CAPITOLUL V

PLANIFICAREA STRATEGIC I AUDITUL ORGANIZAIILOR

DE CDI

In cadrul unei organizaii de cercetare - dezvoltare - inovare (CDI), realizarea unei

strategii de afaceri care s-i ghideze activitatea pe termen mediu- lung este esenial, de aceea se
propune un cadru metodologic care s permit realizarea acestei strategii.
5.1. Managementul strategic.
Managementul strategic este un proces de analiz, planificare i control al modului n
care resursele unei organizaii vor fi utilizate pentru a crea un avantaj competitiv pe pia. n
procesul de management strategic se remarc trei etape principale:
1) Analiza strii curente i fundamentarea deciziilor prin crearea unei baze
informaionale bazat pe activitile de baz:
analiza principalelor domenii funcionale (marketing, operaii i
organizare, finanare etc.);
evaluarea punctelor forte i slabe, a oportunitilor i ameninrilor n
raport cu piaa i mediul n care acioneaz;
examinarea viitorului mpreun cu toate prile interesate (angajai,
conducere, clieni, guvern etc.)
2) Dezvoltarea strategiei, prin desfurarea urmtoarelor activiti:
convenirea unei misiuni a organizaiei, pe baza unei viziuni clare i a unui
set de valori;
evaluarea unor alternative strategice, pe baz de criterii diferite;
testarea alternativelor cu cei interesai i selecia unei alternative finale:
elaborarea unui document de validare a strategiei cu detaliile necesare.
3) Implementarea strategiei, prin realizarea obiectivelor i misiuni n cadril
organizaiei:
elaborarea unor planuri de aciune;
monitorizarea realizrii obiectivelor;
realizarea coreciilor impuse de nerealizarea obiectivelor.
Procesele care definesc managementul strategic se prezint n figura 5.1.
Execuia proceselor complexe care definesc managementul strategic pot conduce la obinerea
unor avantaje, n timp, cu condiia pstrrii unei consecvene n desfurarea acestor procese:

cultur orientat pe pia i dezvoltare;

stabilitate financiar, prin obinerea de resurse pe baza activitilor care dau
satisfacie beneficiarilor;
concentrarea pe activiti de perspectiv.

Analiza starii
curente si definirea
misiunii

Analiza externa

Examinarea dezvoltarii in viitor

Analiza interna

Stabilirea obiectivelor pe baza

unor alternative strategice

Corectii impuse de
abateri

Implementarea si monitorizarea
strategiei finale

Fig. 5.1. Procesul managementului strategic.

Desfurarea proceselor n managementul strategic depinde esenial de modul n care se

realizeaz primele dou etape, care se refer la iniierea i realizarea strategiei, care permit
organizaiilor de CDI s neleag direcia n care merg i modul n care i asigur baza
informaional i de cunoatere care sprijin strategia final. In acest sens sunt avute n vedere
toate domeniile de baz care asigur funcionarea unei organizaii de cercetare:
piaa i marketingul;
tehnologiile, ca resurse i capabiliti;
organizarea i resursele umane;
finanarea i managementul financiar;
comunicarea i sistemul informaional.
In final se prezint modul n care sunt valorificate informaiile i cunoaterea din aceste
domenii n alctuirea i consolidarea unui plan strategic. Pentru iniierea procesului de planificare
strategic, n cadrul organizaiei trebuie parcurse cteva etape obligatorii:
formarea i numirea unei echipe de proiect;
stabilirea unei agende a desfurrii proiectului;
stabilirea cerinelor privind viitorul organizaiei;
evaluarea activitilor curente/prezente, cu identificarea principalilor
deintori de interese n viitorul organizaiei (clieni, furnizori, beneficiari,
colaboratori, concureni etc.).

Pentru fiecare etap se constituie documente care pot constitui o baz de informaii pentru
activitatea organizaiei:

1) pentru echipa de proiect: directorul de proiect i membrii echipei cu date

privind fiecare (formaia de baz, nivel de experien, funcie), la care se adaug
consultanii externi precum i un chestionar privind: complementaritatea membrilor
echipei prin formaia de baz, atribuirea tuturor responsabilitilor, cu aplicaii la
rspunsurile negative;
2) stabilirea programului: sarcina/activitatea cu zilele de nceput i sfrit,
responsabilitatea i dificulti; prezentarea unei situaii a activitilor (servicii
furnizate, grupurile de beneficiari, modul de realizare: tehnologii, metode, procese);
3) identificarea principalilor deintori de interese: clieni, furnizori, organisme
guvernamentale, universiti, colaboratori (universiti, institute/centre de cercetare
etc.), concureni, colaborri externe, parcuri tiinifice sau tehnologice, cu explicaii la
fiecare poziie n caz de absen/rspuns negativ.

5.2. Strategia de pia n CDI

Inelegerea cerinelor pieii trebuie s fie punctul de plecare pentru orice planificare
strategic att pentru organizaiile de cercetare ct i pentru cele de producie. Trebuie
identificate de beneficiari capabili s cumpere serviciile, n cantiti/volum i la preuri care s
permit organizaiei s opereze profitabil, chiar dac obine unele alocaii bugetare. In acest
sens se propune:
analiza i nelegerea mediului extern, a factorilor globali care pot influena
activitatea (economici, demografici, politici, culturali, resurse etc.), inclusiv tendinele,
oportunitile sau ameninrile pentru organizaie;
studiul pieei, prin cercetarea continu a nevoilor i cererilor, cu identificarea
i valorificarea tendinelor i oportunitilor naintea concurenei;

analiza i determinarea capabilitilor concurenei, pentru meninerea

beneficiarilor.
In cadrul organizaiei de CDI se poate realiza activitatea de marketing, cu responsabilitate clar
definit n timp, sau stabili o consultan n acest sens. Aceast organizare presupune
desfurarea urmtoarelor etape:
1)
evaluarea mediului extern, cu prezentarea criteriilor, fiecare cu tendine, cu
oportunitile i ameninrile asociate;
2)
analiza datelor istorice i segmentarea pieei cu asocierea la fiecare tip de serviciu a
numrului de beneficiari i volumul de vnzri/contracte, inclusiv pe zone geografice.
3)
studiul pieei: identificarea surselor de date, a tendinelor pentru fiecare grup de
serviciu cu oportunitile i ameninrile pe care le prezint aceste tendine.
4)
5)

evaluarea concurenei: pentru fiecare concurent sunt consemnate produsele /serviciile,

slbiciunile i punctele forte, cum i asigur aceste puncte forte;
evaluarea unor deschideri nor. noi produse/servicii posibile, grupele de beneficiari i
prin ce tehnologii, procese i metode/tehnici suni asigurate;

6)

realizarea unei sinteze a analizei pieii, pe baza etapelor 1 5, cu prezentarea unor

concluzii asupra punctelor forte i slabe ale organizaiei de CDI i a sistemului de
marketing.

5.3. Resursele i capabilitile tehnologice

Resursele i capabilitile tehnologice sunt eseniale pentru o organizaie de CDI, de
aceea trebuie avute n vedere n elaborarea unei strategii, mai ales n cazul a trei componente
de baz:
1) Intrrile (input-urile) tehnologice reprezentate de resursele umane
profesionale i echipamente tehnologice. Evaluarea acestora se face prin:
analiza cunotinelor i experienei acumulate, creativitatea individual i
de grup n cadrul organizaiei de CDI;
analiza echipamentelor disponibile i gradul de noutate/sofisticare tehnic,
de acoperire a cerinelor de viitor cu exprimarea cerinelor de echipamente necesare.
2) Procesele tehnologice, apropiate input-urilor tehnologice, reprezint modul
n care sunt utilizate resursele, aria de cuprindere n raport cu cererea i modul n care
ele sunt dezvoltate. n acest sens, evaluarea trebuie s urmreasc:
aria de cuprinderea gamei tehnologice i acoperirea domeniilor cheie;
tehnologiile de baz promovate i dezvoltate de organizaia de CDI;
msura n care sunt introduse i dezvoltate n cadrul organizaiei de CDI
noi abordri tehnice;
evaluarea vitezei de rspuns la realizarea prioritilor pe termen scurt a
organizaiei de CDI;
evaluarea punctelor forte i a slbiciunilor proceselor tehnologice din
organizaiile de CDI.
3) Rezultatele (output-uri) tehnologice, reprezint o conexiune cu problematica
analizat n seciunea privind piaa i marketingul. Auditarea presupune stabilirea
produselor/serviciilor ce corespund cerinelor beneficiarilor, pe o perioad de timp (de
obicei 3 - 5 ani), n Romnia, UE i restul rilor importante (SUA, Japonia, China
etc.). Ca produse/servicii pot fi considerate:
articolele i crile publicate;
brevetele acordate;
licene tehnologie pentru uniti economice (transfer tehnologic);
noi produse/servicii transferate sau mbuntiri pentru cele existente n
vederea introducerii pe pia la diferite uniti economice;
noi procese sau mbuntiri aduse proceselor de producie din unitile
economice;
evaluarea (cu note de la 1 la 5) unor rspunsuri la ntrebri privind
satisfacia beneficiarilor:
rezultatele sunt adecvate beneficiarilor sau folosite parial sau deloc?
forma aleas pentru produse/servicii este adecvat nevoilor
beneficiarilor?

39

5.4. Organizarea i resursele umane

In acest domeniu sunt importante i prioritare problemele de organizare i utilizare a
resurselor umane, dar i modul n care este tratat problema schimbrilor i a utilizrii serviciilor
auxiliare.

5.4.1Evaluarea structurii organizatorice

Aceasta presupune n primul rnd analiza organigramei, cu seciunile, departamentele i

relaiile dintre acestea, indicnd i numrul angajailor n fiecare compartiment. Se impune i o
evaluare calitativ, care s arate funcionarea organizaiei i diferitele sale relaii interne
(delegarea de competene, atribuirea sarcinilor i responsabilitilor, nivelul comunicrii ntre
departamente i indivizi, procesele decizionale etc.). In acest sens se impune i evaluarea unor
schimbri prin note (de la 1 la 5) la urmtoarele ntrebri:
coordonare mai bun ntre indivizi i grupuri?
o mai bun atribuire a sarcinilor, responsabilitii i autoritii?
definirea rolului persoanelor i a standardului performanelor lor?
recompensarea personalului n funcie de performana lor?
punerea unui accent mai mare pe utilizarea eficient a resurselor?
mbuntirea sistemelor de comunicare i de luare a deciziilor?
In final, trebuie evideniate punctele forte i slbiciunile n structura curent a
organizaiei.

5.4.2 Managementul resurselor umane

Personalul de baz dintr-o organizaie de CDI, este constituit de profesioniti cu experien,

de zestrea de cunoatere (knowledge workers), care trebuie motivai i pstrai. In afara motivrii,
ca element cheie, exist i alte aspecte care pot rezulta dintr-o analiz a rspunsurilor la
urmtoarele ntrebri legate de mbuntirea activitii:
exist proceduri de monitorizare i evaluare a performanelor?
se pune accent pe descentralizarea procesului decizional?
ce dependene exist de controale subiective?
se pune accent pe motivarea intrinsec?
exist mecanisme de rezolvare a conflictelor, de accentuare a lucrului n
echip?

 se practic managementul prin proiecte fa de managementul liniar- ierarhic?

exist un nivel ridicat de ncredere ntre profesioniti i managerii lor?
la ce nivel se exprim valorile i etica organizaiei?
In final se face o analiz punctelor forte i a slbiciunilor modului n care organizaia de CD1
i valorific i conduce resursele umane.

5.4.3 Managementul schimbrii

Acesta reprezint o prioritate a societii moderne, n lumea afacerilor, deoarece tratat cu
superficialitate poate conduce ia o nesiguran i nemulumire n rndul angajailor, la o diminuare
a productivitii. Schimbarea trebuie comunicat n ntreaga organizaie, discutat deschis, cu
problemele care pot aprea, prin stabilirea unor proceduri operaionale i de metode de lucru
revizuite/schimbate, care s ncurajeze iniiativa i creativitatea angajailor. In acest sens, analiza
schimbrii, trebuie realizat folosind rspunsurile notate (1, 2,...5) la urmtoarele ntrebri:
procedurile operaionale sunt actualizate?
sunt analizate metodele de lucru i introduse mbuntiri?
angajaii au libertatea de a face schimbri n activitatea lor?
organizaia de CDI are capacitatea de a face schimbri?
sunt ncurajate creativitatea i iniiativa?
ce flexibilitate exist n rezolvarea problemelor care apar ca rezultat al schimbrii?
ct de bun este comunicarea n organizaie?
conducerea recunoate problemele care apar n schimbare?
n ce msur se implic i sprijin schimbarea?
ce resurse i asisten se dau angajailor care se confrunt cu probleme n schimbare?
In final se analizeaz punctele forte i slbiciunile organizaiei n a face fa schimbrilor n
curs sau preconizate.
5.4.4

Utilizarea serviciilor i personalului auxiliar

O component esenial n viaa unei organizaii este reprezentat de ajutorul personalului

auxiliar, care poate influena indirect productivitatea profesionitilor, degrevndu-i de activiti de
rutin, contribuind i la imaginea organizaiei n raport cu beneficiarii. Personalul auxiliar
reprezint un factor critic: prea numeros, ncarc inutil costurile, iar prea puin numeros,
suprancarc i lipsete de motivaie nucleul profesionist, reducnd productivitatea celor care
genereaz venituri i valoare adugat. Nivelul pregtirii acestei categorii este un element critic n
evaluare. Evaluarea se realizeaz pe baza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri privind nivelul
actual al personalului auxiliar (prea redus, OK, prea ridicat):
n activitatea de secretariat;
n activitatea laboratoarelor, proiectelor;
la ntreinere i exploatare cldiri, instalaii etc.
la activiti fmanciar-contabile;
la asigurarea existenei n utilizarea TIC;
se asigur i acord pregtirea adecvat (Da, Nu)?

In final se evalueaz punctelc forte i slbiciunile n utilizarea personalului auxiliar,

considernd i posibilitatea externalizrii unor servicii.

5.4.5. Finanarea i managementul financiar

In evaluarea resurselor financiare a unei organizaii de CDI trebuie avute n vedere dou
aspecte: situaia financiar ca istoric, implicaiile financiare ale planificrii strategice, precum
i managementul financiar.
A) Situaia financiar este un punct de pornire al planificrii strategice,
trebuind s cuprind:
o analiz a datelor financiare istorice (pe ultimii 2 - 3 ani) pentru a
permite mbuntiri posibile. Aceast analiz presupune pregtirea a trei situaii de
baz: analiza profit-pierderi, bilanul contabil i fluxul de numerar, ca istoric i
proiecie a lor n raport cu opiunile strategice;
evaluarea implicaiilor financiare ale variantelor de planuri strategice care
se vor adopta, pentru a asigura profitabilitatea i stabilitatea financiar pe termen scurt
i mediu.
B) Managementul financiar se refer la procesele i sistemul care permit
controlul i monitorizarea afacerilor financiare, necesare conducerii pentru estimarea
progreselor fa de scopurile/obiectivele planificrii, n cadrul a patru aspecte care
definesc managementul financiar:
cuprinderea activitilor financiare i economice ntr-o singur funciune,
cu responsabilitatea unei persoane cu responsabiliti de supraveghere i raportare n
timp;
organizarea activitilor n centre de cost i profit, care s evidenieze
performana fiecrei activiti, lund n considerare cteva aspecte:

centrele de profit s fie stabilite pe domenii de servicii pentru a corela

direct activitile cu clientul;

considerarea i a costurilor n procesele de analiz;

limitarea numrului de centre de profit-costuri i implicarea

sistemului de contabilitatea, pentru a reduce timpul necesar pentru analize din partea
conducerii.
controlul bugetului stabilit anual, pentru fiecare centru, cu stabilirea
responsabilitilor i a schimbrilor care trebuie fcute (i explicate);
analiza cerinelor de lichiditi, eventual sptmnal, anticipnd aceste
cerine i urmrind costurile scadente, ncasrile i plata ctre furnizori, care se poate
ntrzia ct este permis de mult.
Etapele de baz, n evaluarea situaiei financiare, care trebuie parcurse sunt:
I) pregtirea unei sinteze a ultimelor rezultate financiare folosind conturi i
subconturi cheie (pe ani):
venituri;

cheltuieli de munc i sociale;

materii prime, materiale, componente etc.;
ntreinere (producie) i amortizare (producie);
cercetare-dezvoltare;
vnzri i marketing;
cheltuieli pe capitole (administrative, regie etc.);
profituri i raportul profit/pierderi;
evaluarea fluxului numerar pentru:
activiti de operare-exploatare:
intrri de numerar;
ieiri de numerar;
activiti de investiii:
intrri (din vnzare de mijloace fixe);
ieiri (achiziia de echipamente, instalaii etc.);

II) evaluarea surselor de venit (pe tipuri de activiti i proporie din venit i
personal):
cercetare fundamental/de baz;
cercetare-dezvoltare/aplicativ;
analiz, testare, consultan;
training i microproducie;
III) identificarea surselor posibile de reducere a costurilor, prin detalierea
cheltuielilor (curente, de capital, posibiliti de reducere) i prin detalierea situaiei
datoriilor (pe termen scurt, pe termen lung, cu evidenierea sumelor, a dobnzilor i
termenului scadent); pe aceast baz se poate face o analiz a posibilitii de reducere a
costurilor;
IV) evaluarea procesului de management financiar prin rspunsuri la urmtoarele
ntrebri (note de la 1 la 5):
n ce msur sistemul de contabilitate permite examinarea costurilor i
profiturilor?
se ntocmesc bugete pe fiecare departament?
sunt monitorizate variaiile de buget?
este controlat (sptmnal) situaia lichiditilor?
In final, pe ansamblul domeniului se poate realiza o analiz a punctelor forte i
slbiciunilor procedurilor de management financiar ale organizaiei de CDI.

5.4.6. Sistemele informaionale i comunicarea

innd seama de definiia i cuprinderea sistemelor informaionale, n cadrul unei
organizaii distingem:
comunicarea bazat pe mijloace tehnice, care aparin tehnologiilor
informaionale i de comunicaii (TIC), care se constituie n ceea ce frecvent se
numete sistem informatic, n care datele, informaia i cunoaterea este
pstrat/memorat, prelucrat i transferat/transmis, n form digital;
comunicarea tradiional, care se realizeaz pe suport hrtie, oral, n cadrul
unor ntlniri i prezentri oficiale, care se adaug reprezentrii digitale, constituind

ceea ce se numete sistem informaional, care n acest mod include i sistemul

informatic.
In activitatea de auditare de urmrete modul n care un sistem informaional satisface
nevoia de informare i de acces la informaie i cunoatere a angajailor, modul n care acestea
sunt diseminate i folosite cu eventuale propuneri de mbuntire.
Noile TIC, pe care se bazeaz sistemele informaionale, ofer faciliti deosebite n
creterea productivitii, a capabilitilor tehnice prin inovare i n crearea unei stri de bine"
(goodwill) n cadrul organizaiei. Totui, innd seama de dimensiunea investiiilor presupuse
de realizarea unor sisteme informaionale (SI) moderne, trebuie realizat o evaluare obiectiv a
unor indicatori care s evidenieze beneficiile aduse de implementarea SI, n raport cu costurile
i cheltuielile presupuse de operarea acestor sisteme :
randamentul investiiei (ROI - Return on Investment), ca raport ntre
beneficiul net i investiia iniial total;
durata de recuperare a investiiilor (PP - Payback Period), ca timp (ani)
necesar recuperrii costului investiiei n SI;
costul total al posesiei SI (TCO - Total Cost of Ownership), ca mod de
evaluare a costurilor totale de realizare i operare a SI pe toat durata
ciclului de via.
TCO, ca indicator specific domeniului, este definit prin mai multe componente,
prezentate n figura 5.2:
costurile directe (hardware, software, comunicaii cu linii i servicii, operare i
administrare);
costurile indirecte, care aparin utilizatorului sau cauzate de ntreruperi n
funcionare;
beneficiile economice (tangibile);
beneficiile pentru organizaie (intangibile) exprimate prin mbuntirea
managementului, a orientrii n pia (avantaje competitive), extinderea
serviciilor pentru angajai etc.;
- baza de date, denumit i Index TCO, cuprinznd date interne i externe
(categorii de costuri, bugete, referine, performane etc.)

Costuri
1.Directe

Beneficii
3.Economice

Tangibile
5.baza
de date

Intangibile

2.Indirecte

4.Pentru
organizatii

Fig 5.2.Componentele modelului TCO

Planificarea unor dezvoltri a SI i a comunicrii, n general, trebuie realizat pe baza

analizei SI existent i a identificrii domeniilor n care trebuie realizate extinderi, cu stabilirea
prioritilor asociate. In acest sens trebuie realizate cel puin dou activiti:
1) evaluarea mijloacelor de comunicare din cadrul organizaiei (rapoarte,
prezentri, informaii, acces la baze de cunotine, contacte etc.) pentru diferite categorii
de beneficiari, pe categorii de informaii, cu aprecierea eficienei i a posibilitii de
mbuntire. Pe baza acestor date se pot realiza chestionare, cu ntrebri avnd rspunsuri
de tip not (1, 2,...5):
informaiile sunt accesibile uor?
comunicarea se face rapid?
ce valoare asociai informaiei i ce cost?
2) rspunsurile nesatisfactoare trebuie urmate de aciuni propuse i de o evaluare
general a sistemului de comunicare prin puncte forte i slbiciuni ale SI.

5.5. Realizarea strategiei

Pe baza datelor i informaiilor obinute n subcapitolele precedente se poate formula o
strategie a organizaiei, prin realizarea urmtoarelor aciuni:
1) analiza SWOT (Strengths, Weaknessen, Opportunities, Threats), care presupune
sintetizarea punctelor forte, a slbiciunilor, a posibilitilor i ameninrilor, n cadrul
dezvoltrii lui;
2) definirea misiunii, ca descriere a imaginii organizaiei (n termeni conceptuali)
n raport cu produsele i serviciile care le realizeaz, cu pieele i poziia pe pia, cu
modul de obinere a resurselor etc.; misiunea trebuie s exprime identitatea i filozofia
organizaiei, prin obiective fundamentale care se menin n timp;
3) elaborarea opiunilor strategice, ca urmare a analizei alternativelor strategice.
Alternativele strategice se elaboreaz pe baz de scenarii care s cuprind:
- tehnologiile adoptate;
- transferul tehnologic;
- baza de cost, finanarea;
- servicii generale sau unice, de ni.
Pentru orice alternativ se face o motivare, de fundamentare a opiunii. Ca opiuni strategice
generice pot fi:
- meninerea strii curente;
- realizarea de servicii noi;
- extinderea gamei de servicii pentru clieni noi;
- diversificarea pentru servicii existente sau altele noi.
Organizaia de CD1 poate identifica un portofoliu de 3 - 4 opiuni strategice care trebuie
supuse unui proces de evaluare, folosind tehnici de acordare sistematic a unor punctaje, care

permit o selecie a lor, eliminnd acordarea intuitiv a punctajului i eventuala reconsiderare a

criteriilor.
Strategia n sine, se elaboreaz ca document, care trebuie s cuprind, obligatoriu,
urmtoarele capitole:
A) rezumat-executiv.
B) declararea misiunii, prezentnd concepia de dezvoltare a organizaiei de CDI.
C) obiective, prezentnd descrierea direciilor principale n CDI, pentru realizarea
de produse/servicii i ptrunderea pe pia.
D) strategiile, prezentnd modul de realizare a obiectivelor, cu opiunile specifice
privind problematica prezentat n subcapitolele de mai sus.
E) planuri de aciune, cu prezentarea obiectivelor (ce?), responsabilitile (cine?) i
termenele de realizare (cnd?).
F) anexe, cuprinznd datele surs, elementele de analiz prezentate n
subcapitolele de mai sus cu elementele de analiz SWOT asociate.

5.5.1. Criterii pentru evaluarea opiunilor strategice

In selectarea opiunilor strategice, pe baza analizei i alternativelor elaborate, aa cum s-a
prezentat, pot interveni ndoieli i, intuitiv, tendina de a reface unele rezultate a cror evaluare s-a
fcut pe baz de punctaje, n mod mecanic. Refacerea unor concluzii se poate face modificnd
criteriile de evaluare a opiunilor strategice, sau acordnd pondere mai mare anumitor criterii. In
acest sens, este necesar prezentarea criteriilor i rspunsuri motivate la o serie de ntrebri:
- planul strategic i planurile de aciune asociate, corespund sau nu obiectivelor i
misiunii?
- planul elaborat asigur avantaje competitive?
- planul se bazeaz pe o imagine realist a pieei lund n consideraie posibilele
aciuni competitive?
- planul strategic valorific tendinele pieei?
- strategia elaborat aloc resursele pe prioriti, pentru asigurarea unor
strpungeri i a unui avantaj competitiv?
- planul strategic valorific integral punctele forte ale organizaiei de CDI?
- resursele alocate sunt suficiente pentru realizarea obiectivelor?
- planul strategic ofer suficient flexibilitate n alocarea resurselor, pentru a
valorifica oportunitile oferite de pia?
- strategia poate primi sprijinul deintorilor de interese din cadrai organizaiei
de CDI?
- n planul de activiti sunt prevzute corect responsabilitile, rspunderea i
autoritatea?
- planul strategic poate surprinde cu ceva concurena?
- ct de uor va putea concurena s intervin i s reacioneze la implementarea
planului?
- planul este relativ simplu i direct, poate fi urmrit uor ca realizare i raportare
operativ?
- planul va conduce la o stare financiar mai buna, la o stabilitate financiar mai
ales?
- exist un echilibru adecvat ntre riscuri i beneficii/recompense n cadrul
planului?

Selectarea criteriilor pe baza analizei opiunilor strategice, cu rspunsurile la problemele

ridicate mai sus, trebuie s reflecte ct mai corect i obiectiv situaia i prioritile fiecrei
organizai de CDI. Analiza amnunit a situaiei prezentate trebuie prezentat ntr-o anex a
planului strategic, ca date auxiliare, atunci cnd se revd sau schimb criteriile.
In mod explicit criteriile care se utilizeaz n analiza fiecrei opiuni strategice, pot fi:
1) armonizarea scopului urmrit, a misiunii, cu mijloacele folosite;
2) valorificarea noilor tendine;
3) concentrarea resurselor pe prioriti;
4) folosirea punctelor forte (din analiza SWOT) ca baz de pornire n elaborarea
strategiei;
5) asigurarea unei flexibiliti suficiente n adaptarea strategie n timp;
6) asigurarea ataamentului celor interesai n strategie din cadrul organizaiei de
CDI;
7) posibilitatea concurenei de a interveni, ca perturbare, n planul de realizare a
strategiei;
8) gradul de surpriz pentru concuren;
9) formularea simpl i clar a planului strategiei i planului de realizare a lui
(obiective, aciuni, responsabiliti, autoriti, termene etc.).

5.5.2. Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)

n evaluarea strii i identificarea evoluiei unei organizaii de
CDI
Analiza SWOT este un instrument pentru evaluarea strii i identificarea evoluiei unei
organizaii de CDI. Aceast analiz se face pe fiecare din domeniile prezentate n subcapitole, iar
datele sunt trecute n cadrul unei matrice (tab. 5.1), care cuprinde: punctele forte, punctele slabe,
oportunitile i ameninrile.
Tabelul 5.1

Matricea pentru datele analizei SWOT

Domeniul

Puncte
forte(Strengths)

Puncte
slabe(Weakness)

Oportunitati
(Opportunitie)

Amenintari(Th
reats)

1.Piata si marketing
2.Tehnologiile
3.Organizare si RU
4.Resurse financiare
5.Sisteme
Informationale si
comunicare

- Punctele forte reprezint elementele de atractivitate, aspectele pozitive, care

reprezint atuurile organizaiei n raport cu concurena.
- Punctele slabe reprezint nevoia de resurse, tehnologii etc., deci a
minusurilor organizaiei n raport cu concurena i n desfurarea activitii curente.

- Oportunitile reprezint elementele care pot influena pozitiv viaa

organizaiei, procesele exterioare care pot avea o influen benefic i influena pozitiv

evoluia.
- Ameninrile reprezint piedicile aprute ca urmare a unei tendine/evoluii
nefavorabile n cadrul organizaiei sau n mediul social-economic, care n absena unor
aciuni specifice ar duce la o deteriorare semnificativ a activitii societilor de CDI.
Planul strategiei va urmri dezvoltarea punctelor forte, nlturarea sau corectarea
punctelor slabe, exploatarea la maximum a oportunitilor i evitarea sau diminuarea
impactului/efectelor reprezentnd ameninri ale mediului extern.
Punctele forte i slabe trebuie analizate att ca pondere/intensitate, ct i ca
importan/impact n cadrul organizaiei de CDI.
Oportunitile i ameninrile se analizeaz ca probabilitate de manifestare i de impact
pe care l pot avea asupra organizaiei de CDI supus analizei.
Scopul urmrit prin analiza SWOT este asigurarea folosirii oportunitilor, prevenirea
sau evitarea ameninrilor, prin utilizarea eficient a punctelor forte i considerarea punctelor
slabe, prin msuri de diminuare/atenuare a lor n evoluia organizaiei de CDI. Matricea
prezentat, cu datele rezultate din analize i evaluri, constituie o baz pentru deciziile care se
vor lua privind planul strategic al evoluiei organizaiei de CDI