Gerencia Ambiental I PARTE

.
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD BOLIVARIANA DE VENEZUELA
P.F.G. GESTIN AMBIENTAL
GERENC4A AMB4ENTAL
ELABORADO POR:
Lic. ANA BEATRIZ

MALDONADO Lic. ANABELA
TORRES
Prof. ELIZER
GONZLEZ Lic. LILIAN
GONZLEZ Lic.
MARIELA PINTO
Caracas, agosto 2005
INTRODUCCIN
La presente gua constituye un instrumento de apoyo para los estudiantes Que cursan la
unidad curricular electiva Gerencia Ambiental", del Programa de Formacin de Grado en
Gestin Ambiental. La misma, se propone orientar al estudiante en el desarrollo y
revisin de los diferentes contenidos temticos con la finalidad de facilitar el proceso de
construccin
del conocimiento
travs
del
anlisis
la
discusin
de
teoras
herramientas Que promuevan la autonoma en el aprendizaje y en la accin por parte

del estudiante en el marco del trabajo realizado en el marco del Proyecto del ao en el
PFG, todo esto bajo el paradigma aprender haciendo, aprender a aprender, aprender a
desaprender y el aprendizaje significativo.
La gua est organizada de acuerdo al Programa de Gerencia Ambiental en 4 mdulos.

Cada uno de estos mdulos contiene a su vez una serie de temas. Cabe destacar Que
estos mdulos han sido formulados en funcin de una serie de competencias Que
sern alcanzados por el estudiante al finalizar cada uno.
Los mdulos incluyen adems del contenido, actividades a realizar de forma individual y
grupal, as
como
bibliografa
bsica
Que
deber
consultarse
para
complementar
el
desarrollo de los temas. En algunos mdulos se ha incluido un apartado denominado

Actividad previa" en la Que se sugiere la lectura de textos recomendados para
introducir tpicos, nociones y conceptos
centrales Que el estudiante deber explorar. De igual forma, en algunos temas se han
recomendado pginas web para ser consultadas por los estudiantes.
Con relacin a las actividades, las mismas debern ser desarrolladas por el alumno
durante el avance de cada tema con el fin de consolidar el conocimiento adQuirido a
travs de ejercicios de reflexin y estructuracin de las ideas derivadas del contenido
Presentacin de la unidad curricular
estudiado. Estas actividades pueden ser empleadas como parte de la(s) estrategia(s) a
emplearse en los encuentros semanales, segn lo considere el facilitador.
Sugerencias para el estudiante:+

Realice la lectura de cada uno de los mdulos a fin de obtener un panorama general sobre los
PROGRAMA
DESCRIPCIN
La unidad curricular Gerencia Ambiental ha sido formulada como un mbito en el cual
los participantes
nociones
tengan
la
oportunidad
de
aproximarse
los
conocimientos,
y herramientas bsicas de la gerencia ambiental, a fin de Que puedan
aplicarlos en el desarrollo y gestin de su proyecto comunitario, en primera instancia, y

luego en su ejercicio profesional.
La unidad curricular se estructura en 4 mdulos, se inicia con la discusin de una serie

de conceptos bsicos de la gerencia (mdulo I), continuando luego con el estudio y
comparacin de diferentes enfoQues de la gerencia, los cuales han sido ejercidos en
distintos momentos histricos dando origen a nuevas estructuras y formas de concebir el
proceso gerencial (mdulo II).
En vista del rol Que ejerce un lder en los trabajos de eQuipo, as como las
responsabilidades Que asume a la hora de ejercer la gerencia o direccin de cualQuier
proyecto, se hace necesaria la discusin sobre las caractersticas de un lder y los roles
del gerente, as como su papel en la toma de decisiones y en la motivacin de otros
al trabajo cooperativo ms Que el competitivo (mdulo III). Por ltimo, el mdulo IV
presentar, de manera general, algunas herramientas
gerenciales
Que
permitan
el
ejercicio
de
la
gestin
en
distintos
mbitos
de
la
sociedad, especialmente en el desarrollo del Proyecto comunitario, en cualQuiera de los

lapsos acadmicos durante su formacin en el Programa de Grado.
JUSTIFICACION
El Programa de Formacin de Grado en Gestin Ambiental de la Universidad Bolivariana

de Venezuela ante el reto de la formacin integral de un nuevo gestor ambiental
comprometido y consustanciado con la problemtica socioambiental de nuestro pas, ha
de
responder
brindando a
los
participantes
un
espacio
en
el
cual,
stos
como
coresponsables de su proceso de formacin puedan adQuirir, construir y consolidar

conocimientos y herramientas ambientales, gerenciales y administrativas Que les permitan
participar en la construccin del proyecto pas.
Todo lo anterior con nfasis en el modelo de desarrollo sustentable, entendido como el

desarrollo social, econmico y ambiental Que exige una gestin Que preserve las
potencialidades de bienes y servicios del ambiente para el beneficio de las generaciones
presentes y futuras; esto es, alta calidad de vida en lo social, crecimiento en lo
econmico y eQuilibrio ecolgico.
En este sentido, se plantea la necesidad de ofrecer unidades curriculares como la

electiva
Gerencia
Ambiental,
cuyo
carcter
interdisciplinario
constituye
para
el
participante una oportunidad de aproximarse al hecho ambiental partiendo del enfoQue

de lo gerencial. Pero ms all del conocimiento terico, se pretende tambin Que el
participante, y por ende futuro ciudadano profesional, en tanto lder ambiental pueda
hacer uso de estas herramientas a fin de desenvolverse dentro de la comunidad
venezolana, promoviendo cambios a la luz de un nuevo enfoQue y una nueva visin
gerencial, Que lejos de lo corporativo tienda a lo cooperativo y a lo sociocomunitario.
El artculo 132 de la Constitucin de la Repblica de Venezuela contempla:

Toda persona tiene el deber de cumplir sus responsabilidades sociales y participar
solidariamente
en
la
vida
poltica,
civil
comunitaria
del
pas,
promoviendo
defendiendo los derechos humanos como fundamento de la convivencia democrtica y de

la paz social".
Con la finalidad de darle cumplimiento a este artculo, se pretende a travs de la

unidad curricular fomentar en el estudiante el pensamiento poltico y potenciar su
sensibilidad social para lograr su integracin dentro de la comunidad como motor Que
encienda la autogestin y el espritu revolucionario, Que mueva a los miembros de la
comunidad hacia la defensa de sus derechos y su participacin activa en la vida poltica
del pas.
CONTENIDO GENERAL
MDULO I
CONCEPTOS BSICOS DE LA GERENCIA
Conceptos Fundamentales:
Ambiente
Gerencia
Gestin
Gerencia de la vida
Autogestin
Cogestin
Gerencia Ambiental
Ecogestin
Gerencia ecolgica
Competitividad
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control
Calidad
MDULO II
ENFOQUES HISTRICOS DE LA GERENCIA
Breve Historia de la Administracin: Taylor, Mayo, Fayol

Gerencia estratgica
Gerencia del conocimiento
Gerencia del cambio (Peter Senge)
Gerencia calidad total
Reingeniera
Gerencia ambiental y las distintas escuelas gerenciales.
Contenido General
MDULO III LIDERAZGO Y GERENCIA
EL LIDERAZGO
Que es un lder. El rol del lder dentro de los trabajos en eQuipo.
El liderazgo en la gerencia
EL GERENTE
Rol del gerente en el proceso de la gerencia
Competencias del gerente ambiental: Liderazgo y cualidades del gerente.
EL LIDERAZGO Y LA TOMA DE DECISIONES
La gerencia ambiental frente al reto del proyecto pas: 10 pasos
estratgicos, Constitucin de la Republica Bolivariana de Venezuela
La gerencia participativa. La gerencia Comunitaria
MDULO IV
HERRAMIENTAS GERENCIALES
GESTIN DE CALIDAD Y GESTIN AMBIENTAL
Gestin de Calidad (ISO 9000:2000)
Gestin Ambiental (ISO 14000)
Evaluacin de Impacto Ambiental (EIA)
Participacin ciudadana en la EIA
Seguridad y Salud Ocupacional
EL PAPEL DEL GERENTE AMBIENTAL EN LA SOCIEDAD
Participacin Ciudadana
Desarrollo sustentable-endgeno
Gerencia, Investigacin y proyectos sociocomunitarios
Cooperativas
Microplanificacin
Formulacin de proyectos
Formacin de redes comunitarias
Contenido General lO
MDULO I
CONCEPTOS BSICOS DE LA GERENCIA
P.F.G:
Gestin Ambiental
UNIDAD CURRICULAR:
Gerencia
Ambiental TIEMPO ESTIMADO DE TRABAJO: 3 hr
Presentacin:
La presente gua constituye un material de apoyo para los estudiantes de la
unidad curricular electiva Gerencia Ambiental. Sin embargo, Queda a juicio del
facilitador complementar el contenido y las actividades planteadas para el abordaje
del mdulo. El objetivo central de esta seccin es la revisin de los conceptos
fundamentales de la gerencia.
A fin de contribuir a la formacin crtica y reflexiva de los estudiantes, se plantea
la necesidad de ofrecer diferentes enfoQues de lo gerencial, a fin Que el estudiante
pueda contrastar los mismos para extraer sus propias conclusiones.
En este sentido, es necesario Que el estudiante realice la actividad previa del
mdulo y adems realice la revisin bibliogrfica necesaria para responder a las
interrogantes Que pueden dar lugar a discusiones dirigidas en clase.
Orientaciones Generales:
En esta gua encontrar actividades Que debe realizar ya sea durante la clase o
como actividades asignadas para entregas posteriores. Segn lo considere su
facilitador.
Si desea profundizar sobre las publicaciones presentadas, usted contar con la
bibliografa disponible al final de este material. En cuanto a las lecturas sugeridas
podr encontrarlas en formato digital en el disco compacto Que acompaa esta gua
instruccional, en la carpeta correspondiente al mdulo I.
Competencias:
El estudiante comprende y enuncia diferentes conceptos bsicos de la gerencia
de manera concreta
Contenido:
Conceptos: Ambiente, Gerencia, Gestin, Autogestin, Cogestin, Gerencia Ambiental,
Ecogestin, Gerencia ecolgica, Competitividad, Planificacin, Organizacin, Direccin,
Control, Calidad.
CONCEPTO BICO DE LA GEAENCIA

Mdulo I: Conceptos bsicos de la gerencia ll
ACTIVIDAD PREVIA
Realice la lectura de los artculos:
LA AUTOGESTIN COMUNITARIA" Brivio B., A.
LOS DESAFOS DE LA COGESTIN LAS EXPERIENCIAS DE CADAFE Y CADELA". Harnecker, M.
Puede encontrarlos en formato digital en el disco compacto (en la carpeta modulo I").
Investigue los siguientes conceptos y compare las definiciones propuestas en distintas fuentes
a) Competitividad
e) Control
b) Planificacin
f) Calidad
c) Organizacin
g) Ecogestin
d) Direccin
h) Gerencia ecolgica
ACTIVIDAD
INDIVIDUAL
A continuacin se le presentan una serie de conceptos. Lalos detenidamente y de forma
crtica.
Ambiente: Del latn ambiens, -entis, Que rodea o cerca, el trmino ambiente, segn
el Diccionario de la Real Academia Espaola (2005), tiene Que ver con las condiciones
o circunstancias fsicas, sociales, econmicas, etc, de un lugar, de una reunin, de
una colectividad o de una poca. Grupo, estrato o sector social (ambientes intelectuales,
populares, aristocrticos). Actitud de un grupo social o de un conjunto de personas
respecto de alguien o algo (Juan tiene buen ambiente entre sus colegas, La propuesta
encontr mal ambiente).
Otro concepto de Ambiente: Desde el punto de vista de la ecologa social, el

ambiente se concibe como un sistema, distinto del sistema
presenta uno o ms elementos Que interactan con l, y Que
humano, pero Que

determinarn aspectos
de la estructura, funcin o comportamiento del sistema humano" (Gudynas, 1993).
Gerencia: En lneas generales la gerencia se define como el cargo o la gestin del

gerente. Tambin se le define como el tiempo en Que una persona se mantiene en un
cargo.
Mdulo I: Conceptos bsicos de la gerencia
l2
Segn Mendoza (2002), la gerencia presenta dos aspectos esenciales, a saber: la toma
de decisiones y la administracin de recursos escasos. En este sentido, gerenciar
significa administrar recursos escasos y tomar decisiones en la administracin de los
recursos escasos de la organizacin, para el cumplimiento de sus fines y objetivos. Entre
las funciones principales de un gerente encontramos: planificar, organizar, liderar y
controlar. Sin embargo, en cada una de esas funciones la toma de decisiones juega
siempre un papel preponderante".
Otro concepto de gerencia: La gerencia es un proceso porQue arranca de una materia

prima a
la
determinado
cual
se
le
aplican
producto. Gerenciar
unos
es
medios
tomar
de
unas
trasformacin
para
ideas,
intuiciones,
unas
obtener
un
unas
iniciativas, unos sentimientos y convertirlos en propsitos, luego de aplicarles una serie

de recursos y de administrarlas a travs de determinadas acciones organizacionales. Es
tambin favorecer la traduccin de esos propsitos en bienes, servicios o conocimientos
(Gudez, 2001).
Gestin: (Del lat. gestio, -onis). 1. f. Accin y efecto de gestionar. 2. f. Accin y
efecto de administrar. ~ de negocios. 1. f. Der. Cuasicontrato Que se origina por el
cuidado de intereses ajenos sin mandato de su dueo.
Lectura Complementaria
Las empresas estn descubriendo Que actuar antes de Que ocurran los problemas ambientales, mejora la com
De la misma manera, la util

En la gerencia diaria se gestionan aspectos ambientales tales como
Mdulo I: Conceptos bsicos de la gerencia l3
Hay Que estar claros en Que la razn para desarrollar una conciencia ambiental en una
empresa, pasa por el bottom line a corto y largo plazo; y Que el corto plazo casi
siempre tiene prioridad presupuestaria sobre el mediano y largo plazos.
Las inversiones para lograr competitividad desde el lado ambiental, pasan por el
mediano y el largo plazos, por lo cual se reQuieren elementos de presin externa para
Que el ambiente no pierda su peso en el proceso de planificacin y desarrollo de
negocios. Estos elementos de presin (beneficiosos para todos), contienen componentes
de cumplimiento voluntario y de cumplimiento obligatorio; tales como:
La accin legislativa y gubernamental, para generar, clarificar y reforzar polticas, leyes y
regulaciones ambientales.
La presin Que generan instituciones como bancos y compaas de seguros, accionistas
y trabajadores, consumidores, suplidores y pblico en general, as como organizaciones
no gubernamentales.
Las certificaciones internacionales reQueridas para operar en algunas reas de negocio.
La imagen de una empresa ante la cada vez mas fuerte presin de la comunidad sobre
el medio ambiente en aspectos como cuidado del entorno y del ambiente, impacto sobre
el pblico, publicidad negativa producto de accidentes o fallas y campaas para mejorar,
Que involucren negativamente a una empresa.
Competitividad desde el punto de vista de mercados o preferencias a las Que se puede
acceder si se cumplen ciertos patrones o estndares ambientales.
Aspectos financieros desde el punto de vista de la vulnerabilidad Que significan los
costos de solucionar problemas, interrumpir operaciones o pagar indemnizaciones
por motivos ambientales no considerados ni anticipados; o multas por no cumplimiento
con regulaciones tales como la Ley Penal del Ambiente.
Ventajas Que vendrn cuando logremos incorporar en nuestro entorno, incentivos
gubernamentales o deducciones, o elegibilidad para programas de preferencias por
cumplir con normativas ambientales.
No es un esfuerzo de un da, sino Que es un esfuerzo Que nos beneficiar a todos, en
nuestro rol de empresarios, gerentes o clientes de un sistema econmico Que cada vez
mas pone a competir el ambiente con el desarrollo. Estos esfuerzos de largo alcance
comienzan en un da o en un minuto con un impulso dado por las oportunidades de
negocio inmediatas Que representan los estndares ambientales. Si un producto consigue
una diferenciacin competitiva por ser ecolgico, entonces se habr logrado el incentivo
para dar el primer paso. La Comisin Mundial sobre Ambiente y Desarrollo, defini al
Desarrollo Sostenible como ...aQuel Que cubre las necesidades del presente sin
comprometer la capacidad de las generaciones futuras para cubrir sus propias
necesidades".
La gerencia ambiental es una aproximacin sistemtica al cuidado del ambiente en todas
las reas del negocio de una empresa. Incluye actividades de planificacin estratgica y
tctica, as como desarrollo, logro, mantenimiento, revisin e implementacin de polticas
ambientales.
ReQuiere de una organizacin Que facilite el flujo de recursos e informacin para apoyar
la toma de decisiones Que asegure el cumplimiento de las polticas ambientales como
parte del proceso de negocio de una empresa.
Por otra parte, el elemento humano representado por los trabajadores, debe ser
considerado como un factor de xito, y tratado como tal. Ellos son los Que van a llevar
verdaderamente a la
prctica cualQuier proceso de cambio dentro de una empresa; y si este proceso adems
va a contribuir a mejorar su vida y la de sus hijos, sin duda la dedicacin va a ser
mayor y de mas compromiso.
Las estrategias de comunicacin, divulgacin y entrenamiento, sern decisivas para el
xito de la implantacin de una gerencia ambiental dentro de una empresa; tal vez se
convierta en el brazo ms slido de contacto con la comunidad, tanto como el Que
pueda tener una direccin de relaciones pblicas, de relaciones institucionales o de
relaciones con la comunidad.
Las empresas deben generar informacin sobre sus efluentes y emisiones, y la
comunidad debe reportar los impactos Que recibe, a travs del Ministerio del Ambiente,
las Organizaciones No Gubernamentales y las comunidades locales. Luego esa
informacin debe ser utilizada para identificar problemas, comparar valores y establecer
parmetros de referencia.
Al tratarse de los negocios y las empresas, pareciera Que el ambiente se mediatiza
frente a la utilidad y el beneficio econmico. De ninguna manera es as; el ambiente es
el habitat Que nos permite Que todo lo dems ocurra. Y por eso es responsabilidad de
todos. Las normas de cumplimiento voluntario deberan llamarse normas de cumplimiento
necesario, y ser ms fuertes Que aQuellas Que los gobiernos nos impongan como de
cumplimiento obligatorio.
Est en nuestras manos el presionar sobre las empresas sobre las Que tenemos
influencia para Que asuman las responsabilidades ambientales necesarias. El ambiente es
un proyecto de largo plazo Que debe comenzar ya.
() Economista. Socio Ejecutivo de la Firma de Consultores Gerenciales
Nueva Tecnologa de Negocios NTN
Btripier@ntn-consultores.co m
www.ntn-consultores.com
ACTIVIDAD
GRUPAL
Una vez vistos los conceptos anteriores construya su propio concepto de gerencia ambiental. 'Considera usted
Construyamos el concepto de:
a) Autogestin
b) Cogestin
ACTIVIDAD
GRUPAL
Una vez realizada la lectura de los artculos:
LA AUTOGESTIN COMUNITARIA" Brivio B., A. y LOS DESAFOS DE LA COGESTIN LAS EXPERIENCIAS DE CAD
Realice en eQuipos de trabajo la construccin de un mapa conceptual de los conceptos Autogestin y Cogest
Que relacin puede establecerse entre los conceptos de Autogestin y Cogestin con
los conceptos
investigados
como
ACTIVIDAD
PREVIA
al
encuentro.
IndiQue
semejanzas, diferencias o complementos.
ACTIVIDAD CIERRE
GRUPAL
Realice la lectura del artculo de opinin 'Los Trabajadores Como Patronos?" de Luis A. Delgado.
Comente sus reflexiones a compaeros de eQuipo y construya la conclusin del grupo, en funcin del concepto
Bibliografa Bsica
1. Falcn, J. (2002). Gerencia y Toma de Decisiones. Caracas: Editorial CEC.
2. Gudez, V. (2001). Gerencia, Cultura y Educacin. Caracas. Fondo Editorial
Tropykos.
3. Real Academia Espaola, (2005). Diccionario de la Real Academia Espaola.
Documento en Lnea: http://rae.es/
Bibliografa Complementaria
1. Harnecker, M. Los Desafos de la Cogestin las experiencias de CADAFE y
CADELA". Recuperado en julio 2005 de la web
http://www.rebelion.org/docs/13896.pdf
2. Brivio B., A. La Autogestin Comunitaria" Recuperado en julio 2005 de la
web http://
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/autogescomuni.htm
3.
Delgado, L. 'Los Trabajadores Como Patronos?" Recuperado en julio 2005 de

la web http://www.apalancar.org/documentos/default.asp?area=area9
MDULO II
ENFOQUES HISTRICOS DE LA GERENCIA
P.F.G:
Gestin Ambiental
UNIDAD CURRICULAR:
Gerencia
Ambiental TIEMPO ESTIMADO DE TRABAJO:
hr
Presentacin:
La presente gua constituye un material de apoyo para los participantes de la unidad
curricular electiva Gerencia Ambiental. El objetivo central de esta seccin es la
revisin y comparacin de distintos enfoQues histricos de la gerencia.
A fin de contribuir a la formacin crtica y reflexiva de los estudiantes, se plantea la
necesidad de ofrecer diferentes enfoQues de lo gerencial, a fin Que el estudiante
pueda contrastar los mismos para extraer sus propias conclusiones.
Orientaciones Generales:
En esta gua encontrar algunas actividades Que debe realizar.
Si desea profundizar sobre las publicaciones presentadas, Ud. contar la bibliografa
disponible al final de este material.
Es recomendable se construya al finalizar el estudio de este mdulo un cuadro
comparativo de los distintos enfoQues.
Competencia:
Comprende y establece diferencias entre los distintos enfoQues de la gerencia a lo
largo de la historia, de manera argumentada y respetando a sus compaeros de
trabajo.
Contenido:
Breve historia de la Gerencia y de la administracin: Taylor, Mayo, Fayol
Gerencia estratgica
Gerencia del conocimiento
Gerencia del cambio
Gerencia calidad total
Reingeniera
Gerencia ambiental y las distintas escuelas gerenciales.
Mdulo I: Conceptos bsicos de la l8

gerencia
ENFOQUE HITAICO DE LA GEAENCIA
Mdulo I: Conceptos bsicos de la l9

gerencia
Actividad a: A continuacin se le presentan una serie de textos, lea cuidadosamente cada uno de e
Texto 1:
ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoQue tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en
las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de
alcanzar
elevada
aplicables
los
eficiencia
problemas
industrial.
de
Los
principales
mtodos
cientficos
la administracin son la observacin y la
medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo

de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick fi. Taylor .
FREDERICK TAYLOR
A el se debe Que la administracin se haya empezado a estudiar como materia
separada y as poder aplicar la ciencia sobre ella para mejorara de resultados,
es tambin conocido como el "Padre de la Administracin Cientfica".
Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el

ao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa Que fabricaba lingotes
de acero en la poca de de preciacin en los EE.UU. ocupando el puesto de
obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto ms alto. Esto le
permiti
darse
cuenta
de
las afectaciones
Que
hacan
los
obreros
las
mQuinas.
Sus obras:
"Principios de la administracin pblica", "Fundamentos de administracin
cientfica", "Las correas" y muchos tratados ms.
Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios

administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la
seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos.
A esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la Racionalizacin Que

hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido
a Que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento
del obrero.
CARACTERISTICAS
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular
3. principios y establecer procesos estandarizados.
4. Los
empleados
deben
ser
dispuestos
cientficamente
en
servicios
puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean

seleccionados con criterios cientficos, para Que as las normas sean
cumplidas.
5. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar
sus aptitudes.
6. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y
los trabajadores.
. La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por
una estructura general de la empresa Que hiciese coherente la aplicacin
de sus principios.
PRINCIPIOS DE LA A DMINISTRAC ION CIENTIFICA
Principios de la administracin cientfica
Para Taylor, la gerencia adQuiri nuevas

responsabilidades descritas
siguientes:
porloscuatro
1. Principio de p laneamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del

operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustit
2. Principio de la preparacin / p laneacin: seleccionar cientficamente a los

trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y m
Mdulo I: Conceptos bsicos de la

gerencia
2O
Principio del control: controlar el trabajo para certificar Que el mismo esta siendo ejecutado de acue
Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, par
OTROS PRINCIPIOS:
Principio de excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple Que se basaba
no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo
de los patrones normales; todo lo Que ocurre dentro de los patrones normales
no deben ocupar demasiada atencin del administrador . Segn este principio,
las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los
subordinados,
dejando
los problemas
ms
serios
importantes
para
los
superiores; este principio es un sistema de informacin Que presenta sus datos

solamente
cuando
los
resultados,
efectivamente
verificados
en
la
prctica,
presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn

problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos Que muestran
apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos
y de fcil utilizacin y visualizacin.
Su principal contribucin fue en demostrar Que la Administracin cientfica no es

un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de
la cual la gerencia reconoce Que su objetivo es buscar cientficamente los
mejores mtodos de trabajo a travs del entretenimiento y de los tiempos u
movimientos.
Mdulo I: Conceptos bsicos de la 2l

gerencia
Texto 2:
ADMINISTRACIN CIENTFICA
Bajo
esta
denominacin,
sin
entrar
en
diferenciaciones,
se
desarrolla
la
Administracin Cientfica" y la Organizacin Cientfica". Abarca una poca en la

cual se desarrollan de conjunto y se influencian mutuamente con la concepcin
burocrtica hasta mediados del
siglo
XX.
La
maQuinaria
burocrtica,
como
complejo mecnico Que desarrolla operaciones de manera eficiente, guardaba

estrecha
relacin
con
la
concepcin
mecanicista"
de
organizacin
de
la
produccin y del trabajo. Constituyen ramas del mismo rbol.
Algunos
autores
lo
denominan
tambin
como
la
poca
de
la
concepcin
productivista, puesto Que se Quieren subrayar los aportes e influencias de Taylor

fi.F; sin embargo, esto
lejos
de
aclarar
puede
confundir,
puesto
Que
la
concepcin productivista a principios del siglo XX y medio siglo despus, no es

la misma.
No pocas veces surgen dudas acerca del porQu del mecanicismo" no slo de
los planteamientos sobre organizacin de Taylor (1911), sino sobre direccin de
Fayol (1916). El hecho es Que ambos tienen por base la visin del hombre
econmico Que responde nicamente a objetivos materialistas, Que sigue criterios
utilitarios, y adems, sobre el supuesto Que a las personas les desagrada
trabajar. Para ellos, la posicin autoritaria, en la cual todas las decisiones estn
centralizadas en la direccin superior y es la administracin sola la Que debe
decidir cmo hacerlo, lleva a una relacin en la cual se alcanza la mxima
cantidad producible con el mnimo consumo material.
Tanto la Organizacin Cientfica del Trabajo (OCT) como la Administracin o

Direccin Cientfica se centran en el cmo, y en elaborar procedimientos a partir
de postulados cartesianos, Que perduran hasta nuestros das. Si todo fenmeno
lleva una presuncin de causa-efecto, y la visin del conjunto se interpreta
como
la
suma
de
las
partes
Que lo
componen,
llevado
al
plano
de
la
organizacin y la direccin, todo fenmeno es posible conocerlo slo si se

identifican y analizan los elementos Que lo distinguen.

gerencia
22
Esto lleva a concebir procedimientos operativos Que dividen el trabajo hasta la

parte menor, el elemento, y as mismo se hacen los anlisis y estudios de
trabajo, y se conciben los mtodos de trabajo, y la medicin del trabajo; a
concebir Que las modificaciones de las partes llevan a cambios del conjunto, de
manera Que basta con

gerencia
23
mejoras
parciales,
individual
y organizativa.
Todo
era
susceptible
de
concebir
ser
la
formacin
estandarizado,
medido
de
especializacin
enumerado,
los
procedimientos de trabajo estandarizados, no son otra cosa Que el control de la

sucesin de elementos y fases en el tiempo reQuerido.
Si hubiera Que definir esta poca rpidamente, y es lo Que muchas veces se

hace, se puede decir Que fue el inicio de la aplicacin del saber al trabajo, lo
cual en un perodo histrico en Que de cada diez trabajadores nueve realizaban
trabajo manual, signific una revolucin de la productividad del trabajo manual.
La introduccin entre otras, de las tcnicas y mtodos de estudio de tiempos y

movimientos con el propsito de eliminar lo pasos redundantes y producir
mayor nmero de unidades a menor costo, obliga a establecer estrictos controles
sobre la ejecucin, y sobre los Que controlaban la ejecucin, y sobre los Que
informaban
de
la ejecucin,
es
aQu
donde
se
materializa
la
escalera
jerrQuica de Fayol.
Deca Taylor: En nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador Qu

ha de hacer y cmo; y cualQuier mejora Que l incorpora a la orden Que se le
impone, es fatal para el xito".
Con anterioridad hicimos referencia a los principios de Fayol, Que junto a la

filosofa y los principios de Taylor (Principles of Scientific Management y Shop
Management) y los trabajos de Gantt,L. (fiork, fiages and Profits, Industrial
Leadership y Organizing for fiork) poco mencionado, han tenido la mayor
repercusin y utilizacin prctica en el siglo XX.
Son seis los grupos en los Que se han agrupado los principios o reglas de
Taylor, segn el Manual de Produccin de Alford, P.L. Bangs,R.J. y Hagemann,
E.G,
trabajo,
saber: Organizacin
Funciones
Industrial, Mtodos
Costos
econmicos,
El
y Tiempos
Capataz,
para
Relaciones
realizar
el
con
los
trabajadores, Salario y sistemas de salarios. Sin entrar en detalles de cada uno
de estos grupos, Que se pueden encontrar en el texto antes citado, sealamos

algunos elementos referidos a la Organizacin
Industrial, al Capataz y a las Relaciones con los trabajadores, Que consideramos

de inters para comprender la necesidad de establecer nuevos principios:
Evtese Que los trabajadores. Los jefes de cuadrilla y los capataces tengan Que
hacer planes". Limtese el trabajo de cada operario a la ejecucin de una
sola funcin principal".
Provase un nmero suficiente de jefes".
Para
Que
el
funcionamiento
sea
eficiente,
cada
empleado,
desde
el
superintendente auxiliar para abajo, debe tener el menor nmero posible de

funciones Que realizar".
casi
todos
los
actos
de
un
obrero
deben
ir
precedidos
de
acciones
preparatorias de la direccin Que permiten a aQul realizar su labor mejor y

ms rpidamente"
Debe darse al trabajador una direccin exacta y detallada, dicindoles lo Que
tiene Que hacer y cmo debe hacerlo".
Completamos estos principios con algunas de las ideas y principios de Gantt, sin
Que parezca
Que
estamos
repitiendo.
En
cuanto
Organizacin
Industrial
establece Que la autoridad intrnseca la posee el ejecutivo, Que sabe lo Que

debe hacerse y cmo debe hacerlo".
Con
relacin
actividades
Mtodos
pueden
medirse
Tiempos
para
por
cantidad
la
realizar
de
un
trabajo,
tiempo
todas
necesario
las
para
realizarlas", o el anlisis ms completo Que puede hacerse del trabajo de una

fbrica, tal Que permita a la direccin ver cada da cmo se cumplen sus
rdenes, se hace partiendo de los registros diarios de los resultados de cada
trabajador", as como Que los trabajadores no objetarn ninguna variacin en el
tiempo fijado para realizar un trabajo, siempre Que el nuevo tiempo corresponde
a un nuevo grupo de instrucciones Que le permitan realizar la labor en el
tiempo establecido".
Estos intentos de formular principios generales de validez universal y mostrar

las enorme responsabilidad de la direccin en todos los aspectos del proceso de
trabajo, hizo Que se generalizaran de un modo casi inflexible, y casi y a veces
con una exactitud de reloj.
En
la
misma
medida
Que
se
fueron
desarrollando
otros
enfoQues,
desde
otras disciplinas no ingenieriles, se empezaron a admitir ciertas flexibilidades en

nombre de lo Que dice o como lo dice Drucker, F.P. Que por dems era la
principal motivacin de
Taylor: la creacin de una sociedad en la Que los obreros y patrones,

capitalistas y proletarios, tuvieran un inters comn, en la productividad y
construyeran una relacin armnica sobre la aplicacin del saber al trabajo". Tal
parece Que el saber no forma parte del capital, y Que el saber s posibilita una
sociedad sin clases; sin comentarios.
Para
Neffa,
taylorista
J.C.
(1998),
nos parece
son
tres
interesante
los
principios
citarlo
puesto
Que
Que
resumen
vamos
la
a
filosofa
insistir
desarrollar estos principios en captulos posteriores: 1 El racionamiento y el

clculo a partir de la observacin y la experimentacin. La produccin se
obtiene con la menor cantidad posible de tiempo aplicado por unidad de
produccin, posible gracias a la direccin del trabajo y el estudio de tiempos y
movimientos. 2 Su conviccin de la necesaria convergencia de intereses entre
la direccin y los trabajadores, lo cual convena a los efectos de lograr la
prosperidad como finalidad del trabajo. 3 Si los trabajadores se centran, ms
Que en elevar sus sueldos, en el objetivo ltimo de elevar el valor agregado,
crecern simultneamente las ganancias, las remuneraciones, los ingresos de
ambas partes.
No es de extraar Que este discurso se siga reproduciendo hoy

en da con frecuencia. No es de extraar, Que entre nosotros,
hoy da, al decir de un jefe de recursos humanos, la seleccin
de los jefes de los colectivos se basa sobre todo en los
conocimientos tecnolgicos de la
actividad o del rea o de partes del proceso, aunQue no tengan conocimientos
de cmo dirigir personas.
La rutina sencilla y repetitiva de un trabajo fragmentado en tareas y elementos

simples, Que reQuera de un rpido entrenamiento y poca capacitacin para la
adQuisicin de habilidades y destrezas, tuvo un xito inmediato; en un momento
en Que todo lo Que se produca se venda, y Que lleg a su mxima expresin
con el Fordismo. Este no es ms Que la forma de organizar la produccin en la
Que los trabajadores van agregando sucesivamente partes al producto, en varias
estaciones, en una cadena productiva. La economa de tiempos alcanza niveles
Mdulo I: Conceptos bsicos de la 25
gerencia
no imaginados unas dcadas antes. Pero los crecimientos en la cantidad de

productos a fabricar en la cadena empieza a afectar no slo a los trabajadores,
y
se
empieza
replantear
la necesidad
de
incorporar
otras
disciplinas
conocimientos distintos a los ingenieriles, para hacer el trabajo ms atractivo,

sino Que afecta tambin al rendimiento.

gerencia
En este punto es necesario sealar Que algunos autores ubican estas nuevas
interpretaciones como una nueva poca, la poca de las relaciones humanas",
mientras
otros
lo
consideran
como
complementarios
la
poca
de
la
Administracin Cientfica, y Que consideramos ms ajustado a la realidad.
En definitiva, al citar los trabajos de Mayo, E. con sus estudios de Hawthorne

(192)
lo
Que
hace
es
incorporar
nuevas
formas
de
obtener
mejores
desempeos de los trabajadores, atendiendo a la motivacin de los mismos,

pero sin variar el ritmo y el esfuerzo, y mucho menos los principios de
organizacin y direccin. Era importante, y se hicieron grandes esfuerzos, crear
sensaciones,
obtener
por
parte
de
los trabajadores
la
sensacin
de
participacin"; lo Que se obtena en definitiva era mayor sumisin, y la direccin

autocrtica se hizo ms predominante.
Hay autores Que distinguen la poca de las relaciones humanas" o el enfoQue

o la escuela de las relaciones humanas de las teoras llamadas clsicas, y lo
denominan poca o concepcin psicosociolgica, en la Que se empiezan a
estudiar los aspectos humanos" de las organizaciones.
En definitiva se desarrollan prcticamente al mismo tiempo, o mejor dicho es

posible hablar de una concepcin psicosociolgica Que parte y abarca desde la
dcada del 20, y Que a partir de la dcada de los 50 precisamente como
respuesta a las insuficiencias y deficiencias de las teoras clsicas, reconoce el
aporte humano al trabajo. De manera Que como parte de la poca de la
Administracin
Cientfica
Que
se
inicia
con
la
llamada
revolucin
de
la
productividad" (Drucker,P.), y llega hasta el reconocimiento de la Direccin como

disciplina
profesin, recoge
tambin
desde
el
enfoQue
de
las relaciones
humanas hasta la poca de los recursos humanos".
Las relaciones humanas en sus primeras expresiones apuntan a la importancia

de las relaciones informales y a la necesidad de tener en cuenta los complejos
procesos psicolgicos.
Los
Estudiosos
de
Hawthorne
de
Mayo.E.
sobre
las
condiciones Que mejoran la productividad, o los estudios de los psiclogos

organizacionales como Argyris,J.A., Brown,C., Zaleznick, Maslow, Que subrayan
las motivaciones y las necesidades, superando de conjunto con Pareto la idea
gerencia
predominante de la poca Que la teora econmica bastaba para explicar el

comportamiento individual. As se prepara el desarrollo posterior del enfoQue
Que culmina con la Teora X y Teora Y de

gerencia
McGregor,
D.
(1960)
Que
autocrtico de constante
sistematiza
supervisin, hasta
trata
de
reflejar
el
estilo
desde
participativo
el
estilo
cooperativo
Que concibe al trabajador motivado y creativo.

Una aclaracin debe hacerse y es Que en la misma medida en Que se trat la
motivacin de los trabajadores, y se comprendi Que una cierta participacin en
el proceso
mtodos
de
adoptaron
toma
estilos de
el
papel
de
decisiones
direccin
traa
beneficios
autocrticos
de manipuladores,
muy
positivos,
predominantes,
expertos
en
crear
con
los
los
directivos
sensaciones
de
participacin.
Sin entrar a analizar los distintos modelos de las necesidades y las propuestas
de
teoras
de
motivacin,
mediados
del
siglo
XX
empiezan
hacerse
propuestas Que llevan en poco tiempo a nuevos planteamientos y posiciones

diferentes en relacin a las personas. No se pueden dejar de mencionar las
propuestas Que mayor influencia han tenido desde entonces; desde el modelo
de la pirmide de las necesidades de Maslow,A. (1954), cuyos fundamentos se
basan en niveles de necesidades y realizacin, sin entrar a cuestionamientos
de orden cultural, ni de jerarQuizacin, o de la realizacin de manera secuencial,
Que son las crticas ms usuales Que limitan su universalidad. Otros autores,
Que
es
variables
necesario
estudiar,
situacionales.
As,
van
ms all
Herzberg,F.
de
(1959)
las necesidades, y consideran

basa
su teora
de
los
dos
factores, en factores del ambiente externo y del trabajo del individuo; la teora
de la expectativa de Vroom,V.M. (1964) explica la conducta en trminos de
eleccin consciente, o la teora del EnriQuecimiento del puesto de Hackman y
Hawler de 191.
Entre
todas
las
diferencias,
entre
estos
planteamientos
los
anteriores,
consideramos la ms importante la relacionada con los supuestos sobre el

control. Mientras la posicin tradicional era Que las personas trabajan slo por
dinero y no les gusta trabajar, por lo Que deben ser controladas de cerca, y
luego
la
escuela
de
las relaciones humanas consideraba Que las personas
Quieren sentirse importantes y ser reconocidas, por lo Que deben participar

porQue as aumenta su satisfaccin, la nueva posicin de los Recursos Humanos
es Que representan un recurso mal aprovechado", pero son personas capaces
de dirigirse y controlarse solas, y Quieren participar en la toma de decisiones.
Empieza el tercer cambio en la dinmica del saber, o la revolucin de la

gestin" como seala Drucker,P., despus del primer saber aplicado a las
herramientas, procesos y productos, y del segundo saber aplicado al trabajo
humano.
AQu habra Que hacer un entre parntesis grande, pero solamente vamos a
recordar lo Que dijo Marx en El Capital": CualQuiera Que sean las formas
sociales de la produccin, los trabajadores y los medios de produccin son
siempre sus factores". Y segua
diciendo
Que
de
la
manera
en
Que
se
combinan es lo Que distingue las diferentes pocas econmicas. La combinacin

a la Que hace referencia Marx no es una simple relacin de factores, sino la
interrelacin y la interdependencia de las dos relaciones.
De la manufactura, en Que se radicalizaba la unidad fuerza de trabajo-medio de

trabajo, y los principios de organizacin del trabajo se basaban en esta unidad,
se ha pasado al reemplazo cada vez mayor de las operaciones de la mano de
obra
por operaciones
de
las
mQuinas.
El
desarrollo
de
la
mQuina
instrumento, no slo independiza a esta de la fuerza de trabajo, sino Que

medios de trabajo y el trabajador adQuieren formas de evolucin diferentes. Se
hace posible una unidad diferente, la unidad del medio de trabajo-objeto de
trabajo. Esto tiene un profundo significado terico, Que no se puede desconocer
en la filosofa, la concepcin, y las disciplinas Que tratan la organizacin y
direccin de los procesos.
Las formas de existencia material", del proceso de trabajo, la unidad del medio
de trabajo y de la fuerza de trabajo y la unidad del medio de trabajo y del
objeto de trabajo de Marx, y su transformacin en el ltimo siglo y medio no
es un simple reemplazo. Esta transformacin de una estructura en otra, el
cambio de las formas del proceso de trabajo caracteriza las fuerzas productivas.
Se
transforma
el
proceso
de
trabajo
travs
del
conocimiento,
las
interrelaciones entre el trabajador y los medios de produccin son diferentes.
El hecho Que esta poca, desde la constitucin de las bases de la empresa

moderna" del siglo XX de finales del siglo XIX y principios del siglo XX, hasta
mediados del propio siglo se denomine como la poca de la revolucin de la
productividad, no significa ni mucho menos Que la productividad ha dejado de

ser importante; de hecho sus ritmos de incremento siguen subiendo en la
ltimas dcadas.
Pero, es un
hecho
momentos la fuerza
Que
de
en
los pases
trabajo
dedicada
capitalistas
a
desarrollados, en
trabajos
de
estos
transformacin
traslado, es decir, contenidos propios de la categora ocupacional obreros, se ha

reducido a menos de una tercera parte. Hoy, la productividad puede aumentar
slo mediante la aplicacin del saber al trabajo.
Es imprescindible proporcionar el saber existente a todos los trabajadores por
igual, de manera sistemtica y sistmica; no es el saber tradicional, el general
y
el
especializado
privativo
de
los
especialistas
Que
realizaban
funciones
separadas de la ejecucin.
El saber se aplica al saber para producir resultados; pero el saber de todos los
trabajadores,
cuando
se habla de la
gestin
del conocimiento, o
de
las organizaciones en aprendizaje, se refieren a todos y cada uno de los

trabajadores, en una palabra, se busca innovacin y creatividad de todos los
trabajadores. Para ello, la gestin de los recursos de los humanos", no gestin
de las personas ni las personas entendidas como recursos humanos, es esencial.
La poca siguiente, la de los recursos humanos, hay Que entenderla como un

desarrollo ascendente, no de manera secuencial, y cuando se habla de gestin
de los recursos humanos", los recursos humanos no son las personas, sino las
capacidades reales y potenciales, los conocimientos, habilidades y destrezas,
valores,
motivaciones, desarrollados
bajo
principios
Que
posibiliten
tanto
la
aplicacin del saber en el proceso de trabajo como en el propio desarrollo

individual y colectivo de las personas.
Texto 3:
CIEN AOS DE MANAGEMENT
Por: Ing. Jos Enebral Fernndez
El premodernismo
En realidad, en la gestin empresarial, los directivos de hoy aplican -por
vigentes- ideas casi tan viejas como el propio ser humano. Pero al mismo
tiempo, estn muy atentos a los nuevos postulados y, desde luego, a la cultura
y estilo de direccin de sus organizaciones. Hace 100 aos las cosas eran muy
sensiblemente diferentes: eran los albores del modernismo: una especie de
premodernismo de la gestin empresarial.
Como es sabido, al comienzo de este siglo, la actuacin de los operarios y el
tiempo dedicado a cada tarea eran objeto de estudio por importantes analistas
de la produccin como Frederick fi. Taylor o Frank Gilbreth. No se dejaba
entonces espacio a la iniciativa e imaginacin de los trabajadores, pero sin
duda se abra una gran puerta a la mejora de la productividad: era la gestin
cientfica. Algo a lo Que tambin contribuy Henri Fayol -Quiz el primer guru
europeo- poco despus, abriendo nuevos horizontes con sus 14 principios
(divisin del trabajo, unidad de mando, disciplina, remuneracin, etc.).
El lado humano de la gestin

No poda pasar mucho tiempo sin Que -ya en los aos 30 y tras el famoso
experimento de Hawthorne sobre la incidencia de factores ambientales en la
productividad- surgieran nuevas voces, como las de Elton Mayo, Mary Parker
Follett, y Chester Barnard, Que apuntaran al lado humano de la gestin. Si, por
un lado, la gestin cientfica evolucionaba con viento a favor hasta los
postulados ms recientes - reingeniera incluida-, la gestin de las personas, en
cambio, daba peQueos pasos, hacindose cada vez mayor la distancia entre lo
gerencia
Que predicaban los expertos y lo Que de verdad se practicaba en las empresas.

Es relativamente reciente el reconocimiento prctico de Que las empresas tienen
en el capital intelectual y emocional de sus
gerencia
3O
personas su activo ms valioso; pero hemos de reconocer Que en el pasado -y

Quiz todava en el presente, en buena medida- se ha desaprovechado
demasiada inteligencia sumergida de los trabajadores, para frustracin de stos
y en perjuicio de los resultados empresariales.
La segunda mitad del siglo
Recordar tambin el lector Que en la dcada de los 50, pensadores como

McGregor, Maslow y Herzberg, insistieron en el potencial disponible en los
trabajadores y aportaron valiosas ideas en torno al tema de la motivacin. Por
entonces -ao 1954-, Peter Drucker publicaba The practice of management, un
clsico de esta literatura. En este texto, Drucker -guru de gurus: autntico
profeta de la gestin empresarial- propugnaba, por ejemplo, la importancia del
marketing y la innovacin y, entre otras muchas buenas ideas, vena a formular
los antecedentes de la Direccin por Objetivos.
En 1960 apareca otro gran texto: The human side of enterprise, de Douglas
McGregor. El autor formula aQu sus conocidas teoras X e Y -alineada la
primera con el taylorismo, y bastante revolucionaria la segunda-, relativas al
comportamiento de los trabajadores. Como se sabe, la Teora Y sostena una
imagen de trabajador capaz, responsable y comprometido, Que hoy resulta
natural, pero Que entonces suscit no pocas controversias: Quiz pueda
considerarse el origen de muchos de los cambios Que vivimos en la actualidad.
(En realidad, en los aos 60 y 0 ya se apuntaron en alguna medida varias de
las ideas Que hoy estn de plena actualidad: por ejemplo, la gestin del
conocimiento, la orientacin al cliente, el liderazgo, la gestin por competencias
y la organizacin inteligente). Antes de Que llegaran los aos 80, pensadores
como los ya citados y otros muchos -entre ellos Likert, Levitt, Kotler, Allen,
Mintzberg, Burns, Schon, Argyris y McClelland, pero bastantes otros ms- haban
ya contribuido de forma incuestionable a la evolucin del management, y lo
siguieron haciendo despus.
En los aos 80 se comenz a predicar muy insistentemente la calidad: ya lo

haban estado haciendo Deming y Juran en Japn, en los aos 50, con
magnficos resultados. La gestin occidental comenzaba a prestar ms atencin
al modelo japons, y esto Qued patente en algunos interesantes libros como el
de Pascale y Athos (The art of japanese management, 1981) o el de Ouchi
(Theory Z, 1981). Pero Quiz lo Que ms
Mdulo I: Conceptos bsicos de la 3l
recordamos de entonces es la aparicin en 1982 de In search of excellence, de

Peters y fiaterman: esta obra contribuy muy sensiblemente a la difusin de
este tipo de literatura, y, sobre todo, contribuy a sensibilizarnos sobre
aspectos de la gestin cuya importancia se nos estaba Quiz escapando: la
atencin a los clientes y al personal.
Puede Que sea efectivamente sensibilidad lo Que le ha estado faltando a la
gestin: sensibilidad tanto hacia las expectativas de los clientes, como hacia las
inQuietudes de los trabajadores y hacia sus capacidades y rasgos personales.
De hecho, es en los ltimos aos cuando se empieza a aludir abiertamente a
la energa emocional, los sentimientos y los valores personales, dentro de las
organizaciones. Podra pensarse Que el movimiento coincide con la explosin de
la denominada inteligencia emocional, pero tambin parece tener slidos
antecedentes en los postulados de dcadas anteriores.
La calidad, el liderazgo, la innovacin, el espritu de eQuipo o incluso el

empowerment, no suponen en realidad novedades de los aos 80, pero es en
esta dcada cuando se profundiza en estos postulados y se empieza a hablar
de todo ello con cierta intensidad: hoy constituyen todava autnticos
buzzwords, cuando se habla de los cambios culturales en las empresas. Exista
ya en aQuellos aos una considerable receptividad a las ideas Que sostenan
Drucker, Peters, Bennis, Belbin, Hersey, Blanchard, Rosabeth Moss Kanter,
Schein, Porter, Handy y otros expertos, aunQue tambin haba lgicamente
escepticismos y puntos de vista distintos.
Peter Senge insisti al comienzo de los 90 en el concepto de learning

organization en su importante obra The fifth discipline: un texto Que postula
muy convincentemente la necesidad del pensamiento sistmico y el aprendizaje
colectivo dentro de las organizaciones, y del Que puede decirse Que ha
alimentado en gran medida el debate en beneficio de la evolucin del
management. Poco despus, Champy y Hammer nos hablaban de la
reingeniera: algo Que tambin ha dado mucho Que hablar. Pero Quiz uno de
los temas ms abordados por los expertos en los aos 90 es el de la
estrategia. Casi 20 aos despus de Que Ohmae alertara sobre la necesidad de
poner en marcha una nueva forma de pensamiento estratgico, otros autores
han vuelto a la carga en los ltimos aos. Por ejemplo, Hamel y Prahalad en
su libro Competing for the future (1994); tambin Mintzberg ha seguido

escribiendo sobre el tema. Y otros autores: por ejemplo Norton y Kaplan en su
The Balanced Scorecard: Translating strategy into action.
Han sido muchos expertos los Que han contribuido a enriQuecer la ciencia -o
arte- de obtener los mejores resultados de las personas en sus organizaciones.
Quiz se haya dado algn paso hacia atrs, pero muchos adelante, en la
evolucin del management. En las ltimas dcadas se han elevado muchas voces
para orientar a los ejecutivos y directivos en su muy difcil tarea: son mensajes
Que apuntan muy directamente a los
puntos dbiles Que todava se detectan en el ejercicio del management.
Panorama finisecular
A punto de concluir el siglo XX, se vena reconociendo Que la Alta Direccin

defina la estrategia, pero no siempre la explicaba bien a los trabajadores; Que
haba una cierta obsesin por medir, pero Quiz se desatenda lo Que era ms
difcil de medir; Que los planes de accin se incumplan con frecuencia; Que los
directivos se centraban principalmente en el corto plazo; Que se predicaba la
orientacin al cliente, pero se practicaba ms la orientacin al presidente; Que
a menudo las buenas ideas se desvirtuaban en la aplicacin; Que Quiz faltaba
autocrtica; Que tal vez sobraba complacencia; Que se reprima la crtica -incluso
la constructiva- de los empleados; Que nos ocupbamos casi ms de las
explicaciones a dar Que de los resultados a obtener; Que se abusaba de las
reuniones; Que nos desenvolvamos bajo demasiada presin; Que se atienda
sobre todo al marcador (indicadores financieros) y en menor medida al terreno
de juego... Haba decididamente materia para seguir escribiendo libros.
Y no deberamos olvidarnos, por cierto, de los comportamientos viciados

denunciados por Scott Adams en The Dilbert Principle. Pero no Queremos dar a
entender Que las claves estn en los libros, como muy bien sabemos. Los libros
nos hablan de lo Que pasa, de lo Que probablemente va a pasar, o de lo Que
convendra hacer o evitar.
Luego, cada empresa precisa una solucin a medida. El management
evoluciona para adaptarse a los tiempos y, Quiz ms concretamente, para
sortear los nuevos obstculos y dificultades Que van apareciendo.
El management del siglo XXI
Si observamos algunos de los postulados ms repetidos en la actualidad,

podemos
comprobar Que constituyen una especie de reconduccin de determinadas
prcticas, Que ya no daban los frutos deseados. La gestin por competencias se
abre paso
porQue efectivamente haba personas cuyos perfiles no encajaban del todo en

los puestos Que ocupaban. La gestin del conocimiento se impone porQue,
siendo cada vez ms valioso (se acepta Que estamos ya en la era del
conocimiento), el conocimiento no fluye suficientemente por la organizacin. El
feedback circular o multifuente se est empezando a practicar porQue
seguramente haba opiniones de inters Que estaban siendo ignoradas o
preteridas. El espritu de eQuipo parece un valor irrefutable, porQue
tradicionalmente cada uno iba un poco a lo suyo y, sobre todo en grandes
organizaciones, se estaba imponiendo el pensamiento asistmico. El liderazgo es
Quiz uno de los postulados ms incontestables, porQue buena parte de los
mandos de las dcadas anteriores desatenda el desarrollo de sus colaboradores
y el aprendizaje colectivo, y desaprovechaba el capital emocional disponible. El
empowerment, porQue viene a ser el complemento adecuado del liderazgo y, en
cierto modo, viene a reconocer la mayora de edad de los trabajadores, cuya
integracin en el proyecto de empresa resulta ya imprescindible. La atencin a
los valores (DpV, incluida) porQue, por decirlo brevemente, una religin siempre
ha sido muy til. El Cuadro de Mando Integral, porQue la gestin cotidiana se
estaba desalineando con la estrategia. La innovacin, porQue la competitividad lo
exige. La sensibilidad hacia las creencias y los modelos mentales, porQue la
sinergia lo exige. Las competencias conversacionales porQue se ha de nutrir la
inteligencia colectiva. La organizacin inteligente, en suma, porQue hay Que
concretar ya el norte al Que dirigir los cambios culturales en curso y eliminar la
tradicional torpeza. Ahora podemos ver el cambio como el trayecto Que parte
de la organizacin tradicional y se aproxima al concepto de organizacin
inteligente Que ya nos sugera Peter Senge: la organizacin Que no slo hace
bien las cosas, sino Que sabe bien Qu cosas hay Que hacer.
Y al hablar del rumbo del cambio, habra Que desear Que los cambios fueran
bien explicados por los directivos de las empresas, de modo Que resultaran
deseados y asumidos. Entendiendo las cosas y encontrndolas razonables, los
trabajadores nos habramos evitado no pocas perplejidades y desazones en el
pasado. Hemos de confiar en una mejor formacin, informacin y comunicacin
dentro de las empresas para Que las nuevas generaciones trabajen, en el siglo
XXI,
con
mayor
eficacia,
eficiencia
satisfaccin.
La
informacin,
el
conocimiento, las estrategias y las ideas fluirn seguramente cada vez mejor
I: Conceptos
de la
dentro de las organizaciones, en beneficio de los Mdulo
resultados
y parabsicos
satisfaccin
gerencia
34
de todos. Los directivos habrn de sacrificar una parte de su ego y los

trabajadores habrn de mejorar su compromiso y contribucin, porQue

gerencia
35
-si no en su liturgia, s en su espritu-, algo de democracia deber llegar al

mundo empresarial.
Actividad b: Responda cuidadosamente a las preguntas Que se le

plantean a continuacin.
a. Sobre Qu tratan cada uno de los textos.
b. 'A Qu se refiere la administracin cientfica nombrada tanto en el
texto 1 y 2?
c. 'En Qu consiste la teora de la administracin cientfica de Taylor?
d. 'Cul es el punto central de la teora de Mayo?
e. 'Qu son y cules son las funciones de la administracin segn Fayol?
f. 'En Qu aspectos se relacionan las tesis de Taylor y Fayol?
g. 'Considera usted realmente novedosa la gerencia Que se desarrolla a
partir
de
la
segunda
mitad
del
siglo
XX
con
relacin
la
administracin cientfica iniciada por Taylor a principios del mismo siglo?

h. Realice un cuadro comparativo entre los principales representantes y
escuelas administrativas y gerenciales referidas a lo largo de los textos
anteriormente revisados
los
siguientes
por
usted.
Tome
en
cuenta
para
ello
criterios: caractersticas, aportes y crticas.
i. Ahora bien, analice el modelo gerencial Que podra estar presente en

su lugar de trabajo, alguna organizacin o en su comunidad.
j. 'Qu tipo de modelo gerencial se estara aplicando en nuestro pas en
materia
ambiental? 'Qu modelo gerencial podra aplicarse podra aplicarse fin de
mejorar la problemtica ambiental? No se inQuiete. Este es un ejercicio de
creatividad. Una cualidad o capacidad muy valiosa para todo gerente, y muy
especialmente un gerente ambiental.
ACTIVIDAD
INDIVIDUAL
Complete el siguiente cuadro indicando el planteamiento de gerencia Que
corresponda a cada uno de los enfoQues enumerados.
ENFOQUE
PLANTEAMIENTO GENERAL
Gerencia Estratgica
Gerencia del
Conocimiento Gerencia
del Cambio Gerencia
Calidad Total Reingeniera

gerencia
La Gerencia Ambiental y las distintas escuelas gerenciales.
Actividad a:
En la primera parte de esta seccin de la gua usted tuvo la oportunidad de construir su propio concepto de Gerencia am
En
el
libro
Gerencia
Ambiental
en
Venezuela
(Infante,
1998),
la
gerencia
ambiental se define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la direccin

efectiva de una organizacin, en este caso, las instituciones ambientales del
pas. De esta manera, la gerencia ambiental integra la organizacin ambiental,
sus
procesos
dinmicos
e interactivos, la
viabilidad de
los procesos para
alcanzar los objetivo y la capacidad de la organizacin
para
asegurar
su
supervivencia y desarrollo, empleando los recursos disponibles de la forma ms

eficaz".
Muy importante es la diferenciacin Que establece Infante (1998) entre la

gerencia ambiental y la gestin ambiental. Para l la gestin ambiental es el
proceso Que se inicia
con
la
accin
planificadora dirigida
velar
por
la
ocupacin ordenada del territorio y el aprovechamiento racional de los recursos

agua, suelo, vegetacin y fauna. La gestin ambiental reQuiere de una accin
normativa o de regulacin".
La
gerencia
ambiental
reQuiere
de
un
manejo
gerencial
estratgico
con
visin integradora, donde el gerente posea una visin global, as como un

amplio conocimiento
clara
de
sus
de
su
participacin
interrelaciones
con
los
en
dems
este
proceso,
entes
Que
una
visin
conforman
la
organizacin y de la composicin de su entorno y conformar un eQuipo de

trabajo, de acuerdo con la cantidad y calidad de los resultados Que se esperan
alcanzar.
Actividad b: Responda de forma lgica y clara a las siguientes cuestiones:
'El concepto Que usted desarroll sobre gerencia ambiental (mdulo I) guarda semejanzas con los conceptos referidos en
'Qu le agregara al concepto Que acaba de leer? 'Qu opinin le merece el
mismo? Argumente su respuesta.
'Qued claro para usted la diferencia entre la gestin ambiental y la gerencia ambiental? 'Est usted de acuerdo con esta
Actividad c:
En la segunda parte de esta seccin de la gua usted pudo leer una serie de textos sobre las distintas escuelas y represe
A continuacin intente establecer vnculos entre los modelos gerenciales vistos (Taylor, Mayo, Fayol, gerencia del conoci
A fin de servirle de apoyo le presentamos dos casos: Gerencia ambiental y

calidad total, gerencia ambiental y planificacin estratgica.
Gerencia Ambiental y Calidad Total
Segn Infante (1998) la calidad total se define como una forma coherente de
pensar y actuar segn la cual, se deben hacer las cosas bien, dedicando
plenamente
nuestras capacidades,
esfuerzo
compromiso
para
anticipar
satisfacer completamente las necesidades y expectativas del cliente interno o

externo".
Sobre la filosofa de la calidad total, afirma el autor antes citado, est basada
en la gente y el respeto por el ser humano y funciona segn varias premisas,
siendo una de stas el cambio, el cual ha de lograrse desde la misma cabeza
de la organizacin. Destaca adems el autor Que la calidad lo Que persigue en
definitiva es dar a la gente lo Que demanda. En otras palabras lo Que busca es

la solucin de los problemas.
El mejoramiento de la calidad conduce a aumentar la productividad, al minimizar

los obstculos. En este sentido, el gerente trabaja para optimizar el sistema con
el apoyo del personal.
Gerencia Ambiental y planificacin estratgica
Segn Infante (1998), la planificacin es una funcin administrativa por cuanto

incluye la seleccin entre cursos alternativos de accin; es un instrumento
bsico
para organizar, integrar, dirigir y controlar. Incluye la seleccin de
objetivos y los medios para alcanzarlos.
Segn Kaufman (1991) citado por Infante (1998), la planificacin estratgica es

un
proceso.
programas
El
resultado
y esfuerzos
de
la
mediano
planificacin
y
largo
estratgica
plazo;
son
planes
Que
los
planes,
identifican
productos, procesos y recursos Que facilitarn la utilidad de la organizacin en

el futuro".
En este sentido, afirma Infante 1998) Que el gerente ambiental debe tener
conocimientos de planificacin. La planificacin tiene varias corrientes, a saber:
planificiacin
administrativa o
tradicional, normativa centralizada y normativa
mixta o pluralista indicativa y la planificacin estratgica. Esta ltima se enfoca

a la lgica de sistemas. Segn ella se concibe al entorno como altamente
cambiante y a la organizacin como un sistema abierto (Infante, 1998).
Afirma
Infante
(1998)
Que
el
propsito
de
la
planificacin
estratgica
es
identificar los objetivos administrativos para cada recurso, definir las acciones
necesarias para alcanzar esos objetivos y definir procedimientos de evaluacin
Que se reQuieren para asegurar Que se alcanza cada uno de los objetivos.
La planificacin significa la toma de decisiones para crear el futuro y para

resolver problemas" (Infante, 1998).
Bibliografa Bsica.
1. Chiavenato, I. (1998). Introduccin General a la Teora General de la

Administracin. Mxico: Mc Graw Hill.
2. Fayol, H. (1981). Administracin Industrial y General. Caracas: Mvil-Libros.
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8. Nonaka, I. (S.F). La Organizacin Creadora de Conocimiento. Mxico: Aguilar.
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Mxico: Aguilar.
3. Melinkoff, R. (19). Los Procesos Administrativos. Caracas: Universidad
Central de Venezuela.
Senge, P. (1993). La Quinta Disciplina

gerencia
4O

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Caracas, agosto 2005

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