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EL CIUDADANO
Mdulo N 1
LA ORGANIZACIN MUNICIPAL COMO SISTEMA
COMPLEJO
Introduccin
En el presente mdulo trabajaremos sobre la organizacin municipal como un sistema
complejo. Cules son las variables contextuales y mecanismos internos; cmo deben
estar concatenados la misin de la organizacin con los objetivos cuali y cuantitativos que
se persiguen a travs de los planes, programas y proyectos. Cul es la configuracin
estructural a la que puede asemejarse el Municipio y si existe articulacin con otros
niveles de gobierno. Tambin hay que considerar la normativa de aplicacin especfica.
En este marco nos hemos propuesto lograr los siguientes
Objetivos
Contenidos
Unidad 1. La organizacin municipal
La organizacin municipal como sistema complejo. Variables contextuales y mecanismos
internos. Misin, objetivos, planes, programas y proyectos.
Configuracin estructural.
Desarrollo
1-La Organizacin y su funcionamiento
La organizacin es un sistema socio-tcnico para la integracin racional de la actividad
humana, creado deliberadamente para la consecucin de objetivos explcitos, tendientes
a la satisfaccin de necesidades de una poblacin externa y de sus miembros, a travs
de una divisin y coordinacin del trabajo. Se inserta en un contexto local, nacional e
internacional determinado.
Toda organizacin se relaciona con el contexto mediato e inmediato de donde recibe los
insumos (personas, recursos humanos, tecnolgicos, materiales, econmicos e
informacin) necesarios para que, a travs de determinados procesos, procedimiento,
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Ideologa central
La ideologa central define la naturaleza duradera de una organizacin; una identidad
coherente que va ms all de las funciones, servicios o productos, de los avances
tecnolgicos, las modas del gerente o los lderes individuales.
La ideologa central es como el adhesivo que mantiene unida a la organizacin mientras
crece, se descentraliza, se diversifica, se expande globalmente y desarrolla la diversidad
en el lugar de trabajo. Una visin eficaz debe encarnar a la ideologa central de una
organizacin, la que a su vez est formada por dos componentes distintivos: los valores
centrales, es decir el sistema de doctrinas y principios rectores, y el propsito central, o
sea la razn de ser fundamental de la organizacin.
Valores centrales
Los valores centrales son los principios esenciales y perdurables de una organizacin.
Como pequeo conjunto de principios gua atemporales, los valores centrales no
necesitan una justificacin externa; tienen un valor y una importancia intrnseca para
quienes forman parte de la organizacin. Los valores centrales de la imaginacin y la
integridad que caracterizan a Walt Disney no son el resultado de los requisitos del
mercado sino de las convicciones ntimas de su fundador, quien crey que la imaginacin
y la integridad deban alimentarse sin que existiera razn alguna para hacerlo.
Cmo hace la organizacin para medir estas mejoras? Decir que se pretende mejorar la
atencin al ciudadano o las habilidades de los empleados en un 10% no tendra lgica. La
nica manera es transformarlos en objetivos controlables, reformularlo y encontrar la
manera indirecta de medirlos.
Objetivo reformado: Obtener una calificacin de 7 ms puntos en las encuestas de
satisfaccin ciudadana realizadas durante el ao en curso.
Atributo: Atencin al ciudadano
Unidad de Medida: calificacin en encuestas de satisfaccin.
Umbral: 7 ms puntos
Perodo: ao en curso.
Si bien no es posible aseverar que la obtencin de dicho puntaje sea una medida
exacta de la mejora en la atencin al ciudadano, brinda una forma indirecta de poder
medirlo.
Cultura
La cultura se relaciona con la ideologa y los valores centrales. Es un sistema de
significados compartidos por los miembros de la organizacin. Es un trmino descriptivo.
La cultura es la manera en que se hacen las cosas en la organizacin.
La forma en que nacen las organizaciones, la manera en que afrontan contingencias
variadas, y desarrollan mitos, tradiciones, creencias y valores, son factores que influyen
en su forma de actuar y que conforman una cultura organizacional propia, que tiene una
importante influencia en la definicin, permanencia y cambio de la estructura.
3. La estructura de la organizacin
La estructura es un instrumento bsico para la consecucin de la estrategia.
Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, a su vez fundamentados y
opuestos: la divisin del trabajo en diferentes tareas que se han de ejecutar y la
coordinacin de las mismas. La estructura de la organizacin puede definirse,
simplemente, como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo,
consiguiendo despus la coordinacin de las mismas, para el logro de resultados
(objetivos) especficos.
Existen cambios de
Mecanismos de coordinacin
Estos mecanismos son los que se consiguen la coordinacin del trabajo. Pueden
considerarse como los elementos bsicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la
cohesin de las organizaciones.
Adaptacin mutua. La coordinacin del trabajo en la organizacin, a todos los niveles, se
consigue mediante la simple comunicacin informal.
Supervisin directa. La coordinacin se consigue en la organizacin asumiendo la
responsabilidad del trabajo de los dems por parte de los directivos, dndoles
instrucciones y controlando sus acciones.
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c- La lnea media
Las persones que realizan su tarea entre el pice estratgico y el ncleo de operaciones.
Tienen responsabilidades sobre departamentos, divisiones, funciones, procesos, etc. Son
aquellas que tratan de entender las estratgicas e implementarlas.
d- La tecnoestructura
Son analistas que estudian la adaptacin y el control, la estabilizacin y la normalizacin
de la actividad de la organizacin.
e- La ideologa.
Alcanza las tradiciones y creencias de la organizacin y le da cierta vida propia al
esqueleto de la estructura.
f- El staff de apoyo.
Son unidades especializadas en proporcionar ayuda a la organizacin fuera del flujo de
trabajo de operaciones. La Cafetera, Relaciones pblicas, Servicio de mantenimiento de
las mquinas, la Biblioteca, entre otros. Depender del tipo de organizacin.
5. Los sistemas de flujo. Su formalizacin. Manuales de funciones. Organigrama
Despus de haber definido las partes de la organizacin y los mecanismos de
coordinacin, podemos plantearnos cmo funcionan conjuntamente. Las partes estn
unidas entre si mediante flujos, que de alguna manera determinan la coordinacin.
Existen los sistemas de flujos de:
Autoridad formal.
Informacin.
Procesos de decisin
s mismos finalidades de la organizacin, sino procesos que facilitan los dos flujos
fundamentales: la toma de decisiones y la produccin de productos y/o servicios.
Una decisin es un compromiso de accin, una intencin explcita y concreta de
actuar.
Comunicacin informal. Es un centro de poder sin reconocimiento oficial. Las vas
reguladas se ven complementadas y, en ocasiones, inclusive, burladas, por fuertes redes
de comunicacin informal, y los procesos de decisin pasan a travs de la organizacin
independientemente del sistema regulado.
Parmetros de Diseo
La formalizacin de la estructura organizativa en las organizaciones pblicas del Poder
Ejecutivo de la provincia de Buenos Aires, se realiza a travs de un acto administrativo
donde debe aprobar las mximas autoridades formales los siguientes elementos: el
organigrama, las funciones o acciones (o misiones y funciones, u objetivos, metas,
acciones y tareas) y el plantel bsico para la consecucin de las mismas. (Ver Decreto N
1322/05)
El organigrama es la representacin grfica de las unidades orgnicas-funcionales y la
distribucin del poder (descentralizacin vertical y horizontal de la autoridad formal) de la
organizacin, con sus posiciones jerrquicas.
La misin de la organizacin (razn de ser o finalidad) se desagrega en funciones
especficas que se asignan en tres niveles o partes de la organizacin antes sealados:
cumbre estratgica, lnea media y ncleo de operaciones. Estos niveles se corresponden
con el desarrollo de la planificacin estratgica, tctica y operativa de la organizacin.
Configuraciones estructurales
Se prestar mayor importancia a la burocracias mecnicas y las burocracias
profesionales por ser estas las que mejor representan a la Administracin pblica.
Burocracia mecnica u Organizacin maquinal
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de
la
organizacin.
Dado
que
los
profesionales
trabajan
bastante
independientemente, el tamao de las unidades suele ser grande. Parar dar soporte a los
profesionales, normalmente, es necesario un staff de apoyo numeroso.
Ejemplos: hospitales, poder judicial, universidades, centros escolares, empresas de
produccin artesanal, entre otras.
6. Las actividades y los procedimientos administrativos.
Las actividades se relacionan con un rea o un sector o con la organizacin en su
conjunto. Actividad proviene de atis/activitas que significa facultad de obrar. Las
actividades pueden definirse como el conjunto de operaciones o tareas (acciones, pero
en sentido de un proceso de transformacin) propios de un rea, persona, organizacin o
entidad. Por ejemplo: actividad docente para la persona, educativa para la escuela,
comercial para una pequea empresa, de control para un rea determinada, entre otras.
Procedimiento significa la accin de proceder. Son los pasos, secuencia o camino para
realizar una o varias tareas, actividades o trabajos, incluyendo el mtodo o metodologa
de realizacin. En sentido amplio, es el conjunto de normas, instrucciones y
recomendaciones obligatorias, que sirven de gua para la accin o para llevar a cabo las
actividades y tareas que conduzcan al logro de los objetivos. En los manuales de
procedimiento, se mencionan las reas, sectores o puestos involucrados en dichas
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de
la
Funcin
Financiera,
podemos
desprender
las
actividades
de
direccionales, como si fueran procesos, tal es el caso de supervisar, evaluar, dirigir, etc.
Obsrvese que en este ltimo caso, se asemejan al concepto de actividad y/o al de
funcin. Las tareas son impersonales porque una misma tarea puede formar parte de
distintos puestos de trabajo.
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Bibliografa
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