Gesto da Estratgia com uso do BSC

Mdulo

O Metdo Balance Scorecard (BSC)

Braslia 2016

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Gleisson Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educao a Distncia
Natlia Teles da Mota Teixeira
Conteudista: Fabio Zimermmann (2010); Revisores: Wendy Balotin (2013), Jos Mendes ( 2013) e
Alexandre Laval (2013).

Diagramao realizada no mbito do acordo de Cooperao TcnicaFUB/CDT/Laboratrio Latitude e Enap.

Enap, 2016
Enap Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa

SAIS - rea 2-A - 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 - Fax: (61) 2020 3178

SUMRIO
1 O Metdo Balance Scorecard(BSC).................................................................................... 5
2 As Perspectivas de Desempenho do BSC........................................................................... 5
3 Benefcios da utilizao do BSC......................................................................................... 6
4 Potencialidades: A Organizao Orientada Estratgia.................................................... 7

Mdulo

O Metdo Balance Scorecard (BSC)

1 O Metdo Balance Scorecard(BSC)

Durante muitos anos, foram os dados financeiros os nicos e mais importantes indicadores
utilizados pelas organizaes para avaliarem sua gesto. Porm, nos dias atuais, novas
necessidades foram impostas s empresas. Tem-se que obter resultados a partir da definio
de um planejamento estratgico que integra as diferentes reas da empresa o que, sem dvida,
representa uma revoluo no conceito tradicional de gerenciar: assumir o autocontrole.
O modelo Balanced Scorecard, ou mtodo, como comumente denominado, estabelece uma
forma de gesto dos objetivos institucionais sinrgica com as reas/temticas que envolvem
as instituies, tendo como base os indicadores tangveis: "o objetivo o de estabelecer um
processo estruturado para a criao de medidas financeiras e no financeiras, representadas
por objetivos estratgicos e metas em todos os nveis, possibilitando a integrao entre esses
grupos e proporcionando o alinhamento de toda a organizao".Para o alcance desse objetivo,
o BSC adota quatro perspectivas interligadas em uma relao de causa e efeito com a Misso,
a Viso e a Estratgia da organizao, conforme veremos no prximo tpico.

2 As Perspectivas de Desempenho do BSC

Conforme representado na Figura 3, o Balanced Scorecard no s contempla os resultados
financeiros da organizao, ele contempla, tambm, o sucesso esperado no futuro, avaliado
dentro de quatro perspectivas:
Perspectiva do cliente: A instituio dever traduzir em medidas especficas os fatores
importantes para os clientes, obtendo assim a satisfao e fidelizao.
Perspectiva financeira: Monitora se a estratgia da instituio est contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com a rentabilidade e o crescimento.
Perspectiva dos processos internos: Nesta perspectiva as organizaes identificam os
processos crticos para a realizao dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os
processos devem criar as condies para que a organizao oferea propostas de valor
ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuao.
Perspectiva do aprendizado e do crescimento: A capacitao da organizao se dar por
meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa, em sistemas e nos recursos humanos da empresa.
Convm destacar que essas perspectivas so clssicas, mas no so obrigatrias, uma vez que
cada organizao pode defini-las de acordo com a suas escolhas estratgicas. Sendo assim, no
mbito da Administrao Pblica frequente a utilizao da perspectiva oramentria (financeira)
como base para as demais perspectivas do Balanced Scorecard (FELIX e FELIX, 2011).

3 Benefcios da utilizao do BSC

Sendo assim, a proposta dos criadores do Balanced Scorecard, KAPLAN E NORTON (1992),
para a fuso de medidas financeiras e no financeiras, permite uma abordagem ampliada da
mensurao do desempenho. Os autores afirmam que a aplicao do BSC possibilita traduzir
a viso e a estratgia da organizao, comunicando os objetivos estratgicos e motivando o
desempenho em face das metas estabelecidas. Sendo assim, trata-se de um instrumento capaz
de descrever estratgias que criam valor, quando ligam os ativos tangveis aos intangveis.
Neste contexto, o BSC um dos sistemas de medio do desempenho mais difundidos nas
organizaes. Segundo KAPLAN E NORTON (2004), o BSC um Modelo de Gesto Estratgica
cuja finalidade traduzir a misso e a estratgia de uma unidade de negcio em objetivos e
medidas tangveis, que permitem avaliar o desempenho global da organizao.
SPILLER (2004) ressalta que o crescimento da importncia dos ativos intangveis como fator
decisivo na obteno da vantagem competitiva caracteriza o final do Sculo XX, levando as
organizaes a buscar como melhor medi-los e apresent-los aos investidores. O valor desses
ativos depende do ambiente organizacional, da estratgia e no pode ser isolado dos processos
que os transformam em resultados financeiros, dado o fato de que balanos so lineares e
cumulativos, o que no ocorre com os ativos intangveis.
KAPLAN E NORTON (1997) ressaltam os seguintes benefcios do BSC: um instrumento flexvel
e possibilita o monitoramento contnuo do planejamento estratgico; possibilita o alinhamento
dos objetivos da organizao com a estratgia e com os indicadores; constri um sistema de
gesto estratgica que possibilita vincular a estratgia ao planejamento; considera diferentes
grupos de interesse na anlise e execuo da estratgia; comunica a estratgia e; possibilita o
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direcionamento e enfoque nas aes. A seguir, sero apresentadas pesquisas relacionadas

utilizao do BSC.

4 Potencialidades: A Organizao Orientada Estratgia

Segundo KAPLAN E NORTON (1997), a implantao do BSC com sucesso pode potencializar a
criao de organizaes orientadas estratgia, que caracterizada por cinco princpios:
Traduzir a estratgia em termos operacionais: A construo de um mapa estratgico, ou seja,
o detalhamento dos objetivos da organizao o primeiro passo para traduzi-la de maneira
que haja ampla compreenso. Alcanar a clareza da estratgia um aspecto essencial para
test-la na prtica e direcionar a organizao no alcance da viso de futuro. A identificao de
temas e objetivos estratgicos, indicadores de desempenho, metas e iniciativas devem tornar
a estratgia explcita o suficiente de modo que todas as pessoas envolvidas com o processo
possam compreend-la. Neste contexto, todos os indicadores de desempenho devem possuir
metas definidas, as iniciativas estratgicas devem estar alinhadas aos objetivos estratgicos e
provisionadas com recursos. Finalmente, um processo que proporcione sua implementao
deve ser posto em prtica para assegurar que a organizao gerencie a estratgia continuamente.
Alinhar a organizao para criar sinergia: Uma vez que a estratgia da organizao tenha
sido traduzida em termos operacionais, ela deve ser desdobrada para as diferentes reas,
processos e pessoas, a fim de que as estratgias locais e individuais possam estar alinhadas
ao Plano Estratgico. Cada rea formula uma estratgia apropriada para seus objetivos luz
das circunstncias especficas oportunidades, processos crticos e recursos de investimento.
Entretanto, as estratgias locais devem estar ligadas aos temas e s prioridades estratgicas
da organizao.
Transformar a estratgia em tarefa de todos: Uma nica pessoa (ou apenas um pequeno
grupo) no consegue executar uma dada estratgia, a menos que as pessoas que detenham
o conhecimento tambm a compreendam. correto afirmar que os dirigentes aqueles que
se prestam tomada de deciso estratgica ou que estejam a servio de determinar os rumos
da organizao detm o papel de formular a estratgia e mobilizem os funcionrios para que
estes se motivem em alcan-la. Sendo assim, cada pessoa pode identificar sua contribuio
para a execuo da estratgia, tornando-a parte do seu trabalho cotidiano. Comunicao e
capacitao contnuas so formas de atingir este objetivo, assim como a remunerao varivel
por desempenho.
Transformar a estratgia em processo contnuo: A estratgia o meio pelo qual uma organizao alcana seus objetivos. No entanto, as necessidades sociais no deixam de evoluir com o
tempo e as expectativas dos cidados alteram-se continuamente. A reviso da estratgia deve
ser, portanto, um processo contnuo. A gesto eficaz da estratgica depende da capacidade
da organizao em revisar e ajustar a hiptese estratgica e os processos que suportam sua
execuo. O oramento deve estar vinculado ao sistema de gesto da estratgia de modo a
suportar as decises cotidianas e manter a organizao focada nos objetivos estratgicos.
Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva: A condio mais importante para obter sucesso na orientao de uma organizao para a estratgia a participao ativa e visvel
da equipe de dirigentes. Orientar uma organizao para a estratgia deve ser encarado como
um processo de mudana cultural. Inicialmente, os dirigentes devem mobilizar a organizao
a fim de criar as condies favorveis para a conduo deste processo.
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Agora que entendemos melhor os fundamentos do BSC, incluindo os seus benefcios e

potencialidades, a seguir, detalharemos cada etapa da elaborao e gesto do planejamento
estratgico com apoio nesta metodologia. Esteja atento para o fato de que essas etapas no
constituem momentos estanques.

Caso queira se aprofundar no assunto, sugerimos a leitura do artigo e a visualizao do vdeo

abaixo:
LIMITES E DESAFIOS DO USO DO BSC EM ORGANIZAES PBLICAS: O CASO DA PREFEITURA
DE PORTO ALEGRE
http://www.youtube.com/watch?v=n9emLlNCfNc