La Maledicencia en el servicio de Bomberos

Para tener enemigos no hace falta declarar una guerra, basta con decir lo
que se piensa. - Martin Luther King Jr. Ese compaerismo malentendido y maledicente que confunde la espalda con el

buzn de #correos
#LeccionesAprendidas cambiar de ch.p! ups! chaqueta!
Maledicente. [Persona] que practica la maledicencia, esto es, que acostumbra
a hablar mal de los dems
Twitter @BitacoraBombero https://twitter.com/BitacoraBombero/status/
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Hablar mal de otros es seguramente el deporte ms practicado. Es un hecho
que constatamos cada da: cuando hablamos directamente a una persona,
somos generalmente educados y, todo lo ms, le damos alguna broma
amistosa con un poco de malicia o de crtica. Pero cuando hablamos de alguien
que no est presente, es frecuentsima la crtica fuerte, despectiva, e incluso
los insultos expresados con palabras gruesas.
A no ser en el caso de que seamos jefes o responsables de alguien y nos
veamos obligados a llamarle la atencin por algo mal hecho, muy raramente
hablamos a nuestros amigos o compaeros de trabajo de sus defectos, cara a
cara, con respeto y slo con el deseo de ayudarles a mejorar. No les hablamos
a ellos; hablamos de ellos, cuando no estn.
Esto de la crtica y el chismorreo, para no hablar de cosas ms grave, es tan
frecuente que bien merece una breve reflexin de nuestra parte. Merece que
nos preguntemos seriamente: por qu lo hacemos? Y la segunda pregunta
sera: podramos dejar de hacerlo?
Lo que nos lleva a esa maledicencia (o crtica sin importancia, como la
llamamos queriendo disculparnos) no es una sola causa. Unas veces criticamos
por desahogarnos: alguien ha hecho o dicho algo que nos molesta o nos
indigna, o sencillamente es su misma manera de ser la que nos desagrada; por
evitar problemas o por cobarda no nos atrevemos a corregirles cara a cara y
entonces lo comentamos con otros, tengo que decir algo, porque si no,
exploto.
Otras veces la crtica surge espontnea, como tema de conversacin fcil con
otras personas, a quienes sabemos que tambin les gusta criticar y ridiculizar
al ausente.
En ocasiones, la causa es ms profunda y complicada. Se trata de
demostrarnos a nosotros mismos lo buenos que somos, ya que no hacemos
esas cosas que criticamos en otros. A esto se aade, con frecuencia, el deseo
de quedar bien delante de aquellos con quienes hablamos y demostrarles que

somos justos e inteligentes y no como esas otras personas a quienes estamos

criticando.
Si reflexionamos, con sencillez y humildad, en esas posibles causas de hacer
crticas por la espalda, caeremos en la cuenta de que quienes son
verdaderamente buenos y, al mismo tiempo, sanos psicolgicamente, son
quienes nunca hablan mal de quien no est presente. Quienes son buenos
moralmente y sanos psicolgicamente, cuando tienen algo que decir, se lo
dicen al interesado y si piensan que no lo va a entender y que la crtica ser
contraproducente, se callan. Eso se llama personalidad y bondad.
Tambin hay quienes critican y dicen las cosas en la cara, pero las dicen mal.
Porque las dicen agresivamente, humillando al que recibe la crtica, o lo dicen
inoportunamente, sin pensar si ese es el momento y si esa crtica le ser til al
interesado.
Hay quienes dicen: se lo tengo que decir para quedarme tranquilo, o para
tranquilizar mi conciencia. Pero las crticas no se hacen para tranquilizar la
conciencia; se hacen para ayudar al otro a corregirse, porque no estn dirigidas
al bien de quien las hace, sino al provecho de quien las recibe.
Existen algunos colectivos donde con bastante frecuencia el ambiente se
vuelve irrespirable, por las crticas mutuas entre los miembros de ese colectivo.
Dicen algunos que esos ambientes desagradables son frecuentes en hospitales
(entre el personal sanitario), en centros educativos (entre profesores) y en
algunas oficinas. Si todos hablan mal de los dems, al final nadie tiene las
espaldas seguras. Cunto tiempo y cunta energa se pueden perder en ese
ejercicio de hablar mal de otros. Y cunto sufrimiento se puede causar.
No es "patente de corso" de un determinado colectivo, ms bien es una
actitud espontnea de una cultura que ha tomado "el mal modelo por ejemplo"
No es justo, atribuir todo el mrito al malediciente, sin esos apticos que
escuchan a "la cizaa", pensando que ellos estarn a salvo en cuanto le den la
espalda seguro que no llevas un buzn a t espalda? quizs deberas de
reflexionar, si te gustara que te criticaran ferozmente a tus espaldas, creando
un mal ambiente a tu alrededor, como cuando estas presente, y consientes o te
sientes incitado a "seguir el juego" del instigador, quizs seas de los que dicen
ese...! me ves preocupado? o quizs solo sea "un mecanismo de defensa del
malediciente, el tener a todo el mundo enredado unos contra otros, para
manipular a su antojo a la gente...
Mi consejo, mi respuesta, -distancia- el que tiene es facultad natural, no
cambia, tan solo finge cambiar cuando y como le interesa.

El mundo esta "lleno" de gente traicionera, falsos e hipcrita que envidian,

critican y engaan... y esto aunque es sabido por todos, se suele quedar en
una "primera lectura" y pasamos a "perpetuar este modelo de conducta"
Twitter; https://pic.twitter.com/aLmpEgU9gS
Ni todos los "bomberos rasos" son almas caritativas en su modelo de conducta,
ni todos los jefes son Santos a los que sus galones les perdonan su anterior
bagaje como "bombero" (algo que algunos olvidan con una indulgente
fragilidad que asusta, como quien se confiesa y se auto-perdona sus viejos
pecados)
Lo ms curioso de esta situacin "real" es que a quien va de cara, es a quien
peor se le trata, estamos en una pecera donde los mejores "pececillos" son
los "pelotas", los que falsariamente te van a regalar los odos con lo que de
antemano se sabe que "gusta or" aunque por la espalda (como en la editorial
grfica) se diga justamente lo contrario
Una sencilla situacin que se complica tanto como las relaciones personales
Es lo que yo etiqueto como "cuestiones bizantinas"
Bitcora de Bombero la Web; @bitacorabombero

OCTOBER MAGAZINE EDITORIAL CARTOON

Posted by Paul Combs on October 3, 2013
Why are you so paranoid? I would never, ever Criticize and question Your
command Behind your back
http://community.fireengineering.com/profiles/blog/show?
id=1219672%3ABlogPost%3A587391

Es necesario que compartas tu mala actitud con todos?

Lo cierto es que existen conductas y comportamientos
txicos, no tanto personas; la percepcin es subjetiva
Personas txicas: Como identificarlas y como intervenir
Twitter; https://pic.twitter.com/5ocTTwnUx4
Existir existen. Ellos mismos no se reconocen, es muy duro hacerlo, es darse
cuenta de una serie de sentimientos que son los que provocan estos
comportamientos y que los describimos en este artculo. Pero lo que parece
cierto es que existen conductas y comportamientos txicos, no tanto personas.

Unas personas pueden comportarse as de manera sistemtica o cambiar en un

determinado momento. Incluso lo que algunos pueden considerar como
comportamientos txicos para otros puede ser aceptable o puede parecerles
normal. Es una percepcin subjetiva.
Les llamaremos a esta clase de personas, las que tienen estos
comportamientos, personas txicas. Este tipo de personas se encuentra en
cualquier lugar. Puede ser tu jefe, tu amigo, hermano, o incluso tu pareja.
Reconoces a una persona txica, porque es la que en forma continua habla de
temas negativos, en vez de halagarte por algo, encuentra el punto negro, no
acepta a la primera una opinin o sugerencia, son hirientes, agresivos,
inflexibles y se exaltan fcilmente si se les contradice. Ellos tienen la razn
siempre.
Este tipo de personas afectan de diferente manera a cada quien. Si despus de
estar con alguien te sientes: que pierdes energa, cansado, malhumorado por
haber estado con ella, ignorado porque slo habla de s misma, aliviado cuando
se va, que tensas tus facciones cuando est presente. Puedes incluso llegar a
sentirte mal, muy mal, y al dejar a esta persona te llevas de regalo un dolor de
cabeza o estmago quiere decir que ests con una persona txica.
Estas personas estn reflejando lo que traen en su interior: mucha negatividad,
resentimiento, envidia, celos, crtica, frustracin, baja autoestima, necesidad de
ser reconocidos, aprobados y ser importantes. Y lo que consiguen es
justamente lo opuesto con su actitud hiriente y ruda hacia los dems. La gente
tiende a alejarse de ellos y ser cautelosos e incluso sentir miedo porque la
relacin se torna difcil.
Tambin hay personas txicas que muestran pasividad y se hacen pasar por
mosquitas muertas, son los llorones, necesitan de tu ayuda constantemente,
los de la vela perpetua, los solitarios, critican incansablemente a los dems y
despiden con su actitud, lstima. Estas personas son desgastantes, porque te
chupan la energa, tu tiempo, tu motivacin y entusiasmo, que a ellos les falta.
Les llamamos "chupopteros emocionales". Ellos estn vacos y buscan llenar
este hueco con tu amistad, relacin, o compaa. Este tipo de personas te
cansan, te aburren, limitan la conversacin y tienes que darles nimo
constantemente (pierdes tu energa) porque ellos la despilfarran con sus
pensamientos derrotistas que no llevan a ningn lado.
Los especialistas nos ofrecen algunos de los sntomas para reconocer a las
personas con comportamientos txicos: El que destila un odio visceral y se
regodea con la humillacin del otro, el que avasalla al semejante, el que busca
manipular con mentiras, el que agrede innecesariamente y desvaloriza al otro
para sentirse bien l, el que daa con intencin sin jams proponer una
reparacin, el que incomoda con sus imposturas, el envidioso de todo lo ajeno
y el que urde los problemas para acercar luego sus soluciones. Sus conductas

se traducen en patologas, y la coexistencia con ellos resulta muy difcil, a

veces, imposible.
Hay algunos rasgos de la personalidad que lo definen..."a las personas que
generalmente usan monologos para comunicarse con los dems ( y escuchan
ms bien poco) y autorreferenciales , es decir que permanentemente siempre
se ponen como referencia en todo lo que pasa ("eso ha salido gracias a que
yo"....., "ya lo dije...", "seguro que yo soy el elegido/a" y... un largo etc... ) y a
aquellos que nos aplastan, a los que acaban minusvalorando hasta la saciedad
lo que hacen los otros/as". Como ya hemos dicho se dan en todos los campos
de la vida: en la familia, en la poltica, en la empresa, entre los/as compaeros/
as de trabajo, entre amigos/as. Realmente no valoran para nada las relaciones
personales, para ellos/as en el fondo de sus valores, no tienen importancia.
Algunas de las constataciones de su existencia en boca de personas que han
sufrido este comportamiento:
" A los txicos se les huele al primer contacto; son lastres que te hunden y
restan siempre. Por eso, trats de alejarte. Pero la vida te los impone
demasiado a menudo" Frase de un empresario.
" Hay gente que nos intoxica con su mala actitud y absorbe nuestra energa.
Ellos movilizan aspectos que nos resultan intolerables. Nos daan y nos quitan
libertad " Opinin de una psicloga.
"Te cuentan siempre de s mismos y no les interesa preguntarte nada. Intentan
pasarte por arriba; nada ni nadie les viene bien" Dice una artista
" El txico nunca sabe que lo es, pero todos los dems, s. Nunca est
vibrando como su entorno. Adems, interrumpe las vibraciones "Opina un
Msico
"Son gente que conspira para que las cosas no fluyan amigablemente. Piensan:
Por qu ser feliz, si se puede no serlo?. Su problema es la actitud"
Reflexin de un creativo publicitario .
CLAVES PARA VIVIR MEJOR "SIN COMPORTAMIENTOS TXICOS"
Las personas "txicas" influyen en la salud tanto fsica como psquica del otro.
Por eso es clave identificar los sntomas que una compaa nociva produce.
Producen dolores de cabeza, insomnio, angustia, depresin....
A esas personas se las controla quitndoles su poder, evitando o escapando de
ellas o no permitindoles acceso a nuestra intimidad. Si se debe convivir con
ellas, en la familia o en el trabajo, hay que abstraerse mentalmente de su
presencia y acciones.
Cuando surge un comentario o comportamiento "txico", simular que uno le
presta atencin cuando, en realidad, se esfuerza por desorlo.Tambien se

puede cambiar de tema rapidamente...

Al "txico" se lo neutraliza con amabilidad. Su afn por lastimar con
comentarios o actos desagradables resulta estril si l percibe que carece de
efecto.
Focalizarse en las cosas positivas que uno tiene en la vida cuando se est
cerca de una persona "txica". Es un ardid efectivo para superar los malos
momentos.
Si no es posible evitarlos, porque usan el telfono con asiduidad e insisten,
adquiera un identificador de llamadas y reduzca al mnimo el contacto personal
con ellos.
La actitud positiva es siempre una eleccin. Preprese mentalmente para estar
bien y contrarrestar as las actitudes "txicas".
Si una persona "txica" forma parte de su equipo de trabajo, establezca de
antemano y claramente las reglas de convivencia. Si se trata de su jefe, hgale
saber que usted y su equipo pierden eficiencia frente a comportamientos
negativos. Y pngale ejemplos concretos. Es verdad que lleva tiempo y es una
actitud delicada pero siempre, por poco que consiga, merecer la pena.
Si el "txico" no es alertado sobre su toxicidad, la extender en el ambiente. No
deje pasar por alto esas actitudes y convrselo inmediatamente con l. No lo
haga primero con los dems.
Ejercite su propia autocrtica y revise con asiduidad qu tipo de actitudes y
comportamientos tiene usted para con los dems. Usted tambin puede ser
"txico" para otros. La regla es simple: no les haga a los dems lo que no desea
que le hagan a usted.
De "ayuda-psicologia.org"
Editorial grfica de Mr. Paul Combs traducida por @bitacorabombero para
divulgar en castellano enseanzas universales de bomberos Bitcora de
Bombero la Web
Original DECEMBER MAGAZINE CARTOON
Posted by Paul Combs on December 14, 2013 http://
community.fireengineering.com/profiles/blog/show?
id=1219672%3ABlogPost%3A589840

Hacer una promesa es "colocarse a uno mismo bajo una obligacin", de modo
que el acto de prometer deriva en el deber de cumplir lo prometido.
De las virtudes cardinales y fundamentos ticos para formar profesionales de
bombero una asignatura por comprender

Bombero Burnout @BitacoraBombero

https://twitter.com/BitacoraBombero/status/564378551500439552
En 1964, John Searle public un artculo titulado How to Derive 'Ought' From
'Is', donde propone una solucin al problema, segn Searle, el hecho de hacer
una promesa lo coloca a uno bajo la obligacin de cumplirla, simplemente por
definicin de lo que significa hacer una promesa. Hacer una promesa es
"colocarse a uno mismo bajo una obligacin", de modo que el acto de prometer
deriva en el deber de cumplir lo prometido. Si bien hubo numerosos intentos
por responder al problema de Hume, el de Searle fue el que cobr mayor
notoriedad, lo que conllev que una gran cantidad de autores intentaran
refutarlo.
Otros pensadores que cuestionaron la existencia de un abismo entre el ser y el
deber ser son Hilary Putnam, Michael Smith, Stephen Toulmin y Mario Bunge.
"Qu dao puedo hacer yo? es la pregunta de la mala actitud, con la
advertencia explcita de -NO- ser una serpiente bombero en el paraso, es el
editorial del Bombero e instructor de Ohio, Paul Combs"
No son pocos los que desconocen la diferencia entre "actitud con C y
aptitud con P"...
"La cultura de una empresa empieza a establecerse desde el momento en
que se valoran unas cosas u otras al seleccionar personas" Jaume Llopis
Liderazgo tico: perspectiva desde las virtudes cardinales
Segn Lussier y Achua (2008), liderazgo es el proceso de influencia de lderes
y seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio.
Ahora bien, Bennis y Nanus (2008), sostienen que nunca antes tanta gente
haba escrito tanto para decir tan poco, ya que todos los conceptos o
definiciones parece remitir a lo mismo, dejando casi siempre un vacio en lo que
al componente tico-moral se refiere, el cual por ser un elemento aplicado por
y para humanos, le corresponde como tal llevar en s mismo, as como, tomar
en consideracin los elementos ticos respectivos.
En este sentido, como se mencion, poco se le ha dedicado en los campos del
saber humano tanto acadmico como en el rea empresarial, al estudio, as
como a la investigacin de la dimensin tica que debe poseer el lder, como
elemento clave fundamental para hacer del mismo un ser que lleve a las
personas que se encuentran bajo su direccin al logro de los objetivos
organizacionales, con eficacia y eficiencia pero, con valores ticos que hagan
sostenible en el tiempo, tanto al lder como a la organizacin que dirige.
Muchos han sido los casos que conoce la historia de personajes que por su

magnetismo, carisma, facilidad de expresin entre otras virtudes, han

movilizado a las masas o a su grupo de empleados y gerentes, en favor de una
causa, estrategia y acciones las cuales despus de cierto tiempo, terminan por
derrumbarse producto de la poca solidez humana y moral tanto del lder, como
de las mismas acciones que este empuja a realizar, tales actos por su poca
consistencia tica hacen que todo lo construido se venga abajo como castillo
de naipes. A manera de ejemplo, basta recordar el caso de Hitler, Napolen,
Mussolini, en el campo poltico, Kennteh Lay, el ex director ejecutivo de Enron,
Calisto Tanzi, ex presidente de Parmalat, Joseph Berardino, ex director
ejecutivo de Arthur Andersen y Bernard Ebbers ex director ejecutivo de las
empresas World com, en el mbito empresarial, entre otros altos ejecutivos
envueltos en casos similares, los cuales por su falta de tica as como de
virtudes en la conduccin de sus respectivos negocios, llevaron los mismos a la
quiebra y a algunos de los gerentes mencionados a la crcel.
Por ello, se hace menester realizar aproximaciones a lo que podra ser el
desarrollo de lderes ticos los cuales cultiven las virtudes cardinales como la
prudencia, templanza, fortaleza y la justicia, elementos necesarios para llevar a
sus organizaciones o grupo humano, al logro de sus objetivos y metas, de una
manera sostenible en el tiempo, as como para convertirse en ejemplo para sus
seguidores por la coherencia y congruencia de sus actos con los valores que
los mismos declaran. Liderazgo tico La tica es para Lussier y Achua (2008),
un tema de fundamental importancia en los lderes modernos, porque
constituye una preocupacin fundamental tanto para administradores como
para los empleados, resulta significativo que algunas organizaciones grandes
poseen agentes para tratar los asuntos ticos, cuya responsabilidad es crear e
instrumentar cdigos ticos.
Debido a que una de las principales labores del los lderes consisten en tomar
decisiones, estos cdigos, en consecuencia deberan ser un elemento de apoyo
bsico para la toma de decisiones ticas por parte de los gerentes. En este
orden de ideas, segn Sisn (2004), el liderazgo debe verse en un doble
sentido, por un lado el mismo debe ser tcnicamente efectivo para lograr
objetivos organizacionales y por el otro el mismo debe ser moralmente bueno.
Tanto en el liderazgo como en la virtud, es la prctica y no la teora lo que
cuenta, as pues la condicin sine qua non para un buen lder es que sea al
mismo tiempo moralmente honrado as como profesionalmente competente o
eficaz, en consecuencia, en la misma medida en que se averigua que clase de
persona, especialmente desde el punto de vista de cualidades ticas debera
liderar la organizacin, se est avanzando hasta otra comprensin del
liderazgo. Es por ello que, Ciulla (1998), sostiene que la tica se encuentra en
el corazn del liderazgo.
Lo que parece claro hasta los momentos, es que el liderazgo no puede
proceder simplemente de la presin exterior, de la fuerza, la coercin o la
intimidacin; simplemente, no puede ser impuesto. El mismo debe proceder de

la libre adhesin desde la cabeza y el corazn de las personas en respuesta a

sentirse reconocidos, respetados as como valorados por su lder. En vez de
una reaccin mecnica a una fuerza superior, el liderazgo es una compleja
relacin moral basada en parmetros tales como: la confianza, obligacin,
compromiso, emocin, admiracin y una visin compartida del bien que se
desea alcanzar. Por ltimo, para Guillen (2008), el liderazgo visto como
fenmeno tridimensional, es la capacidad de influencia de una persona, dentro
de una relacin interpersonal dinmica, que lleva al seguidor a adherirse
libremente a la voluntad del lder, apoyado en la confianza en que podr
satisfacer sus necesidades de bienes tiles, agradables y ticos. Se trata en
consecuencia, de una relacin dinmica, en la medida en que se constituye un
intercambio continuo de influencia y aceptacin mutua a lo largo del tiempo, la
cual podra suspenderse, librrimamente, por ser fruto de la libre voluntad del
seguidor; as como multidimensional, pues a pesar de ser nica la accin
humana, estn presentes la dimensin cientfico-tcnica (bienes tiles), la
psico-afectiva (bienes agradables) y la tica /bienes ticos), proveniente de la
clasificacin de los bienes establecidos por Aristteles (1981), hace veinticinco
siglos. Dentro de la dimensin tica y la dimensin del bien comn, se
encuentra la cooperacin del lder a dejar un legado positivo tanto a su grupo
humano como a todos los stakeholders que hacen vida con la organizacin,
como un elemento constitutivo, o lo que es lo mismo, de motivacin
trascendente, lo cual pudiese efectuar con mayor facilidad desarrollando
virtudes tanto en l como en el grupo de seguidores que lo acompaan en el
da a da.
Asimismo, para complementar el concepto de liderazgo tridimensional de
Guillen (2008), el cual permite sostener que si alguien pretendiera desarrollar
su capacidad de liderazgo, el primer punto sobre el cual incidir debera ser su
preparacin tcnica. Por muy simptica que sea una persona en el trabajo o por
excelente que sea su comportamiento tico, si no sabe su profesin,
difcilmente lograra influir en sus colegas en el mbito laboral. En el plano
psico-afectivo, la confianza en que el lder puede satisfacer las necesidades de
autorrealizacin es la que llevara al subordinado, a excederse, a hacer ms de
lo que le piden. Hacer el trabajo agradable es por tanto, otro aspecto en que
debera ocuparse quien aspire a liderar un grupo humano. En este orden de
ideas, en el plano tico, la adhesin al lder esta soportada en la confianza del
subordinado en que, quien dirige lo considera como persona, lo respeta como
ser inteligente y valioso por s mismo, por lo que velar por sus necesidades as
como por su desarrollo integral.
Por ltimo para los investigadores es pertinente agregar una dimensin, esta
sera la del bien comn, en la cual el apoyo al lder, se fundamente en la
capacidad de este, de desarrollar la capacidad de servir como instrumento para
la promocin del bien comn tanto del grupo humano que dirige como de la
sociedad en general, es decir, dejar un legado de trascendencia humana.
Figura 1. Concepto tridimensional del liderazgo Dimensiones del liderazgo

Razones que explican la confianza en el lder la relacin de libre adhesin

Dimensin cientfico-tcnica Del liderazgo Los colaboradores esperan
satisfacer sus necesidades de bienes tiles (recompensas) Confianza tcnica
Dimensin Psico-afectiva Del liderazgo Los colaboradores esperan satisfacer
sus necesidades de bienes agradables (satisfaccin) Confianza psico-afectiva
Dimensin tica Del liderazgo Los colaboradores esperan satisfacer sus
necesidades de bienes morales (Excelencia humana) Confianza tica
Dimensin de Bien comn Del Liderazgo Los colaboradores esperan satisfacer
sus necesidades de bienes trascendentes (Trascendencia humana) Confianza
de bienestar compartido Fuente: Guillen (2008). Adaptado por Fernndez
(2011)
En este sentido, para el investigador, el liderazgo tico, debe ser concebido
como aquel que ejerce una persona sobre un grupo de trabajo, con el objeto de
lograr los objetivos organizacionales dentro del marco de la tica, la moral, los
valores y las virtudes, adems de jugar un papel protagnico en la eleccin e
implantacin de las estrategias para alcanzar la competitividad a partir de un
anlisis del sector, as como de la organizacin. Teniendo en cuenta esto, el
punto clave de las funciones del lder tico sera entonces, dirigir el talento
humano hacia el logro de los objetivos de la empresa ticamente, desarrollando
virtudes tanto en el mismo, como del grupo humano que dirige a objeto de
lograr la supervivencia y trascendencia de la organizacin en los mercados, as
como contribuir al bien comn.
LA CONFIANZA: ELEMENTO INDISPENSABLE PARA LA LEGITIMIDAD DEL
LDER
Asimismo, estar ante un lder supondra estar ante alguien capaz de
transformar la realidad, en sus relaciones con los dems, gracias a la confianza
que, libremente, depositan las personas quienes le rodean. Una confianza que
segn Guillen (2008), se apoya en tres dimensiones: tcnica, afectiva y tica.
Siguiendo la lgica de la confianza, dado que los bienes ticos estn por
encima de los tiles y los agradables, es razonable suponer que cuando se
resquebraja la confianza en el plano tico, las consecuencias para las
relaciones humanas seran sustancialmente mayores que si se produjera un
deterioro en las dimensiones tcnicas o psico-afectivas de la confianza. En
este mismo orden de ideas, cundo surgen dudas acerca de la bondad as como
de la veracidad del comportamiento del lder, se resquebraja la confianza tica
y en consecuencia de igual forma ocurre con la dimensin del bien comn
propuesta por los investigadores. Cuando el lder busca la adhesin acosta de
no respetar la dignidad de sus seguidores, no se podra hablar de liderazgo en
el sentido estricto, sino ms bien de, manipulacin. Cuando la manipulacin es
percibida, difcilmente puede durar el liderazgo, ya que, este sera un tipo de
liderazgo irreal, solo aparente, el cual se apoya en la desigualdad en la relacin,
sobre la falta de transparencia, sobre el desconocimiento de las intenciones
torcidas no confesas, o bien de las consecuencias negativas que tendra el

seguimiento a quien pretende dirigir.

Ahora bien, el lder debera evitar por sobre toda causa, perder la confianza que
su equipo de trabajo ha depositado en l, esta confianza puede erosionarse de
acuerdo Guillen (2008), por varios motivos, entre las que se mencionan a
continuacin: En una relacin humana en la que existe confianza en el plano
tcnico-afectivo, pero en la que un trabajador persona descubre que ha sido
engaado por aquel que admiraba, la relacin comienza a deteriorarse en su
misma raz humana. Cuando se descubren intenciones egostas o cualquier tipo
de engao, la estabilidad de la libre adhesin se rompe y en el caso de se logre
recomponer, tarde o temprano se reducir a lo estrictamente laboral, llegando
incluso a desaparecer. La primaca de la confianza tica viene dada por su
propia naturaleza y hace referencia al logro del bien de la persona en cuanto
persona, que est por encima de otros bienes tiles o agradables. Aunque
perdure la confianza tcnica y la agradable, si se pierde la confianza en la
bondad, en que la relacin est encaminada al logro del bien personal y del
bien comn, entonces se rompe la unidad de las razones que llevaban a la
adhesin.
Es razonable pensar que, cuando se rompe la confianza tica y del bien comn,
entonces la relacin de adhesin, seguimiento, admiracin y de liderazgo como
tal, quede muy reducida as como limitada, tanto en sus contenidos como en su
duracin. Por lo consiguiente, no es posible generar confianza sin tratar a la
gente respetuosa y dignamente, de igual forma, crear confianza tambin
significa tomar en serio los valores de la organizacin predicando ms que con
la palabra con el ejemplo de la conducta diaria, de esta manera el lder inspirar
un sentimiento de apoyo y de confianza superior a aquel que por un lado
predique unos valores personales o bien establecidos en los cdigos de
conducta organizacional, pero por otro lado, sus actos tanto en el trabajo,
como en el trato con sus pares as como con sus subordinados, refleje una
cosa diametralmente opuesta a lo predica, generando una incoherencia tica
tal, que paulatinamente har que el lder pierda tanto su legitimidad como el
apoyo moral, obedecindolo solo por el poder formal que detenta. La confianza
en consecuencia, es segn Hesselbein Y Cohen (2009), una funcin de cmo
se percibe al ejecutivo o gerente en tres campos: la competencia (sabe lo que
es correcto hacer?), el carcter (quiere hacer lo correcto?), y por ltimo la
influencia (puede lograrlo?), construir confianza es entonces una de las etapas
ms crticas del liderazgo, as como una parte neurlgica del trabajo del
ejecutivo, depende de la cantidad y la calidad de confianza que los lderes
generen o irradien en su entorno de trabajo, es que estos lograrn un mayor
compromiso real departe de sus subordinados.
LAS VIRTUDES CARDINALES: FUNDAMENTOS TICOS PARA FORMAR
LDERES.
De acuerdo con los filsofos ms importantes, los cuales han sido los

exponentes del pensamiento clsico, desde Scrates hasta Santo Toms, todo
el valor de la virtud reside en la accin. De acuerdo a Jimnez (2004), la resea
del concepto ontolgico clsico de virtud, encontramos que todas dependen
de cuatro, que son las principales o cardinales, a saber: La Sabidura, la
Justicia, la Fortaleza y la Templanza. La presente investigacin, demuestra
cmo los lderes; independientemente del mbito en donde se desenvuelvan,
deberan retomar y promover el pensamiento clsico para encontrar de nuevo
el sendero de la virtud en el liderazgo, a objeto que contribuya en un sentido
humanista, al desarrollo del liderazgo tico fundamentado en la virtud, como la
verdadera excelencia del liderazgo.
Para Platn (1972), el bien supremo del hombre es el desarrollo autntico de su
personalidad como ser racional y moral; el recto cultivo de su alma, el bienestar
general y armonioso de su vida as como la felicidad deben alcanzarse
mediante la prctica de la virtud. Segn Aristteles (1981), no interesa saber
qu es la virtud, lo cual dice, no tiene ninguna utilidad; lo que importa es llegar
a ser virtuosos, para lo cual es preciso considerar, en lo que atae a las
acciones, la manera de practicarlas, pues los actos son los seores y la causa
de que sean tales o cuales los hbitos.
A juicio de Cicern (1989), el ciudadano adquiere el sentido de la dignidad
personal obrando siempre con decoro, que es el reflejo de la virtud,
fundamento de nuestros deberes. Finalmente, la moral de Santo Toms (1989),
tiene un eje: el hbito moral y por ello la finalidad de la accin humana es lograr
formar en el hombre hbitos buenos (virtudes), desterrando los malos (vicios),
de lo cual concluye que la virtud humana es esencialmente un hbito operativo.
De ah que Cicern afirmar que apartarse de las ocupaciones pblicas por
entregarse a estos estudios sera contra el cumplimiento del deber, ya que el
oficio de la virtud radica todo en la accin.
De esta manera, se entiende por qu la valoracin tica es valoracin de
acciones y no de intenciones o de personas. En este sentido, la accin para ser
virtuosa debe ser realizada en concordancia con los deberes propios de la
virtud, Jimnez (2004), divide la virtud, atendiendo al resultado posible de la
accin en honesta /deshonesta, til/ intil. Ahora bien, del estudio clsico de la
virtud, se encuentra que todas dependen de cuatro, que son las principales o
cardinales, a saber: Sabidura, Justicia, Fortaleza as como la Templanza, y a
cuyo incumplimiento se deberan todas las maldades humanas, o bien las
torpezas que los gerentes lderes de organizaciones pudiesen cometer en
algn momento dado. Atendiendo a estas consideraciones, el cumplimiento de
cada una de estas cuatro virtudes, impide la comisin de acciones dainas, por
parte de los lderes y dems miembros de la organizacin, ya que, las virtudes
nos presentan un conjunto de deberes (officiis) sacados de la experiencia de
torpes acciones anteriores. Con el cumplimiento de estos deberes se evita la
comisin de las faltas y con ellas se evita la aparicin de los daos.

Como lo seala Copleston (1999), Scrates estaba convencido que para el

recto gobierno de la vida es fundamental poseer un conocimiento claro de la
verdad y quera promover el nacimiento de ideas verdaderas, en la clara forma
de la definicin, no con fines especulativos, sino con un fin prctico, y por ello
su preocupacin por la tica. En este sentido, su pensamiento acerca de la
virtud est contenido en los dilogos platnicos menores: En Gorgias o de la
Retrica, en el que define la virtud en general; en Menn o de la Virtud, en el
que tiene como tema concreto de anlisis la virtud, con el objeto de establecer
si puede ser enseada o no; y, en Protgoras o los Sofistas, en el que de
manera general afirma que el hombre debe ser sabio y prudente. Asimismo,
Platn (1972), sostiene que la tica de est enfocada al logro del supremo bien
del hombre, en la posesin del cual consiste la felicidad verdadera. El bien
supremo del hombre es el desarrollo autntico de su personalidad como ser
racional y moral, el recto cultivo de su alma, el bienestar general y armonioso
de su vida, as como la felicidad debe alcanzarse mediante la prctica de la
virtud. A manera de conclusin, de esta resea histrico-filosfica de los
orgenes del concepto de virtud, es pertinente mencionar la consideracin
cristiana de la tica, para la cual de acuerdo a San Agustn (1998), considera
que la virtud es el buen uso del libre albedro.
La virtud es el orden del amor. Por otra parte, la ordenacin que se llama virtud
consiste en gozar de lo que se ha de gozar y en usar de lo que se ha de usar.
Ahora bien Santo Toms de Aquino (1989), plantea que las virtudes humanas
son hbitos que no pertenecen a las facultades que son comunes al cuerpo
sino a las que son exclusivamente propias del alma, esto es, las racionales, que
son exclusivas del hombre. Por lo cual, concluye que la virtud humana no
importa orden al ser, sino ms bien a la operacin y, por tanto, la virtud humana
es esencialmente un hbito operativo, que al mismo tiempo es un hbito bueno
y operativo del bien. El gnero de la virtud es el ser hbito y su diferencia
especfica es el de ser buena, por lo que la virtud es entonces un buen hbito
de la mente por la que se vive rectamente. En consecuencia, la virtud no tiene
materia de la que se forme, pero tiene materia sobre la que versa (objeto) y
materia en la que se da, esto es, el sujeto. El fin de la virtud, por tratarse de un
hbito operativo es la misma operacin. La virtud es un hbito que dispone
siempre para el bien. Para los investigadores la virtud, son aquellos hbitos
positivos, buenos en su naturaleza o dimensin tica, que por la repeticin de
los mismos, forman parte del comn hacer u obrar humano, estas virtudes
hacen la hombre bueno en la medida en que sus actos, se orienten a buscar la
felicidad o bien a la bsqueda del bienestar general para el mismo y para todos
aquellas personas que le rodea.
Es por ello que, es de suma importancia que el lder, as como las teoras del
liderazgo, se orienten al estudio, as como, a la puesta en prctica del
desarrollo y fomento de las virtudes en los lderes que dirigen las
organizaciones con el propsito de orientar sus acciones al bien comn.
Atendiendo a estas consideraciones, es preciso a los efectos de esta

investigacin efectuar una breve disertacin sobre las virtudes cardinales. La

palabra cardinal para Garca (2009), significaba originalmente el gozne o quicio
sobre el cual gira una puerta. De esta manera, metafricamente, las virtudes
cardinales constituyen el gozne sobre l se apoya y cual gira la vida moral del
ser humano. Sobre ellas se apoyan las dems virtudes y, a semejanza de los
cuatro puntos cardinales, son las cuatro directrices de la conducta del hombre.
As pues, en un sentido amplio, son las condiciones generales de toda virtud
volitiva, las cuatro modalidades del obrar virtuoso y a las cuales se pueden
reducir toda otra virtud volitiva derivada. Por ejemplo: la sinceridad es virtud
derivada de la justicia. La mansedumbre es virtud derivada de la fortaleza. La
oportunidad es virtud derivada de la prudencia, entre otras virtudes derivadas.
Las cuatro virtudes cardinales son las siguientes: 1. Prudencia: reside en la
razn, consiste en la recta razn en el obrar. Gobierna a las otras tres. Se
define como la recta razn del obrar con respecto al fin ltimo o eterno. Le
corresponde dirigir la actividad virtuosa, estableciendo un equilibrio en la
eleccin de los medios para actuar, el lder prudente persigue su propio bien
con respecto al fin comn y total de la vida: el fin ltimo eterno, es decir, la
felicidad para l as como para todo su grupo humano. Se le considera un virtud
a la vez intelectual y moral, debido a que su funcin es la de conocer los fines
para dirigir y mandar sobre la eleccin de los medios que afectan la vida del
hombre. Est vinculada a la parte prctica del entendimiento, puesto que no
conoce por conocer, sino para dirigir as como mandar efectivamente a la
accin. Como virtud moral, se caracteriza por consistir en la recta
determinacin de los medios que hay que elegir para realizar los fines as como
los valores de la vida humana.
Por lo tanto, el lder prudente, ser aquel que aconseje bien en las cuestiones
relativas a la vida del hombre en el trabajo diario, como tambin en la vida
personal de sus subordinados. 2. Justicia: Segn Garca (2009); reside en la
voluntad, consiste en la rectitud en el bien en relacin con los dems. Se define
como la recta razn sobre la propia voluntad con respecto al fin ltimo o
eterno. De igual forma puede decirse que la justicia es la voluntad de dar a
cada quien lo suyo. As la justicia debe estar regulada por una medida de
igualdad, donde el justo medio consiste precisamente en una igualdad de
proporcin entre el objeto externo y la persona externa. As pues, todos los
actos exteriores estn subordinados por medio de la justica al orden del bien
comn.
El hombre es un ser social, sin embrago, para que esta sociabilidad sea
aceptable para establecer un modo de vida, el hombre debe respetar a los
dems miembros de su sociedad, solo de esta manera, ser posible se hace
posible la vida en comunidad, y como la organizacin debe ser una comunidad
de personas unidas por valores compartidos los cuales persiguen un fin comn,
el lder debera pues desarrollar esta virtud necesaria para la normal
sociabilidad de las personas dentro y fuera de la empresa. El lder justo, de
igual forma, conoce y admite el derecho al desarrollo personal de sus

colaboradores, reclama para ellos posibilidades de formacin as como de

capacitacin, de una vida digna dentro de la empresa, por medio de mejores
condiciones laborales, evita la crtica as como la murmuracin, promueve el
derecho a la intimidad protegiendo la confidencialidad cuando es menester y
promueve el derecho a la libre iniciativa, fomentando la participacin. Por
ltimo, la justicia evita el egosmo en el juicio y al obrar, adems, abre las
puertas a la aplicacin de la regla de oro (trata a los dems cmo quisieras ser
tratado), poniendo las bases para ir ms all de la prctica del bien en el
liderazgo, para el logro de la excelencia. La justica establece las normas de
partida, reglas del juego que aseguren la equidad, y sienta las bases para
seguir creciendo humanamente en el liderazgo para el bien comn, de este
modo el lder tico no solo es persona equitativa, equilibrada en sus juicios,
sino tambin, un ser leal, agradecido generoso, solidario, as como servicial.
Para el investigador, la justicia llevada al campo del liderazgo, consiste en
reconocer los derechos fundamentales de cada persona y, como el dbil; en
este caso el empleado de base que no tiene poder en la toma de decisiones, no
posee la fuerza para hacer valer sus derechos, la justicia del lder consiste
sobre todo en la virtud de ejercer el poder para dar a cada quien lo suyo segn
sus merecimientos. As el lder justo es el responsable por la justicia dentro de
sus grupo humano, razn por la cual, afirmaba Platn (2000), que no existe
nada ms desesperanzador que un gobernante injusto, y que si alguien se le
puede pedir que sea, adems de un buen ciudadano, hombre integro, es al
gobernante.
Ahora bien, al llevar estas reflexiones de Platn a la vida organizacional,
podemos entonces concluir que: no hay nada ms desalentador para una
empresa y para sus grupos de inters que un lder injusto, el cual debe ser un
gerente o ejecutivo eficaz tcnicamente pero al mismo tiempo, un ser que
cultive virtudes para complementar la efectividad en sus tareas, con virtudes
ticas las cuales darn sustento, sostenibilidad y trascendencia al lder. 3.
Templanza: Por otra parte, para Guillen (2008), la templanza, o moderacin de
carcter, es aquella que evita dejarse llevar exclusivamente por lo agradable. La
persona templada, es la que segn Seneca (1984), gobierna en primer lugar su
propia libertad, traspolado esto al campo del liderazgo, el lder templado, sera
aquel ejecutivo que es dueo de su comportamiento, el cual no se deja dominar
por el afn de tener o aparentar, que reconoce sus lmites as como sus errores,
capaz de pedir disculpas cuando lo amerite el caso.
Para el investigador, el lder debera de igual forma, moderar estas pasiones
entre otras, por el cultivo de la virtud de la templanza, ya que, son conocidos
los actos de acoso sexual en el trabajo, lo cual empaa lo eficaz y correcto que
pueda ser el gerente o directivo en las otras facetas de su vida. Por otra parte,
al saber controlar sus apetitos el gerente o lder puede caer en actos no
acordes con la tica y la moral, debido a que por ansias de poder as como
ambicin desmedida de dinero, estatus, y reconocimiento, el mismo puede caer
en actos de corrupcin, sobornos o negocios ilcitos, los cuales pueden

terminar destruyendo tanto la reputacin, la moral, como con la integridad

misma de la persona la cual detenta un cargo oficial de liderazgo en un
momento dado. 4. Fortaleza: Para Garca (2009), reside en la voluntad que
gobierna el apetito irascible, consiste en la moderacin de las pasiones. Se
define como la recta razn sobre el apetito irascible con respecto al fin ltimo o
eterno. Por otra parte la fortaleza para Horta y Rodrguez (2008), implica un
conocimiento de la realidad y supone de igual manera un autoconocimiento de
la fragilidad, un acto de prudencia en definitiva, y es de ese acto en donde
arranca; no es que l quien acte con fortaleza quiera obrar imperfectamente,
sino que sabe que est en la posibilidad de errar, adems de que sus obras en
consecuencia pudieran atentar contra la integridad de su naturaleza humana, lo
que le llevara a sufrir.
En otros trminos el fuerte est dispuesto y expuesto al sacrificio, pero el
temerario no es fuerte, porque este vive peligrosamente, en cambio el fuerte
vive rectamente, es decir, lo que el fuerte busca no es el riesgo sino obrar en
armona con la estructura natural que posee y sabe que una vida as entraa
riesgo, el riesgo de que cada obra suya puede no ajustarse a la manera como
naturalmente ha de hacerse, por lo tanto, es fuerte cuando la ejecuta en
armona con la forma natural de las operaciones, o bien, cuando cada accin la
introduce dentro de la realidad que le corresponde, a cualquier costo; por esta
razn tambin la paciencia as como la constancia, hacen parte de la fortaleza.
Ahora bien, los lderes deberan desarrollar la virtud de la fortaleza, tanto para
emprender acciones riesgosas, que implican el temor por enfrentar el peligro
as como a la incertidumbre de no saber si su decisin rendir los frutos
previstos o si esta podra ser desastrosa para la organizacin. El gerente, como
lder de un grupo humano debe ser fuerte, pero moderado a la vez,
entendiendo las fortalezas de su empresa y de sus colaboradores para calcular
el riesgo de una manera riesgosa as como prudente al mismo tiempo.
CONSIDERACIONES FINALES
En esta investigacin, se ha procurado establecer la complementariedad
necesaria del liderazgo con la tica. La razn en la que se fundamenta la
anterior afirmacin es que, el liderazgo tico no es algo optativo en el mundo
globalizado de hoy; por al contrario, se muestra como una necesidad a objeto
de humanizar el sector empresarial. Los adelantos en cuanto las tecnologas de
la informacin, han cambiado el equilibrio de poder entre lderes y seguidores,
adems la confianza (no el poder coercitivo), constituye la autoridad de un
lder. En otros trminos, se puede observar que se est volviendo ms difcil ser
un lder eficaz dentro de una organizacin sin serlo ticamente. Ahora bien,
Cules seran las caractersticas, las cuales debera poseer un lder para llegar
ser tico? Para dar respuesta a esta interrogante, es pertinente que el ejecutivo
desarrolle las cuatro virtudes cardinales establecida por los filsofos griegos
para lograr la excelencia humana, como los son la Fortaleza, templanza, justicia
y prudencia, las cuales en aadidura a las competencias tcnicas que este

posea, se complementen a objeto de darle soporte tico al comportamiento de

los lderes, as como orientar el liderazgo al bien comn de sus seguidores as
como de los stakeholders. Algunas cualidades ticas fundamentadas en
virtudes que deberan caracterizar el comportamiento de un lder podan ser las
siguientes: - Orientarse a los resultados, tanto econmicos como ticos y de
responsabilidad social. - Otorgar libertad de accin, delegacin eficaz y
prudente a sus colaboradores. - Ser un ejemplo a seguir desde el punto de
vista moral tanto en la vida laboral como privada. - Se ocupa permanentemente
por el desarrollo tcnico y humano de su grupo de trabajo. - Ser honesto y
sincero en cada faceta de su vida. - Cultivar y practicar la humildad, asumiendo
sus errores honestamente y abiertamente. - Ser leal con todo su equipo y con
sus superiores, no mintiendo nunca a nadie en la organizacin bajo ninguna
circunstancia. - Ser parte activa para resolver rpidamente los conflictos,
manteniendo una actitud prudente, templada y justa para dar a cada quien
segn su merecimiento. - Se ocupa de formar a sus posibles sucesores, porque
sabe que el no es eterno y la superacin de sus seguidores la considera como
suya. - Establece mecanismos para la toma de decisiones ticas en las
estrategias organizacionales.

Dr. Alejandro Fernndez Baptista *

Licenciado en Administracin Comercial. Diplomado en Liderazgo y Mercadeo.
Magster en Gerencia de Mercadeo. Doctor en Ciencias Gerenciales. Profesor
de tica y responsabilidad social. Vice presidente del Observatorio Venezolano
de tica y RSE. Miembro del Observatorio de Responsabilidad Social
Universitaria de la Universidad del Zulia. Consultor, facilitador e investigador en
tica empresarial y RSE.
Leer ms: Liderazgo tico: perspectiva desde las virtudes cardinales | Diario
Responsable @diarioresponsab - La #RSE Global - http://
www.diarioresponsable.com/portada/destacados/15991-liderazgo-eticoperspectiva-desde-las-virtudes-cardinales.html#rQL66HIAVrosB5dQ
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Ser bombero es la amistad prendida en fuego, lealtad a travs de los buenos y

malos tiempos
Blog; http://bitacorabombero.blogspot.com.es/2015/09/ser-bombero-es-laamistad-prendida-en.html
Hablamos de ser autnticos, de ser leales, pero de serlo, toda la vida, de
luchar toda la vida, pero bueno tambin bebemos sin tener sed, o comemos
sin tener hambre e incluso cuando tenemos sueo, lo engaamos con
excitantes...
Creo que, en la vida prctica, el xito, el autntico xito, tiene algo un tanto
indecoroso; hay algo en la ambicin que es siempre indecoroso. "Oscar Wilde"

El EGO que nos devora; hay gente, tan humilde, tan humilde que no deja de
repetrselo, por todos "sus medios afines", Que guapos, maravillosos, humildes,
buenos, enormes, insuperables, geniales, coatchers, guays, fenomenales,
estupendos, preciosos, majetes, listisimos, inteligentisimos, celeberrisimos,
proofesionalisimos como la copa de un pino, y toda etiqueta que encumbre su
enardecida personalidad... no te suena? si quieres ponemos un enlace en
video... mejor no! que es mejor callar y dejar a la imaginacin, que despejar
dudas evidentes...
Un empresario estadounidense, autor y orador motivacional, Jim Rohn, dijo;
El reto del liderazgo es ser fuerte, pero no grosero; ser amable, pero no dbil;
ser atrevido, pero no abusador; ser considerado, pero no perezoso; ser
humilde, pero no tmido; ser orgulloso, pero no soberbio; tener humor, pero sin
insensatez.
Dice Paul Combs en su editorial grfico; Ego eats much more than brains - it
devours everything that is good within your department! Unfortunately the
people afflicted with this domineering behavior rarely notice they're the one
with the problem. Everyone else, however, can see the shark! Very frustrating!
El "Ego" devora mucho ms que cerebros, devora todo lo que es bueno dentro
del Servicio de Bomberos.
!Desafortunadamente! las personas afectadas por este comportamiento
dominante rara vez se dan cuenta que son los que tienen el problema. Todos

los dems, sin embargo, pueden ver !el tiburn! Muy frustrante!
----Aprendi a callar lo que siento porque a veces ser sincero, solo empeora las
cosas
Que...! que digo?, la verdad -nada-, creo que he vuelto a tocar fondo... si!
una vez ms, he vuelto a creer como tantas veces antes, que ya lo haba visto
todo, -no me canso de equivocarme, de sorprenderme- acerca del
comportamiento humano... del "Trastorno narcisista de la personalidad", pero
esta visto, que -no-. Y es que se ve, que es un mal endmico, ya sin vacuna en
el servicio, la figura del super-star, del delantero estrella, del protagonista
famoso, "y de corrido", esgrimir eso del "trabajo en equipo" -y sin rerse- esta
el EGO, en su mximo apogeo, el EGO que devora el servicio...
* El ego es, para la psicologa, la instancia psquica a travs de la cual el
individuo se reconoce como yo y es consciente de su propia identidad. El ego,
por lo tanto, es el punto de referencia de los fenmenos fsicos y media entre la
realidad del mundo exterior, los ideales del supery y los instintos del ello.
Lee todo en: Definicin de ego - Qu es, Significado y Concepto http://
definicion.de/ego/#ixzz3rnMOE9lh
Trastorno narcisista de la personalidad;
https://es.wikipedia.org/wiki/Trastorno_narcisista_de_la_personalidad
2008 enero; Jefes txicos
http://www.uv.es/ccoo/downloads/jefestoxicos.pdf
Sndrome de Hubris, la enfermedad de los que creen saberlo todo
http://www.infobae.com/2013/08/23/1503877-sindrome-hubris-laenfermedad-los-que-creen-saberlo-todo
Tambin nos educan dicindonos que es con esfuerzo que se consiguen
cosas y que, junto esas cosas, llegar la felicidad. La verdad que yo creo que
eso es una gran mentira. Una mentira socialmente aceptada, universalmente
determinada, pero una mentira al fin Jorge Bucay

La lista de buenos propsitos #bomberiles

como cada ao nuevo!
Que no falte y que no falle...!
Otra es que falte y falle al mismo tiempo
Bombero Burnout @BitacoraBombero
http://bitacorabombero.blogspot.com.es/2016/01/el-relevo-del-2015-al-2016bajo-su.html
Tuitea; https://twitter.com/BitacoraBombero/status/683752591021453313

Si te dicen que estas gordo

te pones a entrenar! pa bajar buche?
Pero...
Si te dicen que estas "tonto"!
te da por leer un libro? pa rellenar hueco?
Un firme defensor de la mxima;
- la ACTITUD siempre por delante de la APTITUD!
ya que la primera modula en gran medida la segunda
https://twitter.com/BitacoraBombero/status/707638338509938688
Bombero Burnout @BitacoraBombero
La primera condicin de toda comunicacin es el respeto. Comunicamos lo que
sentimos, lo que somos y estamos viviendo en cada momento