Planejamento

Estratgico
2016 a 2019

FICHA TCNICA
Repblica Federativa do Brasil
Michel Temer
Presidente em exerccio
Ministrio da Indstria, Comrcio e Servios
Marcos Pereira
Ministro
Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial ABDI
Miguel Antnio Cedraz Nery
Presidente interino
Maria Luisa Campos Machado Leal
Diretora
Paulo Cesar Marques da Silva
Diretor Interino
Leonardo Reisman
Chefe de Gabinete
Jackson De Toni
Gerente de Planejamento
Luis Cludio Rodrigues Frana
Coordenador de Planejamento

2016 Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial ABDI

Qualquer parte desta obra pode ser reproduzida, desde que citada a fonte.

Gerente de Planejamento
Jackson De Toni
Comit Tcnico Consultivo
Ana Paula Paim
Angelo Roncalli Costa
Bruno Jorge Soares
Carla Maria Naves Ferreira
Ceclia Vergara
Csar Acosta Rech
Claudio Pinto de Nadai
Cynthia Araujo Nascimento Mattos
Fbio Estorti
Flvio Schegerin Ribeiro
Isabelle Agner
Jackson De Toni
Joo de Mendona Lima Neto
Jorge Luiz Ferreira Boeira
Jnia Casadei Lima Motta
Leonardo Reisman
Leonita de Carvalho
Luis Cludio Rodrigues Frana
Maria Sueli Felipe
Natlia Cavalcanti Galvo
Paulo Cesar Marques
Roberto Sampaio Pedreira
Rogrio de Arajo Dias
Simone Zerbinato
Valder Ribeiro de Moura

Equipe de Desenvolvimento
Andreia de Oliveira Silva
Eron Campos Saraiva de Andrade
Luis Cludio Rodrigues de Frana
Vanderlei Antonio Carbone
Suene Candida Rezende
GD Gesto & Desenvolvimento
Empresarial Ltda.
STEINBEIS SIBE do Brasil
Coordenao de Comunicao
Simone Zerbinato
Coordenadora substituta
Organizao
Rachel Mortari
Capa e diagramao
Tikinet

ABDI
Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial
SCN Quadra 1 Bloco D, Ed. Vega Luxury Design Offices,
Torre Empresarial A, Asa Norte Braslia / DF CEP 70.711-040
Tel.: +55 (61) 3962-8700 / Fax: +55 (61) 3962-8715
abdi@abdi.com.br

SUMRIO
APRESENTAO....................................................................................06
INTRODUO........................................................................................07
PLANEJAMENTO ESTRATGICO E O BALANCED SCORECARD (BSC)....09
MISSO.........................................................................................10
VISO............................................................................................10
VALORES.......................................................................................11

MAPA ESTRATGICO.....................................................................12

PERSPECTIVAS..............................................................................17

OBJETIVOS ESTRATGICOS..........................................................18

INDICADORES ESTRATGICOS..............................................................21
CONCLUSO.........................................................................................25

APRESENTAO
O cenrio poltico e econmico em que se encontra o Brasil apresenta grandes
desafios e inmeras oportunidades, que podem e devem ser aproveitadas. O
Brasil hoje desafiado a promover um salto na produtividade do trabalho e
da indstria, como tambm nos servios para almejar maior competitividade
externa. A economia do conhecimento demanda foco no adensamento das
cadeias produtivas e, sobretudo, na inovao.
O planejamento estratgico da Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial
(ABDI) foi concebido nesse contexto desafiador e representa o ponto de partida
para a realizao de programas, projetos e iniciativas centradas na execuo
das polticas de apoio ao desenvolvimento produtivo brasileiro, em especial
de sua indstria. Nosso planejamento estratgico confirma o compromisso
institucional da ABDI no apoio indstria brasileira, na gerao de empregos
e na busca do desenvolvimento sustentvel.
As aes traduzidas no nosso mapa estratgico devem inspirar cada
funcionrio da ABDI a trabalhar de forma colaborativa para o alcance dos
objetivos estratgicos alinhados s diretrizes do governo federal, e no apoio ao
Ministrio da Indstria, Comrcio e Servios. A ABDI completou recentemente
dez anos, e esse planejamento colhe as lies aprendidas nessa trajetria e
lana a agncia para o futuro, baseado no binmio produtividade e inovao. O
contexto poltico-econmico nacional, as restries do cenrio internacional e
a necessidade permanente de coordenao interna e concertao com o setor
privado impem enormes desafios capacidade de resposta e qualidade
das entregas da ABDI.
A ABDI est ciente de todo esse contexto, complexo e desafiador, em que
est inserida. A determinao e vontade de seus colaboradores e parceiros
no enfrentamento das dificuldades e na busca por solues inovadoras servir
como guia para novas reflexes e ajustes de rota.
O sucesso, sabemos, vem com muito esforo e perseverana!
Miguel Antnio Cedraz Nery
Presidente Interino

INTRODUO
Quando a ABDI foi criada pela Lei n 11.080, de 30 de dezembro de 2004,
imaginava-se que pudesse cumprir o papel de ligar o setor pblico ao setor
privado, uma ponte e um cruzamento por onde pudessem transitar ideias,
aes, projetos e estratgias para apoiar a indstria nacional. Foi assim na
Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior (Pitce) em 2004: a agncia
seria uma usina de ideias, animando a rede de instituies compromissadas
com o desenvolvimento produtivo.
O planejamento estratgico 2016-2019 provou que a ABDI se tornou mais do
que isso; a qualidade das discusses, o grau de envolvimento e compromisso
coletivo e o esprito republicano que o processo de planejamento estratgico
evidenciou fazem dela uma organizao singular no ecossistema institucional
do governo federal. A ABDI fundamental para contribuir com as polticas de
desenvolvimento produtivo.
Por natureza, somos uma instituio hbrida, mista, combinada, paraestatal,
meio privada, meio pblica. Essa a sntese que nos caracteriza, nossa
principal fora e virtude, fonte de oportunidades e desafios para nossa
criatividade. Nesse planejamento, fomos inovadores ao combinar as melhores
tcnicas conhecidas com um debate intensivo em estratgia e gesto voltado
ao mesmo tempo para consolidar uma identidade nica ABDI, baseada no
binmio modelos de governana e produtividade e inovao, de um lado,
e, de outro, numa estrutura gil, flexvel, de pronta resposta.
A ABDI foi criada para fazer a diferena, para preencher uma lacuna na
institucionalidade de um Estado que recupera seu papel como indutor
do desenvolvimento, para construir novos instrumentos de concertao
pblico-privado, para novas polticas industriais, intensivas em coordenao
intragovernamental e parcerias estratgicas com o setor privado.
O planejamento um guia para ao, no uma camisa de fora. Nossos
objetivos estratgicos devem ser lidos e reinterpretados na medida em que
so alcanados, executados e consolidados, na prtica diria, cotidiana da
gesto, do monitoramento e avaliao. Um plano estratgico , antes de tudo,
uma declarao pblica de compromisso com um futuro desejado. O plano
como um guia de viagem que aponta um destino, um cenrio, sem indicar o
melhor caminho. As rotas de viagem dependem da habilidade da liderana e
do modelo de governana existente, isto , de suas capacidades institucionais.
7

O ciclo de gesto s ter sentido se as palavras deste processo ganharem vida

e se transformarem em realidade no mundo da inovao, da competitividade e
da produtividade da nossa indstria, de forma inclusiva e sustentvel!
Jackson De Toni
Gerente de Planejamento

PLANEJAMENTO ESTRATGICO E BALANCED SCORECARD (BSC)

Mais do que um plano estratgico voltado para resultados, o Balanced
Scorecard (BSC) busca desenvolver uma cultura de gesto estratgica na
organizao. Em outras palavras, cria-se uma pauta de assuntos estratgicos
essenciais para a instituio, direcionando a tomada de deciso para o
alcance de seus objetivos. Busca-se fazer uma clara distino entre os temas
operacionais e estratgicos.
O Planejamento Estratgico 2016-2019 da Agncia Brasileira de
Desenvolvimento Industrial visa, por meio do BSC, ao balanceamento de um
conjunto de medidas estratgicas que traduzem o entendimento da organizao
para os verdadeiros resultados institucionais. Portanto, a necessidade de
escolhas de ndices mnimos para monitoramento dos resultados da ABDI,
suficientes para direcionar a Agncia no rumo certo, um fator crtico para
seu sucesso.
O princpio do BSC assegurar o sucesso na implantao das estratgias
formuladas. Isso significa que, to importante quanto formular uma boa
estratgia, realizar sua gesto de modo a medir o desempenho, verificar a
implantao, corrigir rumos e aprender com os resultados alcanados. Sendo
assim, o BSC representa a ponte entre as estratgias formuladas e o dia a dia
da organizao.
Nesse contexto, a utilizao da metodologia BSC, possui os seguintes
objetivos:
Esclarecer e obter consenso em relao estratgia;
Comunicar a estratgia por toda a ABDI;
Alinhar as metas organizacionais e pessoais estratgia;
Associar os objetivos estratgicos com metas e recursos financeiros;
Identificar e alinhar iniciativas, programas de investimento e aes
estratgicas;
Realizar revises peridicas e sistemticas;
Aperfeioar a estratgia;
Desenvolver o aprendizado estratgico.
9

Essa a essncia do BSC: equilibrar as perspectivas e alocar objetivos

estratgicos em forma de desafios, considerando a relao de causa e efeito
que existe entre elas. Com o BSC, a organizao fala a mesma linguagem, ou
seja, executa a mesma msica em todas as unidades com todas as pessoas
olhando para a mesma partitura. Isso se traduz no alinhamento estratgico.
O BSC tambm classificado como um sistema de suporte deciso,
pois pretende reunir os elementos-chave que possibilitam acompanhar o
cumprimento da estratgia. Ele tambm pode ser encarado como uma
ferramenta de comunicao, uma vez que facilita os processos de comunicao
interna na implementao da estratgia.

MISSO
A misso a razo de ser da organizao. Nesse ponto, procura-se determinar
qual o negcio da organizao, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de
atividades a organizao dever se concentrar no futuro.
A misso de uma organizao algo crucial, e sua importncia raramente
compreendida. No se trata apenas de uma frase de efeito, destinada a
ornamentar a salas em um cartaz; mas de um conceito que exerce a funo
orientadora e delimitadora da ao organizacional definida num perodo de
tempo, em que so comunicados valores, conceitos, recursos, crenas e
expectativas. Verifica-se que a misso a determinao do motivo central do
planejamento, da sua razo de ser. Corresponde a um horizonte dentro do
qual a organizao atua ou poder atuar.
A misso para a ABDI, aps amplo debate e validao de suas lideranas, foi
formulada com a seguinte redao:

Contribuir para o aumento da competitividade do

setor produtivo brasileiro
VISO
Para onde vamos? Responder a essa pergunta simples e direta algo crucial,
a partir do entendimento do significado da misso. Sabendo a finalidade,
10

 preciso estabelecer com clareza aonde se pretende chegar. A viso a

idealizao de um futuro desejado pela ABDI, devendo ser clara e estar em
permanente visibilidade para seus stakeholders.
Alm disso, a viso um lema motivacional, com objetivo de criar uma imagem
que desafie e mobilize todas as pessoas envolvidas na construo dessa
conquista. Para a instituio, a viso representa o que queremos ser e est
alinhada com a viso de futuro que os lderes tm de seu prprio trabalho. Deve
necessariamente ser motivadora e inspiradora, como a misso, focalizando a
energia de todas as pessoas que atuam na Instituio numa nica direo.
A viso para a ABDI, tambm aps amplo debate e validao de suas
lideranas, foi formulada com a seguinte redao:

Ser reconhecida pelo governo e setor produtivo

como a agncia da produtividade e da inovao
VALORES
Para alcanarmos a nossa misso, ns afirmamos os nossos valores, que so
uma declarao de nossas crenas e princpios fundamentais que caracterizam
nossa cultura interna de trabalho.
Na reunio de validao da estratgia da ABDI foram sugeridos valores que
personificam quem somos quem sempre fomos e no que acreditamos. Os
valores institucionais da ABDI foram validados e formulados com a seguinte
redao:
tica;
Transparncia na gesto;
Trabalho colaborativo;
Excelncia no desempenho;
Valorizao profissional;
Compromisso com o Brasil.
11

MAPA ESTRATGICO
O BSC resultou em um sistema de gesto integrado, que rene, numa
s modelagem, os subsistemas que normalmente esto desarticulados
(decorrncia do foco na agenda de curto prazo), e concilia planejamento e
execuo: a bssola e os remos para impulsionar a organizao.
Um mapa uma representao equilibrada de gesto, que alinha o esforo de
todas as pessoas numa nica direo, expressa com simplicidade no mapa
estratgico.
O mapa um desenho simples e eficaz que materializa a viso e a estratgia
que a organizao vai adotar para transformar seu objetivo em realidade.
Norteado pela misso e pelos valores, o mapa estratgico a representao
visual da estratgia, descrevendo-a por meio de objetivos estratgicos
relacionados entre si e distribudos em perspectivas organizacionais.
Aps intensos debates, o mapa estratgico da ABDI foi construdo com
ampla participao de todas suas lideranas e gestores. Sua maior virtude
proporcionar o alinhamento entre os diversos objetivos estratgicos, traduzindo
de forma visual e direta a estratgia adotada pela Instituio.

12

Mapa Estratgico ABDI 2016-2019

Elevar a compevidade da indstria nacional

Arculao pblico
privada para o
invesmento no
desenvolvimento
produvo e tecnolgico

Produo de
conhecimento para o
desenvolvimento
produvo

8- Produzir e divulgar

9- Contribuir para a

formulao e execuo
conhecimento e
de polcas de
informaes qualificadas
sobre o desenvolvimento
desenvolvimento
produvo
produvo

Promoo da
produvidade e da
inovao

10- Fortalecer e
diversificar a rede de
relacionamento com
parceiros estratgicos

Fortalecimento da
imagem e da idendade
instucional

11- Contribuir para o

aumento do
invesmento e do
desenvolvimento
produvo

12- Contribuir para o

desenvolvimento
tecnolgico e a
inovao

Eficincia Operacional e Estratgica

5- Aprimorar e padronizar mtodos e

processos de trabalho

Aprendizagem e
Crescimento

VISO: Ser reconhecida pelo governo e setor produvo como

a agncia da produvidade e da inovao

6- Aperfeioar mecanismos de
comunicao interna e externa

7- Aprimorar a elaborao e gesto de

projetos e de porlio

Foco em Pessoas

1- Fortalecer as polcas de
recursos humanos

2- Desenvolver
competncias, integrar e
valorizar pessoas

3- Assegurar solues de TI
integradas e efevas

Oramento

Processos internos

Resulta dos
institucionais

Impacto para
socieda de

MISSO: Contribuir para o aumento da compevidade do

setor produvo brasileiro

4- Aumentar e omizar
recursos financeiros e
econmicos para a
execuo da estratgia

Desenvolvido por

PERSPECTIVAS
O mapa traduz a misso e a estratgia em objetivos e iniciativas, organizados
segundo diferentes perspectivas. So pontos de vista referentes ao negcio
e que representam os fatores-chave para uma viso ampliada da ABDI.
Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratgicos que retrata
o que a Instituio pretende alcanar mediante o olhar de cada pblico
de interesse (como o impacto na sociedade, os resultados institucionais, os
processos internos, a aprendizagem e crescimento, e o oramento), assim
como os principais desafios a serem enfrentados para o alcance da viso e o
cumprimento da misso institucional.
Para a construo do mapa estratgico da ABDI foram elencadas seis
perspectivas, so elas:
PERSPECTIVA DE CUMPRIMENTO DA MISSO/ALCANCE DA VISO:
apresenta o balano da gesto do ponto de vista de efetividade da ao,
ou seja, como a ABDI justifica sua existncia e apresenta resultados para as
partes interessadas.
PERSPECTIVA DE IMPACTO PARA SOCIEDADE: pretende responder
seguinte pergunta: para fortalecer e conhecer melhor nossos pblicos-alvo,
encant-los e saber o que eles esperam da ABDI, o que devemos entregar
como resultados finais para a sociedade?. Essa perspectiva tambm visa a
contribuir para o fortalecimento institucional da ABDI.
PERSPECTIVA DE RESULTADOS INSTITUCIONAIS: pretende responder s
perguntas para fortalecer a ABDI, em quais atividades finalsticas a Agncia
dever focar nos prximos quatro anos? e quais so os resultados esperados
pela ao da ABDI?.
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS: identifica os processos e
projetos crticos nos quais a ABDI deve ter desempenho excelente, por meio
da eficincia operacional, comunicao e relacionamento.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO: responde s
seguintes perguntas: para termos processos excelentes, como nosso
17

pessoal deve aprender, comunicar e trabalhar juntos?; quais as ferramentas

de TI necessrias?; quais as necessidades de infraestrutura?. Tal
perspectiva tambm detalha os desafios para os colaboradores e proporciona
a infraestrutura que habilita e capacita a ABDI para executar a estratgia e
atingir os objetivos definidos nas outras perspectivas. Ela contempla, ainda,
a habilidade em inovar, melhorar, aprender, adaptar e crescer para atender s
constantes mudanas no cenrio atual.
PERSPECTIVA DE ORAMENTO: identifica os desafios financeiros, base
para a implementao e o alcance de todos os objetivos do mapa estratgico.
Clarifica a importncia de vincular os recursos financeiros na implementao da
estratgia. Traduz o desafio de incremento dos recursos financeiros da ABDI.

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
1. Fortalecer as polticas de recursos humanos

Desenvolver aes que possibilitem a implementao e evoluo
das polticas de Recursos Humanos, provocando melhorias nos
resultados dos seus processos, mecanismos e instrumentos de
gesto de pessoas.
2. Desenvolver competncias, integrar e valorizar pessoas
Investir no desenvolvimento de aes que promovam a gesto de
pessoas por competncias, disseminar os valores organizacionais
e estimular a sinergia e o sentimento de pertencimento dos
colaboradores Agncia.
3. Assegurar solues de TI integradas e efetivas
Prover os recursos necessrios para o processo de gesto da tecnologia
da informao e comunicao, que permitam a modernizao da
infraestrutura e a excelncia dos sistemas essenciais, garantindo
integrao, acesso, trabalho a distncia, integridade dos dados,
segurana, confidencialidade e disponibilidade das informaes que
suportam a estratgia da ABDI.

18

Perspectiva de Oramento
4. Aumentar e otimizar recursos financeiros e econmicos para a
execuo da estratgia
Otimizar recursos existentes para assegurar a operacionalizao da
Agncia e sistematizar uma estratgia de ampliao dos recursos
financeiros e econmicos para o alcance dos objetivos definidos, por
meio de aes e articulaes junto ao governo federal, parceiros da
iniciativa privada e organismos internacionais.

Perspectiva dos Processos Internos

5. Aprimorar a elaborao e gesto de projetos e de portflio

Prover recursos, estrutura e processos para aperfeioar as boas
prticas de gesto de portflio e de projetos, de forma a selecionar as
melhores iniciativas alinhadas estratgia e, por outro lado, garantir
que as entregas (produtos) sejam realizadas conforme o planejado,
aumentando o desempenho organizacional.
6. Aperfeioar mecanismos de comunicao interna e externa
Fortalecer a gesto da comunicao, estruturando os processos,
ferramentas e instrumentos de comunicao interna e externa. Criar
e aperfeioar fluxos de comunicao para aumentar a interao
com os pblicos de interesse (interno e externo), contribuindo para
disseminao e compartilhamento de informaes.
7. Aprimorar e padronizar mtodos e processos de trabalho
Desenvolver boas prticas de gesto organizacional que possibilitem
maior transparncia, efetividade e estabilidade aos seus processos,
mtodos e regras de atuao de forma a elevar a maturidade na
gesto da organizao.
8. 
Produzir e divulgar conhecimento e informaes qualificadas
sobre o desenvolvimento produtivo

Estruturar e disponibilizar, de forma estratgica e sistemtica,
conhecimentos e informaes qualificadas, desenvolvendo anlises
que contribuam para a tomada de deciso dos nossos principais
stakeholders.

19

9. 
Contribuir para a formulao e execuo de polticas e
desenvolvimento produtivo

Apoiar a formulao, execuo e avaliao de polticas pblicas
voltadas ao desenvolvimento industrial e atuar no fortalecimento do
processo de governana.
10. Fortalecer e diversificar a rede de relacionamento com parceiros
estratgicos
Desenvolver estratgias de relacionamentos que ampliem e qualifiquem
as parcerias com organizaes nacionais e internacionais. Intensificar
a participao em redes mundiais pblicas e privadas de conhecimento
e inovao, de forma a contribuir para o domnio e internalizao de
tecnologias relevantes, em benefcio da indstria nacional.
11. Contribuir para o aumento do investimento e do desenvolvimento
produtivo

D esenvolver estratgias que contribuam para o aumento da
produtividade, melhoria do ambiente de negcios, identificao de
oportunidades de investimentos em bens e servios industriais e
fomento de instrumentos voltados ao investimento produtivo.
12. Contribuir para o desenvolvimento tecnolgico e a inovao
Estimular o desenvolvimento tecnolgico e a inovao, para alinhar
os esforos e criar sinergias entre governo, academia e empresas, na
busca da competitividade da indstria nacional.

20

INDICADORES ESTRATGICOS
Os indicadores de desempenho tm o propsito de testar o progresso da
ABDI em direo aos objetivos estratgicos. O princpio simples: se no
h medio, no h controle, e, se no h controle, no h gerenciamento.
Ou seja, indicadores estratgicos mostram a relao entre os objetivos
estratgicos e representam um teste permanente da validade da estratgia.
Esse o esprito dos indicadores de desempenho: medir o que est sendo
executado e gerenci-lo de forma adequada para o atingimento das metas
organizacionais ou departamentais propostas.
O grande desafio de toda organizao que implementa uma sistemtica de
medio est em dispor de nmero limitado de indicadores que comunique
adequadamente o desempenho organizacional. Cada indicador detalhado
em atributos para garantir sua compreenso e operacionalizao. Os
indicadores de desempenho so veculos de comunicao, pois permitem
que o corpo de gestores de uma organizao comunique aos seus liderados
o quo eficiente um processo , e como est seu desempenho ao longo de
um perodo determinado. De posse dessas informaes, cabe ao gestor e
equipe traarem planos de ao para o atingimento de determinadas metas
ou at mesmo para saberem se esto ou no no caminho certo.
N

Objetivo Estratgico
Produzir e Divulgar
Conhecimento
e Informaes
Qualificadas sobre
o Desenvolvimento
Produtivo

Contribuir para
a Formulao e
Execuo de Polticas
e Desenvolvimento
Produtivo

Indicadores

Frmula de Clculo

ndice de utilizao das

informaes produzidas
Pesquisa qualitativa
pela ABDI pelos principais
stakeholders
Indicador IDE - ndice
de Desenvolvimento
de Escopo de projetos
vinculados ao Objetivo

Frmula de clculo do IDE

ndice de utilizao das

informaes produzidas
Pesquisa qualitativa
pela ABDI pelos principais
stakeholders
Indicador IDE - ndice
de Desenvolvimento
de Escopo de projetos
vinculados ao Objetivo

Frmula de clculo do IDE

21

Objetivo Estratgico

Frmula de Clculo

Incremento de parcerias
qualificadas

Somatrio de novas
parcerias (rgos/redes
diferentes das atuais)
firmadas comparadas ao
perodo anterior

Fortalecimento de
parcerias firmadas

Somatrio de parcerias
pactuadas e em andamento

Contribuir para
O Aumento do
Investimento e do
Desenvolvimento
Produtivo

Indicador IDE - ndice

de Desenvolvimento
de Escopo de projetos
vinculados ao Objetivo

Frmula de clculo do IDE

Contribuir para o
Desenvolvimento
Tecnolgico e a
Inovao

Indicador IDE - ndice

de Desenvolvimento
de Escopo de projetos
vinculados ao Objetivo

Frmula de clculo do IDE

Aprimorar e Padronizar
Mtodos e Processos
de Trabalho

ndice de padronizao
(Total de processos de
dos processos e mtodos negcios atualizados/total de
de trabalho
processos de negcio) x 100

Fortalecer e
Diversificar a Rede de
Relacionamento com
Parceiros Estratgicos

10

11

22

Indicadores

Aperfeioar
Mecanismos de
Comunicao Interna e
Externa

Nvel de satisfao do
pblico interno com a
comunicao interna

Pesquisa de comunicao
institucional: interna
(intranet; campanhas;
informativos; murais)

ndice de efetividade da
comunicao externa

Pesquisa de comunicao
externa (acessos
espontneos aos meios de
comunicao da agncia;
inseres positivas na
mdia; matrias ou releases
(ABDI) divulgados em mdias
externas; avaliao positiva
das matrias produzidas e
divulgadas (Portal e mdias
sociais); downloads de
matrias divulgadas; nmero
de notcias produzidas e
veiculadas no site; nmero
de inseres em redes
sociais)

Objetivo Estratgico

Indicadores
ndice de Aderncia do
Portiflio de Projetos
Metodologia de Gesto
de Portiflio (MGPort)

12

Aprimorar a Elaborao
e Gesto de Projetos e
de Portflio
13

ndice de Gesto de
Projetos da ABDI

Frmula de Clculo
(Nmero de Projetos
aderentes MGPort/Total de
Projetos existentes na ADBI)
x100
Mdia aritmtica dos
indicadores de gesto de
projetos da ABDI x 100:
Indicador IAM ndice de
aderncia Metodologia
Indicador IDC ndice de
Desempenho de custo

14

Fortalecer as Polticas
de Recursos Humanos

15
Desenvolver
Competncias, Integrar
e Valorizar Pessoas

ndice de Fortalecimento
das polticas de recursos
humanos

Somatrio das avaliaes

atribudas aos instrumentos
de fortalecimento das
polticas de recursos
humanos/pelo somatrio
total de notas dos
instrumentos (avaliao de
desempenho; programa de
capacitao; programa de
qualidade de vida; polticas
de seleo de talentos;
polticas de reteno
de talentos; poltica de
remunerao)

Necessidade de
Nmero de empregados nas
Treinamento e
competncias adequadas/
Desenvolvimento (Tcnico
total de empregados da casa
e Gerencial) GAP

16

Satisfao dos
empregados quanto ao
grau de integrao e
valorizao das pessoas

Pesquisa de clima
organizacional

17

ndice de percepo
do desempenho das
solues de TIC

Pesquisa interna (estrutura

tecnolgica; segurana;
usabilidade; integrao,
aperfeioamento, inovao,
atendimento a demandas)

Assegurar Solues de
TI Integradas e Efetivas

23

18

19

24

Objetivo Estratgico

Aumentar e Otimizar
Recursos Financeiros
e Econmicos para a
Execuo da Estratgia

Indicadores

Frmula de Clculo

ndice otimizao
despesas financeiras da
ABDI

Mdia aritmtica das notas

atribudas a otimizao das
despesas financeiras x 100
(despesas com viagens;
despesas materiais;
despesas pessoal; despesas
com servios terceirizados.

ndice de incremento dos

recursos extras

(Total de recursos extras

captados no ano atual/total
da receita corrente lquida do
ano) x100

CONCLUSO
O setor industrial deve ser sabedor do importante papel que desempenha
na perspectiva da sociedade. Contribuir para o desenvolvimento do pas,
na melhoria do emprego, no avano cientfico e tecnolgico das indstrias
e na concepo e execuo de Polticas de Desenvolvimento Produtivo, so
objetivos estratgicos da ABDI contemplados por esse plano que abrange
todas as dimenses da instituio.
O painel de gesto, formado por um conjunto de indicadores para os prximos
anos e para o alcance dos objetivos, convida todos os gestores a ambicionarem
a obteno de resultados transformadores para a ABDI. O aperfeioamento
do painel, seja por meio da construo de novos indicadores, assim como da
repactuao positiva de metas, deve estar presente no cotidiano da gesto
estratgica com a participao dos interessados.
Com o papel de materializar a estratgia e com aes de curto, mdio e longo
prazo, o Portflio de Projetos Estratgicos, alinhado aos principais desafios,
foi concebido a partir das necessidades e demandas da ABDI. Alguns dos
projetos j esto sendo executados e durante a gesto estratgica novas
propostas de projetos podero surgir oriundas de unidades da agncia e de
novas necessidades, considerando especialmente que a ABDI, no horizonte
dos prximos quatro anos, no medir esforos para o desenvolvimento
industrial e econmico do pas.
Dentre os maiores ganhos do planejamento estratgico, pode-se destacar a
organizao sistemtica do pensamento de toda a instituio em torno dos
mesmos objetivos, com uma mesma linguagem. A avaliao conceitual isenta
e objetiva de todos os projetos finalsticos da Agncia, luz das demandas
da indstria nacional, tambm representa um marco desse planejamento. A
cadeia de mudanas foi iniciada e espera-se que esse planejamento inspire
e guie o desenvolvimento de iniciativas mais ambiciosas e de maior impacto,
dentro e fora da ABDI.

25