DIRECCIN DE EDUCACIN CONTINUA

UNIVERSIDAD SAN SEBASTIN

Avance hacia el diseo del Cuadro de Mando Integral para la

Gerencia Zonal Sur de Correos de Chile
Tesis para optar al grado de Magister en Direccin y Control de Gestin
Pblica

Alumnos:
Profesor:

Katherine Fica Velsquez

Lorena Flores Ortiz
Hctor Maturana Fuentealba
Pedro Diaz Polanco

Concepcin, Chile
2015
1

NDICE
RESUMEN
EJECUTIVO
..

...
4

Captulo
1:
Introduccin...................................................................
5
1.1
Antecedentes
generales
de
la
empresa.......
. 5
1.2
Objetivos
del
presente
estudio..
6
1.3
Metodologa
del
trabajo. 7
1.4
Alcance
del
trabajo
. 7
1.5
Plan
de
trabajo............................
.... 8
Captulo
2:
Marco
terico.
9
2.1.El
Cuadro
de
Mando
Integral
para
instituciones
Gubernamentales... 9
Captulo 3: El Control de Gestin aplicado a Correos de
Chile............ 20
3.1
Descripcin
general
de
Correos
de
Chile
.
20
3.1.1
Organizacin
interna
de
Correos
de
Chile
.. 20
3.1.2
Funciones
de
Correos
de
Chile
22
3.1.3
Normativa
que
rige
a
Correos
de
Chile
.................... 22
3.1.4
Definiciones
estratgicas
de
Correos
de
Chile
. 22
3.2
Instancias
de
control
de
gestin
gubernamentales 24
3.2.1
Polticas
Pblicas
de
Modernizacin. 24
3.3 Descripcin de herramientas de Control de Gestin del Estado
. 26
2

3.3.1 Instrumentos de evaluacin y gestin de la Direccin de

Presupuestos .. 26
3.3.2
Metas
SEGPRES........................................
. 29
3.3.3
Premio
anual
a
la
Excelencia
Institucional................................. 30
3.3.4
Cuadro
de
Mando
Integral.. 30
Captulo 4: El Cuadro de Mando Integral aplicado a Correos de
Chile .. 31
4.1 Integracin del Cuadro de Mando Integral al Sistema de Control de
Gestin
de
Correos
de
Chile............................................. 31
4.2 Aplicacin del Cuadro de Mando Integral a Correos de Chile
.. 38
4.3
Propuesta
de
valor
diferenciada.................................. 40
4.4
Procesos
de
creacin
de
valor.....................................
41
4.4.1
Gestin
de
operaciones...
41
4.4.2
Gestin
de
clientes..
42
4.4.3
Procesos
de
Innovacin............................................................
43
4.4.4
Procesos
Reguladores
y
Sociales...............................................................
43
4.5
Alineacin
de
activos
intangibles:
recursos
de
la
organizacin...................
44
4.5.1
Capital
humano:
competencias
estratgicas
45
4.5.2
Capital
de
la
informacin:
informacin
estratgica
46
4.5.3 Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineacin y
trabajo
en
equipo.
47
4.6
Seleccin
de
indicadores..
47
3

4.7
Relaciones
causaefecto
48
4.7.1
Estrategia
de
productividad
48
Captulo
5:
Conclusiones..

50

Resumen Ejecutivo
La presente tesis propone un diseo de un Cuadro de Mando Integral (CMI)
para la Gerencia Zonal Sur de la empresa Correos de Chile. Esta propuesta
es resultado de una investigacin terico prctica de los autores en el
marco del estudio de Magster de Direccin y Control Gestin Pblica en la
Universidad San Sebastin.
La conveniencia de establecer estos productos surge de la conviccin que
tiene los autores, respecto de la utilidad que el CMI tiene para la gestin
del rea antes mencionada, conviccin que surge del diagnstico
desarrollado acerca de las herramientas actualmente disponibles de
control de gestin institucionales, lo que ha permitido establecer las
siguientes hiptesis:
a) Existe una serie de objetivos estratgicos e instancias de gestin en
Correos de Chile, pero que en la Zonal Sur no se observan necesariamente
integrados entre s y con las herramientas de control de gestin que
Correos de Chile utiliza.
b) La Zonal Sur no opera a travs de un Cuadro de Mando Integral, lo que
provoca que el control de gestin se enfoque principalmente en aspectos
financieros y operacionales sin alinear las diferentes estrategias existentes
en la gestin de la unidad.
A partir de estas dos hiptesis, se establece una metodologa de
investigacin que busca principalmente cruzar la informacin real de la
gestin de Correos de Chile con modelos tericos que permitan, por una
parte, realizar una comparacin entre la teora y la prctica institucional en
el mbito del control de gestin y, por otra, subsanar las debilidades
detectadas en esta rea proponiendo herramientas de mejora.
Para abordar la primera hiptesis, se usar como base la definicin de
proceso de control institucional de Correos de Chile; a partir de estos
modelos se disea un Modelo de Control de Gestin Integrado para la
Gerencia Zonal Sur de Correos de Chile que rene, complementa y
relaciona las herramientas de control de gestin de la institucin.
En el caso de la segunda hiptesis, se usar el modelo del Cuadro de
Mando Integral de Kaplan y Norton (2001) por considerar que es el que
ms se adapta a la particularidad pblica estatal de la institucin (en su
adaptacin para organismos pblicos); sobre esta base disear el CMI
para la Zonal Sur.

Captulo 1: Introduccin
1.1.- Antecedentes generales de la empresa
Correos nace en Chile durante la Colonia, como respuesta a las
necesidades de comunicacin de la poca; hoy es una de las instituciones
ms antiguas del pas, con 267 aos de existencia.
Empresa Correos de Chile es la sucesora legal del ex Servicio de Correos y
Telgrafos en las materias que dicen relacin con la actividad postal y fue
creada por el D.F.L. N 10 de 1981. Su existencia legal rige a contar del 8
de febrero de 1982, fecha desde la cual se constituye en persona jurdica
de derecho pblico, con administracin autnoma del estado y patrimonio
propio.
Con la recuperacin democrtica en 1990, se impulsa una etapa de
modernizacin en todos los espacios de la vida nacional. Correos de Chile
agiliza sus servicios y progresivamente comienza a integrar las nuevas
tecnologas postales, adems de innovar en sus sistemas de gestin y
administracin internos. La empresa promueve medidas especficas de
valoracin de las personas e importante acuerdos en esta lnea forman el
precedente para establecer un nuevo clima de relaciones laborales.
El compromiso, la perseverancia y la creatividad para encontrar soluciones
innovadoras, han permitido entrar al siglo XXI en condiciones de satisfacer
las necesidades cada vez ms especializadas de sus clientes. Este proceso
abordado con recursos financieros propios, permitir enfrentar el paulatino
crecimiento de la demanda. Actualmente Correos de Chile distribuye cerca
de 1.500.000.- de envos por da. La entrega de un servicio moderno y de
calidad constituye un paso ms en esta historia de ms de 260 aos.
Tcnica y socialmente, la empresa experimenta un cambio crtico y
trascendente de traspaso de procesos manuales a servicios automatizados
de alta productividad. El Centro Tecnolgico Postal, rostro de este nuevo
esfuerzo modernizador, junto a la nueva planta CEP (Courier, Expreso y
Paquetera), construida en 2009, situ a Correos de Chile a la vanguardia
de este mercado, compitiendo en todas las reas de las comunicaciones
modernas; de esta manera se incrementar la capacidad de los procesos,
mejorando la productividad, la calidad y la velocidad de la entrega.
La expansin del mercado postal sigue siendo el factor gravitante en la
industria postal chilena. El crecimiento del retail y la extensin de crditos
de consumo por parte de la banca, explica en gran medida la mayor
demanda del servicio postal. De acuerdo con estudios recientes, el
mercado postal chileno supera los 370 millones de dlares anuales y crece,
en algunas de sus categoras, como es el caso de los servicios couriers a
tasas del 30% anual.
7

Correos de Chile se ha desarrollado con el mercado, experimentando un

fuerte crecimiento en todas las lneas de sus negocios, alcanzando cifras
rcords en ventas y trfico postal totales, lo que ha sido a su vez un
desafo para el cumplimiento de su Misin, cual es, Entregar soluciones
integrales de conectividad nacional e internacional, con una alta calidad de
servicio, basados en un equipo humano de excelencia.
Correos de Chile se ha visto obligado a replantear su estrategia hacia los
clientes que demandan un servicio ms integral, ms rpido y con mayor
efectividad en la entrega, mejorando en reas como la capacitacin de los
carteros, la capacidad de transporte, innovacin en el servicio y la
produccin, modernizacin de sucursales, modernizacin en la gestin
La implementacin de estas estrategias pblicas y en definitiva la
implementacin de la Misin institucional y su seguimiento, es parte del
Control de Gestin que debe ejercer la propia organizacin, para verificar
el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo y su efecto sobre el
bienestar de los ciudadanos, de modo de definir su creacin de valor a
nivel social o aporte al bien comn.

1.2.- Objetivos del presente estudio

1.2.1.-) Objetivo general
Disear un Cuadro de Mando Integral (CMI) para la Gerencia Zonal Sur de
Correos de Chile, a partir de los avances y trabajo que ya se han realizado
a nivel institucional, de modo que se tenga una herramienta de control de
gestin correctamente desarrollada que quede disponible para ser
propuesta al nivel central y ser implementada en un futuro inmediato en la
unidad ya mencionada.

1.2.2.-) Objetivos especficos

a) Realizar una revisin bibliogrfica acerca del CMI, para la definicin
del Marco Terico de esta tesis.
b) Formular una propuesta de Mapa Estratgico de Correos de Chile
sobre la base de modelos de Cuadro de Mando Integral aplicados a
instituciones pblicas.
c) Construir una propuesta de CMI a partir de la propuesta de valor
entregada por la Gerencia Zonal Sur de Correos de Chile
identificando las relaciones Causa-Efecto y los principales temas
estratgicos.
8

d) Desarrollar las principales conclusiones

1.3 Metodologa del trabajo
Este trabajo de tesis es una investigacin que desde lo terico pretende
aproximarse a lo prctico y surge a partir del inters de los autores de
poder contribuir desde los conocimientos adquiridos en el Magister en
Direccin y Control de Gestin Pblica, a la modernizacin de las
herramientas de gestin utilizadas en la Gerencia Zonal Sur de Correos de
Chile. El procedimiento que se usar consiste en levantar un diagnstico
en una unidad, que sirve como punto de partida para la investigacin y
realizacin de un estudio aplicado acerca de las condiciones existentes
para implementar un Cuadro de Mando Integral adaptado al sector pblico.
A partir de este diagnstico, se comienza la planificacin del estudio o
investigacin que incluye la organizacin del trabajo, definicin de
objetivos, fuentes de datos a utilizar e informacin a elaborar. El trabajo de
investigacin se concreta con el logro de los objetivos especficos
planteados anteriormente lo que se plasma en la entrega de los productos
esperados de esta investigacin.
Un aspecto importante es el establecimiento de instrumentos o fuentes de
recoleccin de informacin; las principales fuentes son literatura
especializada en Cuadro de Mando Integral, literatura relacionada a
Planificacin Estratgica y a Control de Gestin, recursos disponibles en
Internet, informes y presentaciones del rea Control de Gestin de Correos
de Chile y entrevistas. Los informes, presentaciones y documentos
c889888orresponden a informacin formalizada y validada internamente
por la institucin.
El trabajo de tesis corresponde a un diseo de un Cuadro de Mando
integral, como una herramienta de gestin. El valor que agrega el trabajo
radica en la posibilidad que da a la organizacin de desplegar la estrategia
a travs de la identificacin de objetivos estratgicos tangible, los que
sern seguidos a travs de indicadores estratgicos, como una forma de
control de gestin.

1.4.- Alcance del trabajo:

Es necesario definir y acotar los aspectos que abordara la tesis, es por ello
que es pertinente establecer el alcance y posibles etapas de desarrollo que
comprende el diseo un Cuadro de Mando Integral para la Zonal Sur de
Correos de Chile.
Etapas posteriores requieren necesariamente del esfuerzo institucional y el
involucramiento de gran parte de la organizacin. A travs del documento
9

se sustenta una propuesta de diseo que recoge las fortalezas del control
de gestin y optimiza aquellos aspectos que son ms dbiles dentro de la
institucin.

1.5.- Plan de trabajo

El trabajo consta de tres etapas:
a) Investigacin y anlisis de informacin de entrada
Inicialmente hay una etapa de estudio y anlisis de literatura referida a la
teora del Cuadro de Mando Integral en que se investiga su aplicacin al
sector pblico (Kaplan y Norton, Niven, Bastidas Ripoli, etc.). Esta etapa
es transversal ya que existe una constante revisin terica a medida que
se avanza en la tesis.
Posteriormente se realiza un anlisis de la informacin disponible de las
herramientas actuales de gestin en la empresa; esto implica entrevistas
con funcionarios de la empresa y una revisin antecedentes escritos que
existan al respecto.
Cabe considerar tambin la revisin de documentacin general acerca de
las funciones y atribuciones Correos de Chile, as como de otra
documentacin relacionada a los procesos productivos o entrega del
servicio.
b) Seleccin y adaptacin de la informacin de entrada
Teniendo claros los elementos de entradas en esta segunda parte se
realiza un proceso de filtro y adaptacin de la informacin.
Acto seguido se realiza la seleccin de la informacin pertinente de aquella
que no lo es de acuerdo a los objetivos y alcances de la Tesis.
Esta etapa incluye la seleccin del modelo terico que mejor se adapta a
las caractersticas y necesidades de la Gerencia Zonal Sur de Correos de
Chile, (en tanto se trata de una entidad pblica que entrega un servicio a
la comunidad y que tiene varios grupos de inters identificados).
Posteriormente se lleva a cabo la adaptacin del marco terico a la
realidad de la institucin en que se trabaja cada una de las perspectivas
del Cuadro de Mando Integral con la informacin relevante ya seleccionada
y se utiliza como referencia algunas guas para la definicin del Mapa
Estratgico. Estas guas bsicamente apuntan a la definicin de la
propuesta de valor a travs de estrategias genricas de mercado y a la
10

revisin de las principales agrupaciones de procesos que determinan en

definitiva los procesos internos de negocios que contribuyen al logro de
esta perspectiva.
Por ltimo, adems de la seleccin y adaptacin de la informacin, que es
una parte fundamental del desarrollo de la tesis, se desarrolla la
integracin de la informacin relevante para dar el sustento necesario a la
propuesta de los lineamientos estratgicos.
c) Consolidacin de la propuesta de Cuadro de Mando Integral para
Correos de Chile, Gerencia Zonal Sur.
La parte final del trabajo considera la entrega de los productos esperados
que son las propuestas de Mapa Estratgico y Cuadro de Mando Integral
para la unidad mencionada, en que se explican las relaciones CausaEfecto
y se presentan algunos lineamientos o temas estratgicos para la
implementacin de esta propuesta.

Captulo 2: Marco terico

2.1.- El Cuadro de Mando Integral para instituciones gubernamentales
El concepto del Cuadro de Mando Integral fue desarrollado en 1990 por
Kaplan y Norton en un estudio realizado con una serie de empresas a partir
de la idea que considerar slo medidas en el mbito financiero de la
actividad empresarial no era adecuado para las circunstancias del
momento. A partir de este estudio se analizaron diferentes alternativas
hasta que se opt por un cuadro de mando en que las mediciones
reflejaran aspectos relacionados con los Clientes, Procesos Internos,
Actividades de los Empleados e Intereses de los Accionistas, lo cual
posteriormente definira las cuatro perspectivas fundamentales del Cuadro
de Mando Integral; este concepto fue publicado por los autores en Harvard
Business Review y ms tarde fue consolidado en el libro The Balanced
Scorecard Cuadro de Mando Integral de 1996. (Kaplan y Norton, 1996)
Kaplan y Norton (1996) sostienen que la idea fundamental del CMI es el
equilibrio de los aspectos que miden los resultados de una empresa, los
que hasta antes de los aos noventa se basaban casi exclusivamente en el
aspecto financiero dejando de lado aspectos de ms largo plazo y que son
la fuente de creacin de valor en esta nueva era de la informacin. Por lo
tanto, el CMI no slo es un sistema de medicin sino que proporciona una
estructura adecuada para operativizar la estrategia a travs de las cuatro
perspectivas fundamentales, tal como se ve en la figura 2.1.

11

Finanzas
Cmo
deberamos
aparecer ante
nuestros
accionistas, para
tener xito

Formacin y
Crecimiento
Cmo
mantendremos y
sustentaremos
nuestra capacidad de
cambiar y mejorar

Visin y
Estrategia

Procesos internos
En qu procesos
debemos ser
excelentes para
satisfacer a nuestros
accionistas y
clientes?

Clientes
Cmo
deberamos
aparecer ante
nuestros clientes
para alcanzar
nuestra visin?

Figura 2.1: El Cuadro de Mando Integral como estructura para transformar una estrategia
en trminos operativos.
Fuente: Kaplan y Norton (1996) pgina 22.

12

Kaplan y Norton (1996) parten de la base que el xito financiero es lo que

gua a las empresas o unidades de negocio ya que de otra forma stas
estaran destinadas a desaparecer; por lo tanto, una empresa subsiste en
la medida que tiene una propuesta de valor que entregar, la que le permite
lograr el xito financiero.
Segn Simons (1998) las empresas se crean para servir a un propsito y
una organizacin mantiene su derecho a existir slo en la medida que
puede, con competencia distintiva, convertir un conjunto de oportunidades
en bienes y servicios valorados por la sociedad.
Por su parte, Mintzberg y otros (1999), indican que esta propuesta va
orientada a sus clientes, los cules deben ser determinados mediante una
adecuada segmentacin o posicionamiento de mercado. Para lo cual es
necesario esforzarse por mantener una excelencia en los procesos internos
claves que le permitir satisfacer tanto a sus clientes como las
expectativas de sus accionistas.
La mantencin de estos procesos internos claves y su mejoramiento
continuo es una competencia organizacional que debe alimentarse
internamente de forma adecuada mediante la gestin de los recursos
organizacionales que contribuyan a la diferenciacin respecto de sus
competidores; estos recursos pueden ser su capital humano, sistemas de
informacin o cultura organizacional. Para Kaplan y Norton (1996) esta
capacidad de gestin de los recursos organizacionales es la ms difcil de
ser lograda ya que requiere una mirada de largo plazo que generalmente
las organizaciones no poseen.
Es decir, en el anlisis de Kaplan y Norton (1996) se plantea una relacin
de CausaEfecto que sube a travs de las cuatro perspectivas definidas:
Formacin y Crecimiento, Procesos Internos, Clientes y Financiera.
La figura 2.2 muestra un ejemplo de cadena de relacin CausaEfecto.
Lo central de la propuesta de Kaplan y Norton (1996) es el equilibrio de las
perspectivas, buscando mantener:
a) El equilibrio entre indicadores financieros y no financieros
El Cuadro de Mando Integral parte de la constatacin de que las
mediciones financieras no son suficientes y necesitan equilibrarse con otro
tipo de medidas en otras reas que den cuenta de resultados futuros que
ayuden a sustentar una propuesta de valor de ms largo plazo.
b) Equilibrio entre intereses de carcter interno y de carcter externo
En el Cuadro de Mando Integral se reconoce la importancia de equilibrar
los intereses de diferentes grupos relevantes que deben ser representados.
13

Los clientes y accionistas representan aquellos componentes externos que

son relevantes para la organizacin. Por su parte, los procesos internos y
los recursos (humanos, informticos y organizacionales) representan
aquellos componentes internos que son relevantes para la gestin de la
organizacin.

Perspectiva
Financiera

ROCE
(Rendimiento
sobre el capital
empleado)

Perspectiva del
Cliente

Perspectiva de
los procesos
Internos

Perspectiva de
Formacin y
Crecimiento

Entrega
puntual de
pedidos

Ciclo
temporal del
proceso

Calidad del
proceso

Habilidad de
los
empleados

Figura 2.2: Ejemplo de cadena de CausaEfecto.

Fuente: Kaplan y Norton (1996), pgina 45.

c) Equilibrio entre indicadores posteriores y futuros de resultados

Por su parte, los indicadores futuros son impulsores de resultados que,
hipotticamente, ayudaran a conseguir los indicadores posteriores
14

siempre que se cumplieran las correlaciones causa-efecto que se han

propuesto.
De este modo, es como se genera una serie de relaciones CausaEfecto
entre las distintas perspectivas que en forma de hiptesis explican cmo
una empresa crea valor para sus clientes y accionistas. La fortaleza de
estas hiptesis y su capacidad explicativa conforman una poderosa
herramienta, no slo para la implementacin de la estrategia planificada
por los gerentes sino tambin para comunicar esta estrategia a los
distintos niveles de la organizacin y para retroalimentar tanto el proceso
de planificacin como de implementacin, tal como se ve en la figura 2.3.-

Aclarando y
traduciendo la
visin y la
estrategia

Comunicando y
vinculando

Cuadro de
Mando
Integral

Feeback estratgico
y formacin

Planificacin y
establecimiento de
objetivos

Figura 2.3: El Cuadro de Mando Integral como sistema de comunicacin y vinculacin de

la estrategia.
Fuente: Kaplan y Norton (1996), pgina 215

A partir del modelo inicial planteado, se plantea una discusin respecto de

si estas cuatro perspectivas son suficientes y respecto de la aplicacin de
15

esta herramienta al mbito pblico. En ese sentido, la discusin se centra

en relacin a los objetivos de una institucin pblica en que no
necesariamente se busca la rentabilidad o xito financiero, ya que no
existen los accionistas, pero s existen los ciudadanos como grupo de
inters, que pueden ser beneficiados o afectados por las decisiones de las
organizaciones pblicas. En esa misma lnea, se plantea la necesidad de
incluir alguna perspectiva adicional, en la medida que la estructura inicial
no sea exhaustiva en cuanto a considerar los aspectos que influyen en una
organizacin,
tales
como
sector
industrial,
consideraciones
medioambientales u otros grupos de inters que pudieran afectarla.
En cuanto a la aplicacin del Cuadro de Mando Integral a instituciones del
sector pblico, Niven (2011) presenta una adaptacin de las perspectivas
del Cuadro de Mando Integral cuando se trata de instituciones del sector
pblico y sin fines de lucro poniendo la perspectiva de clientes en el nivel
superior y modificando la perspectiva financiera. En este caso, se
mantiene la estrategia como el centro del proceso pero en la cspide del
Cuadro de Mando Integral est la Misin de la organizacin, segn se ve en
la figura 2.4.
Por otro lado, Niven (2011) plantea que la perspectiva financiera puede ser
entendida en el sentido de restriccin presupuestaria para los planes de
aprendizaje y crecimiento, por lo que la lgica de causa-efecto de las
perspectivas sera Financiera, Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos
y finalmente Clientes.

Misin

Cliente
A quin definimos como
nuestro cliente?
Cmo creamos valor para
nuestro cliente?
Procesos Internos

Financiera
Cmo aadimos
valor para los
clientes mientras
que controlamos los

Estrategia

Para satisfacer a los

clientes respetando
las restricciones
presupuestarias

Aprendizaje de los
empleados y crecimiento
Como mantendremos y
sustentaremos nuestra
necesidad de cambiar y
crecer satisfaciendo las
demandas presentes.

16

Figura 2.4: El Cuadro de Mando Integral para los sectores pblico y sin fines de lucro.
Fuente: Niven (2002) pgina 380.

Esta lgica obedece a tomar la perspectiva financiera como recursos

disponibles y por eso lo toma como base el CMI, tal como aparece en la
figura 2.5.

Perspectiva del cliente

Perspectiva de los procesos

internos
Perspectiva del aprendizaje y
crecimiento
Perspectiva de los recursos
financieros
Figura 2.5: Las perspectivas del CMI para los sectores pblico y sin fines de lucro.
Fuente: Niven (2003)

La fortaleza de la propuesta de Niven (2003) es que la perspectiva

financiera opera como recursos disponibles para la organizacin por lo que
es una buena base para el Cuadro de Mando Integral, sin embargo quiebra
de algn modo la lgica causa-efecto que plantean Kaplan y Norton (1996)
entre las perspectivas internas y las perspectivas externas. En ese sentido,
la estructura original plantea que los indicadores de las perspectivas
internas (Aprendizaje y Crecimiento y Procesos Internos) son los que
influyen en los indicadores de las perspectivas externas (Financiera y
Clientes); la propuesta de Niven (2003) implica un cambio en la estructura
ms que un cambio conceptual ya que se desequilibran las perspectivas
internas con las perspectivas externas pues quedan tres perspectivas de
carcter interno (Recursos Financieros, Aprendizaje y Crecimiento y
Procesos Internos) y slo una perspectiva externa (Clientes).
Kaplan y Norton (2001) presentan un ejemplo similar en que la perspectiva
del Cliente se enroca con la perspectiva financiera. Sin embargo, la
17

perspectiva financiera no se considera necesariamente como restriccin

presupuestaria, por lo que la lgica de causa-efecto de las perspectivas
sera Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos, Financiera y finalmente
Clientes. Este caso de la Ciudad de Charlotte mantiene la estructura y
lgica causa-efecto, sin embargo deja un importante grupo de inters
fuera del Cuadro de Mando Integral, que es la perspectiva del estado o
gobierno.
Por su parte, Bastidas y Ripoli (2003) proponen un ajuste al Cuadro de
Mando Integral para entidades pblicas con un enfoque de grupos de
inters, poniendo tres perspectivas paralelas de alto nivel (del Usuario, de
la Comunidad y Medioambiental) y sustituyendo la perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento por la perspectiva humana, la cual se enroca
pasando a un segundo nivel; en un tercer nivel queda la perspectiva
financiera y cierra la estructura la perspectiva de procesos internos que
pasa a ser la base del Cuadro de Mando Integral.

El modelo de Bastidas y Ripoli (2003) es interesante pues introduce un

cambio estructural que responde a otra lgica. En lugar de que las
perspectivas externas se vean influidas por las perspectivas internas, son
las perspectivas humanistas (usuario, comunidad, medioambiental y
humana) las que se ven influidas por las perspectivas tcnicas (Financiera
y Procesos Internos). Este cambio estructural responde plenamente al
objetivo buscado por los autores que es introducir una perspectiva de
grupos de inters no obstante para el caso de Correos de Chile la
perspectiva Medioambiental no resulta ser muy til y sigue quedando
afuera la perspectiva del estado.
Otro aspecto, no menor, es que el modelo de Bastidas y Ripoli (2003) no
considera ninguna restriccin en trminos de recursos ya que slo se basa
en perspectivas tcnicas, tomando como base inicial del Cuadro de Mando
Integral los procesos internos, pero eso no toma en consideracin los
recursos con que cuenta la organizacin ya sean informticos u
organizacionales. Lo anterior es crtico ya que para entregar una propuesta
de valor una organizacin debe mejorar sus procesos internos teniendo
ciertos recursos disponibles y estos no son infinitos.
Barros y Rodrguez (2004) tambin hacen una propuesta innovadora en el
sentido de introducir una nueva lgica de CausaEfecto. Esta lgica, que se
muestra en la figura 1.5, tiene un ciclo que se inicia con la Gobernabilidad
que entrega el Estado de Derecho, dado que la aplicacin de los proyectos
de gobierno requiere del apoyo de rganos de representacin popular,
generando tambin una instancia de control social. La gobernabilidad
genera las condiciones para modificaciones legales o la preservacin de
ordenamientos jurdicos (Marco Legal) que faciliten los planes de gobierno.
Un punto fundamental del marco legal es el presupuesto anual, que tiene
18

un carcter restrictivo y asignador de recursos, por lo que el gobierno

puede efectuar inversiones en recursos de innovacin, formacin y
organizacin. Esto ayudara a mejorar los Procesos Internos; lo cual
redundara en una mayor eficiencia financiera y reduccin de costos
contribuyendo a mejorar la calidad de los productos y servicios entregados
a los usuarios/clientes y en definitiva al bienestar de la comunidad.

Misin

Comunidad
Comunidad

Finanzas

Marco Legal

Procesos Internos
Innovacin Formacin
y Organizacin

Figura 2.6: Un nuevo modelo de Cuadro de Mando Integral para el sector pblico. Fuente:
Barros y Rodrguez (2004)

En la medida que una organizacin cumpla su Misin aumentara la

probabilidad de encontrar condiciones ms favorables de gobernabilidad
19

reinicindose el ciclo, lo cual no siempre sucede dado que los intereses de

los grupos de poder pueden diferir de los de la comunidad.
Este modelo de Barros y Rodrguez (2004) es un muy buen ejercicio terico
ya que plantea una lgica un tanto ms abstracta o en algn sentido
introduce una visin holstica del control de gestin vista desde el Cuadro
de Mando Integral pero principalmente tiene la falencia de incluir dentro
del Cuadro de Mando Integral factores externos sobre los cuales no se
tiene ningn control, como la Gobernabilidad y el Marco Legal. Esta falta
de control se acenta en democracia pues el control social es constante y
hace ms complejo mantener esta gobernabilidad y llevar a cabo las
polticas pblicas de largo plazo. Eso complica la definicin de los objetivos
que se buscaran lograr y que indicadores se mediran para controlar los
objetivos de estas perspectivas.
Otro ejemplo de adaptacin de las perspectivas del Cuadro de Mando
Integral para instituciones del sector pblico es la que hacen los propios
Kaplan y Norton (2001) en la que, tal como muestra la figura 2.8, se
transforma la perspectiva financiera y del cliente en tres perspectivas de
alto nivel.

La Misin

Costo incurrido

Valor creado

Apoyo legitimador

Costo de
proporcionar el
servicio

Valor/utilidad del
servicio,
incluyendo los
factores externos
positivos

Apoyo de
autoridades;
legislatura,
votantes,

Perspectiva de los procesos

Perspectiva de aprendizaje y
Figura 2.7: Marco modificado para agencias gubernamentales con tres perspectivas de
alto nivel.
Fuente: Kaplan y Norton (2001), pgina 155.

20

Por otro lado, analizando la figura 2.7 y considerando los objetivos de

Correos de Chile se puede asociar la perspectiva de Costo Incurrido a la de
Eficiencia Financiera extendindola a la eficacia operativa. De igual
manera, la perspectiva central relacionada al Valor Creado est
directamente ligada a la perspectiva de Usuarios/Clientes.
Finalmente la perspectiva del Apoyo Legitimador se asocia al
financiamiento entregado por el aparato del estado y al cumplimiento de
los objetivos de gobierno; a esta perspectiva se le denominar Del
Estado o bien Gubernamental. La Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento pasa a denominarse Perspectiva de los Recursos de modo de
relevar el alineamiento que deben tener los recursos de la organizacin
con el resto de las perspectivas.
Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral para Correos de Chile
quedan definidas segn la figura 2.8:

Misin: Entregar soluciones

integrales de conectividad nacional
e internacional, con una alta
calidad de servicio, basados en un
equipo humano de excelencia.
Perspectiva Eficiencia
Financiera
<<Para sostener financiera
y operativamente nuestra
Misin En qu debemos

Perspectiva del usuario

<<Para alcanzar nuestra
visin Cmo debemos
presentarnos ante nuestros
usuarios?>>

Perspectiva del Estado

<<Si tenemos xito
Cmo nos ver el
aparato del estado?>>

Perspectiva de los procesos

internos
<<Para satisfacer a
nuestros usuarios y al
aparato del estado En qu
procesos debemos
destacarnos?>>
Perspectiva de los Recursos
<<Para alcanzar nuestra
visin Cmo debe
aprender y mejorar nuestra
organizacin?>>

21

Figura 2.9: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral para Correos de Chile.
Fuente: elaboracin propia en base a Kaplan y Norton (2001)

22

Capitulo 3: El Control de Gestin aplicado a Correos de Chile

3.1. Descripcin General de Correos de Chile
Correos de Chile nace en 1747, cuando el comerciante Ignacio de los
Olivos fue nombrado Teniente Mayor del Correo, por Felipe V, Rey de
Espaa, momento desde el cual se sucedieron importantes hitos como la
Ley Postal (1852) o el primer sello postal bajo el Gobierno de Manuel Montt
(1953).
En 1858 se crea, a travs de la Ordenanza General, la empresa de Servicio
de Correos y Telgrafo, la que en 1982, mediante un decreto de del
Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones de la poca, se convirti en
una empresa autnoma del Estado de Chile.
A partir de 2001, el Directorio de Correos de Chile reporta sobre su gestin
al Sistema de Empresas Pblicas (SEP).
Actualmente Correos de Chile es una empresa lder en el rubro con una
gestin moderna e innovadora, que busca alcanzar los ms elevados
estndares de calidad y transparencia, cuya premisa de compromiso con
sus usuarios/clientes es reconocida a nivel internacional.

3.1.1.- Organizacin interna de Correos de Chile

Correos de Chile opera como una empresa autnoma del Estado, con
presupuesto propio, con una estructura central que se descentraliza
territorialmente en cuatro Zonas a travs del pas y funcionalmente en seis
Gerencias y dos Divisiones, todas las cuales reportan y dependen
directamente de la Gerencia General la que a su vez da cuenta al
Directorio.

La figura 3.1 muestra el actual organigrama de Correos de Chile.

La funcin de planificacin estratgica la lleva a cabo la Gerencia de
Planificacin y Control de Gestin, dependiente de la Gerencia Corporativa
de Planificacin estratgica y Marketing que adems realiza el seguimiento
y control de la gestin institucional.

23

Direct
Gerenci
a

Gerenci
a

Gerenci
a

Divisin
Postal

Gerenci
a
Gerenci
a

Divisin
Courier

Gerenci
a
Corpora
tiva

Gerencia
Zonal

Gerencia
Ventas

Gerencia
Ventas

Gerencia
Zonal

Gerencia
Soporte
Operacion
al
Gerencia
Distribuci
n

Gerencia
Operacion
es

Gerencia
Zonal Sur
Gerenci
a

Gerenci
a

Gerencia
CorreosCh
ile

Gerencia
Procesos
y
Tecnologa
Gerencia
Recursos
Humanos

Gerencia
Corporativa
Planificacin
Estratgica y
Marketing
Gerencia
Planificaci
n y
Control de
Gestin
Gerencia
Marketing

Gerencia
Sucursale

Gerencia
Clasificaci
Figura 3.1: Organigrama del Correos de Chile (2015).
Fuente: www.correos.cl

24

3.1.2 Funciones de Correos de Chile

Conectar el 100% de todos los chilenos y chilenas de acuerdo al mandato
de la Unin Postal Universal (UPU), colaborando al desarrollo de las
personas, de las empresas e instituciones y del pas en su conjunto;
tenemos el compromiso de cumplir nuestro rol social, cual es, llegar a cada
uno de los rincones de nuestra geografa a travs de una red confiable y
eficiente de servicios postales y expresos.

3.1.3.- Normativa que rige a Correos de Chile

Correos de Chile es una empresa de administracin autnoma del Estado,
regida por el Decreto con Fuerza de Ley N10 del 24 de diciembre de 1981,
publicado en el Diario Oficial el 30 de enero de 1982, texto legal que
constituye su ley orgnica.

3.1.4 Definiciones estratgicas de Correos de Chile

3.1.4.1 Misin y Visin de Correos de Chile
Misin: Entregar soluciones integrales de conectividad nacional e
internacional, con una alta calidad de servicio, basados en un equipo
humano de excelencia.
Visin:
Una empresa pblica de servicios, de la cual los chilenos se sientan
orgullosos.
La empresa de distribucin postal lder en Chile, con la ms amplia
cobertura a nivel nacional.
Proveedores de servicios integrales para nuestros clientes.
Con trabajadores altamente motivados comprometidos y confiables.
Reconocidos como un centro de clase mundial para sus clientes,
trabajadores y otros correos del mundo.
Esta misin es la que ha guiado el accionar los ltimos 10 aos sufriendo
un pequeo cambio respecto de la versin anterior. Los cambios en las
25

definiciones estratgicas son revisados por el Directorio: por lo anterior, la

Misin actual representa una coherencia estratgica en cuanto a que es
compartida y representa las expectativas de la alta direccin.
La misin de Correos de Chile ser utilizada como pivote para describir la
propuesta diferenciada de valor en el captulo 4.
3.1.4.2 Objetivos estratgicos

Crecimiento de las ventas

Enfocado principalmente en la lnea de negocios, paquetera, courier y
productos expresos. El objetivo de este plan es duplicar las ventas. En
la lnea postal por su parte se espera un crecimiento ms moderado,
considerando la baja que sufre este mercado a nivel mundial, debido
principalmente a sustitucin tecnolgica y a la creciente integracin de
la poblacin a internet. El cumplimiento de las metas se sustenta en un
plan de accin comercial y este a su vez en una cartera de proyectos e
iniciativas de inversin.

Eficiencia en costos
Orientado a gestionar adecuada y equilibradamente los costos que
sostienen la operacin y el crecimiento de los ingresos. Los esfuerzos
estarn puestos en lograr una plataforma con tecnologa, activos
inmobiliarios y equipo adecuados a los requerimientos de mercado; un
personal capacitado y con alta productividad e inversiones rentables.
Todo ello se espera asegure un crecimiento, valorizacin y mejor
posicionamiento de la empresa.

Excelencia operacional
Dirigida a optimizar los procesos operativos existentes. Para ello se crea
una plataforma que permitir incorporar buenas prcticas de la
industria a nivel mundial, lo cual tendr como consecuencias mejoras
en la productividad y en la competitividad de la empresa.

3.1.4.3.- Productos y subproductos estratgicos

Objetivos Estratgicos Mercado Postal

Consolidar el liderazgo para el segmento de grandes empresas,
posicionando a Correos de Chile como un prestador cada vez ms
integral.
Aumentar la participacin de mercado en los segmentos de pequeos y
medianos impositores, potenciando la oferta de valor para estos grupos.
26

Mantener la participacin en el mercado de las personas, mejorando la

calidad del servicio y cumpliendo eficientemente con la responsabilidad
del Servicio Postal Universal (SPU)

Objetivos Estratgicos para el Mercado SEP

Liderar esta industria a nivel nacional, lo que requiere el aumento de la
participacin de Correos de Chile en todos los segmentos del mercado
(courier, expreso y paquetera CEP).

Objetivo Estratgico para la Gestin Interna

Ser una organizacin con estndares mundiales de excelencia
Mejorar el desempeo y compromiso de las personas con la visin,
misin y valores de la empresa, lo que se traducir en una mayor
eficiencia, productividad y mejoras en la calidad del servicio cliente.
Lograr ms flexibilidad y eficiencia en la estructura de costos de la
empresa, con el fin de optimizar y defender el margen operacional a lo
largo de todo el ciclo del negocio.

Otros objetivos estratgicos

Desarrollar una Estrategia Marca, para que los clientes relacionen a la
empresa con atributos como rapidez, agilidad, confianza y modernidad
altamente valorados en el mercado CEP.
Desarrollar una gestin de los negocios internacionales que permita
aumentar su contribucin a los ingresos operacionales y mrgenes de la
empresa.

3.2 Instancias de control de gestin gubernamentales

La bsqueda de un Estado que logre el fin ltimo del bien comn de la
forma ms satisfactoria y atendiendo al cambio social es el motor primitivo
de su modernizacin.
Es por eso que desde el regreso a la democracia en 1990, los gobiernos
han centrado gran parte de sus esfuerzos en desarrollar un proceso de
Reforma y Modernizacin del Estado. Lo anterior se manifiesta en Polticas
Pblicas de Modernizacin y Grandes Reformas del Estado.
3.2.1 Polticas Pblicas de Modernizacin

27

Las Polticas Pblicas de Modernizacin de los gobiernos de la Concertacin

corresponden a:
Agenda de Probidad, Transparencia, Calidad de la Poltica Pblica y
Modernizacin del Estado.

Plan Chile Compite

Plan Chile Invierte

Dado el mbito en que se enmarca este documento se realiz la revisin
del primer punto dejando de lado el Plan Chile Compite y el Plan Chile
Invierte.
En el ao 1990 se cre el Ministerio Secretara General de la Presidencia
bajo el gobierno de Patricio Aylwin y en el ao 2000 se crea en este
ministerio la Divisin del Proyecto de Reforma y Modernizacin del Estado
(PRYME), orientado a la modernizacin y la incorporacin de tecnologas de
informacin para el mejoramiento de la Gestin Pblica.
En el 2003, durante el perodo presidencial de Ricardo Lagos, se presentan
los acuerdos para la modernizacin del Estado y se establecen tres
agendas: Modernizacin del Estado, Transparencia y Promocin del
Crecimiento. En el marco de este documento slo se revis la Agenda de
Modernizacin del Estado.
La Agenda de Modernizacin del Estado est mayormente centrada en el
mbito del mejoramiento de la Gestin Pblica. Se encuentra segmentada
en cuatro reas:

Gestin Pblica,
ciudadanos

Gestin de los Recursos Humanos, orientada a aumentar el

profesionalismo, capacitacin y normativas laborales para los
funcionarios de la Administracin Pblica

Gestin Financiera, relacionada con la administracin financiera,

limitaciones globales de gastos, obligaciones de evaluacin e
informacin de presupuesto

Descentralizacin, que busca modernizar el proceso de toma de

decisiones a nivel regional en concordancia con los dems proyectos de
mejoramientos de la gestin pblica.

orientada

al

mejoramiento

del

servicio

los

En el punto relativo al mbito de la Gestin Pblica es importante

mencionar dentro de los temas relevantes en que se focaliza la accin
modernizadora la simplificacin de los procedimientos administrativos y el
control de calidad en la gestin pblica. Cabe destacar que el Programa de
Mejoramiento de la Gestin, que es coordinado por la Direccin de
28

Presupuestos, ha avanzado progresivamente haca la certificacin externa

de sus sistemas mediante la norma ISO 9001:2000.
En cuanto a la Gestin de Recursos Humanos, sta se ha implementado a
travs de tres vas al menos ya que tanto el sistema PMG de Capacitacin
como de Evaluacin de Desempeo siguen los lineamientos entregados
por la Agenda de Modernizacin del Estado. Pero tambin el sistema PMG
de Enfoque de Gnero se ha colgado de esta Agenda ya que uno de sus
mbitos prioritarios es la mantencin de buenas prcticas laborales que
eviten las discriminaciones por sexo, por razones tnicas u otras.
Por su parte, la Gestin Financiera ha sido a abordada a travs del sistema
PMG de Administracin Financiero-Contable.
A su vez el tema de la Descentralizacin ha sido abordado a travs del
sistema PMG de Gestin Territorial.
Por otra parte, el Proyecto de Reforma y Modernizacin del Estado (PRYME)
recoge y profundiza los esfuerzos desarrollados por los gobiernos de la
concertacin en relacin con el mejoramiento de la calidad de servicio a
los usuarios del sector pblico. Este Proyecto centra sus esfuerzos en cinco
reas de trabajo:

Gobierno electrnico
Modernizacin
Participacin
Procedimiento administrativo
Regionalizacin

En este sentido es importante destacar que a travs del rea

Modernizacin del PRYME se realiza el seguimiento a la Agenda de
Modernizacin del ao 2003 y se trabajan los temas de Buenas Prcticas
Laborales y Sistema de Formacin de Directivos Pblicos.
3.3 Descripcin de herramientas de Control de Gestin del Estado
3.3.1 Instrumentos
Presupuestos

de

evaluacin

gestin

de

la

Direccin

de

Uno de los principales actores en el mbito del Control de Gestin es la

Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda la que ha
desarrollado una serie de instrumentos para evaluar el desempeo de las
instituciones pblicas; sin embargo, a pesar de mantener variados
instrumentos estos se centran bsicamente en el seguimiento del
29

desempeo de la gestin presupuestaria, lo que obviamente se relaciona

al cumplimiento de sus funciones.
3.3.1.1 Programas de Mejoramiento de la Gestin
En el ao 1998, con la implementacin de la ley N 19.553, se inici el
desarrollo de Programas de Mejoramiento de la Gestin (PMG) en los
Servicios Pblicos, asociando el cumplimiento de objetivos de gestin a un
incentivo de carcter monetario para los funcionarios. A partir del ao
2001 los PMG se han centrado en el desarrollo de sistemas de gestin
mejorando las prcticas en los servicios pblicos y a partir del 2005 se
incorporaron los primeros elementos para transitar hacia un mecanismo de
certificacin externa de sistemas de gestin para los servicios pblicos, a
travs de las Normas ISO. De esta forma desde el ao 2005 los PMG
cuentan con un Programa Marco Bsico y un Programa Marco Avanzado.
El Programa Marco es un conjunto de reas comunes para todas las
instituciones del sector pblico, en el cual se enmarcan los PMG. Este
incluye sistemas de gestin en las reas de recursos humanos, calidad de
atencin
de
usuarios,
planificacin/control/gestin
territorial,
administracin financiera y enfoque de gnero. El Programa Marco
comprende etapas de desarrollo o estados de avance posibles de los
sistemas de gestin indicados. Para cada etapa se establecen los
requisitos tcnicos, de acuerdo a lo tipificado en trminos de contenidos y
exigencias, de modo tal que con el cumplimiento de la etapa final, el
sistema se encuentre implementado segn caractersticas y requisitos
bsicos.
A pesar que cada uno de los sistemas PMG es un sistema de apoyo ms
que parte de una cadena de valor de algn servicio o institucin pblica, lo
que ha hecho la DIPRES es asimilar cada uno de estos sistemas a un
proceso productivo a objeto de poder certificar externamente dichos
procesos o sistemas de gestin de los servicios pblicos mediante la
norma ISO.
En esa perspectiva, la intencin de la Direccin de Presupuestos es
avanzar hacia la certificacin de los procesos productivos de cada Servicio
Pblico.
Por otra parte, hay sistemas que ms que ser procesos transversales de
gestin son parte de alguna poltica pblica como el Enfoque de Equidad
de Gnero, Gestin Territorial y Gobierno Electrnico y que en el marco de
los sistemas PMG su evaluacin resulta insuficiente y tendran que ser
evaluados en otro contexto ms amplio considerando los resultados sobre
productos/servicios otorgados a usuarios.
3.3.1.2 Definiciones estratgicas
30

El proceso de formulacin de las Definiciones Estratgicas busca recoger

informacin estratgica de la institucin que permita orientar la
formulacin del presupuesto y se debe modificar respecto del ao anterior
teniendo presente las instrucciones de la DIPRES, las prioridades
gubernamentales trabajadas con el Ministerio Secretara General de la
Presidencia, la misin y objetivos estratgicos ministeriales y las
prioridades presupuestarias establecidas en el proyecto de Ley de
Presupuestos del ao siguiente, de modo que reflejen adecuadamente la
gestin relevante de la institucin en consistencia con los recursos que
finalmente se asignen en el Proyecto de Ley de Presupuesto del ao
siguiente.
Los elementos que se contienen en el formulario A-1 (de definiciones
estratgicas) son Ley Orgnica o Decreto que rige a la institucin, Misin
Institucional, Prioridades Gubernamentales, Objetivos Estratgicos,
Productos Estratgicos (bienes y/o servicios), Clientes / Usuarios /
Beneficiarios y Programas evaluados.
3.3.1.3 Indicadores de desempeo
Los indicadores de desempeo son una herramienta que entrega
informacin cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los
productos (bienes o servicios) generados por la institucin, pudiendo cubrir
aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro. Es una expresin que
establece una relacin entre dos o ms variables, la que comparada con
perodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso,
permite evaluar desempeo.
Los indicadores de desempeo incorporados en el presupuesto incluyen
una meta o compromiso, as el resultado de los indicadores permite inferir
una medida del logro de las metas propuestas. Estas metas pueden estar
directamente relacionadas con alguno de los productos o subproductos
(bienes o servicios) que ofrece la institucin, o tener un carcter ms
amplio de su quehacer.
3.3.1.4 Balance de Gestin Integral (BGI)
Los BGI de cada servicio o institucin son reportes de gestin de acuerdo a
un formato estndar y consisten bsicamente en un instrumento de cuenta
pblica que proporciona informacin acerca de sus objetivos, metas de
gestin y resultados que son presentados como Cuenta Pblica al
Congreso Nacional.
Los aspectos centrales del BGI son los siguientes:
a) Carta de presentacin del Director o Jefe de servicio o institucin.
31

b) Identificacin de la institucin incluyendo leyes y normativas que rigen a

la institucin, organigrama, definiciones estratgicas, distribucin
geogrfica de oficinas, recursos humanos y recursos financieros.
c) Resultados de la gestin del ao anterior: cuenta pblica de los
resultados, cumplimiento de compromisos institucionales especficos,
avances en procesos de gestin, proyectos de ley, proyectos de inversin y
transferencias.
d) Desafos ao en curso.
Los instrumentos antes mencionados ms las evaluaciones de programas e
institucional (comprehensiva del gasto) y los fondos concursables para el
financiamiento de programas pblicos conforman el sistema de control de
gestin de la Direccin de Presupuestos orientado a la gestin de
presupuestos por resultados.
La figura 3.2 describe el sistema de control de gestin de la Direccin de
Presupuestos.

CONTROL DE GESTIN
INTEGRACIN AL CICLO PRESUPUESTARIO

Pago por
Desempe

Reportes
Pblicos

Programa de
mejoramiento de
la Gestin

Balance de
Gestin Integral

Proceso
Presupuestario

Indicadores
de
Desempe

Evaluacin
Programa
Institucio

Fondos
Concursabl
es
32

Figura 3.2: Sistema de Control de Gestin de la Direccin de Presupuestos.

Fuente: DIPRES (2003)

Los instrumentos antes descritos (y otros que maneja la DIPRES) apuntan a

una gestin presupuestaria en una perspectiva tpicamente jerarquizada.
Para Hope y Fraser (2004) y Simons (1998) los problemas con el proceso
presupuestario son conocidos y se pueden resumir en que es un proceso
largo y demasiado caro en trminos de horas-hombre; no se adecua al
entorno competitivo y no satisface las necesidades de los directivos; se da
un alto manejo de los nmeros y el logro de los objetivos se hace a
cualquier precio.
3.3.2 Metas SEGPRES (Secretara General de la Presidencia)
Otro de los actores en el mbito del Control de Gestin es el Ministerio
Secretara General de la Presidencia, entidad asesora gubernamental
encargada de facilitar y coordinar el desarrollo y cumplimiento de la
agenda programtica y legislativa del gobierno.
Para dar cumplimiento a los compromisos del programa de gobierno se
han establecido objetivos a nivel sectorial los cuales se han denominado
Metas SEGPRES que cada Ministerio debe hacer cumplir en los Servicios y
Secretarias de su dependencias.

3.3.3 Premio anual a la Excelencia Institucional

La ley N 19.882 de Nuevo Trato Laboral estableci a partir del ao 2003 el
Premio Anual por Excelencia Institucional para aquel servicio pblico que
siendo beneficiario de la asignacin de modernizacin se hubiese
destacado por los resultados alcanzados en aspectos tales como gestin,
eficiencia institucional, productividad y calidad de las prestaciones
proporcionadas a sus usuarios.
El Premio a la Excelencia Institucional se basa en otros modelos
internacionales como el premio a la calidad Malcolm Baldrige, el Modelo
Europeo y el Premio Iberoamericano de Calidad.; este Premio a la
Excelencia Institucional no es una herramienta de Control de Gestin en s
misma no obstante es una instancia que de algn modo consolida
resultados de otras herramientas de Control de Gestin y las presenta
como una mini cuenta pblica.
33

3.3.4 Cuadro de Mando Integral

Entre los aos 2005 a 2009, Correos de Chile trabaj en el diseo parcial
de un Cuadro de Mando Integral, para el nivel central, labor que tuvo una
mirada ms bien prctica, pero que al discontinuarse, dej de ser un
elemento que se pueda considerar actualmente

34

Capitulo 4: El Cuadro de Mando Integral aplicado a Correos de

Chile
En el captulo 2 se defini la conveniencia de que las diferentes instancias
de Control de Gestin se encuentren integradas aunque sea parcialmente.
A continuacin se presenta una propuesta de modelo integrado de Control
de Gestin en el que est inserto el CMI para luego introducirse en el CMI
de Correos de Chile
4.1.- Integracin del CMI al Sistema de Control de Gestin de Correos de
Chile
En un modelo tradicional de gestin segn Faras (2002) se tienen tres
etapas de acuerdo a lo que muestra la figura 3.1:

Planificaci
n
Estratgic

Control de
Gestin

Implementac
in
Estratgica

Feedback
Figura 4.1: Modelo tradicional de control de gestin.
Fuente: adaptado de Faras (2002) pgina 11.

En este Modelo de Gestin ms tradicional, los objetivos organizacionales y

la estrategia para alcanzarlos fluyen desde lo ms elevado de la jerarqua
organizacional. Los ejecutivos de nivel medio son los encargados de la
implementacin de la estrategia para finalmente controlar que la
implementacin sea llevada a cabo de acuerdo a lo planificado.
La figura 4.2 muestra un modelo Feedback de Control tradicional en el que
la oportunidad del control es posterior a la aparicin de los problemas, no
los anticipa. Se asume, durante el periodo de la evaluacin, que el
estndar definido en un comienzo contina siendo apropiado; no hay
retroalimentacin a la estrategia planificada.

35

Planificaci
n
Presupue
stos
Estndar

Insumos

Proceso
de
Transform

Variacin

Resultado
s

Retroalimentacin

Figura 4.2: Modelo Feedback (tradicional) de control.

Fuente: adaptado de Faras (2002) pgina 12.

Por su parte, para Anthony y Govindarajan (2003) el proceso de Control de

Gestin formal se inicia con el proceso de Planificacin Estratgica en el
que se recogen los objetivos de la organizacin y las estrategias. Toda esta
informacin disponible se utiliza para elaborar este plan el cual se plasma
en un presupuesto anual que se centra en los ingresos y los gastos
planificados para los Centros de Responsabilidad individuales, los que se
rigen por normas y procedimientos formales y desarrollan sus operaciones
asignadas; sus resultados se miden y resumen en un informe.
En la figura 4.3 se muestra el proceso formal de control de gestin
planteado por Anthony y Govindarajan (2003), comparndose los
resultados reales con los presupuestados para determinar si su
rendimiento es satisfactorio; dependiendo del resultado de la comparacin,
se llevarn a cabo acciones correctivas o se reconocer los logros
alcanzados.

36

Como existen variadas instancias de control de gestin de carcter

gubernamental o institucional es necesario poder establecerse algn nivel
de relacin entre stas para ver algn nivel de integracin.
En una visin Moderna de la Gestin el proceso de planificacin estratgica
se nutre de todos los niveles de la organizacin. Existe conciencia de la
existencia de una estrategia definida a partir de un proceso de
planificacin y de una estrategia emergente. Se controla la
implementacin pero tambin se controla la adecuacin de los objetivos y
de la estrategia implementada.
En ese sentido, el Cuadro de Mando Integral viene a solucionar la tensin
que se produce entre la estrategia deliberada y la estrategia emergente.
Esta visin Moderna de la Gestin se representa en el Modelo Feedforward
de Control, figura 4.4, el que incorpora un modelo predictivo (derivado de
la planificacin estratgica) cuyo objetivo principal es la definicin y
permanente actualizacin del estndar; es as como el Cuadro de Mando
Integral permite cuestionar la validez del modelo predictivo y, por lo tanto,
de las hiptesis que dan forma a la estrategia. En cuanto a la oportunidad
del control, sigue siendo un modelo de control ex post pero su respuesta
frente a los problemas es ms oportuna, puesto que permite revisar los
supuestos en que se basa el comportamiento esperado.

37

Objetivos
y
Estrategia

Estndar

Otra
Informacin

Re
compensa (Feedback)

Planificaci
n
Estratgic

Revisin

Presupue
stos

Revisin

Resultado
s de los
Centros
de

Accin Correctiva

Informe
real
frente al

Son
satisfacto
rios los

Medida
Retroalim

entacin
Comuni
cacin

Figura 4.3: El proceso de control formal.

Fuente: Anthony y Govindarajan (2003), pgina 58.

38

Planificaci
n
CMI

Tablero de
Comando

Insumos

Proceso
de
Transform

Presupue
stos

Estndar

Variable

Resultado
s

Retroalimentacin
Figura 4.4: Modelo Feedforward de control.
Fuente: adaptado de Simons (2000) pgina 61 y Faras (2002) pgina 12.

A partir de este modelo se hace una adaptacin para presentar una

propuesta de Modelo Integrado de Control de Gestin que incluya al CMI.
El Cuadro de Mando Integral puede integrarse en dos sentidos al Control
de Gestin en Correos de Chile; por una parte puede verse como modelo
predictivo que permite cuestionarse las definiciones estratgicas
planteadas y por otra parte, en un sentido ms tctico, permite
confirmar la implementacin de la estrategia.
En el sentido de modelo predictivo se recurre ms bien a las hiptesis
que se plantean dentro del Mapa Estratgico por lo que en un Modelo de
Control de doble bucle, figura 4.5, el Cuadro de Mando Integral no slo
se ocupara de la correcta implementacin de la estrategia planificada
sino que de la adecuacin de la estrategia explcita con la estrategia
emergente.

39

Planificaci
n
Estratgic

Implemen
tacin
Estratgic

Control
de
Gestin

Retroalimentacin
Figura 4.5: Modelo de control de gestin de doble bucle.
Fuente: Faras (2002) pgina 11.

En el sentido tctico el Cuadro de Mando Integral se puede comparar

con el esquema general que Correos de Chile maneja para los procesos
que estn en PMG (y para todos los procesos en general), lo que se
muestra en la figura 4.6.

Requisitos
Cliente
Interno y
Externo

Procesos estratgicos

MARGEN
O

PROCESOS DE CADENA DE
VALOR
Procesos de apoyo

VALOR

Satisfaccin
Cliente
Interno y
Externo

AGREGADO

Procesos de revisin, anlisis y

mejora

Figura 4.6: Cadena de valor de los procesos de Correos de Chile.

Fuente: elaboracin propia adaptado de Porter (1987)

De esta manera a partir del modelo antes presentado y de las

consideraciones sealadas se presenta una propuesta de Modelo
Integrado de Control de Gestin que incluye al Cuadro de Mando
Integral, el cual se muestra en la figura 4.7.

40

Planificaci
n
Estratgica
Cuadro de
Mando
Integral

Presupuesto
s
Procedimient

Tablero de
Comando

Estndar
Sistema de
recompens
as

Requisitos
de entrada
de los

Procesos de
Cadena de
Valor

Resultados

Variacin

Retroalimentacin

Satisfaccin
Cliente
Interno y
Externo
Comunicaci
n de
resultados

Figura 4.7: Modelo de Control de Gestin para Correos de Chile.

Fuente: Elaboracin propia adaptada de las figura 4.4 y 4.3.

41

4.2 Aplicacin del Cuadro de Mando Integral a Correos de Chile

En el captulo 2 se defini que la adaptacin de Kaplan y Norton (2001)
para las perspectivas del Cuadro de Mando Integral cuando se trata de
instituciones del sector pblico es la que ms se adaptara a las
necesidades de Correos de Chile: las perspectivas financiera y del
cliente se transforman en tres perspectivas de alto nivel (ver figura 2.7).
El aporte fiscal, a pesar de representar un alto porcentaje del
financiamiento, no es una fuente gestionable directamente por Correos
de Chile por cuanto es el Ministerio de Hacienda quien
discrecionalmente determina el monto del Aporte Fiscal, basndose por
cierto en la informacin presupuestaria entregada por Correos de Chile;
pero una mejor gestin en la otra fuente principal de financiamiento que
son las pagos que hacen los clientes de la empresa no implica
necesariamente un mayor aporte fiscal, dado que no se ha explicitado
una regla de financiamiento por lo que eventualmente podra reducirse
el Aporte Fiscal.
Es decir, la eficiencia en la recaudacin por venta de servicios es
independiente del aporte fiscal el cual responde a un punto de vista o
perspectiva del Estado por lo que debe entenderse como una instancia
de cuenta pblica y no mirarse tan slo desde una perspectiva
financiera; por su parte, una mejor gestin en la recaudacin de
servicios vendidos (y las otras fuentes menores de financiamiento)
representa para Correos de Chile una instancia relevante de eficiencia y
eficacia operativa lo que le permitira mejorar su propuesta de valor a
los usuarios/clientes.
A partir del modelo adaptado con tres perspectivas de la figura 2.7 se
entrega una descripcin de las Perspectivas del Cuadro de Mando
Integral para Correos de Chile que considera los aspectos que son ms
relevantes a la gestin institucional y que rescata las fortalezas de la
versin actual presentada en el captulo 3. La descripcin de las
perspectivas se muestra en la figura 4.8.
En esta descripcin de las perspectivas la cspide del Cuadro de Mando
Integral es la Misin de Correos de Chile. En la Perspectiva de Eficiencia
Financiera se rescata la descripcin que tiene actualmente la
perspectiva financiera de Correos de Chile que se encuentra bien
definida.
En cuanto a los Usuarios/Clientes se fusionaron dos de las perspectivas
que aparecen en el Mapa Estratgico actual y se opt por dejar de lado
la Satisfaccin Usuaria como perspectiva ya que es un objetivo propio de
la perspectiva de clientes.
42

Entregar soluciones integrales de conectividad

nacional e internacional, con una alta calidad
de servicio, basados en un equipo humano de
excelencia

Perspectiva de la
Eficiencia Financiera
Perspectiva del Estado

Propender hacia la
eficiencia financiera en
las fuentes y en el uso
de los recursos de la
Empresa

Perspectiva de los
Usuarios/Clientes

Contribuir
a mejorar
el
Mejorar
la calidad
del
estado de
bienestar
de valor
servicio
creando
la poblacin
marco tanto
paraen
loselusuarios
de las polticas
pblicas
cuando se trate de
dirigidas
por el gobierno
personas
naturales como
cuando se trate de

Perspectiva de los procesos internos

Propender hacia el mejoramiento
continuo de los procesos de
negocios que entregan valor a
los usuarios y grupos de inters.

Perspectiva de los recursos

Alinear el Capital Humano, los
Recursos de organizacin y los
Recursos Informticos con los procesos
internos de negocios de modo de dar
cumplimiento al plan estratgico y a la
misin de la institucin.

Figura 4.8: Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral de Correos de Chile.
Fuente: elaboracin propia en base a Kaplan y Norton (2001)

43

En la Perspectiva del Estado se trata de consolidar los aspectos que

abarca el Estado en el sentido de considerar el bienestar de los
ciudadanos, las polticas pblicas que implementan las instituciones del
sector pblico y el control que ejerce el gobierno sobre esta
implementacin.
Las Perspectiva de los Procesos Internos y de los Recursos responde a la
definicin convencional entregada por el marco terico.
En las secciones siguientes se presentan la propuesta de valor
diferenciada, los procesos de creacin de valor y los recursos de la
organizacin que alineados ayudarn al logro de la Misin institucional a
travs de las relaciones Causa-Efecto que debieran darse segn los
lineamientos estratgicos de la empresa.
4.3 Propuesta de valor diferenciada
En la perspectiva del cliente Correos de Chile ha identificado aquellos
segmentos de usuarios/clientes por los que compite mientras que la
perspectiva del Estado define a los grupos interesados que esperan una
contribucin de la institucin al Estado.
Haciendo un anlisis exhaustivo de la misin de Correos de Chile se
puede relevar aquellos aspectos que entregan valor a los
usuarios/clientes y eventualmente al estado en su conjunto:
Entregar soluciones integrales de conectividad
Alta calidad de servicio
Equipo humano de excelencia
Se puede identificar cuatro puntos fundamentales en la Misin
Institucional ligndolos con aquellos aspectos que representan una
entrega diferenciada de valor:
i. asegurar a los usuarios/clientes: entrega de soluciones de
conectividad
ii. asegurar a los usuarios/clientes: integralidad de las soluciones
iii. con servicio de excelencia: calidad de servicio
iv. con atencin al recurso humano: equipo humano de excelencia
En este sentido la estrategia genrica de propuesta de valor que ms
representa los objetivos de Correos de Chile es la de satisfacer las
necesidades de sus usuarios/clientes 1.
En el centro de la propuesta de valor de Correos de Chile estn la
conectividad, integralidad de las soluciones, excelencia y desarrollo del
44

recurso humano, lo que se traduce en cumplir los fundamentos

esenciales de tiempo, costo y calidad (TCQ por sus siglas en ingls).

1 Para un mayor detalle de estrategias genricas consultar Porter (1987).

45

4.4 Procesos de creacin de valor

La perspectiva de los procesos internos define los procesos que
transformarn los activos intangibles en resultados para clientes y
grupos interesados, es decir, aquellos que en definitiva crean valor para
estos grupos.
Siguiendo la taxonoma de Kaplan y Norton (2004) para la perspectiva
de los procesos internos se identifican cuatro grupos de procesos de
creacin de valor en la tabla 4.1:
Gestin de operaciones
Gestin de clientes
Innovacin
Procesos Reguladores y
Sociales

producir y entregar productos y servicios a

los clientes.
establecer y potenciar relaciones con los
clientes.
desarrollar nuevos productos, servicios,
procesos y relaciones.
cumplir con las regulaciones y las
expectativas
sociales
y
construir
comunidades ms fuertes.

Tabla 4.1: Los procesos de creacin de valor.

Fuente: Kaplan y Norton (2004)

4.4.1 Gestin de operaciones

La tabla 4.2 muestra el resumen de la adaptacin que se hace de las
plantillas de procesos de creacin de valor para el caso de Gestin de
operaciones.
Desarrollar relaciones con proveedores: disminuir costo total, desarrollar
asociaciones o convenios con prestadores, lograr servicio de
proveedores Just In Time (oportunidad en la atencin)
Producir bienes y servicios: reducir el costo de produccin (marketing,
administracin) de los servicios, mejora continua de procesos
Distribuir al cliente: reducir costo del servicio, entrega responsable a los
clientes, mejorar la calidad (certificar servicios a usuarios/clientes segn
norma ISO)
Gestionar el riesgo: gestionar el riesgo operativo y tecnolgico

46

Desarrollar
relaciones con
proveedores
Oportunidad
en la compra
Asociacin o
convenios
con
prestadores

Producir bienes Distribuir

y servicios
cliente

al Gestionar
riesgo

el

Menor costo Menor costo Riesgo

de
para servir
operativo
Tiempo
de Riesgo
produccin
Mejora
entrega
tecnolgico
continua
adecuado
Tiempo
de Mejorar
ciclo
del
calidad
proceso

Tabla 4.2 Procesos de creacin de valor; plantilla para gestin de operaciones.

Fuente: elaboracin propia adaptado de Kaplan y Norton (2004).

4.4.2 Gestin de clientes

La tabla 4.3 muestra el resumen de la adaptacin que se hace de las
plantillas de procesos de creacin de valor para el caso de Gestin de
Clientes.
Seleccin: comprender segmentos de clientes, apuntar a clientes de alto
valor social y gestionar la marca.
Adquisicin: comunicar la propuesta de valor (el Plan de Beneficios),
personalizar el marketing masivo y adquirir nuevos clientes
Retencin: obtener clientes altamente leales, excelencia en el servicio y
proporcionar al cliente un servicio de mxima calidad
Crecimiento: educacin a clientes y consejera en venta cruzada.
Seleccin
clientes
Entender
segmentos
clientes
Apuntar
clientes
alto valor

de Adquisicin de Retencin
de
clientes
clientes
Comunicar
Servicios de
de
propuesta de
alta calidad a
valor (Plan de
clientes
a
Excelencia
beneficios)
de Marketing
servicio
masivo
a Obtener

Crecimiento de
clientes
Consejera en
Venta
cruzada
Educacin a
clientes
47

 Gestionar
marca

la

medida

clientes
altamente
leales

Tabla 4.3 Procesos de creacin de valor; plantilla para gestin de clientes.

Fuente: elaboracin propia adaptado de Kaplan y Norton (2004).

4.4.3 Procesos de innovacin

La tabla 4.4 muestra el resumen de la adaptacin que se hace de las
plantillas de procesos de creacin de valor para el caso de procesos de
innovacin.
Identificacin de oportunidades: identificar demanda no expresada por
la poblacin y desarrollar productos y servicios nuevos, ms efectivos o
seguros.
Gestionar Cartera I + D: gestionar el proyecto Correos de Chile Digital
(integracin de sistemas de informacin)
Disear/Desarrollar nuevos productos y servicios: gestionar cartera de
programas diseando nuevos mecanismos que faciliten el acceso,
reducir tiempos de desarrollo y gestionar costo del ciclo de desarrollo
Lanzar nuevos productos: rpido lanzamiento y produccin efectiva de
nuevos productos
Identificar
las Gestionar
la
oportunidades
cartera
Identificar
Gestionar el
demanda no
proyecto
expresada
Digital
por
la
(integracin
poblacin
de sistemas
Descubrir
de
nuevas
informacin)
oportunidade
s

Disear
y Lanzar
desarrollar
Gestionar
Produccin
cartera
de
efectiva
de
programas
nuevos
Reducir ciclo
productos
Rpido
de desarrollo
lanzamiento

Tabla 4.4 Procesos de creacin de valor; plantilla para procesos de innovacin.

Fuente: elaboracin propia adaptado de Kaplan y Norton (2004).

4.4.4 Procesos Reguladores y Sociales

48

La tabla 4.5 muestra el resumen de la adaptacin que se hace de las

plantillas de procesos de creacin de valor para el caso de procesos
reguladores y sociales.
Seguridad: instalaciones ergonmicas, cumplir
Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo

PMG

de

Higiene,

Prcticas de empleo: cumplir el cdigo de buenas prcticas laborales;

PMG de Gnero
Inversin en la comunidad: presupuestos participativos

Seguridad
Empleo
Comunidad
PMG
Higiene, Cumplir cdigo de Presupuestos
Seguridad
y
Buenas
prcticas
Participativos
Mejoramiento
de
laborales
Ambientes
de PMG Gnero
Dar
trabajo
a
Trabajo
Instalaciones
quienes
no
lo
pueden obtener
ergonmicas
Tabla 4.5 Procesos de creacin de valor; plantilla para procesos reguladores y sociales.
Fuente: elaboracin propia adaptado de Kaplan y Norton (2004).

Esta clasificacin est ordenada desde el ms corto plazo hasta el ms

largo plazo de modo que los procesos internos que ms pronto crearan
valor para los clientes son los procesos de Gestin de Operaciones
mientras que los ms retardados seran los Procesos Reguladores, que
tendran su efecto en un plazo ms largo.
De estas cuatro categoras de procesos de creacin de valor, se extrae
de cada uno de ellos los aspectos que son ms relevantes a la gestin
de Correos de Chile (destacados con fondo amarillo) y que importan una
creacin de valor para los clientes y grupos de inters.
4.5 Alineacin de activos intangibles: recursos de la organizacin
Para sustentar los procesos de creacin de valor y dar sentido a las
relaciones CausaEfecto debe existir necesariamente una alineacin de
los recursos de la organizacin con la estrategia, es decir, los activos
intangibles deben estar alineados con los procesos de negocios que
permitirn entregar una propuesta de valor a los clientes o usuarios.
49

Cabe destacar que el valor de los activos intangibles es potencial y

depende de la integracin que exista con la estrategia si este valor llega
a realizarse. Para Kaplan y Norton (2004) los activos intangibles tienen
las siguientes caractersticas:
i) La creacin de valor es indirecta: las mejoras en activos intangibles,
como conocimiento y tecnologa, pocas veces afectan directamente
los resultados financieros sino que ms bien influyen en estos
resultados a travs de las relaciones Causa-Efecto. Por ejemplo, la
formacin de empleados en tcnica de gestin de calidad total puede
mejorar directamente la calidad del proceso; se puede esperar que
esa mejora de proceso conduzca a un mejor uso de los recursos
financieros, una mayor satisfaccin de los clientes y por lo tanto
incrementar su fidelidad.
ii) El valor es contextual: el valor de un activo intangible depende de su
alineacin con la estrategia. Por ejemplo, la formacin de empleados
en tcnica de gestin de calidad total tiene mayor valor para una
empresa que aplica una estrategia de bajo costo total que para otra
que tiene una estrategia de liderazgo e innovacin.
iii) El valor es potencial: el costo de invertir en un activo intangible
representa una pobre estimacin de su valor para la empresa, ya que
los activos intangibles no tienen valor de mercado. Si los procesos
internos no van dirigidos a la propuesta de valor para el cliente o a las
mejoras financieras, entonces el valor potencial de los activos
intangibles no se realizar.
iv) Los activos deben estar agrupados: los activos intangibles rara vez
crean valor por s solos; no tienen un valor que se pueda aislar del
contexto y de la estrategia de la organizacin. El valor de los activos
intangibles aparece cuando se combinan eficazmente con otros
activos sean tangibles o intangibles. Por ejemplo la formacin en
calidad se realza cuando los empleados tienen acceso oportuno a los
sistemas de informacin orientados a los procesos. Se crea mximo
valor cuando todos los activos intangibles de la empresa estn en
lnea unos con otros, con los activos tangibles y con la estrategia.
Los recursos de la organizacin pueden dividirse, en recursos para
desarrollo de los empleados (Capital humano), recursos de acceso a la
informacin (Capital de la informacin) y recursos propios de la
organizacin (Capital organizacional).
4.5.1 Capital humano: competencias estratgicas

50

Uno de los aspectos fundamentales de una organizacin pblica, como

Correos de Chile, es la capacidad de retencin del capital humano ya
que buena parte del know how y experts adquiridos en la institucin
se van con los recursos humanos cuando estos emigran a otras
instituciones o sectores de la economa. Esto denota no slo una falta de
poltica respecto de la gestin de recursos humanos sino que adems
pone como desafo la capacidad de la institucin para transmitir esos
conocimientos y experiencia a las nuevas generaciones de trabajadores.
Otro aspecto no menor es la capacidad institucional y gubernamental de
definir perfiles de puestos estratgicos y conformar una planta de
trabajadores acorde a las necesidades expresadas en los compromisos
gubernamentales o polticas pblicas que se quieren llevar a cabo. La
definicin de puestos estratgicos pasa por reconocer aquellas funciones
estratgicas que deben ser cubiertas con un perfil de cargo acorde a las
necesidades de los usuarios/clientes y de la comunidad en su conjunto.
De igual manera resulta crtico abordar la prestacin de servicios
laborales que se da al interior de Correos de Chile mediante la
subcontratacin, que se realiza de manera transversal en distintos
niveles de la organizacin, en que se tiene algn nivel de relacin con el
beneficiario pero no necesariamente existe una relacin de pertenencia
laboral, lo que puede dificultar la comunicacin de las prioridades
institucionales y las iniciativas estratgicas de la organizacin.
En ese sentido se identifican cuatro lneas estratgicas, relacionadas al
capital humano, a ser explotadas:
a) Seleccin de recursos humanos en base a competencias
b) Capacitacin en reas estratgicas
c) Disponer una red de gestin del conocimiento
d) Incentivar la innovacin y participacin de los trabajadores
Estas cuatro lneas estratgicas deben reflejarse en las siguientes
capacidades del recurso humano de la organizacin:

conocimiento del Plan de Estratgico de la empresa

generacin de instancias de comunicacin directa con
usuarios/clientes
gestin de alianzas estratgicas con contrapartes interesadas

los

4.5.2 Capital de la informacin: informacin estratgica

Para que los empleados puedan rendir de acuerdo a lo esperado y
puedan estar alineados con la estrategia y lograr la entrega de la
51

propuesta de valor a los clientes, deben disponer de excelente

informacin acerca de sus clientes, de los procesos de negocios que se
llevan a cabo y de los efectos financieros de sus decisiones. Esta
informacin debe estar sistematizada y estructurada de modo que sea
til para la toma de decisiones a nivel estratgico, tctico y operativo.
Los sistemas de informacin clave de Correos de Chile lo constituyen sus
Bases de Datos que actualmente se encuentran operando por separado:
a) Base de Datos de Usuarios/Clientes Particulares
b) Base de Datos de Usuarios/Clientes Empresas
Estas dos bases de datos se deben integrar para un manejo coordinado
de modo de disponer de los necesarios cruces de informacin que
ayuden a la toma de decisiones. El proyecto Digital que est
implementndose considera como parte de la etapa final la
implementacin de un almacn de datos cuyo objetivo es la generacin
de informacin de carcter integral que cumpla criterios de validez,
oportunidad y calidad sin necesidad de realizar cruces internos entre las
Bases de Datos mencionadas.

4.5.3 Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineacin y trabajo en

equipo
Para hacer efectiva la contribucin de los empleados a la organizacin
debe existir un ambiente o clima organizacional adecuado que incentive
a que stos se identifiquen con la estrategia definida y la implementen;
la motivacin es esencial, ya que no basta slo con un buen capital
humano o buenos sistemas de informacin, sino que debe existir las
condiciones para la participacin y la delegacin de la toma de
decisiones en los empleados, siempre que exista un contexto o se
establezcan los lmites a la libertad en la toma de decisiones.
Simons (1995) entrega una excelente propuesta para trabajar la
motivacin y la innovacin que surge de la estrategia emergente de la
organizacin, a travs de las cuatro palancas de control. Estas palancas
cumplen el rol de tensionar de manera dinmica la estrategia para
encontrar un equilibrio entre las fuerzas positivas e inspiradoras
(Sistema de Creencias y de Control Interactivo) y las fuerzas que ponen
lmites y aseguran el cumplimiento de rdenes y procedimientos
(Sistema de Lmites y de Control Diagnstico).
52

Los aspectos del capital organizacional que deben ser relevados son:
a) Cultura: la organizacin debe explicitar el tipo de cultura que desea
mantener y lograr transmitirla a sus empleados.
b) Liderazgo: los proyectos que se lleven a cabo, en concordancia con
las definiciones estratgicas, deben contar con el compromiso y la
participacin activa de los lderes de la organizacin para poder
alcanzar tambin la participacin de los empleados.
c) Alineacin: el empleado de cualquiera de los niveles de la
organizacin debe ser capaz de identificar su aporte a la concrecin
de la misin de forma de sentirse parte de la mejora en el bienestar
de la comunidad que la organizacin pretende lograr.
d) Trabajo en equipo: para alcanzar procesos de negocios eficaces y
eficientes debe existir un trabajo mancomunado que reciba y
considere los aportes de cada empleado a la consecucin de la
entrega de valor a los usuarios/clientes.

4.6 Seleccin de indicadores

Para seleccionar los indicadores que sern parte del Cuadro de Mando
Integral se utiliz la tabla planteada por Niven (2003). En esta tabla se
observan los principales criterios que segn Niven (2003) permiten optar
entre un indicador y otro.
La metodologa de seleccin de indicadores contempl el desarrollo de
una entrevista estructurada a las Jefaturas Regionales, Gerencia Zonal y
Supervisores de Sucursales. Se tabul cada entrevista mediante el
llenado de la tabla con una calificacin para cada criterio en cada
indicador.
4.7 Relaciones causa-efecto
Utilizando como referencia los temas estratgicos ya mencionados se
relatan a continuacin las principales relaciones Causa-Efecto,
identificando la estrategia de productividad.
4.7.1 Estrategia de productividad
Esta estrategia est orientada a buscar una mayor rentabilidad en la
cadena de procesos de modo de gestionar de mejor manera los activos
ya existentes y mejorar el rendimiento de los procesos de negocios que

53

la organizacin mantiene. Esto implica una mayor eficiencia de los

recursos y un control adecuado de los costos.
A continuacin se describen las relaciones Causa-Efecto que se derivan
de los lineamientos estratgicos:
Aumento del nivel de satisfaccin de los beneficiarios: en la tabla 4.6 se
puede observar el tema estratgico Implementar un Sistema de
Gestin de Calidad que es una de las vas a travs de las que se puede
aumentar el nivel de satisfaccin de los beneficiarios.
Desarrollo del Recurso Humano de la empresa: en la tabla 4.7, se puede
observar este tema estratgico, que es otra va para alcanzar por una
parte mayor satisfaccin de los usuarios/clientes y por otra mayor
satisfaccin del personal de la empresa.
Obtencin de clientes altamente leales: una forma de lograr clientes
altamente leales es mejorar la propuesta de valor para los usuarios y
clientes, lo que se observa en la tabla 4.8.

Aumento del nivel de satisfaccin de los usuarios/clientes: en la

tabla 4.6 se puede observar el tema estratgico Implementar un
Sistema de Gestin de Calidad que es una de las vas a travs de las
que se puede aumentar el nivel de satisfaccin de los usuarios/clientes.
El hecho de Mantener una cultura organizacional que promueva el
trabajo en equipo y la alineacin con los objetivos estratgicos y la
Misin Institucional permite la formacin de equipos de trabajo
orientados al logro de metas y generar el liderazgo necesario para
focalizar los esfuerzos de la institucin hacia la Certificacin de
procesos de negocios y/o servicios a usuarios/clientes segn norma ISO
9001:2000. Esta certificacin de procesos tiene directa relacin con el
Control de la Gestin Institucional para asegurar el cumplimiento de los
compromisos gubernamentales lo que ayuda a Mantener una alta
Calidad del servicio que finalmente redunda en el Aumento del nivel
de satisfaccin de los usuarios/clientes respecto del servicio entregado.
Otra de las vas a travs de las que se puede aumentar el nivel de
satisfaccin de los usuarios/clientes es a travs del tema estratgico
Gestionar una agenda de cambio cultural. Esto se puede lograr a
travs de la mantencin de una cultura organizacional que promueva el
trabajo en equipo y la alineacin con los objetivos estratgicos y la
Misin Institucional lo que debe verse reflejado en el compromiso y
participacin de los lderes de la organizacin y de los trabajadores; esto
ayuda a la mantencin de una poltica de desarrollo de las Personas
innovadora y participativa, alineada con la cultura organizacional que
debe premiar las iniciativas y participacin de los trabajadores y
54

procurar la seleccin por competencias y una adecuada capacitacin;

esto permite que la institucin transite hacia el desarrollo y mantencin
de buenas prcticas laborales y buenos ambientes de trabajo lo que
influye en la mejora de la calidad del servicio que finalmente redunda en
el aumento del nivel de satisfaccin de los usuarios/clientes respecto del
servicio entregado.
Obtencin de clientes altamente leales: una forma de lograr
clientes altamente leales es partir por Aumentar el nivel de satisfaccin
de los usuarios/clientes respecto del servicio entregado la cual permite
evitar la fuga de usuarios/clientes hacia las empresas privadas. Este
servicio permite "Fidelizar clientes y Gestionar la Marca Correos de
Chile lo que genera relaciones de largo plazo Obteniendo clientes
altamente leales.

55

Tabla 4.6 Temas estratgicos de Correos de Chile: Implementacin Sistema de Gestin de Calidad.
Fuente: elaboracin propia en base a Kaplan y Norton (2004)
Mapa Estratgico
INTERNOSPERSPECTIVA DE PROCESOS ESTADOPERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL

Objetivo

A1

Cuadro de Mando Integral

Indicador

A1 Aumentar el nivel de
satisfaccin de los
usuarios/clientes

Satisfaccin de los
usuarios/clientes con el servicio
entregado

A2 Mejorar la Calidad del

servicio

Tasa de disminucin de
reclamos por mala calidad de
atencin en sucursales

B1 Controlar la Gestin
Institucional para asegurar
el cumplimiento de los
compromisos
gubernamentales.

Validacin de metas PMG

C1 Asegurar
procedimientos y procesos
de negocios y/o servicios a
usuarios/clientes.

Certificacin de sistemas
productivos o servicios a
beneficiarios segn norma ISO
9001:2000

A2

B1

Meta

Iniciativa

Plan de Accin
Responsable Presupuesto

C1

D1

56

PERSPECTIVA DE
LOS RECURSOS

D1 Mantener una cultura

organizacional que
promueva el trabajo en
equipo y la alineacin con
los objetivos estratgicos y
la Misin Institucional

Grado de participacin de
trabajadores en programas de
induccin y/o transferencia de
conocimiento

Presupuesto Total

Tabla 4.7 Temas estratgicos de Correos de Chile Desarrollar el Recurso Humano de la empresa.
Fuente: elaboracin propia en base a Kaplan y Norton (2004)

PERSPECTIVA DE
PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVAPERSPECTIVA DEL CLIENTE

FINANCIERA

Mapa estratgico

A1

Cuadro de Mando Integral

Objetivo
Indicador
A1 Obtener una mejor
atencin de servicio
cliente

Encuestas de
Satisfaccin
usuaria

B1 Mejorar la eficiencia
en la ejecucin de las
funciones encomendadas

Porcentaje de
variacin de no
conformidades

C1 Gestionar la Marca de
Correos de Chile a travs
de su recurso humano

Percepcin
usuaria de la
imagen de los
funcionarios de
Correos de Chile

Meta

Iniciativa

Plan de Accin
Responsabl
Presupuesto
e

B1

C1

D1

D2

57

PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS

D1 Mejorar el Clima
Laboral
D2 Desarrollo de
competencias del Recurso
Humano

Aumento de
resultados en
estudio de Clima
Laboral
Varianza del
nmero de horas
hombre de
capacitacin

Presupuesto Total

Tabla 4.8 Temas estratgicos de Correos de Chile Mejorar la propuesta de valor a usuarios/clientes.
Fuente: elaboracin propia en base a Kaplan y Norton (2004)

A1

Cuadro de Mando Integral

Objetivo
Indicador
A1 Fidelizar clientes
Tasa de desercin
de clientes empresas
y clientes personas

Meta

Iniciativa

Plan de Accin
Responsable Presupuesto

PERSPECTIVA
DE PROCESOS

PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

Mapa estratgico

C1

C1
Disminuir
los Registro de tiempos
tiempos de espera en de entrega.
reparto

C2
58
D1

PERSPECTIVA
INTERNOS
DE LOS
RECURSOS

C2
Disminuir
los Registro en puestos
tiempos de espera en de
atencin
en
oficina
mesn
D1
Mantener
y Aumento
del
modernizar la base de porcentaje de
datos disponible
Presupuesto Total

59

Captulo 5: Conclusiones
Correos de Chile Zona Sur ha desarrollado una versin ao 2014 del
Cuadro de Mando Integral con ciertas debilidades en trminos de
integracin con otras herramientas de control de gestin y en trminos
de respaldo terico para el desarrollo de la herramienta.
El presente estudio expuso un marco terico para la aplicacin del
Cuadro de Mando Integral a instituciones pblicas, a partir del cual se
escogi un modelo que se adapta de mejor manera a las necesidades de
Correos de Chile atendiendo a los grupos de inters a los que debe
rendir cuenta.
La eleccin de este modelo busc, por una parte, cubrir aquellas
debilidades planteadas en la versin actual y, por otra parte, entregar
una herramienta que se integrara al proceso de Control de Gestin de la
organizacin.
Los productos de la investigacin son un avance en el diseo del Cuadro
de Mando Integral y en el diseo de un Modelo de Control de Gestin
Integrado para la Zonal Sur de Correos de Chile.
Los productos mencionados en el prrafo anterior abordan las
debilidades propias de una empresa con un sistema de gestin
centralizado y que se explicitan las relaciones Causa-Efecto que llevan a
una mejor comunicacin de la estrategia a la organizacin. De igual
manera, el modelo integral de Control de Gestin ayuda a una mejor
comprensin del rol de esta funcin en la organizacin y tener una visin
global de las instancias de Control de Gestin que debe cumplir la
organizacin.
Los resultados de este estudio permiten, en su conjunto, tener una base
terica y prctica para una correcta implementacin del Cuadro de
Mando Integral en Correos de Chile y para que sta se convierta en una
propuesta de herramienta de Control de Gestin que consolide e integre
las distintas instancias de Control que la institucin pueda analizar y
abordar a partir de un futuro prximo.

60

BIBLIOGRAFA
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8. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2001) La organizacin
focalizada en la estrategia; Cmo implementar el Balanced Scorecard;
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