As empresas so organizaes sociais que utilizam recursos para atingir objetivos.

Quanto aos
objetivos, existem empresas lucrativas, quando o objetivo final o lucro, e empresas no
lucrativas, quando o objetivo final a prestao de algum servio pblico, independentemente
do lucro. Lucro o excedente entre a receita obtida e a remunerao do empreendedor que
assume os riscos de um negcio. Toda empresa existe para produzir algo: produtos (bens) ou
servios. As empresas que produzem bens so chamadas empresas industriais, enquanto as
empresas que produzem ou prestam servios so chamadas empresas prestadoras de servios.
Alm da produo, as empresas precisam colocar seus produtos ou servios no mercado. A
surge a comercializao.

Recursos so os meios ou ativos de que dispem as empresas para poder produzir. Quanto mais
recursos as empresas tiverem ao seu alcance, tanto melhor o seu funcionamento e resultados.
Quanto menos recursos, tanto maiores as dificuldades no alcance dos objetivos. Porm, excesso
de recursos significa uma aplicao pouco rentvel deles. A administrao procura a mxima
rentabilizao dos recursos necessrios obteno dos objetivos. Existe uma variedade de
recursos empresariais, porm os recursos mais importantes so os seguintes:

Recursos materiais: so os recursos fsicos, como edifcios, prdios, mquinas,

equipamentos, instalaes, ferramentas, matrias-primas etc.

Recursos financeiros: so recursos monetrios, como capital, dinheiro em caixa ou em

bancos, crditos, investimentos, contas a receber etc.

Recursos humanos: so as pessoas que trabalham em todos os nveis da empresa, desde o

presidente at o mais humilde dos operrios. Na verdade, as pessoas so os nicos recursos
vivos e inteligentes de uma empresa, capazes de lidar com todos os demais recursos
empresariais.
De certa forma, os economistas denominam os recursos empresariais como fatores de produo.
Para eles, a produo de riqueza somente ocorre quando trs fatores de produo esto
presentes: a natureza, o capital e o trabalho.
Natureza: representa os meios que proporcionam matria-prima, mquinas e equipamentos.
Capital: representa os meios que financiam a produo.
Trabalho: representa a mo de obra que transforma a matria-prima em produto acabado ou
servio prestado, com a ajuda de mquinas e equipamentos.

Modernamente, dois outros tipos de recursos passaram a integrar os recursos bsicos da

empresa: os recursos mercadolgicos e os administrativos.

Recursos mercadolgicos: so os recursos comerciais que as empresas utilizam para colocar

seus produtos ou servios no mercado, como vendas, promoo, propaganda, pesquisa de
mercado, definio de preos etc.

Recursos administrativos: so os recursos gerenciais que as empresas utilizam para

planejar, organizar, dirigir e controlar suas atividades.

A falta de um desses recursos impossibilita o processo de produo e colocao dos bens e

servios e colocao dos bens e servios no mercado. Assim, todos os recursos empresariais so
importantes. Todavia, so os recursos humanos as pessoas os nicos recursos que
proporcionam inteligncia, conhecimentos, competncias e decises que pem em ao todos os
demais

recursos

empresariais,

que

so

inerentes,

estticos

sem

vida

prpria.

Para administrar cada um dos recursos empresariais, existe uma rea especfica na empresa que
dirigida, em princpio por um diretor, conforme mostra abaixo:

Diretor presidente Diretor industrial (Recursos materiais e tecnolgicos)

Diretor financeiro (Recursos financeiros)
Diretor de marketing (Recursos mercadolgicos)
Diretor de RH (Recursos humanos e competncias)

Contudo, o conceito de empresa est mudando radicalmente. No decorrer da Era Industrial, as

empresas eram conceituadas como conjunto integrados e articulados de recursos no sentido de
alcanar objetivos empresariais. Essa a abordagem mais frequente ainda nos dias de hoje.
Todavia, com a entrada da Era da Informao, as empresas esto passando a ser conceituadas
como conjuntos integrados, articulados e sempre atualizados em funo das mudanas e
transformaes que ocorrem no mundo dos negcios de competncias, sempre prontas e
disponveis para serem aplicadas a toda e qualquer oportunidade que surja, antes que os
concorrentes o faam. E surge a primeira pergunta: onde residem as competncias? Elas no

esto nos recursos, mas nas pessoas. E a surge a segunda pergunta: e onde foram para os
recursos nessa nova conceituao de empresas? Os recursos por serem estticos, fsicos,
passivos e sem ao prpria esto constituindo, hoje, a plataforma ou a infraestrutura sobre a
qual agem as competncias. Estas passam a ser o elemento ativo, inteligente e criador que
impulsiona ou direciona a utilizao dos recursos.

"Prometo dignificar minha profisso [...] objetivando o aperfeioamento da Cincia da

Administrao, o desenvolvimento das Instituies e a grandeza do homem e da
ptria".
Juramento do Administrador.
O Administrador a pessoa responsvel por conduzir todo o Processo de Administrar.
Segundo a Lei n 4.769, de 9 de setembro de 1965, no seu Artigo 2:
"A atividade profissional de Administrador ser exercida, como profisso liberal ou no,
mediante:
a) pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia
intermediria, direo superior;
b) pesquisas, estudos, anlise, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle
dos trabalhos nos campos da Administrao, como administrao e seleo de pessoal,
organizao e mtodos, oramentos, administrao de material, administrao financeira,
administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem como
outros

campos

em

que

esses

se

desdobrem

ou

aos

quais

sejam

conexos."

Para exercer sua atividade profissional, o Administrador ocupa diversas posies estratgicas
nas organizaes e desenvolve papis fundamentais para a sustentabilidade e crescimento dos
negcios. Para desempenhar suas funes e sustentar sua posio, o Administrador deve
desenvolver vrias habilidades e algumas caractersticas so apontadas como fundamentais ao
Perfil de um bom Administrador.

Classificao de Administradores
Stoner (1999) classifica o Administrador pelo nvel que ocupa na organizao (de primeira
linha, intermedirios e altos administradores) e pelo mbito das atividades organizacionais pelas
quais so responsveis (os chamados administradores funcionais e gerais).

Pelo nvel que ocupam na organizao

Gerentes de Primeira Linha: Esto localizados no nvel mais baixo de gerncia, costumam
ser chamados de supervisores, no so responsveis por outros supervisores e gerenciam apenas
trabalhadores operacionais.

Gerentes Mdios: Esto localizados no nvel intermedirio, so responsveis por Gerentes de

Primeira

Linha

podem

tambm

gerenciar

trabalhadores

operacionais.

Administradores de Topo: So comumente chamados de CEO (Chief Executive Officer),

Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo mximo nas organizaes, so responsveis por
seu direcionamento e seus recursos.

Pelo mbito das atividades

Administradores Funcionais: So os Administradores responsveis por uma rea funcional,
e pela equipe que compe essa rea funcional. Ex.: Diretor de Marketing, Diretor de Produo,
Gerente Comercial.

Administradores Gerais: Comum em pequenas organizaes, o Administrador Geral

responsvel pelas diversas reas funcionais da empresa e pelas pessoas envolvidas nas funes.

Papis dos Administradores

Mintzberg (apud STONER, 1999) fez um levantamento sobre os papis dos Administradores
dividindo-os em Papis Interpessoais, Papis Informacionais e Papis Decisrios. Esses papis
so

desenvolvidos

constantemente

no

dia-a-dia

dos

Administradores.

Papis Interpessoais
So os papis que os Administradores executam relativos ao relacionamento com as pessoas e
construo conjunto dos resultados. So divididos em trs papis: Smbolo, Lder e Ligao.

Smbolo representa a funo de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente

tarefas cerimoniais, comparecer a casamentos, e outros eventos. O Administrador representa a
organizao, portanto ele um smbolo desta organizao, e ela ser conceituada partir do
Administrador.

Lder o papel que o Administrador representa o tempo todo, pois ele responsvel por seus
atos e de todos seus subordinados.

Elemento de Ligao o papel que o Administrador representa ao possibilitar

relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele faz o
intercmbio entre pessoas que iro gerar novos negcios ou facilitar os negcios existentes

Papis Informacionais
As organizaes, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo intenso e contnuo de
informaes, para um bom desenvolvimento, as empresas e os Administradores precisam saber
receber, tratar e repassar essas informaes. Nesse cenrio so destacados trs papis: Coletor;
Disseminador; e Porta-voz.
O Coletor busca as informaes dentro e fora das organizaes, procura se informar o mximo
possvel nas mais variadas fontes de informao. O papel do coletor possuir o maior volume
de informaes relativas organizao.

Disseminador o papel que o Administrador representa ao comunicar as informaes

equipe para mant-la atualizada e em sintonia com a empresa.
O Administrador deve ser um Porta-voz quando se faz necessrio comunicar informaes para
pessoas que se localizam fora da organizao. O Administrador deve possuir a sensibilidade
para discernir entre o que pode ou no ser comunicado as informaes empresariais.

Papis Decisrios
Com toda a informao disponvel, cabe aos Administradores estudarem-na e tomar decises
baseadas nelas. As decises so de responsabilidade total dos Administradores, por isso
necessrio cautela e preparo para tom-las. Quatro so os papis decisrios, Empreendedor,
Solucionador de Problemas, Alocador de Recursos e Negociador.

Empreendedor o papel que o Administrador assume ao tentar melhorar seus negcios

propondo maneiras inovadores ou novos projetos que alavanquem a organizao.
O Administrador um solucionador de problemas, pois se encontra em um ambiente
instvel e suscetvel a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses
problemas e apresentando solues, portanto um Solucionador de Problemas.

Alocador de recursos, porque o dirigente est inserido em um cenrio de necessidades

ilimitadas para recursos limitados, assim sendo ele deve encontrar o equilbrio para alocar a
quantidade correta de recursos e sua utilizao. Todo Administrador deve ser um bom

negociador, pois estar praticando esse papel constantemente em suas atividades. Ele deve

negociar tanto com o ambiente interno como com o ambiente externo sempre objetivando os
melhores resultados para sua empresa e para a sociedade.

Habilidades
Para ocupar posies nas empresas, executar seus papis e buscar as melhores maneiras de
Administrar, o Administrador deve desenvolver e fazer uso de vrias habilidades. Robert L.
Katz (apud STONER, 1999) classificou-as em trs grandes habilidades: Tcnicas, Humanas e
Conceituais. Todo administrador precisa das trs habilidades.
Percebe-se que para desenvolver bem seu trabalho, o Administrador precisar dominar as trs
habilidades e dos-las conforme sua posio na organizao.

Habilidades Tcnicas so as habilidades ligadas execuo do trabalho, e ao domnio do

conhecimento especfico para executar seu trabalho operacional.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade tcnica [...]consiste em utilizar conhecimentos,
mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por
meio da experincia e educao. muito importante para o nvel operacional.
Logo as habilidades tcnicas so mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os
trabalhadores operacionais.

Habilidades Humanas so as habilidades necessrias para um bom relacionamento.

Administradores com boas habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de
maneira eficiente e eficaz como lderes.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade humana [...]consiste na capacidade e facilidade
para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos
de pessoas.
Habilidades humanas so imprescindveis para o bom exerccio da liderana organizacional

Habilidades Conceituais so as habilidades necessrias ao proprietrio, presidente, CEO de

uma empresa. So essas habilidades que mantm a viso da organizao como um todo,
influenciando diretamente no direcionamento e na Administrao da empresa.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3):
"Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao
com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a

pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo

com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato."
As habilidades conceituais so imprescindveis aos Administradores de Topo.

Caractersticas
Algumas caractersticas so consideradas fundamentais ao Perfil de um bom Administrador
moderno.
Segundo pesquisa realizada em empresas:
"[...] as organizaes desejam profissionais de Administrao com as seguintes caractersticas:
Capacidade de identificar prioridades; Capacidade de operacionalizar idias; Capacidade de
delegar funes; Habilidade para identificar oportunidades; Capacidade de comunicao,
redao e criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de liderana; Disposio
para correr riscos e responsabilidade; Facilidade de relacionamento interpessoal; Domnio de
mtodos e tcnicas de trabalho; Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos;
Capacidade de estabelecer e consolidar relaes; Capacidade de subordinar-se e obedecer
autoridade. MEIRELES (2003, p. 34)."
So caractersticas desafiadoras, no fcil desenvolv-las, sustent-las ainda mais
complicado. Essa exatamente a misso do Administrador, vencer todos seus desafios e mostrar
sua capacidade de se manter e crescer nos mais diferentes cenrios. Somente assim o
Administrador ser considerado capaz de Administrar.

Referncias:
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6 ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
MEIRELES, Manuel. Teorias da administrao: clssicas e modernas. So Paulo: Futura, 2003.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice
O administrador de recursos humanos e o planejamento empresarial
Carlos Osmar Bertero
Professor no Departamento de Administrao-Geral e Recursos Humanos, da EAESP/FGV