personalitate

20,70%
4,97%

26,71%
8,28%

Surs: Grigore, A., Cercetari privind managementul resurselor umane in intreprinderile mici si mijlocii, Revista Economia fortei
de munca, Universitatea Hyperion, Bucureti, p. 103

Tab. Nr. 3.
Metode de selecie foliste n IMM dup mrimea firmei
Metode de selecie
CV
Interviul
Probele practice

1-9 salariai
Exec.
Mang.
50,61%
9,31%
69,23%
17,41%
66,40%
2,43%

Mrimea firmei
10-49 salariai
Exec.
Mang.
57,99%
31,36%
79,29%
55, 62%
78,70%
5,92%

50-249 salariai
Exec.
Mang.
67,16%
58,21%
79,10%
95,52%
88,06%
7,46%

Surs: Grigore, A., Cercetari privind managementul resurselor umane in intreprinderile mici si mijlocii, Revista Economia fortei
de munca, Universitatea Hyperion, Bucureti, p. 103

Aa cum a fost menionat anterior, metodele de selecie au la baz compararea

aptitudinilor i nsuirilor candidailor cu cerinele postului disponibil. Acestea sunt urmrite prin
metode de analiz, precum: convorbirea, chestionarul, observarea, efectuarea unei munci; la care
se adaug i metodele de analiz a profesiunilor. Acestea din urm presupun expunerea postului
prin menionarea coninutului muncii (ce face, cum face i cu ce scop efectueaza angajatul acea
munc), cerinele muncii (condiiile de munc i riscurile profesionale), sociologia profesiunii
(posibilitile de promovarea, de cretere a veniturilor, cooperarea n timpul muncii)27.
Particularitile pe care le prezint postul afecteaz i bugetul alocat procesului de
recrutare deoarece dac postul prezint o complexitate redus, implicit costurile sunt mai mici.
Pe msur ce complexitatea postului crete, scade numrul persoanelor ce pot fi atrase, i n
spe trebuie mrit aria teritorial geografic, i prin urmare i costuirle aferente cresc28.
Indiferent de metoda aplicat n procesul de recrutare, responsabilul cu managementul
resurselor umane trebuie s trieze dosarele depuse de candai. n cadrul acestei etape, experien
responsabilului poate constitui un avantaj n tierea eficient, ns nu cu o probabilitatea de 100%
succes, n general, orice specialist ar trebui s trieze dosarele n func ie de anumite criterii
minime pe care candidaii ar trebui s le ndeplineasc. Dintre acestea condiii, putem aminti:
stabilirea unor criterii de selecie (eliminatorii i de departajare) nainte de nceperea concursului,
chiar n absenta unor fie de descriere a exigenelor postului; realizarea interviului de cel puin
doi evaluatori, pe baza unui ghid de interviu; evaluarea fiecarui candidat de ctre doi evaluatori
pe baza unei grile de evaluare separate; confruntatea i argumentarea punctajelor acordate
27 Cindrea, I., Managementul resurselor umane, note de curs, Universitatea Lucian Blaga, Sibiu,
2008, p. 21
28 Burloi, P., Managementul resurselor umane-Tratare global interdisciplinar, ediia a III-a
revzut i adugit, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2001, p. 505
9

fiecaruia candidat, precum i stabilirea punctajului final29.

n cadrul procesului de selecie, metoda aleas trebuie s ndeplineasc patru criterii
riguroase care redau efecte pozitive pentru proces, i anume: validitatea, eficien a,
practicabilitatea, generalitatea i acceptabilitatea/legalitatea30.
2.1. DOSARUL DE SELECIE
Analiza dosarului candidatului presupune examinarea CV i, dup caz,
a cererii de angajare pe baza unui set de creterii pe baza cruia candidaii
sunt punctai. Se pune accent mai ales pe nivelul i tipul educaiei i
experian. Candidaii care obin punctaje mare vor fi intervievai. Dosarul
reprezint o metod uor de aplicat i ieftin, din punct de vedere economic.
Deficienele lui constau n analiza mai mult a factorilor cantitativi i mai puin
a factorilor calitativi, care sunt mai importani n ceea ce privete
performana la locul de munc31. Literatura de specialitate expune faptul c
n acest fel se elimin intre 60% i 80% dintre numrul candidailor pentru
postul scos la concurs32.
2.2. INTERVIUL
Interviul, n cadrul procesului de selecie, se desfoar pe baza unor reguli cheie
precum33:

Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o atmosfer calm,
relaxat;

Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior;

Echipa de intervievatori trebuie s fie bine pregtit pentru interviu, s cunoasc postul,
dosarul candidatului i se utilizeze scale de apreciere.

S fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului plibile cu postul
(nfiare, inut, stpnire de sine, limbaj, stabilitate n munc, entuziasm, motivare

29 biIdem, p. 51
30 Emilian, R., Managementul resurselor umane, disponibil la http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=9, accesat la data de 22.03.2016
31 Tripon, C., Dodu, M., Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea BabeBolyai, Cluj Napoca, 2010, p. 49
32 Emilian, R., Managementul resurselor umane, disponibil la http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=9, accesat la data de 22.03.2016
33Tripon, C., Dodu, M., Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea BabeBolyai, Cluj Napoca, 2010, pp. 49-50
10

etc)34;
n practic sunt ntlnite trei tipuri de interviu35:
1. Interviul nestructurat, nu se bazeaz pe un ghid de interviu, sunt stipulate domeniile pe
care intervievatorul i formuleaz ntrebrile, a cror ordine li tip difer de la candidat
la candidat;
2. Interviul structurat, are la baz un ghid de interviu, iar ntrebrile sunt aceleai pentru
fiecare candidat. Este cel mai ntlnit deoarece ofer cadrul propice pentru efectuarea
comparaiilor;
3. Interviul n condiii de stres, este creat o situaie de stres i este observatcomportamentul
candidatului.
Etapa urmtoare o constituie interviul preliminar unde se poate obine mai multe
informaii de la candidai i, de asemenea, se ofer mai multe detalii despre postul vacant. Astfel,
sunt eliminate neclaritile existente din ambele pri36.
n cadrul fiecrui interviu, indiferent de tipul acestuia, se face referie la abilitile
necesare pentru efectuarea muncii aferente postului, detalii despre post, rela iile n cadrul
organizaiei, posibilitile de evoluia profesional precum i libera intervenie a candidatului de
a oferi/solicita mai multe informaii37.
2.3. TESTAREA
Testele n cadrul procesului de selecie au rolul de a verifica cerin ele eseniale pentru
postul vacant. Sunt ntlnite cu precdere n cazul posturilor de conducere sau care necesit o
pregtire special sau superioar38. Cele mai folosite teste n procesul de selecie sunt 39: teste de
inteligen, teste de abiliti specifice, teste de cunotine, teste de personalitate, teste ale
comportamentului de grup, dar i teste medicale cerute de lege.
Testele de selecie pot fi realizate n cadrul ntreprinderii angajatoare sau apelnd la
ageni economici specializai. Acestea din urm poart denumire de centre de evaluare i implic
concomitent un proces i un loc de desfurare independent de firm. Testele mbrac mai multe
34 Emilian, R., Managementul resurselor umane, disponibil la http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=9, accesat la data de 22.03.2016
35 Tripon, C., Dodu, M., Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea BabeBolyai, Cluj Napoca, 2010, p. 71
36 Ticu, C.,Stoica-Constantin, A., Managementul resurselor umane, Ed. Insititutul European,
Iai, 2002, p. 47
37 Covrig, S., Managementul resurselor umane, Teza de doctorat, Bucuresti, 2007, p. 83
38 Tripon, C., Dodu, M., Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea BabeBolyai, Cluj Napoca, 2010, p. 50
39 Emilian, R., Managementul resurselor umane, disponibil la http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=9, accesat la data de 22.03.2016
11

forme, de la simulri, la jocuri de rol, pn la prezentri scrise i orale, discu ii de grup, situa ii
experimentale etc. Este o metodp precis i care ofer rezultate bune, ns este i costisitoare i
necesit un numr mai mare de posturi scoase la concurs40.
Un tip de test ce poate fi catalogat ca o reinterpretare a vechiul test scris, l reprezint
TCA- testarea computerizat adaptiv41. n cadrul acestei testrii, candidatul primete mai nti
ntrebri uoare i n funcie de rspunsurile favorabile ale acestuia se mrete i nivelul de
dificultate a testului. Ultimul nivel de dificultate atins de candidat reprezint calificativul ob inut
de acesta la test. Aceasta metod de testare necesit un interval scurt de timp, costuri sczute,
flexibilitatea testului precum i capacitatea de a testa un numr mare de candidai.
Evaluarea se face prin compararea rezultatelor testelor cu reusitele ulterioare ale
candidatilor ce au fost angajati. Pentru a fi corecte aceste evaluari trebuie facute pe o perioada de
timp destul de mare si pe un esantion reprezentativ de candidati.
Smith, in 1984 a dezvoltat o regula de evaluare, daca un coeficient de validitate este
destul de mare :
Peste 0.5

excelent

0.40 - 0.49

bun

0.30 - 0.39

acceptabil

mai putin de 0.30

slab

Pe aceasta baza, numai texte de abilitate, bio-datele si (dupa cifrele lui Smith)
chestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate.

2.4. VERIFICAREA REFERINELOR

O metod regsit n cadrul tuturor firmelor angajatoare este verificarea referinelor
despre candidat. Sunt importante informaiile referitoare la postul anterior de lucru, perioada de
angajare, activitile desfurate, rezultatele, motivul plecrii. Mai puin important sunt opiniile
privind aptitudinile, capacitatea de a presta o anumit munc ale candidatului. Sunt folosite i
40 Tripon, C., Dodu, M., Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea BabeBolyai, Cluj Napoca, 2010, p. 50
41 Tripon, C., Dodu, M., Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea BabeBolyai, Cluj Napoca, 2010, pp. 50-51
12

chestionare standard aplicate celor care ofer referine, n scopul obinerii ct mai strategic
informaiile dorite42.
Verificrile de fond pot avea loc fie nainte, fie dup interviul de select e. Cu toate c sunt
cronofage i costisitoare sunt considerate utile. i aceasta pentru c unii candida i omit voluntar
unele aspecte ale calificri i alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de atitudini se impun
investigaii n acest sens, asupra corectitudini i autenticitii datelor furnizate de candidat. n
situaia n care se constat cazuri de fraud, dup angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat.
Muli angajatori trimit referine tip, un document "pro forma", care necesit doar bifarea
unor casue sau cteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi :

S se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo;

S se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt descriere a sarcinii i

responsabilitilor ;

S se confirme c persoana care d referinele consider candidatul de ncredere i onest ;

S se confirme prezena la lucru, atitudinea fa de munc i colegi ;

S ofere referentului posibilitatea de a aduga cteva comentarii.

2.5. EXAMINAREA MEDICAL

Acesta e indicat a fi cerut fiecarui candidat la ocuparea unei functii, in cadrul unei
organizatii. Examenul medical sau fizic, e necesar atat pentru a verifica starea generala de
sanatate, cat si pentru anumite capacitati si aptitudini psihice si fizice specifice fiecarui candidat
la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obtinerea de informatii despre starea de sanatate
a solicitantilor. Examinarile se efectueaza de catre institutii si personal medical abilitat in acest
sens (dinspensare medicala de intreprindere, policlinici, clinici si spitale).
Standardele medicale pentru fiecare functie trebuie sa fie realiste si adecvate cerintelor
specifice fiecarei functii. In anumite contexte, examenul medical poate include examene
specifice, de exemplu: testare pentru droguri, testare genetica, etc.

42 Emilian, R., Managementul resurselor umane, disponibil la http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=9, accesat la data de 22.03.2016
13

3. DECIZIA DE ANGAJARE
Finalitatea procesului de selecie se concretizeaz n decizia de angajare i, n spe,
dificultatea adoptrii numrului mare de candidai, stiveala acordrii prioritilor i analiza
reaciilor persoanelor respinse fa de organizaie 43. Prin ocuparea postului, persoana creia i se
ofer aceast oportunitate dobndete o profesie sau meserie, din care se subn elege c aceasta
are un bagaj propriu de cunotine pe care le va aplica n domeniu de activitate44.
Individul, aflat n aceast ipostaz, poate accepta oportunitatea oferit de angajator.
Totodat, din aceasta reiese faptul c persoana n cauz este capabil s-i evidenieze punctele
forte ale personalitii, dar mai ales abilitile profesionale n cadrul unui proces de selecie 45.
Salariul primit de noul angajat este format din salariul de baza, adaosurile si sporurile la acesta,
conform legislaiei. Salariul de baza face referire la salariul de ncadrare i se stabilete pentru
fiecare salariat n parte, dup calificare, importan, complexitatea lucrrilor ce revin postului
ncadrat, pregtire i competen46. Decizia de angajare antreneaz o serie de costuri (ale
recrutrii, seleciei, plasrii la noul loc de munc, integrrii) ce trebuie recuperate prin
performanele noului angajat al firmei47.
Distribuirea persoanei potrivite pentru postul adecvat cu aptitudinile acesteia trebuie sa
constituie o prioritate pentru managementul resurselor umane, pentru a se evita situa ile
nefavorabile pentru ntreprindere dar pentru a nu se reiniia un nou proces de recrutare, selec ie
etc48.
Decizia final de angajare este luat de eful ierarhic al postului vacant, acesta utiliznd
ntreg complex de informaii primit de echipa de selectarea a personalului, n cazul posturilor de
execuie. n cadrul posturilor de conducere, decizia este adoptat de patronul ntreprinderii sau de
adunarea general a asociaiilor49.

43 Brc, A., Managementul resurselor umane, Ed. A.S.E.M., Chiinu, 2005, pp.180-181
44 Ticu, C., Stoica-Constantin, A, Managementul resurselor umane, Ed. Insititutul European,
Iai, 2002, p. 16
45 Burloi, P., Managementul resurselor umane-Tratare global interdisciplinar, ediia a III-a
revzut i adugit, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2001, p. 414
46 Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Ediia a III-a revzut i adugit, Ed. Lumina
Lex, Bucureti,2001, p. 1053
47 Emilian, R., Managementul resurselor umane, disponibil la http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=9, accesat la data de 22.03.2016
48 Peeling, N., Manager de mare succes, Ed. Meteor Press, Bucureti, 2008, pp. 38-39
49 Emilian, R., Managementul resurselor umane, disponibil la http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=9, accesat la data de 22.03.2016
14

4. EVALUAREA PROCESULUI DE SELECIE

Pentru ca ntreprinderea s reueasc s-i mbine capacitile cifrice cu nivelul
ateptrilor clienilor, trebuie s se asigure ca atrage i alege oamenii potrivi i cu profilul
organizaiei, de aici decurgnd importana procesului de recrutare a unei companii 50. Procesul de
recrutare difer de la o firm la alta n funcie de mrime, domeniul de actvitate, obiectivele
stabilite pe termen lung, etc. Prin urmare, n cazul n care se abordeaz problema unui post
vacant, acesta trebuie tratat cu seriozitate pentru c poate influena n viitor activit ile
desfurate de ntreprindere.
Avnd n vedere circuitul format nchis existent (firm-angajai-clieni-firm), se poate
afirma faptul c ntradevr resursele umane pot fi folosite n cadrul unei strategii de difereniere,
care const n propunerea unei oferte pe care clieni o percep diferit de cea a concuren ilor 51.
Punctul pe care managementul resurselor umane strategic dorete s-l eviden ieze managerilor
const n faptul c plusul competitiv poate fi mai uor de ctigat cu ajutorul resurselor umane 52.
Majoritatea managerilor se axeaz pe investiii mari n utilaje i tehnologie, asumndu- i mari
riscuri. Exist i cazuri n care dei firma deine chiar n interiorul su angaja i ce pot fi antrenate
n procesul de recrutare pentru ocuparea postului vacant, ei nu sunt motivai s participe. Aici se
vorbete despre abilitile managerului, i n cazul nefavorabil, despre deficienele utilizrii
resurselor umane deinute53.
Prin urmare, importana resurselor umane decurge i din gradul de stabilitate pe care i-l
ofer firma i cu care combate mediul concurenial din domeniul de activitate54. Personalul are
capacitatea de a influena profitul, productivitatea muncii i calitatea bunurilor comercializate
sau serviciilor prestate, i astfel acesta poate contribui la realizarea obiectivelor economice pe
care managerul i le-a stabilit pe termen lung 55. Relaiile ntreprinderii cu angajaii nu se rezum
doar la activiti desfurate individual, ci la ntregul portofoliu de afaceri al firmei 56. Astfel, o
strategie implic simultan resursele umane angajate n ansamblul afacerilor desf urate i
mutaiile acesteia.
Evaluarea performanelor procesului de selecie de personal implic observarea
50 Petrovici, V., Managementul resurselor umane, Ed. Tipografia Muntenia, Ediia a III-a
revizuit, Constana, 2002, p. 57
51 Ioan, P., Management strategic, Ed. Brumar, Timioara, 2007, p. 311
52 Ticu, C.,Stoica-Constantin, A., Managementul resurselor umane, Ed. Insititutul European,
Iai, 2002, p. 44
53 Nicolescu, O., Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pp. 122-123
54 Brbulescu, C., Sistemel strategice ale ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 60
55 Nicolescu, O., Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 45
56 Brbulescu, C., Sistemel strategice ale ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pp.
35-36
15

elementelor pozitive i negative cu scopul de a mbuntiviitoarele activit i de selecie a

candidailor. Adoptarea deciziei de angajare presupune comunicarea acesteia att a celui
favorizat de managamentul decizional al procesului, ct i a celor respini, ct mai repede i
complet cu scopul de a ajuta imaginea organizaiei, dar i pentru a crete rata de revenire a
candidailor pentru seleciile viitoare57.
n cadrul evalurii este urmrit i capacitatea ntreprinderii de a analiza ct mai complet
individul. Mai exact, este observat procesul de selecie din perspectiv interdisciplinar,
sesizndu-se la nivel de candidat aspectele psihologice, sociologice, ergonomice, demografice,
economice etc necesare postului58.
n esen, n cadrul procesului de selecie sunt cutai indivizi care prezint capacitatea de
a nelege obiectivele i strategiile firmei, element important deaorece o ntreprinderea poate
avansa doar dac angajaii si evolueaz profesional59.

57 Tripon, C., Dodu, M., Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea BabeBolyai, Cluj Napoca, 2010, p. 73
58 Stefanescu, A., Consideratii privind gestionarea si managementul resurselor umane in
functia publica, Revista romana de dreptul muncii 5/2002, Bucuresti, p. 15-26
59 Peeling, N., Manager de mare success, Ed. Meteor Press,Bucureti, 2008, p. 68
16