ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE

CHIMBORAZO
ESCUELA DE INGENIERIA DE EMPRESAS
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE
EMPRESAS

GESTIN DE LA PRODUCCIN
INTEGRANTES:
VIVIANA MICOLTA
ALEXANDRA BECERRA
CRISTINA CUADRADO
SEMESTRE:
QUINTO 2
INGENIERO:
ANTONIO LARA
FECHA:
18 DE ABRIL DEL 2016

CAPITULO I

TEMA: ESTRATEGIA COMPETITIVA

CONCEPTO:
La estrategia competitiva es un campo de gran inters para los gerentes y se
basa fundamentalmente en un profundo conocimiento de los sectores

industriales, comercio y servicio, de sus competidores y entorno. Sin embargo,

hasta los aos 80, ha ofrecido pocos mtodos analticos completos para
obtenerlo.
Para una organizacin en particular, se requiere disear estrategias
competitivas y para eso se necesita entender su industria y su negocio, as
como el de los competidores. El anlisis de la competencia, adems de
formular la estrategia corporativa, contribuye adems a planear las finanzas,
el marketing, el anlisis de valores y muchos otros aspectos de la vida
cotidiana de un negocio.
ANALISIS ESTRUCTURAL
Un enfoque interesante para la planificacin de la estrategia corporativa ha
sido el propuesto por Michael E. Porter quien manifiesta que existen cinco
fuerzas que influyen en la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn
segmento de ste. Por tanto, la corporacin debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial, las
cuales se describen a continuacin:

1).-Amenaza de entrada de nuevos competidores

2).-Rivalidad entre los competidores
3).-Poder de negociacin de los proveedores
4).-Poder de negociacin de los compradores
5).-Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Una vez planteados los objetivos y estrategias, el modelo requiere ser
consolidado. Esto se hace construyendo barreras de entrada alrededor de
alguna fortaleza de la corporacin.

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a una
corporacin una ventaja competitiva:
1).-Economas de Escala: consiste en reducir costos al aumentar la produccin.
2).-Diferenciacin del Producto:
3).-Inversiones de Capital
4).-Desventaja en Costos independientemente de la Escala
5).-Acceso a los Canales de Distribucin
6).-Poltica Gubernamental

El xito de la estrategia depende de qu tan efectivamente esta pueda

manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una
competencia acelerada indica que ya no es posible esperar por la
accin del competidor, sino anticiparse y prepararse para enfrentar
cualquier eventualidad.

IMPORTANCIA:
Es de suma importancia que las empresas definan la estrategia competitiva
que llevarn a cabo para competir eficientemente en los mercados. Y si la
empresa pretende lograr sus objetivos debe tener muy claro cul es su
estrategia de negocio y a que segmento dirigir su oferta ya que no todos los
sectores ofrecen las mismas oportunidades, de ah la importancia de poder
tomar en cuenta todos los elementos estratgicos bsicos para poder
establecer una estrategia coherente y alcanzable.
CARACTERISTICAS:

Objetivo estratgico

Base de la ventaja competitiva

Lnea de productos

Enfoque de produccin

Enfoque de marketing

Conservacin de la estrategia

ESTRATEGIAS
Consisten en la seleccin de un nicho de mercado donde los cobradores tienen
preferencias o necesidades especficas. El nicho se puede definir por
exclusividad geogrfica, por requerimientos especializados para el uso del
producto o por atributos especiales del producto que solo atraern a los
miembros del nicho.
Las estrategias de enfoque son atractivas cuando:
El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:

Los segmentos con un gran crecimiento rpido son suficientemente

grandes para ser rentable, pero lo suficientemente pequeos para no
interesar a los grandes competidores.

Ningn otro rival se est concentrando en el segmento, y

Los compradores del segmento requieren productos especiales de

experiencia o uso.

La capacidad de la compaa con enfoque impone barreras de entrada, por lo

que otras compaas que no pertenecen al nicho, encuentran muy difcil
ingresar a l.
Las 6 maneras bsicas para montar ofensivas estratgicas son:
1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener xito, el
iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para
adquirir por lo menos una participacin en el mercado de los rivales
objetivo.

2. Ataque a los puntos dbiles de los competidores: Tiene mayores

probabilidades de xito retar a los rivales donde son ms vulnerables
que retarlos donde son ms fuertes, en especial si el retador tiene
ventajas en las reas donde los rivales son dbiles.
3. Ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva
competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de
desequilibrar al rival, distraer su atencin y forzarlo a canalizar sus
recursos a fin de proteger todos sus frentes simultneamente.
4. Ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de
ello se concentra en los atributos innovadores de los productos, los
avances

tecnolgicos

la

entrada

temprana

en

los

mercados

geogrficos menos competidos.

5. Ofensivas tipo guerrilla. Estn adaptadas para los pequeos retadores
que no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado
para montar un ataque a toda escala contra las compaas.
6. Golpes de apropiacin. Crean una ventaja competitiva al colocar al
agresor en una posicin competitiva primordial a la cual no tienen
acceso los rivales o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan
de igualar.

CAPITULO II
CADENA DE VALOR
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas
actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se
puede ver en la figura que se muestra a al final del artculo.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de
valor y del margen.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de

desempear las actividades de valor. Actividades de Valor: Son las distintas
actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:
Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son
las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al
comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en
las cinco categoras genricas que se observan en la imagen.
Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la
logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera
de recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su producto.
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones.
Las operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y
crea el producto.
Logstica Externa: Aqu es donde el producto sale del centro de la produccin
y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores
finales dependiendo de la empresa.
Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la
cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los
cuales son una parte fundamental de las ventas.
Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios
cubren muchas reas, que van desde la administracin de cualquier
instalacin hasta el servicio al cliente despus de la venta del producto.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las
actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa.

RELACIN ENTRE LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva.
Como cada actividad es desempeada en combinacin con su economa,
determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus
competidores. Cmo se desempea cada actividad de valor tambin
determinar la contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo, a
la diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los competidores
expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor
en trminos estratgicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por
cualquier estratega.
APLICACION DEL MODELO
Para identificar y entender la cadena
recomendamos seguir estos pasos.

de

valor

en

la

empresa,

te

Paso 1 Identificar las subactividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cules son las subactividades
especficas crea valor. Actividades directas: crean valor por s mismas.
Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten
sin problemas. Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las
actividades directas e indirectas cumplan con los estndares necesarios.
Paso 2 Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.
Para cada una de las actividades de apoyo como la gestin de Recursos
Humanos, Desarrollo Tecnolgico y Adquisiciones, hay que determinar las
subactividades que crean valor dentro de cada actividad principal.

Paso 3 Determinar los vnculos.

Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha
identificado. Esto tomar tiempo, pero los vnculos son clave para aumentar la
ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor.
Paso 4 Busque oportunidades para aumentar valor.
Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y
piense en cmo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que
ofrece a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno como
externo).
CONSEJO PARA APLICAR LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor de su organizacin debe reflejar las estrategias del
negocio. Por lo tanto, al momento de decidir cmo mejorar su cadena de valor,
debe ser claro en cuanto las caractersticas que lo diferencian de sus
competidores o, simplemente, tener una estructura de costos ms baja.
(Porter, 2015)

BIBLIOGRAFIA:
Porter, M. (2015). Ventajas Competitivas .