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TRABAJAR SIN SUFRIR

Mara jess lava Reyes

12

ndice
Introduccin. Quiero encontrarme bien en el trabajo .............................
13
Captulo 1. El trabajo: ilusin o desgaste permanente .............................
19
Nos pasamos dos tercios de nuestras vidas trabajando .........................
20
Me tienen envidia y me hacen la vida imposible .. 21
El caso de Brbara ................... 23
Tengo derecho a tener vida propia! ........ 31
El caso de David .................... 33
Mi jefe no me valora ................... 42
El caso de Alejandro .................. 45
Mis compaeros son mis enemigos ......... 55
El caso de Ana ...................... 56
Estoy desbordado. La sobrecarga de trabajo acaba con mis fuerzas y con
mis nimos .. 67
El caso de Beltrn .................... 69
Qu hacemos con los trepas? ............. 80

13

El caso de Carlos .................... 82

Qu va a ser de m? Los jvenes arrasan ..... 92
El caso de Ernesto ................... 95
Captulo 2. Situaciones no deseadas ............ 103
Veo mi trabajo en peligro ................ 105
El caso de Covadonga ................. 105
El estrs acaba conmigo ................. 114
El caso de Delia ..................... 118
El caso de Fernando .................. 127
Me van a prejubilar! .................... 137
El caso de Gabriel ................... 142
Captulo 3. Los momentos de dudas ........... 153
Soy dbil. No s cmo reaccionar .......... 155
El caso de Ftima ................... 157
Me cambio de trabajo? ................. 163
El caso de Hctor .................... 164
Me compensa tanto esfuerzo? ............ 174
El caso de julio ..................... 175

14

El caso de Gabriela .................. 181

Pero cmo me han podido hacer esto a m? .. 188
El caso de Inmaculada ................ 190
Cmo consigo conciliar mi vida profesional y personal ..........................
196
El caso de Luis y Lorena ............... 198
Captulo 4. Aprender a sentirse bien en el trabajo .. 207
Cmo encontrarnos bien con nosotros mismos y disfrutar con lo que
hacemos ......... 209
Cmo llevarse bien con los compaeros ..... 216
Qu hacer ante una situacin difcil ........ 225
Cmo conseguir que nuestros sueos se hagan realidad ................... 229
Captulo 5. Errores que se deben evitar ......... 235
No te agotes! ......................... 235
No te castigues y te llenes de insatisfaccin! ................... 237
No estoy en venta! No hay dinero para comprar mi sufrimiento ..............
239
No hables mal de tus compaeros ......... 241
No te quedes sin alegra! Recupera fuerzas con tu buen nimo
.................. 242

15

No te falles a ti mismo! T eres tu principal valor y tu mejor compaero

........... 244
Captulo 6. Reglas de oro .................... 247
La reflex in es la fuente del conocimiento. Tenemos que reservarnos todos
los das treinta minutos ..................... 247
El caso de jess ..................... 249
El trabajo es importante, pero no lo es todo en la vida ......................... 256
Desconecta en cuanto salgas de trabajar ..... 258
El caso de Carmen ................... 259
Hay que saber decir NO a los jefes y a los compaeros .................. 262
No caigas en la provocacin .............. 268
Acta con inteligencia emocional y consigue que tu bienestar dependa de ti
...................... 271
Captulo 7. Cmo podemos mejorar a travs de la formacin y el coaching
................... 277
En qu consiste el coaching. Una breve introduccin ....................... 285
Principales objetivos del coaching .......... 285
Fases del coaching ...................... 286
Captulo 8. Reflex iones finales ................ 289
Quin no ha tenido un mal jefe? .......... 289

16

Cmo afrontar la jubilacin? ............. 292

Disfrutemos en el trabajo... y en la vida ..... 295
Bibliografa ............................... 299

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18

A todas aquellas personas que he

tenido
la oportunidad de conocer en mi
trabajo y,
especialmente, a las que me han
ayudado a reflexionar,
a pensar, a vivir la parte positiva de las
dificultades,
a encontrar la solucin a las crisis, a
disfrutar incluso
en el cansancio, a mirar el horizonte
con ilusin
y, sobre todo, a sonrer cada maana
antes de empezar una larga jornada.
A todos vosotros, muchas gracias. Sin vuestro ejemplo, sin vuestra enseanza,
todo hubiera sido diferente.

19

20

Introduccin
Quiero encontrarme bien en el trabajo
Para muchas personas el trabajo es la principal desgracia de sus vidas; por el
contrario, para otras es la mayor fuente de satisfaccin.
De qu depende que unos lo vivan como una tragedia y otros como un
regalo? Si formulamos esta pregunta en voz alta, seguramente la mayora nos dir
que depender de las ex periencias previas que hayan tenido y de las
circunstancias actuales en que se est desarrollando su trabajo.
Por el contrario, si los que contestan son psiclogos, afirmarn que el hecho
de que nos sintamos de una u otra forma no depender tanto de las circunstancias
de cada trabajo, sino de nuestra forma de vivirlo. Nos encontraremos bien o mal en
funcin de cmo sepamos querernos y cuidarnos en nuestro medio laboral.
En este punto habr personas que se cuestionen cmo puedes sentirte bien en
el trabajo cuando tu jefe te hace la vida imposible, o tus compaeros parecen tus
principales enemigos, o tu jornada laboral se alarga hasta doce horas..., o cuando,
despus de todo tu esfuerzo, tu salario no cubre tus necesidades bsicas.
Entiendo que para muchos pueda pare cer una provocacin manifestar que el que
nos sintamos bien o mal depende fundamentalmente de nosotros. Y pido desde
aqu disculpas a quienes piensen as, pero estoy segura de que si tienen
paciencia y consiguen terminar este libro, al final de su lectura sern muchos ms
los puntos en los que coincidamos que en los que tengamos desencuentro.
En realidad, para qu servira la psicologa? Cmo podramos ayudar a las
personas si fuera cierto que para que se sintiesen bien necesitaramos cambiar las
circunstancias que rodean su vida? Los psiclogos podemos conseguir muchas
cosas, afortunadamente, pero desde luego no figura en nuestro repertorio que
podamos cesar a determinados jefes, cambiar a ciertos compaeros de trabajo o
subir el salario a niveles que cubran todas las necesidades. A pesar de todo,
somos ex traordinariamente tiles para lograr que personas con vivencias y

21

circunstancias adversas consigan superar las dificultades que les ahogan,

alcancen sus objetivos y disfruten de esa paz y bienestar interior que tanto
anhelamos cuando nos sentimos mal.
Cmo lo hacemos? Trabajando a fondo con cada persona. Analizaremos su
caso concreto, potenciaremos los mecanismos y los soportes que le permitirn
superar su crisis y descubriremos conjuntamente todas las enseanzas que
encierra esa difcil etapa que est viviendo. Lo conseguiremos utilizando los
recursos que ya tiene y que a veces desconoce, pero adems desarrollaremos y
fomentaremos aquellos que an no posee, para lograr que su vivencia y su
realidad sean diferentes.
Recuerdo un caso concreto en el que un profesional de mediana edad haba
venido a vernos con pocas ganas, empujado por su mujer. El hombre tena mucho
escepticismo y bastante desaliento, y a las primeras de cambio me pregunt:
Qu pueden hacer ustedes por m? Pueden lograr que cesen a mi jefe?
Pueden desenmascarar a los compaeros que estn segando la hierba bajo mis
pies cada da? Pueden conseguirme otro trabajo, al menos de igual nivel y
remuneracin, pero donde la gente me respete y me valore?. Mi respuesta fue:
Podemos conseguir mucho ms!.
Si trabajamos conjuntamente, podemos conseguir que de ahora en
adelante sus jefes y compaeros no condicionen su vida. Podemos conseguir
que su valoracin y su bienestar no dependan de los dems. Podemos
conseguir que tenga la confianza y las habilidades que le permitan afrontar y
superar las situaciones ms dificiles que sepuedan dar en su entorno laboral.
Podemos lograr que usted lleve el timn de su vida y se sienta bien consigo
mismo, est donde est y por muy dificiles que sean sus circunstancias.
A continuacin aad: Para ello slo necesitamos que nos permita ayudarle,
para que vuelva a creer en usted, para que recupere su confianza, su seguridad y
su autoestima. Para que pueda aprender con cada situacin dificil que est
viviendo. Para que su sensacin de fracaso, de impotencia y de injusticia no le
lleve a la derrota y al pesimismo, que tanto dao le estn haciendo.

22

Si personalmente no creyera que desde la psicologa podemos ayudar a

encontrar esas vas de solucin, no habra dedicado los ltimos treinta aos de mi
vida a trabajar sin cesar para lograr esos objetivos que a veces parecen
imposibles.
En este libro no vamos a encontrar frmulas mgicas, ni recetas increbles que
puedan aplicarse a todo el mundo.
Cada persona descubrir lo que puede hacer y lo que le resultar ms til en
su caso concreto. Podemos proporcionar las vas, los recursos y las habilidades
que les permitirn encontrar esa nueva forma de afrontar sus circunstancias y
superar sus dificultades. Pero que nadie se engae, necesitamos tres requisitos
previos:
1. Una actitud abierta al aprendizaje que le permita observar, recapacitar,
analizar y actuar desde la lgica y la inteligencia emocional.
2. Una perseverancia que le ayude a superar las crisis, los momentos bajos
de nimo y las dudas que an se pueden presentar.
3. Una esperanza que le permita volver a recuperar las ilusiones que haba
perdido.
Con estas tres premisas ser ms sencillo. Recordemos que el trabajo es
como la vida: a pocas personas les deja indiferentes.
En este sentido, resulta preocupante que nos hayan preparado tan poco para
afrontar con x ito una actividad a la que dedicamos la mayor parte de nuestro
tiempo y los mejores aos de nuestra vida.
Afortunadamente los psiclogos disfrutamos de una atalaya muy especial.
Vemos a las personas como en una radiografa, sin ropajes ex ternos, al desnudo,
en sus mejores y en sus peores momentos. Trabajamos con ellas codo con codo,
en un intento constante por hacer que sus vidas sean ms saludables, ms
cercanas a esa felicidad a la que aspiran.
Una parte de nuestro trabajo consiste en analizar con rigor y objetividad la
23

situacin actual. De esta forma podemos conseguir que lo que hoy son realidades
difciles, con esfuerzo y entrenamiento se transformen en vivencias que nos
permitan alcanzar nuestros fines.

Recordemos que el trabajo puede ser nuestro mejor aliado o nuestro

mayor enemigo.
No dejemos que el azar o las circunstancias condicionen nuestra vida
profesional.
El timn est en nuestras manos, aprendamos a llevarlo con firmeza y
con pericia en todo momento, pero muy especialmente cuando las aguas
estn revueltas.
Con el fin de que cada persona pueda ex traer las enseanzas que resulten
ms aplicables a su trabajo y realidad actual, enfocaremos cada captulo de este
libro desde una perspectiva muy prctica.
Queremos favorecer la reflex in del lector, para que sea capaz de llevar a
efecto lo que est aprendiendo.
Seguro que al final habremos aprendido a querernos ms y a cuidarnos mejor
en nuestro trabajo, y todos coincidiremos en que el esfuerzo realizado ha merecido
la pena.

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25

Captulo 1
El trabajo: ilusin o desgaste
permanente
En general nuestros nimos decaen cuando no vislumbramos estmulos,
actividades o proyectos que nos motiven. Este hecho resulta especialmente
preocupante si la falta de ilusin se da en una actividad que hacemos todos los
das y que ocupa gran parte de nuestro tiempo.
Con frecuencia veo a personas que lo pasan mal a nivel profesional. El trabajo
representa para ellas una carga difcil de soportar. Las situaciones son muy
variadas, pero las emociones parecidas. Se sienten cansadas, sin fuerzas,
desmotivadas..., a veces incluso engaadas o traicionadas. Son la viva imagen
de la pesadumbre y del desnimo.
Aunque parezca complicado, y habr quien piense que con su trabajo actual
resulta imposible, es importante que hagamos un ejercicio de control emocional
para intentar ilusionarnos! Si nos pasamos una parte muy importante de nuestras
vidas trabajando, procuremos pasarlo bien!
Nos pasamos dos tercios de nuestras vidas trabajando
Recientemente hice un clculo por encima y vi con asombro que acumulaba
ms de 90.000 horas de trabajo, al margen de las miles de horas que me he podido
pasar estudiando o leyendo. Demasiado tiempo, si la mayora no hubiera sido
tiempo de autntico disfrute!
Para intentar personalizar al mx imo este captulo, hagamos un breve
ejercicio, que nos puede resultar interesante:
1. Calculemos las horas que hemos dedicado al trabajo a lo largo de nuestra
vida profesional. Ah tambin incluiremos las horas que diariamente
empleamos en el transporte, para ir y volver del trabajo.
26

2. Despus pensaremos en las horas que hemos dejado libres para

nosotros mismos.
Tomemos como punto de partida la fecha en la que nos incorporamos al
mundo laboral. Aqu se contar ex clusivamente el tiempo de ocio y el tiempo que
nos regalamos para pensar, reflex ionar y disfrutar. No computar el tiempo que
dedicamos a otras tareas, como cuidar a los nios, comprar, arreglar la casa,
gestiones, bancos...
A continuacin, para que las cuentas nos resulten ms cercanas, dividamos el
tiempo medio que nos dejamos libre cada da, por ejemplo una hora, y el tiempo
que nos queda, una vez restadas las horas de dormir.
Ejemplo: si dormimos una media de 7 horas y media, nos quedaran en teora
16 horas y media. Si nos dejamos libre una hora al da, dividiramos 1 entre
16,5. El resultado es 0,06. Si lo multiplicamos por cien nos dar 6. Eso quiere
decir que slo nos dejamos libre el 6 por ciento de nuestro tiempo diario.
Por ltimo, si sumamos el nmero de horas de trabajo ms el tiempo de
transporte que empleamos diariamente y dividimos la suma entre las 16 horas y
media, nos dar un dato muy diferente.
Ejemplo: si salimos de casa a las 7.30 y volvemos a las 18 30 horas,
dividiramos 11 horas entre 16,5 = 0,66, que multiplicado por 100 nos dar que el
66por ciento de nuestro tiempo lo empleamos en el trabajo.
Me temo que el dato an ser ms alto en el caso de las amas de casa y de
todas las personas que trabajan dentro del hogar.
En consecuencia, si cada da dedicamos once veces ms de tiempo al trabajo
que a nosotros (66 por ciento contra 6 por ciento), tarde o temprano este hecho nos
pasar factura. Pero si sa es la realidad que vivimos, tenemos otra razn de peso
para esforzarnos en lograr que ese tiempo que estamos trabajando, que es
muchsimo, sea un tiempo positivo. Un tiempo en el que nos encontremos bien.
Vamos a tratar de ver cmo podemos solucionar aquellas situaciones poco
agradables que se dan con frecuencia en el mbito laboral.
27

Me tienen envidia y me hacen la vida imposible

La envidia est presente de forma casi constante en nuestras vidas. Podemos
verla en los nios pequeos, en los ado lescentes, en los jvenes y,
desgraciadamente, en muchos adultos.
La persona envidiosa es incapaz de sentirse satisfecha con lo que tiene.
Constantemente desea lo que no posee. Le fastidia cuando ve que otros disfrutan.
No le gusta el bien ajeno.
Una persona antiptica puede sentir una envidia atroz de la persona sociable,
que se relaciona sin dificultad y que tiene muchos amigos.
Pero...
Habitualmente la envidia no tiene su punto de partida en una carencia
objetiva.
El envidioso puede poseer mucha riqueza material y envidiar el palo con
el que est disfrutando un nio que no tiene juguetes.
Puedes tener un fsico fantstico y sin embargo envidias una nariz
respingona o, lo que es peor, envidias la ex presin que nunca tendrn tus
ojos, la ex presin de una persona feliz, que se siente bien consigo misma y
que mira la vida con optimismo.
Son muchas las situaciones de envidia que constantemente se dan en el
trabajo. Seguro que todas las personas que estn leyendo estas lneas han sido
testigos de esa envidia en algn momento de su actividad profesional.
Pero no nos relajemos. El que sea tan constante no significa que deje de ser
nociva.
Vamos a intentar ilustrar los distintos apartados con el relato de algunos
casos. Hemos llamado Brbara a la primera persona que nos sirve de ejemplo.
28

Nuestra protagonista haba sufrido hasta la ex tenuacin por una envidia que
ella no provocaba, pero que otras personas sentan.
El caso de Brbara
Brbara es la tpica persona agradable y con buen humor que cae
estupendamente a la mayora de la gente.
Trabaja como secretaria e intenta hacer bien su trabajo, pero desde hace
meses est sufriendo la presin de algunas personas que tienen envidia de su
protagonismo y de su fama de profesional eficaz.
Al principio pens que la situacin pasara, pero ha llegado un momento
en el que le afecta a su vida diaria: no descansa bien por las noches y se
siente tensa e insegura ante una presin que no comprende.
Desde hace unos meses su salud parece resentirse, y aunque no se
permite faltar al trabajo, cuando no le duele la espalda, es la cabeza la que no
le deja tregua, o no puede respirar por la congestin nasal que presenta.
Cuando le pedimos a Brbara que formulase una hiptesis de lo que le
pasaba, nos contest que no saba lo que le estaba ocurriendo, pero cada vez se
senta ms preocupada y desde haca unos meses le costaba mucho ir a trabajar.
Los domingos por la tarde empezaba a notarse agobiada, y esa sensacin de
malestar le acompaaba hasta las 15.00 horas del viernes, en que empezaba el fin
de semana.
Su marido le haba insistido en que necesitaba ayuda, pues haba dejado de
ser ella misma. Cuando llegaba a ca sa slo quera descansar, estaba agotada y
llena de dolores musculares.
Brbara es una de esas personas que tiene un halo especial. Incluso cuando
la ves en sus momentos ms bajos, hay una parte dentro de ella que cae muy
bien. Inmediatamente observas que es una persona agradable, cercana, fcil de
trato, sencilla y humana.
A nivel profesional siempre ha estado muy considerada. Es eficaz y
29

consigue derribar barreras que parecan infranqueables. Sus jefes han estado
siempre muy contentos por su facilidad para abrir puertas y conseguir lo
imposible. Logra que se le ponga todo el mundo al telfono. Es muy hbil para
preservar a sus jefes de las personas pesadas y de las visitas molestas.
Hasta haca ao y medio Brbara haba sido siempre la secretaria de un alto
directivo, pero ahora, con la nueva poltica de la empresa, formaba parte de un pool
de secretarias que daba cobertura a los altos cargos de la organizacin.
Cuando sucedi esta reestructuracin, al contrario que otras compaeras, ella
acogi bien el cambio, pues pensaba que estara ms acompaada y que tendran
ms probabilidades de trabajar en equipo. Adems, se podran ayudar unas a otras
y, en teora, podran tener unos horarios ms racionales, pues se turnaran algunas
tardes.
Desde el principio las principales dificultades vinieron con una de sus
compaeras y con el jefe del gabinete del director general. Ambos no parecan
sentir demasiada simpata por Brbara. Desde el primer da le hicieron notar que
all era la ltima mona y que tena que funcionar como ellos le indicasen.
Intentaron que apenas tuviera contacto con los directores, le dejaban las
tareas ms ingratas y con menos visibilidad. Constantemente proferan
comentarios impertinentes y se apuntaban los mritos del trabajo que realizaba.
Por ejemplo, si ella haba conseguido que un alto cargo de la administracin
accediera a hablar con alguno de los directores, no le permitan pasar directamente
esta llamada, sino que era la compaera que le haca la vida imposible quien
pasaba la llamada al director correspondiente, como si hubiese sido ella la que
haba realizado la gestin.
Cuando Brbara se mostr ex traada por esta prctica, el jefe del gabinete del
director le dijo que secretaria la coordinadora del equipo, aunque no ex ista ese
cargo. Igualmente, le ex pres que slo ella (Carmen) gozaba de toda su confianza.
Al principio Brbara pens que se les pasara, pero cada vez se fue sintiendo
peor y lleg un momento en que empez a tener crisis de ansiedad: sensacin de
mareo, presin en el pecho, corazn acelerado, estmago contrado,
hiperventilacin (dificultad para respirar), temblor de manos...
30

Al contrario que en otros casos, Brbara s que estaba muy esperanzada con
la ayuda que le pudisemos prestar. Cuando la vimos por primera vez, sus
primeras palabras fueron: Nunca cre que lo poda pasar tan mal. Yo siempre me
he llevado muy bien con mis compaeros de trabajo. No s qu puede estar
ocurriendo, pero me resulta insufrible esta tensin que tengo cada da. No duermo,
no descanso, no tengo apetito, no me apetece nada. Yo siempre he sido unas
castauelas y hace meses que no me ro.
Analizamos despacio el cambio que haba ex perimentado la situacin laboral
de Brbara, qu ocurra con sus nue vos compaeros, dnde estaban los focos de
tensin, cmo se senta ella, qu pensamientos tena cada vez que se encontraba
mal...
Transcurridas dos semanas desde que empezamos, la situacin estaba muy
clara. El jefe del gabinete del director general y Carmen estaban acostumbrados a
tener mucho protagonismo. Cuando vieron la popularidad de la que gozaba
Brbara, no lo pudieron resistir. La envidia les uni en su estrategia y ambos se
mostraban muy compactos a la hora de quitarle protagonismo a Brbara.
A su manera, inventaron una categora que no ex ista y actuaban como si
Carmen fuera la jefa del pool de las secretarias. En realidad era la ms antigua.
Mostraba una actitud muy estudiada. Aparentemente ejerca una especie de
proteccin sobre el resto de las compaeras, por lo que stas no sufran el mismo
trato que Brbara.
Qu podemos hacer en estas situaciones? La respuesta es clara.
En el caso concreto de Brbara, tratamos de que comprendiera el
funcionamiento psicolgico que subyace en las personas envidiosas. No
conseguiramos avanzar hasta que fuera consciente de que Carmen y el jefe del
gabinete del director slo reaccionaran cuando sintiesen sus cimientos inseguros
y se encontrasen sin recursos para contraatacar.
Nos cost un poco, pero por fin Brbara asumi que:
Una persona envidiosa no razona ni reacciona como una persona
31

normal.
Una persona envidiosa es capaz de utilizar la mentira y la insidia en sus
actuaciones.
Nuestra respuesta y nuestra actitud debern encaminarse a debilitar sus
estrategias.
Quien no es capaz de sentir respeto, reacciona ms ante el miedo que
ante el razonamiento.
Con estas personas, de nuevo una baza fundamental es sorprenderlas en su
estrategia. Acordamos que Brbara les ex presara un mensaje muy claro a travs
de sus hechos. El mensaje era que no reconoca ninguna jerarqua en Carmen. Por
otra parte, con el jefe del gabinete del director tendra la misma actuacin que con
el resto de los directivos. Colaborara con l, pero no admitira ninguna injerencia
en su labor.
Cuando ideamos la estrategia, sus palabras fueron: La guerra est servida!.
La guerra no -puntualic-. Precisamente porque no hay guerra, nuestra actitud
ser de paz, pero no de sumisin. Si les cuesta entenderlo, se lo facilitaremos,
pero se terminaron los abusos.
Brbara se senta tan dbil que, antes de empezar nuestra estrategia en su
relacin con ellos, trabajamos a fondo su control emocional y su seguridad en s
misma. Slo cuando estuvo suficientemente fuerte, cuando haba recuperado su
autoestima y su equilibrio emocional, pusimos en marcha lo que llamamos la
reconquista del terreno perdido.
Como era de esperar, Carmen y el jefe del gabinete del director general
reaccionaron al principio con mucha agresividad. Intentaron intimidar a Brbara,
minar su moral, socavar su seguridad..., pero poco a poco se dieron cuenta de que
daban en hueso.
Brbara se uni mucho al resto de las compaeras. Con ellas estaba como
unas castauelas, mostrando la simpata y el buen humor que tanto la haban
32

caracterizado siempre. Por el contrario, de forma ostensible mostrara una actitud

correcta, pero infinitamente ms distante, con Carmen y con el jefe del gabinete.
La primera medida que adoptamos fue que dejara de pasar las llamadas a
travs de Carmen y, cuando sta la conminase para que lo hiciese, simplemente la
mirara y se encogera de hombros, con una ex presin que querra decir algo as
como: Qu absurdo es lo que ests pidiendo!, y seguira con su trabajo
habitual.
Un da Carmen se mostr especialmente agresiva, perdi los papeles y a
gritos le dijo a Brbara que fuese la ltima vez que no le pasaba una llamada
previamente, pues era ella quien tena que pasarla al director correspondiente.
Brbara en esos momentos la mir con cara de asombro, como queriendo decir
que no entenda a qu venan esos gritos, y sosteniendo su mirada y con cierto
tono de humor le dijo: Pero no te das cuenta, Carmen, que para ellos pasarles con
otra secretaria, antes de con el director con el que esperan hablar directamente, es
como bajarles de categora, y eso es algo que a ninguno le gusta; al margen de
que es una actuacin contraria a cualquier protocolo elemental. Ante la mirada
estupefacta de Carmen, Brbara se levant de su sitio y mientras caminaba
pregunt: Por cierto, alguien quiere un t o una tila? -mirando a Carmen con
una sonrisa en el rostro-, y sin esperar a que contestase se fue con otra compaera
a la mquina, a coger una infusin muy merecida. Ese da Brbara supo que haba
ganado, por fin, en ese enfrentamiento que ella nunca haba provocado.
Carmen y el jefe del gabinete an lo siguieron intentando, pero nada pudieron
hacer ante una Brbara que estaba muy por encima de sus envidias y que se
mostraba con la seguridad y con el encanto personal que a ellos tanto les hubiera
gustado tener.
Parece que Carmen estuvo unos das de baja, seguramente intentando
asimilar la nueva situacin.

La envidia, cuando es intensa, incluso puede llegar a debilitar el

sistema inmunolgico. En esos momentos la persona envidiosa es incapaz
de dormir bien, con frecuencia pierde el apetito, est en un estado de
aceleracin permanente, inmersa en esa guerra que ella ha creado, en la
33

que el principal adversario es su incapacidad para disfrutar con lo que tiene.

En una de las ltimas sesiones, Brbara me dijo: Casi me alegro de que todo
esto haya ocurrido, pues aunque en un futuro pueda volver a tener algn
compaero tan envidioso como stos, s que estoy preparada para que no me
afecte. Pero lo que ms me cost asumir al principio es por qu no quisiste que le
contase lo que me pasaba a alguno de los directores con los que trabajo. Por la
misma razn por la que t no se lo habas contado antes, Brbara -le dije-, porque
en el fondo es mejor resolver lo que nos atae directamente a nosotros con
nuestras habilidades, que pedir una intervencin que casi siempre resulta molesta
e incmoda y que con frecuencia se nos vuelve en contra. se es el ltimo
recurso, y slo lo hubiramos utilizado en el caso de que t hubieras sido incapaz
de reaccionar como lo has hecho, pero recuerda que quejarse no suele ser una
buena solucin. La queja casi siempre incomoda y se relaciona ms con una
actitud infantil que con una postura de adultos. Por otra parte, no siempre vamos a
tener a mano jefes maravillosos que nos defiendan y nos salven de los "malos".
Mejor depender de nosotros mismos.
Cuando nos tengan envida, nunca nos mostraremos dbiles. El envidioso
no es compasivo. Slo se frena ante nuestra seguridad y nuestra
determinacin.
Brbara se dio cuenta de que no podemos pasarnos la vida pidiendo disculpas
por lo que hacemos bien. Nuestro bienestar no puede depender de la bondad de
los dems, porque a veces nos encontraremos personas envidiosas que intentarn
hacernos la vida imposible.
Si tenemos a alguien envidioso a nuestro lado, recordemos que no podemos
actuar con ingenuidad. Analicemos el caso, sepamos cules son sus puntos
dbiles y elaboremos una estrategia.
En los momentos en que podamos tener dudas sobre cmo actuar,
mostrmonos firmes y seguros y, a pesar de que nos cueste, no cedamos a sus
34

pretensiones!
No debemos reforzar sus conductas egostas y envidiosas. Nuestro esfuerzo
en estos casos habr merecido la pena. Seguramente seguirn envidindonos,
pero habrn aprendido a respetarnos.
A lo largo de una trayectoria profesional, nos encontraremos con ms de un
compaero/a envidioso/a. No permitiremos que este hecho nos amargue en
nuestro trabajo ni en nuestra vida!
Tengo derecho a tener vida propia!
ste es un planteamiento muy razonable que la mayora compartimos; no
obstante, cada vez nos encontramos con ms personas que sienten que no tienen
vida propia.
Estamos en el siglo x x i, con sus avances y sus progresos, su desarrollo
cientfico y tecnolgico..., pero tambin con sus injusticias, sus puntos oscuros y
sus miserias.
Es el siglo de las igualdades y de las contradicciones, de los
descubrimientos y las regresiones, de la libertad y la servidumbre.

El mayor bien que tenemos es nuestra vida. Nadie puede vivirla por
nosotros, pero cada vez hay ms personas que se sienten vendidas o
compradas, en medio de una vorgine que no dirigen y que les impide tener
vida propia.
La sensacin de que otros te estn robando tus mejores aos es muy
demoledora.
Por otra parte, a veces contemplamos a personas mayores que daran gran
parte de sus bienes por poder comprar juventud, por tener treinta aos menos. Lo
viven como una paradoja del destino. Cuando por fin han conseguido ese x ito
35

que tanto buscaban, cuando acumulan grandes cantidades de dinero, les falta lo
que tienen millones de personas: juventud y aos de vida por delante.
No hace mucho tiempo una persona me deca: Me he pasado la vida
matndome para alcanzar lo que tengo y, ahora que lo he conseguido, me voy a
morir en meses: qu injusticia!, cmo he podido ser tan cretino!, qu error ms
cruel!. Efectivamente, nuestro interlocutor se haba pasado toda su vida detrs de
un anhelado bienestar econmico y, ahora que lo haba logrado, como l deca,
para lo nico que le iba a servir era para engrosar la lista de los ricos que llenan
los cementerios.
Su balance era estremecedor: dos mujeres que no sentan cario hacia l,
cuatro hijos que slo lo utilizaban como cajero automtico, seis nietos que lo
miraban como a un ex trao y tres amigos que haca tiempo haba perdido. Eso, y
una enfermedad terminal, era todo lo que le quedaba.
Afortunadamente no todo el mundo termina rico y solo, pero son muchos
los millones de personas que sufren la tragedia de no ser dueos de sus vidas y lo
ex perimentan a los veintitantos, a los treinta, cuarenta, cincuenta... aos.
Actualmente los psiclogos contemplamos con preocupacin cmo se
producen casos que, con todas las diferencias y peculiaridades, nos recuerdan a
pocas pasadas.
El caso de David
David tena treinta y ocho aos cuando le conocimos.
Senta que su vida no le perteneca.
Realizaba su actividad profesional en una empresa de consultora; su
trabajo le gustaba, pero se senta terriblemente cansado y desbordado.
La relacin con su pareja se encontraba en crisis desde haca aos, entre
otras razones por su horario tan amplio y sus continuos viajes.
Tena un nio de tres aos por el que senta devocin, pero al que apenas
vea, y que lloraba desconsoladamente cada vez que su padre se marchaba
36

de viaje.
ltimamente haba tenido varias crisis de ansiedad y estaba con
medicacin desde haca un ao.
Seguramente lo que le pasaba a David es un calco de lo que le ocurre a
millones de personas, jvenes o sniors como l. Personas con mucho empuje,
con ganas de abrirse camino, dispuestos a sacrificar una parte importante de su
vida y de su tiempo en aras del x ito profesional.
En realidad, al principio David haba llevado bastante bien su situacin. A
pesar de dedicar muchas horas, pensaba que era un precio justo que tena que
pagar por todo lo que estaba aprendiendo y por la ex periencia que estaba
acumulando.
Su pareja no opinaba lo mismo, pero David crea que ella no era consciente de
su situacin, pues ngela era menos ambiciosa y no le daba tanta importancia al
trabajo.
Las circunstancias haban empezado a cambiar en los ltimos aos. Cuando
ngela estaba embarazada, l tuvo su primera crisis de ansiedad. En aquel
momento pens que se deba al cansancio tan atroz que arrastraba. Pasado el
primer susto, se tranquiliz. Todo haba seguido normal hasta que su hijo naci;
ah cambi la escala de valores y de prioridades de David.
Siempre le haba apetecido ser padre. A su pareja tambin le gustaban mucho
los nios, pero l haba ido retrasando el momento hasta que tuviera menos carga
de trabajo y, sobre todo, realizase menos viajes. Por fin se dio cuenta de que no
podan aplazar indefinidamente el tema y tuvieron a su hijo. El primer viaje que
hizo despus de haber nacido el beb fue para l muy clarificador. Not que le
costaba mucho no ver al nio, le dola estar lejos y se le haca eterno el momento
de volver.
Plante en su trabajo que le gustara viajar menos. Su jefe le dijo que le
comprenda, pero que no poda dejar plantados a una serie de clientes, para los
que l era la principal referencia. Como haba periodos en los que David tena que
estar fuera bastantes das, acordaron que volvera siempre el viernes por la noche.
37

Pero la realidad se impuso: la mayora de las veces le resultaba complicado

regresar antes del sbado.
Cada vez se le haca ms cuesta arriba marcharse. Lo pasaba fatal, le daba
mucha pena dejar a su hijo y estar tantos das sin verle. De repente era como si el
cansancio acumulado durante aos le estallase encima.
Empez a tener nuevas crisis de ansiedad, que le venan sobre todo por las
noches, cuando estaba solo en el hotel; no obstante, en alguna ocasin tambin le
empezaron a dar durante en el trabajo. Contra su voluntad, no tuvo ms remedio
que ir al mdico. Desde haca un ao estaba con medicacin, pero las crisis no
terminaban de desaparecer y cada vez se encontraba ms inseguro.
Cuando vimos a David estaba hundido. Vino con la firme determinacin de
dejar su trabajo. Su lista de agravios era infinita:
- No he tenido tiempo para m desde hace trece aos.
No tengo vida propia. Me he dejado la piel en esta empresa y cuando les he
pedido algo tan normal como querer estar ms tiempo con mi hijo, no me
han respondido.
Esta gente no se merece mi sacrificio. Son inhumanos, te ex primen y luego te
dejan tirado.
No tengo ms remedio que marcharme, mi hijo se pone histrico cada vez que
me ve con la maleta.
Cualquier da me va a dar un ataque al corazn y ser yo quien la palme, y les
dar lo mismo...
Su pareja estaba muy desorientada. Vea que David no desconectaba durante
el fin de semana. Est totalmente obsesionado -nos dijo-. Se ha pasado diez
aos dicindome que yo no entenda su trabajo, que l tena que seguir un
itinerario muy ex igente si quera progresar profesionalmente, y ahora est en el
otro ex tremo. Quiere dejar de trabajar, intenta convencerme de que podemos vivir
un tiempo sin su sueldo; dice que ya encontrar algo, pero que no aguanta ms.
38

Estoy muy preocupada. Nunca le vi as. En ms de una ocasin le he sorprendido

llorando en la habitacin del nio, contemplndole mientras duerme.
En las siguientes sesiones David gast toda su energa en intentar
convencernos, para que diramos luz verde a su idea de dejar el trabajo. No
podamos acceder a su peticin. En las condiciones en que se encontraba an se
hubiera hundido ms.
Se negaba a realizar los registros; no quera apuntar qu pasaba cuando se
senta mal, dnde estaba, con quin, qu haca, cmo le afectaba fsicamente y
qu estaba pensando en esos momentos de hundimiento.
Un da le dije que as no podamos hacer nada, que fuese honesto, que en
realidad l no haba venido a nosotros para que le ayudsemos, sino para
utilizarnos como coartada para dejar el trabajo.
David se qued literalmente helado ante mi afirmacin. Sin duda ste fue el
momento clave de todo nuestro trabajo. Durante tres largos minutos no dijo nada,
cerr los ojos, se cogi la cabeza con sus manos y finalmente coment: No lo
haba pensado, pero seguramente es cierto. En el fondo tena la esperanza de que
estuvieras de acuerdo conmigo, comprendieras mi situacin y me ayudases a
convencer a ngela de que deba dejar de trabajar, por lo menos durante un ao o
dos. Ahora siento que no tengo salida.
No te equivoques, David -le dije-. Ahora es cuando podemos encontrar la
forma de superar esta situacin; antes era imposible. La solucin no es dejar de
trabajar un tiempo, y menos en estos momentos en que ests al lmite.
Simplemente te iras de un ex tremo al otro: de no tener un segundo libre a tener las
veinticuatro horas del da para darle vueltas a tu cabeza y convencerte de que
ests machacado, que no puedes ms y que necesitas una eternidad para
recuperarte. Eso no sera una solucin, sino un error del que pronto te arrepentiras.
Otra cosa muy distinta es que te vengan bien una o dos semanas de vacaciones
para coger fuerzas, para que hagamos un buen anlisis de la situacin y
empecemos a subir esa cuesta que ahora te parece tan empinada.
As logramos establecer por fin ese pacto tan crucial para nosotros:
trabajaramos codo con codo, hasta que consiguisemos que David se sintiese
39

bien. Sentirse bien significaba controlar todas sus crisis de ansiedad y tener un
buen equilibrio emocional; lograr descansar y disfrutar de un sueo reparador;
recuperar su alegra y su sentido del humor; volver a disfrutar de las cosas
pequeas y de las grandes...; en definitiva, volver a sentirse dueo de sus
emociones y RECUPERAR LA ESPERANZA, empezando por la esperanza en s
mismo, en su presente y en su futuro.
Despus nos plantearamos qu hacer en el trabajo y cmo conseguir tener
vida propia.
Durante cuatro meses trabajamos de forma muy intensa. Hubo momentos
complicados y situaciones en las que David se vena abajo, pero poco a poco
las crisis duraban menos y consegua recuperarse antes.
Por fin alcanzamos un punto en el que ya estaba en condiciones de poder
decidir qu rumbo quera que tomase su vida.
La realidad es que una vez que l se sinti bien emocionalmente, ya no
estaba tan agobiado con las condiciones de su trabajo, aunque segua pensando
que era una barbaridad.
Analizamos las diferentes opciones y acordamos varias lneas de accin.
A nivel profesional llevara a efecto el siguiente programa:
Hablara con su jefe, en este caso con el socio con el que trabajaba, y le
comentara abiertamente su peticin de reducir al mnimo los viajes.
Intentara pactar un horario flex ible. En funcin del cliente con el que
trabajase, llegara un poco ms tarde por las maanas, para coincidir con su
hijo y desayunar con l; reducira al mx imo la hora de comer; mejorara su
planificacin y su gestin del tiempo durante la jornada y procurara salir
entre las 19.00 y las 20.00 horas.
Simultneamente empezara a mover sus relaciones y contactos, para
buscar otras opciones de trabajo.

40

 Previamente habra determinado el sector en el que ms le gustara trabajar y

las mejores empresas.
Dedicara todos los das veinte minutos a esa bsqueda proactiva de un
nuevo trabajo.
En el plano familiar, nos propusimos los siguientes objetivos:
Al llegar a casa por las tardes sustituira a su mujer en el cuidado del nio;
de esta forma disfrutara de l y se sumergira en una dinmica muy
agradable con su hijo, que dara contenido a ese tiempo ex tra que
estbamos consiguiendo araar en su trabajo.
Cenaran juntos l y ngela -costumbre que desde haca tiempo haban
perdido- y aprovecharan ese rato para charlar entre ellos, sin televisin por
medio.
Intentaran tener todas las noches treinta minutos libres cada uno. Ah haran
lo que ms les apeteciese: leer, or msica, hacer un poco de gimnasia...
Los fines de semana realizaran actividades con el nio: nada de quedarse
en casa los dos das! Entre otros sitios iran al club deportivo, del que eran
socios y al que no acudan desde haca meses. Mientras el nio estuviese
en alguna clase de acercamiento al deporte, o jugando con otros nios, la
pareja podra elegir qu actividad realizar: jugaran al paddle juntos, con
amigos comunes, o cada uno por su lado. Cada quince das iran los dos al
cine o a cenar; al nio lo dejaran con la canguro o con los abuelos.
Una vez cada dos meses haran un viaje los tres. Cuando no fuese posible,
realizaran ex cursiones por los alrededores.
Cada seis meses la pareja se ira un fin de semana fuera, sin el nio, para
recargar pilas y potenciar su relacin.
David sigui puntualmente, paso a paso, todo el plan. Su socio se qued muy
sorprendido de su determinacin y, aunque al principio volvi a insistir en que
necesitaba que siguiese viajando al mismo ritmo, pronto se dio cuenta de que eso
41

ya no era posible y que terminara perdiendo a David en pocos meses.

Mejor mucho su gestin del tiempo y la mayora de los das consegua
terminar hacia las 19 30 horas.
En los siguientes meses tuvo dos buenas opciones de trabajo; una de ellas
significaba adems un aumento importante de categora, pero l no acept, pues
implicaba ms responsabilidad, muchos viajes y muchas horas de trabajo.
En su empresa se dieron cuenta de que haba desarrollado ex celentes
capacidades de negociacin. Poco a poco empezaron a ver sus dotes para captar
nuevos clientes y para gestionar a su gente. Consigui que su unidad funcionase
con bastante autonoma. Su equipo tuvo el menor ndice de rota cin en el ltimo
ao. Cumplan muy bien sus objetivos y haban conseguido un clima laboral
envidiable, pero David quera ms, quera libertad en la gestin de su tiempo y de
su equipo.
Pasado ao y medio estuvo a punto de marcharse a otra empresa, pero en la
suya igualaron las condiciones que le ofrecan.
Al ao siguiente esa empresa le volvi a llamar y le preguntaron qu podan
ofrecerle para irse con ellos. David lo tuvo claro: quera dos cosas, y ambas eran
irrenunciables: quera ms autonoma y ms libertad en la gestin de su tiempo y
de su equipo. Les cost aceptarlo. Les daba miedo que su llegada, en esas
condiciones, crease malestar en otros equipos, pero finalmente le dieron lo que
peda.
Al comunicarlo en su empresa, de nuevo quisieron retenerle, pero un grupo de
socios se neg. Les pareci peligroso. Creyeron que su propuesta cambiaba
demasiado el espritu de la compaa. Pensaron adems que David estaba muy
contento con su equipo y que en realidad estaba aprovechando esa oferta para
mejorar sus condiciones. Decidieron no aceptar sus peticiones; sin embargo, le
ofrecieron un aumento de sueldo importante, convencidos de que no se ira.
Para gran sorpresa de los socios, David se march. Se convenci de que esta
gente no mereca su esfuerzo. Despus de tantos aos eran incapaces de darle
ese voto de confianza. En el fondo pens que era mejor, pues le pareca ms fcil
42

implantar su mtodo de trabajar en otra empresa que promover ms cambios en la

suya.
En los meses siguientes los mejores profesionales de su equipo se fueron con
l.
David demostr que:
Los horarios ex tensos de trabajo no garantizan aumentos en la
productividad, pero s favorecen el cansancio, la desmotivacin y el
abandono de los mejores profesionales.
Cuando un trabajo no te permite tener vida propia, con frecuencia nos sentimos
machacados, agotados y desesperanzados. En esas circunstancias nos entran
unas prisas enormes por dejarlo todo, pero hay que actuar con inteligencia
emocional.
Cuando estemos en una situacin parecida, recordemos la trayectoria que
sigui David: el primer objetivo ser recuperarnos fsica y emocionalmente.
Aprenderemos a desconectar, a controlar nuestra ansiedad, a cargarnos de energa.
Nos ilusionaremos con nuevos objetivos, sustituiremos los hbitos que nos
impiden alcanzarlos, trabajaremos nuestra seguridad y nuestras habilidades
emocionales... Posteriormente, para que nos sintamos mucho mejor y
aumentemos nuestra calidad de vida, analizaremos los cambios que vamos a
realizar en el trabajo que tenemos en esos momentos. Simultneamente, y de
forma proactiva, nos dedicaremos a buscar nuevas alternativas en otras empresas,
incluso a veces en otros sectores. Finalmente elegiremos las opciones que ms
se adaptan a nuestros intereses y a nuestros objetivos presentes y futuros. Pero
no olvidemos que, tanto si nos quedamos donde estamos como si nos marchamos
a otro trabajo, lo importante es que consigamos ex traer todas las enseanzas que
estas situaciones encierran, para que lleguemos a ser dueos de nuestras vidas y
disfrutemos de ese tiempo vital que nadie tiene derecho a quitarnos.
Mi jefe no me valora

43

Seguramente sta es una de las quejas que los psiclogos omos ms a

menudo.
Parece mentira, cmo nos influyen los jefes! Si ellos fueran conscientes del
poder que ejercen sobre nuestro estado de nimo, quizs algunos reflex ionaran
ms antes de actuar como lo hacen.
Hay una tendencia muy arraigada que nos hace esperar, incluso ex igir, que el
de arriba tenga una serie de cualidades que justifiquen su jefatura. Por el
contrario, hay una realidad contrastada que nos indica que muchos, muchsimos
jefes, carecen de las habilidades y competencias que su puesto demanda.
Podemos analizar algunas de las causas o factores que dificultan la eleccin
de los mejores jefes.
Todos sabemos que uno de los sistemas que ms se utilizan para ascender
o promocionar a un profesional es elegir a un buen tcnico, a una persona que est
haciendo bien su trabajo actual, y pasarlo a una categora superior. Este hecho,
que se ha demostrado que es un mal mtodo de seleccin, sin embargo es el que
ms se sigue realizando. Con ello slo conseguimos que trabajadores que eran
buenos en lo que hacan se conviertan en jefes incompetentes, con una reper
cusin muy negativa para ellos mismos y para las personas que estn en sus
equipos.
Pero si ocurre con tanta frecuencia, por qu se sigue cometiendo este error?
Seguramente porque muchas empresas estn demasiado ocupadas en el da a da
y carecen de la perspectiva y de la estrategia que les hubieran permitido haber
preparado un buen relevo para cada puesto de responsabilidad. Estas
organizaciones intentar subsanar su falta de previsin, improvisando en un tema
tan serio como es la seleccin de los responsables o directivos de la compaa.
La razn del fracaso es clara. Las competencias que deben tener los
responsables, jefes, supervisores, directivos... son muy distintas a las que tienen
que reunir los tcnicos u operarios. El problema es que el sistema de seleccin
est poco profesionalizado; en lugar de evaluar a una persona por las
competencias que necesita para su nuevo cargo, se le valora por las
competencias que tiene en el que realiza hasta la fecha. El error,
44

desgraciadamente, no slo afecta a las cuentas de resultados de las empresas,

sino que tambin repercute negativamente en las situaciones que soportan los
trabajadores que estn a su cargo.
Muchas veces he odo en distintos foros que todos los profesionales que se
dedican a la sanidad y a la educacin deberan pasar por una evaluacin previa,
que peridicamente determinase si su aptitud y su equilibrio emocional les hacan
competentes para llevar a efecto su labor, dada la trascendencia que su actuacin
tiene para las personas que estn en sus manos. El argumento es slido, y la
mayora estaramos de acuerdo, si se pudiese realizar una evaluacin
absolutamente objetiva y rigurosa, que determinase la idoneidad de estos
profesionales para ejercer su labor.
Pero al igual que parece ex istir un consenso sobre la importancia que tiene el
trabajo de estos tcnicos, podramos plantearnos por qu no pedimos el mismo
rigor para evaluar a todas las personas que tienen trabajadores a su cargo.
Alguien piensa que, por ejemplo, por el hecho de trabajar en el sector industrial,
los trabajadores que soportan a malos jefes no lo pasan mal?
La realidad es que:
Un jefe que no posea las habilidades directivas necesarias para su cargo
ser un lastre para su empresa y una losa para los trabajadores.
Las organizaciones tienen la obligacin de reaccionar y profesionalizar la
seleccin y la evaluacin de sus responsables y directivos, y los trabajadores
tienen la necesidad de adquirir recursos y habilidades que les permitan salir ilesos
de los malos jefes.
Los estudios que se realizan sobre el nivel de satisfaccin y motivacin o
desmotivacin de los trabajadores no dejan lugar a dudas.
Lo que ms piden los empleados es sentirse valorados en sus trabajos.
Lo que debe ex igirse a losje/es es que sepan valorar, motivar, estimular,
reforzar y sacar lo mejor de cada trabajador.
45

Pero qu puede hacer el trabajador cuando siente que su jefe no le valora?

Lo primero es intentar ser objetivo con lo que l hace en su puesto de trabajo, pues
su estado emocional no deber depender de la valoracin de su jefe, sino de su
propia valoracin.
sta es la mejor forma de ponernos a salvo de un mal jefe. Afortunadamente
la psicologa puede facilitarnos los recursos que necesitamos para conseguirlo.
El siguiente caso nos ayudar a ver cmo podemos recuperar nuestros nimos
y sentirnos bien, aunque tengamos un jefe manifiestamente mejorable.
El caso de Alejandro
Alejandro es una persona sensible, con mucho pundonor, ex igente
consigo mismo, trabajador y responsable, que se senta injustamente tratado
por su jefe.
Tena treinta y ocho aos cuando le conoc. Era un profesional bastante
preparado en su materia, y aunque tena la espina de no haber estudiado una
carrera, su capacitacin era muy buena.
Anteriormente haba estado en una empresa en la que se haba curtido a
base de trabajar muchas horas y asumir diversas responsabilidades. Se senta
bien, pero el sueldo era bajo, por lo que haca ao y medio haba aceptado la
invitacin de un antiguo jefe suyo, que se haba ido a otra empresa y ocupaba
all un cargo directivo importante.
En su puesto de trabajo actual no dependa directamente de su jefe
anterior, sino de otra persona, un supervisor que estaba en medio entre ambos.
Desde el principio parece que a su nuevo jefe no le hizo ninguna gracia su
incorporacin, aunque no tuvo ms remedio que aguantarse, pues Alejandro
haba sido fichado por el actual director; no obstante, intent hacerle la vida
imposible.
Alejandro se pas las primeras sesiones quejndose una y otra vez, como si
quisiera impresionar con sus desdichas. Se haba hecho un ex perto en detectar
cualquier mueca, gesto o insinuacin por parte de su jefe que supusiera algn tipo
46

de reproche o menosprecio hacia su labor. Viva prcticamente obsesionado con la

actitud que tena su jefe hacia l y pareca pasar por alto el resto de su vida.
Alejandro se senta tan vctima, tan injustamente tratado, que las nicas
salidas que vea eran: o le cambiaban de jefe, o l tendra que buscar otro trabajo.
Haba intentado decirle al director -a la persona que le llev all- que su actual
jefe era un incompetente, pero ste le haba pedido paciencia y le haba animado a
que tratase de llevarse bien con l. El argumento del director era bastante claro: l
no poda entrar en una empresa quitando a un supervisor que tena buena fama,
con el nico argumento de que no se llevaba bien con un enchufado suyo.
Alejandro se haba sentido un poco dejado a su suerte, pero lo que ms
echaba en falta era la consideracin y valoracin que haba tenido en su anterior
puesto de trabajo.
En lugar de intentar reaccionar, todo su inters se centraba en que yo le
reconociera que era imposible estar bien con su jefe. A la tercera sesin decid que
era el momento de empezar a objetivar su realidad. Para ello le dije que bamos a
intentar analizar el resto de su vida, pues entenda que si se senta tan mal, sera
porque tambin habra otras reas en las que no habra tenido suerte. Le ped que
pensara qu pasaba con su mujer, con su hijo, con sus amigos, con su familia...,
que analizase qu conducta tenan con l.
Alejandro se qued un poco confuso, y aunque yo le insista en que buscase
momentos en los que se haba sentido injustamente tratado, pronto dijo que, salvo
un amigo con el que ya no tena tanta relacin y su madre (que de vez en cuando
le reprochaba que se hubiera cambiado de trabajo), en realidad senta muy
cercanas al resto de las personas. Le estaban apoyando mucho y no tena motivos
de queja.
En este punto mostr mi ex traeza y coment: No puede ser! Seguro que
nos estamos dejando algo! De verdad me dices que tu mujer, tu hijo, tus amigos,
tu padre, tus hermanos, tus antiguos compaeros... todos te apoyan! y t, sin
embargo, te sientes tan mal?. Alejandro empez a intuir hacia dnde se diriga mi
planteamiento y durante dos sesiones ms an se resisti e intent focalizar toda
la atencin en que le resultaba imposible estar bien si su jefe, en lugar de
47

mejor le buscaba alguna pequea pega, o simplemente le deca que continuase

con la siguiente actividad y que lo hiciera rpido, pues corra prisa. En estas
situaciones Alejandro no paraba de tener pensamientos del estilo de: Parece
mentira! No es capaz de reconocer el esfuerzo que hago, nunca me valora, parece
como si le diese rabia, slo est contento cuando suelta alguna impertinencia, se
le nota que no me puede ni ver, nunca valorar lo que haga, con este to es
imposible estar a gusto, una persona as te amarga la vida... .
Lgicamente, con los pensamientos anteriores Alejandro slo se poda sentir
mal. Por el contrario, analizamos los registros en los que se haba sentido bien;
eran menos, y curiosamente haba incluso alguno de su trabajo.
Con los registros en la mano, pero an sin comentarlos con l, lo primero que
le ped es que relatase pormenorizadamente cmo haba sido su ltima semana.
Como la valoracin que haca era muy sesgada y se refera casi ex clusivamente
al trabajo, me propuse que salieran a la luz otras situaciones en las que se haba
sentido bien. Poco a poco, a travs de mis preguntas, fue ex plicitando esos
momentos. Los analizamos y vimos que siempre coincidan con pensamientos
ms positivos, del estilo de: Mi hijo es una maravilla!, Mi mujer es muy
alegre, Mis amigos me aprecian, Este compaero se da cuenta de que el jefe
es injusto conmigo...
A continuacin le ped que reflex ionase sobre todo lo que habamos estado
analizando, pues bamos a comprobar hasta qu punto l poda cambiar esas
emociones negativas. Lo bamos a lograr con la ayuda de otros pensamientos
alternativos a los actuales.
La instruccin era muy clara: cada vez que te sientas mal, apunta lo que ests
pensando y a continuacin escribe un pensamiento alternativo, que sea ms
positivo y te ayude a sentirte mejor. Por ejemplo: ante el pensamiento: Mi jefe no
me valora y me trata con desprecio, cmbialo por: Yo s que el trabajo est bien
hecho y que si este to no es capaz de reconocerlo ser porque se siente inseguro
conmigo, porque tiene miedo de que coja mucho protagonismo, o porque es as de
cretino..., pero yo s que lo he hecho bien, y eso es lo importante, as que me voy
a sentir estupendamente por ello.
Por otra parte, insist en que apuntase todos, absolutamente todos los
49

momentos en los que se senta bien, y aquellos otros que poda valorar de forma
ms positiva a como lo haca en la actualidad. Por ejemplo, en lugar de pensar
que su hijo le incordiaba bastante a ltima hora de la tarde, intentara realizar un
anlisis ms objetivo, que le llevara a darse cuenta de que en realidad era un nio
al que le gustaba estar con su padre, que valoraba sus opiniones, que adems era
muy creativo y despierto y que se le ocurran cosas ingeniosas...
Al cabo de unas semanas, Alejandro se senta mejor consigo mismo y con su
vida en general. Apreciaba ms los momentos agradables y era consciente de que
poda cortar, casi a voluntad, los momentos en los que se haba sentido antes
injustamente valorado.
Cuando dej de ver a su jefe como a un enemigo (curiosamente, pero, como
siempre decimos, no por casualidad), ste empez a mostrarse ms relajado
con l.
Pero si hubo algo que Alejandro aprendi por encima de todo, es que l poda
sentirse bien, a pesar de la actitud que mostrase su jefe.

Podemos sentirnos mejor o peor valorados por nuestros jefes, pero no

podemos otorgarles el poder de provocar nuestro desaliento.
Invito a cada lector que se encuentre mal en el trabajo con su jefe a que
realice los registros que hizo Alejandro. Despus de la primera semana ya podr
analizar con bastante objetividad los hechos y ver el tipo de pensamientos que
tiene en esas situaciones. A partir de ah descubrir cmo trabajando sobre sus
pensamientos podr transformar sus emociones. Se concentrar en lo que puede
hacer, en lo que le da resultado y en lo que realmente merece la pena. Poco a poco
iremos descubriendo otras claves y recursos que nos permitirn superar
situaciones difciles en nuestro entorno laboral.
Alejandro no se cambi de trabajo. Pasado un tiempo, tuvo otro jefe mejor, pero
lo que gan en calidad de jefe lo perdi con la incorporacin de dos nuevos
compaeros; no obstante, consigui que este hecho no empaase su nueva
realidad. Si haba podido superar un mal jefe, no iba a consentir que dos
50

compaeros agresivos le amargasen la vida.

Seguramente muchos de nosotros, en algn momento de nuestra vida
profesional, habremos tenido un mal jefe. Como ya coment en la introduccin,
uno de los principales objetivos que me propuse al escribir este libro es que
resultase til a las personas que lo leyeran. Para ello, vamos a reflex ionar en este
punto sobre nuestra realidad profesional, as cada lector podr elegir aquello que
desea cambiar, mejorar, sustituir o dejar igual, pero siempre con un enfoque ms
positivo, que le haga vivirlo mejor.
Conviene que cojamos un cuaderno y un bolgrafo, para que apuntemos
nuestras reflex iones personales.
En relacin al jefe que cada uno tiene, podemos plantearnos:
1. CMO ES MI JEFE ACTUAL?
Aqu intentaremos hacer una descripcin ex haustiva. Por ejemplo:
Es una persona agradable o huraa?
Es ecunime o acta con parcialidad?
Tiene mucha o poca visin del trabajo?
Es resolutivo o inseguro?
Es hbil o torpe en su forma de actuar? (Para ser ms objetivos, conviene
que especifiquemos sus actuaciones en cuatro mbitos: a. Con los superiores a
l; b. Con los que estn a su nivel [los iguales]; c. Con los colaboradores
[personas a su cargo]; d. Con los clientes, especificando, si los hay, clientes
internos y clientes ex ternos).
Favorece o dificulta el trabajo en equipo?
Motiva o desmotiva a los que estn a su alrededor?

51

2. QU ES LO QUE MS VALORO DE L?
Intentemos hacer una reflex in profunda.
3. QU ES LO QUE MENOS ME GUSTA?
Procuremos objetivar al mx imo la respuesta, separando lo que son
sentimientos o percepciones de lo que son hechos.
4. CULES SON MIS PR NC PALES QUEJAS?
5. QU ESPERA L DE M?
Ex pongamos lo que nos ha dicho que espera de nosotros y lo que intuimos
que son sus ex pectativas.
6. QU ME GUSTARA QUE CAMBIASE DE SU FORMA DE D RIG R?
Especifiquemos lo que se refiere al trabajo en s y a su relacin con nosotros.
7. EN QU MOMENTOS LO PASO PEOR EN MI RELACIN CON L?
8. QU PENSAMIENTOS V ENEN A MI MENTE CUANDO ME S ENTO
MAL?
Anotar los que ms se repiten, los que ms nos perturban y aquellos que nos
resulta difcil desviar la atencin. Los registros que hemos visto nos ayudarn
mucho en la deteccin y descubrimiento de estos pensamientos.
9. QU ALTERNATIVAS TENGO?
Qu es lo primero que me voy a proponer cambiar para sentirme mejor en mi
trabajo?
Qu podra hacer para que estos cambios se materializasen? (Observemos
que la pregunta es qu podra hacer, al margen de lo que actualmente seamos
capaces o no de realizar).
52

10. QU ES LO QUE EN N NGN CASO ESTOY DISPUESTO A HACER?

Una vez escritas nuestras respuestas, habremos realizado un anlisis
bastante completo de nuestra vivencia con nuestro jefe. Incluso habr personas
que al obligarse a realizar estas reflex iones en profundidad, y por escrito, hayan
descubierto aspectos que les haban pasado desapercibidos hasta la fecha. Poco
a poco, sobre todo si nos animamos a realizar los registros que hemos visto,
iremos descubriendo cmo podemos dar esos pasos que nos permitirn
transformar nuestra realidad actual.
Comentbamos en anteriores libros -La inutilidad del sufrimiento y Emociones
que hieren- que lo crucial no es lo que nos pasa sino lo que pensamos en cada
momento. El pensamiento es previo a la emocin, y ese pensamiento es el que
nos hace sentirnos bien o mal. Este hecho ex plica cmo las personas que tienen
el mismo jefe y que son tratadas de la misma forma por l pueden ex perimentar
emociones distintas: unas pueden sentirse desgraciadas, otras enfadadas y otras
indiferentes.
Todo depender de nosotros. Podemos elegir a qu damos ms importancia: si
a los pensamientos y actitudes de esos jefes que no nos valoran, o a nuestros
propios pensamientos y valoraciones.
El caso de Alejandro nos ha servido de ilustracin.
A los que actualmente ejerzan como jefes y se planteen cmo deben actuar
les sugiero una reflex in personal que he alcanzado despus de muchos aos de
ex periencia:
Un jefe debe actuar con la objetividad de un juez y con la generosidad
de un lder.
Una vez analizado el tema de los jefes, vamos a intentar adentrarnos en otra
de las situaciones que nos puede generar mucho malestar en nuestros trabajos.

53

Mis compaeros son mis enemigos

Los compaeros son como una tmbola: a veces te tocan buenos, pero en
otras ocasiones preferiramos estar solos, antes de sentirnos tan mal
acompaados.
Todas las empresas dicen que hay que trabajar en equipo, pero algunas no
ponen los medios para que sea posible.
A veces los equipos se parecen ms a un piquete de demolicin que a un
conjunto de personas ilusionadas, coordinadas y motivadas que comparten los
mismos fines y objetivos.
Con frecuencia algunas personas sienten que sus compaeros son sus
adversarios o que, en el mejor de los casos, van a lo suyo, sin importarles los
dems.
La trascendencia que tienen las personas que estn a nuestro lado queda
patente cuando vemos que muchos profesionales, que estn contentos con el
trabajo que hacen, sin embargo optan por cambiarse, porque no se sienten bien
con sus compaeros.
A veces la presin que ex perimentan es tan fuerte que, aun a sabiendas de
que pierden con el cambio, dejan el trabajo por el que tanto haban luchado, con el
nico objetivo de librarse de determinados acompaantes.
sta es la situacin en que se encontraba Ana.
El caso de Ana
Ana haba estado luchando mucho por conseguir unas condiciones dignas
de trabajo. Por fin estaba trabajando en lo que ella quera, le gustaba mucho lo
que haca y saba adems que lo haca bien.
Llevaba siete meses en su actual trabajo, sus jefes estaban contentos con
ella, pero senta que sus compaeros eran sus peores enemigos.

54

Ana vino a vernos empujada por su madre, quien vea cmo su hija, que
se haba pasado muchos aos preparndose para el puesto que ahora tena,
en lugar de sentirse feliz, estaba a punto de tirarlo todo por la borda, porque no
aguantaba la presin de sus compaeros.
En realidad Ana vena ya con la decisin tomada de cambiar de trabajo,
pero quera recuperar un poco sus fuerzas antes de dar ese paso.
Nuestra amiga era una persona luchadora, pero se encontraba al lmite.
Perciba que haba tropezado contra un muro, ante el que se senta impotente. Era
el muro que haban levantado sus compaeros. Mostraban una actitud difcilmente
justificable, salpicada de rechazo e incomprensin.
Ana era casi diez aos ms joven que sus actuales compaeros. En general
estaba mejor preparada que ellos, tena toda la fuerza y la motivacin que siente
una persona cuando por fin puede hacer el trabajo que le gusta, para el que se ha
formado con grandes esfuerzos y sacrificios. Adems, posea el empuje de su
juventud y la fuerza de sus ilusiones.
Al principio se sinti un poco ex traa en su nuevo trabajo, pero pens que
pronto pasara; sin embargo, al cabo de unos meses le pareca que estaba en
medio de una pesadilla.
Ana era lo que puede considerarse una persona luchadora y entregada. Estaba
dispuesta a sacrificarse al mx imo. No le importaba tenerse que quedar el tiempo
que fuese necesario. Su trabajo en ese momento era lo ms importante. Por el
contrario, sus compaeros se encontraban en una dinmica muy diferente y no
compartan sus planteamientos. En realidad se sintieron molestos desde el
principio ante su empuje y su dinamismo. A los pocos das ya le haban advertido
de que no se esforzase tanto, y que no se quedase ms tiempo de su horario,
pues entonces les dejaba a ellos en mal lugar. Incluso un compaero de su misma
categora profesional, pero que ejerca un poco de lder del grupo y que se diriga a
ella como si fuese su jefe, le dijo que se anduviera con ojo, que no estaban
dispuestos a que una jovencita lista les cambiase las reglas del juego, que ellos
estaban en pugna con la empresa para que metiese ms gente, y ella les estaba
dejando en evidencia con su afn desmedido por trabajar y ganarse las simpatas
de los jefes.
55

Ana haba intentado ser amable y conciliadora. No paraba de decirles que slo
quera hacer bien su trabajo; de hecho haba optado por llevarse trabajo a casa,
para que no vieran que se quedaba fuera de su jornada, pero la actitud de presin
que ejercan le resultaba insoportable. Slo una compaera pareca estar mas
cercana: vea que Ana era buena persona, pero le deca que era mejor que
aceptase las reglas del juego, pues a ella le haba pasado algo parecido haca
cuatro aos y se haba sentido tan mal al estar frente al cabecilla y al resto del
grupo que, finalmente, haba optado por ceder y aceptar sus reglas del juego.
En las primeras sesiones Ana se senta tan dbil que casi no quera hablar del
tema. Cuando le dije que nadie tena derecho a decidir por ella, contest que
pensara de otra manera si estuviese en su lugar.
Se encontraba tan hundida que opt por trabajar primero su autoestima y su
seguridad en s misma.
Hicimos un pacto: no se cambiara de trabajo hasta que estuviese bien
emocionalmente. En ese momento tomara la decisin que quisiera, pero no antes.
En estos casos siempre intentamos que la persona no se rinda y no cambie de
trabajo, al menos hasta que est bien y lo decida de forma objetiva, pues cuando
lo hace en medio de la presin, en lugar de superar un problema, lo que hace es
escaparse.
Desde la psicologa sabemos que cuando alguien se escapa, lo ms probable
es que ante la siguiente dificultad busque la misma alternativa y de nuevo
pretenda huir de la situacin. Cuantas ms veces se repita este proceso, ms
inseguros e insatisfechos estaremos.
Ana necesitaba sentir que la escuchbamos, que comprendamos su
situacin. Cuando por fin lo logramos, cuando fue consciente de que entendamos
el infierno que estaba pasando, le comuniqu una gran noticia: tenamos un as en
la manga, que sera definitivo en su caso! Nuestro principal recurso sera
entrenarla para que desarrollase al mx imo su inteligencia emocional. De esta
forma le proporcionaramos los medios y las estrategias necesarias para
enfrentarse con x ito a personas manipuladoras, para que pudiera superarlas en
sus propios terrenos, para dejarlas mudas y sin argumentos. Ellos eran astutos,
56

incluso algunos tenan pocos escrpulos, pero se encontraran perdidos ante las
respuestas y las actitudes de Ana. Por otra parte, poder desarrollar al mx imo su
inteligencia emocional siempre le vendra bien, pues adems de sus actuales
compaeros, a lo largo de su vida se volvera a encontrar con personas parecidas.
Aunque algo a regaadientes, y seguramente sin muchas esperanzas, Ana
acept el reto.
En primer lugar trabajamos su control emocional, pues en cuanto se
levantaba de la cama ya empezaba a sentirse mal. Aprendi a detectar con
rapidez los sntomas que le anunciaban su malestar, pero sobre todo aprendi a
descubrir las frases que invadan su cabeza en esos momentos. Aunque eran
pensamientos que ella vea como razonables, a fuerza de confrontarlos una y otra
vez en las sesiones vio que casi siempre eran poco racionales y estaban
originados por el miedo y la tensin que senta.
Haba llegado a creerse que sus compaeros eran capaces de atentar contra
todo, incluida su salud fsica, pero se dio cuenta de que, aunque a ella se lo
pareciese, en realidad no llegaban a ese ex tremo.
Como era disciplinada, en cuanto conseguimos que recuperase un poco sus
nimos aprendi a estar cada vez ms tranquila en las situaciones que antes le
creaban malestar. Se dio cuenta de que su mayor victoria era conseguir que sus
compaeros la viesen bien, que percibieran que no haban logrado minar su
seguridad y sus ganas de trabajar.
Sigui un entrenamiento muy riguroso, que le permiti en una segunda fase
alcanzar los niveles de relajacin que tanto necesitaba para cortar el desgaste tan
atroz que haba tenido y para desarrollar su inteligencia emocional. Esa
inteligencia tan efectiva que no tenan sus compaeros.
Una vez conseguido el control emocional, la entrenamos en asertividad; es
decir, en saber hacer frente a sus compaeros, pero de una forma muy hbil y
eficaz, que a ellos les dejaba descolocados. Consigui que no le afectasen sus
crticas y sus intentos de manipulacin. Aprendi a no entrar al trapo
innecesariamente, a no seguir el guin que ellos haban marcado, a sentirse por
encima de sus trampas. Casi sin darse cuenta empez a sorprenderse de su
57

habilidad. En lugar de quedarse hundida, eran ellos los que se sentan perdidos
ante su actitud y ante sus respuestas.
Entre las principales tcnicas de asertividad practicamos:
Disco rayado.
Banco de niebla.
Asercin negativa.
Libre informacin.
Autorrevelacin.
Interrogacin asertiva.
Compromiso viable.
No result sencillo que Ana recuperase la seguridad en s misma. Los ataques
haban sido tan constantes que incluso en una persona luchadora como ella
haban hecho mella. De hecho, cuando vimos a Ana por primera vez era la viva
imagen de una joven vencida por la amargura y la desesperanza.
Como comprobamos que todos sus compaeros se movan segn las
indicaciones del cabecilla del grupo, decidimos preparar una estrategia a
medida, que desactivase sus provocaciones. De esta forma no
desperdiciaramos energas -Ana estaba agotada- y concentraramos nuestros
esfuerzos en una serie de acciones que tendran gran repercusin.
Ana fue consciente de que una de las cosas que mayor impacto tena sobre el
cabecilla era que no respondiera a sus provocaciones. Hubo varias situaciones
en que nuestra amiga haba logrado dejarle descolocado, pero el cambio definitivo
se produjo un da en que l, con un tono bastante agresivo, que demostraba en el
fondo su inseguridad y su falta de control, pretendi intimidar a Ana dicindole,
mas o menos: T quin te crees que eres! Es la ltima vez que te lo digo! Es
58

que an nadie te ha enseado que hay que estar con los compaeros? Que no
puedes ir a tu aire y actuar como si no ex istiramos!. Como vio que Ana le
miraba con gesto serio pero no le contestaba, insisti: Es que eres tan arrogante
que ni tan siquiera te dignas a contestar?. Ana le sostuvo la mirada fijamente, y
cuando l ya crea que se iba a quedar sin respuesta, con unos ojos llenos de
fuerza, que claramente le indicaban que escuchara sin interrumpirla, le dijo: Me
preguntas quin soy. Llevo aqu varios meses y an me conoces tan poco! Soy
una persona que cada da tengo que esforzarme para darme cuenta de que la
situacin tan dura que estoy viviendo es real. Siempre he sido muy idealista y he
luchado con todo el coraje del mundo ante las situaciones que me parecan
injustas. Me pareca injusto que algunos compaeros de clase se metieran con
una compaera por el simple hecho de que no era como ellos y me present a
delegada para llevar mi voz al consejo escolar y conseguir que se tomasen
medidas para terminar con esa injusticia. Me pareca injusto que mis padres no me
pudiesen pagar los estudios, a pesar de mis buenas notas, y que me quedase sin
poder acceder a la formacin que deseaba. Por ello decid trabajar y hacer
simultneamente la carrera en la UNED. Fueron tiempos difciles, pero mereci la
pena. Despus de quitarle muchas horas al sueo y de pasarme aos sin poder
salir casi con mis amigos, consegu terminar mis estudios. Cuando por fin haba
alcanzado mi meta, resulta que no poda trabajar en lo que ms deseaba, pues
ex igan un nivel de ingls que yo nunca haba tenido la oportunidad de adquirir. De
nuevo me pareci que haba que seguir luchando y me fui a Inglaterra durante un
ao y medio. All aprend lo duro que es el trabajo de la hostelera y de los
servicios, pero lo hice sin desfallecer, pues saba que muchsimas puertas se me
cerraran si no consegua un buen nivel de ingls. Cuando volv tuve que pagar el
peaje de varios contratos basura, hasta que por fin encontr el trabajo que llevaba
aos esperando. Ese trabajo que justificaba todos mis esfuerzos y mis renuncias.
Por fin iba a ver los frutos de tanto sacrificio. Ese trabajo es ste que ahora intento
hacer, pero cuando por fin pens que haba alcanzado la meta, me encuentro que
unos compaeros, contigo al frente, deciden que no tengo derecho a trabajar en
aquello por lo que he sacrificado los mejores aos de vida. Cuando me levanto
todas las maanas me doy un pellizco para convencerme de que esta pesadilla
est ocurriendo, pero tambin para recuperar la energa que tanto necesito, pues he
decidido que la esclavitud termin hace muchos aos, y nadie es dueo de mi
vida. Entiendo que algunas personas pensis que ya no queris luchar, que no os
merece la pena, que slo aspiris a vivir bien, tal y como me has dicho muchas
59

veces, pero yo an no he tirado la toalla y no la voy a tirar. Respeto vuestra

decisin y espero que hagis lo mismo, pero seguir adelante tomis la decisin
que tomis. Es injusto que una persona no pueda dedicarse con entusiasmo a su
trabajo, porque otras ya han pasado esa etapa. No tengo culpa de ser joven y no
estar quemada. No tengo culpa de haber llegado aqu diez aos despus de que lo
hicierais vosotros. Pero hoy quiero contestar a tus preguntas, y lo hago de forma
voluntaria, no porque sienta ninguna obligacin de hacerlo. No estoy dispuesta a
sentirme muerta, y para m dejar de esforzarme es dejar de vivir. Para m dejar de
luchar por lo que creo es abdicar de mis sueos, traicionar mis principios y
abandonar mis ilusiones y eso no lo voy a hacer, por mucho que t creas que mi
vida te pertenece! Preferira que todo fuese mejor entre nosotros, pero seguir
adelante. Espero que empieces a conocerme algo mejor, para que no esperes
conductas imposibles en m. Gracias por haberme escuchado sin interrumpir!.
Ms o menos esto es lo que Ana le contest a su compaero. Cuando me
cont con todo detalle la escena, lo haca con un gesto lleno de alegra y
satisfaccin. Habra logrado que el lder no la interrumpiera en ningn momento,
gracias a la fuerza de su comunicacin no verbal. Sus gestos haban sido tan
claros y tan llenos de determinacin que l entendi que no podra cortarla. Sus
palabras haban sido pronunciadas con fuerza, con la velocidad y el ritmo
adecuados, sin acelerarse en ningn momento, pero enfatizan do muy bien cada
frase. Sus ojos no haban parado de mirarle un solo momento, aunque l los baj
en varias ocasiones. Al final, cuando Ana le dio las gracias por no interrumpirle, su
compaero se haba quedado petrificado, sin saber cmo reaccionar, hasta que
despus de unos instantes en los que su cabeza se balanceaba, en un ex trao
gesto afirmativo, por fin acert a decir: Caray, normalmente no hablas, pero
cuando lo haces no paras -y esbozando una sonrisa aadi-: No me ex traa que
te nombrasen delegada de clase!.
Ese da Ana se dio cuenta de que haba ganado la batalla: no se haba dejado
intimidar por el cabecilla del grupo. A partir de ah cada vez se senta ms segura.
Incluso empez a disfrutar de sus avances. En lugar de temer los ataques de sus
compaeros, casi los echaba en falta cuando disminuyeron de forma ostensible.
Un da me dijo: Me da la sensacin de que se han dado por vencidos! Ahora
me miran con sorpresa, en lugar de con rabia.
60

En esa misma sesin me pregunt cul era el siguiente paso que tena que
realizar. La respuesta era muy clara: con una amplia sonrisa le dije que haba
llegado el momento de utilizar el sentido del humor.
Ellos se sentan perdidos. Era el momento de buscar una salida digna para
todos, que les permitiese construir otra forma de relacionarse ms tranquila y
amigable.
Ana no tena ex cesivo sentido del humor, pero entendi que mereca la pena
esforzarse y de nuevo se entreg sin desmayo hasta conseguir ver la mayora de
las cosas desde un prisma distinto, mucho ms agradable, relajante y positivo.
No saba que esto del humor fuese tan importante, pero es una pasada! Ahora
consigo rerme en situaciones que antes me hubiesen crispado. Y adems dices
que el humor rejuvenece? me pregunt rindose. Claro que s! -contest-. El
humor rejuvenece, nos hace disfrutar de la vida, contribuye a relajar las tensiones
y tiende "puentes" en situaciones aparentemente imposibles de resolver.
Ana no se hizo amiga ntima de ellos, haba demasiada diferencia en su forma
de enfocar la vida, pero consigui tener una relacin aceptable con sus
compaeros, lo que le ayudaba a disfrutar en su trabajo. Incluso a veces, en un
ambiente distendido, cuando celebraban algn cumpleaos, haban hecho risas
recordando las situaciones tan dispares que haban vivido al principio, cuando ella
lleg.
Ana no tuvo que marcharse de la empresa, aunque al cabo de unos meses le
pasaron a otra rea de negocio que estaban iniciando y para la que queran a
personas luchadoras. Segn le ex plicaron, la haban elegido porque demostraba
mucho empuje, afn de superacin, resistencia a la frustracin, y era muy hbil en
el trato con sus compaeros y en las relaciones sociales. Ana se haba hecho una
ex perta en inteligencia emocional y acept complacida el ofrecimiento.
A lo largo de nuestra vida laboral, en algn momento nos cruzaremos con
compaeros poco agradables, que actuarn como si fueran nuestros
adversarios. En muchas ocasiones, la raz de sus conductas ser la envidia o
la inseguridad que sientan ante nuestra presencia.

61

Nuestra actitud ser siempre de respeto, pero tambin de firmeza.

Nuestra conducta estar llena de la seguridad y del equilibrio emocional
que a ellos les falta.
Cuando nuestros compaeros se comporten como enemigos, ser el
momento de desarrollar las habilidades que nos permitirn salvar sus
provocaciones y los recursos que les harn desistir de su actitud.
Ante sus ataques, responderemos con nuestra determinacin, nuestra
seguridad, nuestro aplomo y nuestro toque de buen humor.
Ana aprendi que no ganamos cuando huimos; avanzamos y vencemos
cuando actuamos con ms inteligencia emocional que el resto.
Slo nosotros decidiremos cundo es el momento de abandonar un
trabajo.
Las personas que tengan problemas con sus compaeros podrn intentar
contestar a las siguientes preguntas:
1. CMO SON MIS COMPAEROS?
2. CMO SE COMPORTAN? QU CONDUCTAS PRESENTAN?
3. QU FINES BUSCAN?
4. SON TODOS IGUALES? SIGUEN UNA MISMA ESTRATEGIA 0 CADA
UNO VA A LO SUYO?
5. QU NES SON LOS QUE ESTN MS CERCANOS?
6. CULES SON MIS PR NC PALES QUEJAS?
7. QU OBJETIVOS QUIERO LOGRAR?
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8. QU ESTRATEGIAS PUEDO SEGUIR?

9. QU RECURSOS DEBO DESARROLLAR PARA CONSEGUIR MIS
OBJETIVOS?
10. QU ES LO QUE EN N NGN CASO ESTOY DISPUESTO A HACER?
Este anlisis nos ayudar a evaluar correctamente nuestra situacin y decidir
cul es la mejor forma de afrontarla.
Ana lo consigui cuando ya casi no tena esperanza. Es mejor que no
esperemos a llegar a ese ex tremo. Cuanto antes reaccionemos, antes lo
conseguiremos.
Estoy desbordado. La sobrecarga de trabajo acaba con mis fuerzas y
con mis nimos
Una de las peores sensaciones que podemos tener a nivel profesional es
cuando nos sentimos desbordados, cuando, a pesar de nuestros esfuerzos, no
podemos con el ex ceso de trabajo que arrastramos.
Son situaciones muy difciles. Por mucho que lo intentamos no conseguimos
ponernos al da. El trabajo sigue acumulndose en la misma medida que nuestras
fuerzas y nuestros nimos nos abandonan.
En los anlisis que efectuamos sobre la gestin en las empresas, observamos
con mucha ms frecuencia de lo que cabra imaginar estos desajustes. Hay
personas o equipos que sufren una sobrecarga de trabajo muy fuerte y, por el
contrario, hay otros a los que les sobra tiempo y les faltan tareas.
Tambin somos testigos de estas situaciones cuando realizamos coaching
(proceso de enseanza y aprendizaje individualizado, aplicado a la realidad de las
empresas y de las personas, para lograr el desarrollo de las habilidades
personales y de las competencias establecidas por la organizacin).
Afortunadamente, en la mayora de los casos podemos hacer mucho ms de lo
que pensamos.
63

Comentbamos al principio de este libro que a casi nadie nos han entrenado
en las estrategias, las competencias y las habilidades que necesitaremos en
nuestra vida profesional.
Cuando una persona se siente desbordada en su trabajo, suelen darse algunas
de las siguientes circunstancias:
1. La carga de trabajo puede ser efectivamente grande y adems estar mal
repartida.
2. Hay cuellos de botella en alguna fase del trabajo, que condicionan la
productividad y la programacin. 3. El trabajo es muy estacional, con
etapas de mucha presin.
4. La coordinacin entre el equipo es deficiente y el mal funcionamiento de
unos repercute negativamente en otros.
5. Hay una mala gestin del tiempo.
Pero, adems, ante estas circunstancias se producen algunos factores
emocionales no menos importantes, entre los que destacamos:
1. Las personas se sienten desbordadas fsica y emocionalmente.
2. Con frecuencia se intenta contrarrestar la ex cesiva carga alargando la
jornada laboral.
3. El aumento de horas produce un cansancio crnico que condiciona
negativamente el rendimiento.
4. Se alteran los biorritmos y las horas de descanso son menos reparadoras.
5. La persona ex perimenta una presin que termina repercutiendo
negativamente en su rendimiento intelectual.
Beltrn presentaba la mayora de estos sntomas cuando le conocimos.

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El caso de Beltrn
Beltrn se encontraba desbordado ante la sobrecarga de trabajo que tena.
A su manera lo haba intentado todo: repartirse mejor las tareas, quedarse
ms tiempo, agilizar algunos trmites..., pero cuando vino a vernos pareca
diez aos mayor. Llamaba la atencin por su ex presin de infinito cansancio.
ltimamente tena mucho miedo, pues haba observado que cada vez
cometa ms fallos involuntarios. Cuanto ms quera correr, ms se
equivocaba y menos eficaz era.
Como en la mayora de los casos, Beltrn pensaba en una solucin
drstica. l ya haba ex puesto a la direccin que en su rea necesitaban ms
gente, pero le haban respondido que no se poda aumentar la plantilla. Crea
que su nica alternativa era marcharse de la empresa, pues ya le haba pedido
a su jefe que le cambiase de rea, pero ste no haba accedido.
Cuando empezamos a trabajar con l tena en mente otra decisin peligrosa:
quera decirle a su jefe que le bajase de categora. De esta forma, pensaba l, le
ex igiran menos y no se encontrara tan al lmite.
Aunque al principio de los entrenamientos siempre procuramos ir despacio,
para que sea la propia persona quien vea los pasos a seguir, en este caso no
tuvimos ms remedio que empezar el primer da con un acuerdo con Beltrn: no
le dira nada a su jefe hasta que determinsemos las causas de su
desbordamiento actual y las medidas que podramos tomar.
Le cost aceptarlo, pero lo hizo, entre otras razones porque l mismo saba
que, pasado un tiempo, se hubiera sentido muy hundido con su decisin.
Como estaba literalmente agotado, empezamos por trabajar con l su
debilitamiento fsico y emocional.
Beltrn vio rpidamente las razones que le impedan desconectar.
Constantemente tena pensamientos que perturbaban su descanso; adems,
efectuaba una serie de rutinas que habra que cambiar.

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Le pedimos que hiciera una serie de registros, en los que anotara las distintas
actividades que realizase a lo largo de las dos siguientes semanas. stos son
unos registros especiales que abarcan las veinticuatro horas del da. Beltrn
apuntara cada hora la actividad que haca, con el nivel de dificultad de la misma
(lo marcara de 1 a 5: 1 si era muy fcil y 5 si era dificilsimo), pero tambin
anotara las interrupciones que tena, el tiempo que calculaba, el que realmente le
llevaba, la importancia que representaba esa actividad en su trabajo, etctera.
Ya en la primera semana vimos muchas cosas que haba que mejorar; algunas
dependan ms directamente de Beltrn y otras no, por lo que decidimos empezar
por las que tenamos un mayor control.
Resultaba prioritario conseguir que nuestro amigo aprendiera a relajarse; entre
otras tcnicas de relajacin utilizamos la respiracin diafragmtica. Su respuesta
fue inmejorable; en un par de sesiones se hizo un ex perto. Le resultaba muy til,
pues cada vez que se encontraba al lmite de tensin consegua relajarse y
recuperar fuerzas.
Otra de las tcnicas que utilizamos era la confrontacin de sus pensamientos.
Con la sustitucin de sus pensamientos ms negativos y catastrofistas por otros
ms realistas y positivos, consigui que sus estados de nimo mejorasen de
forma significativa.
Los registros nos indicaban que Beltrn tena muchos ladrones del tiempo
que le impedan alcanzar el rendimiento adecuado. Una vez descubiertos,
diseamos un entrenamiento muy personalizado en la gestin de su tiempo.
Bsicamente trabajamos:
Definicin de sus objetivos y de sus prioridades recordemos que no es
suficiente con tener metas; no las alcanzaremos si los objetivos no estn
bien definidos. Le pedimos a Beltrn que escribiera sus objetivos. Pero
para ser eficaces y no sentirse luego decepcionados ante unos objetivos
poco realistas, le dijimos que pensara muy bien lo que iba a escribir. Sus
objetivos tenan que ser especficos, medibles, retadores, pero factibles
en un periodo de tiempo dado y compatibles entre s. Posteriormente, para
asegurarnos de que los alcanzaramos, reservaramos el tiempo que
estimsemos necesario para lograr cada objetivo. Ejemplos de posibles
66

objetivos seran: salir del trabajo a las seis de la tarde, no hacer horas
ex tras, dejar terminadas todas las tareas importantes...
Determinacin de las principales reas de distribucin del tiempo: planes de
accin. Todos tenemos nuestros biorritmos especiales y sabemos cundo
podemos rendir ms en el trabajo. Ganaremos mucho si, en lugar de
dejarlo todo al azar, planificamos las actividades en funcin de la
complejidad que tienen, del tiempo que nos pueden llevar, de los
momentos en que nosotros rendimos ms, de cundo nos interrumpen
menos...
Definicin, establecimiento y logro de metas y submetas.
Jerarquizacin de las acciones lo importante versus lo urgente en la toma de
decisiones de gestin eficaz del tiempo.
Los principios de Parkinson y Pareto: el 80 por ciento del tiempo se consume
en tareas de escasa importancia y productividad, mientras que a los
asuntos importantes se les asigna slo un 20 por ciento (Pareto). Y toda
tarea se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible
para su realizacin (Parkinson).
Los facilitadores del trabajo y el empleo racional del tiempo: organizacin,
mtodo y gestin de proyectos.
El orden ex terno como inductor de orden interno: orden y espacio en el entorno
de trabajo.
El mtodo: toma de decisiones y protocolos operativos de actuacin.
- La gestin de proyectos.
Los respiros y gratificaciones. las tareas y la generacin de ex pectativas.
La delegacin de tareas.
Los problemas en la delegacin de tareas.
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Los criterios y pasos para delegar con eficacia: max imizar el rendimiento
personal a travs de la colaboracin.
Los enemigos del tiempo: interrupciones, falta de asertividad, perfeccionismo
y prdidas de tiempo.
El estrs y la gestin eficaz del tiempo: chivatos y recursos.
La optimizacin del tiempo en actividades habituales cmo lograr la mx ima
eficacia en las reuniones de trabajo.
Beltrn comprendi que estaba desbordado, pero lo estaba por su falta de
planificacin, por no saber decir no muchas veces a sus compaeros o a su
director, por su dificultad para delegar, por las interrupciones que no controlaba, por
la tensin que le generaba su falta de rendimiento, por el nulo uso que haca de los
facilitadores de trabajo, por la deficiente gestin de los proyectos, por su falta de
habilidad para saber qu es lo importante y cmo llevarlo a efecto... En definitiva,
arrastraba una mala organizacin y tena tendencia a coger trabajos que no le
correspondan.
Beltrn se sinti muy sorprendido cuando me mostr sus primeros registros y
le dije que echaba en falta lo ms importante. Qu es? -me pregunt-. Pero si
he anotado todo lo que he hecho en las dos ltimas semanas y lo que preveo
hacer en las siguientes!. A lo que respond: No veo que hayas previsto ningn
espacio de tiempo para PENSAR. Todos los das, absolutamente todos, debemos
dejar un tiempo sufi ciente para pensar. Te resultar muy dificil conseguir tus
objetivos si no te reservas al menos treinta minutos cada da para pensar.
T crees que con lo que tengo encima me puedo permitir dejarme tiempo
para pensar? Hace mucho que renunci a tener tiempo para m. Por eso ests
hoy aqu, Beltrn -le contest-. Por mucho que nos empeemos, no podemos vivir
sin dejarnos tiempo para nosotros! Cuando cometemos ese error, las
consecuencias son devastadoras. Por otra parte, qu clase de vida nos espera
entonces?, podramos llamarlo esclavitud? En este caso nosotros mismos nos
ponemos las cadenas, inducidos por unas circunstancias que no controlamos y de
las que no sabemos liberarnos, pero merece la pena vivir as: corriendo todo el
da, con el agua al cuello, con la sensacin de que no tenemos tiempo ni para
68

respirar, y slo nos queda sufrir y amargarnos por nuestra mala suerte? Cundo
empezaste a maltratarte de esta forma?.
Beltrn me miraba al principio con unos ojos que se le salan de las rbitas,
pero pronto pas de estar enfadado a sentirse abrumado. Tras un par de minutos
ex clam: Nunca lo haba visto de ese modo. Espero que me ayudes a salir de
este hoyo, porque te aseguro que no s cmo hacerlo, y tienes razn, la vida as
es absurda. Pero t aprendes rpido. Adems ya has hecho lo ms importante le contest-, has decidido que as no puedes seguir y has tenido la valenta de
reconocerlo y dar los primeros pasos para cambiarlo. Te voy a dar una buena
noticia: vamos a conseguirlo en menos tiempo del que crees. En dos meses esto
que estamos viendo ahora te parecer lejsimos, en cuatro meses creers que
pas en la prehistoria.
Beltrn aprendi que una vez que abrimos nuestra mente y estamos
dispuestos a encontrar una solucin, nos quitamos la losa que nos impeda
caminar en la direccin adecuada.
A travs de sus registros, nuestro amigo se dio cuenta de que era muy
importante reservar tiempo suficiente para cada tarea, pero no demasiado, pues
entonces tardamos ms de lo necesario.
Igualmente, aprendi a guardar un tiempo para los asuntos inesperados, pues
no podemos preverlo todo, pero algunas de las cosas que surgen son importantes.
No result sencillo, pero cuando hicimos balance al cabo de cuatro meses,
Beltrn se senta totalmente aliviado y dueo de su tiempo.
Todos sabemos que nos cuesta mucho cambiar nuestros hbitos. En este
caso, algunos de ellos se resistieron en ex tremo. Al principio Beltrn se senta
muy inseguro cuando delegaba en sus compaeros, pero se dio cuenta de que era
necesario hacerlo y, para su tranquilidad, comprendi que delegar no significaba
dejar de controlar.
Un da por fin dijo: Ahora ya s que si me estreso yo tengo la culpa, pero
estoy tranquilo, porque he aprendido a solucionarlo.

69

Por otra parte, el conocimiento ex haustivo de su trabajo le permiti poder

defender ante su director la necesidad de realizar algunos cambios en
determinados procedimientos. Al principio su jefe se resisti, pero cuando vio sus
argumentos y, sobre todo, cuando observ los datos que Beltrn haba conseguido
a travs de los registros que haba realizado, no tuvo ms remedio que rendirse a
la evidencia y felicitarle por el anlisis riguroso que haba hecho.
Al final lo ms determinante fue lo que l cambi sobre su propia forma de
trabajar. Mejor mucho su rendimiento, aunque como el mismo Beltrn deca: Mi
mayor x ito ha sido que ya no estoy estrenado, vuelvo a disfrutar en el trabajo, me
ro de nuevo y la mayora de los das cuando termino me felicito a m mismo y me
siento satisfecho por lo que he hecho.
Beltrn trabaj mucho, pero mereci la pena! Antes tambin trabajaba, pero se
senta permanentemente insatisfecho.
No tuvo que cambiar de trabajo para sentirse bien, pero s transform su
manera de pensar y de enfocar su vida diaria. Revis sus prioridades, defini de
nuevo su escala de valores, determin con ex actitud lo que a partir de ahora sera
importante y comprendi que no poda pasar un solo da sin dejarse tiempo para s
mismo, para pensar, para reflex ionar, para crear, para inventar, para sentir, para
ilusionarse y para vivir.
Cuando nos sintamos desbordados, antes de hacer cambios y actuar
deforma impulsiva, nos ir mejor si revisamos nuestro mtodo de trabajo y
mejoramos nuestra gestin del tiempo.
Si no sabemos desconectar, no conseguiremos descansar, y cuanto ms
cansados estamos, menos rendimos.
La energa no es infinita, ni el tiempo ilimitado, por ello conviene que
utilicemos mejor nuestra inteligencia.
La buena disposicin y el sacrificio permanente no garantizan el x ito.

70

A modo de resumen, recordemos que si queremos mejorar la gestin de

nuestro tiempo, tendremos que seguir las siguientes pautas:
Trabajar nuestra capacidad de anlisis, para saber qu es lo importante y
cmo llevarlo a efecto.
Establecer las prioridades adecuadas y actuar en funcin de ellas.
Dedicar el tiempo conveniente a las actividades necesarias, para poder
alcanzar los objetivos.
Asumir que no se puede controlar todo, pero se pueden controlar bastantes
cosas.
Mejorar lo que es posible mejorar y aceptar lo que es inevitable.
- Descubrir los ladrones del tiempo.
En los cursos que hacemos sobre gestin del tiempo tenemos muy bien
definidos los principales ladrones del tiempo. Nos vendr muy bien completar
este resumen con su ex posicin.
Principales ladrones del tiempo:
No tener claro qu es lo que quieres hacer. Si quieres hacerlo todo, tendrs la
sensacin de que no puedes hacer nada. Solucin: fijarse objetivos muy
concretos.
No saber decir NO. Es mejor aprender a decir no y llegar hasta donde dices,
que decir siempre s y llegar hasta donde puedes. Solucin: aprender a ser
asertivos, a decir no.
La incapacidad para delegar. Si slo lo sabes hacer t, no te ex trae que tengas
que hacerlo. Empearte en que las cosas se hagan como t las haras
conseguir que te las quedes t. Solucin: ensea, confa y delega.
La mana por la perfeccin innecesaria. No saber simplificar es uno de los
71

mayores derroches de tiempo intil. Slo conseguirs hacer las cosas como
nadie te las ha pedido y nadie lo va a apreciar. Solucin: cete a cumplir los
objetivos.
La falta de planificacin escrita y meditada. Esto facilita confundir lo urgente con
lo importante. Solucin: realizar una lista de tareas y aplicar prioridades. De esta
forma no perderemos el tiempo en tareas ineficaces.
La desorganizacin de los papeles. Mesa permanentemente invadida por lo
papeles equivale a profesional permanentemente ineficaz. Solucin: mantn tu
mesa ordenada y encima de la misma slo estar el material con el que ests
trabajando en ese momento.
La invasin de ocupas del tiempo. Personas que se cuelan en tu mesa sin
haber sido invitadas a charlar. Cui dado con los Tienes un minuto?.
Solucin: procura citar a las personas con las que tienes que hablar durante el
da; de esa forma controlars tu tiempo.
Las reuniones demasiado largas. Cuidado con las reuniones mal dirigidas,
ineficaces y que se alargan ms tiempo de lo acordado. No slo pierdes el
tiempo t, sino todos los asistentes. Solucin: fijar siempre hora de inicio y de
terminacin de las reuniones y respetarlas.
El telfono (muy especialmente el mvil). Cuando alguien te llama, l s que
controla su tiempo, por lo que t tienes derecho a controlar el tuyo y no
contestar. El telfono mvil es una herramienta til, pero no tienes que
convertirte en su esclavo. Eso s, contesta luego las llamadas que t
selecciones. Solucin: contesta slo las llamadas que t decidas y realiza,
cuando te planifiques, las llamadas que te dejaron recado.
El e-mail. Ver un mensaje y no contestarlo, incluso aunque sea intrascendente,
es una distraccin que nos roba mucho tiempo. Solucin: ponte una hora para
leer el correo y no ests todo el da pendiente de ellos.
No ponerse hora de marcharse a casa. Si no has decidido a qu hora te quieres ir
hoy, al no tener una referencia clara, tu mente trabaja de forma ms dispersa y
disminuir notablemente la calidad de tu rendimiento y de tu productividad.
72

Solucin: fijmonos siempre la hora de salida y la hora de finalizacin de cada

actividad programada.
La impuntualidad. Al cabo del da, varios retrasos de diez minutos terminan
siendo horas. Solucin: seamos puntuales y respetuosos con los horarios
marcados.
Cuando a pesar de hacer todo lo posible por trabajar bien, nos encontramos
que seguimos desbordados ante el ex ceso de trabajo que tenemos, recordemos
que no tiene sentido sufrir por lo inevitable.
No perdamos tiempo en quejarnos, utilicemos nuestras energas en hacer todo
lo que est en nuestras manos, pero cuando no haya solucin, desconectmoslo
de nuestra mente.

Que los malos recuerdos no consigan romper nuestros nimos, ni

debilitar nuestra confianza.
Por ltimo, no olvidemos la principal enseanza que ex trajo Beltrn. Cada da
necesitamos un tiempo para nosotros. Un tiempo para soar, para relajarnos, para
ilusionarnos... En definitiva, un tiempo para vivir nuestra vida.
Una vez que hemos aprendido a no sentirnos desbordados, nos vendr bien
responder a la siguiente pregunta:
Qu hacemos con los trepas?
Todos nacemos con un temperamento, y poco a poco vamos conformando
nuestro carcter.
No vamos a entrar en el eterno debate de si influye ms nuestra herencia
gentica o el medio que nos rodea. Lo que est claro es que todos somos nicos y
nacemos diferentes, pero el medio, las costumbres, la cultura que nos rodea... van
influyendo en nosotros, hasta el punto de modelar algunos de nuestros rasgos ms
73

significativos.
Hay personas cuyo nico objetivo en la vida es destacar sobre los dems. Se
entregan hasta el lmite en una carrera, seguramente equivocada, cuyo objetivo es
ser siempre los protagonistas. En su camino utilizan todas las estrategias y
recursos que les pueden acercar a sus metas. Son los llamados trepas, por
algunos tan temidos y por otros tan admirados.
El trepa habitualmente resulta avasallador. No repara en los medios, todo
est subordinado a su fin.
Generalmente no es un buen compaero, aunque puede realizar alianzas
estratgicas en algunos momentos, y unirse entonces a determinadas personas
que pueden ayudarle o servirle de trampoln para alcanzar sus objetivos. Una vez
alcanzados, con una frialdad que puede parecer inhumana, es capaz de dejar
tirados a los que hasta entonces eran sus aliados, si cree que ya no los necesita.
Cuando tienes a un trepa delante es muy dificil hacerle razonar. Su escala
de valores es tan singular y tan relajada que no puedes llegar a puntos de
encuentro.
Generalmente el trepa esconde sus autnticos objetivos. Utiliza el
engao y la manipulacin. Tiende a ser fuerte y perseverante. Se cree
autosuficiente y habitualmente tiene un alto concepto de s mismo.
Cuando un trepa quiere aprender determinadas tcnicas para manipular
mejor, para envolver a los que le rodean y conseguir sus objetivos, se nos plantea
-sin duda- un problema importante.
La psicologa no puede ni debe servir para estos fines. De hecho, en
determinados cursos de formacin podemos ver cmo algunas personas se
esfuerzan por formarse en una serie de tcnicas y lo hacen persiguiendo un
objetivo menos noble del que desearamos. En estos casos los especialistas
74

debemos tener cuidado y actuar con cautela, con rigor y con determinacin, para
no proporcionar recursos que pueden ser utilizados con fines poco defendibles.
Cuando vimos a Carlos, nos dimos cuenta de que era el ex tremo opuesto al
trepa.
El caso de Carlos
Carlos estaba pasando una etapa de fuerte crisis.
Tena treinta y seis aos y era el tpico ejemplo de persona hecha a s
misma.
Proceda de una familia con recursos limitados, que no podan dar
estudios a sus hijos.
Siempre haba sido muy responsable y trabajador. Sobresala por su
esfuerzo, pero tambin por sus valores como persona.
Era amigo de sus amigos y el mejor compaero que te puedes encontrar,
pero haba llegado a una situacin en la que se replanteaba toda su vida. No
poda ms!
Cuando empezamos a profundizar, vimos a un gran luchador. Llevaba
trabajando desde los dieciocho aos. Como en el caso de Ana, haba conseguido
continuar con sus estudios y terminar con una buena formacin tcnica, robndole
horas al sueo y al ocio. Durante aos no haba tenido prcticamente tiempo para
s mismo, pero haba alcanzado su sueo. Era el nico de sus hermanos que an
segua ayudando econmicamente a sus padres. Carlos consideraba que sus
progenitores merecan vivir mejor de lo que les permita la jubilacin que tenan.
Actualmente Carlos era un mando intermedio y, segn comentaba l mismo,
sera ya director si hubiera tenido menos escrpulos.
Al conocernos nos salud con esta frase: El ser leal a mis principios me est
costando mi carrera profesional. No creo que nadie me pueda ayudar, pues aunque
a veces me resulta muy doloroso y hay momentos en los que llego a dudar de m
75

mismo, an no estoy dispuesto a venderme, ya que entonces no sera capaz de

mirarme a la cara.
Cada uno elije lo que quiere hacer y cmo actuar -le dije-, y aunque siempre
nuestra actitud es de respeto, te felicito por tu eleccin, pero creme, Carlos, lo
que no te puedes permitir es que los dems se aprovechen de ti.
Seguramente al principio a Carlos le costaba ver qu queramos decir y tard
un poco en bajar la guardia. l por nada del mundo quera cruzar esa lnea de
honestidad que se haba trazado.
Cuando por fin entendi que estbamos todos en el mismo lado de la orilla, se
entreg con la misma fuerza que pona cada da en lo que haca.
La estrategia estaba clara: no se trataba de pasarnos al bando de los trepas,
nada ms lejos de la realidad; se trataba de impedir que esos compaeros con
otros valores muy diferentes a los suyos se aprovechasen de su buena fe y de su
generosidad.
Como siempre hacemos, pedimos a Carlos que registrase los momentos ms
significativos de las prx imas semanas. Carlos, que era muy disciplinado, hizo
sus anotaciones con una meticulosidad encomiable. Este hecho nos permiti
evaluar en profundidad cmo eran sus compaeros, cmo actuaba l en el trabajo
y qu actitud tenan sus jefes y sus colaboradores.
El anlisis no poda ser ms claro: haba un porcentaje de personas bastante
aceptable en su forma de asumir el trabajo, otros se mostraban algo apticos e
indiferentes, y un tercer grupo, relativamente pequeo, eran los trepas, los que
en todo momento iban a conseguir sus fines, los que no actuaban en equipo, los
que se ponan todas las medallas y pretendan sacar el mx imo jugo de los
dems.
Cuando revisbamos las actuaciones de unos y otros y comentbamos con
Carlos las estrategias tan claras que tena este grupo, l se senta desolado. No
caba en su cabeza que hubiera personas que actuasen slo pensando en s
mismas, que fueran capaces de mentir con tal de conseguir sus objetivos y que no
tuvieran el mnimo escrpulo para aprovecharse del esfuerzo de los otros.
76

Como vea que caa en cierta desesperanza, un da le dije: No tienes de qu

quejarte, Carlos, no es nada nuevo lo que ocurre en tu empresa, pero s que hay
muchas cosas que puedes hacer. No les dejes la iniciativa. Tienes que aprender a
sorprenderles, no debes resultar tan previsible en tus conductas. T eres mejor
profesional que ellos, demustralo y gnate la consideracin que mereces.
Recuerda que no puede pasar ni un solo da ms en que les sigas regalando tu
esfuerzo y tu buena disposicin. Eso djalo para los buenos.
Carlos se sinti sorprendido y pregunt: Realmente ocurre algo parecido en
la mayora de las empresas? De verdad hay tanta gente sin escrpulos?. Hay
personas con otros principios muy diferentes a los tuyos -contest-, y estn en
todas partes. Afortunadamente no son mayora, pero es verdad que provocan y
generan mucho malestar alrededor.
En el caso de Carlos, observamos que lo que ms le costaba era decir no.
Constantemente se perda en argumentos y ex plicaciones que justificasen su
negativa. Su debilidad era tan patente, se le notaba tanto que lo pasaba mal, que
los dos compaeros ms trepas le haban cogido perfectamente la medida; de tal
manera que Carlos, casi siempre, terminaba cediendo a sus peticiones.
Un anlisis ms profundo nos demostr que nuestro amigo tena mucha
deseabilidad social; es decir, que necesitaba caerle bien a la gente, precisaba
que se dieran cuenta de que era buena persona. En el fondo, esta deseabilidad tan
alta le haca muy vulnerable ante la opinin de los dems.
Carlos -le dije-, est bien que te preocupes por la gente, pero tienes que
discriminar. T no filtras, y eso hace que ests en manos de los que se dirigen a ti
para utilizarte. Le cost asumir este hecho, pero la evaluacin de sus regis Cros
era muy clara. Ah veamos todo lo que ocurra cada da en el trabajo: lo que l
haca, lo que hacan los otros, cmo actuaban, cmo se dirigan a l cuando
queran algo, cmo Carlos trataba de disculparse, pero al final ceda y ellos se
iban satisfechos, sabiendo que de nuevo haban conseguido lo que se haban
propuesto...
Vamos, que soy un gili..., del que se aprovechan miserablemente, ex clam
uno de los das. No eres un gil.... pero s actas ingenuamente con ellos y,
efectivamente, se aprovechan de ti.
77

ste fue el punto en el que Carlos consigui reaccionar. A partir de ah se hizo

un ex perto en analizar las conductas de los que le rodeaban. Sus interpretaciones
pronto fueron muy ajustadas.
Ya slo nos quedaba la segunda parte de nuestro programa: llevar la iniciativa,
sorprenderles constantemente con nuestras acciones y con nuestras respuestas,
no darles ni un milmetro de ventaja, demostrarles que no nos importaba que se
sintieran defraudados ante nuestra actitud y, en todo momento, actuar con ms
inteligencia emocional que ellos. sta era la clave y, efectivamente, funcion.
Tuvimos que hacer muchos ensayos hasta que Carlos aprendi a decir no
sin sentirse mal. Por fin sus negativas resultaban convincentes. Ahora l se
encontraba seguro, no dejaba lugar a dudas, y eso lo perciban los otros.
Aprendi tambin a no sentirse condicionado por lo que los dems pudieran
pensar de l. Aqu seleccion mucho. En realidad, despus de un buen filtro
haba pocas personas a las que considerase autnticamente honestas, objetivas y
leales con l. A esas personas las salvamos; es decir, l siempre analizara sus
observaciones. Adems, intentara separar las respuestas emocionales de las
racionales, buscara las causas y los argumentos de las sustentaban, y finalmente
actuara desde los principios que nos aporta la psicologa.
Con los trepas adquiri una serie de recursos que le permitan dejarles siempre
desconcertados. Lleg un momento en que le vieron tan seguro de s mismo, que
sus intentos de manipulacin disminuyeron, aunque uno de ellos trat de hacer
una campaa de desprestigio contra Carlos, especialmente ante el director.
Nuestro amigo se entristeci ante esta reaccin tan baja, pero pronto comprendi
que era la ex presin de su impotencia, que significaba que ahora s que le
consideraba un peligro ante sus pretensiones de escalar puestos de mayor nivel.
El director de Carlos no tard en percatarse de los autnticos motivos que
estaban detrs de esa campaa de desprestigio. La trayectoria de Carlos le
avalaba. Un da, de manera inesperada, le dijo a Carlos que estaba muy satisfecho
con l, que en realidad siempre haba estado muy contento con su trabajo, pero
que desde haca un tiempo haba visto con asombro cmo haba crecido
profesionalmente. Termin sentenciando: Carlos, siempre he pensado que eras
un gran profesional. La diferencia es que ahora s que puedes ser un buen lder,
78

enhorabuena por tu evolucin! Me encanta verte tan seguro y tan hbil

defendindote de algunos colegas menos recomendables! Sigue por ese camino y
llegars lejos.
Ya no soy tan ingenuo -me dijo uno de los ltimos das-. Siempre he intentado
ser yo mismo y no renunciar a mis principios, la diferencia es que ahora creo que
puedo hacerlo de forma ms eficaz, con menos esfuerzos y sin pasarlo tan mal. Mi
gente se ha dado cuenta y me valora ms, se sienten ms seguros. Yo tambin
estoy ms seguro de lo que hago. Gracias de corazn por haber credo en m, ms
de lo que yo mismo crea.
Carlos aprendi que:

Los trepas, como todas las personas, tienen tambin sus puntos
dbiles, pero actan con mucha habilidad.
Son grandes observadores, seleccionan muy bien a los que pueden
ayudarles para conseguir sus fines y son maestros en el arte de dividir y de
crear confusin a su alrededor.
Si los tenemos cerca y sentimos que nos condicionan en nuestro trabajo,
conviene que reflex ionemos sobre la estrategia que siguen, pues nunca
realizan un movimiento al azar. Este anlisis nos permitir ir por delante de
sus maniobras. Les sorprenderemos con nuestras actitudes y no
permitiremos que abusen de nuestros valores, ni de nuestros principios.
Afortunadamente no hay que ser trepa para poder progresar en el trabajo,
pero no les infravaloremos, no les demos nunca ventaja y no actuemos con
ingenuidad en su presencia.
Sin duda, muchas personas que leen este apartado pueden estar pensando en
los compaeros trepas que tienen o en los que han tenido a lo largo de su vida
profesional. A todas ellas quiero comunicarles que comprendo que se hayan
sentido muchas veces impotentes y sorprendidas en su buena fe y que lo hayan
pasado mal ante las conductas tan ruines y manipuladoras que presentan los
trepas. Muchos os habris podido sentir utilizados, engaados y vendidos;
79

habis podido terminar con la autoestima por los suelos y con una sensacin de
desconfianza permanente, pero quiero deciros que se puede vencer a los trepas,
que podemos ponerles en el sitio que les corresponde, conseguir que sus fines
oscuros salgan a la superficie y, lo que es ms importante, podemos lograr estar
bien con nosotros mismos, en el trabajo y en cualquier sitio que nos encontremos,
por muchos trepas que tengamos alrededor.
Cuando estudiamos los comportamientos de estas personas, en realidad
vemos que van siempre a tiro fijo. Son bastante previsibles; si analizamos sus
conductas desde los principios y los medios que nos proporciona la psicologa
actual, podemos adelantarnos a sus estrategias y, de esta forma, superar sus
trampas.
Sus ambiciones desmedidas y sus pocos escrpulos les condicionan
totalmente. Aunque parece que varan sus mtodos, en realidad tienden a
comportarse de manera parecida. Una vez que los descubrimos, no resulta difcil
elaborar una estrategia que nos permita librarnos de ellos. No obstante, para
conseguirlo tenemos que tener en cuenta algunas claves:
En una primera fase se acercarn a nosotros para ganar nuestra confianza.
Enseguida nos empezarn a hablar mal de algunos de nuestros compaeros o
jefes.
Nos mentirn sobre determinados sucesos, para justificar sus conductas y
lograr que desconfiemos de los dems.
Intentarn llegar a nuestra parte ms sensible, ms humana. Pueden
inventarse diferentes historias, en las que aparecern como vctimas de
una infancia desgraciada, de una juventud difcil, de una situacin familiar
lmite... Cualquier cosa les puede servir, si con ello creen que se ganan
nuestra simpata y que nos producen pena.
Pronto nos pedirn algunos favores: que les facilitemos determinados datos
que nosotros tenemos, que les dejemos ver un trabajo que hemos hecho,
que les hagamos una parte de sus tareas...

80

Manifestarn un inters desmedido por hablar con el jefe. Se servirn de las

ex cusas ms peregrinas, para ganarse su confianza.
Buscarn cualquier situacin que les proporcione visibilidad ante los clientes,
los superiores o las personas que ellos puedan considerar importantes.
Tratarn de conquistarse a las secretarias y ayudantes o personas de
confianza de los directores.
Se adjudicarn trabajos que no han hecho y se colgarn medallas sin el
ms mnimo rubor.
Nos dejarn en evidencia, ante nuestra cara de asombro.
Nos adjudicarn comentarios que no hemos pronunciado.
Hablarn a otros mal de nosotros.
Cuando ya crean que nos han estrujado al mx imo y que no les resultamos
tiles, nos tratarn con desprecio, para intentar hundirnos
emocionalmente.
Si en algn momento se convierten en jefes, actuarn de forma despiadada
con sus colaboradores.
En definitiva, intentarn segar la hierba a todo el que se cruce en su camino,
pero si utilizamos bien los recursos que nos proporciona la psicologa y sabemos
adaptarlos a las carac tersticas y conductas que presentan, no conseguirn que
caigamos en sus trampas.
En este punto, conviene que sepamos las principales estrategias que nos
ayudarn a no dejarnos manipular por los trepas:
- No facilitarles informacin.
- No contestar a sus preguntas manipuladoras.

81

No tolerar que abusen de nuestra buena educacin. No hay ninguna ley que
nos obligue a responder a preguntas trampa.
Estrechar la comunicacin con las personas con las que pretenden
indisponernos.
Cuestionar en general lo que nos puedan decir. No creernos situaciones o
hechos que nos parezcan ex traos.
- No responder a sus provocaciones.
No prestarles atencin.
- Ignorarles por principio.
No dejar que nos interrumpan en nuestro trabajo, seguir con lo que estbamos
haciendo.
Decirles no cuando nos pidan algo que no deseemos dar. Lo podemos hacer
verbalmente o a travs de nuestros gestos (a muchas personas les resulta
ms sencillo utilizando la comunicacin no verbal), pero recordemos que
no tenemos que justificar nuestra negativa.
No facilitarles la relacin con personas de nuestro crculo.
Poner en aviso a nuestros compaeros y amigos, para que estn alerta y no
caigan en sus manos.
No hacerles comentarios sobre las personas del trabajo.
Mostrarles nuestro rechazo ante sus actuaciones. Recordemos de nuevo que
es ms eficaz y ms inteligente hacerlo a travs de nuestros gestos que
de nuestras palabras.
No podemos permitir que ningn trepa nos condicione la vida, ni nos amargue
en nuestro trabajo. Slo en situaciones ex tremas necesitaremos ayuda
profesional, y en esos casos, tal y como le ocurri a Carlos, en pocas sesiones
82

lograremos las habilidades que nos permitirn ganarles por goleada.

Carlos aprendi que podemos sentirnos bien en nuestro trabajo y no renunciar
a ser nosotros mismos.
Qu va a ser de m? Los jvenes arrasan
Las generaciones actuales son las mejores preparadas desde el punto de
vista acadmico.
En las selecciones de personal, cada vez es ms frecuente encontrarnos
jvenes con doble licenciatura, un master y dos idiomas. Adems, poseen una
ex celente puesta al da en las nuevas tecnologas.
Es lgico que las personas de mediana edad, que no tuvieron la oportunidad
de recibir una formacin tan completa, se sientan intimidadas y preocupadas ante
la irrupcin en el mercado laboral de estos profesionales.
Por otra parte, el hecho de ser joven, incluso muy joven, ha constituido un
valor aadido en muchas empresas. Se ha llegado al ex tremo de hacer programas
de desarrollo profesional, de captacin del talento, slo dirigidos a trabajadores
menores de 30 o 35 aos; como si a partir de esas edades el resto de los
profesionales ya no tuvieran capacidad intelectual, ni inteligencia emocional
suficiente para llegar a puestos de responsabilidad en sus organizaciones. Estas
prcticas, que en muchos casos se han demostrado injustas y poco objetivas con
la realidad que presentaba el resto de la plantilla, han condicionado las
posibilidades de muchos trabajadores que, de repente, han visto cmo sus
muchos aos de ex periencia y su buena trayectoria profesional parecan no tener
valor para su empresa.
Resulta poco humano cuando tienes cuarenta y tantos aos o cincuenta y
pocos, cuando has alcanzado una ex periencia impagable, que te permite
optimizar al mx imo tu trabajo y disminuir al mnimo los errores; es duro ver cmo,
justo en esos momentos, un grupo de jvenes te pasan por encima, y desde tu
empresa te piden que trabajes para ellos y les ensees lo que no han podido
aprender, ante el nico argumento de que son ms jvenes que t y en teora estn
83

ms preparados. Y no es que los jvenes no deban tener sus oportunidades de

crecimiento y desarrollo, faltara ms!, pero lo peor que podemos hacer -y se hace
con mucha frecuencia- es forzar su desarrollo profesional y asignarles cargos y
responsabilidades antes de que los puedan asumir sin riesgos y con garantas de
x ito.
Como resultado de estos ex perimentos, muchos jvenes se han estrellado
en su progresin y ahora se encuentran fracasados y llenos de inseguridad y
temores, y muchas personas maduras se sienten desmotivadas y maltratadas por
sus organizaciones.
Es dificil no sentirse utilizados cuando han entregado sus mejores aos al
crecimiento de sus empresas y, cuando por fin pueden recoger los frutos de tanto
esfuerzo, se encuentran que les dejan de lado y les humillan ponindoles
debajo de personas inex pertas, con buena preparacin terica pero nula
ex periencia.
Muchas entidades se confundieron al pensar que apoyar a los jvenes
profesionales significaba arrinconar a los trabajadores con ms ex periencia y con
ms dedicacin a la empresa.
Numerosas organizaciones an estn pagando el error de esas decisiones
lesivas e injustas hacia las personas con ms ex periencia, a las que se oblig a
ponerse al servicio de jvenes inex pertos, que an tenan mucho que aprender.

La preparacin no sustituye a la ex periencia. Puede facilitarte el que

puedas recorrer caminos en menos tiempo, pero las enseanzas que te da la
prctica no se aprenden en las universidades, se desarrollan en el trabajo
constante con tus compaeros, con los clientes y con las dudas, vicisitudes
e imprevistos que surgen en el da a da.
Los errores se cometen con increble rapidez, pero las consecuencias a
veces tardan aos en repararse.

84

Ernesto sufri en sus propias carnes esta poltica, a veces despiadada,

mediante la cual algunas personas dejan de tener valor a partir de determinada
edad.
El caso de Ernesto
Cuando vi a Ernesto era el fiel reflejo de una persona que se siente
fracasada.
Acababa de cumplir cincuenta aos, llevaba ms de treinta trabajando, era
un buen comercial y conoca muy bien su trabajo, aunque le costaba un poco
adaptarse a las nuevas tecnologas.
Se senta adems muy quemado por el aumento del trabajo burocrtico
que se haba producido en los dos ltimos aos, como consecuencia de la
implantacin de una serie de nuevos procedimientos en su empresa.
Argumentaba que ahora tena que dedicar mucho tiempo a las tareas de
oficina, y eso iba en detrimento de la atencin a sus clientes, que se
quejaban de que no le vean tanto como antes.
El tema haba estallado cuando de repente su director le anunci un da
que haba creado un nuevo equipo y que l y otros compaeros -de edades
similares a las suyas- estaran a las rdenes de un joven de veintisiete aos,
que apenas llevaba diez meses en la empresa.
Al principio el choque haba sido muy fuerte, pero Ernesto siempre haba
sido una persona positiva e intent adaptarse y tener una buena relacin con
su nuevo jefe. No obstante, parece que la joven promesa tena una actitud
bastante prepotente y poco cercana, que en nada encajaba con el carcter de
Ernesto.
Al mes y medio de este cambio, nuestro amigo se encontraba hundido, en
un estado de permanente ansiedad y con un sentimiento de estar acabado.
S que sois muy buenos -dijo el primer da-, pero no tengo ninguna esperanza
de que pueda salir de este infierno que estoy viviendo.
Eso no es nuevo para nosotros -le coment, con una sonrisa muy acogedora-;
85

de hecho, los demonios de ese infierno en el que te encuentras nos temen ms

que a un nublado, porque saben que somos un comando muy eficaz, que logramos
rescatar a personas como t; personas con maysculas, que nunca deberais
haber llegado a un sitio tan inhspito.
En estos casos, casi siempre la persona que tenemos enfrente nos mira con
cara de pena y de incredulidad, por lo que habitualmente decidimos poner en
alto sus pensamientos, para que sepamos todos el punto ex acto en que nos
encontramos. Entiendo que no tengas esperanza, Ernesto -continu-, pero lo ms
difcil ya est conseguido, ests aqu y eso nos da muchas posibilidades; no te
pido tu confianza, porque ahora sera inviable, pero s te pido tu palabra. Mi
palabra? -coment ex traado-. Mi palabra para qu?. Tu palabra para firmar un
trato, un acuerdo mediante el cual t te comprometes a intentar trabajar en la
estrategia que vayamos determinando, conforme al anlisis que hagamos de tu
situacin. Cunto tiempo me peds?, pregunt. Tres meses -contest-. Tres
meses que te debes a ti mismo, despus de tantos aos de trabajo y de esfuerzo.
Tres meses para intentar sacarte de ese pozo sin fondo en el que te encuentras.
Como buen comercial acostumbrado a negociar, respondi: Dejmoslo en dos
meses, y ya es mucho. De acuerdo, Ernesto -le dije sonriendo-, lo dejamos en
dos meses y medio y lo firmamos ahora. Bueno, esto no est mal; si cada da
vamos a negociar, quizs hasta me lo pase bien, porque ah soy muy bueno,
respondi con una sonrisa.
Lo primero que nos propusimos fue entrenar a Ernesto en el control de su
ansiedad. Lo hicimos tanto a nivel fisiolgico (por medio de la respiracin
diafragmtica y de la relaj acin) como a nivel cognitivo (aprendi a controlar
perfectamente sus pensamientos ms negativos y a cambiarlos por otros ms
positivos y realistas, con el objetivo de que no se hundiera en los momentos
difciles).
En cuatro semanas consigui adquirir un control muy favorable de sus estados
emocionales. Pasado este tiempo empezamos a analizar con detenimiento la
conducta de su joven jefe, de sus compaeros y de sus clientes.
Planificamos tres estrategias diferentes con cada uno de ellos:
1. Con sus compaeros volvera a ser la persona alegre y con buen humor que
86

haba sido siempre.

2. Con sus clientes recuperara la iniciativa e incrementara el nmero de
visitas. Adems, actuara de forma proactiva, para conseguir un
incremento del 10 por ciento en su cartera.
3. Con su jefe tendra una actitud de ex tincin hacia sus salidas de tono; es
decir, no se dara por aludido cada vez que realizase algn comentario
con cierta chulera o prepotencia. Por el contrario, le llevara a su terreno
en el mbito comercial y en el trabajo del da a da. Como su jefe se
consideraba muy listo, le daramos un trabajo apropiado para alguien
con esas caractersticas. Ernesto le pidi que le acompaase en algunas
de sus visitas comerciales. l, como estaba deseando conocer a
clientes, lo hizo. Nuestro amigo le llev a negociar con algunos de los
ms difciles. Su jefe, casi sin darse cuenta, en ms de una ocasin se
vio metiendo la pata y comprometindose a cosas imposibles de
cumplir. En estos casos Ernesto actu con rapidez y con brillantez, para
sacarle de los charcos en los que se encontraba y reconducir la
negociacin.
Aunque nuestro joven de veintisiete aos no era de los que daba las
gracias, se dio cuenta de la ex celente vala comercial que tena Ernesto
y, como por encima de todo quera triunfos que poder mostrar ante el
director, accedi a liberarle de parte del trabajo burocrtico para que se
pudiera dedicar con ms intensidad a la labor comercial.
El resultado fue que a los dos meses de empezar con el entrenamiento su jefe
estaba como loco buscando la forma de aligerar el ex ceso de burocracia que se
haba instalado en el departamento. Mientras lo consegua, asuma parte del
trabajo de oficina de Ernesto.
Cuando vimos a nuestro amigo en esta fase, su nimo haba cambiado por
completo. Se rea contndonos cmo tena de currito a su jefe, haciendo las
tareas que a l no le gustaban. Se pasa el da delante del ordenador -nos
deca-. Hay tardes que tiene los ojos totalmente enrojecidos, como si hubiera
bebido, y no es as -bromeaba-, muchas veces ni siquiera ha comido, pues est

87

ahogado con tanto trabajito burocrtico. Al final el jefe parece que soy yo, estoy
ms tiempo con mis clientes, que es donde disfruto y me lo paso bien, y me he
quitado el muerto de los papeles, qu te parece?. Que has desarrollado de
forma magistral tu inteligencia emocional, Ernesto. Has conseguido controlar
perfectamente tus emociones, has realizado un anlisis perfecto de la situacin,
has logrado que tu jefe te quite la parte fea del trabajo, has mejorado la relacin
con los clientes, has conseguido nuevos contratos y, adems, has recuperado las
risas con tus compaeros, y an nos faltan cinco das para los dos meses y
medio, cmo te sientes?, termin. Pues tienes razn, le he metido un gol en
toda la escuadra a este pipiolo. Adems, de nuevo parece que se dan cuenta de
que ex isto. El otro da me llam el director para felicitarme por el aumento de mi
cartera de clientes. En fin, que vuelvo a ser el artista de la empresa, y para que
veas que soy un genio, lo he conseguido en menos tiempo del que pactamos,
ex clam con una sonrisa de oreja a oreja.
Ernesto aprendi a utilizar muy bien los principios de la psicologa: primero
para conseguir el equilibrio emocional que haba perdido y despus para sacar el
mx imo partido de su relacin con su jefe y con sus clientes. A modo de
conclusin, un da nos dijo: Est muy bien esto de analizar psicolgicamente a
la gente. Los disgustos que me habra ahorrado de haberlo sabido antes!.
Pero no todos los compaeros de Ernesto reaccionaron como l; de hecho,
uno de sus mejores amigos estuvo de baja varios meses, pues no aguantaba la
tensin y el malestar tan profundo que le produca la nueva situacin. Otros dos
colegas no pararon hasta cambiarse de departamento. En realidad no superaron la
imposicin de este jefe de veintisiete aos. Pensaron que a partir de ahora todo
seran calamidades y, cuando haces un pronstico tan negativo y adoptas una
actitud tan defensiva, al final te encuentras en un callejn sin salida.
Tambin es posible que pensaran que el jefe reaccionara y adoptara una
actitud ms humilde, o que el director tomara las riendas y le destituira, pero lo
que pas es que entraron en el departamento dos jvenes comerciales para cubrir
los huecos que haban dejado los compaeros de Ernesto. Curiosamente, pero no
por casualidad, estos jvenes eran amigos del nuevo jefe y tenan la misma
actitud prepotente.

88

Cuando esto sucedi, Ernesto ya se senta muy tranquilo. Les haba perdido el
miedo a estos jvenes cachorros, como l los llamaba. Aprendi a hacer valer
muy bien sus puntos fuertes, esos que slo la ex periencia te proporciona. Mostr
una seguridad tan aplastante que los nuevos incorporados nunca se atrevieron a
meterse en su rea.
Ernesto asimil que, si luchas contra un vendaval, lo normal es que termines
agotado. Es mejor aprender a utilizar en tu beneficio la fuerza que lleva el ro
cuesta abajo, que intentar remar contra corriente.
Nunca me podrn robar mi ex periencia, sentenci el ltimo da. Pero t s
que puedes utilizar su ineptitud -contest-, aunque hazlo siempre para estar mejor,
no para complicarte la vida.

La gente joven y preparada no es un peligro. Los enemigos hay que

buscarlos en nuestros propios miedos.
No luches contra los jvenes, analiza lo que ellos acaban de aprender y
mustrales lo que tardarn aos en dominar.
Si nos encontramos en una situacin parecida a la de Ernesto, podemos
actuar como lo hicieron algunos de sus compaeros y nos sentiremos hundidos en
la miseria; o podemos utilizar nuestra inteligencia emocional y nos demostra
remos a nosotros mismos que, a pesar de que las circunstancias a veces son muy
complicadas, siempre podemos encontrar la mejor estrategia; una estrategia que,
aplicada con rigor, con seguridad y en ocasiones tambin con mucha paciencia,
nos permitir superar esas crisis y obtener las mejores enseanzas y los
beneficios que estas situaciones encierran.
Una persona puede perder sus privilegios de la noche a la maana, pero jams
perder su vala si sigue siendo ella misma y acta por encima de las
circunstancias y de las injusticias de que pueda ser objeto.

89

90

Captulo 2
Situaciones no deseadas
Cuando empezamos a trabajar por primera vez, seguramente no ramos
conscientes de la cantidad de situaciones difciles que tendramos que acometer a
lo largo de nuestra vida profesional.
Los jvenes se enfrentan a su primer trabajo con muchas ilusiones y,
probablemente, con bastantes utopas. Sus valoraciones y ex pectativas estn
impregnadas de cierta ingenuidad. Piensan, como es lgico a esas edades, que
van a conseguir transformar el ambiente laboral. Despus podrn sentirse
decepcionados, pero lo terrible hubiera sido que no hubieran tenido esa iniciativa.
Si cuando tienes veintitantos aos no intentas cambiar lo que te rodea, para
cundo dejas ese saludable ejercicio?
El paso de los aos te da ex periencia, pero tambin puede traerte desengao
y frustracin ante las situaciones no deseadas que has vivido.

La rabia del joven ante una realidad insospechada para l puede

convertirse en amargura en las personas maduras.
La mayora de los trabajadores, tarde o temprano, se ven abocados a
enfrentarse a hechos y circunstancias que no haban previsto y ante los que se
sienten perdidos.
Muchas veces, en una de mis actividades como psicloga, cuando realizo
entrevistas de seleccin de personal, formulo preguntas para saber cmo
reaccionar el candidato que tengo enfrente ante determinadas situaciones
complicadas que pueden darse en su entorno profesional; con frecuencia se me
quedan mirando ex traados y no saben qu contestar.
En general nos formamos bastante en los conocimientos que necesitaremos
en nuestros diferentes trabajos, pero increblemente llegamos a ellos sin ningn
91

entrenamiento en las habilidades y recursos que nos permitirn superar esas

situaciones difciles a las que nos tendremos que enfrentar. sta, sin duda, es una
de las grandes asignaturas pendientes que tenemos.

Afortunadamente podemos aprender a salir reforzados de las situaciones

ms dificiles que nos podamos encontrar.
Aunque nos cueste creerlo, el que lo consigamos depende enteramente
de nosotros, no de los dems. se es nuestro principal reto, pero tambin
nuestra mayor oportunidad.
Siempre podremos desarrollar las mejores estrategias para lograr la solucin
ptima.
Vamos a intentar tratar en este captulo algunas de las situaciones no
deseadas ms caractersticas.
Veo mi trabajo en peligro
Hasta hace unas dcadas era muy habitual que el trabajador empezase su
actividad en una empresa y se jubilase en ella. Hoy en da los cambios son muy
frecuentes, y no siempre se producen por iniciativa de los profesionales. Lo que
para muchas personas es un estmulo, otras lo viven con incertidumbre y con
miedo.
Desde el mbito profesional, ha dejado de ser un valor el que una persona
lleve veinte aos en la misma compaa. En ocasiones, incluso, este hecho se
puede volver en contra, pues no ha tenido oportunidad de conocer otras
organizaciones y otras realidades diferentes, que pueden proporcionarle una visin
ms global y ms completa.
A pesar de todo, seguimos valorando mucho el trabajo seguro. Casi siempre
una situacin de peligro en nuestro entorno laboral nos produce inquietud. No
tendemos a vivirlo como una oportunidad, sino como un imprevisto negativo.

92

El caso de Covadonga
Covadonga se haba encontrado, de la noche a la maana, con una noticia
que trastoc su vida.
Acababa de cumplir cuarenta y un aos. Desde los veintinueve trabajaba
en su actual empresa. Haba entrado en un puesto tcnico y, con mucho
esfuerzo y muchsimas horas de dedicacin ex tra, haca dos aos se haba
hecho con un cargo de responsabilidad.
Su asignatura pendiente era tener hijos. Hasta ahora no haba encontrado
el momento oportuno para ser madre, a pesar de desearlo tanto ella como su
pareja. Su jornada laboral era tan larga que resultaba una locura tener un
hijo.
Era farmacutica y le gustaba el trabajo que realizaba, pero su empresa
haba sido comprada por otra entidad ms grande y acababan de cesar a su
director. Su puesto podra correr la misma suerte.
Covadonga haba tenido una relacin muy buena con su director. Haca una
semana le haba preguntado qu iba a pasar con ella ahora que haban prescindido
de l. Me temo que van a dejar en todos los puestos de responsabilidad a gente
suya, de su confianza. Es posible que tambin prescindan de ti, yo les he dado
las mejores referencias, pero ya ves el poco peso que tengo ahora en esta
compaa, le dijo su director.
Me pasa esto ahora, cuando por fin haba decidido ser madre -me coment
Covadonga el primer da que nos vimos-. Despus de tantos aos cre que me
haba ganado ese derecho, pero esto lo cambia todo.
La desesperacin que mostraba era comprensible. Pareca como una jugada
del destino. Sus nimos an se hundieron ms cuando a los siete das pusieron a
su antiguo jefe de patitas en la calle. Este despido produjo una reaccin de
fuerte rechazo entre los trabajadores y mandos de su antigua empresa, pues lo
consideraban un cese injustificado. Se trataba de una persona con mucho
prestigio y predicamento, pero los nuevos dueos no parecieron preocupados ante
esta corriente de opinin contraria; no obstante, aprovecharon para cortar de raz
las protestas y enviar una seal clara de poder a todos los trabajadores.
93

Covadonga pensaba que con este acto de prepotencia lo que pretendan era
hundirles y ponerles a todos de rodillas. Acababa de conocer a su nuevo director.
Le haba parecido que no tena mucha idea del negocio: Se le ve muy perdido deca-, pero lo primero que nos ha dicho es que sta es una nueva etapa, en la que
nos van a ex igir el 200 por ciento. Segn l la compaa tiene que ser ms
rentable. Tendremos que incorporar nuevos mtodos, nuevos procedimientos y un
espritu ms competitivo. Los que no estn por la labor -ha remarcado- ya saben
dnde est la puerta.
ste era el panorama que tena ante s Covadonga. No es de ex traar que se
sintiera tan mal despus de trece aos de esfuerzos y sacrificios en su trabajo.
Ante estas situaciones la mayora de las personas reaccionan de dos formas:
a. Lo toman como un revulsivo y luchan con todas sus fuerzas; b. Se hunden y
caen en una crisis profunda, al apoderarse de ellas un sentimiento de impotencia e
injusticia.
La segunda opcin es la que toma la mayora, y en ella se encontraba
Covadonga cuando la vimos.
Llevaba varios das sin poder pegar ojo, repitindose una y otra vez que no
haba derecho a lo que estaba sucediendo!
Los registros que nos trajo Covadonga, despus de las dos primeras sesiones,
estaban llenos de todos los pensamientos negativos que se pueden tener en estas
circunstancias: Tanto esfuerzo para nada, He perdido trece aos de mi vida,
Yo que les ha dado todo, hasta la posibilidad de ser una madre joven, Qu voy
a hacer ahora con cuarenta y un aos, Esto me ha pasado por ingenua...
Cuando terminaba con estos pensamientos, era para sustituirlos por otros, que an
mostraban ms su desesperacin: Cmo puedo devolverles lo que me han
hecho?, En lo que de m depende, se van a dar el batacazo, Cuanto ms les
ensee, antes me darn la patada, Se van a enterar de lo que es tra bajar con
personas desmotivadas, Vamos a darles lo que se merecen...
Bien, Covadonga -le dije-, si quieres hundirte por completo, con estos
pensamientos lo vas a conseguir en un tiempo rcord. Pero t eres una persona
luchadora. Quieres seguir en este proceso de autodestruccin o intentamos salir
94

cuanto antes?.
Nuestra amiga se qued perpleja ante mi comentario y me dijo que no entenda
muy bien mis palabras. Es que se puede estar bien en mis actuales
circunstancias? -pregunt en voz alta-. Yo soy la primera que se siente mal, pero lo
que no estoy dispuesta a escuchar es que me digan que es porque yo quiero.
Claro que quiero salir cuanto antes, pero es imposible con lo que me est
pasando!.
ste es el momento que yo estaba buscando para que Covadonga empezara a
reaccionar. Cuando alguien se siente muy mal, como era su caso, y adems cree
que tiene muchos argumentos para ello, sin darse cuenta entra en una dinmica
muy peligrosa: Como las circunstancias que estoy viviendo son terribles, me
siento fatal, y como me siento fatal, no tengo fuerzas para salir de este infierno.
Aqu hay que ayudar a que el temperamento y la capacidad de lucha de la persona
salgan a flote.
Yo estaba buscando la reaccin de Covadonga, para conseguir que empezara
a salir de ese tnel que le impeda ver un mnimo de luz.
Ante una situacin dificil en el marco laboral, la queja constante slo
nos conduce a una frustracin permanente.
Cuando una persona se enfada por lo que considera una injusticia en su
trabajo, puede empezar a reaccionar. En esos momentos es cuando podemos
ayudarle a canalizar toda la fuerza y la energa que lleva dentro.
Si se queda en el enfado y no pasa a la accin, habr desaprovechado
su principal aliado para superar la crisis.
En las dos siguientes sesiones empezamos a analizar, de forma objetiva y
racional, cul era la situacin que tena en su trabajo.
Llegamos a la conclusin de que ella ahora no senta ninguna vinculacin
hacia su empresa. Le pareca que todo lo que haca era en realidad un regalo hacia
gente que no se lo mereca. Pero habamos decidido que trece aos de trabajo no
se tiraban por la borda. Si se marchaba de la empresa voluntariamente, sera
95

porque hubiese encontrado una buena alternativa, y entonces ya veramos cmo

negocibamos su salida.
Finalmente acordamos una estrategia hecha a medida para la situacin que
estaba viviendo.
Durante las siguientes semanas y meses, Covadonga dirigira sus acciones a:
Seguir en contacto con su director anterior, fundamentalmente para darle su apoyo
en estos momentos difciles para l. Aunque no olvidbamos que dentro de
unos meses estara en otra empresa y ah podra surgir una oportunidad de
cambio.
2. Utilizar su red de relaciones. Comunicar a todas las personas de su entorno
profesional y personal que estaba dispuesta a estudiar posibles opciones de
trabajo.
Recordemos que nuestro valor en el mercado es ms alto si estamos en
activo. Siempre es mejor buscar empleo trabajando que desde el paro.
3. Estudiar las posibilidades de realizar algn curso de especializacin. Llevaba
varios aos pendiente de hacer un programa en una escuela de negocios y
hasta ahora no haba encontrado las fechas ms apropiadas.
4. Estar en disposicin de quedarse embarazada. Si ella y su pareja queran ser
padres, y estaba claro que lo queran, era un buen momento para intentarlo. Al
fin y al cabo no le preocupaba lo ms mnimo que el departamento se pudiera
resentir durante su embarazo o su baja maternal.
5. Intensificar las actividades agradables, esas que durante tanto tiempo haban
quedado postergadas.
Hizo un programa muy atractivo, en el que haba comidas con amigos,
amigas, compaeros que estaban en otras empresas... Tambin se
incrementaban las acciones de ocio: cine, viajes, lectura, senderismo
(aunque le encantaba, llevaba meses sin andar)...

96

6. Hacer el trabajo con profesionalidad en su empresa, pero sin regalar ni un

minuto de su tiempo, ni un tomo de entrega emocional.
Si senta que slo trataban de utilizar su ex periencia y su vala, de la
misma forma ella utilizara su trabajo en su beneficio.
Trabajara all sin entregarse emocionalmente, por lo que le dara igual
cmo reaccionase su director actual. Si el trabajo se acumulaba no era su
problema, si las cosas no salan bien tampoco sera su responsabilidad. Si
en algn momento se planteaban despedirla, lo negociaramos de tal forma
que obtendra grandes ventajas.
En cuanto Covadonga divis la estrategia, automticamente empez a
sentirse mejor.
Decidimos, adems, realizar un entrenamiento en habilidades de
comunicacin. Se hizo una ex perta en cmo actuar ante situaciones de
manipulacin y de presin.
Aprendi a observar muy bien a sus interlocutores y actuar en funcin de las
circunstancias. Para ella fue un estmulo gratificante. Pronto comprob cmo, para
sorpresa de su jefe y sus compaeros, sala airosa de todas las situaciones
complicadas.
Su director intent encontrar algn punto dbil en ella, pero no lo consigui.
Covadonga actuaba con tal seguridad que pronto se gan el respeto de su actual
director. l comprendi que ella no se senta intimidada ni preocupada ante la idea
de perder su trabajo. Como era buena profesional, intent dejarla tranquila y le dio
bastante autonoma.
El incremento de actividades ldicas y de tiempo libre influy muy
positivamente en su estado emocional y en la relacin con su pareja.
A los cuatro meses Covadonga se qued embarazada y disfrut como nadie de
su estado de buena esperanza.
Justo quince das antes de nacer su hijo tena dos oportunidades de trabajo
97

encima de la mesa: una con su antiguo director y otra con un antiguo compaero,
que estaba en una empresa en la que necesitaban a una persona con su perfil.
Covadonga se lo tom con calma, habl con ambos y les comunic que quera
disfrutar todo su periodo de baja maternal. Como los tres se conocan, quedaron un
da a comer juntos. Finalmente, su antiguo director se sinti muy impactado ante
la fuerza y la seguridad que mostraba Covadonga. Que orgulloso me siento de
ti -le dijo-. Cmo has crecido en este tiempo. No te preocupes, Cova, dejar esa
vacante sin cubrir hasta que te incorpores de tu baja maternal, y adems te
garantizo que conseguiremos que hagas un horario que te permita disfrutar de tu
nio. Te lo debo desde hace aos y ahora es el momento de podrtelo pagar!
Fjate por dnde -concluy-, tuvieron que llegar estos sinvergenzas para que yo
pudiera estar en un trabajo menos estresante, t pudieras tener tu hijo y ahora
estemos aqu los tres celebrndolo. Cova se sinti muy emocionada, y con gran
alegra les dijo: Gracias por quererme tanto. Qu feliz me siento!.
Finalmente, acordamos que tantos aos de tiempo y de esfuerzos regalados
merecan una buena negociacin.
Covadonga no dijo nada en su empresa hasta quince das antes de
incorporarse de su baja maternal. En ese momento les plante una reduccin de
jornada por cuidado de un hijo menor. Su director se qued muy sorprendido. Los
meses de baja de Covadonga le haban mostrado la cantidad de trabajo que
nuestra amiga era capaz de llevar. Se dio cuenta de que necesitara a otra persona,
si Covadonga insista en cogerse reduccin de jornada. Intent convencerla un
poco a la desesperada. Cuando Covadonga le vio muy perdido, le ofreci la gran
salida: Entiendo que para la empresa es una situacin difcil -le dijo-, pero yo
tengo claro que no voy a tener ms hijos, y despus de tantos aos esperando
para poder ser madre voy a dedicar todas mis energas y mi tiempo a cuidarle. En
estos momentos la empresa para m es secundaria. Comprendo, por otra parte, que
mi planteamiento crea una situacin complicada. Lo nico que puedo ofrecer es
una negociacin para tener una baja incentivada. Pero ser mejor que la empresa
me haga una buena propuesta, antes de que me acostumbre a trabajar slo cuatro
horas al da.
Como es fcil adivinar, Covadonga consigui una buena cantidad por irse

98

voluntariamente de su empresa. Este dinero no compensaba los aos de esfuerzo

y de tiempo personal que les haba regalado pero, como ella deca, le dej con la
moral muy alta! Me voy a regalar ese curso tan caro; llevo aos detrs de l.
Me parece una gran decisin Covadonga -le dije-, pero no dejes de regalarte ni un
da la sonrisa y la mirada de tu hijo. se es tu mayor triunfo.
Al final Covadonga pas del miedo a quedarse sin trabajo, a la realidad de
tener un hijo precioso, una pareja entusiasmada con su evolucin, una
indemnizacin considerable, un trabajo esperndola con los brazos abiertos y el
premio de volver a colaborar con la persona que profesionalmente ms admiraba.
Entre otras cosas, Covadonga aprendi que:
En el momento en que perdemos el miedo a quedarnos sin trabajo, se
abren ante nosotros nuevas oportunidades.
Estas crisis, si emocionalmente las sabemos llevar bien, habitualmente
encierran determinados beneficios, que pueden suponer grandes
oportunidades para mejorar nuestra vida personal y profesional.
Si estamos en una situacin parecida a la de Covadonga, podemos optar por
la queja permanente, que nos llevar a un sentimiento de desconsuelo y de
injusticia que nos hundir emocionalmente, o podemos tener una actitud ms
proactiva, que nos permitir analizar todas las posibilidades que se abren ante
nosotros y nos ayudar a elegir las mejores opciones.
Estas situaciones se repiten una y otra vez en el marco de muchas empresas
y afectan a millones de empleados. Si sabemos jugar bien nuestras
oportunidades, cuando las vemos con la perspectiva que da el tiempo,
normalmente concluimos que fueron beneficiosas para nosotros, pues nos abrieron
una serie de nuevas opciones, que nos hubieran pasado desapercibidas en otro
contex to profesional.
Ante una situacin difcil, debemos responder con lo mejor que llevamos
dentro. La queja es muy humana, pero cuanto antes superemos esa fase, antes
veremos las nuevas oportunidades.

99

El estrs acaba conmigo

El estrs y la depresin estn considerados como los dos grandes males del
siglo x x i. Recordemos que el estrs es el responsable de, al menos, el 50 por
ciento del absentismo laboral.
Mucha gente piensa que el estrs afecta a las personas que tienen muchas
responsabilidades profesionales, que deben tomar decisiones difciles en muy
poco tiempo; en definitiva, personas que viven siempre al lmite. Con estas
premisas, un porcentaje importante cree que el estrs es propio de los directivos.
Incluso hay quienes sostienen que se es el prin cipal motivo de que los salarios
de los directivos sean significativamente ms altos, para compensar, pagar y
reconocer el gran desgaste que tienen. Como si el resto de los mortales no
tuviesen estrs.
Cuando las estadsticas nos demuestran que las amas de casa o los
trabajadores autnomos tienen mucho estrs, hay personas a las que les cuesta
creerlo.
Parece adecuado empezar por definir qu es el estrs; de esta forma, todos
nos situaremos mejor. Utilizar para ello un artculo en el que ex pona Cmo nos
afecta el estrs y cmo podemos combatirlo.
La Organizacin Mundial de la Salud define el estrs como el conjunto
de reacciones fisiolgicas que preparan el organismo para la accin.
Los trabajadores que se ex igen mucho a s mismos pueden sufrir un
estrs por sobreestimulacin, que puede generarles tensin nerviosa, fatiga,
irritabilidad, crisis de decisin, ansiedad, confusin, embotamiento, des
concentracin...
Cundo sentimos ansiedad o estrs? Cuando nos encontramos ante una
situacin que percibimos como problemtica. En esos momentos se
producen en nosotros una serie de reacciones fisiolgicas (aumento de la
frecuencia cardiaca, incremento de la tensin muscular, sensacin de ahogo o
dificultad para respirar, dolor de cabeza, molestias en el abdomen, sensacin
de mareo, sudoracin...). Estas reacciones tratan de potenciar nuestro estado
de activacin corporal, para que podamos enfrentarnos a la situacin
100

potencialmente amenazante con x ito.

Ya ex ponamos en La inutilidad del sufrimiento* que nuestro cerebro no
distingue, y reacciona con la misma intensidad ante situaciones reales de
peligro, que ante lo que simple y llanamente son pensamientos internos poco
racionales, que no se corresponden con la realidad. Ese estado de activacin
se produce normalmente de forma automtica, y se le conoce con el nombre
de ansiedad. A esa situacin de ansiedad constante, particularmente cuando
afecta a contex tos laborales, es a lo que denominamos estrs.
Podemos hablar de ansiedad positiva o facilitadora de rendimiento, y de
ansiedad negativa o inhibidora y perturbadora de dicho rendimiento.

Cuando el trabajador es capaz de controlar su nivel de activacin, de manera

que ste se ajuste a los requerimientos de la prctica que est llevando a efecto,
todo ir bien. Pero... qu sucede cuando nos ponemos muy nerviosos, es decir,
ansiosos ante determinadas situaciones, sin que tal grado de ansiedad nos agrade
ni nos ayude a enfrentarnos mejor a esa situacin especfica? En ese preciso
momento podemos llegar a pensar que esa situacin concreta nos est superando
y que comienza a convertirse en un problema, para el que quiz no tengamos una
respuesta efectiva.
Es importante sealar que las mismas circunstancias de trabajo no
provocan las mismas reacciones en todas las personas. Un trabajador puede
ex perimentar eustrs (estrs positivo), mientras que su compaero
ex perimenta distrs (estrs negativo).

El estrs es cuando estas respuestas se realizan en armona, respetando los

parmetros fisiolgicos y psicolgicos del indivi duo; es decir, cuando las
respuestas son adecuadas en relacin con la demanda y se consume biolgica y
fsicamente la energa dispuesta por el Sistema General de Adaptacin.
Por el contrario, cuando las respuestas han resultado insuficientes o
ex ageradas en relacin con la demanda, ya sea en el plano biolgico, fsico o
101

psicolgico, y no se consume la energa mencionada, se produce el distrs, que

por su permanencia (cronicidad) o por su intensidad (respuesta aguda) produce el
Sndrome General de Adaptacin.
Desde la psicologa las tcnicas que nos resultan ms eficaces para disminuir
el estrs y la ansiedad son las tcnicas de autocontrol emocional: fisiolgicas y
cognitivas (relajacin, respiracin diafragmtica, parada de pensamiento y
autoinstrucciones).
Afortunadamente, lo mismo que hemos aprendido a tener estrs, podemos
desaprenderlo. No es tan complicado; lo lograremos con disciplina y buenas
tcnicas. Una muy importante es aprender a respirar bien, con el diafragma. Otro
medio es recuperar el control de nuestras emociones. Desarrollaremos estrategias
de enfrentamiento del estrs, a travs de las tcnicas cognitivas (control de
nuestros pensamientos perturbadores); favoreceremos pensamientos positivos (la
fuerza de la positividad); y recuperaremos buenos hbitos: realizar una actividad
fsica adecuada, dormir lo suficiente, mantener una dieta equilibrada, ser realista,
definir prioridades, organizar y gestionar bien el tiempo, controlar las adicciones,
practicar tcnicas de relajacin, de respiracin, y consultar a un profesional
cuando sintamos que nuestro grado de estrs nos resulta perturbador.
Segn los ltimos estudios, el estrs psicolgico provoca diez aos de
envejecimiento adicional.
El estrs se est convirtiendo en la autntica plaga de nuestro tiempo. Nadie
parece escaparse y, lo que es peor, la mayora no sabe cmo controlarlo.
Recordemos que, aunque no es la nica causa, el estrs desencadena a
menudo dolencias estomacales, dolores de cabeza, resfriados continuos,
insomnio, irritacin intestinal... Definitivamente, merece la pena que
aprendamos a controlar nuestro estrs! *
Delia y Fernando sufran las consecuencias de un estrs constante, que
estaba teniendo una repercusin muy negativa en los dos.
El caso de Delia
102

Delia era una persona de cuarenta y dos aos que trabajaba como
administrativa en un organismo oficial.
Siempre haba sido muy buena profesional. Destacaba por su rapidez y su
eficacia.
Llevaba veinte aos haciendo funciones similares y su trabajo no tena
secretos ni dificultades para ella.
Era buena compaera, se relacionaba con todo el mundo y tena un
carcter fcil y agradable.
No le importaba tener mucha carga de trabajo, pero desde haca diez
meses senta un estrs permanente que le provocaba frecuentes jaquecas,
dolores de espalda, insomnio... y un malestar infinito.
Segn los parmetros convencionales, Delia sera la anttesis de una persona
con estrs: no ocupaba ningn cargo directivo, sus funciones eran las propias de
una administrativa y adems era funcionaria, aspecto este ltimo que muchas
personas identifican de forma errnea con trabajo relajado, cmodo, seguro y
estable para toda la vida.
Delia haba acumulado tales niveles de estrs que urga una actuacin
inmediata. En los ltimos meses todo haba cambiado. Su estado de salud era
muy dbil y sus defensas estaban por los suelos.
Segua en activo, a pesar de que su mdico le haba dicho que le convendra
pedir una baja, pero tena muchsimo trabajo y estaba convencida de que su
problema no se solucionara con unos das de descanso, ya que a su regreso se
encontrara un panorama an peor. De hecho, haca poco que haba vuelto de
vacaciones, y su incorporacin haba sido muy dura. Su estado de nimo estaba
tan bajo que por primera vez en su vida le dio miedo caer en una depresin y vino
a vernos.
Delia era una persona luchadora, que no se crea lo que le estaba pasando:
Yo que siempre haba disfrutado con mi trabajo. Ahora me cuesta reconocerme a
m misma. Tengo que hacer un esfuerzo enorme para levantarme todos los das.
Por las maanas me duele todo mi cuerpo, la cabeza me estalla, me parece que
103

me voy a marear de un momento a otro, cualquier cosa me afecta y estoy en un

estado de tensin permanente. No puedo seguir as, a veces pienso que me estoy
volviendo loca y que ya no me recuperar nunca.
Cuando veo alguien como Delia, s que nos espera un trabajo muy intenso, al
menos durante los dos o tres primeros meses. Delia es el prototipo de persona
responsable, que se deja la piel en todo lo que hace. Su nivel de autoex igencia es
tan alto que no se concede tregua. Son personas que no hacen caso a las seales
de alarmas que su organismo les enva. Cuando caen, descienden hasta el
hoyo ms profundo. En consecuencia, cuando vienen a vernos estn bajo
mnimos. Su sistema nervioso autnomo est tan alterado que no consiguen
descansar, a pesar de que estn literalmente agotadas.
Era lgico pensar que si Delia no haba presentado con anterioridad un estado
parecido, algo significativo tena que haber pasado en los ltimos tiempos en su
entorno laboral o personal.
Haciendo un anlisis retrospectivo, comprobamos que diez meses atrs haba
acontecido un cambio importante en su trabajo. En el rea en que trabajaba haba
seis personas desempeando labores administrativas. Tenan mucha carga de
trabajo y andaban ya muy justas de personal, pero la situacin se agrav cuando
una de ellas aprob las oposiciones al Cuerpo de Gestin (grupo B de la
Administracin) y se march a otro puesto. A las pocas semanas otra haba
participado en un concurso de traslados y le haban dado plaza en otro destino. En
lugar de cubrir las dos plazas, las amortizaron y crearon niveles ms altos en otras
escalas.
Si ya con cuatro personas la situacin les desbordaba, an se agrav ms
cuando una de ellas cay enferma, al parecer con una enfermedad importante, y
con una previsin de baja muy ex tensa. En los ltimos cinco meses slo estaban
trabajando en su unidad tres personas, y el trabajo, lejos de disminuir, haba
aumentado considerablemente, entre otras razones porque les haban pasado
competencias de otra direccin.
Delia, de acuerdo con su forma de ser, se haba vaciado literalmente, en un
intento estril de que todo siguiera funcionando.

104

En un principio pens que la situacin sera coyuntural, pero cuando

comprendi que, adems de no cubrir las bajas, les haban pasado ms trabajo de
otra direccin, literalmente se vino abajo.
No poda entender cmo haban llegado a esa situacin tan ex trema sin que
nadie pusiera remedio. Cmo es posible que mi jefa diga que tenemos que
esforzarnos y sacar el trabajo adelante, si sabe que estamos con la soga al
cuello? Al menos por mi parte ya no puedo ms. Para colmo, tengo miedo de estar
cayendo en algn proceso degenerativo, pues cada vez me cuesta ms
concentrarme en el trabajo, se me olvidan cosas importantes, cometo fallos
absurdos... y cuanto ms me esfuerzo, ms agotada me siento y menos rindo.
Estos sntomas para los psiclogos son muy importantes, pues nos demuestran
que la persona est al lmite.
Como suele ser habitual en estas situaciones, las consecuencias haban
alcanzado al entorno ms cercano de Delia. En su casa no estaban
acostumbrados a verla agotada, desanimada y con un nivel de tensin constante.
Su marido no paraba de decirle que no trabajase de la forma en que lo haca, pues
de esa manera seguiran sin cubrir las vacantes; le insista en que lo que tena que
hacer era cogerse la baja o trabajar al ralent. l nunca haba trabajado en la
administracin, y por ms que Delia le ex plicaba que las cosas all no
funcionaban como en la empresa privada, cada vez sus desencuentros eran
mayores.
Sus hijos adolescentes al principio se mostraron impactados al ver a su madre
tan agotada y tan triste, pero ltimamente pareca como si hubiese estallado la
guerra. No paraban de cuestionar todo y de intentar saltarse las normas ms
elementales. Cuando su madre les recriminaba, contestaban diciendo que ellos no
tenan la culpa de que la chuleasen en el trabajo, que era una pringada... y
que mejor le ira utilizando su mal genio para cantarle las cuarenta a su jefa.
As las cosas, vimos a Delia tan al lmite, que adems de pedirle que realizara
los registros de las situaciones en que se senta mal, empezamos a trabajar con
ella desde el primer da la relajacin y la parada de pensamiento. Necesitaba
urgentemente que le proporcionsemos medios para frenar ese desgaste tan
enorme.

105

Uno de nuestros primeros objetivos fue conseguir que descansara bien. No lo

hacamos slo para que se recuperase fsicamente, tambin buscbamos que
bajasen sus niveles de ansiedad.
Muchas personas no saben que cuando tenemos un sueo reparador, no
solamente descansamos a nivel fsico, sino que otro de los efectos ms
importantes es que tambin conseguimos bajar los niveles de ansiedad durante el
sueo, de tal forma que por la maana estamos relajados. Pero si no logramos
descansar bien, amanecemos con un nivel de ansiedad y de alteracin
importantes, que hace que a la mnima nos disparemos y todo nos suponga un
esfuerzo sobrehumano.
Una vez realizado el anlisis funcional (evaluacin completa de su caso),
nuestra lnea de actuacin era clara. No podamos abordar simultneamente todas
las reas que se haban resentido en Delia. Nuestra amiga estaba al lmite de sus
fuerzas, por lo que tuvimos que establecer una serie de prioridades.
Al principio trabajaramos en un programa de choque, para conseguir
restablecer cuanto antes su equilibrio emocional:
De forma preferente nos propusimos modificar algunos de los hbitos de Delia,
que le estaban impidiendo llevar una vida sin estrs.
Adems potenciaramos una serie de ejercicios, de tcnicas de relajacin y de
parada de pensamiento, para conseguir que desconectase durante el da,
que descansara por las noches y se despertase con niveles de ansiedad
normalizados. De esta forma no seguira alimentando cada da su
estrs.
Aplicaramos los principios de la gestin del tiempo a su trabajo, para
racionalizarlo al mx imo y mejorar el rendimiento.
Delia abordara los temas ms importantes, pero no llegara ms pronto a su
trabajo (tal y como lo estaba haciendo ltimamente), ni se ira un minuto
ms tarde de su horario.
En las siguientes semanas hara registros adicionales sobre las cargas de
106

trabajo que tenan en su rea y se los presentara a su jefa, para que sta
tomase las medidas pertinentes.
Hasta la fecha Delia haba intentado multiplicarse en el trabajo, para
que todo siguiera saliendo. A pesar de sus esfuerzos, la situacin les
haba desbordado y cada da acumulaban ms tareas atrasadas.
A partir de ahora no sera Delia quien se matase para cortar esta
sangra, ni quien decidiese lo que haba que hacer, y menos an quien
se sintiera responsable de todo lo que quedaba pendiente.
Trasladaramos a su jefa la situacin y la responsabilidad, de tal forma
que fuese ella quien, ante la imposibilidad de hacerlo todo, marcase las
prioridades.
Como sabamos que a Delia le costara mucho plantear a su jefa la situacin
en los trminos que habamos sealado, la entrenamos de forma intensiva
para ello:
Trabajamos a fondo su asertividad (su capacidad de decir las cosas
claramente, en el momento adecuado y de la forma ms oportuna para
conseguir los fines que se ha propuesto).
Igualmente, aplicaramos su asertividad a la relacin con todos sus
compaeros y con otros jefes. Uno de los objetivos fundamentales era
que aprendiera a decir NO, sin tener que justificarse y sin sentirse
mal por ello.
En casa encontraramos un hueco para tener esas relaciones llenas de buen
humor que tanto aoraban sus hijos y su marido, y seleccionaramos tres
pautas fundamentales que deban seguir los dos adolescentes.
No nos agotaramos intentando que todo funcionase perfectamente. En
etapas de crisis hay que marcar los mnimos, para no desperdiciar
energas.
stas fueron las primeras medidas que pusimos en marcha. Todas eran
urgentes, pero sobre todo las habamos elegido porque eran las ms importantes.
107

Antes de ponerlas en marcha hablamos varias veces con el marido de Delia.

l deba tener un papel vital en todo este proceso.
Tal y como esperbamos, le encontramos muy desanimado, confundido y
hasta un poco agresivo con Delia. No estaba acostumbrado a ver a su mujer en
ese estado de ansiedad y estrs permanente, y haba cado en la trampa que
cometemos muchas veces los adultos: en lugar de reforzar y animar en los
momentos de crisis, empeoramos la situacin con una actitud poco conciliadora,
en la que las ex igencias prevalecen sobre las ayudas.
Su marido, lejos de ayudar, agravaba an ms el estrs de Delia con una
actitud distante, ex igente e inflex ible.
En cuanto comprendi cul debera ser su papel, inmediatamente cambi su
forma de actuar, y pronto Delia tuvo en l un cmplice, en lugar de un verdugo.
Cuando haban transcurrido siete semanas, los avances ya eran muy
evidentes. A partir de ah nos quedaba completar el trabajo realizado y hacer una
labor preventiva para que Delia nunca llegase a los niveles de estrs y tensin
que tanto haban cambiado su vida.
En esos momentos ya pudimos transferir al puesto de trabajo y a su vida
cotidiana casi todo lo aprendido.
En la segunda fase tuvimos que seguir reforzando su autocontrol emocional,
pues an haba situaciones en las que Delia se disparaba y empezaba de
nuevo a acumular estrs.
Tambin trabajamos muy ex haustivamente sus respuestas, ante las
conductas manipuladoras de algunas personas de su entorno laboral, que estaban
muy mal acostumbradas y no aceptaban la nueva situacin.
Fueron pocos los que reaccionaron mal, pero a este grupo pequeo les
ex traaba tanto que Delia les dijese que NO poda realizar el trabajo que le
pedan con urgencia, que intentaban que se sintiese culpable, para que terminase
cediendo.

108

Lleg un momento en que Delia distingui muy bien quines eran buenos
compaeros y quines intentaban aprovecharse de los dems. En esa fase ya
estaba suficientemente fuerte para que esto no le afectase demasiado, pero como
ella dijo: Es bueno saber quin te aprecia y quin intenta utilizarte.
Aunque an tardaron varios meses en tomar medidas, al final su jefa termin
haciendo una nueva reestructuracin, con el fin de ajustar mejor las cargas de
trabajo de la unidad. Pero incluso ese tiempo de demora no consigui que su
nimo se debilitase, pues Delia haba aprendido a no sentirse responsable del
trabajo que no poda realizar.
Es posible que Delia vuelva a vivir situaciones profesionales difciles, pero es
improbable que le generen los niveles de estrs que le llevaron a un estado tan
lamentable. El entrenamiento realizado le servir para que sus niveles de estrs
nunca superen ese lmite que hay entre el estrs positivo y el estrs negativo.
Una vez que nuestra amiga consigui ser duea de sus reacciones
emocionales, pronto mejor la situacin familiar. Un da en que haban estado los
cuatro en un parque de atracciones, donde ella haba disfrutado como una nia, al
regresar a casa, en un ambiente muy divertido, y alzndola en brazos, sus hijos le
dijeron: Eres la madre ms guay del mundo. Menos mal que se te pas esa
poca que tuviste tan rara.
Delia interioriz que:

Podemos aprender a controlar el estrs, y lo podemos hacer aunque las

circunstancias que vivamos sean muy dificiles.
No tiene sentido envejecer prematuramente, ni pasarlo mal en momentos de
crisis, si podemos conseguir que nuestro estado emocional dependa de nosotros.
Como comentbamos al principio, al igual que aprendemos a generarnos
estrs, podemos desaprenderlo y conseguir de nuevo ese equilibrio emocional que
nos resulta tan satisfactorio.

109

Hay quienes dan la batalla por perdida y se resignan a tomar medicacin el

resto de su vida. En algunos casos, seguramente muy pocos, quizs sea
necesaria una medicacin ex tensa en el tiempo, pero la mayora de las veces
resultar crucial un apoyo psicolgico a medida para cortar ese proceso tan duro
y descarnado que supone el estrs en muchas personas.
A Fernando le cost un poco ms controlar su estrs, pero tambin lo logr.
El caso de Fernando
Fernando era informtico y se haba pasado nueve aos trabajando en una
empresa que, a su vez, desarrollaba programas y aplicaciones informticas
para otras empresas.
Durante ese periodo de tiempo el ritmo de trabajo haba sido muy duro, con
viajes constantes, diferentes clientes, cambios de equipos... Un ritmo
agotador, pero que le haba permitido adquirir mucha ex periencia y conocer
varios sectores.
Fruto de su relacin con una de las empresas, en la que le toc desarrollar
una nueva aplicacin informtica, surgi la oportunidad de quedarse a trabajar
con ellos, como responsable de informtica de la compaa.
Aparentemente Fernando haba conseguido su objetivo, trabajar fijo en una
gran empresa, pero a los tres aos de estar en su nuevo destino, y a pesar de
que recientemente le haban ascendido a un puesto directivo, not que su
estrs cada da iba en aumento. En los cuatro ltimos meses haba tenido tres
crisis de ansiedad tan fuertes que en dos ocasiones haba acudido a
urgencias a ltima hora de la tarde, pues pensaba que tena un infarto o una
angina de pecho.
Despus de estas crisis fue al mdico de la empresa y ste le dijo que era
imposible no padecer crisis de ansiedad, con los niveles de estrs que
generaba diariamente.
Fernando lleva varias semanas tomando ansiolticos, pero segn l
apenas ha notado mejora.

110

En su trabajo le aprecian mucho, y aunque su puesto directivo es de segundo

nivel, Fernando vio la luz cuando le comunicaron que, junto con los directivos de
primer nivel, le haban seleccionado para realizar un coaching dentro del Programa
de Desarrollo de Directivos de su compaa.
En estos procesos, salvo que en la empresa hayan hecho recientemente una
evaluacin 3600 (proceso en el que t te valoras en cada una de las competencias
o reas claves de tu trabajo y esa autovaloracin se contrasta con la valoracin
que te otorgan tus superiores, tus iguales -personas de tu mismo nivel- y los
colaboradores -niveles por debajo del tuyo-), habitualmente tenemos una entrevista
con el jefe superior, para que nos ofrezca su valoracin sobre las principales
competencias que, segn la evaluacin de desempeo que ha hecho de su
colaborador, deberan trabajarse con l en un proceso de coaching.
Posteriormente realizamos un anlisis y una evaluacin de la persona que va
a seguir el coaching, y nos ponemos de acuerdo en las reas a trabajar.
Desde el primer da Fernando nos dijo que l quera utilizar sus horas de
coaching para controlar su estrs. Reconoca que se disparaba cada vez que
surga un problema informtico en la empresa. Le entraba una ansiedad fortsima,
que haca que estuviese permanentemente activado su sistema neuro
vegetativo. En consecuencia, viva en un constante estado de estrs, que le
impeda llevar una vida mnimamente normal.
En el resto de las reas pareca no tener problemas. Era una persona muy
apreciada por la empresa y por sus compaeros. El departamento de informtica
suele ser un punto conflictivo en la mayora de las organizaciones. Habitualmente
los usuarios piensan que los de informtica, en lugar de estar a su servicio y
crear programas fciles de seguir que les ayuden en su trabajo diario, les
complican la vida con aplicaciones difciles de cumplimentar, poco amigables,
que no les simplifican su trabajo y les suponen una carga burocrtica importante.
Bien, pues en este caso concreto el departamento de informtica de Fernando
estaba muy bien valorado. Los distintos departamentos se sentan muy
satisfechos con la eficacia y con la rapidez con que informtica responda a los
problemas o necesidades que les planteaban desde las diferentes reas de
negocio y de servicios de la compaa.

111

Podra decirse que todo el mundo estaba encantado con la forma de dirigir
Fernando su departamento de informtica, pero, a pesar de ello, nuestro amigo se
encontraba permanentemente en tensin, con un miedo irracional a que todo el
sistema informtico se cayera y dejara de funcionar. Cada da para l era un
peligro: La hecatombe poda llegar en cualquier momento.
En la evaluacin que hicimos conjuntamente con l, detectamos otras reas
en las que tambin podramos y deberamos trabajar, pero nos pusimos de acuerdo
en empezar por el control de su estrs, ya que esa falta de autocontrol emocional
estaba condicionando su vida profesional y personal.
Como era un programa de coaching auspiciado por la propia empresa, pudimos
seguir a Fernando en diversos momen tos de su actividad diaria. De acuerdo con
l, nos propusimos hacer algunos registros -anotaciones literales- de cmo se
desarrollaba su trabajo. En tres ocasiones diferentes le acompaamos durante
algunas horas en su jornada laboral y pudimos observar cmo diriga a su equipo,
cmo se cargaba con ms trabajo del que poda desarrollar, cmo le costaba decir
NO o al menos priorizar ante las peticiones que le llegaban de otros
departamentos, cmo reaccionaba ante los imprevistos y los problemas que
surgan en las distintas aplicaciones informticas, cmo llegaba un momento en
que cualquier llamada por telfono disparaba su ansiedad... En definitiva, pudimos
ver cmo trabajaba en un estado de estrs permanente. La ventaja de poder
analizar de forma absolutamente objetiva la realidad profesional de Fernando nos
permita establecer fcilmente el punto de partida y la secuencia del entrenamiento
que debamos realizar.
Nuestros registros se complementaban con los que a su vez realizaba el
propio Fernando; de esta forma, nosotros podamos ofrecerle una valoracin muy
objetiva de cmo desarrollaba su trabajo y de cmo poda ir cambiando poco a
poco su forma de afrontarlo, para que pudiera llegar a controlar sus niveles de
estrs. l cada vez iba siendo ms consciente del origen y las causas que
precipitaban su estrs.
El anlisis no dejaba lugar a dudas. Las primeras conclusiones que obtuvimos
fueron:
El estrs no estaba causado por las condiciones en que se desarrollaba el
112

trabajo de Fernando, sino por los miedos irracionales que l senta.

El origen de sus miedos estaba en las frases distorsionadas que una y otra
vez ocupaban su mente.
Los pensamientos ms nocivos que daban lugar a esas frases, y que l se
repeta constantemente, eran pensamientos catastrofistas, del estilo de:
Esta aplicacin se ha venido abajo; aunque parece que es un problema
pequeo, en realidad va a resultar imposible resolverlo en los prx imos
das, las consecuencias sern terribles, el sistema estar parado y eso
provocar una catstrofe, todos me harn a mi responsable y mi jefe se
dar cuenta de que soy un incompetente, terminarn por ex ternalizar el
servicio de informtica y me quedar en la calle... .
A pesar de que el trabajo sala bastante bien, y la realidad demostraba un da
tras otro que estos pensamientos eran irracionales, Fernando no
consegua tranquilizarse y se senta permanentemente en peligro.
En el trabajo nuestro amigo era incapaz de priorizar y, en muchas ocasiones,
de delegar, por lo que se cargaba innecesariamente de trabajo ex tra.
Le costaba mucho decir NO. Senta que deba agradar a todo el mundo. l
mismo muchas veces aumentaba ms la carga de trabajo al sugerir que
podran hacer algunas adaptaciones que no estaban previstas.
En lugar de dedicar su tiempo a dirigir, coordinar su equipo y establecer las
prioridades del trabajo, con frecuencia bajaba demasiado al terreno y
asuma tambin funciones de tcnico. Al final esta prctica le pasaba
factura y, como no poda dejar de hacer sus funciones como directivo,
alargaba todos los das su jornada laboral una media de tres horas, con lo
que terminaba literalmente fundido.
El sobreesfuerzo que realizaba le pasaba tambin factura en su casa. Llegaba
siempre con los nimos por los suelos y, en lugar de plantearse que deba
tomar medidas en la forma de enfocar su trabajo, de nuevo se dejaba
invadir por ideas irracionales, que le llevaban a un callejn sin salida. En
varias ocasiones le haba planteado a su mujer que l en realidad no
113

debera haberse casado y que haba sido un error tener hijos.

Por las noches segua alimentando pensamientos irracionales, que le
provocaban un estrs constante. Como no consegua desconectar,
pasadas las primeras dos o tres horas de sueo se despertaba y estaba el
resto de la noche en una especie de duermevela, hecho que provocaba
que a la maana siguiente se despertase agotado y... vuelta a empezar!
Como ya hemos dicho, en primer lugar trabajamos el control del estrs con
Fernando.
Sus niveles de activacin eran tan altos que desistimos de entrenarle en la
tcnica de relajacin muscular profunda, durante la primera fase. En estos casos,
su activacin fisiolgica es tan fuerte que cuando intentas que se relajen
muscularmente an se sienten peor, al ser ms conscientes de cmo su corazn
est permanentemente acelerado, de cmo sus pulmones hiperventilan, de cmo
sus msculos estn tensos, agarrotados...
Para cortar sus respuestas fisiolgicas alteradas, elaboramos un plan de
choque. Reduciramos su estrs rpidamente a travs de:
La respiracin diafragmtica.
La parada de pensamiento.
La reestructuracin cognitiva (cmo racionalizar sus pensamientos).
Las autoinstrucciones.
El autorrefuerzo.
En cuanto logramos un nivel de autocontrol suficiente, que le permita controlar
su estrs, trabajamos de forma intensiva sus habilidades de comunicacin,
especialmente todo el rea de asertividad: cmo reafirmarse, cmo sentirse ms
seguro de s mismo, cmo conseguir los niveles de comunicacin e interaccin
adecuados con sus superiores, con sus iguales, con sus colaboradores y con sus
clientes (en este caso, sus clientes eran todos internos).
114

Paralelamente realizamos con l un programa de mejora en la gestin de su

tiempo. Este programa le permiti optimizar el trabajo de su equipo y rentabilizar al
mx imo sus esfuerzos, de tal manera que a las pocas semanas consigui uno de
los objetivos prioritarios que nos habamos fijado conjuntamente: no alargar su
jornada laboral.
Completamos el coaching con una evaluacin sobre las principales
competencias que necesitaba para desarrollar su trabajo.
Una vez definidas stas, vimos el nivel que Fernando zaba en las mismas y
elaboramos un programa con las competencias que desarrollaramos en esta fase
del entrenamiento, en la que ya haba logrado el control de su estrs y el desarrollo
de las habilidades de comunicacin interpersonales, que le proporcionaban la
seguridad en s mismo que tanto necesitaba.
Las competencias que trabajamos fueron:
Dentro de las competencias de gestin de resultados:
Capacidad de anlisis.
Planificacin y control.
Gestin de recursos.
Sentido de la efectividad.
Toma de decisiones.
En las competencias sociales, adems de sus habilidades de comunicacin
interpersonales, trabajamos:
Impacto e influencia.
Trabajo en equipo.

115

 Negociacin.
Dentro de las competencias directivas:
Liderazgo.
Pensamiento creativo.
Gestin de conflictos.
En las competencias de gestin de personas, realizamos un entrenamiento
muy intensivo en:
Autodesarrollo.
Automotivacin.
Autoconfianza.
Un coachingte permite un trabajo muy ex haustivo y con ex celentes resultados
en el rea profesional, pero tambin en la personal. Si adems, como ocurra en
este caso, puedes comprobar la evolucin de la persona a travs del anlisis de
las competencias que presenta en su puesto de trabajo, las posibilidades de x ito
se multiplican.
Fernando, por la informacin que nos facilit su superior, fue el directivo que
mejor aprovech el coaching de toda la compaa. Sin duda result fundamental la
motivacin y la entrega que nuestro amigo puso en todo el desarrollo de su
programa, pero como l mismo reconoci en repetidas ocasiones, la clave o el
punto crucial se produjo cuando consi gui controlar sus niveles de estrs: En
ese momento supe que podra lograr lo que me propusiera.
Como ex ponamos en otro libro anterior:*
No es fcil controlar la ansiedad y el estrs cuando el organismo ha
aprendido a tener miedo ante determinadas situaciones, la activacin del
sistema nervioso autnomo es automtica y nuestra parte ms racional, el
116

sistema nervioso central, queda por debajo del autnomo; es decir, por
mucho que queremos controlarnos racionalmente, y nos digamos que no pasa
nada, la verdad es que de esta forma poco control conseguimos. Estamos
bajo el yugo de nuestra parte ms irracional.
En esos momentos nuestra mente no filtra y se cree literalmente
todos los pensamientos que estamos teniendo, por muy irracionales y
automticos que sean. Es como si nuestro cerebro slo diera paso a las
emergencias que en ese instante est sintiendo; nuestra parte racional pasa
a un segundo plano y somos presa de nuestras emociones.
Cuando el cerebro cree que hay una emergencia acta de forma mecnica
y conecta el sistema nervioso autnomo. En cuanto siente peligro nos prepara
para la huida y nos pone a doscientos por hora!
Eso es lo que le pasaba a Fernando, sus pensamientos catastrofistas
confundan a su sistema nervioso autnomo, de tal forma que ste se disparaba,
intentando huir de un supuesto peligro. Este hecho provocaba que Fernando
viviese en un estado de tensin y de estrs permanente.
Cuando conozcamos a alguien en una situacin parecida, es muy importante
que comprendamos la tragedia que est viviendo. Sera un error lamentable que, al
contarnos lo mal que se encuentra, le digamos que eso es una tontera, que no
tiene razn para estresarse y que se tranquilice. Como si eso dependiera de su
voluntad! Tengamos cuidado, porque esos consejos no funcionan y, adems, nos
alejan de la realidad.
La impotencia que siente la persona estresada es slo comparable a la
soledad que muchas veces ex perimenta, al sentir que nadie puede ayudarle,
porque nadie se pone en su lugar.

Afortunadamente Fernando es una persona que no se rinde fcilmente. l tena

muy claro que no poda seguir as, y en cuanto tuvo a su alcance los mecanismos
para superar el estrs, pronto empez a ganar esta dura batalla.

117

Pero adems del empeo y la perseverancia que l puso en todo el proceso,

Fernando tuvo la gran suerte de contar con el apoyo y la comprensin permanente
de su mujer. Ella, lejos de hundirse ante los comentarios catastrofistas de su
marido, siempre crey en l, y en lugar de engancharse en una dinmica estril
sobre la conveniencia o no de separarse, supo animarle en todo momento y
prestarle el apoyo, la paciencia, la comprensin y la cercana que tanto precisaba
nuestro amigo.
Tambin su jefe confiaba en l, y seguramente le ofreci el mejor premio
que poda dar a Fernando, pues le dio la oportunidad de controlar su estrs y, con
ello, de gobernar su vida. Nuestro amigo pronto le devolvi el favor, quedndose en
su empresa a pesar de que, a los pocos meses, le ofrecieron un trabajo con un
nivel salarial superior en otra compaa. Cuando me llam para comunicrmelo,
me dijo: Creo que si han confiado en m y me han ayudado y apoyado en los
momentos bajos, no me sentira bien conmigo mismo marchndome ahora a otra
empresa. T decides -le contest-, pero espero que tu decisin no est
condicionada por ningn miedo ex trao, porque si alguien est vacunado contra el
estrs, se eres t. No es el miedo el que me induce a tomar esta decisin argument Fernando-, sino la gratitud, una gratitud inmensa por la oportunidad que
me dieron. Adems, no dices t que el dinero no compra la felicidad? Pues yo
ahora mismo me siento feliz y me apetece disfrutar lo que tanto esfuerzo me ha
costado conseguir. Encima me han dicho que mi jornada sera ms larga y con
viajes muy frecuentes, y yo y mi familia ya pasamos por esa etapa.
Delia y Fernando consiguieron superar esos niveles de estrs que haban
condicionado su vida hasta el ex tremo de dejar de ser ellos mismos.
No hay ningn salario que nos pague los perjuicios que el estrs
ocasiona en nuestra salud, en nuestro estado de nimo y en nuestra vida
personal.

Me van a prejubilar!
sta es una situacin que, a priori, puede verse como un premio o como una
118

catstrofe.
Son muchas las empresas que se han acogido a ex pedientes de regulacin
de empleo para rejuvenecer sus plantillas, reducir costes, afrontar procesos de
reconversin... Las circunstancias han sido muy variadas, pero estas decisiones
siempre implican repercusiones importantes en la vida de las personas afectadas.
Lo cierto es que el impacto tiende a ser ms fuerte del esperado. Al principio
las familias hacen un anlisis en trminos fundamentalmente econmicos, y sin
duda ste es un factor crucial, aunque no es el nico. De hecho conocemos
muchos casos de trabajadores que se prejubilaron o, para ser ms ex actos, les
prejubilaron con unas condiciones econmicas muy aceptables, pero que
posteriormente tuvieron secuelas muy importantes desde el punto de vista
emocional. Incluso algunas empresas, que siguen haciendo ex pedientes de
regulacin de empleo o incentivando las jubilaciones a partir de una determinada
edad, a la vista de las malas ex periencias que han tenido muchos de sus
prejubilados, estn acometiendo programas de preparacin para la jubilacin.
Podramos preguntarnos si lo hacen por el bien de sus empleados o para que no
cunda el desnimo entre los que estn en activo y se lo piensen dos veces antes
de solicitar la jubilacin o prejubilacin (en aquellos casos en que sea de forma
voluntaria), pero lo importante es que, poco a poco, la sociedad est tomando
conciencia de que las prejubilaciones ms o menos forzadas, a los cincuenta y
tantos aos o sesenta y pocos, en muchas ocasiones producen serios desajustes
en la vida de los trabajadores afectados y en la dinmica de sus familias.
Entre los casos ms frecuentes que hemos visto, hay personas que cursan
crisis de ansiedad, e incluso depresiones importantes. De pronto sienten que no
son tiles para nadie, que les han dado una patada despus de tantos aos de
esfuerzo y dedicacin en su trabajo, que en su casa les ven como bichos raros,
que estn presentes de golpe las veinticuatro horas y que para entretenerse no
se les ocurre otra cosa que estar encima de lo que los dems hacen.
Treinta y cinco aos trabajando doce horas diarias, ganndome da a da,
sudor a sudor cada ascenso que he tenido, para que cuando por fin ocupaba un
puesto importante, me den una patada y pase a ser el "recadero oficial" de mi
casa; vamos, una especie de ordenanza o botones para todo. sta es, sin duda,

119

una de las ex presiones y sentimientos que ms se repiten en los prejubilados que

hemos visto.
En otros casos es la familia quien se pone en contacto con nosotros, para que
intentemos ayudar al prejubilado, pero tambin a ellos, porque la situacin es tan
tensa que se ha producido una crisis familiar que les afecta a todos.
Incluso en estas circunstancias, a raz de las prejubilaciones, es muy
significativo el aumento que se ha producido en las demandas de divorcio y
separacin.
Resulta curioso, aunque no sorprendente, observar cmo esta problemtica
afecta ms a los hombres que a las mujeres.
La mayora de las mujeres llenan rpidamente de actividades su nueva
vida, y tienden a vivir estas prejubilaciones como un premio, o al menos como la
concesin de un tiempo ex tra que les viene muy bien.
Por el contrario, bastantes hombres sienten que, derepente, les han quitado el
principal objetivo de su ex istencia.
Cuando hemos dedicado la mayor parte de nuestras energas y de nuestro
tiempo al trabajo, su ausencia puede resultarnos dificil de llenar. Pero cuando
hemos cometido el error de haber hecho del trabajo EL NICO F NDE NUESTRAS
V DAS, muchas personas pueden sentir que el da en que dejaron de trabajar
dejaron tambin de vivir.
Afortunadamente, desde la psicologa podemos conseguir que estas personas
asuman positivamente su equivocacin. Una vez llegados a este punto, lejos de
machacarnos arrepintindonos por lo que ya no podemos remediar, volcaremos
nuestras energas en aprender a vivir de verdad. Nuestra mx ima prioridad ser
reencontrarnos con nosotros mismos y con las personas que nos rodean.
Una buena forma de reconquistar a los que nos quieren es hacerles sentir que
estamos a su lado para ayudarles en lo que necesiten, no para llenar nuestro vaco
con su presencia.

120

Si lo pensamos bien, la prejubilacin nos regala lo nico que nadie puede

comprar: TIEMPO PROPIO, TIEMPO PARA VIV R NUESTRA VIDA a una edad
temprana, en la quefisicamente estamos llenos de energas.
Pero esas energas se pueden volver en nuestra contra si estn llenas de
miedos y vacas de ilusiones.
No pensemos que las personas con trabajos sencillos estn libres de vivir sus
prejubilaciones como una tragedia. En este sentido, otra creencia muy ex tendida,
aunque errnea, es creer que las prejubilaciones afectan de manera especial a las
personas que ocupaban cargos relevantes. Podra pensarse que, a mayor poder,
ms difcil es el paso a una vida en la que eres uno ms. La realidad nos
demuestra que no es el tipo de puesto que ocupaba el prejubilado lo que determina
su pronstico futuro y su nivel de afectacin, sino que ser el perfil personal y
humano que tenga lo que resulte crucial para afrontar esa fase de su vida.
Las personas que son creativas, inquietas, que se ilusionan fcilmente, que
siempre tienen proyectos pendientes que les gustara hacer, que nunca se aburren,
que se estimulan por todo lo que hay a su alrededor y que tienen mucha capacidad
para llenar sus momentos de ocio... estas personas, en general, afrontarn muy
bien su prejubilacin y disfrutarn de todas las ventajas que les ofrece el poder
ser, por fin, dueos de su tiempo.
Por el contrario, es lgico que las personas con pocas inquietudes y sin
iniciativas se sientan intranquilas ante la prejubilacin.
Tampoco estn libres los que creen que todo ir de maravilla y estn contando
los das y las horas que les quedan para liberarse. La realidad nos demuestra
que muchos planes estaban llenos de utopa o resultaban poco realistas.
Si lo pensamos detenidamente, no deja de ser trgico que, cuando por fin
podemos ser dueos de nuestro tiempo, cuando tenemos la oportunidad de dirigir y
gobernar nuestra vida, en muchos casos nos sintamos perdidos, vacos y
bloqueados por los miedos.
El anuncio de una prejubilacin no tiene que significar elfinal de una vida
121

activa, sino el principio de ex periencias nuevas, llenas de oportunidades, de

enseanzas, de posibilidades de eleccin y de tiempo para nosotros.
La prejubilacin puede ser un gran regalo o una condena. De nosotros
depende que lo convirtamos en un camino hacia lafelicidad o en una
autopista hacia la frustracin.
El caso de Gabriel nos puede resultar muy ilustrativo.
El caso de Gabriel
Gabriel tena cincuenta y cuatro aos cuando le anunciaron que el banco
quera prejubilar a las personas de su edad.
Aunque haba visto a muchos compaeros en esas circunstancias,
ingenuamente pens que con l haran una ex cepcin, dado que ocupaba un
puesto de cierta relevancia.
Cuando vio que entraba en el mismo lote que los dems, al principio
an pensaba que era un error, pero pronto se dio cuenta de la realidad.
Durante un par de das baraj la posibilidad de plantar batalla y no
acogerse a la prejubilacin, pero esa opcin era casi un suicidio. Tuvo claro
que le haran la vida imposible y que no le compensaba esa resistencia
numantina.
Las condiciones de prejubilacin eran claras. Si quera conservar todos sus
derechos y las prestaciones que tena, no podra trabajar en lo que haca, o en un
puesto similar, en ninguna institucin o empresa del sector.
Su mujer era dos aos ms joven y tena un trabajo con jornada partida, por lo
que no llegaba a casa hasta las 18.30 horas.
Gabriel tena dos hijos de veintisis y veintids aos. Su hija mayor ya estaba
trabajando y el pequeo an estudiaba, o deca que estudiaba, pues llevaba dos
cursos casi perdidos. Los dos estaban acostumbrados a ir a su aire, aunque vivan
con sus padres.
122

Haca tiempo que Gabriel les haba perdido mucho la pista a sus hijos. A
partir de la adolescencia, en que se pusieron ms difciles -segn sus propias
palabras-, haba preferido estar bastante al margen de lo que hacan, pues me
pona enfermo ver cmo nunca estaban conformes con nada. La realidad es que
la madre era la nica conex in entre los cuatro.
A pesar de que trabajaban los dos cnyuges, el peso fundamental de la casa y
de los hijos lo haba llevado hasta ahora su mujer. Gabriel estaba muy mal
acostumbrado, y normalmente slo recoga los platos del lavavajillas y
acompaaba un da a la semana a su mujer para hacer la compra grande. Tenan
una seora que iba dos veces por semana a realizar la limpieza ms fuerte. El
resto de las tareas domsticas pareca que no ex istan, aunque cuando Gabriel se
prejubil descubri que eran muchsimas.
Pronto empezaron los conflictos, primero con sus hijos y despus con su
mujer.
Al principio Gabriel se haba planteado que, puesto que no tena grandes
aficiones, salvo ver los partidos de ftbol y las carreras de motos, diariamente ira
a comprar la prensa, el pan y las cosas que hacan falta para la casa, y a la vuelta
se dara un pequeo paseo.
Con esas premisas, an no haban transcurrido quince das cuando tuvo el
primer enfrentamiento fuerte con Cristina, su mujer. Como ahora l coma todos los
das en casa, pretenda que Cristina le dejase hecha la comida por las noches,
pero su mujer decidi que bastante tena con todo lo que llevaba para encima tener
el trabajito ex tra de hacer todos los das la comida al seor.
Gabriel, lejos de reconducir la situacin, se puso muy inflex ible y decidi que
nadie le iba a confundir con un marujn, que bastante dao le haban hecho ya
los del banco para que ahora su propia familia se ensaase con l. Como al
estar en casa fue consciente de todo el trabajo que haca Cristina, decidi que los
que tenan que cambiar sus costumbres eran sus hijos. As que un da en que
coincidieron todos a la hora de la cena, les dijo que las cosas en casa iban a
cambiar drsticamente, que a partir de ahora cada uno iba a recoger su cuarto,
limpiar el bao que compartan los dos, lavarse su ropa y planchrsela y.. no le
dejaron terminar! Sus hijos, increblemente unidos en esta ocasin, le plantaron
123

cara y le dijeron que ellos no iban a pagar los platos rotos de su mal humor, y que
si se aburra ahora al estar todo el da en casa, tena dos opciones: largarse y
sentarse en el parque (como hacan los jubilados), o hacer las cosas de la casa,
que ya era hora de que dejase de actuar como un machista! Le dejaron clarsimo
que no iban a ceder en sus planteamientos y que les dejase tranquilos!
Gabriel acus el golpe, sobre todo cuando al da siguiente intent a las once
de la maana que su hijo se levantase de la cama (cosa que no estaba habituado
a hacer, pues se quedaba trasnochando hasta altas horas con internet). Se
encontr que ste no solamente le opuso resistencia, sino que le advirti que no
se metiera en su vida, que si hasta ahora haba pasado olmpicamente de sus
hijos, ya era tarde para jugar al padre preocupado. T no eres nadie -le increp
su hijo- para decirme a m a qu hora tengo que levantarme.
Con estos precedentes, no es de ex traar que a los ocho meses de dejar el
banco Gabriel hubiera entrado en una crisis de difciles consecuencias. Durante
ocho semanas l, que nunca haba bebido, se haba empeado en tomar vino en
las comidas y un par de copas por la noche, antes de acostarse. El alcohol le
sentaba como un tiro.
Cuando vino a vernos ya haba dejado de beber, pues adems un da se puso
malsimo y se asust al ver que la cabeza pareca que le iba a estallar. Crey que
se volva loco. Ahora estaba en plena etapa de frustracin y de resentimiento.
Apenas sala de casa, todo le pareca mal: el mundo era un desastre, los polticos
unos corruptos, la gente iba a lo suyo y las personas como l, que se haban
dejado los cuernos trabajando, se encontraban a estas alturas de su vida con que
eran un estorbo para todos.
Decididamente Gabriel no era la mejor compaa para los que le rodeaban,
pero tampoco era un buen amigo consigo mismo.
Como suele ocurrir en estas situaciones, no vino por propia voluntad, sino
empujado por su mujer. Cristina le haba dicho que as no poda seguir, que le
daba mucha pena verle sufrir de esa manera, y que necesitaba ayuda urgente.
Como l parece que se negaba, su mujer haba llegado a insinuarle que si l no se
esforzaba por salir de esa situacin, tendra que plantearse otras opciones, pues
era injusto cmo se haba tomado su prejubilacin; si hubiera sido al contrario, ella
124

condicionales, que estn saturados de debera, tendra, hubiera sido

necesario... Cuidado con las frases en las que nos encontramos esas
ex presiones tpicas! Los pensamientos que una y otra vez venan a la mente de
Gabriel eran:
El banco debera haber actuado conmigo de otra forma.
Mis hijos tendran que cambiar su forma de ser, deberan obedecerme y
respetarme. Es su obligacin, para eso soy su padre.
Si hubiera podido seguir trabajando, ahora no estara pasndolo tan mal.
Ese tipo de afirmaciones le generaban mucha ansiedad a Gabriel, por lo que
empezamos a trabajar su confrontacin con la realidad.
Tambin haba muchos pensamientos acientficos, llenos de trminos como
siempre, nunca, todos, nadie, nada, necesito, no puedo
(soportar)...
En este apartado los pensamientos que ms se repeta Gabriel eran:
Siempre ocurre lo mismo. Todos en esta casa estn contra m.
Yo siempre fui un trabajador leal, me dej la piel y me lo pagan dndome
una patada. Nunca podr superar lo que me han hecho estos c.. .
Todo el mundo es igual. Al final van a lo suyo. No le importas a nadie.
Estos pensamientos tienden a la sobregeneralizacin. Los trabajamos mucho
con Gabriel. Aprendi a sustituirlos por otras ex presiones ms adecuadas, como:
a veces, ocasionalmente, de vez en cuando...
Finalmente, y como no poda ser de otro modo en el estado en que se
encontraba, tena muchos pensamientos catastrofizantes. Para l todo era
horrible, terrible, espantoso, horroroso, catastrfico, fatal...
En este apartado, los pensamientos que ms repeta Gabriel eran:
126

 Lo que me ha sucedido ha sido terrible.

Es espantoso que yo me encuentre como estoy.
Es horrible que te paguen tanto esfuerzo de esta manera.
Gabriel todo lo vea como irremediable, insuperable, espantoso... Empezamos
a reemplazar estos trminos por otros ms racionales: No es fcil sentirse bien
en mis circunstancias, pero tampoco es imposible; No es terrible lo que me han
hecho, sino doloroso...
Poco a poco Gabriel fue consciente de que esos pensamientos disparan o
activan nuestra parte ms irracional. Al obligarse a escribirlos, podra
confrontarlos, ver las ideas que tena, contrastarlas con la realidad y cambiar todas
las que no eran adecuadas.
Al desechar los pensamientos irracionales consegua generar emociones y
comportamientos mas ajustados ala realidad.
En una ltima fase, para que Gabriel pudiera enfrentarse a sus pensamientos
negativos, utilizamos una serie de preguntas que intentan evaluar la evidencia, la
consistencia lgica y la claridad semntica.
Hay preguntas que nos ayudan a recapacitar y analizar qu nos conduce
pensar de esa forma:
Me es rentable pensar como pienso?
Qu consecuencias tiene para m pensar de esta manera?
Si pienso as, soluciono mis problemas?
Lleg un momento en que Gabriel cazaba perfectamente todas sus ideas
irracionales, aunque al principio, lgicamente, manifest una resistencia natural
a aceptar que se estaba equivocando.
Cuando comprobamos que Gabriel haba superado esta fase de quejas
127

permanentes, en la que crea que para sentirse bien eran los dems los que
tendran que cambiar (el banco, su mujer, sus hijos, la humanidad...), pudimos
fortalecer su control emocional.
Se dio cuenta de que poda sentirse bien, aunque las cosas no haban
sucedido como l hubiera deseado.
Posteriormente trabajamos algunas tcnicas de relajacin y de visualizacin
positiva.
Finalmente, cuando ya era capaz de rer otra vez, de utilizar su sentido del
humor, de desdramatizar lo que suceda a su alrededor, fue el momento de decidir
qu quera hacer con su vida.
Aqu no vale apuntarse a lo que hace la mayora de la gente. Cada persona
tiene que ser capaz de confeccionar su traje a medida, para que pueda
ilusionarse de nuevo, llenarse de objetivos, metas y actividades que le resulten
gratificantes.
Despus de dos sesiones en las que trabajamos todas sus ex pectativas
pasadas, presentes y futuras, Gabriel decidi que haba llegado la hora de dedicar
parte de su tiempo a las siguientes acciones:
Ayudara a llevar la contabilidad y los trmites burocrticos de una serie de
proyectos de una ONG que conoca a travs de un amigo.
Llevara las inversiones de la familia. A travs de internet hara operaciones
intrada en bolsa y empezara a estudiar en profundidad otras opciones de
inversin.
Andara por la maana un mnimo de seis kilmetros (l se puso esa
distancia), normalmente en compaa de unos antiguos compaeros,
tambin prejubilados.
Hara un curso de cocina especialmente dirigido a hombres. A partir de ah
sera l quien habitualmente preparase la comida y las cenas en casa.

128

Un da a la semana ira con su mujer a clases de baile (a los dos les

encantaba bailar).
Todos los das, si le quedaba tiempo, intentara dedicar una hora a la lectura
(tena trece libros seleccionados para leer en los prx imos meses).
Sin duda las actividades ayudaron a Gabriel a reencontrarse consigo mismo,
pero el punto crucial, como l haba reconocido en diferentes momentos, fue
comprender que no ganaba nada quejndose el resto de su vida, que sus
pensamientos estaban llenos de ideas irracionales y frases trampa, de las que
tena que huir; que en realidad el que su prejubilacin fuese un privilegio o un
calvario dependa de l, no de lo que hicieran o dejaran de hacer los dems.
Al cabo de unos meses, en la ltima sesin de seguimiento, con una sonrisa
de oreja a oreja Gabriel me coment: Estoy muy satisfecho de mi vida. Adems,
al poder dedicarme con calma a las inversiones, tenemos unos ingresos ex tras
que nos vienen muy bien y me dan mucha tranquilidad. En el fondo, aunque no lo
haba dicho en casa, yo tena miedo de que con el tiempo perdisemos poder
adquisitivo. Slo nos queda que prejubilen a Cristina, cmo nos lo vamos a pasar
entonces!. Me parece perfecto -le dije-, pero mientras tanto disfruta del privilegio
que tienes y, en la medida que puedas, acta como lo ests haciendo, para que
Cristina y los tuyos lo disfruten contigo.
Finalmente, para Gabriel su prejubilacin haba sido el mejor premio a su vida
de trabajo.
A los tres aos Gabriel me llam para decirme que haba sido abuelo. Fjate
cmo me lo voy a pasar con mi nieto. Me voy a desquitar de todo el tiempo que no
pude disfrutar de mis hijos. Enhorabuena a tu nieto y a tu hija -le contest-,
seguro que sers un gran abuelo.
Algunas empresas seguirn haciendo planes de prejubilacin y habr
ocasiones en que las circunstancias sean difciles, pero si alguna vez pasamos a
esa categora de prejubilados, de nosotros depender que lo vivamos como una
oportunidad o como una tragedia.
Para las personas que envidien a los prejubilados, que seguro que son
129

muchas, y que estaran encantadas de que les tocase esta opcin, les pedira que
no esperen a prejubilarse o jubilarse para ser dueas de sus vidas.
El trabajo puede consumir gran parte de nuestras energas y de nuestro tiempo,
pero no debe ni puede abarcar toda nuestra vida. Esa opcin depende de nosotros.
Es un error vivir pensando en que nuestra liberacin slo llegar con la
jubilacin. Seguro que conocemos ms de un caso de personas que se quedaron
en el camino, que nunca llegaron a disfrutar aquello que sera el premio a tanto
esfuerzo, a tanta vida no vivida, a tanta equivocacin acumulada.
En la mayora de los casos la prejubilacin no depende de nosotros,
pero el que aprovechemos y disfrutemos al mx imo de cada da de nuestra
vida es nuestra mejor oportunidad y nuestra mayor responsabilidad.

130

131

Captulo 3
Los momentos de dudas
A lo largo de nuestra vida profesional nos surgirn momentos de dudas y de
incertidumbres, y es lgico que as sea. A veces se debern a situaciones
profesionales provocadas directamente por nuestra empresa u organizacin, pero
en otros casos el motivo sern las circunstancias personales que estemos
viviendo y que nos estn afectando a nivel laboral; incluso habr momentos en
que ocurrirn ambas cosas a la vez.
Nuestra ex periencia nos demuestra que las personas que tienen ms claros
sus valores y principios resuelven mejor las dudas que puedan presentarse.
Por el contrario, aunque los hechos y las opciones parezcan evidentes, si una
persona es insegura, o se siente dbil por alguna circunstancia concreta que est
viviendo, las dudas tienden a alargarse en el tiempo, y lo hacen adems con un
coste emocional y profesional alto.
Hay situaciones ex ternas que favorecen las dudas; por ejemplo, si nuestra
empresa atraviesa una crisis importante.
Pero...
Las mayores dudas vienen de procesos internos que nos desestabilizan
y provocan en nosotros situaciones emocionales dificiles de resolver.
La raz est en las preocupaciones que podamos tener. A veces no tiene que
haber ocurrido nada especial en nuestro trabajo; es suficiente con que nosotros
nos sintamos intranquilos.

El problema surge cuando pretendemos actuar desde la emocin y no

132

desde la razn.
No nos resultar difcil distinguir si nuestros planteamientos son ms
emocionales o racionales, pero tenemos que entrenarnos para que nuestras
deducciones sean correctas.
Sabremos que nuestras apreciaciones son subjetivas si presentamos algunas
de las principales seales de alarma:
- Urgencia ex trema: sentimos una necesidad urgente de tomar decisiones y
medidas drsticas, que en nada se corresponde con la realidad.
- Impulsividad: actuamos a partir de impulsos que no controlamos.
- Sensacin de peligro: creemos que nuestra situacin es potencialmente
peligrosa o dificil, aunque no se hayan producido acontecimientos significativos
en la empresa.
- Visin catastrofista: nuestros pensamientos estn dominados por el
pesimismo y el negativismo.
- Vulnerabilidad. reaccionamos con debilidad ante cualquier acontecimiento.
Decepcin: da igual lo que hagan nuestros compaeros, jefes o colaboradores,
nos sentimos permanentemente decepcionados.
- Crisis personal o familiar con frecuencia estamos en medio de una crisis, que
condiciona nuestro estado de nimo.
- Victimismo: nos sentimos vctimas, pase lo que pase a nuestro alrededor.
Cuando tengamos algunas de estas seales de alarma, nuestras dudas se
debern ms al miedo que a situaciones reales de peligro.
En los siguientes apartados veremos cmo la principal raz de nuestros
temores se basaba en esas emociones internas que no controlbamos y que nos
133

producan un sufrimiento intil.

Soy dbil. No s cmo reaccionar
Una persona puede ser ms fuerte o ms dbil fsicamente, y se es un hecho
fcilmente constatable, pero a nivel emocional nuestra fragilidad o fortaleza
depender de nuestros hbitos mentales.
Entre los hbitos ms saludables destacamos:
- Creer en nosotros mismos.
Aceptarnos como somos.
Intentar sentirnos bien cada da.
Disfrutar con lo que hacemos.
- Potenciar nuestro sentido del humor.
Admitir nuestras limitaciones.
- Aprender de nuestros errores.
- No machacarnos en los momentos difciles.
Premiarnos cuando estemos bajos de nimo.
Confiar en nuestras posibilidades.
No agotarnos fsicamente.
No recriminarnos por lo que no hayamos sido capaces de hacer, sino
empujarnos a lo que podamos cambiar.
En definitiva, SEREMOS LO QUE NOS PROPONGAMOS.
134

No hay condicionantes genticos que nos impidan mejorar si tenemos la firme

voluntad de lograrlo.
Podemos sentirnos en ocasiones dbiles, y es humano que sea as. Lo
absurdo es pensar que ya no tenemos control sobre nosotros, ni sobre nuestros
sentimientos o emociones.
La fragilidad est producida bsicamente por nuestros pensamientos. Los
hechos o las circunstancias a las que nos enfrentamos pueden ser difciles, pero
depende de nosotros cmo reaccionemos. Si nos encontramos con fuerza,
seguramente nos sentiremos orgullosos de nuestra actuacin, pero si dejamos que
la debilidad nos pueda, habremos perdido una oportunidad para entrenarnos en esa
bsqueda constante de nuestro equilibrio emocional.

La fragilidad, cuando la sabemos reconocer, la podemos superar.

Eso es lo que hizo Ftima, en un momento en el que todo pareca tambalearse
en su vida.
El caso de Ftima
Ftima era una persona estupenda.
Siempre haba sido muy sensible y humana, desde pequea intentaba
hacer la vida fcil a todos los que tena a su alrededor.
Tena una sonrisa permanente en su rostro, y su voz y sus gestos eran
clidos y cercanos.
En el trabajo era una gran compaera y la colaboradora con la que todo
directivo suea.
No se conceda un minuto de descanso al da. Gracias a su actividad
permanente haba podido compaginar su trabajo con su marido y sus hijos.
Pero desde haca unos meses se senta muy dbil, desengaada,
135

desilusionada, sin fuerzas para luchar y muy insatisfecha consigo misma.

Haba ledo La inutilidad del *y vino un poco a la desesperada, como ltimo
recurso. Llevaba varias sema nas intentando encontrar una solucin a su problema
actual y se encontraba en un callejn sin salida.
Ftima se senta entre la espada y la pared. En el trabajo siempre se haba
entregado al mx imo. Le gustaba lo que haca y adems tena un alto sentido de
la responsabilidad. La relacin con sus compaeros y con sus jefes haba sido
buensima. Nunca haba escatimado tiempo ni esfuerzos para que todo marchase
bien. Era de las que salan ms tarde y de las que llegaban ms pronto. Cuando
sus hijos eran pequeos cogi reduccin de jornada, pues le pareca que tenan
unas edades en que ellos la necesitaban. Ahora ya tenan dieciocho y veintids
aos y eran dos chicos muy diferentes entre s, pero estupendos ambos. Salvo las
lgicas tensiones con sus estudios y con las salidas nocturnas, la relacin entre
los cuatro era buena. Su marido era un padre bastante dialogante: le gustaba
hablar e intercambiar ex periencias con sus hijos.
El problema surgi cuando un compaero, al que su mujer haba dejado
unos meses atrs, empez a querer intimar con Ftima.
Al principio ella se lo tom un poco a broma, pero haba llegado un momento
en que se senta literalmente acosada. Todos los das rechazaba sus
insinuaciones, pero lo haca a su estilo, con palabras que no le resultasen
hirientes.
La situacin no ex periment mejora y l no cesaba, cada vez le pona en
mayores aprietos, no entenda o no aceptaba las negativas de Ftima. Despus de
dos veces en que lleg a arrinconarla contra la pared, para intentar besarla, nuestra
amiga se encontraba como en una crcel, con la mesa de su compaero a dos
metros de la suya, y con una tensin constante durante toda la jornada.
Cuando vino a vernos viva en una ansiedad permanente. El compaero pens
que Ftima se quejara al director, que era el jefe de ambos, as que haba decidido
adelantarse y, con ese cinismo que a veces muestran determinadas personas,
le dijo que estaba muy descontento de cmo trabajaba ltimamente Ftima, que
sin duda deba tener algn problema familiar, porque estaba muy tensa y dispersa.
136

Segn l, haba intentado ayudarla y hacer parte de su trabajo, pero la situacin se

haba vuelto muy difcil; especialmente desde haca unos das, en que se
mostraba muy ex traa y suspicaz. l haba intentado calmarla y, como muestra de
su amistad, haba querido abrazarla para que se tranquilizase, pero ella, lejos de
interpretarlo como un gesto cercano de un amigo, haba reaccionado como si la
estuviera violando.
El director, que apreciaba mucho a Ftima, no haba notado nada en su trabajo,
pero, preocupado por lo que le deca su compaero, la llam y le pregunt si tena
algn problema personal. Ella se qued sorprendida y con una mueca de sorpresa
respondi haciendo un gesto negativo con la cabeza, pero como vio que su jefe
insista y le deca que contase con l para cualquier problema, le pregunt
directamente la razn de su pregunta. Al final no poda creerse lo que estaba
escuchando, su compaero haba dado la vuelta a todo lo que haba pasado y
pareca que era ella quien se haba puesto agresiva con l. En esos momentos
se vino abajo, todo empez a darle vueltas en la cabeza y sali llorando del
despacho del director.
Al llegar a casa le cont la situacin a su marido. Antes no le haba dicho
nada, para que no se preocupase. l se qued perplejo y, como era de esperar, en
un primer momento quiso tener unas palabras con el impresentable de su
compaero. Ftima se lo impidi, pero se senta tan dbil, tan frgil y tan
indefensa, que tuvo otra crisis de ansiedad fortsima. Al da siguiente, empujada
por su marido, haba ido al mdico en busca de ayuda. Su mdico se mostr muy
sorprendido al verla en ese estado e inmediatamente le prescribi ansiolticos y le
dio la baja.
Una vez relatados los hechos, su pregunta fue: Qu puedo hacer ahora? Lo
he fastidiado todo. Adems, al estar encima de baja, mi jefe pensar que Paco -su
compaero de trabajo- tena razn. Esto me pasa por ser dbil, por no haberle
cortado de raz a la primera insinuacin, por no haberme quejado al director, por no
querer crear tensiones, por tragarme siempre todo, por intentar que los dems no se
inquieten....
Era lgico que Ftima se sintiese tan mal. Llevaba siete aos trabajando
mesa con mesa con Paco y durante todo ese tiempo lo nico que le haba hecho

137

eran favores. Cuando piensas que alguien te puede responder de esa manera, se
te rompen todos esquemas, pero lo importante es actuar desde la inteligencia
emocional, no desde el impulso o la debilidad, pues ah las personas
manipuladoras te ganan siempre.
En primer lugar intentamos que Ftima se distanciase un poco de su
problema, para que cogiera fuerzas y pudiera afrontarlo con la estrategia que la
situacin mereca. En esta fase nos centramos en su recuperacin emocional.
Aprovechamos la situacin para hacer un balance de todas las reas en las que
ella destacaba positivamente, de todas las facetas de su vida en las que ella se
senta satisfecha, de todas las personas que le haban demostrado su cario, su
amor y su amistad... El balance termin con una descripcin personal de cmo era
ella y de cmo le gustara ser.
Ftima era una persona muy responsable y ex igente consigo misma, por lo
que apenas dos semanas despus pidi el alta y se incorpor a su trabajo. Tal y
como le habamos entrenado, se fue inmediatamente a ver a su director, para
aclarar la situacin. Le pregunt si alguna vez, en todos los aos que llevaban
juntos, la haba visto histrica. Ante la negativa de su jefe, cogi fuerza y le dijo
si crea que ella era una persona agresiva, que poda perder fcilmente los
papeles. De nuevo su jefe respondi negativamente. En este punto Ftima decidi
terminar la faena y ex puso con detalle, y de forma tranquila y pausada, todo lo
que haba pasado. La actitud de Paco, su respuesta para no herirle y no crear
tensiones en el trabajo, el contraataque que ste hizo... Su jefe no paraba de hacer
signos afirmativos con la cabeza. No tena duda de que Ftima deca la verdad,
as que cuando termin le dijo: No te preocupes, har que se disculpe y le
cambiar de sitio inmediatamente, pero si quieres que haga algo ms, dmelo! Me
pone enfermo que alguien sea tan ruin y tan cnico, y encima con una persona
como t!.
Al final Ftima le dijo a su jefe que con eso sera suficiente, que le agradeca
que le cambiase de sitio, pues no quera tenerle cerca, pero que se encontraba
suficientemente fuerte como para pararle los pies a la mnima provocacin. De
hecho, cuando Paco termin de disculparse, y an en presencia del director, le
mir fijamente a los ojos, con tal fuerza y tal determinacin que ste se sinti
profundamente turbado y sorprendido por su entereza y sali del despacho
138

tropezando con los muebles. Tenas que haberle visto -me contaba Ftima
riendo-, no daba crdito a sus ojos. Nada compensa el dolor y el abatimiento que
he tenido, pero te aseguro que en aquel momento me sent muy orgullosa de m.
Ftima pudo superar esa situacin en la que se sinti tan dbil y tan
injustamente tratada. Sin duda su director supo estar a la altura de las
circunstancias, pero fue ella quien tuvo el coraje suficiente para enfrentarse con
los hechos y contar lo que haba pasado. Lo hizo sin buscar venganza, pero s
justicia. Lo logr porque crey en ella misma y decidi sacar toda la fuerza que
tena en su interior.
Sin duda una persona como su compaero no mereca su sufrimiento y menos
su amistad. Ftima aprendi que no podemos tratar a todos por igual.
Cuando hicimos el balance de lo que haba sucedido, las conclusiones
fundamentales a las que lleg Ftima fueron:

Podemos ser sensibles, pero la sensibilidad no significa debilidad.

Si nos ven dbiles, habr alguien que intente aprovecharse de nosotros.
Las personas no son iguales. Las hay mejores, peores y regulares. Es
importante que las sepamos discriminar y que nuestro trato se ajuste a la
singularidad de cada cual.
Reservemos nuestras sonrisas y nuestra simpata a las personas que lo
merecen y ofrezcamos nuestra fuerza, nuestra lejana y nuestra indiferencia a
los que actan desde el egosmo, la mentira y la provocacin.
Ftima sigui siendo una persona encantadora, pero aprendi que nuestras
fuerzas son limitadas y que con algunas personas conviene no bajar la guardia.
Me cambio de trabajo?

139

sta es otra de las dudas que con ms frecuencia nos surgir a lo largo de
nuestra vida laboral.
Si lo analizamos con calma, seguramente observaremos que la mayora de las
veces que hemos pensado o pensamos en cambiarnos es cuando nos sentimos a
disgusto en nuestro trabajo. En esos momentos en que nos encontramos
agobiados, en que tenemos algn problema, nos entra la urgencia por marcharnos.

Cuando nos sentimos mal en el trabajo, la decisin de cambiarnos no

obedece a una estrategia definida con anterioridad, no es una medida que
hayamos pensado, analizado y decidido desde la serenidad y la
proactividad. Se trata de una respuesta, incluso de una huida, ante una
situacin poco satisfactoria.
Recordemos que, bajo los efectos de la presin, lo mejor es concentrar
nuestras energas en recuperar la calma y la estabilidad; despus, no antes,
ser el momento de optar por el cambio o la continuidad, pero siempre lo
haremos desde la inteligencia emocional.
Cambiarnos de trabajo es una decisin suficientemente importante, que ex ige
una reflex in previa y que debe buscar nuestro desarrollo profesional.
Precisamente para no equi vocarnos, convendra que la tomsemos siempre
cuando nos encontramos bien. De esta forma, de nuevo conseguiremos actuar
desde la razn y no desde la emocin.
Cuando analizamos las trayectorias de muchos profesionales, vemos que la
mayora de los cambios no haban sido programados. A veces surgieron
oportunidades importantes e hicieron bien en aprovecharlas, pero en muchas
ocasiones fueron otros factores ajenos a su voluntad los que les empujaron a una
decisin negativa para ellos.
No podemos dejar que el azar, las circunstancias o los problemas nos hagan
tomar una decisin que luego se vuelva en nuestra contra.

140

El miedo es un factor determinante. El miedo al fracaso puede llevarnos

a rechazar buenos trabajos; de la misma forma que nos puede inducir a coger
otros que no se adaptan a nuestro perfil profesional y a nuestros intereses
personales.
Hay un ltimo factor que resulta muy sangrante. Ocurre cuando nos vamos de
un trabajo, inducidos o condicionados porque alguien nos haca la vida imposible.
El caso de Hctor puede resultarnos muy representativo.
El caso de Hctor
Hctor era una persona que siempre haba destacado en los diferentes
puestos que haba desempeado.
Era afable, cordial, responsable, muy eficaz y, como l deca, con mucho
prurito profesional.
No tena estudios universitarios, pero desde haca aos haba
desempeado diversos cargos de responsabilidad.
Sus carencias formativas las compensaba con creces con su gran
ex periencia y con la formacin autodidacta que vena realizando desde haca
muchos aos.
Hctor lea todos los informes y los trabajos que caan en su mano y se
los empapaba hasta dominarlos como nadie.
l era el segundo de fabricacin y todo haba ido bien hasta diez meses
atrs, cuando vino un jefe de fbrica nuevo, para sustituir al anterior.
Desde el primer momento Hctor, como era su costumbre, haba recibido
cordialmente a su nuevo jefe; le haba puesto al da en los primeros meses, le
haba contado todos los secretos, le haba facilitado la informacin ms
relevante de la fbrica y se haba puesto a su entera disposicin.
Sorprendentemente, el nuevo jefe haba intentado hacer una reestructuracin
141

dos meses atrs y, si no es por la intervencin del director general de la empresa,

Hctor hubiera sido relevado de su puesto.
A nuestro amigo el tema le pill de sorpresa. Haba observado cierta actitud de
lejana y distanciamiento por parte de su jefe, pero en su momento pens que se
deba al carcter de esta persona, que le costaba relacionarse con la gente. Desde
que haba llegado apenas conceda visitas y prefera encerrarse en su despacho,
analizando datos tcnicos.
Cuando el director general le llam para preguntarle qu pasaba en la fbrica,
que su jefe le quera cesar, l se qued totalmente bloqueado. Si en ese momento
alguien me hubiera pinchado con una aguja, no hubiera echado una gota de
sangre, nos confes Hctor. El director, viendo que no saba nada, le ex plic la
reestructuracin que su jefe quera llevar a efecto. Parece que el Comit de
Direccin no aprob la mayora de las medidas que este plan llevaba, entre las
que figuraba su cese. El comit le inst a que justificase su propuesta y el jefe de
fabricacin acus el golpe. Les dijo que no podan darle un puesto directivo, para
dejarle a la primera de cambio sin capacidad ejecutiva en su rea.
A los tres das de ese Comit de Direccin el jefe de fabricacin haba ido a
ver al director general, para pedir ex presamente el cese de Hctor. Parece que su
principal argumento era que nuestro amigo no tena titulacin universitaria, y eso
para l era inadmisible. No entraba en sus esquemas que su principal colaborador
no fuese ingeniero. Como el director le dijo que ese tema ya haba sido evaluado
en su momento, cuando se le dio su actual responsabilidad, le dijo que el Comit
de Direccin slo se planteara el cese de Hctor si se demostraba que no tena
competencia para realizar las tareas propias de su cargo. En ese punto el jefe de
fabricacin perdi los papeles y chillando dijo que Hctor era el mayor
incompetente que se haba encontrado en su carrera profesional. Ante la cara de
ex traeza del director, parece que argument que iba a su aire, que no estaba
acostumbrado a que nadie controlase su trabajo y ejerca una influencia negativa
sobre la plantilla. El director, que haca doce aos que conoca a Hctor, y era
consciente de la dedicacin y el trabajo que ste haca, no poda dar crdito a lo
que estaba escuchando, as que le pidi pruebas concretas de esas graves
acusaciones y decidi intervenir y hablar directamente con Hctor.

142

En esa conversacin posterior, a Hctor se le haban pasado por su cabeza,

como en una pelcula, todos los aos que llevaba en la empresa; los esfuerzos
realizados, los x itos conseguidos, los malos tragos que haba pasado... Al final,
slo logr decirle al director que salvo el tema de no ser ingeniero, no tena ni
idea de cules haban sido las autnticas razones que le haban llevado a su jefe
a presentar esa propuesta, que a l le haba pillado totalmente desprevenido y que
no acertaba a saber qu haba pasado para que ste se mostrase tan agresivo con
l. El director le dijo que intentase ser prudente, que procurase no llevarle la
contraria, que en ningn momento hablase mal de l a la plantilla, pues no le
resultara fcil mantenerse firme y no acceder a su relevo si el jefe de fabricacin
poda demostrar alguna actitud o conducta de deslealtad hacia l.
Hctor acus el golpe, entendi que el director estaba haciendo todo lo que
estaba en su mano, pero estaba totalmente perdido ante la actitud de su jefe:
Qu demonios le he hecho yo a este to, salvo ayudarle a ponerse al da de
cmo funciona la fbrica y facilitarle toda la informacin que tengo? Qu pasa por
su cabeza para haber tomado una decisin as? De verdad se piensa que hay
que ser ingeniero para hacer bien mi trabajo? Para colmo, han transcurrido ya dos
meses del tema y no ha sido capaz de decirme media palabra del asunto, pero,
eso s, constantemente me est provocando; que si tal seccin no va bien, que no
estn saliendo las piezas, que hay problemas en mantenimiento..., est claro que
me quiere hacer la vida imposible, pero si conmigo tiene un chollo!. Tiene un
chollo -le contest-, pero est intentando cesarte. l tiene muy claro su objetivo,
Hctor, y cuanto ms consiga debilitarte, ms cerca estar de alcanzarlo.
Siempre que se produce una situacin de estas caractersticas, s que tarde o
temprano la persona afectada se plan tea dejar la empresa. Para alguien como
Hctor, lo que estaba viviendo era una autntica pesadilla. Adems, no le poda
decir a nadie de la fbrica lo que pasaba, ni le poda preguntar directamente a su
jefe qu tena contra l, y encima ste, dentro de su plan de acoso y
hostigamiento, estaba intentando utilizar a uno de los jefes de seccin -por cierto,
el que menos escrpulos tena y el ms ambicioso de todospara quitarle autoridad
a nuestro amigo. Las humillaciones eran constantes, as que a la segunda sesin
Hctor vino diciendo que se quera cambiar de trabajo. Me lo esperaba, le
contest. Entonces t tambin opinas que es lo mejor que puedo hacer? A m
me da bastante coraje, pero no aguanto ms. Mi mujer me dice que as no puedo
143

continuar y tiene razn. Me puedo ir al paro de momento, y seguro que en unos

meses me sale algo decente. En esos momentos sorprend a Hctor con un fuerte
aplauso, y una amplia sonrisa, y cuando an no se haba recuperado de mi
aplauso, le dije: Lee esta hoja. Le di una hoja que yo haba escrito en su
historia, al finalizar la sesin anterior, donde deca que, en la segunda, como
mucho en la tercera sesin, Hctor vendra diciendo que se quera ir del trabajo
porque ya no aguantaba ms. Igualmente, en mi escrito relataba que lo ms
probable es que l argumentase que le vendran bien unos meses de descanso,
que una persona como l no tendra problemas para encontrar un nuevo puesto,
antes de que se le terminase el paro... Hctor me entreg la hoja con un
desconcierto an mayor que el que haba ex perimentado ante mis inslitos
aplausos, y casi sin salirle la voz del cuerpo me coment: Caray, debo de ser
muy simple. Slo con un da que nos hemos visto, ya sabes lo que voy a pensar
en todo momento. No, Hctor, precisamente lo que no eres es sim ple; si lo
fueras tu jefe no tendra ningn miedo contigo. Lo que ocurre es que en tus
circunstancias es imposible no barajar en algn momento de debilidad esa salida.
Por eso lo escrib, para podrtelo ensear y decirte que eso es lo que busca tu
jefe, eso es lo que pretende cuando te pone entre la espada y la pared. Pero no
nos confundamos, se es su objetivo, no el tuyo! Por eso mis aplausos
pretendan reflejar lo contento que se pondra tu jefe, cmo sera capaz de aplaudir
hasta con las orejas, si consiguiera que t te marchases.
Llegados a este punto, Hctor empez a encajar todas las piezas del puzle.
Se dio cuenta de que l no se haba pasado veintitrs aos machacndose y
ganndose el respeto de todos y un puesto de responsabilidad dentro de la fbrica,
para que ahora un jefecillo inseguro y resentido intentara quitrselo de encima,
para que no le hiciera sombra. Tu jefe tiene un problema de sociabilidad -le
coment-, es muy torpe en sus relaciones con los dems; se le nota incmodo
cuando tiene que comunicarse con la gente, intenta eludir esas situaciones y se
protege con una mscara que oculte su inseguridad, su incompetencia y su
mezquindad. Si alguien tiene que cambiar de trabajo ser l, no t.
A partir de aqu nos sumergimos en una tarea apasionante: Hctor se iba a
mostrar ms tranquilo, ms relajado y ms seguro que nunca. Conseguiramos
dejar al descubierto a su jefe, pero lo haramos con inteligencia emocional, de tal
forma que Hctor no se desgastase y alcanzase su objetivo, que no era otro que: o
144

su jefe cambiaba y se comportaba como una persona normal, que no disfruta

llevando a la gente al lmite, o el director general decida que esa fbrica no era
para alguien de sus caractersticas.
Hubo un par de veces en que an Hctor volvi a plantear la opcin de
cambiarse de trabajo. En ambas ocasiones coincidi con dos broncas absurdas
que mont su jefe. Ahora que estamos tan cerca del triunfo! -le ex pres a
Hctor-. Cmo vamos a dejarlo cuando ya est dando signos clarsimos de
inseguridad? No ves que ha perdido pblicamente los papeles?. A partir de ah
nuestro amigo consigui controlar cualquier respuesta emocional con su jefe. Ya
no le costaba dejar de engancharse ante sus provocaciones; incluso se dio cuenta
de que cuanto menos se alteraba, ms inseguro y ms perdido se le vea a su jefe.
Los razonamientos que ms se repiti Hctor durante estos meses fueron:
Me ir slo cuando yo quiera, y lo har porque me convenga a m o a mi
familia.
Este tipo no va a conseguir hundirme, por mucho que se empee en ello. Soy
infinitamente ms estable a nivel emocional.
S que trabajo bien. Si alguien sobra no soy yo.
Lo mejor que puedo hacer es disfrutar con mi trabajo. Si l quiere estrellarse,
que coja pista!, pero a m no me va a llevar por delante.
Cuanto mejor est yo, peor se sentir l. se es su problema, yo no necesito
que l est mal para sentirme bien.
l solito se est descalificando cada da. Hay un abismo entre su actitud y la
ma.
Disfruto con la gente, y no hay nada ni nadie que me impida seguir disfrutando.
Yo estaba aqu cuando l lleg y permanecer mientras quiera, tanto si l est
como si se marcha o lo echan.

145

Me he sacrificado y me he esforzado mucho toda la vida intentando abrirme

camino, para que ahora un insatisfecho y un resentido como l pretenda
echarme de mi trabajo.
A las cinco semanas de haber empezado nuestro programa, Hctor volva a ser
la persona positiva, alegre y llena de nimo que tan bien le haca sentirse consigo
mismo. Le daba lo mismo lo que pensara su jefe. La relacin con los compaeros
de trabajo era tan buena que todos, a su manera, se dieron cuenta de que ese jefe
no tena ni idea de llevar una fbrica y que lo que mejor podan hacer era preguntar
todo a Hctor y no entrar en el despacho, salvo que no les quedase ms remedio.
Era curioso, porque cuando les llamaba y salan de verle, todos se sentan
confusos y preocupados ante los anlisis tan ex traos y alejados de la realidad
que el jefe haca.
Hctor se dio cuenta de que la situacin estaba perfectamente controlada
cuando el compaero ambicioso se le acerc un da para pedirle disculpas y de
paso aprovechar para intentar poner a parir al jefe. Hctor cort en seco la primera
fase de descalificacin que escuch y le dijo que no se confundiera!, que las
situaciones sirven para poner a cada uno en su sitio: Ahora t sabes dnde ests
t y yo s dnde ests, dnde estabas y dnde estars en un futuro, y se march
dejndole pensativo, sin ser capaz de articular una sola palabra.
Hctor comprendi que:
El valor fundamental nos lo damos nosotros, con nuestra forma de ser y
de actuar con los dems, con nuestro trabajo y nuestras buenas prcticas.
Las circunstancias, como los jefes, son temporales, y por mucho que
encumbren a la cspide a un incompetente, el tiempo y los hechos nos
ponen a todos en el sitio que nos corresponde.
No obstante, no pensemos que a su jefe le quitaron rpidamente. Parece que
tena algn tipo de apoyo ex terno importante, que pona a la empresa en una
posicin dificil ante su cese.

146

An tard dos aos ms en marcharse y cuando lo hizo consigui una buena

indemnizacin. Pero hacia mucho tiempo que haba dejado de meterse con Hctor,
aunque de vez en cuando tena una especie de brote que le llevaba a
enfrentarse ese da con todo el que pillaba por medio, que, dicho sea de paso, no
eran muchos, dada su tendencia a aislarse en el despacho.
Al cabo de unos meses de aquellos acontecimientos, y cuando an su jefe
segua en la empresa, en el transcurso de una visita a la fbrica, el director general
aprovech para hablar unos instantes a solas con Hctor. Le dijo que se alegraba
mucho de que las cosas fueran mejor, y le felicitaba por el tacto con el que estaba
llevando esta situacin. Saba que eras muy bueno en tu trabajo -aadi-, pero no
tena idea de hasta qu punto podas ser hbil y conservar la calma en
circunstancias difciles. Enhorabuena, Hctor.
Siempre la felicitacin de un director es un refuerzo importante, pero durante
todo el tiempo que dur esta situa cin el principal estmulo que tuvo nuestro
amigo fue su coraje, su seguridad en s mismo y su determinacin de que nadie
decidiera por l.
Muchos hubieran tirado la toalla ante las circunstancias que vivi Hctor, pero
despus de ese primer alivio temporal que sentimos cuando nos quitamos un peso
de encima, la mayora se habran arrepentido de esa reaccin tan humana, pero
profundamente errnea, en la que habran prevalecido los intereses de los otros, no
los de uno mismo.
Dejar o cambiar de trabajo es una decisin que slo nos compete a nosotros.
Habr ocasiones en que ser bueno cambiar, pero no lo haremos para huir de
una presin, sino para ganar una posicin o disfrutar de una calidad de vida mejor.
No lo decidiremos guiados por la angustia, sino por nuestra inteligencia
emocional.
No se trata de tener miedo al cambio. Se trata de cambiar cuando queremos,
no cuando otros nos inducen a ello.
En cualquier caso, siempre que nos planteemos cambiar, recordemos que
147

hemos de hacerlo desde una situacin de tranquilidad, no de impulsividad.

Hctor trabajaba en un sitio que le gustaba, donde tena el reconocimiento de
sus compaeros y del director general. Era un trabajo que se haba ganado a
pulso, bien remunerado y a diez minutos andando de su casa. Qu ms poda
pedir!
A Hctor le compens con creces el esfuerzo que realiz.
Me compensa tanto esfuerzo?
Comentbamos al principio de este libro que las condiciones actuales en
muchos trabajos no son fciles. Con frecuencia se da una serie de hechos que lo
complica: muchas horas de esfuerzo, mucha presin, mucha incertidumbre... y, a
veces, pocas satisfacciones.
No es de ex traar que un nmero cada vez mayor de trabajadores se plantee
si les compensa tanto esfuerzo.
Son muchas las personas a las que vemos en estas circunstancias, pero no
pensemos que todos son profesionales que estn en multinacionales o empresas
muy ex igentes; tambin puede darse esta situacin en muchas mujeres que
trabajan en sus casas.
Vamos a intentar ayudarnos en este apartado de dos casos muy diferentes,
para que podamos ver cmo muchas personas, que viven circunstancias
antagnicas, pueden llegar al mismo nivel de insatisfaccin.

Muchas personas se han planteado en algn momento si les compensa

tanto esfuerzo como desarrollan habitualmente. De hecho, si nunca nos ha
surgido esa duda, convendra que nos preguntsemos si el trabajo cubre
todas nuestras ex pectativas, porque si la respuesta es afirmativa, algo
importante estamos dejando de hacer.
En los dos ejemplos el punto de partida era el mismo: me compensa tanto
148

esfuerzo?
El caso de julio
Julio tena cuarenta y ocho aos, y desde haca siete ocupaba un puesto
de direccin en su empresa.
Era el tpico ejemplo de un profesional con una cualificacin muy alta, que
haba realizado estudios de posgrado en Alemania y un mster en Estados
Unidos.
Se le daban muy bien los idiomas y dominaba perfectamente el ingls, el
francs y el alemn.
Ganaba mucho dinero, pero en su haber negativo tena una ex esposa,
que, harta de estar sola, le haba pedido el divorcio haca cuatro aos, y dos
hijos, a los que durante mucho tiempo apenas vio.
Ahora que pareca que poda vivir algo ms tranquilo y se estaba
reencontrando a s mismo y a sus hijos, le acababan de hacer una oferta en su
empresa para abrir una delegacin en otro pas. De nuevo se le haban roto sus
actuales esquemas y se planteaba si le compensaba tanto esfuerzo.
Cuando vino a vernos, la primera impresin es que pareca diez aos ms
mayor de la edad que tena.
Para muchas personas Julio era el mx imo ex ponente de un profesional de
x ito, pero l, con el paso del tiempo, se consider un fracasado. Haba perdido lo
ms valioso: el aprecio y el cario de su familia.
Durante los ltimos cuatro aos haba estado con tres parejas diferentes y lo
nico que haba conseguido era sentirse cada da ms solo.
Despus de un divorcio dificil, en el que su mujer le ech en cara que era una
persona inmadura, ambiciosa y egosta (tambin le dijo que nunca debera haberse
casado, pues slo haba vivido para su trabajo), por fin estaba consiguiendo
acercarse a sus hijos.

149

Segn Julio, durante los primeros meses despus de la separacin l an

segua a pin fijo, sin percatarse de lo que realmente haba perdido. Le dola ms
su orgullo herido, que la vida vaca que tena. Cometi el tpico error de los padres
separados que quieren comprar a sus hijos con regalos. El momento ms duro
de mi vida -nos cont julio- fue cuando mi hija de diecisiete aos me mir un da
fijamente, en presencia de su hermano, y con los ojos llenos de lgrimas, y la cara
desencajada por el dolor, me dijo: "Qu mala suerte hemos tenido, todos creen
que eres una especie de Dios, y no saben que eres como un robot, sin corazn y
sin sentimientos! An sigues pensando que todo lo puedes comprar con dinero!
Cundo entenders que dinero es lo nico que siempre nos has dado! Mrchate
con tus chantajes y tus chuleras y no vuelvas nunca!". Mientras se iban, su hijo
de quince aos volvi la cabeza y remat la faena dicindole: No seas hipcrita,
no te hagas el bueno y finjas que te importamos! Menos mal que mam no es
como t! Ella siempre nos ha escuchado, siempre ha estado ah, interesndose
por nuestras cosas, mientras que para ti nunca hemos ex istido!.
A partir de esta conversacin julio se propuso reconquistar a sus hijos, pero no
lo tena fcil. Estaban demasiado desengaados para creer que haba cambiado
de verdad, que haba aprendido por fin lo que era importante en la vida. Tuvo que
tener mucha paciencia y mucha perseverancia para empezar a entrar de nuevo en
sus corazones. Haca slo unos meses que la relacin con sus hijos funcionaba
mejor. Slo les vea cada quince das, pero disfrutaba cada instante que pasaba
con ellos. Especialmente su hijo se estaba abriendo a l, y le haca las tpicas
confidencias de hombre a hombre. Creo que por fin estn viendo en m al padre
que tanto echaban de menos, pero ahora que por primera vez habamos planeado
irnos los tres juntos tres semanas de viaje, me dicen en mi empresa que coja el
petate y me marche al ltimo rincn del mundo. No es justo que me pasen estas
cosas!.
Antes de tomar una decisin tan importante, Julio quiso recapacitar, pues le
horrorizaba equivocarse de nuevo.
Vino para que le ayudsemos en ese proceso de reflex in. De nuevo haba
sentido un vrtigo parecido al que ex periment aquel el da en que sus hijos le
haban dicho que nunca haban ex istido para l.

150

Por una parte, en la empresa cada da le presionaban ms para que aceptase

su nuevo destino. Por otro lado, se planteaba qu pintaba l a miles de kilmetros,
renunciando de nuevo a lo que tanto le haba costado rescatar.
Creo que no merezco otro naufragio en mi vida -argumentaba Julio-, pero en la
empresa ni tan siquiera consideran que pueda decir que no. Cuando les he dicho
que me lo tena que pensar, el presidente me ha contestado: "Pero si precisamente
hemos pensado que t eras la persona ideal por tu ex periencia y tu facilidad de
idiomas, pero tambin porque ests divorciado y no tienes ataduras familiares".
"Y mis hijos? -le pregunt-. Es que no te acuerdas de que tengo hijos?". "No me
vengas ahora con sas, julio -me contest el presi-. Ni que tus hijos fueran
pequeos y estuvieran solos!". Eso es lo que puedo esperar de mi empresa. No
me dejaron ejercer de padre cuando eran pequeos y ahora han decidido que son
mayores para necesitarme.
En este punto trabajamos intensamente para que Julio se imaginara todos los
escenarios posibles, pero tambin para que se plantease internamente cules eran
sus autnticas motivaciones y sus pensamientos ms profundos.
Julio se oblig a reflex ionar, y le cost hacerlo, pues en el rea de los afectos
y los sentimientos estaba muy desentrenado. Haba dedicado poco tiempo de su
vida a pensar y recapacitar sobre lo que realmente era importante en su vida.
Un da, despus de una sesin agotadora, por fin tena la respuesta muy clara:
A estas alturas de mi vida, qu demonios pinto yo abriendo nuevos negocios en
el ltimo rincn del planeta! Para mi empresa ser muy rentable, pero para m es la
ruina. Ya he pagado demasiados peajes. No me hace ninguna ilusin esta
propuesta. Cuando me imagino all, veo que desde el primer da sentira que me
haba equivocado. No quiero volver a sentirme solo, sin mis hijos, sin los pocos
amigos que tengo, sin lo nico que me motiva en estos momentos.
Julio comprendi que su decisin le perteneca, que se haba pasado muchos
aos sin ser dueo de su vida, que no haba nada que justificase ese esfuerzo y
que, adems, una vez que uno se da cuenta de lo que pierde de verdad, volver a
la esclavitud es muy duro.
Aunque le habamos dicho que se preparase para una reaccin adversa en su
151

trabajo, se qued muy sorprendido al ver cmo el presidente y el consejero

delegado le apretaron las tuercas. Por todos los medios intentaron presionarle,
primero aumentando su bonus y las condiciones econmicas de su nuevo destino,
y finalmente, al ver que no le convencan, en actitud amenazante le dijeron que se
lo pensara, que no aceptaban una respuesta tan desleal, que de persistir en su
decisin se abran todos los interrogantes y que no contaran con l para nuevos
proyectos. An no haba salido del impacto, cuando el presidente apostill: Julio,
parece que no eres consciente de que a la edad que tienes no vas a tener muchas
opciones fuera de aqu y t ests acostumbrado a un salario muy alto. Yo, en tu
lugar, lo pensara. Pero despus de este consejo, fueron el presidente y el
consejero delegado los que se quedaron atnitos al escuchar la respuesta de
Julio: S que estis sorprendidos y lo siento. Entiendo que no os esperabais mi
negativa y es lgico que as fuera, pues siempre he antepuesto el trabajo a mi
vida, los intereses de la empresa a los mos propios. Es verdad que ahora mis
hijos no son pequeos y siguen teniendo a su madre, como tambin es verdad que
cada da me arrepiento ms por haberles fallado a los tres. Me duele no haber sido
padre y marido cuando me necesitaban. Me resulta incomprensible mi error, cmo
pude perderme la infancia de mis hijos!, cmo he podido tirar tantos aos de mi
vida sin vivir! Me siento fracasado cada noche, cuando veo mi rostro envejecido y
contemplo mi soledad. Me doy cuenta de que hay cosas que ya nunca recuperar,
pero me resultara insufrible aadir el nico error que ya no puedo permitirme:
arruinar lo que queda de mi vida, tirar por la borda lo conseguido tras tanto dolor.
Me resulta dificil ver la mueca que hay en vuestras caras, pero estad seguros de
que lo que me resultara imposible sera volverme a perdonar si, condicionado por
vuestras palabras, os diera la respuesta que vosotros queris. El S a vosotros es
un NO a mi vida y un hasta NUNCA a mis hijos. No creo que despus de tantos
aos de entrega a esta empresa, lo que me merezca sea una patada vuestra. Es
verdad que ya no soy joven, dej aqu mi juventud; es cierto que estoy
acostumbrado a un salario alto, me imagino que ha sido el precio a tantos aos de
no tener vida propia, pero si ningn dinero puede pagar el haberme quedado sin
familia, tampoco ser el dinero quien me obligue a prostituirme a estas alturas de
mi vida. Ante la cara de atnitos que an tenan el presidente y el consejero
delegado, julio esboz una sonrisa y se despidi dicindoles: Bueno, aunque
ahora me consideris un desecho, para m es difcil no daros un abrazo, pues
siempre pens que me apreciabais y me valorabais ms all de mi trabajo. Por
supuesto, julio -se adelant el presidente-, siempre he dicho que eres un abogado
152

muy elocuente y esboz una mueca indescriptible, que seguramente reflejaba la

actitud tan pattica que ambos haban tenido. Claro, claro, le sigui el
consejero, mirando al suelo.
Julio se march al viaje que haba programado con sus hijos. Disfrut y se
emocion como nunca en su vida, sobre todo cuando el ltimo da los dos le
dijeron que se les haba hecho muy corto y que les daba pena que se hubiera
terminado. Por fin has conseguido ser un gran padre, le dijo su hija, mientras los
tres se abrazaban en la despedida ms emotiva que haba tenido en su vida.
A la vuelta a su trabajo se encontr que le haban cambiado a otro despacho
ms pequeo y peor situado, en la planta de abajo. Era una forma de mostrarle que
haba perdido peso en la empresa, pero no se atrevieron a echarle, seguramente
porque pensaron que tena demasiado ascendente sobre los principales clientes
de la compaa. Cuando el compaero que ocupaba su anterior despacho le vio en
la cafetera, no supo cmo reaccionar y le dijo un lacnico: Lo siento. No lo
sientas -le contest julio, sonriente-, pero toma un desayuno fuerte, pues ah arriba
uno se desgasta mucho.
Julio comprendi que:

Hay esfuerzos que no compensan, si al final disminuye tu calidad de

vida.
Hay esfuerzos que no tienen justificacin, si los sacrificados son tus
familiares.
Yhay esfuerzos que son inhumanos, si te impiden respirar y vivir cada
da.
El caso de Gabriela
Gabriela haba trabajado en un comercio hasta que naci su primer hijo.
Al principio, una vez terminada la baja maternal, intent seguir trabajando,
153

pero pareca que todo se pona en contra.

El nio se haba incorporado a una escuela infantil con casi cuatro meses,
pero no pasaban dos das sin que se pusiera enfermo.
La situacin era complicada. La familia de la pareja, los abuelos y los tos
vivan en otra ciudad, por lo que no podan ayudarles en estos casos.
Optaron por contratar a una seora que se quedase en casa con el nio,
hasta que ellos llegasen de sus trabajos.
No haba pasado un mes cuando tuvieron que cambiar de seora.
Los dos se sentan muy incmodos con la segunda niera; adems, el
horario de comercio haca que Gabriela llegase a casa muy tarde, por lo que
decidieron que Gabriela pidiese reduccin de jornada.
La reaccin de los jefes ante la peticin de reduccin haba sido muy
negativa. Prcticamente le dijeron que era mejor que llegasen a un acuerdo y
se fuera al paro, pues a ellos una persona con la mitad de jornada les creaba
un problema importante.
Antes de seguir con el caso de Gabriela, merece la pena que hagamos
algunas consideraciones previas.
En apenas unas dcadas, la situacin profesional de las mujeres ha
ex perimentado una profunda transformacin.
Si en los aos cincuenta o sesenta la mayora de las mujeres se dedicaban a
sus labores, hoy son pocas las jvenes que siguen esta trayectoria. Hubo an
algunos aos, sobre todo en la dcada de los setenta y los ochenta, en que
muchas mujeres dejaban de trabajar fuera temporalmente, mientras los nios
eran pequeos, y se reincorporaban cuando sus hijos iban al colegio.
Hoy, cuando los nios son pequeos van a la escuela infantil, o se quedan
con una chica o con los abuelos.
En muchas ocasiones, gran parte del sueldo se va en pagar a la persona que
est en casa con los nios o a la escuela infantil a la que acuden cuando no
154

estn enfermos. Adems, con frecuencia muchas familias tienen otros gastos
aadidos, como la seora que va algunas horas a limpiar la casa, las actividades
ex traescolares a las que apuntan a sus hijos o la chica que se queda con ellos
hasta que llegan los padres.
A pesar de que algunas personas, sobre todo de cierta edad, puedan pensar
que todo esto es un disparate, es lgico que la posibilidad de quedarse en casa no
le resulte atractiva a la mayora de las mujeres.

El trabajo dentro del hogar, se diga lo que se diga, es el menos valorado

socialmente.
Otra cosa es que algunas personas sepan apreciarlo en su justa medida y
sean conscientes del gran esfuerzo que supo ne por parte de quien lo hace, y de
los beneficios que conlleva para el resto de la familia. Pero lo normal es que se
considere como una actividad secundaria, prescindible y poco rentable.
Podramos plantearnos bajo qu criterios se mide la rentabilidad y trascendencia
que puede tener a corto y largo plazo esta labor, especialmente sobre los
miembros de la familia, pero lo cierto es que, salvo en contados casos, la mayora
asume que el trabajo dentro de casa no es comparable al que se realiza fuera.
Por ello, son muchas las mujeres que se sienten insatisfechas con la
consideracin ex terna que se da al trabajo que realizan en su casa, con los nios,
con los abuelos cuando son mayores, con la familia en general. Por el contrario,
son pocas las que consideran que gozan de la recompensa y del reconocimiento
hacia su labor.
Gabriela lleg un momento en que se plante si le mereca la pena tantos
esfuerzos como desarrollaba diariamente.
Finalmente nuestra amiga dej de trabajar en el comercio y se dedic
enteramente al nio y a la casa.
Al principio se sinti privilegiada. Poda dedicarse a su hijo. Poda disfrutar
cada da viendo cmo progresaba. Su marido tambin estaba ms contento, pues
155

aunque tuvieron que apretarse el cinturn, sobre todo cuando se termin el paro,
ambos coincidan en que la ex periencia previa haba sido una locura.
Cuando su hijo tena catorce meses Gabriela volvi a quedarse embarazada,
por lo que los dos dieron por hecho que continuara en la casa hasta que el
pequeo tuviera aprox imadamente dos aos.
En este transcurso de tiempo al marido de Gabriela le fueron bien las cosas a
nivel profesional. Le sali la oportu nidad de irse a otro trabajo de mayor
responsabilidad y categora profesional. El aumento salarial fue importante,
aunque a cambio deba viajar con frecuencia y tener un horario muy amplio. Lo
acept sin dudarlo, pues el hecho de que Gabriela estuviera en casa le liberaba
a l de todas las preocupaciones del rea familiar.
Actualmente los nios tenan seis y cuatro aos. Haca tiempo que Gabriela
deseaba incorporarse al mundo laboral, pero en el comercio los horarios eran muy
ex tensos y su marido insista en que no poda contar con l.
Gabriela era una persona muy activa y, aunque en una casa con dos nios
siempre hay trabajo, empezaba a sentirse enclaustrada. Cuando definitivamente
decidi que as no poda seguir, intent buscar un trabajo que fuese compatible
con el horario de los nios. Tard varios meses en encontrarlo, pero finalmente lo
consigui. No iba a trabajar en lo suyo, pero su nueva actividad le permita estar
en casa a las seis de la tarde, hora en la que llegaban los nios de la ruta del
colegio. Cuando se lo comunic a su marido, ste no mostr ningn entusiasmo y
de nuevo le dijo que ella sabra lo que haca!, pero que l no iba a sufrir las
consecuencias, que no entenda su actitud, que tena el privilegio de poderse
quedar en su casa y se empeaba en complicarse la vida absurdamente. Yo
nunca te he echado en cara que no trabajases fuera -le dijo, ante el asombro de
Gabriela-. No comprendo por qu ahora tienes la necesidad de trastocarlo todo. Lo
entendera si tu salario fuese como el mo, pero para lo que vas a ganar, mejor nos
ira dejar las cosas como estn.
Si a Gabriela le quedaba alguna duda, despus de esta conversacin se le
acabaron todos los interrogantes y decidi seguir adelante. Adems, el hecho de
no tener autonoma econmica pesaba mucho en su nimo desde haca tiempo.
Su marido se empeaba en que ella le justificase los gastos, y cuando Gabriela
156

quera comprarse ropa -siempre haba tenido un gusto ex quisito para vestir- l le
deca que gastaba mucho, que se diese cuenta de que en la casa slo entraba su
sueldo.
Gabriela haba empezado con muchas ganas, pero pronto vio que el camino
no iba a ser fcil. Volva a casa corriendo todas las tardes, con el miedo
permanente de que los nios hubiesen llegado antes en la ruta y estuvieran solos
en la calle. Por la noche, cuando regresaba su marido, estaban an en el momento
de los baos o de la cena. A pesar de que Gabriela estaba desbordada, en ningn
momento se le ocurra a l echar una mano. Una noche nuestra amiga se plant y
le pregunt: Es que no piensas ayudar con los nios ningn da?. No respondi l-, no tengo ninguna intencin de llegar a casa y ponerme a baar a los
nios o darles de cenar. Ya te lo advert. T tomaste tu decisin en contra de mi
voluntad. Ahora asume las consecuencias.
Gabriela pens que l cambiara, que siempre haba sido bastante razonable y
que se dara cuenta de que su actitud no tena sentido. Pero las cosas siguieron
igual de mal, con tensiones todos los das y con Gabriela al borde del
agotamiento.
Cuando vino a vernos acababan de hacerle una propuesta para realizar un
trabajo de ms nivel. Ella dijo que no poda trabajar ms horas, por lo que rechaz
esta posibilidad.
Definitivamente se estaba planteando dejar de trabajar. Le costaba asumirlo,
pero no vea otra salida: No me compensa tanto esfuerzo y tanta tensin. Pens
que se dara cuenta de que en casa me senta enclaustrada, pero sigue muy into
lerante. Alguien se tiene que sacrificar y est claro que me toca a m. l gana el
doble que yo.
Pero una cosa es lo que nos decimos y otra lo que sentimos. Evidentemente,
si Gabriela vena a vernos es porque en el fondo saba que sa no era buena
salida, que pronto se sentira otra vez prisionera en casa; as que le dijimos que
antes de tomar una decisin definitiva pareca adecuado que trabajsemos con
ella su recuperacin emocional.
Gabriela era una persona entusiasta, y por encima de todo quera recuperar su
157

buen nimo y su buen humor. Una vez que consigui volver a encontrarse bien
consigo misma, se sinti con fuerza para resolver el dilema que tena desde haca
tiempo.
Decidi que les iba a pedir a sus padres que vinieran para quedarse con los
nios un fin de semana largo (coincida que el viernes era fiesta). Le dijo a su
marido que se merecan hacer un pequeo viaje los dos juntos. ste estaba
gratamente sorprendido ante su cambio de actitud de las ltimas semanas. Se la
vea de nuevo ms contenta, ms alegre, por lo que contest que le pareca muy
bien.
La primera noche del viaje le pidi a su marido que recordara qu es lo que
ms le haba enamorado de ella. l, divertido, empez a pensar y finalmente dijo
que lo que ms le haba atrado era su buen humor, su constante alegra, su
vitalidad, su determinacin, sus ganas de pasrselo siempre bien, su creatividad,
su buen gusto a la hora de vestir y la fuerza y la pasin que pona en todo lo que
haca. No haba terminado de decirlo cuando Gabriela le pregunt: T, que me
conoces tan bien, crees que esa alegra, ese humor, esa vitalidad... los puedo
seguir teniendo sintindome encerrada cada da en casa?. Su marido no
contest, sinti en cierta medida que haba cado en una trampa, pero Gabriela
inmediatamente volvi a sonrer y le propuso un pacto: No te preocupes, no
quiero que me contestes. De hecho no quiero que volvamos a hablar de ello
durante este fin de semana. Haca mucho tiempo que no estbamos solos, as
que vamos a pasrnoslo bien!.
A la vuelta Gabriela haba decidido que no dejara de trabajar, que contratara a
una chica dos o tres horas por las tardes, para no tener que llegar con la soga al
cuello y para que le ayudase con los nios. Pero cul fue su sorpresa cuando su
marido lleg al tercer da despus del viaje con la misma solucin. Cuando le
cont a Gabriela lo que haba pensado, sta no poda crerselo, de la alegra que
le dio. Me he dado cuenta -le dijo l- de que a todos nos ir mejor si t no te
sientes prisionera. De acuerdo -contest ella-. Veo que estamos otra vez en el
mismo equipo.
Nuestra pareja comprendi que:

158

Todo esfuerzo merece una recompensa, y si hay un trabajo que

desgasta como ninguno es el de la casa.
Comprendieron que uno no puede estar bien a costa del sacrificio del otro
y que, cuando las dificultades se comparten, se encuentran soluciones.
A partir de ah Gabriela pudo seguir con su trabajo fuera de casa. Los dos se
sintieron con ms nimos para disfrutar de sus hijos, no para vivirlos como una
carga.
Dentro de las nuevas costumbres y hbitos sanos que implantaron, haba algo
que les satisfaca a los dos plena mente: el tiempo que pasaban a solas, sin
prisas, sin interrupciones y sin nios reclamando su atencin. Por eso decidieron
regalarse todas las semanas una cena fuera de casa. Un da su marido le dijo:
Qu razn tenas, es mucho ms divertido ser amigos que sentirnos como dos
enemigos que luchan en solitario, cada uno por su parte, para que el otro no le
amargue la vida! Qu nos pas?. Y ella le respondi: Que las circunstancias
nos fueron empujando a una vida que a m no me llenaba, que yo senta que haba
una parte muy importante ma que no estaba viviendo. Era como si estuviese
debajo del agua, y t no me dejabas salir a la superficie. Pero, tranquilo, porque de
nuevo remamos juntos, en la misma direccin.
El esfuerzo nos compensa cuando libremente decidimos la vida que queremos
vivir, no cuando otras personas o determinadas circunstancias deciden por
nosotros.
Pero cmo me han podido hacer esto a m?
Resulta curioso cmo, a pesar de los aos que tengamos y de los muchos
ejemplos que hayamos visto, an podemos ser tan ingenuos.
Con frecuencia sentimos que hay cosas que a nosotros nunca nos pasarn, y
nos lo creemos a pesar de que, en mayor o menor medida, hemos podido ver
numerosos casos de personas que han sido relegadas, sin importar los mritos
que pudieran haber acumulado ni los sacrificios realizados a lo largo de su
159

trayectoria profesional.
No se trata aqu de medir la relevancia de cada trabajo. Para cada uno de
nosotros lo que hacemos puede tener la mx ima trascendencia, pues a ello
dedicamos gran parte del tesoro ms valioso que tenemos: nuestro propio tiempo.
De hecho, todas las organizaciones saben que lo importante no es el trabajo
individual; lo que marcar su x ito o su fracaso ser la calidad del trabajo en
equipo que sean capaces de realizar.
Pero aunque nos cueste asimilarlo:

Muchas organizaciones no tienen alma ni corazn, por eso no debemos

esperar que acten con humanidad.
Podemos sentirnos bien con lo que hacemos, satisfechos con nuestros
esfuerzos y nuestros resultados. Pero si nuestro bienestar depende del
reconocimiento ex terno y de nuestra permanencia o ascenso a determinadas
posiciones, fcilmente nos sentiremos decepcionados, cuando no
engaados o apartados, como si nuestra vala o nuestras energas se
hubiesen agotado.
No queremos decir que debamos resignarnos y no intentar que nuestras
empresas y lugares de trabajo sean sitios ms humanos. Debemos y podemos
hacerlo. Pero eso no implica que actuemos desde la ingenuidad y esperemos
determinados comportamientos o reconocimientos que no son habituales en el
marco empresarial.
Los lderes saben que slo cuando las personas se sienten parte de las
organizaciones dan lo mejor de ellas mismas. El autntico lder es que el
escucha, ayuda, motiva, anima, estimula y refuerza a cada persona de su equipo.
Pero desafortunadamente muchas decisiones importantes no se toman en las
empresas en base al criterio de sus lderes; son intereses ms oscuros y menos
humanos los que muchas veces deciden sobre la continuidad o el cese, el
ascenso o la devaluacin de determinadas personas.

160

El caso de Inmaculada nos puede ayudar a ver de forma grfica estas

situaciones que, con tanta frecuencia, se repiten cada da.

El caso de Inmaculada
Inmaculada tena cincuenta y dos aos cuando, despus de una
trayectoria profesional brillante, de pronto, en una primera fase se vio apartada
de su puesto directivo y, al cabo de unos meses, se encontr fuera de la
empresa.
Nadie le discuta su vala profesional. A lo largo de sus veintisiete aos en
la organizacin haba demostrado en numerosas ocasiones que era la nmero
uno en su labor.
Nadie se haba quejado de su dedicacin. Trabajaba una media de catorce
horas diarias y durante muchos aos apenas se tomaba quince das de
vacaciones.
Tampoco su salario era una carga importante para la empresa. Aunque su
puesto directivo era de primer nivel, curiosamente su remuneracin era ms
baja que la del resto de los miembros del Comit de Direccin.
Pero desde haca unas semanas haba dejado de ex istir para esa
empresa, a la que haba dado su vida.
Inmaculada an estaba bajo los efectos del shock cuando vino a vernos.
Haban pasado cuatro semanas desde que ya no trabajaba en su empresa y
durante este tiempo apenas haba conseguido conciliar el sueo. Haba perdido el
apetito, no tena ganas de salir de casa, muchos das se los pasaba en pijama ella que siempre haba ido impecablemente vestida y arreglada- y no paraba de
llorar, aunque cada vez lo haca con menos frecuencia, pues ya no le quedaban
energas ni para llorar.
Inmaculada se haba separado haca siete aos. Su matrimonio empez a
hacer aguas a raz de sus primeros ascensos en el trabajo. Las muchas horas
de dedicacin a su empresa terminaron siendo incompatibles con una presencia
mnima en su vida familiar.
161

Tena un hijo de veintin aos que, en su momento, y en contra de lo que era

la costumbre habitual en esa poca, se qued a vivir con su padre. Al principio la
decisin del chico le doli a Inmaculada, pero no tuvo fuerza moral para pelear por
ello, pues reconoca que, en realidad, su hijo haba sido educado por su marido y
segua siendo ste quien pasaba la mayor parte del tiempo con l y se ocupaba de
todos los temas importantes.
A los dos aos de la separacin, su hijo se neg a quedarse a dormir en casa
de su madre los fines de semana alternos que, segn la sentencia, deba pasar
con ella. Argument que, para estar solo, pues su madre se llevaba mucho trabajo
del despacho, prefera estar con su padre. Actualmente vea a su hijo casi todos
los fines de semana y coma al menos un da con l. La relacin era cordial,
superficialmente cordial (segn sus propias palabras). Le pregunto qu tal ha ido
la semana, me dice que bien, le digo si necesita algo, le doy dinero y hasta la
semana siguiente! Tengo lo que me he buscado, y eso es nada. Tengo un hijo para
el que, como mucho, soy una persona que no le da problemas y no se mete en lo
que hace. Pero no me siento -ni l me siente- como su madre. Tengo un ex que me
recuerda constantemente que l ha sido el sacrificado en la pareja, el que se ha
hecho cargo de nuestro hijo para que yo viviese mi vida. Apenas tengo amigos, y
los tena, pero los fui abandonando con el paso del tiempo. Si no tena tiempo para
mi hijo, menos an para los amigos. Lo nico que me queda son dos padres
mayores que no paran de repetirme que esto se vea venir! y que pretenden que
ahora, a estas alturas de mi vida, me convierta en una marujona que se ocupe de
ellos y les lleve a todos los sitios.
Sin duda Inmaculada estaba viviendo una de las peores etapas de su vida,
pero lo que ms le dola segua siendo la actitud de su empresa, el pago que le
haban dado a tantos aos de esfuerzo, de no tener vida propia.
Inmaculada nos conoca a travs de su mejor amiga, en cuya empresa
habamos dado algunos cursos de formacin sobre control del estrs, la
inteligencia emocional, cmo conciliar la vida profesional y familiar... Esta amiga
le oblig -literalmente- a venir a vernos. Fue ella quien llam por telfono para
pedir una cita y quien la acompa el primer da.
Las primeras palabras de Inmaculada fueron: Yo no quiero hacer una terapia,

162

nunca me han gustado los psiclogos, pero me ha dicho mi amiga que ustedes
tambin hacen coaching, as que slo me quedar si me garantizan que voy a
seguir un coaching que me saque de la situacin tan lamentable por la que estoy
pasando.
Inmaculada estaba acostumbrada a mandar y se le notaba mucho! Le dijimos
que nos pareca perfecto su planteamiento, pero que recordase que, en el
coaching, el coach (el entrenador) es el que marca las pautas a seguir, aunque
siempre se llega a un acuerdo sobre los temas a trabajar.
Al principio estaba bastante reticente, pero en cuanto ley La inutilidad del
sufrimiento y Emociones que hieren,* empez a entregarse a su proceso de
coaching.
Aunque habitualmente las sesiones de coaching tienen lugar cada quince
das, Inmaculada nos dijo que prefera venir todas las semanas. As lo hicimos,
aunque a las siete semanas ya empezamos a distanciar las sesiones, pues
nuestra amiga empezaba a estar mucho mejor.
Lo que ms nos cost en todo el proceso de coaching fue que Inmaculada
abandonase su actitud victimista y reivindicativa. Su empresa en realidad haba
actuado como lo hacan muchas organizaciones. Hubo un proceso de compra,
aunque se visti como una fusin. Como ocurre en estos casos, los puestos
directivos estn duplicados. Cada empresa sacrific a algunos de sus directivos
para conformar el nuevo organigrama de direccin. Entre los directivos
sacrificados se encontraba Inmaculada. Ella nunca pens que le iba a tocar, pues
consideraba que su rea era vital y que su trayectoria profesional la avalaba. Pero
los que mandan siempre son los que compran y, precisamente por ser una
direccin estratgica, decidieron poner a uno de sus directivos de confianza. El
resto es fcil de imaginar: dejaron durante unos meses a Inmaculada como
segunda de a bordo, hasta que el nuevo director se empap y conoci en
profundidad toda la gestin de su empresa. A partir de ah le incomodaba tener
debajo a una persona como Inmaculada, a la que su antigua organizacin segua
viendo como referente.
Una maana, ex actamente un viernes a las 14.00 horas, el nuevo consejero
delegado llam a nuestra amiga y, prcticamente en dos minutos, la despach.
163

Simplemente le dijo que en estos momentos la organizacin consideraba que no

era positiva su presencia, y le entreg una carta de despido, con la consigna de
que tena veinte minutos para recoger sus cosas.
No es fcil asimilar un hecho como ste. Es lgico que Inmaculada se hubiera
pasado varias semanas ex clamando: Pero cmo me han podido hacer esto a
m!. Pero cuanto ms tiempo estuviera en esa posicin, ms tardara en
recuperarse.
En cuanto conseguimos que empezara a mirar a su futuro y no a su pasado,
empez a ver algunas salidas.
Hubo una fase muy dificil. Fue cuando Inmaculada, que era una persona muy
perfeccionista y ex igente consigo misma, cambi el objetivo y la direccin de sus
tiros. Una vez que asumi que haba sido una ingenua al pensar que su
empresa siempre le reconocera su labor y no le jugara ninguna mala pasada,
empez a volver su mirada crtica hacia s misma. En esos momentos se mostr
muy agresiva con ella, le pareca que toda su vida haba sido una equivocacin,
que haba perdido sus mejores aos, su matrimonio, su hijo, sus amigos, sus
posibilidades de ser feliz..., persiguiendo un objetivo estpido y volcando toda su
energa en el camino equivocado.
Tuvimos que trabajar mucho para que Inmaculada contemplase su vida a
travs del parabrisas y no por el espejo retrovisor. Lo que nos perteneca era el
presente, no tena sentido volver a equivocarnos trayendo constantemente el
pasado a su mente y haciendo que se abrieran cada da sus heridas.
Por fin comprendi que:
Debemos aprender de los fracasos, pero jams para sentirnos
derrotados.
Una vez que vio claramente hacia dnde nos dirigamos, ex trajo todas las
enseanzas que encerraban sus muchos aos de esfuerzos permanentes
persiguiendo objetivos equivocados.

164

Inmaculada repas todas sus vivencias, pero en esta fase lo hizo con el
nimo de salir adelante, no de hundirse ante sus errores.
Aprendi que la principal derrota es la que nos infligimos a nosotros mismos.
Y asimil que:

Perdemos cada vez que abdicamos de nuestros principios y de nuestros

valores.
Perdemos cada da que dejamos de hacer las cosas importantes de
nuestra vida.
Perdemos cuando esperamos de los dems lo que slo nosotros nos
podemos dar.
Ocupar un puesto supuestamente importante es algo siempre temporal,
que nos pueden quitar en cualquier instante.
El x ito es sentirnos satisfechos con nosotros mismos, y eso es algo
que nada ni nadie podr impedirnos nunca.
Inmaculada decidi regalarse un largo viaje, antes de ponerse a mirar
proactivamente nuevas opciones de trabajo.
Al final encontr algo con lo que se senta muy bien. Por una parte, el
presidente de una de las empresas que haba sido cliente de su anterior
organizacin, y que valoraba al mx imo la profesionalidad de Inmaculada, le
propuso formar parte de su Comit de Asesores Ex ternos. Era un cargo muy bien
remunerado y no le ex iga demasiada dedicacin. Por otro lado, se fue con un
grupo de ex compaeros que haban montado una especie de consultora de alta
direccin y que la recibieron con los brazos abiertos.
Pero lo ms importante es que, en su nueva vida, haba dejado sitio y tiempo
suficiente para estar con su hijo, con sus amigos, con ella misma..., para, como
nos dijo el ltimo da, vivir mi propia vida, no la de otros ilusos que se pegarn el
batacazo, porque an no han aprendido lo que yo ya s.

165

Inmaculada, despus de esta dificil pero necesaria ex periencia, aprendi

tambin a conciliar su vida profesional y personal.
Cmo consigo conciliar mi vida profesional y personal
En los ltimos aos el tema de la conciliacin entre la vida profesional y
personal es uno de los ms debatidos.
Recientemente escribamos un captulo titulado Un proyecto donde todos
ganan para el libro que sobre la conciliacin familiar-laboral ha dirigido Javier
Urra.* Ex ponamos que:
En general, la conciliacin entre la vida laboral y familiar es dificil de
conseguir para la mayora de las personas pero, si hablamos de Espaa, este
objetivo an puede resultar ms inalcanzable.
Los profesionales que trabajamos en el mbito de la salud y en el marco de
las empresas nos encontramos con una realidad preocupante.
En un pas como el nuestro, nos damos de bruces con uno de los horarios ms
irracionales del mundo occidental. A diferencia de otras igualdades
socioeconmicas consolidadas dentro de la eurozona, en Espaa an no se ha
conseguido una homogeneidad de horarios de trabajo respecto de sus socios
comunitarios.
Aunque tenemos fama de ser poco madrugadores, la realidad es que la
inmensa mayora de los trabajadores empiezan sus jornadas laborales entre las
ocho y las nueve de la maana, pero en muchsimos casos no terminan hasta las
siete, ocho o nueve de la noche, varias horas ms tarde que sus homlogos
europeos.
No es fcil conciliar la vida profesional, familiar y social con estos horarios.
Los psiclogos vemos con preocupacin a miles de personas que se debaten
entre su vida laboral y personal. En muchos casos sienten que no tienen la
posibilidad de elegir y sacrifican su vida familiar y personal aunque, pasado un
tiempo, se encuentran con un vaco difcil de llenar y con situaciones que les
estallan en las manos y les hacen arrepentirse de la decisin que en su da
166

tomaron.
Afortunadamente se han encendido las seales de alarma y cada vez se alzan
ms voces pidiendo, ex igiendo, medidas que permitan esa compatibilidad a la
que todos tenemos derecho.
En nuestra doble faceta, como ex pertos con contrastada ex periencia en el
mundo de la empresa (organizacin, recursos humanos y gestin de las
operaciones), y como profesionales de la salud, hemos observado y constatado de
forma inequvoca cmo en los ltimos aos la insatisfaccin profesional, el
aumento de la presin en el medio laboral, la impotencia para conciliar las
obligaciones de la vida diaria, para llegar a todos los sitios, para apagar todos los
fuegos, para atender al trabajo, a la pareja, a los hijos, a los padres... terminaban
por minar la salud y el equilibrio emocional de muchas personas.
Luis y Lorena eran un claro ex ponente de esta situacin.
El caso de Luis y Lorena
Luis y Lorena eran una pareja joven, de treinta y seis y treinta y cuatro
aos, que se sentan prisioneros de sus horarios en sus trabajos.
Los dos realizaban labores de gestin en la misma empresa. Sus trabajos
les gustaban, pero cada da constataban cmo les resultaba imposible tener
vida propia.
Haca cuatro aos que vivan juntos y, aunque se queran mucho, las
discusiones cada vez eran ms frecuentes.
Los dos se sentan literalmente agotados, por lo que cuando llegaban a
casa saltaban a la mnima contrariedad.
Les haca ilusin ser padres, pero aunque se lo haban planteado en dos
ocasiones, desistieron al pensar que era imposible compaginar sus jornadas
laborales con la atencin y dedicacin que requiere un nio pequeo.
Despus de una discusin ms fuerte de lo habitual, decidieron que si no
tomaban cartas en el asunto su relacin se ira a pique.

167

Vinieron a vernos porque haban ledo Amar sin sufrir* y tenan el firme
propsito de reencauzar su vida.
En realidad era cierto que se queran mucho. Sus desavenencias y
desencuentros ocurran siempre de lunes a vier nes, cuando llegaban a casa por la
noche, despus de haber trabajado entre once y doce horas. En cuanto las
circunstancias cambiaban y tenan tiempo para dedicarse a ellos, desaparecan
las tensiones y los problemas.
Por otra parte, la situacin en la empresa tampoco era fcil. El ambiente no era
malo, pues haba mucha gente joven, pero las presiones y las urgencias que
tenan diariamente en su trabajo hacan que la mayora se sintiese muy agobiada y
que algunos compaeros ya no supieran vivir sin tomar ansiolticos.
En estas circunstancias, lo primero que nos propusimos es que aprendieran a
cortar las preocupaciones del trabajo y a no tensionarse en el transcurso de la
jornada. Podemos trabajar mucho y conseguir estar tranquilos mientras lo
hacemos; de esta forma, no alimentamos diariamente nuestra tensin y nuestro
desgaste emocional.
Una vez que los dos mejoraron mucho su propio autocontrol, realizamos una
evaluacin de las condiciones de ambos trabajos y de la gestin del tiempo que
tenan.
Tanto Luis como Lorena se sorprendieron de la cantidad de tiempo poco
productivo que acumulaban en sus respectivos departamentos y de los ladrones
del tiempo que tenan a lo largo de la jornada.
Poco a poco se fueron entrenando y en unas semanas haban conseguido
mejorar significativamente su gestin del tiempo.
Llegados a este punto, se animaron a hablar con sus respectivos jefes. El
planteamiento era muy claro: ellos haban mejorado mucho su gestin del tiempo y
la calidad y eficacia de sus trabajos. Estaban en condiciones de poder realizar
todo su trabajo diario, terminando al menos hora y media o dos horas antes.
La propuesta sera que trabajaran por objetivos. Cada da tendran claro cules
168

eran los objetivos que tenan que conseguir en la jornada, y cuando los terminasen
podran irse a sus casas.
Tal y como habamos previsto, por los registros que ambos haban hecho y por
la informacin que habamos obtenido de sus respectivos jefes, la reaccin de sus
superiores fue muy distinta.
El jefe de Luis le dijo que, efectivamente, haba comprobado cmo su gestin
del tiempo y la organizacin de su trabajo haban mejorado ex traordinariamente
las ltimas semanas. Le coment que, no obstante, l conoca el funcionamiento
de la empresa y no iba a resultar fcil que, a pesar de haber terminado su trabajo,
pudiera marcharse antes. Ya sabes que en esta empresa, si no ests hasta las
ocho o las nueve, parece que no trabajas. De todas formas, te prometo que lo
intentar.
Por el contrario, el jefe de Lorena dijo que eso eran tonteras, que si terminaba
dos horas antes lo nico que significaba es que tena poco trabajo, y que cuando
entr en la empresa ya le avisaron que se trabajaba mucho. Mucho s -coment
Lorena-, pero tambin me dijeron que el horario sera hasta las 18 30 horas, salvo
que las cargas del trabajo lo hicieran imposible, y en los cinco aos que llevo aqu
ningn da he podido salir a esa hora. Si ahora consigo terminar antes es porque
me he preocupado de analizar cmo puedo gestionar mejor mi tiempo, y, como
tengo mucho inters en poderlo conseguir, he logrado hacer todo mi trabajo
terminando casi dos horas antes. No tiene sentido que el premio por trabajar mejor
sea cargarme con ms trabajo!.
Ante las diferentes respuestas que haban tenido, Luis y Lorena se fueron a ver
al director de Recursos Humanos. Le plantearon su problemtica y cmo haban
intentado solucionarlo. Queremos tener hijos -le dijeron-, pero con nuestros
actuales horarios es imposible.
El director de Recursos Humanos les dijo lo que suele ser habitual en estos
casos: Que les entenda, pero que l no poda meterse a cambiar la forma de
dirigir de cada departamento. Como vio su cara de desnimo y desaliento,
aadi: No obstante, intentar hablar con vuestros jefes, para ver si podemos
conseguir horarios ms racionales.

169

Luis y Lorena siguieron aplicando las nuevas tcnicas y procedimientos que

haban aprendido para gestionar mejor su tiempo. Pasados quince das, a Luis le
llam su jefe y le dijo que haba estado hablando con el director de Recursos
Humanos y que, aunque a l le iba a resultar un poco difcil justificar esta decisin
delante de sus compaeros, les reunira a todos y les dira que, a partir de ese
momento, lo importante era terminar el trabajo, que no se iban a fijar tanto en la
hora a la que se marchaban sino en la tarea realizada. A ver si con un poco de
suerte yo tambin consigo salir antes!, le dijo sonriendo.
Sin embargo, el jefe de Lorena segua sin comunicarle nada, pero ella notaba
que su mirada era dura y que trataba de pillarla en algn error.
Aunque saba cul iba a ser su reaccin, se arm de valor y habl con su jefe.
ste le dijo que la prx ima vez no se le ocurriera ir a quejarse al director de
Recursos Humanos, que en su departamento mandaba slo l y que se hiciera a la
idea de que haba mucho trabajo y all nadie se iba a marchar antes de las ocho de
la tarde. Pero qu ocurre si tengo un nio?, le pregunt Lorena. Que o dejas
de trabajar, o le ves a partir de esa hora, respondi con gesto serio y tono agrio su
jefe.
A pesar de esta conversacin, la pareja tena las ideas muy claras y haba
decidido tener un beb. Aunque el jefe de Lorena intentaba que todos los das se
quedase hasta tarde, ella se haba propuesto marcharse como hora tope a las siete
de la tarde, y lo estaba consiguiendo. Rpidamente otro par de compaeras y un
chico se plantaron ante el jefe y le dijeron que lo que haca Lorena les pareca muy
bien, que en realidad ellos tambin podan mejorar su rendimiento aprovechando
mejor el tiempo y que queran salir antes, cuando hubiesen terminado su trabajo.
Parece que la reaccin del jefe fue muy agresiva, y tanto a ellos como a Lorena
les amenaz con hacerles la vida imposible. Cuando sus compaeros fueron a ver
al director de Recursos Humanos, ste entendi que su jefe se estaba
ex tralimitando y que tena que comprender que no se poda tratar as a la plantilla.
El jefe acus el golpe.
A los pocos meses Lorena se qued embarazada y su planteamiento fue muy
claro: se cogera reduccin de jornada, al menos durante el primer ao. Aunque su
jefe le advirti que se atuviera a las consecuencias, la nica real es que ella tena

170

tiempo de disfrutar y cuidar al beb, que Luis llegaba razonablemente pronto a

casa, para pasar an unas horas con su hija, y que un par de semanas antes de
volver a realizar la jornada completa, Lorena, que haba estado buscando
activamente, consigui otro trabajo en otra empresa, de donde sala a las 17 30
horas todos los das.
A pesar de todo le daba mucha pena estar tantas horas sin ver a su hija, pero
al menos, con esfuerzo, poda conseguir esa conciliacin entre la vida familiar y
laboral por la que tanto haba luchado.
Luis y Lorena supieron encontrar su propia solucin. Afortunadamente, como
sealbamos en Un proyecto donde todos ganan:
Algunas empresas se han planteado si realmente pueden ser rentables
proyectos de cambio, en los que sus intereses y los de sus trabajadores sean
coincidentes. Para ello, han iniciado medidas orientadas a conseguir la
implicacin y motivacin de las personas, que faciliten su conciliacin
profesional y personal, que les permitan alcanzar condiciones laborales
objetivas, y simultneamente logren mejorar los resultados de la empresa;
especialmente en relacin con la productividad y calidad de su trabajo.*
Como profesionales enfrentados a esta apasionante misin, hemos
desarrollado un modelo de intervencin que garantice ese objetivo comn en el
que todos ganen: trabajadores y empresas.
No ha sido fcil, pero poco a poco ya hay organizaciones que lo estn
intentando llevar a efecto.
A modo de resumen, una vez que hacemos la valoracin de los modelos de
gestin y funcionamiento de las empresas, llegamos a la siguiente conclusin:
Algunos de los puntos dbiles que ms se repiten en los anlisis que
realizamos son:
Indefinicin de funciones.
Falta de visin comn y de trabajo en equipo.

171

 Descompensacin de cargas de trabajo.

Inadecuacin de personas a puestos.
Descoordinacin entre reas.
Insuficiencia o infrautilizacin de sistemas de informacin.
Improductividad.
Reuniones poco operativas.
Resistencia al cambio.
Clima laboral viciado.
Y una de las grandes conclusiones que obtenemos es que muchas de estas
situaciones se podr an evitar, si las personas organizaran racionalmente su trabajo
y lo hicieran sin necesidad de restar tiempo a su vida familiar y personal, y a base
de grandes esfuerzos y ex cesiva dedicacin, que conducen a medio y largo plazo
a procesos irreversibles de desmotivacin y abandono.*
Una vez que tenemos la radiografa de cada organizacin:
La fase de implantacin resulta muy ex itosa al trabajar directamente sobre la
gestin de la empresa y sobre las personas que van a poner en marcha el nuevo
proyecto. De esta forma se logran superar las principales resistencias que siempre
observamos en estas intervenciones.
Con este planteamiento estamos consiguiendo:
Favorecer las polticas de conciliacin vida laboral-personal.
Mejorar la gestin de las empresas.
Mejorar su competitividad.
Aumentar la productividad.
172

 Optimizar la gestin del tiempo. En la mayora de los casos se consiguen

reducciones en las jornadas de trabajo cercanas al 20 por ciento, a la par
que se alcanzan mejoras del rendimiento y la productividad de estos
trabajadores y de aquellas personas que realizan su jornada a turnos.
Mejorar el clima laboral de la empresa.
Fidelizar ala plantilla.
Identificar el talento de los trabajadores.
Favorecer el desarrollo profesional.
Al final de nuestros proyectos, nos aseguramos la continuidad de los
cambios tras nuestra marcha, y lo conseguimos llevando a efecto una
pequea fase de seguimiento, orientada a la mejora continua, en la que los
propios trabajadores han madurado, y se preocupan ellos mismos de proponer
soluciones que beneficien a su empresa y a ellos mismos.
En definitiva, el trabajo conjunto de psiclogos, economistas, ingenieros,
socilogos... que analizan, intervienen e implantan nuevos sistemas de
gestin y de cambio en las organizaciones, ha conseguido mejorar las
polticas de conciliacin en las empresas, ofreciendo un ex celente resultado a
la gestin empresarial y una gran oportunidad a sus trabajadores.*
Luis y Lorena consiguieron conciliar su vida profesional y familiar. Les supuso
un gran esfuerzo y un desgaste que pocas personas aguantan. Esperemos que
poco a poco estas polticas se vayan imponiendo en las empresas, para bien de
sus profesionales y de las organizaciones.

Humanizar las condiciones de trabajo es una medida necesaria, pero

tambin inteligente.
Pocas inversiones tienen un retorno tan alto como el que obtenemos
cuando apostamos por las personas.

173

174

Captulo 4
Aprender a sentirse bien en el trabajo
Comentbamos en el primer captulo que nos pasamos el 66 por ciento de nuestro
tiempo trabajando. Ms o menos el equivalente a dos tercios de nuestra vida.
El trabajo es un juego? Si formulsemos esta pregunta, la mayora
respondera que no. Pero si preguntsemos: El trabajo desgasta?, es posible
que mucha gente opinara que s, que el trabajo produce desgaste y cansancio.
Siguiendo con esa dinmica, si las premisas anteriores fueran ciertas, eso
significara que las personas que trabajan mucho envejeceran antes, y las que
trabajan poco se conservaran ms jvenes y lozanas. Constata nuestra
ex periencia este hecho? Realmente confirman esta hiptesis las personas que
tenemos alrededor, en funcin de la carga de trabajo que han tenido en sus vidas?
Personalmente estoy convencida de que no es la mayor o menor carga de
trabajo la que nos hace sentirnos mejor o peor. Hay personas que trabajan muchas
horas y parecen conservarse eternamente jvenes y sonrientes, mientras que, por
el contrario, algunas personas que apenas tienen ocupaciones las vemos
permanentemente agotadas y con pocos nimos.

Aprender a sentirnos bien en el trabajo es todo un arte que merecemos

conocer, para poderlo disfrutar.
Hay personas que, por encima de otras consideraciones, valoran mucho el
ambiente de trabajo de sus organizaciones; incluso desestiman oportunidades
ventajosas de cambio cuando se encuentran a gusto y complacidos en su
quehacer diario. Un profesional que haba rechazado la tpica oferta que pareca
insuperable justific as su decisin: Son muchas horas las que estamos
trabajando, para correr el riesgo de no encontrarte a gusto! Esa posibilidad no

175

compensa nunca, por mucho dinero que te ofrezcan!. Desafortunadamente para

l, pasados unos meses cambi su director, y el que vino, en apenas unas
semanas, se carg el buen clima laboral de la empresa y, como hacen los malos
jefes, consigui que cada persona sacara lo peor que llevaba dentro.
Cuando despus de estos hechos conocimos a este buen profesional, no
haca mas que repetirse que cmo haba podido equivocarse de esa manera!,
cmo no se haba dado cuenta de que en realidad las cosas -en este caso, el buen
ambiente laboral- no permanecen siempre, o, dicho con sus palabras: Nadie te
garantiza que maana no haya cambiado todo.
Como ya hemos sealado a lo largo de estas pginas, el primer principio que
conviene que aprendamos para sentirnos bien en el trabajo es que nuestro
bienestar o malestar depende de nosotros. Los dems nos lo pueden poner ms
fcil o ms complicado, pero hay algo que nosotros controlamos en su totalidad, y
ese algo es nuestra actitud.
Si el sentirnos bien depende de cmo nos encontremos con nosotros mismos,
aunque las circunstancias del trabajo sean difciles, podemos lograr un estado de
satisfaccin importante. Pero no lo conseguiremos si nos pesa ms la conducta
de los otros que la nuestra propia.

Cmo se comporten los dems no est en nuestras manos, pero cmo

nos sintamos s depende enteramente de nosotros.
Habr momentos y circunstancias dificiles a nuestro alrededor, pero eso
no significar que irremediablemente nos tengamos que encontrar mal;
implicar que nos puede costar un poco ms encontrarnos bien.
Pocas inversiones nos resultarn ms rentables en nuestra vida que el tiempo
y el esfuerzo que dediquemos a sentirnos bien en el trabajo. Si lo logramos nos
habremos garantizado, al menos, el bienestar de las dos terceras partes de nuestra
ex istencia. Sin duda, pues, merece la pena intentarlo!

176

Cmo encontrarnos bien con nosotros mismos y disfrutar con lo que hacemos
Hay hechos que indudablemente nos harn ms fcil o ms difcil conseguir
este objetivo. Al contrario de lo que algunos puedan pensar, no me refiero a
circunstancias ex ternas o ajenas a nosotros, sino al tipo de temperamento y
carcter que tengamos cada uno.
Igual que hemos podido tener la suerte de nacer en un pas desarrollado, en
el que al menos las necesidades bsicas estn cubiertas (y recordemos que la
mayora de las personas de este planeta no son tan afortunadas), tambin
podemos nacer con un temperamento que nos facilite o nos dificulte ese largo y
apasionante camino hacia la felicidad.
La psicologa ha avanzado mucho en las ltimas dcadas en el estudio de los
factores que nos pueden ayudar a conseguir encontrarnos bien con nosotros
mismos.
En relacin a este tema, y dado el gran valor que aporta, vamos a ex poner a
continuacin algunos de los principales puntos que Luis Rojas Marcos recoge en
La psicologa que nos ayuda a vivir.* Esta lectura nos ayudar a encontrar las
claves que pueden favorecer ese estado de bienestar que todos buscamos:
La importancia de la investigacin de los aspectos positivos de la mente
humana fue reconocida de forma oficial en el ao 2000, cuando varias
facultades de psicologa estadounidenses, alentadas por el profesor de la
Universidad de Pensilvania Martin E. P. Seligman, formalizaron la
asignatura de psicologa positiva. Esta nueva materia universitaria incluye
el estudio de los rasgos del carcter que ayudan a las personas a sentirse
dichosas y saludables. En palabras de Seligman, "los cientficos de la
mente del nuevo milenio no slo se preocuparn por corregir lo peor de la
condicin humana, sino que tambin se dedicarn a identificar y promover
lo mejor".
Segn el psiclogo Martin Seligman, nuestra forma o estilo habitual de
ex plicar las situaciones del da a da, tanto adversas como favorables,
refleja nuestro talante optimista o pesimista. Seligman analiz las
ex plicaciones de acuerdo con tres valoraciones: la permanencia o la
177

duracin que le damos al impacto de los sucesos que nos afectan; la

penetrabilidad o la ex tensin que le asignamos a los efectos de estos
eventos sobre nosotros; y la personalizacin o el grado de
responsabilidad personal que hacemos recaer sobre nosotros por lo
ocurrido.
Las personas optimistas, cuando son golpeadas por alguna adversidad,
suelen pensar que se trata de una desventura pasajera o de un
contratiempo transitorio del que se recuperarn. Por el contrario, las
personas pesimistas tienden a considerar que los efectos de las
calamidades son irreversibles y los daos permanentes. En relacin a la
penetrabilidad del impacto de los sucesos, cuanto ms optimista es la
persona ms tiende a encapsular los efectos de los fracasos y a evitar
establecer generalizaciones que no le permiten ninguna salida. Para los
pesimistas, en cambio, los golpes alteran la totalidad de su persona, por
lo que piensan que sus consecuencias sern generales e insuperables.
En lo que concierne a la personalizacin ante circunstancias adversas,
los individuos optimistas no se sobrecargan de culpa por lo ocurrido, sino
que sopesan su grado de responsabilidad, as como los posibles fallos de
otros. Catalogan los tro piezos como frutos de algn error subsanable. Las
personas de temperamento pesimista, por el contrario, se acusan
totalmente de lo sucedido, no ven la posibilidad de reparar los desaciertos
ni la oportunidad de aprender de la situacin.
Cuando miran al maana, las personas optimistas esperan que les vayan
bien las cosas y se predisponen a ello. Las pesimistas esperan que les
vayan mal y tambin se predisponen a ello. Por ejemplo, si uno confa en
que conseguir lo que se propone, probablemente lo intenta. Por el
contrario, si sospecha el fracaso lo ms probable es que no lo intente.
Como vemos, el optimismo no es un simple rasgo temperamental, sino que
est compuesto de varios ingredientes que moldean nuestra forma de
percibirnos a nosotros mismos, colorean nuestro estilo ex plicativo a la
hora de interpretar los sucesos que nos afectan y configuran nuestra
visin del mundo y de nuestro destino. El grado de optimismo de las
personas depende de mltiples elementos innatos, adquiridos y
178

aprendidos.
Las semillas del pensamiento positivo se siembran durante los primeros
aos del desarrollo del carcter. Fuerzas biolgicas, psicolgicas,
sociales y culturales modelan nuestro modo particular de percibir y juzgar
las cosas. Adems, gracias a la gran capacidad humana de razonar, de
aprender y de cambiar, las personas que se lo proponen y estn
dispuestas a invertir esfuerzo en el empeo tienen la posibilidad de
aumentar su predisposicin natural al optimismo. La estrecha vinculacin
que ex iste entre nuestro estado emocional y nuestros pensamientos nos
ofrece la oportunidad de fomentar la disposicin optimista, trabajando
simultneamente en el estado de nimo y en la forma de pensar. La meta
es plasmar nuestros sentimientos positivos en nuestras ex plicaciones de
las cosas y, simultneamente, modular nuestras emociones con
pensamientos positivos.
En relacin a cmo influye nuestra actitud en el trabajo, una revisin de
numerosos estudios sobre la relacin trabajo-optimismo llevada a cabo
por el profesor de psicologa de la Universidad de Michigan Edward C.
Chang muestra que para tener x ito en el trabajo, adems de aptitud y
motivacin para desempear la tarea, se requiere un nivel razonable de
optimismo. La disposicin optimista ayuda a confiar en la propia
competencia, a poner empeo en la labor, a no rendirse ante las
dificultades y a conservar una apariencia de seguridad. Los hombres y las
mujeres que encuentran aspectos favorables en su empleo se sienten por
lo general ms satisfechos que quienes enfocan predominantemente las
facetas desfavorables. Este efecto del optimismo es importante, pues una
obligacin regular gratificante fomenta la autoestima.
Parte del x ito de los empleados de talante optimista obedece a su alta
persistencia en la labor y mayor resistencia a rendirse ante los
contratiempos. Adems, las personas optimistas que hacen frente a los
avatares del mundo laboral con una disposicin abierta y confiada,
tienden a aceptar las propuestas que se les presentan y funcionan muy
bien en equipo. Estas per sonas suelen atribuir los x itos a su propia
competencia. Por otra parte, cuando fracasan, se sienten menos
179

avergonzados porque culpan a la mala suerte o a otros factores ex ternos.

El optimismo ms til en el trabajo no es el que alimenta la tendencia
indiscriminada al pensamiento positivo, sino el que promueve la disposicin
esperanzada que se ajusta lo ms posible a la realidad. Los soadores
eufricos que no distinguen entre las metas alcanzables y las imposibles, o no
evalan correctamente el riesgo de sus decisiones, pueden llegar a
conclusiones equivocadas en sus juicios. En este sentido, quiz la estrategia
a seguir en situaciones inciertas o peligrosas sea esperar lo mejor y prepararse
para lo peor.
Al igual que en las rupturas de relaciones importantes, las personas optimistas
superan por lo general mejor la crisis de la prdida de trabajo que las
pesimistas. Para empezar, suelen achacar el suceso a causas ajenas o
transitorias, lo que les protege la autoestima. Y al esperar encontrar un nuevo
trabajo, lo buscan con ms tesn, lo que a su vez aumenta las
probabilidades de encontrarlo. Igualmente, el talante optimista ayuda a
superar la ansiedad que frecuentemente acompaa a la jubilacin forzosa,
sobre todo cuando el empleo constituy la fuente principal de gratificacin
personal y de reconocimiento social.
En relacin a las situaciones de adversidad, est probado cientficamente
que las personas de temperamento optimista superan mejor las
adversidades que las pesimistas. La ventaja del optimismo ante la
adversidad es independiente de la edad, el sex o, la inteligencia, el nivel
de formacin o los recursos econmicos. Los individuos optimistas
confan ms en su capacidad para encontrar una solucin que los
pesimistas, por lo que perseveran con ms tesn. La sensacin de que
controlan las circunstancias tambin les ayuda a mantener el equilibrio
emocional, aunque en la realidad el control sea muy limitado.
En consecuencia, podemos favorecer el desarrollo de los recursos que nos
ayudarn a encontrarnos bien con nosotros mismos y a gozar con lo que hacemos,
que nos permitirn disfrutar de las situaciones favorables y superar las dificultades
que se nos puedan presentar en nuestro trabajo y en nuestra vida. Y lo podemos
180

hacer independientemente de que hayamos nacido con un temperamento ms fcil

o ms dificil. La psicologa nos puede ayudar a ello, nos puede proporcionar las
herramientas que nos permitan construir nuestro propio destino.
Recordemos que el hombre es capaz de tropezar dos veces en la misma
piedra, pero tambin es capaz de aprender lo que la vida nos ensea.
Cmo llevarse bien con los compaeros
Si reflex ionamos mnimamente, llegaremos a la conclusin de que, casi
siempre, los compaeros son las personas con las que ms tiempo pasamos
en nuestra vida.
Lo habitual es que con los jefes, incluso con los familiares y los amigos,
estemos menos tiempo.
En consecuencia, los compaeros adquieren gran importancia y protagonismo
en nuestro da a da. Con frecuencia llegamos a intimar tanto que incluso
quedamos con ellos fuera del trabajo.
Los compaeros pueden convertirse en nuestros mejores amigos, pero a
veces tambin pueden llegar a ser nuestros mayores enemigos.
En este punto, podramos preguntarnos si ex isten algunas pautas que nos
ayuden a conseguir que la relacin con nuestros compaeros sea la mejor posible.
La respuesta es afirmativa. Las buenas relaciones se basan en buenas
comunicaciones. Seguro que a estas alturas del libro ya dominamos algunos de
los secretos de la comunicacin y de las relaciones humanas; no obstante, nos
vendrn bien algunas matizaciones.
Es cierto que conectaremos mejor si compartimos una serie de principios y de
afinidades, pero:

181

La relacin con nuestros compaeros se basar fundamentalmente en el

respeto, en la transparencia y la confianza.
Algunas de las principales reglas de oro para lograr una buena relacin, ya
las ex ponamos en Emociones que hieren,* pero vamos a intentar ajustarlas al
mx imo ala realidad que podemos vivir cada da en nuestros trabajos.
Las principales claves, que desde la inteligencia emocional nos ayudarn a
conseguir una buena relacin con nuestros compaeros, son:
Saber escuchar
Nuestro objetivo ser que nuestros compaeros se sientan escuchados
cuando lo necesiten.
Recordemos que cuando una persona se siente escuchada, fcilmente se
siente comprendida.
Respetar las opiniones, los criterios y las creencias de los otros
Por mucho que sean contrarios a los nuestros, cada persona tiene derecho a
tener sus propios valores.
El intercambio de ideas, cuando se hace desde el respeto, da lugar al
enriquecimiento de las personas.
Crear un clima de confianza
El clima de confianza no es algo que se compre, es algo que se conquista.
Surge cuando la persona se siente bien tratada, cuando se encuentra cmoda,
respetada, cuando nota que no intentan engaarle.
Se trata de poner en prctica ese principio siempre vigente de: Tratemos a
los otros como nos gustara que nos tratasen y, en cualquier caso, pongamos
muchas dosis de comprensin y de respeto. Si adems sabemos sugerir, en lugar
de imponer; si intentamos que los otros participen y aporten sus ideas, en lugar de
drselas cerradas; si somos generosos en nuestros planteamientos, cuidadosos
182

en la forma y transparentes en nuestros objetivos, el clima de confianza estar

servido.
Ser positivos en nuestras relaciones
Ya veamos en el apartado anterior la fuerza que tienen las personas positivas.
Esa energa se transmite fcilmente a los dems y contribuye a crear un clima
relajado, ameno, cordial y positivo.
Esforcmonos en decir las cosas que nos gustan, en reconocer lo que
nosotros y los otros hacemos bien. Animmonos ms incluso por el esfuerzo que
realizamos, que por los resultados que a veces obtenemos.
Recordemos que cuando somos adultos reaccionamos mal ante el castigo.
Muchos se creen en el derecho de reprender a los que tienen a su alrededor
cuando piensan que se han equivocado en algo. Lo nico que conseguirn es que
sus compaeros se sientan agredidos, y ya sabemos que:
Cuando un adulto se siente agredido, no cree que l deba rectificar, lo
que siente es que la otra persona le ha herido sin necesidad.
Tener paciencia
A veces no es fcil ser pacientes, especialmente cuando estamos en medio
de tantas prisas, pero hay que intentarlo! Si en un momento determinado nos
resulta imposible escuchar a un compaero, se lo diremos con franqueza y con
cercana: Ahora me resulta imposible poderte escuchar con la tranquilidad que
mereces, intentamos vernos sin falta a la hora del caf o de la comida... y me
cuentas.
Cuidado con no cometer el tpico error de quedarnos en: Lo siento, ahora no
tengo tiempo. El otro sentir que no es importante para nosotros. Podemos no
atenderle en ese momento, pero no debemos hacerle sentir que no nos importa lo
que le est pasando.
Ser generosos en nuestras relaciones

183

No tengamos miedo en ofrecer nuestra ayuda, en ofrecer parte de nuestro

tiempo, en dedicar nuestras energas a intentar resolver problemas ajenos; el nico
handicap es que lo hagamos buscando reconocimiento, ya que entonces no es
generosidad, sino contraprestacin.
Intentar no manipular
No nos creamos ms listos que los dems. Pocas cosas producen tanto
rechazo como la persona engreda que trata a los otros como si fueran nios a los
que se les puede engaar.
Las relaciones con los compaeros se alargan en el tiempo. Cuando
basamos nuestra relacin en la manipulacin, ms pronto que tarde ellos lo
terminan percibiendo.
No responder a todas las preguntas que nos hagan
Qu queremos decir con esta afirmacin? Sencillamente, que no tenemos
ningn compromiso -ni hay reglas que nos obliguen- de contestar siempre a las
preguntas que nos formulen.
Cuando entrenamos a la gente a comunicarse y relacionarse mejor, sin duda
sta es una de las premisas que ms llama su atencin. Ya que, de nuevo, sin
darnos cuenta, hemos elevado a la categora de norma lo que simplemente es una
costumbre; incluso nos atreveramos a decir: una mala costumbre.
De pequeos nos acostumbramos a contestar a las preguntas que nos hacan.
Si creamos que la respuesta poda ir en nuestra contra, con ms o menos
habilidad podamos intentar salvarnos con una mentira, pero raramente dejbamos
de contestar.
El resto de la historia es fcil de imaginar. De adolescentes mostrbamos
nuestra rebelda con malas contestaciones, pero habitualmente contestbamos
y, desde luego, no parbamos de preguntar, seguramente con mal tono, pero
ex igiendo respuestas a nuestras preguntas o afirmaciones, incluso aunque stas
fuesen envenenadas.

184

De adultos nos parece poco educado no contestar y nos pasamos parte de

nuestra vida respondiendo a preguntas indiscretas, que formulan personas que
abusan de nuestra educacin y no respetan nuestra intimidad.
Cuando por fin nos damos cuenta de que una buena comunicacin se basa en
el respeto y no en la manipulacin, comprendemos que no tenemos por qu
responder a esas preguntas que parecen colarse en una intimidad que no les
habamos abierto. Igualmente, nadie nos puede obligar a responder cuando,
sencillamente, no nos apetece hacerlo.
Estoy convencida de que cuando empecemos a poner en prctica esta clave,
nuestra confianza y seguridad se acrecentarn. No temeremos el rumbo que tomen
determinadas conversaciones; no sentiremos miedo por las preguntas que puedan
hacernos; no nos encontraremos forzados por determinadas personas... Al
contrario, de vez en cuando nos alegrar recibir alguna pregunta indiscreta, para
poder mostrar la contestacin adecuada: la no respuesta.
Pero... qu hacemos si el otro sigue insistiendo, si nos pregunta por qu no
le queremos contestar? Como siempre, tendramos que analizar cada caso, pero
como norma general podramos contestar con una sonrisa abierta, una mirada que
deje entrever un pensamiento del estilo de hay que ser torpes e imprudentes para
seguir insistiendo, y un largo silencio, tras el cual cambiaremos tranquilamente
de tema. En el caso de que consideremos que debemos verbalizar algo, despus
del silencio, fijando con fuerza la mirada en nuestro interlocutor, podemos decirle
alguna frase corta como: Parece que tu fuerte no es la comunicacin.
Es muy importante que no aadamos ms; simplemente cambiaremos de
tema, de tono y, si es necesario, de lugar.
Si analizamos despacio la frase Parece que tu fuerte no es la
comunicacin, veremos que es una frase cerrada, que no deja muchas
posibilidades a que el otro contine hablando, pero si lo hiciera, nuestra respuesta
sera una sonrisa dura y un gesto inequvoco de ponernos a hacer otra cosa.
En definitiva, ni hagamos preguntas poco respetuosas, ni contestemos a
preguntas indiscretas.

185

Saber que todos los compaeros nos pueden ensear algo

Puede sonarnos simplemente a una frase hecha, pero esconde una afirmacin
profunda.
Con frecuencia, cuando verbalizo que todos los compaeros nos pueden
ensear algo, rpidamente alguien trata de rebatirlo. Los argumentos son
mltiples: Hay personas que slo te ensean a sufrir, o Qu me va a ensear
a m el estpido de mi compaero?.
Muchas personas nos ensean, precisamente, lo que no hay que hacer, cmo
no debemos comportarnos, cmo no hay que tratar a la gente... Pero es una buena
enseanza, porque si la interiorizamos bien nos libraremos de cometer esos
errores.
De todas formas, cuando me refiero a que todos los compaeros nos pueden
ensear algo, debera aadir: Si sabemos observar, todo lo que nos rodea nos
puede servir de aprendizaje.
Estoy segura que la observacin me ha permitido aprender cosas importantes.
Los rboles, adems de su belleza, nos ensean cmo adaptarse con x ito a las
diferentes estaciones del ao; los animales nos muestran cmo sobrevivir en
situaciones adversas, incluso cmo trabajar en equipo, cmo conquistar, cmo
transmitir su poder o cmo esconder su debilidad...; las personas reflejan los
misterios del comportamiento, las causas que provocan las emociones, la
irracionalidad de determinadas conductas..., nos ensean las grandezas y
miserias del ser humano.
Y los nios? Debo confesar que nunca he aprendido tanto como observando
a los nios. Los bebs resultan fascinantes; todo en ellos es avance, aprendizaje,
evaluacin y adaptacin. Los nios de un ao nos sorprenden con su capacidad
de ex ploracin, los de dos con su ingenio, los de tres con su incipiente
sociabilidad... Las preguntas que nos formulan a cualquier edad estn llenas de
sorpresas; sus razonamientos, de enseanzas; sus inquietudes, de creatividad;
sus dudas son una puerta abierta a los aprendizajes.
Y las personas y los compaeros a los que consideramos limitados, torpes,
186

inseguros... tambin nos pueden ensear algo? Si alguien lo duda, sencillamente

ser porque no ha aprendido a observar a estas personas, no ha sabido ver dentro
de ellas, no ha descubierto su fortaleza.
Observemos en profundidad, miremos con transparencia, dejmonos empapar
de las enseanzas que nos pueden ofrecer los compaeros que nos rodean y
respetemos las diferentes formas de vivir, de pensar y de sentir.
Elegir el lugar apropiado, el momento adecuado y el mensaje idneo,
especialmente si tenemos que transmitir malas noticias
Algunas personas pensarn: Qu fcil es decirlo, pero que dificil resulta
hacerlo!.
Es cierto que a veces no resulta sencillo, pero lo podemos lograr. La dificultad
mayor es saber esperar el momento adecuado. Normalmente, cuando tenemos
que comunicar algo negativo, en muchas ocasiones nos entra una especie de
prisa interior que nos empuja a decirlo rpidamente. Es como si, al resultarnos un
tema incmodo, quisiramos quitrnoslo de encima cuanto antes.
Si logramos frenar ese impulso y buscamos con calma el momento preciso, el
resto resulta ms fcil de conseguir.
Transmitir ilusin y entusiasmo a nuestros compaeros
sa ser nuestra clave final. Si sabemos escuchar, analizar, comprender,
empalizar, hablar... pero no transmitimos ilusin, nos habremos quedado a medio
camino.
Las personas que transmiten ilusin parece que tienen imanes. Casi
siempre estn con alguien alrededor; ayudan a crear un ambiente laboral agradable
y distendido.
Podemos transmitir tristeza o alegra, pesimismo u optimismo, desesperanza
o ilusiones. No nos engaemos: las circunstancias son importantes y nos
ayudarn o dificultarn en este objetivo, pero que lo logremos depender de
nosotros; de nuestra voluntad por hacerlo y de nuestra firmeza por conseguirlo.*
187

La ilusin nunca se agota si estamos atentos y la alimentamos

constantemente.
Habr personas que actualmente no tengan una buena relacin con sus
compaeros, pero eso no quiere decir que no puedan hacer nada para cambiarlo.
El presente es lo que nos pertenece, donde tenemos posibilidades de accin.
Muchas veces escapamos, para no enfrentarnos a nuestra realidad, y
esperamos que sea el futuro, por s mismo, el que nos traiga nuevas
oportunidades. Recordemos que hoy es el maana del ayer. Ahora es cuando
debemos intervenir, para conseguir que las relaciones con nuestros compaeros
sean positivas para nosotros y para ellos.
Cualquier esfuerzo que realicemos para mejorar las relaciones con nuestros
compaeros ser rentable. Ahora mismo, con ellos es con quienes pasamos la
mayor parte de nuestro tiempo.
Qu hacer ante una situacin difcil
Recibirla bien! Eso es lo mejor que podemos hacer ante una situacin difcil.
Si nos creemos aquello de que: Quien bien empieza, bien acaba, dmosle la
mejor bienvenida posible, pues de esta forma encauzaremos adecuadamente
nuestras energas y, lo que es ms importante, nuestros nimos.
Personalmente soy una persona que, con el aprendizaje que te da la vida,
cada da soy ms positiva y ms paciente, aspecto este ltimo que me ha
costado y me sigue costando mucho esfuerzo conseguir, pero lo voy logrando.
Significo estos hechos porque, para enfrentarnos a situaciones difciles, dos de
los recursos que nos resultarn ms tiles sern: ser positivos y ser pacientes.
Sabemos que el ser humano, por principio, se siente ms feliz cuando
consigue una meta dificil que cuando logra algo rpidamente y sin dificultad.
De nuevo los nios son un claro ex ponente de este ax ioma. Pocas visiones
me han resultado ms impactantes en mi vida que contemplar los esfuerzos
sobrehumanos que realiza un beb para conseguir mantenerse en pie; cuando,
188

despus de muchos intentos fallidos, de cadas y costalazos constantes, por fin lo

logra por primera vez!, su imagen es la viva representacin de la felicidad. Cmo
brillan sus ojos!, qu alegra dibuja su rostro!, cmo se tambalea de ex citacin
todo su cuerpo! Quien no crea que la felicidad ex iste, cambiar de opinin cuando
vea, observe, contemple y se deleite con esta imagen.
Al igual que somos capaces de erguirnos y mantenernos de pie, despus de
muchos meses de intentos y de equilibrios inestables, tambin podemos superar
las situaciones difciles que se dan en nuestro da a da.
Para ello, como ya apuntbamos, ser crucial que creamos en nosotros
mismos, que actuemos desde la positividad y el optimismo, y que nuestra
paciencia nos ayude a encontrar lo antes posible la mejor frmula, la
estrategia ms adecuada a cada situacin.
Estoy convencida de que gran parte de nuestros avances los hemos
conseguido en situaciones difciles. Ah sacamos lo mejor de nosotros mismos.
Sabemos que lograremos nuestro objetivo si conservamos la calma, si en ese
estado de equilibrio emocional reflex ionamos sobre la mejor/es opcin/es, si
dejamos que nuestra mente busque alternativas creativas, si apoyamos nuestras
iniciativas con buen nimo y con actitudes positivas, si no desfallecemos ante las
dificultades, y si perseveramos con el convencimiento de que siempre
obtendremos el mejor resultado posible.
A veces las dudas nos invaden cuando, a pesar de todo el esfuerzo y de las
mejores estrategias, no conseguimos lo que buscamos. En esos casos ser
importante que recordemos que, a veces, las cosas llegan ms tarde de lo que nos
gustara; o que, en una primera entrega, obtenemos resultados aparentemente
negativos, que nos empujan y nos ayudan a encontrar mejores soluciones.

Las dificultades son siempre una oportunidad para estimular nuestra

creatividad, para favorecer nuestro razonamiento y para consolidar nuestra
confianza.
Si no tenemos situaciones difciles que nos ayuden en ese proceso de
189

crecimiento constante, tendremos que esforzarnos para seguir creando

alternativas, para planificar nuevos proyectos y para generar ideas que nos
faciliten ese apasionante camino que es nuestro desarrollo profesional.

El peligro no est en las situaciones dificiles, el riesgo lo tenemos en las

etapas prolongadas de calma; ah es cuando cometemos los principales
errores; cuando nuestra mente deja de evolucionar, porque deja de pensar y
renuncia a crear.
En definitiva, no huyamos de las dificultades; dmosles la bienvenida y
confiemos en nuestra capacidad para resolverlas.
Nos sern muy tiles las siguientes claves:
Ante los primeros signos de dificultad, dispongmonos a sacar el mx imo
producto de nuestra mente adoptando una actitud positiva.
Recopilemos la mayor cantidad de informacin antes de dar ningn paso.
Analicemos con calma los hechos antes de buscar soluciones.
Elaboremos una estrategia con varias opciones y alternativas antes de
empezar.
Intentemos llevar la iniciativa en todo el proceso. Desgasta mucho ir por detrs
de los acontecimientos y, adems, siempre conlleva desventaja.
Adaptemos constantemente nuestras actuaciones a la realidad de esos
momentos. No nos empeemos en mantener una opcin que ha quedado
desfasada por los acontecimientos.
Mantengamos la calma durante todo el proceso, pero muy especialmente en
los momentos de dificultad.
Dividamos nuestros objetivos en metas y submetas fciles de controlar.
190

Reforcmonos y premimonos ante los esfuerzos que realicemos, incluso

aunque los resultados no sean los que deseamos.
Ex traigamos todos los aprendizajes que encierra cada paso que damos.
Alegrmonos si el resultado final es el esperado y recapitulemos si
aparentemente los objetivos no se han alcanzado. En este ltimo
supuesto, plantemonos si nos quedan ms alternativas, o si es el
momento de tomar medidas para que estas situaciones no vuelvan a
repetirse.

En cualquier caso, sea cual sea el resultado final, siempre habremos

aprendido.
Las situaciones difciles nos habrn enseado lo que tenemos que hacer
o lo que conviene rectificar, lo cual siempre es un lujo para nuestro desarrollo
intelectual y para nuestro equilibrio emocional!
Una vez que hayamos aprendido de las situaciones difciles, estaremos en la
mejor de las disposiciones para disfrutar con lo que hacemos.
Cmo conseguir que nuestros sueos se hagan realidad
Espero que la mayora de los lectores, con todo lo que hemos visto y
analizado hasta aqu, tengan claro ya cmo conseguir que sus sueos se hagan
realidad.
No obstante, este apartado nos viene muy bien para repasar y poner en orden
algunos de los principios bsicos que nos ayudarn a alcanzar este objetivo.
Empezaremos por:
Definiremos claramente cules son nuestros sueos. Nos ayudar mucho
escribirlos. Buscaremos la mx ima concrecin.

191

programa de resistencia al fracaso.

Estableceremos un programa b para cuando algunas metas nos resulten
inalcanzables.
Definiremos los cambios que vamos a introducir en nuestro da a da para
conseguir nuestros sueos.
Delimitaremos los nuevos hbitos que vamos a implantar y asignaremos a
cada uno una fecha concreta de comienzo y varios controles de
seguimiento, con sus correspondientes acciones de ajuste a las
cuarenta y ocho horas, a la primera semana, a la tercera y a la quinta
semana de haber empezado.
Escogeremos las tcnicas y recursos que vamos a utilizar para conseguir
nuestros sueos.
Especificaremos el entrenamiento que vamos a realizar previamente para
poder dominar esas tcnicas. Asignaremos tambin el periodo que
emplearemos en este aprendizaje, y de nuevo fijaremos la fecha de
comienzo.
Determinaremos los premios y refuerzos que nos iremos otorgando cada da.
Recordemos que premiaremos nuestros esfuerzos. En consecuencia,
estos refuerzos nos los daremos tambin los das de aparente fracaso.
Precisamente esos das es cuando ms necesitamos elevar nuestro
nimo y nuestra autoestima.
Haremos registros de nuestras actuaciones. Anotaremos literalmente los
hechos que estn ocurriendo.
Realizaremos las correcciones y los ajustes necesarios a lo largo de todo el
periodo de tiempo.
Cumpliremos los plazos que nos hemos dado.
Disearemos programas de choque para las situaciones en que nos
193

encontremos en un aparente callejn sin salida.

Reservaremos cada da treinta minutos de nuestro tiempo para evaluar cmo
vamos, para reactualizar todos los procedimientos en marcha y para
animarnos constantemente.
Finalmente, y lo ms importante:
Creeremos en nosotros siempre, y especialmente cuando debamos
enfrentarnos a dificultades.
Disfrutaremos con todo lo que hacemos para conseguir nuestros sueos.
Utilizaremos el sentido comn cuando nos sintamos perdidos.
Fomentaremos la creatividad cuando no encontremos una buena alternativa.
Nos levantaremos cada vez que nos hayamos cado y sonreiremos en los
momentos en que nos encontremos abatidos.
Nos esforzaremos por sentir la felicidad cada da, en los pequeos pasos
que hayamos dado, en las submetas que hayamos alcanzado y en las
ex periencias que hayamos vivido.
Pensaremos y visualizaremos en positivo.
Desarrollaremos al mx imo nuestro sentido del humor.

Pero no olvidemos que:

El primer paso que deberemos dar ser escribir nuestros sueos; el
segundo, creer en ellos; y el tercero, sentirnos bien y acordarnos de que,
cuando los resultados no son los esperados, seguro que encierran grandes
enseanzas y son la antesala de nuevas oportunidades.
Slo de nosotros debe depender que nuestros sueos se hagan realidad.
194

Cuando permitimos que sean otros quienes nos faciliten su consecucin,

estaremos dejando nuestros sueos en sus manos, y lo mismo que hoy nos los
han dado, maana nos los pueden quitar.

195

196

Captulo 5
Errores que se deben evitar
No te agotes!
Con frecuencia nos dejamos llevar por las prisas, por la agenda tan llena que
tenemos todos los das, y no somos capaces de echar el freno, de parar,
descansar, reflex ionar, analizar y decidir entonces si queremos seguir corriendo o
si hay otra forma de llegar mejor a la meta.
Sentirnos muy acelerados internamente no significa que estemos haciendo
muchas cosas, y acometer infinitas tareas tampoco implica que estemos
consiguiendo un alto rendimiento, aunque sin duda estaremos sentando las bases
de un gran agotamiento.
Hemos comentado varias veces que los nios nos ensean, de forma muy
grfica, los errores que no debemos cometer. Seguramente la mayora hemos
observado qu les ocurre a los cros cuando estn cansados. En esos momentos
se ponen pesadsimos, no atienden a razones, por cualquier cosa protestan y,
hasta que no descansan, no recuperan su buen nimo y sus energas. Y no
solamente nos referimos a las energas fsicas, sino tambin a las intelectuales.
Un nio cansado resulta agotador. Un adulto agotado es peor que un nio
cansado, tarda ms en reaccionar y necesita ms tiempo para recuperarse.

El cansancio favorece nuestras equivocaciones y nos predispone al

pesimismo y la derrota.
Si la mayora de los das terminamos agotados, algo est fallando: o
hacemos demasiadas cosas, o corremos ms de lo necesario, o nos
tensionamos intilmente, o no hemos dejado un mnimo de tiempo para el
descanso y los imprevistos, o, definitivamente, nos hemos impuesto un ritmo
197

inhumano.
En cualquier caso: o reaccionamos, o nos caemos con el equipo. Lo contrario
slo nos llevar a un callejn sin salida, a cometer fallos de los que nos
arrepentiremos y a meternos en una dinmica que nos agotar fisicamente y nos
embotar intelectualmente.
Un sencillo ejercicio nos ayudar a determinar si tenemos que tomar medidas
y cambiar determinados hbitos o costumbres. El procedimiento a seguir ser el
siguiente:
Registremos durante una semana las actividades que hacemos cada hora,
desde que nos levantamos hasta que nos dormimos por la noche.
Anotemos simultneamente el nivel de cansancio que tenemos en esos
momentos, puntundolo de 1 a 5. Aqu nos sorprenderemos al ver cmo,
incluso por la maana, muchas veces nos sentimos muertos.
Analicemos al final de los siete das nuestro nivel de agotamiento.
Si los resultados no dejan lugar a dudas -a partir de 3 de cansancio
deberamos encender la alerta roja-, si sumamos demasiados 3, 4 o 5 en
esa semana, tenemos dos opciones:
O realizamos cambios importantes en nuestros hbitos.
O nos pasar factura nuestro nivel de insatisfaccin, de desesperanza y
de apata.

De nosotros depende agotarnos y machacarnos sin piedad, o llevar una

vida ms serena, aunque no forzosamente menos intensa.

No te castigues y te llenes de insatisfaccin!

198

Resulta sorprendente la facilidad con la que muchas personas se machacan a

s mismas. Sin darse cuenta actan como si fuesen sus peores enemigos.
Cada vez que nos tensionamos nos estamos machacando. Pero an lo
empeoramos ms cuando nos recriminamos. Aqu el matiz es importante: no he
dicho cuando nos recriminamos errneamente por algo, lo he dejado en genrico
con toda intencin, pues nos hayamos equivocado o no, recriminarnos slo
empeorar la situacin.
Comentbamos en otro captulo que a los adultos no nos gusta que nos
castiguen. Cuando nos regaamos nos estamos inflingiendo el castigo ms
absurdo, pues, en lugar de prepararnos para superar las dificultades, nos
debilitamos para hundirnos en nuestro fracaso.
Si queremos saber cuntas veces nos amonestamos a lo largo de un da, slo
tenemos que anotar, literalmente, cules son los pensamientos que tenemos y que
llenan nuestra mente cada vez que nos sentimos mal.
Nos asombrar ver la facilidad con la que nos autoflagelamos.
No tiene sentido que nos debilitemos dndole vueltas a hechos que ya han
pasado y que, aunque nos fastidie, no podemos reeditar de nuevo; ni nos
compensar desgastarnos por lo que no podemos evitar, o por lo que no podemos
cambiar.
Si tenemos una situacin profesional difcil, la solucin no estar en
recrearnos en nuestros fallos o echar la culpa a las circunstancias que no
dependen de nosotros; la mejor opcin ser siempre actuar desde nuestra
inteligencia emocional, con todo nuestro nimo, con la mejor de nuestras actitudes
positivas y con la seguridad de que, a pesar de todas las circunstancias, podemos
conseguir vivir nuestro presente sin desgastes y encauzar nuestras energas de
forma proactiva, para que ms pronto que tarde consigamos sacar el mx imo
partido a nuestra realidad profesional.
Siempre podemos optar por macharnos o por cuidarnos y llenarnos
permanentemente de energa y de ilusiones. De nosotros depende la decisin que
tomemos, y sta determinar cmo vivamos nuestro presente y cmo nos
199

predispongamos hacia nuestro futuro.

La peor forma de machacarnos es la de no dejar ninguna salida a
nuestra esperanza.
La falta de esperanza termina con las ilusiones, y recordemos que
podemos vivir con malos jefes, incluso con compaeros regulares, pero no
podemos vivir sin ilusiones que llenen nuestro presente y sin proyectos que
iluminen nuestro futuro.
No estoy en venta! No hay dinero para comprar mi sufrimiento
Hay cosas que no se pueden vender, pero hay organizaciones y/o
profesionales que piensan que todo se puede comprar.
Hemos visto muchos casos de personas que se sentan en una situacin
lmite. El origen de su malestar se deba al ataque que haban sufrido al haberles
querido comprar su voluntad, su silencio o su complicidad.
Pocas realidades nos resultan tan difciles de resolver como las causadas por
problemas ticos.
Hay quienes en un momento determinado se dejaron comprar a cambio de
dinero, de ascensos o de promesas. Aunque en un principio haya personas que
piensen que les puede compensar, el hecho es que, salvo que hubieran abdicado
de todos sus valores, ms pronto que tarde vivir con ello les resulta muy difcil.
En otras ocasiones la compra an es ms sangrienta, si cabe, pues se hace
en base al miedo que se provoca o al acoso que se recibe.
Si en determinadas circunstancias nos sentimos muy agobiados, si vemos
que quieren comprarnos, es importante resistir la presin. Pero no todo el mundo
tiene la fuerza, la seguridad o la valenta necesaria para conseguirlo. Incluso hay
quienes se sienten condicionados por la precariedad de su situacin. En esos
casos es importante reaccionar y buscar ayuda profesional de forma inmediata.

200

No podemos vivir en contra de nuestros principios. El precio que se

paga es la frustracin y la insatisfaccin permanente.
En consecuencia, cuando tengamos dudas recordemos que:
No hay nadie que tenga derecho a comprar nuestra voluntad.
- No hay dinero que compense nuestro sufrimiento.
No podemos ni debemos abdicar de nuestros valores, ni de nuestra tica
personal y profesional.
No debemos renunciar a ser nosotros mismos y a defender nuestras creencias.

Conozco a muchas personas a las que quisieron comprar en algn

momento de sus vidas, pero no conozco a nadie con tica que sea feliz
despus de haberse vendido.
No hables mal de tus compaeros
Somos humanos, y hay personas que nos caen bien y otras mal, pero eso no
justifica que nos proclamemos jueces de nadie y que constantemente emitamos
sentencias sobre los aciertos o los fallos de los compaeros que nos rodean.
Aunque en un principio pueda parecer que, al confiar nuestras opiniones a una
persona, le estamos distinguiendo con nuestra confianza, en realidad, cuando
vertimos juicios sobre compaeros, lo que generamos es suspicacia hacia
nosotros. El pensamiento inmediato de nuestro interlocutor tiende a ser: Ahora
habla mal de l y maana lo puede hacer de m, cuidado con esta persona, porque
no es de fiar!.
Habr quin se plantee: entonces tengo que silenciar mis opiniones y no las
puedo contrastar con nadie? No ex actamente, podemos confiarnos con nuestros
amigos o personas ms ntimas, ex ponerles lo que pensamos y analizar lo que
ellos nos digan, pero lo que no podemos es cometer el error de hablar mal de
201

nuestros compaeros a otros compaeros o a los jefes.

Todos somos adultos, y cada uno posee edad suficiente para formarse sus
propias opiniones. No tenemos por qu decirles lo que tienen que pensar de los
dems; que ellos analicen a la persona, que evalen sus conductas y sus
actitudes y que se formen la opinin que quieran.
No se trata de ser hipcritas y de mentir, pero ya hemos comentado que:

Nadie nos puede obligar a decir lo que preferirnos callar.

Adems, consideremos que no es fcil ser objetivos con una persona con la
que convivimos diariamente. Nos pueden condicionar las afinidades o diferencias,
los puntos de encuentro o las discrepancias, la sintona o la divergencia...
Si por el contrario nos caracterizamos por no hacer comentarios sobre nuestros
compaeros, conseguiremos que la mayora de ellos se sientan tranquilos y
cmodos en nuestra presencia.
No obstante, cuando veamos mal a algn compaero, s que podemos
compartir con l, y con otros, la forma de ayudarle.
En definitiva:

Distingamos la amistad del compaerismo. A los amigos podemos

confiarles nuestras opiniones. A los compaeros, siempre que sea posible,
les hablaremos desde la cordialidad, pero no desde la magistratura de
nuestros <juicios de valor, y menos desde la duda, el chisme o la
fabulacin.
Ya nos deca Epicteto que: La cosa ms dificil es conocernos a nosotros
mismos; la cosa ms fcil, hablar mal de los dems.
Recordemos el proverbio rabe: La herida causada por una lanza puede curar,
202

pero la causada por la lengua es incurable.

No te quedes sin alegra! Recupera fuerzas con tu buen nimo
Cuando sintamos que se nos ha escapado la alegra, que nuestras bateras
estn vacas, y que nuestro sentido del humor brilla por su ausencia, ms vale
que encendamos la alerta y nos dispongamos a actuar con rapidez!
Igual que ex ponamos que el cansancio favorece nuestras equivocaciones y
nos predispone al pesimismo y la derrota, la ausencia de alegra debilita nuestro
sistema inmunolgico y nos hace ms vulnerables fsica y emocionalmente.
Muchas personas se sorprenden cuando, en algunos procesos de coaching o
en determinadas fases de las consultas de psicologa, nos empeamos en trabajar
y fortalecer su sentido del humor. Obviamente no lo hacemos con el fin de
pasrnoslo bien, aunque sera un objetivo nada desdeable; lo realizamos porque
es la mejor forma de aprender a encauzar nuestras energas, de fortalecer nuestras
defensas y de obtener el mx imo partido de nuestra inteligencia.
Sin humor no hay alegra, y la alegra, como todas las cosas realmente
valiosas, no se puede comprar!
Hay muchas personas que lo intentan y se confunden lastimosamente.
Pretenden succionar la alegra de otros, en lugar de trabajar por desarrollar y
fomentar la suya.
La alegra no se encuentra en la superficie, sino en la profundidad de
nuestros pensamientos y en la forma de enfocar nuestra vida.
La alegra es la mejor garanta para enfrentarnos con las dificultades y la mejor
ayuda para superar los obstculos, los imprevistos y las condiciones adversas.
Cuando nos encontremos tristes, recordemos que en esos momentos somos
especialmente vulnerables. En consecuencia, cuidado con los anlisis que

203

realicemos desde la tristeza o el decaimiento, porque sern poco objetivos! El

error es que en esos instantes nos los creeremos y condicionarn nuestras
actuaciones y nuestras emociones.
Si nos resulta difcil controlar los pensamientos que nos roban nuestra
alegra, intentemos hacer alguna actividad gratificante que nos compense de ese
inmerecido desgaste. A veces una llamada distendida a un buen amigo consigue
un efecto inmediato.
Una de las mejores inversiones que podemos hacer con nosotros mismos es
trabajar nuestra alegra; ah no importa que lo hagamos durante las veinticuatro
horas del da.
Sin duda las personas alegres tienen una gran ventaja sobre el resto. Su
carrera profesional y su vida personal se beneficiarn de este gran valor.
Cuanto ms alegres nos sintamos, menos nos fallaremos a nosotros
mismos.
No te falles a ti mismo! T eres tu principal valor y tu mejor compaero
A nivel profesional, y a nivel personal, nosotros somos nuestro principal valor,
pero tambin nuestro mayor peligro.

Es importante que en el trabajo tengamos claro dnde reside nuestra

mayor fortaleza y dnde anida nuestra debilidad.
Slo nosotros podemos alcanzar las metas que nos proponemos. Y lo
haremos con acierto si realizamos un anlisis objetivo y racional de nuestros
intereses, de nuestras oportunidades y de nuestras posibilidades. Pero no lo
conseguiremos si no confiamos en nosotros mismos, si las dudas se imponen
sobre nuestra seguridad y permitimos que los miedos saboteen nuestra confianza.
Como ya hemos sealado en este libro, el mayor fallo que podemos cometer
es ir en contra de nuestros valores.
204

Si por intereses ex traos abdicamos de nuestros principios, estaremos

cavando nuestra propia fosa.

Podemos superar que nuestras ex pectativas no se hagan realidad.

Podemos asumir que habr cosas que no podamos alcanzar, pero no
podemos fallarnos en lo fundamental.
Seremos nuestros mejores nuestros principales compaeros cuando
aprendamos a tratarnos con el cario y el afecto que nos merecemos.

No nos fallaremos:
Si creemos en nosotros.
Si somos conscientes de nuestros valores.
Si potenciamos nuestras fortalezas.
Si asumimos con naturalidad nuestros fracasos.
Si sabemos aprender de nuestros errores.
Si valoramos nuestras limitaciones humanas.
Si nos animamos en los momentos de debilidad.
Si sonremos cuando nos encontremos tristes.
Si estimamos nuestros esfuerzos, por encima de nuestros resultados.
En definitiva, creeremos en nosotros mismos cuando estemos seguros de que,
tras una cada, siempre conseguiremos levantarnos.

205

206

207

Captulo 6
Reglas de oro
La reflex in es la fuente del conocimiento.
Tenemos que reservarnos todos los das treinta minutos
La diferencia entre las personas reflex ivas y aquellas que actan desde la
impulsividad es tan importante a nivel profesional que frecuentemente marca la
frontera entre el x ito y el fracaso.
Confucio deca: Aprender sin reflex ionar es malgastar la energa.
A pesar de ello, aunque nos pueda costar creerlo, hay muchas, muchsimas
personas que pasan por la vida sin apenas reflex ionar. Si las ex aminsemos en
profundidad, veramos que la mayora de estas personas poco reflex ivas
presentan una serie de caractersticas comunes:
Tienden a ser impulsivas en sus conductas.
Tienen una visin y actuacin a muy corto plazo.
Con frecuencia reaccionan de forma primaria, poco racional.
Ante los fracasos suelen echar la culpa a los dems o a las circunstancias.
Difcilmente asumen sus responsabilidades.
Generalmente son poco flex ibles en sus planteamientos.
Les cuesta escuchar de forma activa.
Son ms reactivos que proactivos. Casi siempre van por detrs de los
acontecimientos.

208

Si algunos de nuestros compaeros o jefes tienen este perfil, trabajar con ellos
no resultar sencillo. No obstante, el principal problema es para ellos mismos. Se
pierden mucho con su forma de actuar. Se dan una y cien veces contra la misma
piedra, al no pararse a pensar con calma. No aprenden de los hechos, no analizan
los acontecimientos y no interiorizan sus ex periencias.

En definitiva, vivir sin reflex ionar es vivir sin aprender, y esta tragedia
nadie se la puede ni se la debe permitir.
Muchas personas argumentan que tienen su vida tan al lmite que no les
queda un momento para pensar. No obstante, no parece un argumento convincente,
pues, aunque el tiempo que cada uno necesita para reflex ionar con calma es
variable, una media de treinta minutos al da suele ser suficiente.
Comentbamos en otro captulo que media hora apenas representa el 6 por
ciento de nuestro tiempo.
En los trabajos de coachingy de formacin que hacemos en las empresas
siempre insistimos en que ste es, seguramente, el hbito ms importante que hay
que implantar.

La reflex in nos ayudar a vivir y enfocar nuestro trabajo desde la

inteligencia emocional.
Cuando nos acostumbramos a reflex ionar, hacemos que nuestras
ex periencias estn llenas de aprendizajes. Pero, para sacar el mx imo partido a
nuestra capacidad de reflex in, no podemos dejar que este tiempo y este espacio
ocurran al azar.
Cada persona tiene su propio biorritmo natural. Unos se sentirn ms giles y
ms receptivos a primeras horas de la maana, otros por la tarde y muchos por la
noche. Una vez que somos conscientes de cul es nuestro biorritmo,
estableceremos nuestros treinta minutos de reflex in en el espacio de tiempo en
209

que estamos ms lcidos. Lo fundamental ser dejarnos ese espacio bloqueado

para poder realizar la actividad ms importante de cada da.
Nuestro amigo jess aprendi muy bien la importancia de este tiempo de
reflex in.
El caso de jess
Jess era una persona de treinta y siete aos que vino a vernos porque se
senta muy insatisfecho con su trabajo.
Al principio haba tenido una buena carrera profesional, pero desde haca
cuatro aos su progresin estaba estancada y no saba a qu se deba. En los
momentos ms bajos especulaba con la posibilidad de cambiarse de trabajo.
La gota que haba colmado el vaso es que, al ir a pedirle ex plicaciones a
su jefe, ste le haba comentado que estaba muy insatisfecho con su
rendimiento y con su actitud en el trabajo.
Su frustracin era tan grande que le estaba afectando a su vida personal.
Su pareja le haba dicho que no podan continuar as, que le vea muy tenso y
crispado, que desde haca unos meses la convivencia a su lado se haba
convertido en un infierno.
Jess era una de esas personas con agilidad y rapidez mental, que al
principio pueden impresionar favorablemente, pero que con el paso del tiempo
desilusionan. A medida que la gente le conoce, sus fallos y sus carencias se
hacen ms evidentes. El resultado era muy visible: los dos proyectos ms
importantes para l, su trabajo y su pareja, se encontraban en un punto muy
delicado y con perspectivas poco favorables.
Tal y como nos temamos, jess era una persona muy indisciplinada e
impulsiva, que quera que las cosas sucedieran ya, en el momento, sin esfuerzos
adicionales por su parte. Adems, reaccionaba muy mal ante las crticas.
En la primera sesin le dijimos que para nosotros los registros -las
anotaciones de los momentos ms importanteseran fundamentales. Le insistimos

210

en que sin ellos difcilmente podramos avanzar, pues eran el mejor instrumento
para que l se diese cuenta de lo que estaba sucediendo y de cmo podamos
solucionarlo.
A pesar de todo, y como era de esperar en su caso, lleg a la segunda sesin
sin haber escrito nada de todo lo que haba pasado durante la semana. Como me
lo imaginaba, antes de empezar esta sesin, cuando an no se haba sentado, le
dije: Bien, Jess, ahora veremos si realmente has decidido implicarte y
solucionar la grave situacin que tienes, o si te vas a quedar en la "queja" y
empiezas a echar balones fuera. No entiendo a qu viene este comentario,
respondi Jess, ciertamente ex traado. Cuando le dije que era una forma de
pedirle los registros de la semana, empez a justificarse por no haberlos
llevado. Lo haca, eso s, de forma convincente y con profusin de detalles, pero
en ningn momento se esperaba mi respuesta y se empez a sentir incmodo (yo
le miraba con gesto serio, como dndole a entender que as no bamos a ninguna
parte). l, poco a poco, como una luz que se va debilitando, se fue callando. Una
vez que termin, continu mirndole con una ex presin parecida a qu poco me
convencen tus argumentos!, pero sin decir nada. La situacin para Jess cada vez
era ms incmoda, hasta que al cabo de veinte o treinta segundos de tenso
silencio dijo: No he podido hacer los dichosos registros, pero tampoco creo que
sea para tanto, no?. Depende -le dije-. Depende de lo que busques. Si lo que
quieres es que analicemos tu situacin actual y que seamos efectivos, s que es
para tanto, pues ya te dije que eran fundamentales. Pero si lo que pretendes es
cubrir el ex pediente, decir que has venido pero que no te ha servido para nada,
entonces ests siguiendo el guin perfecto. Lo nico que falla en ese guin es que
yo no voy a interpretar el papel que me has asignado. Para m, mi tiempo es muy
importante, y adems quiero emplearlo bien. Hay cosas que yo ni puedo, ni debo
hacer por ti, as que: o nos implicamos al ciento por ciento, o lo dejamos aqu!.
No es habitual que yo adopte una actitud tan incmoda para la otra persona,
pero tena ante m a alguien con mucho potencial que, lejos de aprovecharlo, lo
estaba dilapidando a marchas forzadas. l se haba convertido en su peor
enemigo.
Jess supo encajar el envite y, aunque le supuso un golpe importante,
comprendi que no podamos solucionar su situacin si l no se implicaba a fondo
211

y segua mis instrucciones.

A partir de ese instante empez a realizar registros de todos los momentos en
que se senta un poco mal, intranquilo o insatisfecho. La tercera sesin fue muy
enriquecedora. Vimos que cuando algo iba mal, los pensamientos de Jess
siempre eran los mismos: Pero qu demonios quieren que haga yo! Si stos
hubieran reaccionado de otra forma, no habra pasado nada! As es imposible
poder arreglar las cosas, esta gente es imprevisible. Quin iba a pensar que nos
iban a salir ahora con esta peticin!.
Casi siempre, tanto en el trabajo como con su pareja, l se mostraba
sorprendido y enfadado por los acontecimientos. Para jess todo se volva
incomprensiblemente en su contra.
Poco a poco empez a darse cuenta de que, en realidad, actuaba siempre de
forma impulsiva; no reflex ionaba sobre los hechos pasados, con lo cual volva a
cometer los mismos fallos. Tampoco realizaba previsiones sobre actuaciones
futuras. Consecuencia: se pasaba el da intentando apagar los fuegos que l haba
provocado, y cada vez su gestin era menos eficaz.
Cuando ya tenamos suficientes registros, el anlisis fue clarsimo. Jess
haba sido una persona con mucha facilidad de improvisacin y rapidez mental,
pero poco a poco, a medida que el trabajo fue ms complejo, su falta de previsin
y de reflex in haba condicionado negativamente su capaci dad de respuesta. La
causa no dejaba lugar a dudas: ahora que el entorno era ms difcil, lo que le haba
valido durante muchos aos ya no le serva. Iba siempre por detrs de los
acontecimientos. Sus actuaciones estaban llenas de impulsividad. No
reflex ionaba, no pensaba, no analizaba los datos ni los hechos ocurridos, no
haca proyectos de cara al futuro... Su gestin profesional era un desastre! Por otra
parte, las dificultades con su pareja eran un reflejo y una ex tensin de lo que
ocurra en su trabajo.
Jess por fin comprendi que la causa fundamental de su fracaso resida en
su forma de actuar. Afortunadamente se anim al darse cuenta de que la
posibilidad para superar y cambiar su realidad tambin dependa de l.
Fue duro. A Jess le costaba mucho algo aparentemente tan sencillo como
212

pensar. Tuvo que acostumbrarse a evaluar de forma racional las causas y la

raz de los hechos, reflex ionar sobre cmo debera actuar, ex aminar cules
podran ser las formas de reaccionar de los otros, estudiar de nuevo cmo debera
responder a esas reacciones... Al final lo consigui y pronto empez a dar frutos
su esfuerzo. Pero le salv la campana. Su jefe le llam a los dos meses para
decirle que, por fin, estaba empezando a trabajar como se esperaba de l, que
siguiera por esa va, pero que no se relajase, pues haban llegado a pensar desde
la direccin que tendran que prescindir de l.
Su pareja tambin le dijo que haba estado a punto de tirar la toalla y pedir la
separacin, pero que estaba feliz, pues de nuevo volva a ser la persona
agradable, simptica y segura de s misma que tanto le haba cautivado.
A partir de ese momento Jess podra cambiar muchas cosas, pero
comprendi que para l era prioritario pensar antes que actuar, analizar la conducta
de los dems antes que manifestar la suya propia, ex aminar las condiciones del
entorno antes de tomar decisiones, evaluar los riesgos y las posibilidades de
acierto y fracaso, con carcter previo a cualquier actuacin. Comprendi, en
definitiva, que no poda vivir sin reflex ionar, sin pensar, analizar, evaluar...
Jess en estos momentos tiene el hbito muy interiorizado, y adems de esa
pausa de treinta minutos para reflex ionar tranquilamente todos los das, l se
interes mucho por aprender los fundamentos psicolgicos que estn detrs de
nuestros comportamientos. Finalmente se hizo un ex perto en el anlisis y la
conducta de los dems, aspecto ste que le est suponiendo grandes x itos a
nivel profesional.
Recientemente me llam para anunciarme que le haban promocionado a un
cargo importante en su organizacin, y en tono simptico me dijo: Estoy hecho
una estrella. Esto de adivinar cmo actuarn los otros me est resultando muy
rentable. Al final resulta que todo es psicologa en la vida. Mereci la pena el palo
que me diste en la segunda sesin. Nos remos mucho comentando cmo haba
sido aquella segunda sesin en que, efectivamente, yo haba actuado con mucha
firmeza, para vencer las resistencias que en aquel momento tena jess.
Nuestro amigo reflex iona ahora todos los das en el flamante despacho que le
han puesto, pero hay personas que necesitan un hbitat especial para
213

reflex ionar, y no siempre nuestro trabajo rene las mejores condiciones para ello. A
veces resulta difcil aislarse en medio de un espacio abierto, lleno de ruido y
actividad, que compartimos con otras diez, veinte o treinta personas. A pesar de
todo, puede conseguirse. Pero en muchos casos ser ideal unir nuestra acti vidad
de reflex in a otro hbito tan saludable como caminar.
Dejarnos treinta minutos de actividad fsica al da constituye otra de las
premisas fundamentales para nuestra salud. Pero no nos preocupemos. No
empecemos a sumar y creamos que nos tenemos que reservar sesenta minutos de
nuestra jornada. Quin dice que mientras andamos no podemos pensar? A la
mayora el ejercicio fsico moderado les ayuda a reflex ionar. Adems, resultar
ms sencillo tomar distancia de los problemas cuando estamos caminando que
cuando estamos en nuestro lugar de trabajo.
Una de las caractersticas fundamentales del lder es su capacidad de
reflex in. Pero, aunque no queramos ser lderes, que algunos no lo desean, y es
muy respetable, el ejercicio mental de pensar y reflex ionar nos confiere una serie
de ventajas. Entre las virtudes que poseen las personas reflex ivas podemos
destacar las siguientes:
Aprenden de cualquier acontecimiento, propio o ajeno.
Realizan sus anlisis desde la razn y la lgica, no desde el impulso y la
irracionalidad.
Tienden a conservar la calma en medio de las dificultades.
- Se anticipan a los hechos.
Son proactivas, planifican sus objetivos y dirigen sus esfuerzos a
conseguirlos.
Les resulta ms sencillo superar las dificultades y los contratiempos. Han
aprendido a sobreponerse a las circunstancias adversas.
- Infunden seguridad.

214

Conocen sus puntos fuertes y dbiles, y saben actuar en consecuencia.

Suelen ser buenos observadores, por lo que consiguen adaptar y ajustar sus
estrategias a la realidad de cada momento.
- Resultan estimulantes para sus interlocutores.
Muchas personas, cuando reflex ionan profundamente, llegan a otra de
nuestras reglas de oro: El trabajo es importante, pero no lo es todo en la vida.
El trabajo es importante, pero no lo es todo en la vida
Sin duda ste es y ha sido uno de los temas ms trascendentes de anlisis y
estudio, de posturas cercanas y antagnicas, de encuentros y discrepancias a lo
largo de la historia.
Mx imo Gorki ahond en estas diferencias y nos ofreci una posible
ex plicacin. Para l: Cuando el trabajo es un placer, la vida es bella. Pero
cuando nos es impuesto, la vida es una esclavitud. Significa eso que las
personas que disfrutan con su trabajo se sienten bien, a pesar de pasarse una
parte muy importante de su vida trabajando? Podran incluso caer en la tentacin
de vivir slo para trabajar?
Los defensores y detractores del trabajo han ex istido siempre. Len Tolstoi y
Oscar Wilde tienen sus propios partidarios, pero no olvidemos que defendan
posturas muy divergentes. Mientras que para Len Tolstoi la condicin esencial
de la felicidad del ser humano es el trabajo, para Oscar Wilde el trabajo es el
refugio de los que no tienen nada que hacer.
Pero qu piensa el hombre actual? Hay sociedades que basan su felicidad
en el cultivo del ocio y otras que parecen slo vivir para trabajar.
Demcrito nos deca que: Hay hombres que trabajan como si fueran a vivir
eternamente. Seguramente, como en casi todo, una postura intermedia es lo ms
sensato y lo ms realista. Pero a veces la gran dificultad estriba en encontrar ese
punto de equilibrio.
215

La reflex in sobre la importancia que tiene o debe tener el trabajo para

nosotros nos puede ofrecer algunas claves:
De una o de otra forma, invertimos gran parte de nuestras vidas trabajando.
Pretender vivir hoy sin trabajar en nada resulta tan dificil como beber a travs
de la nariz.
Querer trabajar en algo que no nos gusta es una manera segura de sentirnos
mal.
Trabajar, dormir, volver a trabajar..., sin tiempo para nosotros mismos y para las
personas que nos importan, es gastar nuestra vida sin vivirla.
Una vida dedicada por entero al ocio es una vida en gran medida mutilada.
Muchas personas han encontrado el vaco, el aburrimiento y la ignorancia
en esas circunstancias.
El trabajo que nos estimula, nos incentiva, nos impulsa y nos ayuda a seguir
aprendiendo cada da es un tesoro que, bien administrado, nos permite
acercarnos a la felicidad que todos deseamos.
El trabajo que convive en perfecto equilibrio con nuestro tiempo personal nos
ayuda a conseguir la armona que buscamos.
En definitiva, ni el trabajo lo es todo en nuestra vida, ni debemos vivir
nicamente para trabajar, ni podemos morir sin haber realizado algn trabajo
que nos haya llenado.
En cualquier caso, trabajemos mucho o poco, tendremos que aprender a
desconectar.
Desconecta en cuanto salgas de trabajar
De qu nos sirve trabajar ocho o diez horas si nos pasamos el resto del da
216

conectados al trabajo?
Hay personas que no consiguen desconectar, y con ello pierden su tiempo
personal.
Nadie nos paga esas horas de ms en que estamos dando vueltas a los temas
del trabajo que nos preocupan. Pero a nosotros s nos supone un precio muy
elevado. A veces nos cuesta la ruptura o el distanciamiento de nuestras relaciones
personales o familiares, y con frecuencia nos lleva a perder algo tan importante
como nuestro equilibrio emocional.
Recordemos que la desconex in constituye una necesidad fisiolgica. No
podemos tener a nuestro organismo permanentemente en tensin.
Hay personas a las que les pasa hasta por la noche. Duermen unas horas
mnimas y, a partir de ah, empiezan a darle vueltas a la cabeza a los problemas
que les preocupan y ya son incapaces de seguir descansando.
En este punto se encontraba Carmen cuando la vimos por primera vez.
El caso de Carmen
Carmen era una persona muy autoex igente consigo misma, incluso
bastante perfeccionista.
Presentaba una tendencia muy marcada a darle vueltas a todas las
cosas que le preocupaban.
Segn relataba ella, le pasaba desde que era adolescente, pero
ltimamente an se haba acrecentado ms, y no consegua desconectar ni
por las noches.
Su marido le haba empujado a venir al psiclogo, pues la vea en
permanente tensin.
Justo dos das antes de su primera sesin haba tenido una crisis de
ansiedad muy fuerte.

217

Cuando vimos a Carmen, su perfil era muy familiar para nosotros: persona
muy autoex igente, con problemas de desconex in, mucha tendencia al
perfeccionismo y agotada fsicamente. Cada ao vemos cientos de casos
similares.
Como siempre, una vez que recogimos y evaluamos todos los datos
importantes, sali con deberes de su primera sesin. En los siguientes siete
das hara registros de todas las situaciones en las que no hubiera conseguido
desconectar.
En la segunda sesin su caso estaba muy claro. Cualquier imprevisto,
cualquier circunstancia que pasara, era suficiente para disparar su sistema
nervioso autnomo y engancharse en una serie de pensamientos distorsionados
que le impedan desconectarse. Todo poda constituir un peligro para ella. Por muy
insignificante que fuera lo que haba ocurri do, para Carmen podra ser terrible. Con
esas premisas, llegaba la noche y se pasaba gran parte del tiempo en vela.
Carmen estaba tan enganchada que tuvimos que ensearle varias tcnicas
para parar el pensamiento en primer lugar, y despus, cuando ya consiguiese
controlarse un poco mejor, hacer confrontaciones de los pensamientos ms
automticos.
Durante tres semanas nuestra amiga an dudaba de que lo pudiese conseguir.
Llevaba muchos aos con esas conductas tan arraigadas, pero poco a poco fue
descubriendo los mecanismos que provocaban sus preocupaciones y, como era
muy autoex igente, se volc en aprender y dominar todas las tcnicas y
herramientas que le enseamos para cortar sus desasosiegos y disfrutar de su
tiempo personal.
Como era de esperar, puso mucho coraje y perseverancia en todo lo que le
enseamos. Pasados dos meses casi se haba convertido en una ex perta.
Su marido nos confirm que en casa la situacin por fin era muy distinta. Ya
podan hablar con ella de cualquier tema, consegua no estar permanentemente
acelerada y descansaba por las noches como un beb. Incluso su hijo de ocho
aos un da le dijo: Me gusta cmo eres ahora mam! Antes no s qu te
pasaba, pero estabas siempre cansada y nunca tenas ganas de jugar conmigo!.
218

Carmen aprendi algunos principios que son vitales para todos:

Hay un tiempo de trabajo y un tiempo para nuestra vida personal.
No hay que llevar nunca las preocupaciones de un sitio a otro. Tenemos que
trabajar para cortar esas preo cupaciones en el mismo momento en que
surgen, estemos donde estemos y nos resulten poco o muy preocupantes.
Si aprendemos a desconectar recuperamos mucho tiempo para nosotros, y
adems conseguimos dejar de sufrir intilmente.
El tiempo y la energa que ganamos debemos emplearla en disfrutar ms de
todas las cosas, grandes o pequeas, que hacemos cada da.
No hay nada positivo en preocuparnos durante horas por algo. Lo nico que
conseguimos es agotarnos fsica y emocionalmente y verlo todo negro.
Cuando desconectamos de lo que nos preocupa conseguimos volver a
recuperar el buen nimo y, con ello, curiosamente, pero no por casualidad,
favorecemos la aparicin de soluciones creativas a nuestros problemas.
En resumen, como nos dijo un da Carmen:
O aprendemos a desconectar, o nos preparamos para muchas horas de
sufrimientos intiles, de tiempos perdidos, malgastados y robados a nosotros
mismos y a nuestras familias.
Aprender a desconectar es tan importante como saber decir NO a los jefes y
a los compaeros.
Hay que saber decir NO a los jefes y a los compaeros
sta es una regla de oro en la que casi todos estamos de acuerdo, pero para
muchas personas... qu difcil resulta llevarlo a efecto!

219

En los cursos que impartimos sobre habilidades de comunicacin, en los

coaching que realizamos y en los tratamientos de muchos casos, una parte
importante del tiempo lo dedicamos a que la persona aprenda a decir NO.
Hay muchas formas de decir no, pero pocos lo saben hacer bien.
Hay quien dice no por sistema. Le digan lo que le digan y le pidan lo que le
pidan, su respuesta es no. Quizs habr quien piense que se trata de personas
seguras, que han aprendido a decir no, pero se equivocan.
Quien dice no a todo, simplemente no discrimina. No es capaz de
analizar, evaluar y ofrecer una respuesta adecuada a cada situacin. Con esa
actitud pronto pierden su prestigio personal, si es que en algn momento lo
tuvieron.
En el ex tremo opuesto tenemos a las personas que son incapaces de decir
no, pues les cuesta un mundo negarse a lo que les pidan los dems. Estas
personas son carne de can. Resultan fcilmente identificables y pronto
tendrn algn/nos jefe/s y compaero/s que se aprovecharn de ello. La debilidad
es ex trema e ir pareja al sufrimiento que ex perimenten.
No saber decir no es estar en manos de los dems. Es renunciar a
dirigir nuestra vida y dejar que sean los otros quienes marquen nuestro destino
y quebranten nuestra voluntad.
No podemos permitirnos a nivel profesional y personal que la falta de
seguridad, o en algunos casos una mal entendida generosidad, condicione
nuestra vida y hunda nuestra autoestima personal.
Comentaba en Emociones que hieren* que el secreto ser saber decir "no" en
el momento apropiado, de la forma correcta y con la habilidad suficiente; como
para que el otro entienda perfectamente nuestro mensaje, y adems nos vea tan
seguros y convencidos que no insista ms.
220

Lo haremos con nuestros compaeros, pero tambin cuando sea necesario

con nuestros jefes. No es cierto que a los jefes no se les pueda decir no. Habr
ocasiones en que el no ser la respuesta adecuada, y en ningn momento
significar falta de disciplina o ausencia de compromiso. Precisamente, muchos
buenos jefes valoran de forma especial a los colaboradores que saben decir no
a determinadas propuestas o que ex presan sus diferencias sobre actuaciones que
consideran errneas. Para decirme a todo que s, y no aportarme un anlisis
objetivo, ya tengo a muchos pelotas a mi alrededor. Esta frase nos la deca un
director general que estaba harto de que nadie se opusiera a los planteamientos
que haca. Su insatisfaccin estaba muy justificada, pues como l mismo deca:
Cualquier da me puedo dar el gran bofetn y todos estos no habrn hecho nada
por impedirlo. Para qu quiero tanto director, si actan como si fueran nios
invadidos por el miedo y son incapaces de ex presar con sinceridad sus
opiniones?.
Tambin es verdad que en otras ocasiones nos podemos encontrar con jefes
menos inteligentes, a los que no les gusta que les digan no. Pero, incluso en
estos casos, tambin tenemos que ser capaces de ex poner nuestros argumentos.
Al final no resulta tan complicado, cuando aprendemos a hacerlo desde la
inteligencia emocional.
Recordemos que decir no es un derecho asertivo (de autoafirmacin). Un
no para los dems, suele significar un s para nosotros. En muchas
ocasiones un no es la forma de manifestar nuestros criterios y defender nuestras
posturas.*
Cuando nos sintamos desanimados, acordmonos de que todos,
absolutamente todos, tenemos un nmero limitado de noes. En ocasiones
tendremos que decir ms de un no; en estos casos convendr hacerlo tambin a
travs de la comunicacin no verbal.
Nuestros gestos, ademanes, miradas... nos sern de gran ayuda, y
adems nos evitarn un desgaste innecesario con un no verbal, que puede
resultarnos ms dificil. El contacto fisico, y en este caso la ausencia del
mismo, tambin nos servir para comu nicar ese no de forma inequvoca.
Pero, sin duda, el silencio arrastrado, ese silencio que alargamos
voluntariamente despus de una pregunta, es un indicador fantstico, que
221

antecede, prepara y facilita la negativa posterior; negativa que, a veces, ya no

es necesario verbalizar.
Si nos encontramos fuertes y seguros, incluso la sonrisa mantenida
constituye otro recurso de gran valor en nuestro catlogo de noes;
especialmente cuando esa sonrisa est potenciada por una ex presin facial
que indica firmeza y unos ojos que se agrandan para enfatizar el mensaje.*
Hay muchas formas de decir no; cada una puede ser adecuada en un
momento y un contex to determinado.
Pero hay un no tremendamente doloroso. Es un no que se nos clava
internamente, que nos persigue sin descanso, que mina nuestra moral y
arruina nuestra autoestima: es el no que no hemos sido capaces de decir.
Ese no que se ha quedado ahogado dentro de nosotros, que se ha sentido
herido por nuestra inseguridad y mutilado por nuestra falta de esperanza. Es
un no terrible, porque es el no que no hemos dicho.
Cuando no sepamos cmo sacar de dentro ese no que sentimos, lo
mejor ser mirar a nuestro interlocutor y decirle: Ya sabes que me gustara
decirte que s, no insistas por favor!.
Notemos cmo est construida esta frase; si en lugar de ex presarlo de esa
forma, hubiramos dicho: No insistas por favor, ya sabes que me gustara
decirte que s; el impacto causado sera muy diferente. Nuestra respuesta no
puede empezar mostrando debilidad (No insistas por favor.. sera sinnimo
de: Si insistes, no sabr negarme). Con ese prembulo le estamos dando
toda la ventaja a la persona que nos ha hecho una peticin.
Pero algunos podrn pensar qu ocurre si, a pesar de haberlo pronunciado
en el orden correcto, la otra persona insiste. En esos casos nuestra respuesta
ser contundente: miraremos con gesto duro a nuestro interlocutor; sin apartar
en ningn momento nuestra mirada, y cuando termine su nueva ex posicin y
espere nuestra contestacin, le diremos: Eso es todo, Carlos? Te he
escuchado perfectamente, ya sabes mi respuesta. A continuacin dejaremos
de prestarle atencin y nos centraremos ostensiblemente en otra actividad. En
ese momento es importante que le llamemos por su nombre, pues de esta
forma nuestro mensaje adquiere ms fuerza y rotundidad.*
Pero habr personas que piensen que, si actan as, inevitablemente se
222

sentirn culpables. Cmo superar ese complejo de culpabilidad por no responder

a lo que nuestros jefes o compaeros nos piden o esperan de nosotros? La mejor
forma es siendo conscientes de que si ellos nos aprecian, o al menos si no
pretenden manipularnos, respetarn nuestra decisin.
Ser vital que recordemos que a nosotros nos resulta difcil negar algo a
nuestros jefes o compaeros, y si lo hacemos es por coherencia y
responsabilidad.
Todo lo anterior no significa que, si nuestro jefe nos dice que, a pesar de
nuestro no, debemos hacerlo, lo haremos!, y lo haremos siempre, salvo que
vaya en contra de nuestros principios y de nuestros valores. En esos casos,
intentaremos llegar a un acuerdo razonable.
Evidentemente el trato con nuestros compaeros es ms de t a t. Aqu no
tiene que prevalecer su criterio sobre el nuestro, ni el nuestro sobre el suyo.
Habremos conseguido una relacin equilibrada cuando nos sintamos relajados y
no tengamos que estar en guardia permanente, porque estamos seguros de que
ni ellos, ni nosotros, queremos aprovecharnos de la debilidad del contrario.
Es posible que algunos lectores se pregunten cmo podemos saber que
hemos alcanzado el punto intermedio y que no nos estamos pasando diciendo
no, ni estamos abdicando cada vez que hayamos cedido. Podremos pensar que
hemos alcanzado un buen equilibrio
cuando nos suponga el mismo esfuerzo decir no que decir s; pero
incluso entonces no nos relajemos!; si lo hacemos, al cabo de un tiempo
descubriremos que de nuevo nos cuesta decir no.
Recordemos que cuando algo se ha instaurado durante muchos aos,
necesitaremos mucho tiempo de prctica intensiva para conseguir que ese
automatismo pierda fuerza y deje paso a costumbres ms sanas y saludables.
Si no tomamos esas medidas de precaucin, nuestra ingenuidad nos costar
ms de un disgusto.*
Pero... cul ser el lmite de nuestros noes? La respuesta es clara:
tenemos derecho a ex presar nuestras opiniones y nuestra voluntad, con la

223

limitacin de respetar la de los otros.

Por ltimo, no olvidemos que entre nuestros derechos tambin estarn:
- El poder cambiar de opinin.
- El cometer errores.
- El decir no lo s, sin avergonzarnos por ello.
Las relaciones con nuestros jefes y nuestros compaeros sern ms
fructferas y positivas cuando seamos capaces de decir no tantas veces como
nos ex ija nuestra reflex in.
Nos ayudar mucho para este objetivo la siguiente regla de oro: No caigamos
en la provocacin.
No caigas en la provocacin
A veces resulta difcil no caer en la provocacin, pero siempre es un triunfo
lograrlo.
Hay personas provocadoras que disfrutan intentando llevar a los dems a
situaciones lmite. Incluso hay quienes han hecho de la provocacin su forma de
vida. La psicologa nos ayuda a reconocerlos analizando sus conductas. Ya nos
deca Goethe que: El comportamiento es un espejo en el que cada uno muestra
su imagen.
En el trabajo las provocaciones son ms frecuentes de lo que podemos
pensar. En muchos casos son trampas que nos tienden para ver si caemos en
ellas. En este sentido, no olvidemos que:
Quien cae en la provocacin no controla sus emociones y no es dueo
de sus respuestas.
No obstante, de nosotros depende conseguirlo. Algunas claves nos ayudarn
224

a no caer en la provocacin:
No respondamos a las provocaciones, por mucho que pensemos que podemos
ganar por goleada.
No nos enganchemos en discusiones dialcticas que otros inducen y
dirigen.
No perdamos nunca el control de nuestras propias emociones y de nuestras
conductas.
No sigamos el guin que otros nos marcan.
No contestemos aquellas preguntas que no deseamos responder.
No abdiquemos de llevar la iniciativa.
No cambiemos nuestros planes cuando no deseamos hacerlo.
No pensemos que todo son ganancias y piquemos el anzuelo que han
tirado. Cuidado con las aguas revueltas.
No modifiquemos nuestra forma de actuar y de trabajar, aunque nos presionen
y utilicen para ello la manipulacin de nuestros sentimientos.
Recordemos que los ms cercanos, si quieren, son los que tienen ms
probabilidades de manipularnos con x ito. Conocen nuestros puntos
dbiles y saben dnde somos ms vulnerables.
Trabajemos nuestra asertividad -reafirmarnos en nuestros principios y
defender nuestros criterios- y mejoremos cada da nuestra seguridad, nuestro
equilibrio emocional y nuestra autoestima personal. sas sern nuestras mejores
defensas ante el engao y la manipulacin.
Otros pueden intentar provocarnos, pero de nosotros depender no caer en sus
trampas. Cuando tengamos dudas, concedmonos un tiempo para pensar y
reflex ionar. Si alguien nos niega ese tiempo, puede ser porque nos quiere
225

manipular, porque no se sabe controlar o porque hay urgencia de verdad. En

cualquiera de los tres casos, pensemos antes de actuar!
Recordemos que nos sentiremos mejor en nuestros trabajos si a partir de
ahora:
Nos tomamos todos los das treinta minutos para pensar. Tiempo que podemos
aprovechar tambin para caminar.
Dejamos que la reflex in d al trabajo la importancia justa que debe tener: ni
ms de lo necesario, ni menos de lo preciso.
Desconectamos nuestras preocupaciones y agobios, a travs de la
identificacin y sustitucin de los pensamientos que los disparan. As
recuperaremos ms tiempo para nosotros y nos resultar ms sencillo
actuar desde la calma y la racionalidad.
Diremos un no a los dems cuando, despus de haberlo reflex ionado,
queramos mantener nuestra negativa. En esas situaciones, el no ser
un s a nosotros, a nuestra seguridad y a nuestro equilibrio emocional.
Trabajaremos todos los das el desarrollo de nuestra inteligencia emocional, y
lo haremos controlando nuestras emociones, no cayendo en las
provocaciones ni manipulaciones, desconectando cuando salgamos de
trabajar y siempre, siempre, concedindonos un tiempo para pensar, para
reflex ionar, para observar, para parar, para emocionarnos, para
alegrarnos, para sonrer, para sentir y para vivir.
Acta con inteligencia emocional y consigue que tu bienestar
dependa de ti
Hoy somos muy conscientes de la importancia que tiene el desarrollo de la
inteligencia emocional en el mundo laboral. De hecho, ms de cuarenta estudios
realizados en las tltimas dcadas nos demuestran que las habilidades
emocionales son al menos el doble de importantes que las habilidades tcnicas o
intelectuales.

226

Pero qu es la inteligencia emocional? La podemos definir como el conjunto

de competencias que nos permite:
Mantener bajo control nuestras emociones, incluso en situaciones
conflictivas, de estrs, tensin, ansiedad... En definitiva, de mx ima
ex igencia.
Manejar adecuadamente las relaciones interpersonales, creando un clima de
confianza y comodidad que genera bienestar y mejora notablemente el
rendimiento del equipo.
Sentirnos seguros cuando tenemos que tomar decisiones, aunque stas sean
de alto riesgo.
Tratar convenientemente las situaciones de conflicto propias de toda
organizacin, convirtindolas en oportunidades de mejora.
Ser ms creativos a la hora de solucionar problemas.
Convertirnos en lderes y ser ms eficaces en nuestros trabajos y en la gestin
de equipos.
Disponer de recursos para negociar con x ito, desmontando las tcticas
manipulativas de la otra parte.
Motivarnos a nosotros mismos y a las personas que estn a nuestro alrededor.
Actuar de forma proactiva, de tal manera que favorezcamos la mejora continua
en nuestro desarrollo profesional.
Comunicarnos mejor con nuestros compaeros, con nuestros jefes y con
nuestros colaboradores.
Conseguir la mx ima eficiencia en la gestin de nuestro tiempo y en el de las
personas que trabajan con nosotros.
Generar los recursos que nos faciliten una mejor conciliacin entre nuestra
227

En la semana siguiente escribiremos lo que pensemos cada vez que nos

encontremos bien.
Al cabo de quince das seremos capaces de discriminar el tipo de
pensamientos que nos inducen a sentirnos mal y aquellos que favorecen que nos
encontremos bien.
Una vez que los conocemos, tendremos la posibilidad de cambiar los que slo
nos conducen al pesimismo y la frustracin y desarrollar los que favorecen nuestra
inteligencia emocional.
En este punto algunas personas podrn plantearse: queremos conocernos
para cambiar? La respuesta es NO.
Queremos conocernos para ser ms libres y decidir entonces lo que nos
gustara modificar.
Necesitamos conocernos para profundizar en nuestra vida, para aumentar el
control sobre nuestras emociones y nuestras reacciones, incluso sobre
nuestros sentimientos.
Precisamos conocernos, en definitiva, para conseguir ser las personas que
realmente queremos ser.
Recordemos que, como promedio, el 95 por ciento de las veces que sufrimos
lo hacemos intilmente. En esas situ ciones, nuestros sufrimientos no estn
justificados por la gravedad de los hechos o de los acontecimientos. No sufrimos
por lo que nos pasa, sino por lo que pensamos, y esos pensamientos, lejos
de ayudarnos a sentirnos bien,con frecuencia son trampas mortales que no
controlamos y que condicionan negativamente nuestra vida.

La inteligencia emocional nos ayudar a saber lo que necesitamos

cambiar y nos proporcionar los recursos para conseguirlo.
A lo largo de este libro hemos visto numerosos ejemplos que nos muestran
229

cmo podemos desarrollar nuestra inteligencia emocional. Ahora es el momento

de hacer nuestro propio traje a medida. Una vez seleccionado el tipo de
pensamientos que necesitamos cambiar, conseguiremos que nuestro bienestar
dependa de nosotros.
A partir de ah slo nos quedar desarrollar al mx imo el arte de la
comunicacin y de la relacin con los dems. Para ello, recordemos que
comunicar tambin es escuchar, observar, mirar, analizar, sonrer y, a veces, slo a
veces, hablar.

230

231

Captulo 7
Cmo podemos mejorar
a travs de la formacin y el coaching
Segn un proverbio chino: Si haces planes para un ao, siembra arroz. Si los
haces por dos lustros, planta rboles. Si los haces para toda la vida, educa a una
persona.
El nivel de formacin que alcancemos depender, en gran medida, de cada
uno de nosotros. Podemos haber ledo mucho y haber interiorizado poco, pero la
lectura hecha desde la reflex in nos prepara, entrena y facilita el aprendizaje del
conocimiento.
No obstante, recordemos las palabras de Sneca: No aprendemos gracias a
la escuela, sino gracias a la vida.
Hay un aprendizaje formal y otro informal. Seguramente este ltimo es el ms
importante, pues es el que realizamos desde nuestra capacidad de observacin,
de reflex in y de aprender de nuestras ex periencias.
Hemos visto a lo largo de este libro algunos principios que nos pueden ayudar
a mejorar nuestra realidad profesional.
Algunos instrumentos nos sern muy valiosos si los aplicamos a nuestro da a
da. Si hacemos los registros que vienen en diferentes captulos, nos
sorprenderemos con todo lo que nos pueden ensear sobre nosotros: sobre nuestra
manera de pensar, de actuar, de sentir, de machacarnos o de ayudarnos.
Si una vez analizados nuestros registros elaboramos el plan de accin que
necesitamos -y no nos resultar difcil con los datos que habremos analizado-,
veremos cmo somos capaces de mejorar nuestro da a da, aunque para ello
tendremos que ser pacientes y perseverantes en la aplicacin de lo aprendido.

232

El conocimiento de la psicologa humana nos ayudar en la consecucin de

nuestros objetivos. Cuando tengamos las herramientas bsicas, todas las piezas
del puzle encajarn. Resulta apasionante el descubrimiento de las leyes del
comportamiento. Como ya indicbamos en otro captulo de este libro, conocernos
por dentro aumentar nuestras posibilidades de ser las personas que queremos
ser. Conocer a los dems nos ayudar a dominar ese emocionante arte de la
comunicacin y de las relaciones humanas.
Pero y desde las empresas?, se puede hacer algo?, se preocupan de la
formacin de sus trabajadores?
Cada vez las empresas dan ms importancia y dedican ms recursos a la
formacin, pero an es mucho el camino que queda por recorrer.
No toda la formacin que se imparte en la actualidad es til. Quizs
ltimamente ha prevalecido ms la cantidad que la calidad.
Muchas personas habrn seguido cursos de formacin en sus empresas. La
duracin es variable, pero normalmente suele estar entre uno y dos das.
Hay cursos tcnicos y cursos de habilidades.
Hasta hace unas dcadas predominaban los cursos tcnicos. stos estaban
orientados al desarrollo de conoci mientos especficos aplicables a los puestos de
trabajo. Aqu estara un amplio abanico, que ira desde el conocimiento de las
herramientas bsicas y de los procedimientos elementales, hasta el
perfeccionamiento de las tcnicas ms sofisticadas y de altsima especializacin
en los distintos puestos de trabajo. Estos cursos han sido, son y seguirn siendo
necesarios.
Desde 1980, y muy especialmente desde los noventa, han ex perimentado un
fuerte impulso los cursos de habilidades personales, habilidades directivas, de
gestin, trabajo en equipo... Entre los principales objetivos de esta formacin
estara desarrollar los recursos, destrezas, habilidades y competencias que
mejoran la gestin de los trabajadores.
Una vez popularizado el concepto de inteligencia emocional por Daniel
233

Goleman, desde finales de los noventa se empezaron a dar en las empresas

cursos para desarrollar la inteligencia emocional de sus trabajadores.
Actualmente la oferta es muy amplia y muy variada; entre estos cursos
destacamos: inteligencia emocional, autocontrol (estrs, ansiedad, tensin...),
comunicacin, negociacin, proactividad (consecucin de metas y objetivos),
liderazgo y habilidades directivas, motivacin, gestin del tiempo y de la energa,
reuniones eficaces, formacin de formadores, trabajo en equipo, servicio al cliente
interno y ex terno...
Pero algunas organizaciones an se cuestionan la utilidad de esta formacin.
Les merece la pena el presupuesto que dedican? Ven resultados inmediatos?
Ex iste el retorno de la inversin en formacin?...
Sin duda esta formacin es necesaria, pero tenemos que ser muy rigurosos en
nuestros anlisis y en nuestras ex pectativas.
No se puede pretender que en dos das las personas cambien radicalmente su
forma de trabajar y acten como si, en lugar de haber recibido una formacin de
diecisis horas, hubieran sido objeto de una imposicin de manos, que
produjera en ellos una transformacin total.
Los cursos de habilidades contribuyen a sensibilizar a los trabajadores, les
ayudan a conocer sus puntos fuertes y dbiles, les hacen ver las posibles
alternativas que ex isten para que puedan mejorar sus competencias..., pero son
acciones formativas limitadas, que facilitan mucha informacin pero poco
entrenamiento individualizado. Y es lgico que as sea, dado el carcter grupal en
el que se realiza esta formacin y el poco nmero de horas que se emplean.
No obstante, si entendemos esta formacin como el primer paso, no el nico,
al que debern seguir otros que nos vayan acercando al dominio de esas
habilidades, aqulla ser til y nos facilitar ese recorrido al que ninguna
organizacin que quiera implantar un proceso de mejora continua puede renunciar.
Pero no todas las empresas trabajan en el mismo sector, ni tienen las mismas
caractersticas, ni persiguen iguales objetivos. Por ello, no tiene sentido que la
formacin que se imparta sea idntica.
234

Personalmente, desde hace muchos aos trabajo en formacin, y me llama

poderosamente la atencin lo poco ex igentes que se muestran algunas
organizaciones con la formacin que contratan para sus trabajadores.

Una formacin bsica es una introduccin general. Una formacin

especfica implica un entrenamiento fructfero.
Qu quiero decir? Que cada organizacin, antes de la imparticin de los
cursos, necesita un trabajo previo en el que se estudien, analicen y evalen sus
caractersticas y sus necesidades. Slo as se podr hacer el traje a la medida
que les permita obtener el mx imo rendimiento de cada accin formativa.
Resulta muy esclarecedor escuchar las quejas y las insatisfacciones que
presentan algunos trabajadores que han asistido a un curso cuando, despus del
esfuerzo que ellos y la organizacin han realizado, dicen que lo que all vieron
poco o nada tena que ver con su trabajo.
En el ex tremo opuesto tenemos a los profesionales que han quedado
encantados con la formacin que han recibido. Han participado activamente y con
entusiasmo, seducidos por el impacto que la accin docente ha tenido en ellos.
En estos casos han comprobado que cada ejercicio se corresponde con
situaciones que viven a diario en sus puestos de trabajo.
El trabajo previo de anlisis y conocimiento resulta crucial si queremos que la
formacin consiga los objetivos esperados.
Pero tenemos que ser realistas en la planificacin de esos objetivos. La
formacin, cuando se ha desarrollado adecuadamente, consigue un impacto inicial
muy positivo. Pero ese impacto ser insuficiente y se desvanecer en el tiempo si
no va seguido de otras acciones formativas, que se realizarn peridicamente y
que formarn parte de un proceso que permitir consolidar las nuevas habilidades.
Los especialistas sabemos lo difcil que es cambiar los hbitos de las
personas. Un trabajador puede ser consciente de sus fallos, pero eso no implica
que pueda subsanarlos, si previamente no ha adquirido el nivel de entrenamiento
235

que necesita en las habilidades que debe desarrollar para cambiarlos.

Normalmente se calcula que un nuevo hbito no estar instaurado hasta que al
menos haya sido aplicado durante treinta das o treinta veces consecutivas.
Muchos jefes y directivos se frustran cuando han sealado los puntos dbiles
y las reas de cambio a sus trabajadores y ven que stos no reaccionan. La
frustracin en este caso est causada por el desconocimiento de cules son los
procesos psicolgicos de las personas. Cuando un profesional sigue cometiendo
los mismos fallos, a pesar de ser consciente de ellos, no es porque quiera
hacerlo -salvo casos que obedeceran a determinados enfrentamientos-, sino
porque no sabe hacerlo de otra forma. Cada persona tendr su propio tiempo de
aprendizaje, en unos ser ms rpido y en otros ms lento, pero no podemos
cambiar si no estamos preparados para ello. Si lo llevamos a un ejemplo de
nuestra vida cotidiana seguramente nos resultar ms sencillo entenderlo:
imaginmonos a alguien que habla muy mal un determinado idioma; por el hecho
de decrselo una y otra vez, no significar que pueda hablarlo bien de forma
inmediata; al menos no lo har hasta que reciba el entrenamiento necesario. Y
este entrenamiento ser ms eficaz cuanto ms se adapte y adecue a sus
caractersticas personales.
En definitiva, la formacin ser fructfera se ajusta a una serie de principios:
Estar adaptada a las peculiaridades de la organizacin.
Su metodologa se ajustar a las caractersticas de los distintos colectivos
que la reciban.
Abarcar todos los estamentos de la empresa y, aunque lgicamente ser
adecuada a cada nivel, el hilo conductor, los principales objetivos y los
mensajes claves sern compartidos por todas las personas de la
organizacin.
Su formato ser ms de talleres que de cursos, para que las dinmicas
consigan enganchar a todos los participantes y les resulten ms tiles y
aplicables a su realidad y a las circunstancias que en esos momentos
estn viviendo. Recordemos a Sneca: Largo es el camino de la
enseanza por medio de teoras; breve y eficaz por medio de ejemplos.
236

Prevalecer la prctica de las habilidades sobre el sustrato terico (la teora

siempre se puede aprender, pero el dominio slo se consigue
ejercitndolo).
Se ajustarn al mx imo el nivel y los ejercicios a la casustica de cada grupo
(todos son distintos, aunque pertenezcan al mismo colectivo).
Se intentar alcanzar el nmero ideal de participantes en cada accin
formativa. Est comprobado que, en general, los grupos ms productivos
son los que tienen entre ocho y doce personas.
El formador deber poseer las habilidades, competencias y recursos
necesarios, que le capaciten pa ra conducir, reconducir, impactar, motivar...
y lograr la participacin constate, activa y entusiasta del grupo.
Cada participante saldr con un plan de mejora individualizado, que intentar
llevar a la prctica, de forma inmediata, en su puesto de trabajo. Da
ex celentes resultados que el formador pueda tener alguna sesin
individual con los distintos participantes en los meses siguientes a la
formacin. En estas sesiones se analizarn las dificultades que cada uno
tiene para implantar su plan de mejora y se le proporcionarn los recursos
y las tcnicas para llevarlo a efecto con x ito.
A los seis meses, y en cualquier caso no ms tarde de un ao, se reforzarn
las acciones formativas previas con la prctica de nuevas habilidades y
competencias.
Una vez que se hayan realizado las primeras acciones formativas, con un
nmero significativo de trabajadores de la organizacin (al menos un 10
por ciento), se analizarn las principales conclusiones de esta formacin
y se realizarn las propuestas que permitan la mejora continua de la
organizacin.
Si las organizaciones tienen en cuenta estos principios, seguro que mejorarn
la calidad y la eficacia de la formacin que imparten.
Pero estas consideraciones se refieren a la formacin general, la que se
237

realiza de forma grupal.

Obviamente, cuanto ms individualizada es una formacin, mejores
resultados se obtienen.
Desde hace unos aos, en las empresas cada vez se va introduciendo ms el
coaching, sobre todo el que se realiza para determinados niveles de la
organizacin.
Sin duda el coaching es una herramienta muy eficaz, que permite un
aprendizaje ms rpido, ms profundo y ms hecho a la medida de las
caractersticas y peculiaridades de cada persona.
Algunas empresas estn considerando ya el coaching como uno de los
mayores incentivos y ayudas que pueden ofrecer a sus profesionales. En esta
lnea, estn actualizando las diferentes opciones de premiar a determinados
trabajadores a travs de la formacin. Hasta fechas recientes era muy habitual
facilitarles la realizacin de algn programa especfico en determinadas escuelas
de negocios, pero cada vez se est imponiendo ms la posibilidad de que realicen
un proceso de coaching.
En qu consiste el coaching. Una breve introduccin
Es un proceso de enseanza y aprendizaje individualizado, aplicado a la
realidad de las empresas y de las personas, para lograr el desarrollo de las
habilidades personales y de las competencias establecidas por la organizacin.
Principales objetivos del coaching
Alcanzar el desarrollo, potenciacin, mejora y perfeccionamiento de las
habilidades y competencias de cada persona.
A travs del coaching obtenemos:
- Mejora individual, contrastada en cada caso.

238

- Mejora en el funcionamiento de los equipos.

- Mejores resultados.
- Deteccin de las bolsas de talento.
- Satisfaccin personal.
Fases del coaching
- Fase de evaluacin individualizada:
En esta fase se realizar un anlisis funcional para determinar el punto
de partida de las necesidades individuales de los participantes,
mediante cuestionarios, entrevistas y observaciones.
Una de las principales prioridades ser conseguir que los distintos
participantes interioricen y comprendan de forma clara el proceso de
formacin que se est siguiendo con ellos, para favorecer al mx imo su
predisposicin, colaboracin e implicacin. Entre otras acciones se
realizan entrevistas personales con los superiores de cada una de las
personas que van a recibir el coaching y con los participantes.
Igualmente, se analizan las evaluaciones previas que se han realizado
con ellos.
Se objetivarn los puntos fuertes y las reas de mejora de cada persona,
con el fin de guiar el proceso posterior y controlar los avances que se
produzcan en su desarrollo.
- Fase de definicin de objetivos:
Se conseguir un acuerdo consensuado con cada uno de los
participantes en el programa de coaching, y con sus superiores, sobre
las reas generales de mejora y los aspectos especficos a desarrollar.
Igualmente, se elaborar un plan de actuacin individualizado.
239

- Fase de accin y desarrollo de los planes individuales:

Se realizarn sesiones individuales en las que se trabajarn y
desarrollarn las competencias consensuadas previamente, as como
sesiones de observacin en sus puestos de trabajo, siempre con
carcter voluntario, y previo acuerdo con cada profesional. Estas
sesiones de observaciones nos permitirn verificar los progresos
alcanzados y las competencias a trabajar.
- Fase de cierre y finalizacin del plan:
Prx imos a la finalizacin del programa, se evaluar el proceso
individual de cada participante y se acordar el itinerario final, para
alcanzar los objetivos previstos.
Es importante que, en todo momento, busquemos la aplicacin prctica de lo
aprendido; sa ser la mejor forma de seguir aprendiendo.

240

242

Captulo 8
Reflexiones finales
Quin no ha tenido un mal jefe?
Salvo que seamos muy jvenes y apenas hayamos estado con uno o dos
jefes, es difcil encontrar a una persona que lleve muchos aos trabajando y no
haya tenido un mal jefe.
Si lo pensamos detenidamente, tampoco es sencillo saber ser jefe.
Generalmente no les ha entrenado para ello. Cada uno se guiar por aquello que
vio en otros, o por lo que su ex periencia o inex periencia le dicta.
Hoy en da a los jefes se les cuestiona y se les ex ige mucho, y aunque
hubieran sido profesionales que gozaban de la consideracin y el respeto de sus
compaeros de trabajo, en el momento en que les hicieron jefes pasaron a ser
juzgados por lo que hacen y lo que omiten, por lo que dicen y lo que callan, por lo
que piensan y por lo que los otros creen que deberan pensar...
No se trata de ponernos del lado de los jefes, pero s es necesario que
seamos conscientes de cul es la situacin que viven, para que podamos realizar
un anlisis objetivo de sus comportamientos.
Si los jefes fueran autnticos lderes, la mayora de los trabajadores estaran
encantados con ellos. Pero al igual que tendremos compaeros poco deseables,
lo habitual es que nos caiga algn que otro jefe que no destaque por su vala, ni
por su forma de saber tratar a los dems, tanto si es a nivel profesional como a
nivel humano.
Qu podemos hacer en esas circunstancias? Nos preparamos para
aguantar el chaparrn de la mejor forma o nos buscamos otro trabajo?
Lo mejor que podemos hacer es coger distancia emocional. De esta forma
conseguiremos ser ms objetivos en nuestros anlisis, y ello nos ayudar a actuar
243

ms desde la razn que desde la emocin. Adems, de esta forma podremos ser
menos vulnerables a los intentos de presin o de manipulacin.
Tener un mal jefe no significa que la vida, ni tan siquiera el trabajo, se nos
venga encima. Seguramente no ser la etapa ms feliz a nivel profesional, pero
podremos aprender mucho de esta ex periencia, sin que nuestro sufrimiento o
nuestro malestar sea el peaje que debamos pagar.
Es cierto que a veces nos lo pondrn difcil, e incluso podrn intentar llevarnos
a una situacin lmite, en la que decidamos marcharnos. Pero el que triunfen o
fracasen depender de nosotros, de nuestra fortaleza y de nuestro equilibrio
emocional.
Recordemos, como nos deca Sneca, que: El hombre ms poderoso es el
que es dueo de s mismo.
Un mal jefe podr intentar equivocarnos, humillarnos, desprestigiarnos,
debilitarnos..., pero no lo conseguir si ponemos una pared entre sus
comportamientos y nuestras emociones.
A veces un jefe injusto intentar y hasta podr rebajarnos nuestra categora en
el trabajo, pero no nuestra vala profesional; sa depende de nosotros, de nuestros
conocimientos y de nuestras competencias, no de su estimacin subjetiva.
La mejor herramienta contra un mal jefe ser nuestra seguridad a nivel
profesional, nuestro distanciamiento emocional y nuestro equilibrio personal.
Podrn intentar que lo pasemos mal, pero de nosotros depender que lo
consigan o fracasen.
Podremos dudar si nos compensa seguir en la empresa o si es mejor
marcharnos. Nuestra decisin ser siempre meditada, no tomada de forma
impulsiva. Si antes de tener este jefe estbamos contentos, en ningn momento
nos marcharemos sin haber analizado el resto de los factores que nos interesan a
nivel profesional y personal.
244

Recordemos que los jefes, especialmente los malos jefes, no permanecen

eternamente en los cargos.
Con frecuencia los malos jefes nos llevan a investigar otras opciones, que en
numerosos casos terminan siendo positivas para nosotros. Pero esta realidad slo
se cumple cuando esas decisiones han sido suficientemente meditadas,
evaluadas con rigor y tomadas desde la fortaleza emocional.
Un mal jefe puede ser un pequeo accidente en nuestro camino, pero nunca
debemos dejar que marque nuestro rumbo, ni que termine con nuestra confianza o
con nuestra alegra.
Como dice un proverbio gals: El que quiera ser lder debe ser puente.
Seamos nosotros quienes tracemos los puentes que nos ayuden a llegar a las
orillas que nos resultan favorables. Desde all podremos ver, con tranquilidad,
cmo al final son otros los arrastrados por la corriente.
Cmo afrontar la jubilacin?
Con la alegra que merece, pero tambin con la preparacin que necesita!
Parece una paradoja, pero es un hecho real. Nos pasamos la vida trabajando,
entre otros objetivos para ganarnos la posibilidad de dejar de trabajar un da, pero
muchas, muchsimas personas, cuando por fin consiguen su meta, se hunden y se
sienten perdidas.
Si analizamos este hecho desde la psicologa, veremos que encierra bastante
lgica. Nos cuesta mucho adaptarnos a los cambios que modifican nuestros
hbitos, y pocos cambios resultan tan drsticos como la jubilacin.
De repente todas nuestras costumbres quedan obsoletas y nuestro organismo
sufre un autntico shock. Ya no tenemos que despertarnos y levantarnos a una
hora determinada, para empezar una jornada en que apenas haba lugar para la
calma y las pausas. Nuestras actividades, nuestras costumbres, nuestras
compaas, nuestros horarios... todo cambia y se modifica de un da para otro!
Cmo va a suceder una revolucin semejante sin que nos convulsionemos?
245

Nos imaginamos qu pasara si de repente nos vamos a vivir al Polo Norte?

Lo notaramos?, necesitaramos un tiempo de adaptacin?, tendramos que
cambiar gran parte de nuestras costumbres y de nuestros hbitos?, nos resultara
sencillo?... Qu nos hace pensar que la jubilacin es un paseo en bicicleta y no
un viaje en una nave espacial?
Lo ex trao, de nuevo, es que no nos hayan preparado para este cambio tan
radical en nuestra vida. Cmo podemos esperar que despus de dcadas y
dcadas trabajando, sin ser dueos de las dos terceras partes de nuestro tiempo,
de golpe podamos parar y, como por arte de magia, llenemos nuestra vida y
nuestro tiempo de felicidad?
Teniendo en cuenta que hemos estado tan teledirigidos, es normal que nos
sintamos perdidos.

Qu podemos hacer? Prepararnos para que la jubilacin sea la mejor

ex periencia que podamos tener.
Es importante que esta preparacin la hagamos con tiempo, pues son muchos
los espacios que hay que llenar y las costumbres que debemos modificar.
Recordemos que los hbitos son difciles de cambiar; no los infravaloremos.
Las diminutas cadenas de los hbitos son generalmente demasiado delgadas
para sentirlas, hasta que llegan a ser demasiado fuertes para romperlas (Samuel
Johnson).
Tenemos que analizar nuestros hbitos con objetividad. Por ejemplo, cuando
hemos tenido mucha intensidad, con viene que sta no baje bruscamente. No
estoy diciendo que sustituyamos un trabajo por muchas actividades, pero s que
sepamos llenar nuestro tiempo de acciones agradables.
En esa planificacin, algunos principios nos resultarn tiles:
Antes de programar lo que haremos cuando nos jubilemos, sera bueno que
nos planteemos qu cosas agradables hemos dejado de hacer a lo largo
246

de los aos.
Elijamos aquellas que an estamos a tiempo de realizar.
Pensemos ahora en la edad que tenemos y en la salud que presentamos, y
determinemos cmo podramos mejorar nuestro estado fsico general.
Evaluemos a continuacin nuestros hbitos alimenticios: son los mejores, o
podemos optimizarlos para ganar salud y bienestar en esta nueva etapa?
Ex aminemos cmo podemos seguir cultivando nuestra inteligencia y nuestro
sentido del humor, para que ambos sean una gran compaa y nos ayuden
a rentabilizar nuestro ocio.
Analicemos cules son nuestras circunstancias personales y determinemos
qu parte de nuestro tiempo emplearemos en tratar de mejorar las
condiciones de vida de los que nos rodean. Si compartimos los beneficios
de nuestra jubilacin, encontraremos otra causa para llenarnos de
satisfaccin.
Elijamos, por ltimo, cunto tiempo dedicaremos a la lectura, cunto a la
contemplacin y cunto a disfrutar de la amistad y la compaa de
nuestros amigos.
Actuaremos con inteligencia si nos preparamos para nuestra jubilacin con la
paciencia, la planificacin, la ilusin y el entusiasmo que merece esta etapa, en la
que el ocio adquiere gran protagonismo. La felicidad reside en el ocio del
espritu (Aristteles).
Disfrutemos en el trabajo... y en la vida
Si nos pasamos dos tercios de nuestra vida trabajando, merece la pena que
aprendamos a disfrutar de nuestra profesin.
Si lo pensamos bien, es la mejor inversin que podemos hacer.

247

Afortunadamente, a lo largo de este libro hemos visto que, a pesar de que las
circunstancias que tengamos sean difciles, podemos conseguir sentirnos bien.
Habr quien no nos lo ponga fcil, y podremos vivir momentos o etapas de
especial dificultad, pero nada ni nadie podrn conseguir que nos sintamos mal con
nosotros mismos.
Algunas reflex iones finales pueden sernos de utilidad. Recordemos que ante
las dificultades siempre podremos actuar:
Aunque tu jefe no te valore como t mereces, l es el que se equivoca. A su
error no aadas tu sufrimiento.
Tu vala como persona depende de ti, de lo que eres, de lo que piensas,
de lo que haces, de tus esfuerzos, de tu entrega y tus aportaciones, de tus
anlisis y tus reflex iones.
Otros podrn equivocarse en sus valoraciones, pero no permitas que ello
merme tu confianza. La confianza en s mismo es el primer secreto del
x ito (Ralph W. Emerson).
Confa en ti y, en los momentos de dudas, no olvides premiar tu esfuerzo.
Aunque tengamos compaeros poco recomendables, ya hemos aprendido
cmo estar por encima de sus maniobras.
No dejaremos que nos distraigan con sus especulaciones. Siempre han
ex istido los trepas. No nos vamos a amargar por ello. Sabemos
perfectamente cmo ponerles en su sitio.
Podemos lograr nuestra conciliacin profesional y familiar.
Gestionar mejor nuestro tiempo y priorizar nuestros valores ser de gran
utilidad para conseguir el objetivo principal.
Los jvenes no son un peligro, sino un aliciente y un estmulo, que nos
ayudar a estar permanentemente actualizados.
248

Recordemos que tenemos mucha ventaja sobre ellos: No aprendemos

gracias a la escuela, sino gracias a la vida (Sneca).
Si nuestro trabajo est en peligro, nimo! Sabremos encontrar la mejor
oportunidad.
Encauzaremos nuestras acciones en dos direcciones:
Procuraremos dar a nuestra empresa el valor aadido que nos haga poco
prescindibles. Mostraremos aquello en lo que somos especialmente
buenos.
Simultneamente realizaremos una campaa de informacin a todas
las personas que nos pueden ayudar a encontrar otros trabajos.
Es importante que lo hagamos ahora, que estamos trabajando. Nuestro
valor en el mercado baja en el instante en que pasamos al paro.
Utilicemos nuestros contactos, pero comentemos nuestra situacin al
mayor nmero de personas posibles. Donde menos lo esperas surge la
oportunidad.
El estrs no es malo si lo sabemos controlar. Una vez conseguido este control,
tendremos una gran ventaja sobre las personas que an no han logrado un
buen equilibrio emocional.
La jubilacin es el final de una larga etapa en la que no ramos dueos de
nuestro tiempo. Convirtmosla en el principio de un periodo lleno de
posibilidades, de opciones, de sueos y de realidades.
No siempre que tengamos dificultades la solucin ser cambiarse de trabajo.
La mayora de las veces no ser necesario un cambio ex terno, pero
resultar imprescindible el fortalecimiento interno.
Cuando nos sintamos injustamente tratados, ser el momento de reforzarnos, de
cuidarnos, de valorarnos, de querernos, de rernos y de ilusionarnos de
249

nuevo.
Tomaremos las situaciones difciles como un aprendizaje, que favorecer
nuestra creatividad.
Diremos no todas las veces que necesitemos decirnos s a nosotros
mismos.
Por mucho que nos provoquen, el que caigamos o no depender de nosotros, no
del provocador.
Podemos aprender de nuestras ex periencias y de nuestras observaciones.
La vida slo puede ser comprendida hacia atrs, pero nicamente puede
ser vivida hacia adelante (Sren A. Kierkegaard).
El conocimiento de la psicologa nos ser de gran ayuda para actuar desde la
inteligencia emocional.
Hemos decidido disfrutar de nuestro trabajo y de nuestra vida.
Las tcnicas que hemos aprendido y las reflex iones que hemos compartido nos
ayudarn a conseguir nuestros objetivos.
Por ltimo, recordemos que:

Nuestro nimo, nuestra confianza en nosotros mismos, nuestra seguridad

en nuestros principios, nuestra forma de querernos y de cuidarnos, nuestro
sentido comn y nuestro sentido del humor nos ayudarn a vivir nuestro
trabajo y nuestra vida con toda la fuerza del optimismo y la ilusin de nuestro
realismo. Ya lo deca Rabindranath Tagore: La vida merece ser vivida con
todo entusiasmo y alegra. Es el don ms precioso que tenemos.

250

251

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* Ibdem.
* Ibdem.
* Ibdem.
* Ibdem.
* Los registros constituyen una herramienta fundamental para el psiclogo,
pues le permiten tener una radiografa muy completa de la situacin; gracias a los
registros sabemos qu est pasando, cundo ocurre, en qu circunstancias, cmo
reaccionan las distintas personas..., pero tambin son de gran ayuda para quien
los realiza, pues empieza a darse cuenta de una serie de hechos que antes le
podan haber pasado desapercibidos.

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Los registros son anotaciones literales de lo que pasa en el medio laboral,

familiar, social...; es decir, en la vida del paciente, en su da a da. De esta forma la
evaluacin ser ms completa y nos permitir ajustar al mx imo nuestras pautas
de intervencin. Nos ayudan a ser objetivos con los hechos y, desde el principio,
nos hacen ser conscientes de nuestras propias actuaciones, de las conductas de
los que nos rodean, de cmo nos sentimos ante los acontecimientos, de cmo
influimos o nos dejamos influir por los dems...
En las situaciones laborales, los registros nos muestran cmo reaccionamos,
ante qu circunstancias se producen los momentos ms conflictivos, las acciones
que nos crean tensin, las que relajan el ambiente..., pero adems nos muestran
algo crucial: sealan qu estamos pensando nosotros en esos momentos, qu nos
decimos internamente, cmo interpretamos las actuaciones de los otros y adnde
nos llevan esos pensamientos.
A lo largo de una intervencin psicolgica, lo normal es que pidamos que nos
hagan distintos tipos de registro, que nos ayudarn a evaluar las variables
fundamentales del caso; de la misma forma, los registros proporcionarn a cada
persona las claves que antes les haban pasado inadvertidas.

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