Administracion Publica Peruana

INDICE
PLANTEAMIENTO..............................................................................................3
EXPOSICIN DEL PROBLEMA..................................................................3
JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN...............................................6
1.2.1 OBJETIVOS..............................................................................................6
1.2.2 METODOLOGA......................................................................................7
2
LA FORMACIN DE LA ADMINISTRACIN PUBLICA PERUANA...........9
2.1
TENDENCIAS EN LAS POLTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS EN
LOS PROCESOS DE MODERNIZACION Y REFORMA DEL ESTADO...9
2.1.1 TENDENCIAS EN LAS POLITICAS DE FORMACIN DE LOS
SERVIDORES PUBLICOS.....................................................................16
2.1.2 CAMBIOS EN LAS ADMINISTRACIONES PBLICA Y LAS
NECESIDADES DE FORMACIN DE LOS DIRECTIVOS...............24
2.2
CARACTERISTICAS DE LA REFORMA DE LA GESTION DE RECURSOS
HUMANOS EN EL PERU............................................................................28
2.3
LA DESCENTRALIZACIN DEL ESTADO PERUANO Y LAS
NECESIDADES DE FORMACION.............................................................35
2.3.1 EL PROCESO DE DESCENTRALIZACION........................................35
2.3.2 LOS RECURSOS HUMANOS PARA LA DESCENTRALIZACIN. .42
2.4
EL CURSO DE ALTA DIRECCIN DE ADMINISTRACIN PBLICA,
OFRECIDO POR LA UCCI, EN COLABORACIN CON EL INSTITUTO
UNIVERSITARIO DE INVESTIGACIN ORTEGA Y GASSET..............49
2.5
LA FORMACIN EN EL NUEVO CONTEXTO DE SOCIEDAD Y ESTADORED..............................................................................................................55
2.6
LA EDUCACIN A DISTANCIA EN LA FORMACIN Y CAPACITACION DE
LOS SERVIDORES PUBLICOS..................................................................58
3
LA EDUCACIN A DISTANCIA EN EL PERU...............................................64
3.1
ANTECEDENTES DE LA EDUCACIN A DISTANCIA EN EL PERU. 64
3.1.1 ELEMENTOS HISTORICOS DE LA TELEDUCACION ESTATAL EN EL
PERU.......................................................................................................64
3.1.2 LOS NUEVOS PROYECTOS DE EDUCACIN A DISTANCIA RURAL Y
DE APLICACIN DE NUEVAS TECNOLOGAS DEL MINISTERIO DE
EDUCACIN..........................................................................................71
3.1.3 EL PROYECTO DE EDUCACIN A DISTANCIA POSTSECUNDARIA Y
UNIVERSITARIA DEL CONSORCIO DE UNIVERSIDADES...........75
3.1.4 LA EDUCACIN A DISTANCIA DE LA PUCP...................................76
3.1.5 OTRAS EXPERIENCIAS DE EDUCACIN A DISTANCIA..............79
3.2
LAS POLTICA DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN EN LA
ADMINISTRACIN PUBLICA PERUANA...............................................81
3.2.1 CONDICIONES PARA EL DESARROLLO DE LA EDUCACIN A
DISTANCIA APLICANDO TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA
COMUNICACIN EN EL PER...........................................................82
4
PROPUESTA DE UN CURSO A DISTANCIA PARA DIRECTIVOS DE LA
ADMINISTRACIN PUBLICA PERUANA.....................................................88
4.1
ELEMENTOS PREVIOS..............................................................................88
4.2
EL ALUMNO................................................................................................90
4.3
CONTENIDOS..............................................................................................92
4.4
METODOLOGIA..........................................................................................94
4.5
RECURSOS Y MATERIALES.....................................................................99
4.6
LA FUNCION DE DOCENTE Y TUTOR..................................................101
1.1
1.2
4.7
4.8
4.9
5
6
EVALUACIN DEL ALUMNO.................................................................104

EVALUACIN DEL PROGRAMA...........................................................105
TEMPORALIZACION...............................................................................106
CONCLUSIONES.............................................................................................106
FUENTES DOCUMENTALES.........................................................................110
PLANTEAMIENTO
1.1
EXPOSICIN DEL PROBLEMA
Desde la dcada del noventa, el estado peruano viene impulsando sucesivos procesos definidos
como Modernizacin o Reforma del sector pblico, segn los responsables de turno. Los recursos
humanos han sido probablemente el factor de xito o fracaso ms importante de los procesos
puestos en marcha. La formacin de los servidores pblicos, es decir el dominio de la materia, la
cultura organizacional, la comprensin de los cambios organizacionales en curso, parecen ser los
elementos centrales de una gestin moderna.
Dentro de las reas de formacin de los servidores pblicos, encontramos aquella orientada a los
aspectos funcionales especializados, propios de un determinado sector, la cual puede estar dirigida a
segmentos tcnicos o profesionales, y la formacin de los directivos de distintos sectores, la cual
comprende elementos transversales de la gestin, independientemente del sector del que se trate.
La formacin en gestin, orientada a los directivos de los organismos pblicos en proceso de

reforma es un elemento central. En otros pases, la formacin de dicho personal se desarrolla en las
escuelas institutos de administracin pblica. En el Per, hace 10 aos, durante el gobierno de
Alberto Fujimori se cierra la Escuela Superior de Administracin Pblica (ESAP), poniendo punto
final a un proceso de deterioro que ya vena de aos atrs. Desde entonces el estado peruano no
cuenta con una institucin pblica orientada especficamente a la formacin de los administradores
pblicos.
Durante la dcada del noventa la formacin sectorial en administracin pblica, se realiza en forma
terciarizada, es decir, de realiza a travs de instituciones privadas las cuales disean cursos a
pedido para los diferentes sectores. De igual manera, los funcionarios empiezan a seguir maestras
en administracin de negocios que se ofrecen en el mercado de educacin superior. La concepcin
de modernizacin del estado como un estado eficiente justificaba fcilmente que la formacin de los
directivos se diera bajo conceptos de funcionamiento del sector privado.
En el ao 2003, despus de intentos algunos anteriores, se pone en marcha uno de los principales
proceso de reforma ms importantes del pas.: la descentralizacin del pas. Hasta entonces, el
territorio nacional peruano se divida en 23 departamentos y la Provincia Constitucional del Callao.
Segn la Ley de Descentralizacin, a partir del presente ao, sobre dichos Departamentos se
constituyen Regiones, de tal manera que a la divisin territorial y poltica del pas se aaden las
Regiones, las que se suman a los Municipios Provinciales y Distritales ya existentes.
Dichos territorios tiene su correlato poltico en el gobierno central, gobierno regional y gobierno
local, a travs de Municipios Provinciales y Distritales; todos los cuales son elegidos
democrticamente. En noviembre de 2002, se realizan elecciones regionales y municipales en todo
el pas para elegir a los presidentes regionales y los respectivos consejeros, en el caso de las
regiones, y regidores en el caso municipal. A partir de enero del 2003, los nuevos gobiernos
regionales y locales asumen nuevas funciones.
La Universidad Continental de Ciencias e Ingeniera (UCCI) tom como desafo la formacin de los
funcionarios pblicos poniendo en marcha el Curso de Alta Direccin de Administracin Pblica,
en convenio con el Instituto Universitario de Investigacin Ortega y Gasset de Espaa, con amplia
experiencia en la formacin de funcionarios de la administracin pblica espaola e
iberoamericana. Ambas instituciones son las responsables de la Edicin Peruana del Curso
mencionado, cuya primera edicin se puso en marcha el ao 2003 bajo forma presencial.
Dado el proceso de descentralizacin del estado peruano, el principal desafo de formacin de los
recursos humanos se encuentra en las Regiones recientemente creadas, por lo que la UCCI, se
plantea la posibilidad de ofrecer el Curso Superior de Alta Direccin Pblica tambin en forma
descentralizada, bajo una modalidad a distancia, con el objeto de ampliar su cobertura y alcanzar al
personal de las distintas Regiones recientemente creadas y a los gobiernos locales.
La educacin a distancia se convierte en una alternativa para un pas grande y con condiciones
geogrficas sumamente complejas. Las condiciones geogrficas de un pas de un milln trescientos
mil metros cuadrados, atravesado por la cordillera de los andes con un terreno sumamente
accidentado, una larga costa desrtica, y la alta y baja selva a cuya mayor extensin slo se tiene
acceso a travs de medios areos o fluviales; hacen sumamente difcil o caro que los funcionarios
pblicos se desplacen para ser capacitados; de igual manera, dado el tema de formacin, tampoco se
cuentan con un equipo grande de docentes del nivel requerido para desplazarse por el pas.
De all que ste trabajo de investigacin se centre en plantear una propuesta de adaptacin del Curso
de Alta Direccin de Administracin Pblica que se realiza en forma presencial, a forma a distancia,
haciendo uso de tecnologas de la informacin y comunicacin para facilitar la interaccin y
seguimiento acadmico; de tal manera que el Curso se acerque a los nuevos funcionarios de los
gobiernos regionales y locales.
Partimos de un diagnstico de las necesidades de gestin de la administracin pblica peruana,

segn la cual los contenidos de gestin y las competencias a desarrollar en los altos funcionarios del
gobierno central, regional y local son bsicamente los mismos, aunque en cada caso los grados y
elementos de complejidad sean distintos.
Si bien dado el proceso de descentralizacin surgen nuevos actores con nuevas competencias, la
reforma plantea cambios drsticos tanto al gobierno central como a los gobiernos regionales y
locales, planteando cambios en las funciones de los distintos niveles de gobierno. Mientras unos
transfieren funciones y competencias, sufriendo por lo tanto cambios drsticos a nivel
organizacional y funcional; otros adquieren nuevas funciones a la vez que deben desarrollar nuevas
competencias para adaptarlas a las condiciones organizacionales y culturales propias del nivel
5
regional y local, los cuales tambin tiene particularidades histricas, econmicas, sociales,
culturales y organizacionales.
1.2
1.2.1
JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
OBJETIVOS
El objetivo central de ste trabajo es proponer un Programa de formacin a distancia para la Alta
Direccin de la Administracin Pblica peruana, con el objeto de brindar alternativas de formacin
a los directivos y funcionarios del gobierno central a quienes les resulta difcil asistir a clases
presenciales en forma regular, y principalmente a los nuevos representantes de los gobiernos
regionales y locales del pas, con la finalidad de fortalecer su gestin.
Partiremos de la experiencia del Curso de Alta Direccin de Administracin Pblica que se

desarrolla de manera presencial, adaptando los contenidos y la metodologa para una modalidad a
distancia. Propondremos pautas orientadoras para el desarrollo de los contenidos a ser desarrollados
por el cuerpo docente, estableceremos un sistema de tutora y un sistema de evaluacin, a la vez que
brindaremos la capacitacin necesaria a los docentes y tutores participantes.
Estableceremos pautas y orientaciones pedaggicas para los participantes funcionarios pblicos que
se beneficiarn del Curso, as como algunas estrategias metacognitivas para realizar estudios a
distancia.
Todos los actores dispondrn de recursos tecnolgicos para desarrollar su tarea. La administracin
acadmica, docentes y alumnos participantes del Curso contarn con un sistema de administracin y
seguimiento acadmico basado en herramientas de tecnologas de informacin y comunicacin
tanto para la entrega de contenidos como para la tutora, evaluacin y administracin del curso, de
tal manera de facilitar la interaccin entre los diversos actores. La intensidad de uso de tales
herramientas tecnolgicas en el diseo del sistema, depender del diagnstico de infraestructura
computacional y de uso de las mismas por parte de los servidores pblicos.
6
1.2.2
METODOLOGA
Dado que en ste trabajo nos ceiremos a plantear la modalidad a distancia de un curso que se
brinda de manera presencial, la metodologa de trabajo no se centrar en el replanteamiento de
contenidos, sino ms bien en plantear los lineamientos para la nueva modalidad.
En el segundo captulo describimos el curso presencial que se realiza actualmente, despus de

presentar las tendencias en las polticas de recursos humanos en el contexto de modernizacin y
reforma del estado. Actualmente encontramos consenso en que las polticas de formacin y
capacitacin son efectivas si se inscriben en el marco de polticas integrales de desarrollo de
recursos humanos de las instituciones pblicas.
El estado peruano se encuentra atravesando la principal reforma del siglosegn algunos autores,
por el proceso de descentralizacin puesto en marcha. De all que hemos puesto especial atencin
en conocer las caractersticas y presentar las caractersticas de dicho proceso, ya que l trastocar
las funciones de los actores de los distintos niveles de gobierno, unos transfiriendo funciones y otros
asumiendo nuevas responsabilidades.
En el Per, la memoria de la formacin de los funcionarios pblicos se perdi en la ltima dcada

por la desactivacin del Instituto Nacional de Administracin Pblica y la Escuela Superior de
Administracin Pblica. No hemos encontrado antecedentes del uso de educacin a distancia en las
experiencias desarrolladas hasta el ao 1995, aunque el gobierno actual ha firmado algunos
convenios con entidades espaolas para facilitar el acceso de cursos de formacin en gestin
pblica que se desarrollan a travs de internet. Esta experiencia corresponde a los tres ltimos
meses por lo que es difcil saber su avance y resultados. Dada la ausencia de informacin en Per
nos hemos nutrido abundantemente de experiencias regionales de formacin para las
administraciones pblicas, especialmente aquellas realizadas bajo modalidad a distancia.
Identificaremos especialmente los puntos dbiles y fuertes de tales experiencias, poniendo especial
nfasis en aquellas experiencias que contribuyeron significativamente a los procesos de reforma del
sector pblico.
Dedicamos un captulo a la experiencia de educacin a distancia en el Per. A pesar de haber

indagado minuciosamente en el sector pblico, slo hemos encontrado una experiencia efectiva de
capacitacin a distancia, en la Oficina Nacional de Procesos electorales. Parte de sta dificultad
radica en que frente a la ausencia de una escuela nacional de administracin, la formacin de la
administracin pblica se realiza al interior de los sectores a travs de escuelas propias,
espordicamente de forma terciarizada en instituciones pblicas o privadas de educacin superior, a
travs de concursos. Frente a las restricciones de gasto pblico, los presupuestos dedicados a
formacin y capacitacin son de los primeros en eliminarse.
Las tecnologas de informacin y comunicacin est jugando un importante rol para facilitar las
comunicacin y la interaccin, por lo que se constituye en una gran herramienta para las acciones
de seguimiento y tutora acadmica en las experiencias de educacin a distancia; ms an en pases
como el Per, en el que si bien la presencia de computadoras e internet son escasas, la poblacin
accede a dichos servicios a travs de centros laborales, instituciones, educativas, y especialmente a
internet a travs de las denominadas cabinas pblicas.
Examinaremos las condiciones de infraestructura computacional de la administracin pblica

peruana, as como el manejo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin por parte
de los directivos y funcionarios de dicha administracin, con el objeto de evaluar la pertinencia e
intensidad de uso de recursos digitales en el desarrollo del Curso a distancia.
Dado que el Curso de Alta Direccin Pblica realizado de manera presencial se encuentra en pleno
desarrollo, acudimos a los estudiantes del dicho Curso para validar los contenidos del Curso con
sus opiniones, as como para preguntarles acerca de preferencias y ventajas respecto a los cursos s
distancia. Se les aplic una encuesta y se desarrollaron entrevistas a profundidad con algunos de
ellos.
LA FORMACIN DE LA ADMINISTRACIN PUBLICA PERUANA

1.3
TENDENCIAS EN LAS POLTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LOS

PROCESOS DE MODERNIZACION Y REFORMA DEL ESTADO
Recorrer una carrera administrativa, implica atravesar un ciclo vital: ingresar,
capacitarse, trabajar en puestos con diferente grado de responsabilidad, someterse
a evaluaciones peridicas, progresar en la estructura y el escalafn, obtener
mejoras salariales y retirarse al cumplir determinada edad y aos de servicio. Pero
ms all de estos aspectos, casi siempre formalizados puntillosamente en la
normativa vigente, completar una carrera tambin significa haber aprovechado
oportunidades de aprendizaje, crecimiento personal y desarrollo profesional, as
como haber logrado reconocimientos morales y materiales fundados en el mrito,
la equidad y la transparencia. (Oszlak, 2001)
Los pases con niveles de desarrollo ms alto tienen sistemas de personal estables. La estabilidad de
las organizaciones administrativas, reflejada en la continuidad de sus recursos humanos, unida a la
imparcialidad de stos en el desarrollo de su actuacin, y los principios de mrito, capacidad,
igualdad, publicidad y transparencia para el acceso y la carrera profesional, aportan un factor
decisivo en el correcto funcionamiento de las Administraciones, en las respuestas a las demandas de
los ciudadanos y en la calidad de los servicios prestados.
En el momento actual, se est viviendo en numerosos pases de Amrica Latina, un movimiento

favorable al desarrollo e implantacin en las diferentes Administraciones pblicas, de modelos de
personal basados en criterios de permanencia, mrito, capacidad, igualdad y publicidad.
Normalmente, se denominan modelos de servicio civil de carrera, o profesionales, entendiendo que
buscan un incremento en la mejora de las organizaciones administrativas y en la prestacin de
servicios a los ciudadanos, mediante el desarrollo de los recursos humanos, a la vez que se
legitiman de cara a la sociedad.
En Amrica Latina las llamadas reformas de primera generacin planteadas principalmente en la

dcada del noventa, tuvieron como objetivo central reducir el estado, no necesariamente mejorarlo.
9
De hecho, la cuestin de la racionalidad organizativa y funcional del estado, foco principal de las
reformas del Servicio Civil, que tienen como finalidad mejorar la Gestin fueron postergadas para
una segunda etapa. Dentro de dichas reformas se incluyen algunos acciones tales como: La
reestructuracin organizativa del aparato administrativo, el rediseo de las estructuras de personal
estatal, la desburocratizacin de normas, procesos y trmites administrativos, la implantacin de
sistemas de carrera administrativa basados en el mrito, la capacitacin y desarrollo permanente del
personal y el mejoramiento de los sistemas de informacin y sus soportes computacionales.
En adelante describiremos algunos elementos de mejoramiento de la gestin focalizadas en el

desarrollo de los recursos humanos, que vienes desarrollando en las experiencias de reforma del
estado.
Igualdad de oportunidades y de trato de todos los grupos de la poblacin en la funcin pblica es

esencial, y esto no slo se aplica al personal sino que tambin es importante porque los usuarios de
los servicios pblicos proceden de todos los estratos sociales. La nocin de igualdad de
oportunidades y de trato no slo comprende las cuestiones relacionadas con el sexo sino que
tambin se extiende a los diferentes grupos religiosos y tnicos y a las minoras as como a la
opinin poltica. No obstante, la igualdad de oportunidades y de trato entre hombres y mujeres es a
menudo lo aparece cuando nos referimos a este concepto.
La realidad sigue siendo que las oportunidades que tienen las mujeres para acceder, progresar y
permanecer en la funcin pblica estn todava desigualmente repartidas. Esto puede imputarse en
parte al papel que las mujeres desempean en la sociedad pero tambin a las oportunidades que les
brinda el desarrollo de los recursos humanos. El control y evaluacin sistemticos de estas
cuestiones en la funcin pblica no ha hecho sino comenzar.
A fin de incrementar la productividad de los servicios pblicos, toda mejora del rendimiento
individual debera reflejarse en el rendimiento general de los servicios pblicos, que, a su vez,
10
debera ser controlado y evaluado por el pblico, los clientes y los interlocutores sociales;
asimismo, este rendimiento debera poder apreciarse diariamente. De esta forma, la mejora del
rendimiento individual constituye una parte integrante del desarrollo institucional.
La competencia de los individuos tiene que complementarse con la motivacin que puede surgir por
diversas razones, ya sea de ndole material o inmaterial. Por ejemplo, el valor que la poblacin
atribuye a las ocupaciones en la funcin pblica puede desempear un papel esencial. En el
contexto de reformas el Estado tiene que reforzar su relacin con la sociedad civil. Por una parte, se
espera que la funcin pblica est ms orientada hacia el usuario y, por otra, tiene que responder
mejor de la forma en que se gasta el dinero pblico. A este respecto, el comportamiento del personal
de la funcin pblica es decisivo.
El fortalecimiento de la tica profesional y de la motivacin y la erradicacin total de la corrupcin

se consideran cuestiones esenciales. En este contexto, la calidad de la gestin en las instituciones
pblicas reviste especial importancia. Resulta difcil determinar la incidencia del desarrollo de los
recursos humanos en estas cuestiones; sin embargo, se pueden extraer lecciones de la gestin de los
recursos humanos y de la formacin en el sector privado, en donde la tica en la gestin se ha vuelto
una necesidad social y econmica. Huelga decir que estas cuestiones estn tambin estrechamente
relacionadas con la remuneracin, los sistemas de carrera y la seguridad en el empleo.
La efectividad de las reformas del personal de las administraciones pblicas dependen en gran
medida de que consigan permear la cultura poltico-administrativa; es decir, que quiebren el
conflicto entre los valores en que se funda la reforma y los intereses que afecta su implantacin. La
clave es, por tanto, conseguir que los principios de una administracin pblica moderna se
incorporen como pauta, mtodo o procedimiento habitual del desempeo cotidiano, como la forma
natural de hacer las cosas.
11
La interaccin de stos factores produce diferentes resultados segn cada contexto de pas. De igual
manera, sus consecuencias son diferentes en los resultados de la reforma de la funcin pblica. En
efecto, se han planteado problemas cuando se han aplicado reformas en el mbito de los recursos
humanos sin asociarlas a los objetivos ms amplios de reforma de la funcin pblica y sin tener en
cuenta las dificultades sistmicas subyacentes.
Actualmente hay consenso en que una reforma satisfactoria de los servicios pblicos requiere la
participacin del personal en las fases de elaboracin, aplicacin y evaluacin y no puede
imponerse contra la voluntad de ste. Esta participacin no slo permite que los funcionarios
pblicos se identifiquen con los objetivos, contenido e instrumentos de la reforma sino que tambin
les alienta a ser ms creativos y contribuye a que comprendan que el cambio es un requisito previo
para que la reforma llegue a feliz trmino.
Las reformas de los servicios pblicos necesitan tambin el apoyo de los ciudadanos. Esto
presupone que cualquier programa de reforma debe ajustarse a la situacin local y no debe
importarse de otra parte. Lo primordial es que el pblico en general entienda y apruebe los
elementos fundamentales de la reforma. En segundo lugar, el personal interesado tiene que
familiarizarse con el concepto de reforma y quedar convencido de sus ventajas. A este respecto, el
desarrollo de los recursos humanos puede ser fundamental.
Segn Ozslak (2001), entre los aspectos que merecieron consideracin principal en las reformas
concernientes a los recursos humanos efectivamente introducidas durante la ltima dcada, pueden
mencionarse los siguientes:
a) cambios destinados a introducir mayor racionalidad en los escalafones o regmenes de

recursos humanos;
b) introduccin de mecanismos competitivos y transparentes en materia de concursos y
promociones;
c) implementacin de sistemas de evaluacin de desempeo;
d) ordenamiento de la estructura y/o composicin de los sistemas salariales;
e) intensificacin de la labor de capacitacin y desarrollo del personal.
12
En los ltimos quince aos, se produjeron algunos cambios importantes en estos aspectos, pero son
muchos ms los que demandan futuras reformas. Se crearon nuevos regmenes de personal
orientados por criterios ms gerenciales; se dict legislacin previendo concursos para el ingreso y
evaluaciones peridicas de desempeo; se reforzaron los programas de formacin de personal; y se
desarrollaron nuevos sistemas informticos de apoyo a la gestin de los recursos humanos.
Sin embargo, muchos de estos intentos quedaron truncos por una variedad de circunstancias:
frecuente rotacin de responsables, fuerte resistencia burocrtica a los cambios, dificultades
tecnolgicas en la implementacin de sistemas y/o una absorcin demasiado lenta de nuevas
tcnicas por parte de la cultura administrativa vigente. Por lo tanto, son pocos los casos en que se ha
instituido realmente la prctica del concurso (abierto o interno) como prerrequisito de ingreso; la
evaluacin del desempeo basada estrictamente en el mrito y el reconocimiento de incentivos
materiales diferenciales; la promocin condicionada por la calificacin y capacitacin obtenida y no
por la simple antigedad; o la adopcin de sistemas salariales que compensen el mrito y la
responsabilidad, adems de las condiciones personales del empleado.
De esta forma, el empleo pblico sigue abierto en funcin del reconocimiento de favores o de
lealtades partidarias; la evaluacin, cuando se realiza, intenta minimizar el conflicto a travs de una
equiparacin que tiende a reconocer mritos no fundados en un real desempeo, con lo cual se
pretende preservar una autoridad formal no avalada por el liderazgo y la responsabilidad; la
promocin opera automticamente por el simple transcurso del tiempo, con lo cual se distorsiona la
pirmide organizativa y se reducen los incentivos a la asuncin de responsabilidades; y los sistemas
salariales continan preservando pequeas (o grandes) conquistas escalafonarias, sin que criterio
tcnico alguno consiga justificar la vigencia de regmenes y tratamientos dispares para situaciones
semejantes.
13
La instauracin de una carrera administrativa profesionalizada es seguramente uno de los terrenos

en que las reformas de segunda generacin encuentran y seguirn encontrando mximas dificultades
de implantacin. Ms que en otras reas, la firmeza de la voluntad poltica y la renuncia a toda
marcha atrs es, en este caso, condicin indispensable para lograr cambios irreversibles. Sin duda,
se requiere sobreponerse a poderosas resistencias. Para el personal estatal no es fcil aceptar que
existan barreras a la promocin determinadas por la disponibilidad de vacantes en puestos
superiores.
Son an temas controversiales: que el orden de mrito en la evaluacin de desempeo resulte de un

proceso de anlisis y negociacin transparente que abarque al conjunto de la organizacin; que los
concursos para la cobertura de ciertos cargos puedan ser abiertos; que los sistemas salariales tiendan
a retribuir ms la jerarqua y responsabilidad del puesto o el mrito acreditado en el desempeo, que
los atributos y situacin de las personas; que la reiteracin de un pobre desempeo, as como las
sanciones aplicadas por faltas a las condiciones pactadas en los estatutos y contratos de trabajo,
puedan conducir a una prdida automtica de la condicin de empleado pblico.
1.3.1
TENDENCIAS EN LAS POLITICAS DE FORMACIN DE LOS SERVIDORES

PUBLICOS
Independientemente que se dedique a la formulacin de polticas, la prestacin
de servicios o la administracin de contratos, la savia de un Estado eficaz es un
personal capaz y motivado. (Banco Mundial, 1997)
En los ltimos aos se ha prestado mayor atencin al desarrollo de los recursos humanos en los
planos nacional e internacional. En 1996, la Asamblea General de las Naciones Unidas reconoci el
importante papel que desempea el desarrollo de los recursos humanos en la administracin pblica
y la OCDE seal, basndose en las encuestas por pas, que una gestin ms eficaz del personal
dara como resultado organizaciones de servicios pblicos ms eficientes y eficaces.1
Banco Mundial: Informe sobre el desarrollo mundial 1997: El Estado en un mundo en transformacin, (Nueva York,
Oxford University Press, 1997), pg. 106.
14
Como sealamos antes, partimos de una concepcin de desarrollo de los recursos humanos que es
ms que la formacin. Su concepto es mucho ms amplio y comprende el desarrollo de las aptitudes
para el trabajo de todas las personas. Tambin tiene que ver con aspectos tales como la
interdependencia entre los individuos y las polticas y estructuras de una institucin, que pueden
estar relacionadas con cuestiones tales como la informacin, la sensibilizacin, la tica, la
motivacin y el comportamiento, as como la capacidad estratgica para desarrollarlas y vincularlas.
La OIT (1999), en lo que atae a la funcin pblica distingue tres modalidades distintas de
formacin:
Educacin secundaria y terciaria. El sistema escolar y universitario determinan la calidad

general del grupo de posibles empleados del sector pblico. Si bien estos sistemas escapan
en gran medida al control inmediato de la capacitacin del sector pblico propiamente
dicha, se ha demostrado la pertinencia de que en los programas de educacin superior se
incluyan estos temas.
Capacitacin previa a la entrada en funciones. Antes del reclutamiento y colocacin,
formacin previa al servicio.
Capacitacin durante el servicio. La formacin continua de los funcionarios pblicos
responde a dos propsitos bien definidos: garantizar y evaluar el progreso de los empleados
frente a movimiento ascenso laboral; y actualizacin habida cuenta de la modernizacin y
cambios que experimenta la administracin pblica.
La capacitacin en servicio reviste una serie de modalidades: cursos a largo y a corto plazo,
jornadas de informacin, seminarios, viajes de estudio, visitas, formacin en el empleo, licencia
pagada de estudios, programas individuales, programas de intercambio, prcticas y consultoras
junto con cursos de formacin.
Tanto la formacin como las perspectivas de carrera influyen en la capacidad de los servicios
pblicos para atraer, reclutar, retener y asignar los recursos humanos a los puestos de trabajo. La
necesidad de conseguir una mayor calidad y eficacia hace aumentar la competencia por los recursos
humanos entre los sectores pblico y privado. Adems, en perodos de redimensionamiento, la
formacin conjunta en materia de gestin en ambos sectores puede facilitar la movilidad de los
15
empleados despedidos del sector pblico al sector privado. Los distintos sistemas de educacin y de
formacin del personal de direccin en los sectores pblico y privado podran integrarse a fin de
incrementar el entendimiento mutuo y la cooperacin entre la funcin pblica y la gestin privada y
facilitar la movilidad del personal entre los dos sectores.
Antes de llevar a cabo una inversin privada o pblica en materia de formacin, debe partirse del
postulado de que las estructuras de carrera, dentro de las que puede haber oportunidades de ascenso,
se han concebido sobre la base de criterios fiables, objetivos y ya establecidos. En lo que respecta a
la formacin en el curso del empleo, el sistema general de las perspectivas de carrera debe
proporcionar incentivos para que el personal participe en la formacin. Es necesario que los
individuos se den cuenta de los beneficios que reporta a largo plazo la formacin para sus carreras,
remuneracin y otros aspectos de sus condiciones de empleo, lo cual guarda una estrecha relacin
con su seguridad en el empleo.
Un estudio realizado por Oszlak (2001) por encargo del BID en los pases latinoamericanos, seala
que la mayora de pases plantea en su legislacin la obligatoriedad de la capacitacin de los
servidores pblicos, pero no necesariamente asigna los recursos necesarios para ello. Cuando si lo
dispone, los tipos y objetivos de la capacitacin se refieren principalmente a la necesidad de: a)
preparar a los servidores pblicos para la promocin y b) corregir dficit de conocimientos o
destrezas. En ningn caso se vinculan con el desarrollo de las calificaciones del personal en funcin
de necesidades institucionales o del propsito de premiar a los agentes altamente calificados. En la
prctica, las acciones de capacitacin y desarrollo son limitadas, sea por falta de recursos, de
voluntad poltica para priorizar su mayor difusin o por incapacidad para programarlas sobre la base
de una real deteccin de dficit de capacidades personales.
En la misma investigacin Oszlak identifica tres orientaciones bsicas en los programas de

desarrollo de los empleados Pblicos:
16
a) Programas de desarrollo segn perfiles profesionales individuales, en funcin de las

oportunidades y recursos disponibles y de las necesidades y potencialidades individuales.
b) Programas de desarrollo segn perfiles profesionales institucionales (gerencial, de
investigacin, tcnico, etc.) en los que se evala el potencial individual respecto de los
mismos. Estos esquemas requieren mecanismos de evaluacin de las personas y de
acreditacin de sus antecedentes.
c) Inexistencia de programas formales de desarrollo. La administracin pblica (cualquiera sea
su nivel jurisdiccional) no dispone de sistemas o mecanismos para el diseo y aplicacin
permanente de programas de desarrollo del personal, o bien los mismos son utilizados
excepcionalmente en alguno de sus organismos. En Amrica Latina, sta es la tendencia ms
frecuente.
Los servidores pblicos acceden a programas de capacitacin ya sea como parte de un programa
preestablecido o no planificado.
De un lado, estn los programas de capacitacin en funcin de una demanda especfica: Se dispone
de programas y planes de capacitacin basados en la deteccin de necesidades del personal,
mediante instrumentos de aplicacin sistemtica y permanente. Estos programas y planes prevn la
disponibilidad de recursos en las previsiones presupuestarias. En ciertos casos, la programacin se
vincula a los sistemas de carrera, establecindose la necesidad de obtener crditos de capacitacin
para el avance horizontal o vertical en el escalafn.
De otro lado, la capacitacin en funcin de una oferta inespecfica, no basada en la deteccin de

dficit de formacin individuales. En este caso, toda oferta genera su demanda. La capacitacin
consiste en el ofrecimiento indiscriminado de cursos, generalmente en forma espordica y sin
responder a una evaluacin sistemtica de las necesidades de capacitacin de los diferentes estratos
o niveles de personal. Esta es la situacin que predominan en la regin.
Desde el punto de vista de la oferta, el mismo Oszlak no encuentra la existencia de un monopolio

estatal para la capacitacin de empleados pblicos, pese a que la mayora de los pases cuentan con
centros de capacitacin que concentran la mayora de las actividades de formacin. En los casos en
17
los que existe monopolio, se encuentra con que sta circunstancia conspira contra la calidad o
efectividad de la formacin.
Una de las razones del reducido arraigo que tiene la actividad formativa en el servicio civil es que
las normas vigentes en materia de capacitacin no prevn mecanismos de control de la efectividad
y/o los resultados de las actividades de capacitacin desarrolladas. En ausencia de evaluacin de
esta actividad y de aplicacin de sanciones, el sistema tiende a realimentar el desinters y la
mediocridad.
En el mismo trabajo, Oszlak evala que, como parte de las reformas ocurridas, parece que ha
aumentado la proporcin de los servidores pblicos que cada ao accede a procesos de capacitacin
y desarrollo, as como la intensificacin de la frecuencia con que lo hacen. Por otro lado parece
incidir la introduccin de mecanismos de deteccin de necesidades individuales e institucionales de
capacitacin y desarrollo, que permiten la adopcin de planes y programas adecuados. Sin embargo,
parecen predominar los avances del primer tipo, de que la posibilidad de acceso a los procesos de
capacitacin y desarrollo queda principalmente librada a la iniciativa y el inters individual de los
servidores pblicos. Un factor que coadyuva a ello es la escasa relacin directa entre niveles de
desarrollo alcanzado por los empleados y su nivel de retribucin.
Algunos pases muestran esfuerzos importantes por mejorar la interaccin entre los
servidores pblicos y la ciudadana. Como instrumento para ello ha servido la capacitacin del
personal en el mejoramiento de la atencin al pblico, como parte de un conjunto de otras
iniciativas que se viene aplicando desde hace muchos aos2.
Entre las medidas orientadas a un mejor servicio a la ciudadana, adems de la capacitacin del servidor pblico,
encontramos: a) difusin de guas e instructivos que faciliten el trmite administrativo; b) acceso del ciudadano, en su
interaccin con la administracin pblica, a sistemas de informacin computarizados; c) firma de cartas-compromiso
con el ciudadano por parte de agencias pblicas; y d) organizacin de sistemas de audiencia pblica e instancias de
participacin ciudadana en el control de la gestin.
18
Segn Oszlak (1994) son los prestadores de formacin y capacitacin quienes determinan en gran
medida el nivel de los contenidos y, en definitiva, el perfil de la formacin efectivamente realizada.
Por lo general, los demandantes ajustan sus necesidades y expectativas a la oferta disponible, o bien
las satisfacen fuera del sistema regular de formacin.
Las instituciones de capacitacin en gestin pblica disean sus programas, cursos y seminarios
previendo que su oferta encontrar mercado asegurado debido a la existencia de necesidades
insatisfechas, cursantes cautivos por obra de regmenes escalafonarios vigentes, profesionales
deseosos de incorporar una lnea ms a su curriculum e, incluso, candidatos legtimamente
interesados en esa oferta educativa.
Pero del lado de la demanda, existe una muy reducida capacidad institucional para identificar
necesidades de formacin en forma sistemtica, sea para el desempeo de las funciones actuales de
sus actuales o futuros funcionarios o para el desarrollo de una carrera profesional que les permita
acceder a puestos de mayor responsabilidad. Resulta difcil para esas instituciones articular una
demanda de servicios de capacitacin que conduzca a obtener los recursos humanos que requiere un
rea determinada de la gestin pblica, en parte, porque no existe tradicin en cuanto a la
formulacin de planes y programas de este tipo; en parte, porque no es sencillo poner en marcha
mecanismos para la deteccin de necesidades de capacitacin individual; y en parte tambin, porque
la relacin causa -efecto entre exponer a un funcionario a determinada oferta de formacin y lograr
que adquiera el perfil profesional que lo habilite para desempear ciertas funciones y/o hacerlo en
forma ms productiva, no es simple ni lineal.
Los pases de Amrica Latina han hecho evidentes esfuerzos por mejorar sus sistemas de
capacitacin. Para ello, han creado instituciones especializadas, diseado programas para diferentes
perfiles de personal, organizado acciones de capacitacin e incluso instituido mecanismos de
evaluacin de la calidad de la formacin. En muchos casos se dictan, en forma permanente, cursos
19
para personal de alta gerencia, destinados a formar lderes o a mejorar el perfil de los funcionarios
que desempean funciones de alta responsabilidad. Pero a menudo, estos esfuerzos se ven
frustrados por la ausencia de un diagnstico previo que permita detectar reales necesidades de
formacin segn perfiles o necesidades propias de la gestin, sobre todo en reas especializadas.
Distintos estudios realizados en el marco del CLAD, afirman que la modernizacin efectiva de la
gestin pblica se basa en un cambio de paradigma en la cultura organizacional del sector pblico.
Parten del supuesto que la eficiencia y la productividad de las instituciones pblicas, estn
estrechamente relacionadas con el nivel de calificacin de sus recursos humanos.
Segn Jara (2000) las debilidades del sistema de capacitacin, han tenido y tienen que ver todava,
con los siguientes aspectos:
a) En la mayora de los organismos pblicos que presentan falencias en el rea de recursos

humanos, no se formulan adecuadamente los programas y contenidos de las acciones de
capacitacin. Por tanto stas suelen estar disociadas de los objetivos institucionales a los que
se supone deben contribuir. Las decisiones en torno a las actividades de capacitacin que se
imparten, no se estructuran como programas coherentes con las necesidades del servicio en
las que se inscriben y por tanto no se cautela la pertinencia de sus contenidos.
b) La formulacin de programas de capacitacin no ha contado con el apoyo tcnico necesario,
fundamentalmente por las rigideces administrativas del Estatuto de Capacitacin y Empleo
que norma, regula y orienta actividades de este orden.
c) El sistema sobre el cual se suelen apoyar las decisiones de capacitacin de los agentes
competentes respectivos, no ha tenido la flexibilidad y descentralizacin necesarias para
hacer viables y operativas dichas acciones. La plena vigencia de este tema, se justifica, a
nuestro juicio, en el hecho siguiente: el sector pblico ha venido experimentando un
importante crecimiento de su inversin por concepto de capacitacin durante el ltimo
quinquenio, volumen de recursos mucho mayor al comprometido por el sector privado en
este mismo mbito.
d) As mismo, el sistema de capacitacin para funcionarios pblicos ha logrado una extendida
cobertura. Pero respecto al impacto que dicha capacitacin ha generado en el desempeo
funcionario de los involucrados, no existen evaluaciones substantivas que den cuenta del
aporte real de los contenidos de las acciones de capacitacin al mejoramiento de la gestin
de los respectivos servicios, ni del fortalecimiento efectivo que ellas han podido hacer de las
capacidades tcnico instrumentales de los funcionarios.
Segn la autora, lo anterior pondra en cuestin el carcter modernizador de la capacitacin

ofrecida por los estados. Pareciera que los principales problemas se dan a nivel ajuste entre los
20
procesos de capacitacin, actualizacin, reentrenamiento, y las prcticas reales por distintos

motivos. Los objetivos de la organizacin no necesariamente coinciden con los de los funcionarios.
As como se ha asociado modernizacin con resultados positivos, igualmente, se supone que la
representacin que los funcionarios tienen de la modernizacin es igualmente positiva. Entonces,
resulta importante conocer el impacto de la capacitacin en la cultura organizacional.
La autora cuestiona el enfoque tcnico que se le ha dado al fortalecimiento de los recursos

humanos sin comprender elementos de cultura organizacional. De otro lado, desde el punto de
vista del levantamiento de necesidades, pareciera que el carcter participativo de sta tarea, asume
que los actores estn preparados para sta forma de gestin.
Las necesidades de los niveles descentralizados de la administracin requieren diseos de

programas ad hoc para ser eficaces que es lo que la ciudadana espera. Tambin se requieren
metodologas apropiadas en el diseo de la capacitacin para el desarrollo de competencias y
habilidades.
1.3.2
CAMBIOS EN LAS ADMINISTRACIONES PBLICA Y LAS NECESIDADES DE

FORMACIN DE LOS DIRECTIVOS3
Adems de los factores relativos a las polticas de recursos humanos, la efectividad de las
propuestas de formacin y capacitacin dependen de manera determinante de su ajuste a las
necesidades de los actores, en ste caso, los directivos de las administraciones pblicas, en sus
diferentes niveles.
Antes de hacer una propuesta de formacin par los servidores pblicos, es necesario plantear los
cambios sufridos en la Administracin Pblica como producto de los procesos de modernizacin del
estado.
Este subcaptulo est tomado en gran parte de una ponencia de Manuel Villoria, presentada en un Congreso del CLAD
y posteriormente publicado. En la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 21 (Oct. 2001). Caracas.
21
Segn Villoria (2001), en los ltimos 20 aos la Administracin Pblica ha sufrido alteraciones
fundamentales en tres dimensiones: ha cambiado el sujeto administracin, las actividades que
realiza y la forma de gestionarse. Adaptando los planteamientos del autor al contexto peruano,
podramos afirmar que la Gestin Pblica actual se caracteriza por:
a) La preocupacin por la eficiencia ocupa un lugar preminente. Se presenta competencia entre

el sector pblico y privado y entre las mismas nuevas instituciones pblicas por un mismo
presupuesto o unos mismos clientes.
b) Mejora la capacidad tcnica de seguimiento del rendimiento de la administracin a travs de
auditoras contables, financieras y econmicas; a travs de la evaluacin de programas,
incorporacin de tecnologas de la informacin aplicadas al control; mejorando los procesos
de elaboracin y seguimiento presupuestario, etc.
c) Desarrollo de criterios gerenciales con nfasis en aspectos como la gestin de los
rendimientos, que se ha incorporado como parte de la evaluacin de los recursos humanos
que se va incorporando.
d) Nuevas formas de carrera profesional y contratacin de servicios de los servidores pblicos,
en los que pierde peso la uniformidad salarial y el ascenso por antigedad; se implanta la
evaluacin del rendimiento individual o por grupo; frente a la permanencia en el empleo, se
introducen mecanismos de reduccin de personal y de eliminacin de excedentes de
personal.
e) Democratizacin de la gestin y preocupacin por la calidad de los servicios. Interesa la
opinin de los usuarios, se brinda capacitacin al personal sobre servicio al cliente, se
establecen servicios de quejas y sugerencias, se estimula el esfuerzo de mejora en la
atencin de los trabajadores, se implementan crculos de calidad, etc.
f) Reorganizacin de las estructuras. Mediante sistemas organizativos ms flexibles, reduccin
de niveles intermedios, creacin de agencias independientes, promoviendo la
descentralizacin territorial y funcional y, sobre todo, desarrollndose el trabajo en red.
g) Transformacin de la cultura interna. Mediante procesos de formacin continua y de
desarrollo organizativo se intenta introducir una cultura de servicio, frente a la cultura
legalista y de divisin competencial estricta.
h) Generacin de nuevos instrumentos de lucha contra la corrupcin y de construccin de
infraestructura tica. As, los cdigos de conducta, la proteccin de los denunciantes de
corrupcin, el establecimiento de organismos de direccin en la poltica de control de la
corrupcin, etc.
Dadas esas caractersticas de la Administracin Pblica, Villoria seala que las caractersticas de los
directivos son tambin distintas. Los directivos se sitan en tres crculos de funciones:
a) Un crculo de direccin poltica, en el que la labor esencial es de tal naturaleza y donde los
directivos no precisan de conocimientos tcnicos o administrativos para desempear tal
cargo, aunque siempre seran recomendables. Son los secretarios de Estado, ministros,
presidentes de gobiernos regionales y alcaldes.
22
b) Un crculo de direccin poltico-administrativa. En l, la labor tiene componentes polticos

y, a la vez, administrativos o tcnicos. Se requiere tener un conjunto de habilidades y
actitudes directivas, pero tambin, al mismo nivel, un olfato poltico, una sensibilidad para
entender los juegos de fuerza y poder propios de toda accin social y organizativa. En
algunos casos, incluso, se requieren conocimientos tcnicos muy precisos, como en el caso
de los jefes de asesora jurdica o los responsables de direcciones sanitarias. En este crculo
situaramos los miles de directores generales, subsecretarios, asesores ejecutivos, o los
dirigentes de empresas pblicas y entes empresariales.
c) El crculo de direccin burocrtica. En este crculo se encuentran los niveles superiores del
servicio civil de carrera, funcionarios que han accedido tras un proceso de desarrollo
profesional a estos cargos, y en los que prima la capacidad tcnica y el conocimiento de las
habilidades directivas. Ello no obsta para exigir de ellos, tambin, una sensibilidad poltica y
un conocimiento del campo de fuerzas poltico donde est situada su organizacin, pero tal
vez con un carcter subsidiario frente a su competencia para dirigir equipos, disear
proyectos o evaluar programas. En cualquier caso, todo este conjunto de personas constituye
el nivel directivo de las administraciones, pero, a nuestros efectos, es sobre todo el segundo
nivel (poltico-administrativo) el que mejor se corresponde con el perfil que tenemos en
mente.
Nuestro autor afirma que lo que se pide a los directivos pblicos hoy es que sean verdaderos
lderes estratgicos. El liderazgo estratgico puede definirse como el proceso de direccin llevado
a efecto para conseguir que algo suceda; en concreto, para instalar una estrategia efectivamente y
realizar un cambio de valor duradero (Nutt, 1996), que se preocupa no slo por el que, sino
tambin por el como. Segn sta teora el xito est vinculado a la capacidad del dirigente
pblico para: a) Clarificar la misin esencial de la organizacin y los valores que la sostienen. b)
Captar las tendencias de futuro que el entorno externo marca. c) Definir estrategias que sean
valiosas, es decir, que aadan valor, que sean legtima y polticamente sostenibles y que sean
operativa y administrativamente viables. d) Implantarlas efectivamente y, finalmente, rutinizar los
procesos de trabajo, de adaptacin y de cambio (Moore, 1998; Bennis y Nanus, 2001).
Adems, el directivo debe ser capaz de definir los valores esenciales de su organizacin, los valores
burocrticos y democrticos que la organizacin propugna para guiar la conducta de sus miembros.
Finalmente, el directivo debe buscar el apoyo de los agentes crticos fundamentales para conseguir
que la organizacin pueda cumplir su misin con eficacia. En consecuencia se requieren un
conjunto de competencias (conocimientos, habilidades y actitudes especficas. Estas competencias
23
suelen articularse en torno a cinco grandes reas: visin estratgica, gestin de recursos humanos,
desarrollo de programas y evaluacin de los mismos, gestin y planificacin de recursos
econmicos y financieros, relaciones y representacin de la organizacin.
A partir de estas grandes reas, Villoria establece toda una serie de competencias, segn niveles de
responsabilidad del directivo -de menor a mayor-, considerando que, a mayor nivel, surgen nuevas
competencias y se mantiene la exigencia de las previas.
COMPETENCIAS DE LOS DIRECTIVOS 4

COMPETENCIAS SEGN NIVELES DE
CIRCULOS DE
RESPONSABILIDAD
RESPONSABILIDAD
A. Nivel inferior:
Directivos del crculo
Comunicacin oral y escrita: capacidad para intercambiar
de direccin polticoadministrativa.
informacin hacia dentro y hacia fuera de la organizacin.
Habilidades interpersonales: capacidad para saber convivir y
de direccin
trabajar en equipo.
burocrtico.
Habilidades y conocimiento de tcnicas de resolucin de
Todo empleado pblico
problemas y de adopcin de decisiones.
Liderazgo: capacidad para comprender las teoras y componentes que dirija equipos.
fundamentales del mismo.
Automotivacin: capacidad para generarse metas o logros y
tratar de conseguirlos.
Autoconocimiento: competencia emocional para conocerse a s
mismo y saber potenciar sus virtudes y minimizar sus defectos.
Autodominio: capacidad para controlar las emociones
destructivas y generar un clima de trabajo eficaz y sereno.
Conocimientos de tica pblica y responsabilidades del
empleado pblico, y habilidades de razonamiento moral.
Saber gestionar conflictos interpersonales.
B. Nivel intermedio:
Saber gestionar una fuerza de trabajo diversa en gnero, etnia o
cultura.
Generar equipos, motivarlos y dirigirlos.
Dominio de las tcnicas de negociacin e influencia.
Gestin estratgica de recursos humanos: capacidad para conocer
los componentes del sistema de recursos humanos y cmo
interconectarlos a efectos de servir a la estrategia organizativa.
Conocimientos de economa pblica y presupuestacin.
Conocimientos y habilidades en tecnologas de la informacin.
Conocimientos de anlisis organizativo y diseo de estructuras y
procesos.
4

de direccin
burocrtico.
El cuadro ha sido construido adaptando las competencias a los crculos de responsabilidad Villoria (2001)
24
Conocimientos y habilidades de gestin intergubernamental de

polticas y programas.
Dominio de la filosofa y tcnicas de la gestin de la calidad total
y del marketing pblico.
C. Nivel superior:
Tcnicas de pensamiento creativo.
Conocimientos y habilidades de planificacin estratgica.
Conocimientos de anlisis de polticas pblicas y de la filosofa y
tcnicas de evaluacin de programas.
Conocimientos de gestin de controles o cuadros de mando
integrados.
Saber establecer redes de contacto dentro y fuera de la
organizacin a efectos de desarrollo de polticas y proyectos.
Visin estratgica.
Capacidad de anlisis del entorno.
Sensibilidad poltica y gestin del cambio.
Este conjunto de competencias, o la mayor parte de las mismas, debe ser exigido a todos los
directivos del crculo de direccin poltico-administrativa, mientras que las de los niveles inferior e
intermedio seran las propias del crculo de direccin burocrtico. Las del nivel inferior seran
exigibles a todo empleado pblico que dirigiera equipos. El crculo de direccin poltica no entra
dentro de los anlisis de competencia, aun cuando lo mejor para todos los ciudadanos sera que
nuestros ministros y alta direccin del sector pblico tuvieran todas esas competencias altamente
desarrolladas.
1.4
CARACTERISTICAS DE LA REFORMA DE LA GESTION DE RECURSOS

HUMANOS EN EL PERU
El desarrollo de recursos humanos es consustancial a la implantacin de un
sistema de servicio civil profesional. (Ozslak, 1994)
En los aos 90, el Per realiz varios intentos de modernizacin del estado. El 30 de enero del ao
2002, mediante Ley N 27658, Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado, se declara al
Estado peruano en proceso de modernizacin, establecindose como principales acciones para ello
la institucionalidad de la gestin por resultados, la planificacin estratgica y concertada, la
rendicin pblica y peridica de cuentas y la transparencia a fin de garantizar canales que permitan
el control de las acciones del Estado.
25
Segn la mencionada Ley, el Gobierno peruano ha determinado cinco 5 grandes ejes de reforma para
servir mejor al ciudadano. La segunda lnea se propone: Reformar el sistema de gestin de
recursos humanos para aumentar su eficiencia y eficacia.
La reforma del sistema de gestin de recursos humanos se propone revalorizar la Carrera Pblica,
poniendo especial nfasis en el principio de la tica pblica y la especializacin, as como en el
respeto al Estado de Derecho. La reforma as planteada requiere la creacin de un nuevo sistema de
carrera administrativa, tanto para el rgimen de funcionarios de alto nivel como para el rgimen
general. Asimismo, el diseo de un sistema de capacitacin para el servicio civil que dote al Estado
de funcionarios capacitados para servir eficientemente a la ciudadana. Por otro lado, abordar la
creacin de un registro nico de trabajadores del Estado que posibilite un seguimiento puntual de
quines forman parte del quehacer pblico.
El programa de mejoramiento de la gestin de recursos humanos en el Estado busca la unificacin

del rgimen jurdico bsico de los servidores del Estado, proporcionando seguridad jurdica y
estabilidad al empleo pblico bajo la aplicacin de los principios de mrito y capacidad para el
acceso y el desarrollo de la carrera; la unificacin de las planillas y de la informacin del personal
disponible, bajo estndares comunes a todo el aparato estatal para permitir una conduccin
planificada de la gestin de recursos humanos del Estado y un control efectivo de sus implicaciones
fiscales; y, la puesta en marcha de polticas e instrumentos de incentivos, compensacin,
capacitacin y redistribucin de recursos humanos, que permitan conciliar la estabilidad con una
gestin eficaz y eficiente de los recursos humanos del Estado.
Los cinco grandes ejes de reforma son: a. Apoyar la racionalizacin del diseo organizativo del gobierno nacional para
fortalecer la capacidad de formulacin y gestin de las polticas nacionales y sectoriales. b. Reformar el sistema de
gestin de recursos humanos para aumentar su eficiencia y eficacia. c. Disear e implementar servicios de gobierno
electrnico. d. Desarrollar e implantar de una poltica de adquisiciones pblicas que involucra el diseo e implantacin
de un sistema informtico integral de adquisiciones. e. Implementar programas piloto de modernizacin en el Ministerio
de Transportes y Comunicaciones y la Presidencia del Consejo de Ministros.
26
En el ao 2001 se crea una Comisin Multisectorial 6 del ms alto nivel con el objeto de formular un
diagnstico sobre el personal al servicio del sector pblico. Para entender la dimensin de la
Reforma de la Carrera Pblica en el Per es importante describir la situacin actual.
En la administracin pblica central del Per se calcula que trabajan aproximadamente entre
700.000 y un milln de funcionarios, sin que an sea posible conocer ni su nmero exacto, ni su
distribucin, ni sus retribuciones, dada la ausencia de un sistema y una entidad que administre
adecuadamente toda esta informacin.
En el Per coexisten tres regmenes de contratacin de personal: el de los nombrados y contratados

bajo el rgimen laboral pblico (Decreto Legislativo N 276), los contratados bajo el rgimen
laboral privado (Decreto Legislativo N 728) y los contratados mediante servicios no personales,
regmenes que se sujetan a principios, criterios y normas dismiles entre s. Adicionalmente a los
tres anteriores, en algunas instituciones pblicas existe otro grupo compuesto por consultores
contratados bajo la regulacin del Cdigo Civil, y cuya remuneracin es atendida por fuente de
financiamiento distinta del tesoro pblico.
Los nombrados bajo el rgimen laboral pblico7 accedan a un sistema laboral con muchos
beneficios y sumamente estable. La carrera pblica no restringa el acceso slo a profesionales sino
que tambin los tcnicos y auxiliares podan hacer carrera pblica. Se acceda a la carrera pblica
por concurso pblico de mritos y gozan, entre otros, de un atributo tpico de los servicios civiles de
carrera: la permanencia en el cargo.
Si bien las normas de carrera pblica siguen vigentes, desde hace varios aos, las leyes anuales de
presupuesto prohben los nombramientos en la administracin pblica, salvo en contadas
6
Resumen Ejecutivo de la Comisin Multisectorial encargada de estudia la situacin del personal de la administracin
pblica central. D.S. N 004-2001-TR publicado en el Diario Oficial El Peruano el 15 de julio de 2001.
7
Regulado por el Decreto Legislativo N 276, Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del
Sector Pblico del 06 de marzo de 1984 y su Reglamento aprobado por Decreto Supremo N 005-90-PCM del 15 de
enero de 1990.
27
excepciones (jueces, fiscales, militares, policas, diplomticos, mdicos y maestros 8) de modo que
hace muchos aos que nadie ingresa a la carrera pblica, salvo que sea por reposicin ordenada por
mandato judicial.
Tambin forman parte del rgimen laboral pblico los contratados. Acceden al trabajo por concurso
pblico de mritos pero no hacen carrera administrativa. Los funcionarios que desempean cargos
polticos o de confianza, tambin se rigen, en lo que sea aplicable, por el rgimen laboral pblico,
pero tambin estn fuera de la carrera administrativa.
Cabe sealar que en el caso rgimen laboral pblico, se establecieron normas para el ingreso,
permanencia y ascenso del personal que se encuentra adscrito al rgimen que se denomina de La
Carrera Pblica, lo principal en este sistema es la estabilidad en el empleo y que los concursos y
ascensos de cargos slo corresponda hasta el nivel de profesional, es decir que los cargos directivos
o de funcionarios (F-3, F-4, F-5, F-6, y F-7) eran designados por confianza sin ningn concurso de
mritos u oposicin. De igual forma, las remuneraciones que percibe este personal son
significativamente bajas.
El caso del rgimen laboral privado, regulado por el Decreto Legislativo N 728, fue aprobado para
las instituciones y empresas privadas, con el objeto de permitir contratar a los diversos trabajadores
de acuerdo con sus necesidades y no se estableci ningn concurso u oposicin para el ingreso. En
ese sentido, este rgimen dispuso una estabilidad relativa en el empleo, lo cual implica que fuera de
las causas justificadas de cese, cabe la posibilidad del despido arbitrario con la obligacin de pagar
una indemnizacin al trabajador equivalente a una remuneracin y media (1 ) por cada ao
trabajado hasta un mximo de doce (12) aos.
Incluso en estos casos debe contarse previamente con el financiamiento correspondiente y los cargos deben estar
previstos en los instrumentos de gestin.
28
En lo que se refiere a la contratacin de personal bajo la modalidad de Servicios no Personales

(SNP)9, se requiere un proceso de seleccin sobre una terna de candidatos para acceder a un puesto.
Se aplican las mismas reglas que se aplican para la contratacin de consultoras externas u otros
servicios.
Se trata de un sistema de contratacin, que tiene como antecedente lo privado, similar a la locacin
de servicios; sin embargo, dicho contrato es recogido por las normas de contrataciones y
adquisiciones del estado, convirtindolo en un contrato administrativo. Se utiliza para cubrir
personal que no puede ser contratado laboralmente por los dos regmenes anteriores, no obstante
ello desempea en la prctica las mismas funciones que el resto del personal y constituye un
contrato de trabajo encubierto, pero sin ningn tipo de beneficio social y sin desarrollo legal
respecto de dicho tipo contractual.
Esta forma de contratacin, es muy controversial, ya que segn la Comisin Multisectorial, el

denominado contrato por servicios no personales no corresponde a ninguna categora jurdica
conocida o especfica, al no tener precedentes normativos ni doctrinarios y tampoco una adecuada
precisin legal Esta falta de regulacin adecuada genera un vaco legal que podra dar lugar a
interpretaciones que, extrapolando conceptos del derecho administrativo y del derecho laboral,
apliquen a estos contratos principios o criterios inadecuados y hasta incompatibles con su
naturaleza.10
Desde la dcada pasada que desapareci el Instituto Nacional de Administracin Pblica (INAP), no
existe en el Per un Sistema de Planeamiento de Personal de la Administracin Pblica, tampoco un
sistema de Reclutamiento y seleccin, que debiera realizarse bsicamente en base a los principios
de mrito y de igualdad de oportunidades en el acceso. Estos criterios, que se aplican
9
Se rige por el Texto Unico Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado aprobado por Decreto
Supremo N 012-2001-PCM y su Reglamento aprobado por Decreto Supremo N 013-2001-PCM.
10
Resumen Ejecutivo de la Comisin Multisectorial encargada de estudia la situacin del personal de la administracin
pblica central. D.S. N 004-2001-TR publicado en el Diario Oficial El Peruano el 15 de julio de 2001.
29
principalmente para el rgimen laboral de carrera pblica, tampoco se cumplen puesto que, como
habamos dicho antes, por la imposicin de las leyes anuales de presupuesto desde hace aos que
est prohibido efectuar nombramientos, salvo en contadas excepciones, y siempre que se cuente con
plazas presupuestadas. En lneas generales, de momento se encuentra vedado el ingreso a la carrera
administrativa.
El canal de reclutamiento que se emplea es bsicamente el de referidos y
seleccin en base a ternas.
Hay que precisar de otro lado, que dentro del rgimen laboral pblico hay funcionarios que
desempean cargos de confianza o polticos, los cuales son de libre designacin mediante
Resolucin Ministerial del Presidente del Consejo de Ministros y responden a su discrecionalidad 11.
Adems dentro de los cargos de confianza se incluyen las oficinas de apoyo, asesoramiento y
rganos de lnea, hasta el rango inmediatamente inferior al puesto de director general.
Habiendo descrito las formas de acceso a la funcin pblica, a continuacin veremos cmo se
compone el personal del sector pblico peruano, de acuerdo a la informacin de la Comisin
Multisectorial mencionada, en grandes nmeros, 45% pertenecen al rgimen laboral pblico (276),
15% al rgimen laboral privado (728) y 40% por servicios no personales, aproximadamente.
A stos hay que adicionarle el personal que labora para el Sector Pblico a travs de sistemas de
intermediacin laboral (empresas de servicios especiales y cooperativas de trabajadores). No se
incluye a aquellos que tienen una carrera administrativa particular como Fuerzas Armadas y
Policiales, Servicio Diplomtico, Salud y Educacin.
Sin embargo, si consideramos nicamente el personal ligado a la carrera administrativa,

descontando los empleados pertenecientes a la carrera magisterial, profesionales de la salud,
diplomticos, jueces y fiscales, se tiene que menos del 45,3% est bajo el rgimen 276, en tanto que
el 40,2% ha sido contratado bajo la modalidad de servicios no personales. Asimismo, la
11
De conformidad a lo dispuesto por el artculo 50 del Decreto Legislativo N 560, Ley del Poder Ejecutivo.
30
participacin relativa de los regmenes en este grupo de trabajadores cambia: el 36,1% de los pagos
corresponde al rgimen 276 y el 44,6% a SNP.
Tal como se aprecia en el siguiente cuadro, partiendo de la muestra, y expandiendo los datos
recogidos al universo de entidades, la Comisin afirma que existen alrededor de 49 mil 500
personas en el rgimen privado (identificado como 728, por la norma que lo regula), 60 mil por
servicios no personales y 506 mil 800 por el rgimen pblico (DL 276). Estas magnitudes no
incluyen las fuerzas armadas y policiales (slo personal civil).
Como consecuencia de la convivencia de estas modalidades de acceso a la administracin pblica,

la institucionalidad se ve seriamente afectada, no se asegura la continuidad en la organizacin. Con
cada cambio de ministro, se producen importantes cambios en el resto del personal, se pierde
conocimientos acumulados y se pierden horas hombres importantes en el aprendizaje del
funcionamiento de la entidad. Se afecta la posibilidad de planificar cmo llevar adelante el
cumplimiento de los objetivos, y una adecuada gestin de personal.
Un problema adicional que no ha sido atendido a la fecha es que en la administracin pblica

conviven diferentes culturas organizacionales; las los nombrados que gozan de todos los benficos
sociales; la de los contratados que no gozan de ningn beneficio social y trabajan en jornadas sin
lmite de horario, para mencionar slo dos elementos de diferencia.
Ante este escenario, actualmente se estn produciendo distintas alternativas con el fin de fortalecer
el rgimen de la carrera pblica. El Poder Ejecutivo ha propuesto el proyecto de Ley Marco del
Empleo Pblico, actualmente sancionado por el Congreso de la Repblica. Asimismo, viene
elaborando la Ley de Rgimen de Empleo de los Servidores Pblicos, la Ley de los Funcionarios
Pblicos y Empleados de Confianza, la Ley del Sistema de Remuneraciones del Empleo Pblico, la
Ley de Gestin del Empleo Pblico y la Ley de Incompatibilidades y Responsabilidades. El Per
31
pues, es conciente de la envergadura de la legislacin como herramienta para asegurar la

modernizacin de la gestin del Estado en este aspecto.
1.5
1.5.1
LA DESCENTRALIZACIN DEL ESTADO PERUANO Y LAS NECESIDADES DE

FORMACION
EL PROCESO DE DESCENTRALIZACION
El Estado peruano ha sido tradicionalmente centralizado desde su independencia. Los resultados de

este modelo no han sido satisfactorios toda vez que se cuenta con un Estado poco funcional que no
provee de servicios adecuados a gran parte de la poblacin.
El territorio peruano tiene una extensin de 1.285.215 km2, por lo que el Per es el tercer pas de
mayor extensin en Amrica del Sur, despus de Brasil y Argentina, situndose as entre los 20
pases ms extensos del planeta.
Existen 194 municipalidades provinciales y 1634 distritales y, de acuerdo con los datos actualizados
al ao 2000, la mayor parte de los distritos concentra poblaciones menores a 20 mil habitantes
divididos de la siguiente manera: 54% albergan de 2 mil a 20 mil habitantes y un significativo 37%
se encuentra en situacin de poblado rural al alojar de 200 a 2 mil habitantes. Los centros poblados
menores, estn agrupados a 1432 municipalidades repartidas en 569 distritos de 115 provincias,
albergando a 4.6 millones de personas.
An en la actualidad, ms del tercio de la poblacin del pas se concentra en Lima. Al ao 2001, all
se concentraba el 55% del empleo pblico; el 90% de los servicios crediticios y financieros se
brindaban desde la capital. Lima, concentrana el 80% de la inversin privada y el 75% del PBI
industrial. En Lima Metropolitana se recaudaba el 86% de los impuestos, el 70% de las decisiones
sobre los gastos estatales se tomaban en la capital de la Repblica.
32
En stas condiciones, a inicios del nuevo milenio, la demanda social y econmica del pas por la
descentralizacin era una tarea impostergable, por lo que la clase poltica se ve en la necesidad de
asumir el desafo.
Si bien la voces por la descentralizacin tiene mayor fuerza en los ltimos aos, hay que mencionar
que no se trata del primer intento. Existen factores culturales, sociales y econmicos que dificultan
el proceso; la centralizacin ha creado intereses que sern difciles de sobrepasar. Los intentos de
descentralizacin anteriores, si bien parciales o sectoriales, no han tenido xito.
Hasta 1980, las municipalidades dependan del gobierno central y carecan de autonoma. Sus
autoridades eran designadas por el Ministerio del Interior y las funciones que detentaban eran cada
vez menos y de menor importancia. El Gobierno Constitucional elegido en 1980 convoco a
elecciones municipales (las primeras en 18 aos) y dicto una nueva Ley Orgnica de
Municipalidades (Decreto Legislativo N 051) para reemplazar el obsoleto rgimen. Ms tarde, y
basndose en la experiencia de tres aos, se dicta una nueva Ley Orgnica de Municipalidades (Ley
23853) que ha regido a los gobiernos locales hasta la ley promulgada recientemente.
Segn Zas Friz (1998), el verdadero impulso a las regiones ocurre a partir de 1985 durante el
gobierno de Garca y estuvo motivado predominantemente por razones polticas. Basados en el
Plan Nacional de Regionalizacin de 1984, en 1987 se aprueba una primera Ley de Bases de
Regionalizacin, la cual se revisa y aprueba nuevamente en 1988. Como consecuencia, se crearon
doce regiones sobre la base de los departamentos existentes y ante la iniciativa del poder ejecutivo.
Las regiones eran un nivel intermedio de gobierno, con autonoma econmica y administrativa y
con la finalidad de lograr el desarrollo integral y armnico de la regin.
Sus competencias
(delegadas) fueron amplias, aunque las autonomas limitadas. As, las regiones no contaban con
representantes elegidos directamente por voluntad popular, las leyes regionales deban ser
promulgadas por el poder ejecutivo y tampoco contaban con potestad tributaria. Durante los
33
ltimos meses del gobierno de Garca y de manera apresurada, se empezaron a traspasar las
funciones, el personal y los recursos materiales, financieros, presupuestarios y documentarios a los
gobiernos regionales. La rapidez del proceso de transferencia por motivos polticos ocasion un
desorden y marcaron la pauta para su fracaso.
El gobierno de Fujimori, a partir de agosto de 1990, intent detener el proceso de consolidacin de

las regiones, cuyos presidentes eran de los partidos de oposicin. Producido el autogolpe de
Estado del 2 de abril de 1992; el Gobierno disuelve los gobiernos regionales establecidos en el
Pas y dispone se Constituyan los Consejos Transitorios de Administracin Regional -CTAR- que
asumiran las funciones de los Gobiernos Regionales, con funcionarios designados por el Poder
Ejecutivo. Aquel esfuerzo de regionalizacin puede considerarse un hecho artificial, manejado
polticamente por el gobierno de turno y sin elites econmicas que hayan sustentado su
permanencia. Fue, adems, un hbrido entre la desconcentracin y la descentralizacin.
Dentro de los motivos que explicaron el fracaso de la regionalizacin, fundamentalmente la del

gobierno de Garca, Zas Fris (1998) menciona, una serie de causas 12, entre las que encontramos
algunas que tienen que ver con los recursos humanos y que nos sirven de leccin: (i) la
superposicin de funciones entre el gobierno nacional, regional y local; (ii) el origen heterogneo,
designacin corporativa y eleccin de los miembros de las asambleas regionales; (vii) la falta de
experiencia de los dirigentes polticos regionales; (viii) la ausencia de equipos tcnicamente
calificados.
12
(i) la superposicin de funciones entre el gobierno nacional, regional y local; (ii) el origen heterogneo, designacin
corporativa y eleccin de los miembros de las asambleas regionales; (iii) la ausencia de facultades tributarias originarias
y el sometimiento a facultades delegadas del Congreso; (iv) la ausencia de materias de competencia originarias y la
dependencia de las facultades delegadas del poder legislativo; (v) una insatisfecha expectativa de la poblacin por los
escasos resultados de gestin; (vi) la rigidez de los sistemas administrativos centrales de los cuales dependan las
regiones; (vii) la falta de experiencia de los dirigentes polticos regionales; (viii) la ausencia de equipos tcnicamente
calificados; (ix) la escasez de recursos; (x) la mnima incorporacin de los gobiernos locales en el proceso de
regionalizacin; (xi) la violencia poltica del perodo; (xii) la falta de apoyo de parte del poder ejecutivo y (xiii) la
ausencia de instancias institucionales para coordinar entre regiones y para la resolucin de conflictos de competencias.
34
Despus de las experiencias anteriores, el nuevo gobierno de Alejandro Toledo, hereda enormes
demandas y expectativas de una reforma del Estado que tendra como pilar la descentralizacin
poltica, econmica y administrativa, pensada como instrumento para aumentar la eficiencia del
gasto pblico y responder adecuadamente a las demandas de la ciudadana. Quizs la diferencia en
esta ocasin es el aparente consenso poltico y social para empezar el cambio, el cual se refleja en la
firma del Acuerdo Nacional.
El Dr. Alejandro Toledo Manrique, Presidente Constitucional de la Repblica del Per, el 28 de

Julio de 2001, convoc al pas a un Acuerdo Nacional, sobre la base de las polticas de dilogo
desarrolladas por el Gobierno de Transicin (noviembre de 2000 a julio de 2001).
Dicho Acuerdo Nacional fue suscrito por los partidos polticos con representacin en el Congreso,
organizaciones de la sociedad civil con representacin nacional y el Gobierno, con la finalidad de
establecer Polticas de Estado sobre temas de inters nacional que permita la transicin y
consolidacin de la democracia, construir una sociedad basada en el dilogo y la justicia, que sirva
para el proceso de consolidacin de la afirmacin de la identidad nacional y una visin compartida
del pas a futuro.
Con dicha finalidad se suscribi el 5 de marzo de 2002 el Compromiso de Dilogo 13, y a partir de la
suscripcin solemne en la Casa de Gobierno el 22 de julio de 2002, el Foro de Gobernabilidad pas
a llamarse Foro del Acuerdo Nacional.
Constituido por veintinueve polticas de Estado, el Acuerdo Nacional est dirigido a alcanzar cuatro
grandes objetivos:
13
El Acuerdo Nacional qued conformado por: Foro Central de Gobernabilidad, instancia principal de la mesa de
dilogo; Foros Temticos divididos en Foro de Equidad Social y Justicia Social, Foro de Competitividad, y Foro de
Institucionalidad y tica Pblica; Foros Descentralizados (representacin de las veinticuatro regiones del pas); y
Participacin Ciudadana.
(http.www.acuerdonacional.gob.pe/que.html)
35
Democracia y Estado de Derecho.

Equidad y Justicia Social.
Competitividad del Pas.
Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado.
Dentro de la ltima poltica, precisamente, los participantes del Acuerdo Nacional se

comprometieron, entre otros objetivos a:
Construir un Estado eficiente, eficaz, moderno y transparente, que a nivel nacional, regional y
local, atienda las demandas de la poblacin, fomente la demanda de la participacin ciudadana y
respete las autonomas de las organizaciones sociales;
Mejorar la capacidad de gestin del Estado, mediante la modernizacin de la administracin
pblica, la capacitacin de los servidores estatales y la revalorizacin de la carrera pblica
En sta marco de demanda y concertacin social se emiten tanto la Ley de Bases de la

Descentralizacin (Ley N 27783), como la Ley Orgnica de Gobiernos Regionales (Ley N
27867). En Noviembre de 2002 se llevan a cabo las elecciones regionales en las que se eligieron 25
Presidentes regionales con sus respectivos consejeros.
NMERO DE PRESIDENTES Y CONSEJEROS REGIONALES

POR DEPARTAMENTO
REGIONES
REGIONES
DEPARTAMENTOS
PRESIDENTES/
C.R*
PRESIDENTES/
C.R*
VICEPRESIDENTES
VICEPRESIDENTES
Amazonas
2
7 Lambayeque
2
7
Ancash
2
20 Lima
2
10
Apurmac
2
7 Loreto
2
7
Arequipa
2
8 Madre de Dios
2
7
Ayacucho
2
11 Moquegua
2
7
Cajamarca
2
13 Pasco
2
7
Callao
2
7 Piura
2
8
Cusco
2
13 Puno
2
13
Huancavelica
2
7 San Martn
2
10
Hunuco
2
11 Tacna
2
7
Ica
2
7 Tumbes
2
7
Junn
2
9 Ucayali
2
7
La Libertad
2
12 TOTAL
50
229
(*) Consejeros Regionales (CR)
DEPARTAMENTOS
36
A partir del Primero de Enero de 2003 que el Per tiene como circunscripciones regionales a los
departamentos, con un presidente regional en cada circunscripcin. A nivel local, se mantienen los
municipios provinciales (194 a nivel nacional) y distritales (1,634), los cuales tambin son elegidos
por la poblacin de sus propias circunscripciones por voto universal y secreto.
Una vez en marcha el proceso de descentralizacin, se emiten nuevas normas con el objeto de ir
adecuando y complementando las normas al proceso, tales como la Ley Orgnica de
Municipalidades (Ley N 27972).
NMERO DE ALCALDES Y REGIDORES POR DEPARTAMENTO

PROV.
DEPARTAMENTOS
Amazonas
Ancash
Apurmac
Arequipa
Ayacucho
Cajamarca
Callao
Cusco
Huancavelica
Huanuco
Ica
Junn
La Libertad
DIST.
ALC. REG. ALC. REG.

7
20
7
8
11
13
1
13
7
11
5
9
12
51
142
57
62
77
121
15
117
53
87
47
91
108
76
146
73
101
100
114
5
95
87
65
38
114
71
384
738
365
541
502
572
41
489
437
333
196
590
385
PROV.
DEPARTAMENTOS
Lambayeque
Lima
Loreto
Madre de Dios
Moquegua
Pasco
Piura
Puno
San Martn
Tacna
Tumbes
Ucayali
TOTAL
DIST.
ALC. REG. ALC. REG.

3
10
6
3
3
3
8
13
10
4
3
4
194
35
114
58
19
23
27
86
117
84
6
23
32
1652
35
161
43
8
17
25
56
95
67
23
9
10
1634
Segn la Ley de Bases de la Descentralizacin, la direccin y conduccin del proceso est a cargo
del Consejo Nacional de Descentralizacin (CND), creado como organismo independiente y
descentralizado, adscrito a la presidencia del Consejo de Ministros, y con calidad de pliego
presupuestario.
37
195
999
219
40
85
125
306
477
339
119
45
52
8574
El CND es presidido por un representante del Presidente de la Republica y est conformado por
dos representantes de la Presidencia del Consejo de Ministros, dos representantes del Ministerio de
Economa y Finanzas, dos representantes de los gobiernos regionales, un representante de los
gobiernos locales provinciales y un representante de los gobiernos locales distritales. Los
presidentes de los gobiernos regionales y alcaldes de los gobiernos locales eligen democrticamente
a sus representantes para el CND.
Son funciones del CND: Conducir, ejecutar, monitorear y evaluar la transferencia de competencias
y recursos a los gobiernos regionales y locales; Capacitar y preparar en gestin y gerencia pblica a
nivel regional y municipal, coordinar los planes de desarrollo nacional, regional y municipal, entre
otros.
1.5.2
LOS RECURSOS HUMANOS PARA LA DESCENTRALIZACIN
La experiencia de los procesos de descentralizacin en otras naciones demuestra invariablemente

que el xito de los mismos depende intrnsecamente de la capacidad institucional de los gobiernos
locales. Tanto la complejidad como las necesidades y limitaciones de las Regiones y
Municipalidades son distintas.
Los gobiernos recientemente elegidos, empiezan a funcionar sin una reforma del estado en su
conjunto, por lo que encuentran las mismas limitaciones que histricamente los ha caracterizado.14
En los aspectos de gestin pblica, a medio ao de gestin de los gobiernos regionales, el CND
evala que el aparato estatal regional se encuentra extremadamente fragmentado y descoordinado.
En la regin operan un conjunto de instituciones pblicas que pertenecen al gobierno central y que
14
Tomando como ejemplo la experiencia de administracin de aguas cuya competencia corresponde a las
administraciones locales, los especialistas evalan que en la mayora de las administraciones, la ejecucin de obras y la
evaluacin de los sistemas son deficientes debido a la falta de recursos econmicos y de personal capacitado. Asimismo
no tienen una divisin tcnica y administrativa especializadas, ya sea porque el personal es contratado con gran
interferencia poltica o porque los sueldos son bajos. As la mayor parte de empresas pblicas no han logrado
autonoma tcnica por lo que requieren de asistencia continua. (Casas, 2001)
38
superponen sus atribuciones a las establecidas para los gobiernos regionales. La imprecisin entre
las atribuciones transferidas y las que todava son reguladas por los sectores, agrava esta situacin.
La relacin entre sede regional y direcciones regionales sectoriales, presenta como constante la
imprecisin respecto a la dependencia de tipo administrativo y funcional.
La creacin de sedes en la modalidad de subregiones o provincias se viene efectuando ms como

reflejo de la representacin de los consejeros sin definir roles, funciones y funcionamiento de sus
actividades. A ello se agrega la falta de criterios para establecer procesos tcnicos de seleccin y el
nmero de funcionarios y empleados necesarios en funcin de los planes y prioridades de gestin y
administracin regional.
La Ley Orgnica de Gobiernos Regionales 15 encarga al CND la formulacin y aprobacin del Plan
de Capacitacin en Gestin Pblica a nivel regional, con la finalidad de mejorar la capacidad de
gestin de los gobiernos regionales y acelerar en proceso ordenado de transferencias. Segn la Ley,
dicho Plan incluye los siguientes aspectos:
a) Fortalecimiento de los sistemas administrativos de presupuesto, personal, tesorera,

contabilidad, crdito, contrataciones y adquisiciones e inversin pblica.
b) Actualizacin y simplificacin de los textos nicos de procedimientos administrativos
(TUPAS), a fin de facilitar la participacin ciudadana en la fiscalizacin de los gobiernos
regionales.
c) Adopcin de sistemas electrnicos de procesamiento de informacin que permitan disponer
de informacin relevante y oportuna para la toma de decisiones adecuadas de gobierno y
administracin, y
d) Fortalecimiento de las capacidades de formulacin y evaluacin de proyectos de inversin.
Segn el diagnstico realizado por el Consejo Nacional de Descentralizacin, en los gobiernos

regionales el sistema de carrera esta truncado, los cargos se han convertido en propiedad de los
trabajadores los que incluso cuentan con sentencias judiciales, hay dificultad para rotar o remover al
personal, en cargos crticos como logstica o personal. Los procesos de ascensos y reconocimiento
15
Ley N 27867, del 16.11.2002, modificada por la Ley N 27902, del 01.01.2003.
39
de los trabajadores se encuentran congelados por las disposiciones legales vigentes. Se percibe un
clima de descontento e inequidad donde predomina la regla de No comprometerse. No se
incentiva la iniciativa y asumir nuevos retos. Se encuentra escasos niveles de motivacin, no hay
programas de incentivos para la mejora del trabajo del personal. El sistema remunerativo esta
orientado a pagar a la gente por pertenecer a la organizacin y no por producir, de all la exigencia
de los nombramientos para asegurar la propiedad de un regln de la planilla.
Las necesidades de capacitacin se atienden de manera espordica y puntual. No hay un plan de

capacitacin que de manera integral prepare las capacidades humanas para el reto de y una
administracin regional moderna.
En cuanto a la composicin del personal por grupos ocupacionales, se observa una fuerte
concentracin en el grupo correspondiente al personal tcnico, que representa el 50% del total del
personal, seguido del grupo profesional que representa el 20% aproximado. El grupo auxiliar que
representa generalmente un 25% y por ltimo el nivel funcionario el 5%. El personal en Planilla, es
decir formalmente nombrado o contratado es menos de la mitad de todo el personal que realmente
labora en la administracin regional. Los servicios no personales son significativos.
El personal directivo y profesional esta insuficientemente preparado en concepcin y mtodos en

materia de gestin pblica, planificacin del desarrollo sostenible y gestin de la equidad. Se cuenta
con escasos cuadros profesionales y tcnicos preparados para formular y evaluar proyectos y
modernizar la gestin publica; asimismo, presentan una mnima disponibilidad, uso y aplicacin de
sistemas informticos integrados para la gestin pblica regional.
Para los gobiernos municipales, a pesar que su existencia tienen mayores antecedentes de
antigedad, su situacin tiene tambin graves limitaciones, especialmente econmicas, tales como
40
las descritas anteriormente. Si viramos al pas por sus niveles de ingresos, 794 distritos albergan a
4.6 millones de personas en situacin de muy pobres y pobres extremos del Per.
Las caractersticas institucionales que diferencian a las municipalidades estn asociadas al tamao
institucional y al conjunto de responsabilidades que efectivamente ejerce y stos a su vez a
determinadas caractersticas del municipio, principalmente su nivel de urbanizacin y el tamao
poblacional de su centro poblado principal, sede de la municipalidad.
De acuerdo a un estudio publicado por la Fundacin Friedrich Ebert, las municipalidades tienen las
siguientes caractersticas administrativas y de dimensin, diferenciadas siguientes:
Municipalidades pequeas de base rural, caracterizadas por tener un promedio de 10 empleados,

con niveles de especializacin tcnica muy elementales, que carecen casi absolutamente de
instrumentos bsicos de organizacin municipal.
Municipalidades entre 10 y 50 empleados, que corresponden a capitales de provincias que
tienen un promedio de 6 mil a 7 mil habitantes. La mayor parte de estas municipalidades
estaran ubicadas en la sierra. Se diferencian de las anteriores en lo que se refiere a la
elaboracin o tenecia de criterios e instrumentos administrativos y contables como
organigramas, reglamentos y estados financieros.
Municipalidades entre 50 y 150 personas ocupadas, que corresponden a ciudades que tienen un
promedio de 22 mil habitantes.
Las municipalidades grandes, que superan los 150 empleados, que corresponden a ciudades con
85 mil o ms habitantes, y que suelen tener ms o menos implementados la totalidad de los
rganos administrativos y tcnicos clsicos.
Las municipalidades, desde hace varias dcadas, vienen recibiendo capacitacin y asistencia
tcnica en forma permanente por parte de instituciones pblicas y privadas; pero, sin embargo, los
resultados de estos esfuerzos an resultan insuficientes. Importantes instituciones pblicas como la
Escuela Superior de Administracin Pblica ESAP- del INAP, y el Instituto Nacional de Fomento
Municipal INFOM-, y algunas ONGs orientaron sus esfuerzos a brindar asistencia tcnica y
capacitacin a las municipalidades en la modalidad de capacitacin por oferta, en la que estas
instituciones ofrecan paquetes de cursos para dictarse en las sedes institucionales o en cortas visitas
que se hacan a las municipalidades.
41
En la dcada del noventa, las actividades de capacitacin a los gobiernos locales y los Consejos
Transitorios de Administracin Regional en los que quedaron reducidos el intento de
regionalizacin del pas del gobierno de Garca, fueron asumidas por el Ministerio de la
Presidencia. Por su parte, las instituciones acadmicas y ONG demostraron mayor inters en las
acciones de formacin y capacitacin municipal.
Segn encuestas realizadas por el BID en 1999, cuyos datos se pueden considerar an vigentes 16, el
perfil del alcalde peruano responde al siguiente perfil: el promedio de edad era de 45.1 aos, para
alcaldes distritales y 47.8 aos para alcaldes provinciales. Hay una gran diferencia de gnero, el
94% de los alcaldes distritales son hombres mientras que este porcentaje baja al 57% para el caso de
municipalidades provinciales. Respecto a educacin, en el caso distrital slo el 67.4% tiene
educacin superior, mientras que en los casos provinciales este porcentaje llega a 94.3%.
Sobre las reas que ms necesitan apoyo para fortalecer los programas municipales, los alcaldes
distritales mencionaron:
a)
b)
c)
d)
la gerencia municipal (16.3%),

planificacin y presupuesto (14.3%),
catastros y zonificacin (12.7%), y
financiamiento de programas (12.1%).
Por el lado provincial, las prioridades fueron similares:
e)
f)
g)
h)
gestin municipal (18.1%),

planificacin y presupuesto (16.3%),
financiamiento de programas (16.3%), y
catastros y zonificacin (11.5%).
16
El mismo CND considera stos datos an vigentes para los alcaldes nombrados tras las elecciones de noviembre del
2002. No se cuenta con datos actuales sobre los Presidentes Regionales o Alcaldes, o por lo menos, no son de manejo
pblico.
42
En lo que respecta a los recursos humanos, los alcaldes distritales mencionaron en un porcentaje de
63.4% que no cuentan con planes de capacitacin del personal por falta recursos. Mientras, que en
el nivel provincial, los alcaldes manifestaron en un 41.8% que no tienen recursos para capacitar a
sus empleados.
Como fruto de entrevistas realizadas a alcaldes, Casas (2001) explica que en el rea de recursos
humanos, en general, el nivel de capacitacin profesional es muy bajo, y esto se debe bsicamente
a las bajas remuneraciones ofrecidas debido a la rigidez salarial impuesta por la ley general de
contrataciones. Por otro lado existe demanda para implantar nuevos programas de capacitacin
tcnica en diversas reas, sobre todo en administracin financiera y gestin.
Casas (2001) hace un ensayo economtrico de variables de capacidad institucional. Encuentra

relevante contar con un personal especializado y con continuidad en sus funciones para mejorar la
capacidad institucional. La rotacin laboral debilita la institucin, por lo que se estara sugiriendo
que a mayor especializacin, mayor capacidad institucional en todos los niveles laborales, incluido
el alcalde. De igual manera, la debilidad de la institucin afecta la probabilidad de reeleccin del
alcalde.
En el marco de su Plan de Capacitacin en Gestin, el CND ha identificado 20 temas como

necesidades especficas de capacitacin, a saber:
1. Planificacin del Desarrollo

2. Implementacin de la Planificacin y Presupuestos Participativos
3. Implementacin de la Planificacin Operativa y Financiera
4. Formulacin, Evaluacin y Administracin de Proyectos
5. Competitividad Regional
6. Diseo de estrategias y programas para la superacin de la pobreza.
7. Desarrollo de mecanismos de Participacin y Vigilancia Ciudadana
8. Gestin y promocin de la inversin pblica y privada.
9. Modernizacin de la Estructura Organizativa
10. Formulacin y Aplicacin de Instrumentos de Gestin
11. Implementacin de los Sistemas de Gestin Pblica
12. Desarrollo de Sistemas de Informacin y Gobierno Electrnico
13. Desarrollo de la cultura de calidad en los servicios a la comunidad.
43
14. Innovacin en la prestacin de servicios.

15. Marco legal e institucional de la Descentralizacin
16. Regulacin de actividades locales y regionales
17. Desarrollo del Potencial para la generacin de recursos.
18. Gerencia de servicios locales y regionales
19. Simplificacin de procesos administrativos y formulacin del TUPA.
20. Desarrollo del personal.
De igual manera, en su Plan de capacitacin el CND se plantea desarrollar el siguiente Perfil de
competencias para las autoridades, servidores y funcionarios pblicos del nivel regional y local.
I.
Frente al futuro: Conductor y partcipe en la construccin de visiones globales y compartidas del

futuro; capaz de establecer la interrelacin de stas con las estrategias de Desarrollo Sostenible a
escala regional o local, y la adopcin del correspondiente cambio tecnolgico y organizacional.
II. Frente a la Sociedad: Promotor de la participacin ciudadana en la formulacin de planes, programas y

proyectos de desarrollo. Generar compromiso con la construccin de mejores ndices de calidad de
vida.
III. Frente a la Institucionalidad: Capaz de formular y aplicar principios, valores y normas adecuadas a la
realidad regional que conlleven compromisos con la institucionalidad, en el entendimiento de que
sta constituye una de las vigas maestras de las estructuras sociales en la construccin de la nueva
democracia.
IV.
Frente a la empresa: Promotor y facilitador de las iniciativas de inversin privada nacional y

extranjera dirigidas a lograr el desarrollo sostenible; as como de la organizacin empresarial
inteligente y flexible incorporada en redes y cadenas productivas.
V. Frente a la gestin: Conductor y ejecutor del cambio organizacional, adecuando la organizacin del
gobierno regional y local a los objetivos del desarrollo sostenible y de una gestin democrtica
participativa.
VI.
Frente a la cooperacin: Promotor de la cooperacin interinstitucional, facilitando la creacin de

redes institucionales entre Gobiernos Locales, Regionales y las futuras macroregiones para la
consolidacin de corredores econmicos y ejes de integracin y desarrollo.
VII.Frente a sus conciudadanos: Potenciador del desarrollo de actitudes, habilidades y compromisos para
el liderazgo emprendedor y creativo y su aplicacin en el trabajo en equipo, en la gerencia
estratgica y del conocimiento de los procesos y procedimientos de la gestin pblica a favor del
desarrollo sostenible y competitivo a escala mundial.
VIII.Frente al liderazgo: Su proyeccin debe conducirlos a reconocer los conflictos de intereses, ante los
cuales debe favorecer la adopcin de una gestin democrtica, buscando soluciones mediante el
dilogo social y la concertacin.
1.6
EL CURSO DE ALTA DIRECCIN DE ADMINISTRACIN PBLICA, OFRECIDO

POR LA UCCI, EN COLABORACIN CON EL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE
INVESTIGACIN ORTEGA Y GASSET
Con el objeto de contribuir al proceso de modernizacin y descentralizacin que se vea venir en el

Per, el ao 2002 la Organizacin Educativa Continental, a travs de la Universidad Continental de
44
Ciencias e Ingeniera y la Escuela de Gerencia Continental, decidieron pone en marcha estudios de

postgrado dirigidos a la administracin pblica peruana.
Frente a la ausencia de estudios nacional y la imposibilidad de realizarlos por los procesos de

cambio en marcha y reconociendo que el proceso poltico peruano segua las mismas tendencias
internacionales, se decide aprovechar dicha experiencia. Es as que se toma contacto con el Instituto
Universitario de Investigacin Ortega y Gasset, que vena ofreciendo haca 13 aos en Espaa el
Curso Superior de Alta Direccin Pblica, procedindose a constituir un equipo de especialistas
espaoles y peruanos a cargo de la adaptacin del Curso. Hay que sealar tambin que dicho Curso
era, y es, el de mayor acogida para los administradores pblicos de Amrica Latina.
Es as que a partir de marzo del ao 2003, se pone en marcha la I Edicin del Curso con 23
estudiantes, altos funcionarios y asesores, fundamentalmente del gobierno central peruano.
En la adaptacin se valoraron algunos elementos: El programa se guan ms por problemas

concretos (policy applied) que por disciplinas cientficas, su orientacin marcadamente
interdisciplinar, y el estudio preferente de Europa y Amrica Latina. De igual manera, el programa
de la Maestra considera estudios comparados de gestin pblica y de descentralizacin entre
diversos pases; por lo que en el curso se opta por aprovechar la visin y experiencia de sociedades
que han iniciado aos atrs procesos de cambio y modernizacin y analizando los procesos de
aplicacin de dichas experiencias en la realidad peruana.
El Curso presencial est dirigido a profesionales con experiencia en el ejercicio pblico que ocupen
altos cargos o aspiren ocuparlos. Autoridades, funcionarios, asesores y consultores de todos los
niveles de gobierno (central, regional y local), as como de empresas pblicas, organismos
descentralizados, supervisoras, partidos polticos y ONG que trabajan con el estado.
OBJETIVOS GENERALES
45
En este programa se pretende realizar un anlisis de los procesos de cambio y transformacin

acaecidos en la Administracin Pblica de los pases de la OCDE en los ltimos veinte aos. Para
ello, se realizar un anlisis conceptual y de entorno, as como un repaso de las teoras ms
importantes que fundamentan los cambios econmicos, sociales y polticos en marcha. Se
describirn algunas de las experiencias nacionales de modernizacin y las tendencias actuales ms
relevantes en la Nueva Gestin Pblica.
Con todo ello se procurar transmitir a los participantes una informacin relevante sobre qu
valores promocionar en el nuevo entorno de gestin y qu tcnicas novedosas se imponen como las
ms tiles.
OBJETIVOS ESPECFICOS
La Maestra en Administracin Pblica est pensada para proporcionar una formacin para la
accin. Los contenidos del plan acadmico pretenden potenciar los valores, conocimientos y
habilidades de los participantes para actuar con eficacia en:
La gestin del sector pblico, particularmente en los mbitos de las polticas de recursos
humanos, la presupuestacin y la gestin econmico financiera.
La adopcin de decisiones y la resolucin de problemas en los procesos de formulacin,
implantacin y evaluacin de polticas y programas
La planificacin estratgica, el diseo organizativo y el marketing pblico
La descentralizacin y la integracin supranacional como respuesta a la complejidad
DESARROLLO Y METODOLOGA
El programa incluye diez mdulos temticos que expresan distintos objetivos y contenidos de
importancia para la gestin. Los contenidos de las materias combinan los conceptos con las tcnicas
ms avanzadas en materia de direccin y gestin pblica para el planteamiento y resolucin de
problemas de complejidad creciente.
46
La metodologa de las clases vara segn el profesor. Aproximadamente un 20% de cada sesin es
empleado para realizar un ejercicio prctico o resolver algn caso. Las clases prcticas tienen un
componente fundamental de trabajo personal del alumno, tanto de modo individual como en grupo,
incorporando anlisis de casos, resolucin de problemas y simulacin.
El Curso tiene un ao de duracin, se realiza en sesiones con periodicidad mensual. Cada sesin
tiene una duracin de 20 a 25 horas, los das jueves, viernes, sbado y domingo. Las clases se
desarrollan en la sede de la Escuela de Gerencia Continental, en la ciudad de Lima.
PROGRAMA DE ESTUDIOS
El Programa se realiz en forma conjunta entre el Instituto Ortega y la Escuela de Gerencia

Continental, partiendo de las competencias de directivos propuestos por Villoria (2001), teniendo en
cuenta las tendencias internacionales y las necesidades de formacin que se planteaban dado el
proceso de modernizacin y descentralizacin peruano.
I.-MARCO GENERAL
Mdulo 1 : EL PAPEL DEL ESTADO ANTE EL CAMBIO ECONMICO Y SOCIAL

Caractersticas y crticas. El papel del sector pblico
Los lmites de los sistemas fiscales
Viabilidad de las polticas de gasto
Descentralizacin financiera del sector pblico
Reforma del Servicio Pblico (Competencia y privatizaciones)
Mdulo 2: LA DESCENTRALIZACIN Y LA INTEGRACIN SUPRANACIONAL COMO
RESPUESTA A LA COMPLEJIDAD
Experiencias y modelos de descentralizacin comparados
La cooperacin como principio: las relaciones intergubernamentales. Marco terico y modelos
de desarrollo
La gestin pblica en un Estado descentralizado: gestin intergubernamental y gestin en red
La Unin Europea hoy: retos y perspectivas
La descentralizacin en el Per
Mdulo 3: MODERNIZACIN Y CAMBIO EN LA ADMINISTRACIN PBLICA. Rasgos
generales
De gestin burocrtica a la gestin postburocrtica
Contenidos bsicos de la Nueva Gestin Pblica (NGP)
47
Gestin estratgica de recursos humanos

Planificacin y gestin del conocimiento
Empowerment y liderazgo. Las competencias emocionales
La dimensin moral: Infraestructura tica y promocin de valores
II.- EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ADMINISTRACIN PBLICA MODERNA
Mdulo 4: ELEMENTOS JURDICOS SOCIALES DE LA ACCIN ADMINISTRATIVA

Estado, Administracin Pblica y Funcin Administrativa
Las bases constitucionales de la actuacin administrativa del Estado.
Las tcnicas de garanta de los particulares frente a la Administracin Pblica: El procedimiento
y el proceso administrativo.
Las modalidades de actuacin administrativa y su incidencia en las actividades de los
particulares.
Rgimen de la intervencin de la Administracin Pblica en la economa. Rgimen de los
Servicios Pblicos, Desregulacin, Liberalizacin, Libre Competencia.
Los procesos de descentralizacin y regionalizacin. Su incidencia en la accin administrativa.
Modos de control de la actuacin administrativa estatal.
Mdulo 5: ORGANIZACIN Y GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES PBLICAS
Funcin directiva
Cultura organizativa
Diseo de estructuras
Control de gestin
Calidad Total y gestin del conocimiento
Taller de estudio de casos peruanos de polticas pblicas y/o experiencias de gestin exitosa en
distintos mbitos de la gestin.
Mdulo 6: ECONOMIA INSTITUCIONAL Y PRESUPUESTACIN POR RESULTADOS
La Nueva Economa Institucional
Las tcnicas de presupuestacin y evaluacin presupuestaria hoy
Control de la gestin financiera pblica: las auditoras contables y financieras
Evaluacin de las polticas de gasto en el Estado de Bienestar
Los Sistemas de informacin financiera: el caso del SIAF
Los Impuestos y la Poltica Tributaria (quitar por confirmar)
Mdulo 7: GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Planificacin estratgica de recursos humanos
Evaluacin del rendimiento
Desarrollo estratgico de recursos humanos y gestin de competencias
Etica pblica
Accin y negociacin colectiva
Liderazgo y motivacin
Regmenes laborales en la administracin pblica peruana.
Mdulo 8: PLANTEAMIENTO ESTRATGICO Y MARKETING EN EL SECTOR PUBLICO
Necesidad del planteamiento en el sector pblico
Gestin estratgica: lmites y potencialidades
Planificacin estratgica
48
Marketing en el sector pblico

Segmentacin de pblicos objetivo
III.-NECESIDADES SOCIALES, POLTICAS PBLICAS Y CONTROL
Mdulo 9: POLTICAS PBLICAS Y SOCIALES EN SOCIEDADES PLURALES

Formulacin de polticas
Gestin intergubernamental
Implantacin de polticas
Pobreza, Polticas Sociales y la importancia de la Gerencia Social
Eficacia y calidad en la entrega de servicios pblicos sociales: casos de educacin y salud
Sistemas de Monitoreo y Evaluacin de los Programas Sociales
Mdulo 10: EVALUACIN DE POLTICAS Y CONTROLES DE GESTIN
Evaluacin de polticas pblicas
EVALUACIN Y TITULACIN
La Evaluacin del Curso tiene los siguientes componentes: evaluacin de los Mdulos, evaluacin
de un Proyecto de Reforma, y la memoria de grado, por la cual el estudiantes puede optar el Ttulo
de Master en Administracin Pblica.
Cada uno de los mdulos que compone el Programa es evaluado a travs de un examen trabajo
individual, cuya nota va de cero a veinte puntos. Adems del trabajo (14/20), se contabiliza la
asistencia (2/20)y participacin en las clases (4/20).
Si bien el Programa est compuesto por diez mdulos, se dedica una sesin adicional de veinte
horas a Taller de estudio de casos, como parte del mdulo V: Organizacin de Gestin de las
Administraciones Pblicas. Para dicho taller se constituyen con anticipacin grupos de trabajo que
eligen un Caso de Reforma de una institucin peruana, el cual expuesto en el aula de acuerdo a la
siguiente metodologa. Cada exposicin tiene tres (03) partes:
a) Exposicin y Defensa de la Propuesta de Reforma.

49
b) Preguntas y Crtica de un Grupo Comentarista. Este debe preparar un anlisis crtico

mostrando las debilidades de la propuesta, los riesgos que sta genera para la organizacin,
los diferentes aspectos por los cuales la propuesta no podra ser viable o sera muy difcil de
ser implementada. As como proponer mejoras para elaborar el documento final.
c) Sistematizacin. Se trata de un trabajo colectivo guiado por el Coordinador del Taller con el
propsito de sistematizar los elementos centrales que caracterizan la organizacin estudiada
as como obtener lecciones respecto de las reformas que se necesitan llevar a cabo para
mejorar su gestin.
Una vez aprobados los mdulos y el proyecto, el estudiante deber presentar una memoria de grado,
para obtener el Ttulo de Master en Administracin Pblica. La memoria consistente en la
identificacin y diagnstico de un problema real de la organizacin en la que trabaja el alumno,
quien deber formular propuestas factibles de mejora basadas en los conocimientos adquiridos
durante el curso. Esta memoria se presenta una vez culminado y evaluado los mdulos.
1.7
LA FORMACIN EN EL NUEVO CONTEXTO DE SOCIEDAD Y ESTADO-RED17
El entorno social es un nuevo espacio social porque las actividades sociales ms importantes
pueden desarrollarse en las redes, no slo en los campos, casas, oficinas o fbricas. Por ello estamos
ante un nuevo espacio social, y no simplemente ante un medio de informacin y comunicacin ()
en el tercer entorno se pueden hacer cosas, y por ello se requieren nuevas habilidades y destrezas.
La componente prctica del aprendizaje en el actual entorno es tan importante como la obtencin de
datos e informacin. Cabe afirmar incluso que lo ms urgente es aprender a intervenir en el tercer
entorno, ms que a buscar informacin. De ah que haya que preguntarse cmo se pueden
desarrollar los seres humanos en el entorno telemtico, en lugar de prestar atencin exclusiva a los
nuevos artefactos tecnolgicos, y cmo usarlos eficientemente. (Echeverra, 2000)
Plantearse hoy la formacin de las administraciones pblicas, no puede dejar de considerar los
avances en las concepciones de aprendizaje que aportan la pedagoga y la psicologa. De igual
manera, no puede obviar los nuevos recursos tecnolgicos que se incorporan a la educacin.
Segn Papert (1999), la crisis de la concepcin tradicional del aprendizaje basada en la

reproduccin memorstica de conocimientos, no se debe tanto a la investigacin y evolucin de las
17
Castells (1998)
50
teoras psicolgica, como a la conjuncin de diversos cambios sociales, tecnolgicos y culturales, a

partir de los cuales la concepcin tradicional del aprendizaje sufre el impacto de la falta de ajuste
entre lo que la sociedad necesita que sus ciudadanos aprendan y los procesos que se ponen en
marcha para lograrlo.
La funcin fundamental del aprendizaje humano es incorporar la cultura, para as formar parte de
ella. Sin la capacidad de aprendizaje no podramos adquirir la cultura y formar parte de una
sociedad. (Pozo 2000)
Segn Vygotsky todas las funciones psicolgicas superiores se generan en la cultura, por lo que
nuestro aprendizaje responde no slo a un diseo gentico, sino sobretodo a un diseo cultural. De
sta forma, el aprendizaje de la cultura acaba por conducir a una cultura del aprendizaje
determinada. En distintas culturas se aprenden cosas distintas, es que las formas y procesos de
aprendizaje tambin varan.
Las tecnologas de la informacin y comunicacin han desempeado un papel fundamental en la

configuracin de nuestra sociedad y de nuestra cultura. La escritura, la imprenta, el telfono, el cine
o la TV han sido tan integradas desde nuestra infancia a nuestra cultura que se han vuelto
invisibles. Slo somos concientes de ellas cuando nos hacen falta. En las ltimas dcadas su
impacto ha sido tal que ha cambiado nuestra manera de hacer las cosas, de trabajar, de divertirnos,
de relacionarnos y de aprender.
Desde el punto de vista filosfico, Javier Echeverra 18 denomina el nuevo espacio social
configurado por las nuevas tecnologas, como el tercer entorno (E3), siendo el primero el entorno
natural (E1) y el segundo el urbano (E2), habindose desarrollado cada uno en diferentes momentos
18
Profesor del instituto de filosofa del CSIC, Madrid. Premio Nacional de Ensayo de Espaa. Escribe Los Seores del
Aire: Telpolis y el Tercer Entorno, Barcelona Destino. 1999.
51
de la historia humana, aunque convivan sobrepuestos. En E1, la lengua es el instrumento educativo

principal, en el segundo, la escritura; y en el tercero las redes telemticas.
La explosin de informacin caracterstica de la sociedad actual genera unas demandas de

aprendizaje que no pueden compararse con las de pocas pasadas. En la sociedad actual la distancia
entre lo que aprendemos y los que deberamos aprender es cada vez mayor. Cada vez se nos exige
aprender ms cosas, cosas diferentes y cosas ms complejas. Como si fuera poco, la vigencia de
conocimientos es cada vez menor.
Actualmente, organismos supranacionales de orden econmico, social y educativo 19 definen la

sociedad de la informacin como la sociedad del aprendizaje, y como sociedad del aprendizaje
permanente.
Dado que tenemos que aprender muchas cosas distintas, con fines diferentes y en condiciones
cambiantes, es necesario que aprendamos a adoptar estrategias diferentes para cada una de ellas.
Las personas, maestros y alumnos, necesitamos adquirir muchas herramientas diferentes para
enfrentarnos a tareas tambin diversas. Pero adems, deberemos contar con las estrategias para
saber cundo y cmo utilizarlos.
Adems de la descentralizacin de la informacin, otro rasgo de ste tiempo es la descentralizacin

del conocimiento. La computadoras han dejado de ser de dominio de los expertos para estar
presentes en los centros educativos, las casas y hasta en las palmas de las manos. La obras de arte
estn pasando de los grandes museos a ser vistos en las computadoras de los nios en cualquier
parte del mundo; las obras literarias de ser dominio del autor pasan a tener valor en el contexto del
lector. No existe un slo computador central que provea u organice toda la informacin distribuida
por internet, el cual es alimentado desde cualquier lugar del planeta.
19
CEPAL (2000), Cumbre de las Amricas (2001), PNUD (2001), UNESCO (1998)
52
A diferencia de tiempos pasados, la informacin nos viene de distintas fuentes y durante todo el
tiempo, llevndonos incluso a la saturacin e indiferenciacin de la informacin. Esta realidad
plantea la necesidad de nuevos procesos y estrategias de aprendizaje que nos ayuden a regular,
dosificar, administrar la informacin a nuestras necesidades de aprendizaje.
Para enfrentar las demandas de la sociedad actual, el aprendizaje se convierte en una actitud
permanente, sirvindose con fluidez de las nuevas tecnologas, ya que trasciende el espacio, el
horario y calendario escolar.
En palabras del Dr. Philipe Marton de la Universidad de Qubec gracias y a causa de las Nuevas
Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin, el ser humano va a poder aprender mejor, de
manera ms eficiente, ms interesante y sobre todo ms estimulante; a la condicin de crear
maneras inteligentes de utilizar su potencial; y de hacer jugar al humano sus verdaderos roles como
educador.
1.8
LA EDUCACIN A DISTANCIA EN LA FORMACIN Y CAPACITACION DE LOS

SERVIDORES PUBLICOS
En 1989, el gobierno del Presidente Garca se crea el Instituto Nacional de Administracin Pblica
INAP-, como un organismo pblico descentralizado del Poder Ejecutivo que depende
directamente del Presidente de la Repblica. Como rgano dependiente del INAP, crea la Escuela
Superior de Administracin Pblica -ESAP, como rgano desconcentrado encargado de disear y
ejecutar acciones de formacin superior en gestin gubernamental, as como de capacitacin de los
altos cuadros de funcionarios y servidores estatales.
La ESAP estaba facultada para expedir ttulos de segunda especializacin y grado de maestra en
materias relacionadas a la gestin gubernamental, en convenio con instituciones privadas.
53
El ao 1995, el gobierno del Presidente Fujimori, a travs de la Ley N 26507, disuelve al Instituto
Nacional de Administracin Publica. De igual manera, procede a reorganizar la Escuela Superior de
Administracin Pblica, el que se constituye en organismo pblico descentralizado del Ministerio
de Trabajo y Promocin Social. Durante los aos siguientes la ESAP prcticamente desaparece.
Desde entonces, la formacin de la administracin pblica se ha realizado al interior de cada

entidad, frecuentemente terciarizando los servicios a travs de Concursos Pblicos. Algunas
instituciones pblicas crearon sus propias Escuelas de Formacin y Capacitacin, como es el caso
de la Superintendencia de Administracin Tributarias (SUNAT), la Superintendencia de Aduana
(SUNAD) y la Contralora. No se conoce ninguna experiencia de educacin a distancia, aunque se
sabe del inters por dicha modalidad.
Recientemente, el Junio del presente ao, el Presidente Toledo adscribe nuevamente la Escuela
Superior de Administracin Pblica - ESAP a la Presidencia del Consejo de Ministros, en el marco
de la Ley N 27658, Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado, bajo el sustento que el
proceso de modernizacin de la gestin del Estado tiene por finalidad fundamental la obtencin de
mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, a fin de lograr una mejor atencin a la ciudadana;
por lo que la organizacin y actividades de las entidades pblicas deben dirigirse a brindar un mejor
servicio y al ptimo uso de los recursos estatales, priorizando en todo momento el inters y
bienestar de la sociedad.
Bajo uno u otra institucin, lo cierto es que la actual Presidencia del Consejo de Ministros, a partir
del mes de julio est promoviendo una Maestra en Gestin Pblica, en convenio con la Universidad
Nacional de Educacin a Distancia y la Fundacin Internacional y para Iberoamrica de
Administracin y Polticas Pblicas (FIIAPP) de Espaa, bajo una modalidad de educacin a
distancia. A la fecha, es la nica experiencia conocida en el Per. Dado que la experiencia acaba de
ser lanzada an no se conocen sus resultados.
54
La educacin a distancia para funcionarios de las administraciones pblicas se nutre de la evolucin

de las concepciones en la formacin de las administraciones pblicas, sean stas experiencias
presenciales o a distancia. De igual manera, tienen en cuenta las concepciones de desarrollo
profesional dentro del cual se inscriben la formacin y la capacitacin. Para garantizar el xito de
un programa de educacin interactiva a distancia destinado a funcionarios pblicos, lo ideal es que
exista una vinculacin entre la capacitacin ofrecida y el sistema de carrera, y adems, entre la
capacitacin y las oportunidades del mercado laboral.
Segn las experiencias que congregaron el CLAD y el FIIAP 20, los principios rectores en los que
debe apoyarse las polticas de Capacitacin Interactiva a Distancia de Funcionarios Pblicos, son:
a) Diversificacin de las modalidades de capacitacin y desarrollo.

b) Toda estrategia educativa debe tener como eje fundamental la interactividad, sin olvidar que
el ser humano es el centro de atencin y la tecnologa es el medio para desarrollarlo.
c) Debern corresponderse con el Modelo de Funcin Pblica existente.
d) Debe orientarse al desarrollo de los funcionarios pblicos y las necesidades
organizacionales.
e) Debern estar fundamentadas en las necesidades reales de la Administracin Pblica y de
los funcionarios a capacitar.
f) La capacitacin debe concebirse como un proceso sistemtico y continuo orientado al
desarrollo de conocimientos, habilidades, aptitudes y valores que los funcionarios pblicos
requieren.
g) Las polticas de formacin y capacitacin deben basarse en los principios y objetivos del
Modelo de Funcin Pblica, de modo que el diseo pedaggico responda al perfil de
funcionario que se desea desarrollar.
h) De igual manera, dichas polticas debern definir la estructura didctica y las formas de
interaccin que el sistema de capacitacin a distancia propiciar con los usuarios.
El Foro se identific como las principales ventajas institucionales de la Formacin y capacitacin a

distancia los siguientes aspectos:
20
Dada la ausencia de experiencias peruanas en el campo de la administracin pblica, en adelantes presentaremos

fundamentalmente los planteamientos a los que arrib el Foro Iberoamericano sobre Capacitacin Interactiva a
Distancia de Funcionarios Pblicos, realizado en Santa Cruz de la Sierra-Bolivia, en noviembre de 1999, el cual estuvo
promovido por el Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD) y la Fundacin Instituto
Iberoamericano de Administracin Pblica (FIIAP).
55
a) La flexibilidad de horarios ayuda a potenciar la variedad y pertinencia de la formacin y

capacitacin ofrecidas.
b) Abre oportunidades de aprendizaje que no implican ausencia muy prolongada del puesto de
trabajo en comparacin con la formacin y capacitacin presencial.
c) Considerable el ahorro en pasajes, viticos y dems gastos de desplazamiento por parte de
los funcionarios
d) Algunos estudios de costos demuestran las ventajas del sistema de educacin a distancia
pero, sin embargo, existe la necesidad de adelantar investigaciones al respecto en cada pas,
ya que no en todos los casos se reportan dichas ventajas.
Como principales limitaciones de la Formacin y Capacitacin a Distancia se sealaron:
a) La ampliacin de la cobertura que permite la educacin a distancia representa al mismo

tiempo el riesgo de la masificacin cuantitativa y de la estandarizacin de procesos de
aprendizaje, valoracin y aplicacin prctica de lo aprendido en un medio geogrfico y
cultural tan diverso como el que caracteriza a la mayora de nuestros pases.
b) La innovaciones tecnolgicas que presenta la educacin a distancia pueden generar rechazo
en determinados medios culturales.
c) En sociedades como las nuestras, tan apegadas al sistema educativo convencional, la falta de
reconocimiento y credibilidad de la educacin a distancia puede ser una seria limitante para
que la oferta acadmica bajo esta modalidad tenga la suficiente acogida.
d) Los hbitos de estudio y las exigencias tcnico-metodolgicas propias de la educacin a
distancia implican un cambio de mentalidad que de no asumirse generan desadaptacin y
rechazo por parte de quienes se inician en esta nueva forma de capacitacin y formacin.
e) En ese trnsito de un sistema convencional escolarizado a un sistema de educacin
interactiva a distancia no siempre es fcil adelantar los procesos de induccin, adaptacin y
motivacin requeridos.
f) El diseo y elaboracin de un curso de educacin a distancia pueden perder validez
rpidamente, lo cual repercute de manera considerable en los costos.
g) La cantidad de alumnos atendidos a travs de la metodologa y estrategias de la educacin a
distancia afecta de manera especial la estructura de costos.
h) Si no se presta atencin a la falta de contacto social propia de la educacin a distancia, la
capacitacin y formacin que imparta mediante esta metodologa puede resultar inadecuada.
Respecto a aspectos acadmicos y pedaggicos, el Foro recomend:
i) Conformacin de equipos de trabajo multidiciplinarios para el diseo curricular y el material

didctico, conformado por: Especialista en la materia (contenido especfico de formacin),
especialista en proceso de enseanza- aprendizaje, asesor informtico, y experto en
comunicacin. Este equipo podr apoyarse en otros especialitas par la elaboracin de
material didctico.
j) Formacin de formadores. El personal a cargo de la capacitacin debe ser especialmente
seleccionado y desarrollar en ellos habilidades y aptitudes como facilitadores del
aprendizaje, que manejen la herramienta tecnolgica.
k) Actualizar oferta curricular, con el objeto que responda a las necesidades. Requiere anlisis
de los resultados parciales y finales de los procesos de capacitacin, empleo de medios
56
automatizados que optimicen el proceso de informacin, e informacin actualizada que se

corresponda con los cambios organizacionales, jurdicos y tecnolgicos.
l) Evaluacin multidimensional: proceso de aprendizaje, diseo pedaggico, estrategias de
aprendizaje, tecnologa de informacin, costos (costo/efectividad, costo/beneficio). Uso de
diversos mecanismos de evaluacin: autoevaluacin, uso de medios telemticos, espacios
presenciales de intercambio, seguimiento el desempeo en servicio.
Respecto a aspectos tecnolgicos y de infraestructura, se basa en una actitud de apertura hacia las
nuevas ofertas tecnolgicas, actuales y futuras. Contndose con mltiples recursos tecnolgicos, a
nivel
de
formacin
de
la
administracin
pblica,
suergen
alternativas
acuerdos
intergubernamentales para compartir recursos tecnolgicos de software e infraestructura. Se

plantean las siguientes recomendaciones:
a) Es crucial que las alternativas tecnolgicas apoyen un modelo pedaggico, y que a su vez el
modelo aproveche al mximo las potencialidades de las nuevas tecnologas de la
informacin.
b) El xito de los programas es el nivel de calidad de la formacin ofrecida.
c) El contenido y adecuacin del mismo a las nuevas tecnologas de la informacin debe ser
una tarea fundamental del programa.
d) Establecer relaciones con otras instituciones comprometidas con proyectos de formacin y
capacitacin interactiva a distancia.
e) Conviene una divisin del trabajo en la operacin del sistema de acuerdo con las ventajas
que ofrece cada pas.
f) Es un proyecto de largo alcance que requiere de actualizacin permanente.
g) La teleconferencia debe ser solo apoyo para el mejor aprovechamiento de los elementos
didcticos y tecnolgicos de la formacin interactiva a distancia.
h) Realizar los estudios de factibilidad financiera
i) Las redes nacionales deben ser una forma que facilite a los pases la adquisicin de las
habilidades para elaborar los cursos de formacin para transmitir en el marco del Programa
de Formacin y Capacitacin Interactiva a Distancia de Funcionarios Pblicos.
Adicionalmente a los planteamientos del Foro presentados, la OIT ha identificado algunos

Problemas y deficiencias que plantea la formacin de las Administraciones Pblicas, sean stas
presenciales o a distancia, que nos parece importante recoger como previsiones de marco general en
las polticas de formacin y capacitacin:
En algunos pases el derecho y/u obligacin de que los funcionarios pblicos lleven a cabo una
formacin durante el servicio est recogido en la Constitucin.
57
La confianza, que es esencial para aquellos que eligen la carrera pblica, requiere el
cumplimiento de las obligaciones y derechos laborales.
La formacin se suele financiar de dos formas: los fondos destinados a la formacin pueden
estar centralizados o descentralizados. Ambos sistemas de financiacin requieren una cierta
supervisin y control para garantizar que se cumplen los objetivos de formacin.
A menudo son inexistentes o insatisfactorias las evaluaciones sobre las necesidades de
formacin. Rara vez se hace referencia a determinadas necesidades, que pudieran no ser objeto
de control. La evaluacin de los efectos de la formacin pudiera tambin ser insuficiente o no
tener en cuenta a los actores interesados.
Independientemente de las ofertas de formacin, es muy importante considera las necesidades
reales de formacin del personal.
La monopolizacin de las instituciones de formacin por los gobiernos, y los dbiles vnculos
que se establecen entre estas y otras instituciones, podran representar un serio obstculo para la
prosecucin de las actividades de formacin. Las administraciones centrales son a menudo
bastante proteccionistas respecto de sus propias instituciones y no fomentan los acuerdos de
cooperacin con instituciones docentes que no sean pblicas.
Las bases institucionales de los institutos pblicos de formacin son a menudo inadecuadas y
cuentan con escasos recursos humanos y materiales. Resulta difcil para estos institutos
desarrollar una estructura slida, obtener la suficiente financiacin y emplear personal
cualificado.
La formacin adquiere capital importancia cuando los gobiernos emprenden reformas. Los
programas de formacin deberan contribuir a que el personal existente se adapte a la nueva
situacin, adems de desarrollar programas de reconversin laboral.
LA EDUCACIN A DISTANCIA EN EL PERU
1.9
ANTECEDENTES DE LA EDUCACIN A DISTANCIA EN EL PERU
Hemos encontrado referencias a la educacin a distancia en el Per que se remontan a ms de

treinta aos. Es preciso sealar que el uso que se da al trmino educacin a distancia, es
simplemente etimolgico (tele= distancia).
Recogemos las experiencias ms significativas, tanto pblicas como privadas. La constante

limitacin den los proyectos pblicos ha sido la permanente interferencia poltica.
1.9.1
ELEMENTOS HISTORICOS DE LA TELEDUCACION ESTATAL EN EL PERU21
La pionera entidad sin fines de lucro: Panamericana Teleducacin, a cargo del Padre Felipe Mc.
Gregor, en representacin del Cardenal Primado del Per fund en 1961 la primera telescuela por
TV, de carcter supletorio, a favor de nios que no podan acceder a la escuela formal en las
barriadas de Lima. Aprovechando sta experiencia se fundan otras experiencias en el sur del pas.
21
Esta parte est tomada del artculo de Meza, W. (1998) Visin Evaluativa sobre la Teleducacin Estatal en el Per
1970-1990. En: Educacin a Distancia y Nuevas Tecnologas. Consorcio de Universidades. pp. 95-124.
58
En 1964 se funda una entidad paraestatal: el Instituto Nacional de Teleducacin (INTE), que se
encarg de coordinar y repotenciar las experiencias las experiencias teleducativas por radio y
televisin que empezaban a surgir en el Per en Tacna, Arequipa, Piura, Chiclayo, Trujillo y Lima,
Centros de Teleducacin del Canal 7 TV y de la Junta de Asistencia Nacional (JAN).
Hacia los aos 70, la Iglesia Catlica ya ofreca al aire programas a travs de diez radioemisoras en
Lima y provincias; algunas de ellas dedicadas especialmente a la teleducacin. Adems ya estaba
consolidado el Instituto de Solidaridad Internacional (ISI) de la Fundacin Konrad Adenauer, el que
ms adelante se constituira en el gran propulsor de las acciones teleducativas en Latinoamrica en
diversos niveles educativos, desde su sede en Lima. Entonces, Lima, Arequipa, Cusco y Puno
tenan mucho que exhibir en materia de teleducacin, entendida como la comunicacin educativa a
distancia a travs de la utilizacin sistemtica y sistematizada de los medios de comunicacin
colectiva como apoyo a la formacin del educando; lo que supone, en casos de tipo supletorio y
complementario, una cuidadosa organizacin y evaluacin permanente de la teleaudiencia. (Meza,
1999; 99)22
La dcada del setenta est marcada por el establecimiento de un marco jurdico para la teledifusin
educativa y cultural. El INTE paraestatal, en 1971 se convierte plenamente en un rgano oficial del
Ministerio de Educacin23. Surgen filiales sobre los Centros de Teleducacin del Canal 7 TV y de la
JAN. Surgen programas con nuevas prepuestas metodolgicas de acuerdo a los avances
tecnolgicos disponibles en la poca. Se producen espacios educativos y culturales como cursos
completos, con certificacin oficial, de idiomas quechua, ingls, francs, alemn e italiano, adems
de cursos del mundo cientfico.
22
El autor usa de manera sinnima teleducacin como educacin a distancia. Explcitamente seala que se pega a la
etimologa tele= distancia, a lo lejos.
23
Hay que recordar que en 1968, el General Juan Velasco realiza un golpe militar de carcter revolucionario,
inicindose un proceso nacionalista marcado por algunos de los ms grandes cambios sociales en el Per republicano,
por las reformas puestas en marcha: reforma educativa, reforma agraria, nacionalizacin de empresas (minera, petrleo,
hotelera, transporte ferroviario, etc.), entre otros. El General Velasco transfiere el poder en 1975 al General Morales
Bermdez, el cual, frente a la presin social y poltica prepara el camino hacia la democracia, convocando a Asamblea
Constituyente en 1979 y elecciones presidenciales en 1980.
59
El INTE convoca a un equipo multidisciplinario talentoso y con vocacin, moviliza a profesores de

aula, los selecciona y capacita en comunicacin educativa. La propia comunidad se moviliza para
crear sus propios centros de recepcin y designar sus monitores.
Entre las propuestas metodolgicas de educacin a distancia por TV estn los programas Pasito a
Paso, programa supletorio para nios en edad escolar si acceso a educacin formal, con su nuevo
mtodo global sistmico de lecto-escritura; y Chiquilines, de estimulacin temprana y
aprestamiento en educacin inicial. Tambin hay programas nocturnos de desarrollo social para
padres de familia, tutores o teleauxiliares, que explican la utilizacin del material complementario.
De igual manera, las guas son distribuidas gratuitamente por peridicos de circulacin nacional.
Otras iniciativas desarrolladas por la Direccin Nacional de Educacin Primaria y del Adulto del
Ministerio de Educacin, se cancelan por falta de presupuesto, pero el INTE sigue fortalecindose,
con el apoyo de entidades pblicas y privada interesadas en la modalidad y con el apoyo del ISI.
En el Per empezaba a existir una coherente y seria planificacin teleducativa y una produccin
significativa que vala la pena ser mostrada y compulsada con las otras ricas experiencias de la
regin latinoamericana. (p. 102).
Dicho desarrollo responde, adems de la visin y decisin del equipo humano a un marco
normativo estimulante. En noviembre de 1971, se promulga la Ley General de Telecomunicaciones
(19020), la cual establece dos formas de explotacin de servicios de radio y televisin: la educativa
(con incentivos y bajos aranceles) y la comercial. 24 Adems estableca tres tipos de empresas
propietarias de los medios de comunicacin colectiva: pblicas, estatal-asociada y privadas.
Tambin se crea el Instituto Nacional de Investigacin y Capacitacin en Telecomunicaciones
(INICTEL), el cual a la actualidad se mantiene como una institucin pblica, que ha crecido en
vigencia y liderazgo en el sector de telecomunicaciones. Acompaando las polticas delineadas en la
24
En ese momento, de la 222 estaciones de radiodifusin sonora, 187 eran provincianas y el resto limeas; cerca del
70% de la potencia de transmisin se concentraba en Lima, (menos que ahora).
60
Ley anterior, se emite la Ley de la Reforma de la Educacin (19326) dedica todo un captulo a la
teleducacin peruana colocndola en un lugar expectante. De manera similar la Ley de Fomento
de la Cinematografa (19327) fomenta la produccin y difusin de contenidos peruanos de valor
educativo, cultural, informativo y recreativo.
Con el tiempo, las tensiones entre el carcter empresarial y el familiar de la televisin llevan a
realizar cambios25, pero a pesar de los cambios polticos y administrativos, los equipos de
profesionales continan realizando producciones exitosas tales como La Casa de Cartn, y La
hora de los nios, la cual promovi la participacin de nios a travs de elecciones democrticas;
as como un programa de complementacin educativa Titiretambo. De igual manera, otros
programas curriculares como Matemtica ahora, La vida empieza cada da y Actualizacin mdica.
De igual manera, otros programas de apoyo a la educacin formal de primaria y secundaria, como
Ciencias en general, Ciencias Naturales y Palabra Mgica.
Hay que destacar una iniciativa desarrollada durante ms de una poca por el Canal 7 TV y la
empresa pblica Centromn-Per, que mont una amplia infraestructura de produccin y emisin de
educacin y cultura para los mineros y sus familiares, el cual tambin se emiti en dos canales de
Lima, para un pblico en general.
A travs de la Radio tambin se emiten programas educativo-culturales de carcter social con

participacin de los oyentes a nivel nacional, gracias a la red estatal de ENTEL-Per.
En la misma poca, en el Instituto Nacional de Investigacin y Desarrollo Educativo (INIDE), se

desarrolla una experiencia significativa de teleducacin estatal a travs de textos programados,
formando a unos 64,000 maestros de todo el pas en textos autoinstructivos, en tutora y evaluacin
25
Se crea la Empresa de Rdio Difusin del Per Enrad-Per para competir con las radios y televisoras privadas, sobre
la base del Canal 7 y de Radio Nacional, bajo la gerencia de ENTEL-Per y el equipo de profesionales del INTE, por lo
que se contina con producciones educativas importantes.
61
de la enseanza, los cuales accedan a una segunda especialidad o a capacitacin que culminaba en
un titulo pedaggico.
Con la vuelta a la democracia, en 1980, Enrad-Per cambia de nombre por Empresa de Cine, Radio
y Televisin S.A. (RTP), cuya administracin ya no presta apoyo al INTE, declarndose excedente
al gerente y 79 trabajadores. Con ocasin del influjo de La Corriente del Nio, fenmeno climtico
que provoc graves inundaciones y dej inhabilitada la infraestructura educativa en varias
provincias del pas, el equipo que qued del INTE se vio en la urgencia de grabar en video clases en
el aula sobre varias reas curriculares, con el fin de auxiliar a maestros y alumnos de las zonas
afectadas. Su eficacia no fue evaluada convenientemente, pero los videos volvieron a ser usados en
situaciones similares 3 aos despus.
A nivel de funcionarios pblicos, en stos aos, el Centro de Investigaciones Judiciales de la Corte

Suprema de Justicia de la Repblica, comienza a experimentar y aplicar un programa radial para la
capacitacin de cinco mil jueces de paz no letrados del pas. Las transmisiones son regionales, con
centros de recepcin que podan hacer uso de teleguas ilustradas a manera de cmics y de
grabaciones sonoras complementarias. La experiencia funcion hasta que dur el financiamiento
que provena de la Fundacin Friedrich Naumann.
Dentro del sector agricultura surgi una entidad teleducativa que comenz a operar a nivel nacional,
el Centro de Servicios de Pedagoga Audiovisual (CESPAC), con el propsito de distribuir
contenidos para coadyuvar al desarrollo tecnolgico de la comunidad campesina. Segn la filosofa
de su pedagoga audiovisual, vincula tres universos: el campesino, el acadmico y la modernidad.
Una vez ms, su supervivencia estuvo garantizada mientras recibi apoyo poltico, antes de los aos
noventa. Sin embargo, algunos de los programas fueron posteriormente difundidos por canales
privados en programas agrarios.
62
Similar suerte corri otra iniciativa de la Direccin Nacional de Alfabetizacin del Ministerio de
Educacin, el cual desarroll una iniciativa de telealfabetizacin sobre todo para las zonas
altoandinas, a travs del Centro de Produccin Audiovisual Alfavisin que produce programas de
video, audio, radio y guas de acompaamiento, los cuales eran ofrecidos a travs de 25 unidades
mviles que recorran las zonas de mayor necesidad de alfabetizacin del pas.
El gobierno aprista que gobern el pas entre 1985 y 1990 ha sido una buena coyuntura para la
educacin a distancia (p. 114). Requiri para los organismos de gobierno tcnicos de cualquier
tienda poltica, pero tcnicos. Este contexto crea las condiciones para el reimpulso del INTE.
Vuelve a programar algunos espacios de complementacin educativa por TV, y gracias al apoyo del
titular del sector educacin se impone ante las pretenciones del Canal 7 de querer cobrar por las
emisiones.
Sale al aire la Telescuela del INTE, como programa televisivo bsicamente supletorio de maestros y
aulas, en los 150 telecentros con teleauxiliares en los pueblos jvenes de Lima, contando con el
apoyo de la comunidad que facilita la infraestructura y los equipos. Como Teleescuela se difunde a
nivel nacional dentro de la red del Canal 7 TV, a nivel nacional muchas escuelas se adscriben al
programa y los usuarios del primer grado (nios de 5 a 8 aos) reciben las guas didcticas y el
material de acompaamiento para el refuerzo. Incluso jvenes iletrados, en forma individual, usan
el material para aprender a leer y escribir. Tambin recibe a poyo de peridicos de circulacin,
como el diario Extra, que publica gratuitamente las teleguas del programa da a da.
De igual manera, en esos aos el INTE, en coproduccin con otras instituciones, comienza sus
series de Industria Alimentaria y Albailera, reactiva el Programa Alfavisin de educacin de
adultos y CESPAC, y recibe tanto infraestructura como el equipamiento necesario. El gobierno
entrega al sector educacin el Canal 9 TV. Sin embargo, estas acciones que hablaron muy bien de
las polticas de teleducativas del gobierno aprista fueron borradas en base aun escndalo nacional
63
que no se aclar. Lo cierto es que el Canal 13 fue vendido a la empresa privada. Una vez ms, el
taln de Aquiles de la teleducacin, en ste caso del INTE, viene a ser la influencia poltica a la
que ha estado sometida.
En los noventa, con nuevo gobierno Fujimorista, los videos producidos por el INTE para ser usados
en los ochenta a propsito de las inundaciones, sta vez volvieron a ser usados por los canales
comerciales, pero con motivo de la huelga magisterial. Su xito poltico fue rotundo, pero origin
una ruptura entre el INTE y el Magisterio. La estocada final fue slo la formalizacin de la
desactivacin del INTE, el que fue borrado de la organizacin del Ministerio de Educacin en la
segunda mitad de los noventa, dando paso a varios intentos de proyectos de educacin secundaria
rural.
1.9.2
LOS NUEVOS PROYECTOS DE EDUCACIN A DISTANCIA RURAL Y DE

APLICACIN DE NUEVAS TECNOLOGAS DEL MINISTERIO DE EDUCACIN
A fines de los noventa el Ministerio de Educacin orienta toda la finalidad de la educacin a

distancia a cubrir los espacios a los que dentro de las polticas de expansin de la cobertura de la
educacin bsica no le era posible llegar: las zonas rurales. Es as que dentro de los proyectos de
negociacin con el Banco Mundial se concibe un macro proyecto, el Proyecto de Mejoramiento de
la Calidad de la Educacin Rural (PMCER), el cual sufre muchas modificaciones, idas y retrocesos
con la inestabilidad y deterioro del gobierno del presidente Fujimori, a pesar que su diseo y
negociacin se deja a cargo de un equipo con criterios tcnicos que se mantiene al margen de los
manejos polticos del gobierno.
El PMCER incluye un componente de educacin a distancia, fundamentalmente para alcanzar

cobertura de educacin secundaria rural y fortalecer la gestin educativa. Es as que los centros
educativos rurales se constituyen en redes reales de soporte y vinculacin para prestar un mejor
servicio educativo, haciendo uso de los recursos de las tecnologas de la informacin y
comunicacin y de los recursos satelitales con los que contaba el estado peruano.
64
El PMCER result un proyecto sumamente integral y ambicioso que tuvo el mrito de integrar a las
diversas Direcciones y Oficinas del MED que tenan como destinatario de su labor, a los actores del
proceso educativo en el medio rural: alumnos de inicial, primaria, secundaria; directores profesores
de escuelas unidocentes y multigrado, as como de colegios secundarios, rganos intermedios; y
hasta otros sectores como Transportes y Comunicaciones, Salud, Pesquera, Ministerio de la Mujer
y Desarrollo Social y las Fuerzas Armadas, que muchas partes del pas son las nicas que llegan.
Con el Gobierno de Transicin, luego de la cada del gobierno de Fujimori, el Ministerio de

Educacin crea el Plan Piloto del Proyecto de Educacin a Distancia (EDIST), orientado a
contribuir a la universalizacin de la oferta de educacin bsica de calidad a escala nacional, que
ample la oferta de educacin secundaria en las zonas rurales y de frontera, mejore los niveles de
aprendizaje de los alumnos, y les desarrolle mtodos de anlisis y sntesis para la construccin
autnoma y la actualizacin de sus conocimientos. Parte del financiamiento de ste Proyecto Piloto
procede precisamente del PMCER de la dcada pasada.
Despus de las elecciones presidenciales del ao 2001, en las que es elegido el actual Presidente
Toledo, varios proyectos relacionados a la aplicacin de nuevas tecnologas que haban estado en
marcha durante los ltimos aos en la educacin bsica, son absorbidos por el llamado Proyecto
Huascarn, el cual ya haba sido planteado, aunque en diferentes versiones como parte de la
campaa electoral del candidato Toledo.
Es as que pasan a formar parte del Proyecto Huascarn el Plan Piloto del Proyecto de Educacin a
Distancia, INFOESCUELA26 (Programa de nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin
26
INFOESCUELA, es el principal proyecto de Nuevas Tecnologas de los Niveles Inicial y Primaria, del Ministerio de
Educacin. Nace en 1997 como una propuesta para la insercin de tecnologa en los procesos de enseanza y
aprendizaje en la Educacin Primaria, en el marco de la Nueva Estructura Curricular de dicho nivel; atendiendo la
necesidad de Mejoramiento de la Calidad de la Oferta Educativa y disminuyendo la brecha de inequidad que existe
entre los sistemas Pblico y Privado. Hasta el ao 2001, INFOESCUELA ha llegado a 500 Centros Educativos a nivel
nacional, beneficiando a 330,000 nios y nias. Ha logrado capacitar a 15000 docentes en 38 ciudades del pas.
65
para la educacin primaria), EDURED27 (Programa de nuevas tecnologas de la informacin y la

comunicacin para la educacin, aplicadas al nivel de Secundaria), Worl Links (Redes promovidas
por el Banco Mundial) y RIVED (Ciencia... promovido por el Banco Interamericano de Desarrollo).
Dentro de los vaivenes de las decisiones polticas, el Proyecto Huascarn en sus dos aos de
existencia ha cambiado dos veces de posicin dentro de la organizacin del Ministerio de
Educacin, y varias veces ms de composicin interna. Inicialmente se constituy como una
Direccin Ejecutiva bajo el Viceministerio de Gestin Pedaggica organizndose en dos
direcciones, una pedaggica y otra tecnolgica. La direccin pedaggica estuvo liderada
precisamente por el Plan Piloto del Proyecto de Educacin a Distancia.
Posteriormente, hacia fines del ao 2002, dicho Plan Piloto se separa del Proyecto del Huascarn,
recuperando sus objetivos originales de desarrollar una propuesta educativa para la educacin
secundaria rural, bajo modalidad a distancia, pasando a constituir una nueva Direccin dependiente
directamente del Viceministro de Gestin Pedaggica.
Reconstruyendo someramente el Plan Piloto del Proyecto de Educacin a Distancia, hay que
recordar que se inicia el ao 2000, con 101 Centros Piloto distribuidos en localidades rurales y
zonas de frontera; se han producido material impreso de autoaprendizaje (libros y cuadernos de
autoaprendizaje) para cada alumno, as como 296 programas de vdeo correspondientes a las
diversas reas curriculares; se capacit a los tutores y se distribuyeron las guas metodolgicas de
apoyo a su labor. Asimismo para posibilitar la interactividad del sistema y como estrategia de
formacin que beneficie no slo a los alumnos y docentes-tutores sino tambin a la comunidad, se
27
El objetivo del Proyecto Edured es desarrollar proyectos colaborativos en centros educativos secundarios estatales de
menores, los mismos que tienen una temtica definida a partir de los temas de inters para la comunidad en donde se
encuentra establecido dicho centro. Edured nace como un proyecto experimental en 1996 dentro de la Unidad de Redes
de Informtica Educativa (URIE), iniciando sus actividades en cuatro centros educativos secundarios pblicos de Lima.
Hasta el ao 2001, se ha logrado trabajar en 415 centros ubicados en todo el pas.
66
han introducido medios y materiales informticos (CD-ROM e Internet) y el uso de la seal

satelital.28
Su modelo pedaggico est basado en los medios y materiales educativos, y en la tutora. El crculo
de comunicacin pedaggica entre el alumno, y el equipo de docentes especializados de la Sede Central del
MED, se establece a travs de los medios y materiales de autoaprendizaje, los mismos que estn constituidos
por el material impreso (cuaderno y libro de autoaprendizaje), el vdeo, la informtica y el sistema de
comunicacin. A travs de CD-ROM, se entregar material complementario, mientras que internet y un portal
pedaggico, adems de brindar recursos a una serie de recursos para docentes y alumnos, facilitar la
comunicacin bidireccional, para absolver los interrogantes de los usuarios ponindolos en contacto con los
especialistas de la Sede Central. Tambin se prev un espacio virtual para el intercambio de experiencias.
El docente-tutor, apoya el proceso de aprendizaje de los alumnos contribuyendo a su motivacin,

absolviendo las consultas, complementando el material y evaluando el aprendizaje. Por otro lado,
los tutores realizarn actividades administrativas que estn relacionadas con la gestin del Centro de
Educacin a Distancia (CED), al envo de datos a la Sede Central, registros de notas e informes.
Los tutores reciben capacitacin presencial y a distancia a travs de talleres y materiales.
El Plan Piloto de Educacin a Distancia, en su modelo actual, integra el servicio de una plataforma
satelital de comunicaciones, al cual se accede gracias a un convenio entre el Ministerio de
Comunicaciones y la Empresa PanamSat, de 36 MHz. para uso exclusivo del Ministerio de
Educacin del Per. En dicho convenio se establece la posibilidad de uso de banda C y/o banda Ku
para la comunicacin satelital con los Centros de Educacin a distancia, los que cuentan con un
Hub Central y antenas VSAT para interconexin de los Centros de Educacin a Distancia. Cada
Centro Piloto cuenta con una red LAN de cinco computadoras como mnimo para el acceso a
Internet de una hora diaria por cada Centro de Educacin a Distancia.
28
PATIO, A. (2001) Plan Piloto del Proyecto de Educacin a Distancia. Repblica del Per, Ministerio de Educacin.
(mimeografiado, documento para una ponencia). La versin en ingls fue publicada en LEARNTEC de la UNESCO el
ao 2001.
67
1.9.3
EL PROYECTO DE EDUCACIN A DISTANCIA POSTSECUNDARIA Y

UNIVERSITARIA DEL CONSORCIO DE UNIVERSIDADES
El denominado Consorcio de Universidades est formado por cuatro universidades privadas:

Pontificia Universidad Catlica del Per (PUCP), la Universidad Privada Cayetano Heredia, la
Universidad del Pacfico y la Universidad de Lima. Este Consorcio, se plantea hacia 1996 un
proyecto de Educacin a Distancia Postsecundaria y Universitaria, organizando en 1997 la Primera
Reunin Tcnica de Consulta Interinstitucional sobre el tema, a la cual invita a distintas
instituciones pblicas y privadas, del campo educativo como de diversos sectores, constituyendo
una circunstancia de acercamiento y comunicacin interdisciplinaria entre diversas experiencias
nacionales de educacin a distancia.
El octubre de ao 1999, vuelve a convocar al Seminario Educacin
a Distancia y Nuevas
Tecnologas, contando sta vez con presencia de expertos internacionales de la IESALC-UNESCO,

UNED de Espaa, Universidad de Murcia, Universidad de Buenos Aires y Universidad de
Barcelona.
En febrero del 2001, realiza el Seminario Nuevos Entornos de la Educacin a Distancia en la

Educacin Superior. En sta ocasin, vuelve a contar con el apoyo del IESALC-UNESCO,
representantes del Banco Mundial, de la representacin Regional del Consejo Internacional de
Educacin a Distancia, la UNED y la Open University de Gran Bretaa.
De stas cuatro universidades la experiencia ms significativa de educacin a distancia la tiene la

PUCP, por lo que le dedicaremos un acpite aparte. La Universidad Cayetano Heredia,
recientemente ha iniciado la experiencia de Programas de complementacin acadmica a distancia
para obtener el ttulo de licenciado en educacin en varias provincias del pas; de igual manera
viene ofreciendo una Maestra en Educacin a travs de clases concentradas y/o parcialmente a
distancia.
68
1.9.4
LA EDUCACIN A DISTANCIA DE LA PUCP
El rea Acadmica de Educacin: Facultad de Educacin, Departamento de Educacin y Centro de

Investigaciones y Servicios Educativos (CISE) de la Pontificia Universidad Catlica del Per 29,
desde hace ms de quince aos realiza programas de formacin inicial y continua de los docentes
del pas a travs de programas de educacin a distancia, de los cuales han participado ms de ocho
mil docentes.
La primera experiencia la constituye el Programa de Profesionalizacin Docente en Zonas Rurales

Andinas que data de 1987 en el que participan el antiguo Centro de Teleeducacin de la PUCP
CETUC- la Universidad McGill de Canad y el Instituto Superior Tecnolgico y Pedaggico de
Urubamba-Cuzco. El proyecto surge frente a la necesidad de ofrecer un ttulo pedaggico a los
docentes que atendan la educacin de nios y nias en las comunidades del sur andino. Se
desarroll mediante una estrategia de educacin mixta combinando perodos presenciales y de
formacin a distancia. Se elabor y valid 12 mdulos autoinstructivos que incluyen textos
impresos, guas de accin y ms de 100 programas de radio.
A partir de 1992 se desarroll el proyecto Calidad de la Educacin y Desarrollo Regional con el

apoyo financiero de la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional (AECI) y la asistencia
tcnica de la Universidad Nacional de Educacin a Distancia (UNED) de Espaa. Pretenda
contribuir al mejoramiento de la calidad acadmica y tcnico-pedaggica de los docentes de los
Institutos Superiores Pedaggicos y de otros niveles educativos con el fin de enfrentar los retos del
desarrollo regional. Se ha contado con la colaboracin de institutos pedaggicos que se
constituyeron en centros de apoyo en diferentes zonas del pas para la organizacin de una red
tutorial. El proyecto dio origen al Diploma en Formacin Magisterial como Segunda Especialidad el
cual, desde 1999, se desarrolla en forma autofinanciada.
29
Esta informacin ha sido tomada de un artculo: Educacin a Distancia, una ya larga experiencia en rea de
Educacin de La PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU, escrito por Alberto Patio, el cual sta
prximo a publicarse.
69
Los Planes Especiales de Licenciatura y Bachillerato en Educacin se ofrecen desde 1981. El de

licenciatura est dirigido a profesionales provenientes de diversos campos o especialidades, que
desean prepararse para el ejercicio docente en los niveles de la Educacin Secundaria y Educacin
Superior. Conducen a la obtencin del ttulo de Licenciado en Educacin. Se desarrollan en dos
semestres acadmicos a travs de un sistema mixto que combina las modalidades presencial y a
distancia en las que se desarrollan actividades de aprendizaje como seminarios, estudio
independiente, asesora, seguimiento y evaluacin del aprendizaje
En 1991, el Proyecto Nuestros Nios y la Comunidad, inici un curso a distancia dirigido a

docentes coordinadoras de programas no escolarizados de educacin inicial30. Su finalidad es
desarrollar las competencias necesarias para la gestin comunitaria y pedaggica de programas no
escolarizados para nios. Se valid el material impreso consistente en 30 mdulos de capacitacin,
10 audiocasetes y 14 audiovisuales. En 1994, este proyecto dio origen al Diploma de Segunda
Especialidad en Currculo y Metodologa en Educacin Inicial, que a la fecha sigue en ejecucin,
utilizando material impreso y audiovisual, diversificado para zonas de costa y sierra.
Desde 1998, se ofrece un Diploma Proyectos Educativos y Cultura de Paz, dirigido principalmente
a directivos y maestros en ejercicio y otros profesionales que cumplen tareas de formacin o
capacitacin y tienen inters en promover una cultura de paz desde sus instituciones. Se ha venido
desarrollando en una modalidad mixta -presencial y a distancia.
De similares caractersticas a los anteriores se desarrollan los Diplomas de Educacin Intercultural,

Cultura Juvenil y Desarrollo, y Enseanza de Ingls como Lengua Extranjera En general, los
proyectos reseados tienen como denominador comn que se desarrollan con una duracin de ao,
a ao y medio. Todos cuentan con materiales autoinstructivos y con asesora en forma presencial
30
Los Programas no Escolarizados de Educacin Inicial PRONOEI-, est cargo de una animadora que es miembro de
la propia comunidad. Ella acta bajo la supervisin de una docente coordinadora. Estos programas son una alternativa
de acceso a los nios de zonas de extrema pobreza; el l confluyen programas de apoyo alimentario, control nutricional
y salud.
70
individual y colectiva- y a distancia a travs del telfono y el correo electrnico. En los ltimos aos
algunos de los proyectos han incorporado el uso de nuevas tecnologas para favorecer un estudio
personalizado e interactivo
Desde 1997 el Departamento de Educacin, con la colaboracin de la Direccin de Informtica

desarroll seminarios virtuales sobre diversos temas de inters educativo. El uso de la tecnologa se
intensific con la puesta en marcha del servidor gora y, actualmente, con la plataforma virtual
del apoyo al proceso de aprendizaje, importante herramienta que permite disear y desarrollar
entornos con los recursos necesarios para cursar, gestionar, administrar y evaluar las actividades
educativas. El acceso al material didctico (textos, grficos o incluso vdeos) combina diferentes
opciones de interaccin y retroalimentacin, tales como correo electrnico, foros de debate, chats,
etc., que permiten un intercambio de informacin muy enriquecedora entre los diversos agentes
participantes en el proceso educativo.
A partir del ao 2000, la misma universidad crea el Proyecto Especial de Educacin a Distancia, el
cual es independiente de la Facultad de Educacin cuyos programas han sido presentados lneas
arriba. Este proyecto est dedicado fundamentalmente a desarrollar programas de educacin a
distancia con diferentes reas de la Universidad y a ofrecer estos servicios fuera de la universidad.
Dado que surge en los ltimos aos, nace haciendo uso de las tecnologas de informacin y
comunicacin.
1.9.5
OTRAS EXPERIENCIAS DE EDUCACIN A DISTANCIA
El Instituto Superior Tecnolgico TECSUP- surge sobre la experiencia de los cursos presenciales
que ya vena desarrollando el Instituto en forma presencial, en el campo tecnolgico. Inicialmente
los cursos eran entregados a travs de videos y conferencias telefnicas; luego, gracias a una
donacin de un milln de dlares obtenido del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), se
orienta al uso de nuevas tecnologas. Actualmente, ofrecen cursos de dos meses de duracin, basado
71
en material de lectura que se puede bajar de la red, acceso a resmenes de los cursos directamente
de la web, tutora a travs de correo electrnico, y evaluaciones presenciales.
El Instituto Peruano de Administracin de Empresas (IPAE), desde 1984 se orienta a la formacin

de pequeos y medianos empresarios. Actualmente ofrece diversos cursos en el rea de gestin y
administracin de empresas, bajo la modalidad a distancia. Reportan haber matriculado en sus
cursos ms de 21,500 participantes, siendo la experiencia de mayor cobertura en el pas. Este
servicio se dispensa a travs de las filiales que tiene en 8 ciudades del pas. Inicialmente su modelo
se bas en la entrega de material autoinstructivo impreso, complementado con diskettes, cassettes
de audio guas. Se brinda soporte acadmico en forma presencial a travs de seminarios de
refuerzo programados, o a distancia, a travs de fax, correo postal o email. Recientemente, tambin
con el apoyo del BID, se encuentra desarrollando una alternativa de educacin con nuevas
tecnologas.
Desde el lado de las instituciones pblicas, el Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo

Industrial (SENATI), cre el Instituto de Produccin Audiovisual para la capacitacin a la Pequea
y Microempresa (IPACE), el cual produce y proporciona a las 14 direcciones zonales del SENATI
los materiales didcticos necesarios para capacitar a los pequeos y micro empresarios en aspectos
tcnico- productivos como de gestin empresarial. La capacitacin a distancia multimedial est
dirigida inicialmente a las actividades industriales de calzado, confecciones de prendas, de vestir,
panificacin y peletera, peletera y cuero, derivados lcteos y agroindustria. Las clases son
conducidas por un instructor generalmente en el taller de uno de los participantes, haciendo uso de
video, dilogo, gua del participante, trabajo prctico y asesora individual. Cada instructor porta un
kit tecnolgico de instruccin (instrumentos e insumos propios de la tecnologa a emplear, mdulo
porttil audiovisual (video-VHS) y paquetes pedaggicos (video, gua del participante, manual y
gua del instructor, fichas de inscripcin y evaluacin).
72
Ya en el campo del sector pblico, (aunque su destinatario es la ciudadana), la Oficina Nacional de

Proceso Electorales (ONPE) ha puesto en marcha un novedoso sistema de capacitacin en lnea,
denominado Programa de Formacin Flexible, para el proceso electoral del ao 2002, con los
siguientes temas:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
Ciudadana
Legislacin y Procedimientos Electorales
Informtica Electoral
Administracin Financiera
Ciudadana y Participacin Social
Habilidades Sociales
Educacin Electoral
Gestin Electoral
Curso para Miembros de Mesa
Curso para Personeros
Curso para Periodistas
Regionalizacin
El curso estuvo dirigido a la ciudadana en general y en particular a los postulantes que participaron
en los procesos de seleccin para los diversos cargos de las Oficinas Descentralizadas de Procesos
Electorales.
La ONPE puso a disposicin tambin un servicio de tutora, segn sus posibilidades y entreg
certificacin de participacin a los usuarios que lograron concluir el estudio, con nota mayor o igual
que 12 (doce), como promedio de los exmenes de los mdulos que se encuentren en su itinerario
de formacin. El tiempo mnimo para realizar el curso, con posibilidad de ser certificado(a), es de
cinco das y con un mximo de dos meses.
1.10 LAS POLTICA DE TECNOLOGAS

ADMINISTRACIN PUBLICA PERUANA
DE
LA
INFORMACIN
EN
LA
El estado peruano, dentro de las lneas de reforma se ha propuesto Disear e implementar

servicios de gobierno electrnico. Con sta iniciativa se espera contribuir significativamente a la
transparencia, eficiencia, accesibilidad y costos de los servicios pblicos que pueden ser provistos
73
con medios informticos, adicionalmente, permitir el acercamiento al ciudadano, su integracin a

la sociedad, mientras se ahorra dinero utilizando economa a escala.
Al respecto, se ha logrado implementar el Portal de Trmites y se ha creado el Portal de Gobierno

Electrnico en el Portal de la Presidencia del Consejo de Ministros. Adicionalmente, se ha
elaborado tanto el Proyecto del Portal de Compras de Menor Cuanta como el Proyecto Per
Compite Agenda Digital. El Estado camina hacia la total informatizacin del sistema de pagadura
y control de la administracin pblica, con ampliacin de la interconexin operativa.
Recientemente, la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), a travs de la Oficina Nacional de

Gobierno Electrnico e Informtica, asumi la responsabilidad de normar, coordinar, integrar y
promover el desarrollo de la actividad informtica en la Administracin Pblica, impulsando y
fomentando el uso de las nuevas tecnologas de la informacin para la modernizacin y desarrollo
del Estado. Queda pues en el rgano encargado de la modernizacin del Estado las funciones
relativas al gobierno electrnico e informtica.
1.10.1 CONDICIONES PARA EL DESARROLLO DE LA EDUCACIN A DISTANCIA

APLICANDO TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA COMUNICACIN
EN EL PER
Segn OSIPTEL, el organismo regulador de la telecomunicaciones, en el ao 2002,
aproximadamente existan en el Per 3 millones de internautas (sobre 24 millones de habitantes).
Sin embargo, si en el 70% se encuentra en Lima, existen unos 900 mil distribuidos en el resto del
pas.
Tomando como criterio el Indice de Desarrollo Humano (PNUD 2001) con la base de TV color
como la base para disponer o tener acceso a la fuerza elctrica y por lo tanto tambin una
computadora personal es de unos 11 millones y medio de habitantes. Segn el Instituto Nacional de
Estadstica (INEI, 2001), sta simulacin crea condiciones y posibilidades a implementar estrategias
adecuadas para permitir a la poblacin disponer de acceso a los servicios-e.
74
Bajo los supuestos de los estudios de umbrales de acceso a tecnologas de la informacin del INEI,
los peruanos que no tienen acceso a los servicios de internet y por lo tanto son ajenos a los servicios
de gobierno electrnico son 11 millones y medio de habitantes.
No contamos con informacin actualizada del parque computacional, pero ya el ao 1999, el INEI
registraba que las entidades pblicas que brindan Servicios Bsicos contaban eran las lderes
respecto a infraestructura computacional, seguidas del gobierno central31.
Despus de 2 aos, notamos un cambio importante en todas las instituciones. Segn la encuesta del
INEI del ao 2001, el 59.6% de las instituciones de la Administracin Pblica disponen de acceso a
internet.
31
FUENTE: INEI - Encuesta de Avance de Actividades para la Prevencin del Problema Informtico del Ao 2000
La Encuesta considera una muestra de 980 instituciones a nivel nacional:
De las 1818 municipalidades existentes en el pas, fueron encuestadas las ms representativas, de las cuales 60 son
municipalidades provinciales y 31 son municipalidades distritales.
Servicios incluye: Electricidad (35), Saneamiento (32), Transporte (23), Telecomunicaciones (13), Salud (81), Banca y
Seguros (57) e Hidrocarburos-Gas (20)
Del universo de empresas fueron seleccionadas por muestra 427, de las cuales 233 son grandes empresas, 162 medianas
empresas y 32 pequeas y microempresas.
75
Haciendo un anlisis por sectores, la situacin del gobierno central y sus instituciones es favorable
en lo que respecta a internet. Los gobiernos regionales tambin han mejorado notablemente su
infraestructura ya que la mayora cuenta con acceso a internet (70.8%); sin embargo, tratndose de
los gobiernos locales slo el 20.9% cuenta con acceso a internet.
Hay que sealar que los gobiernos regionales creados y funcionando a partir de enero del presente
ao 2003 dado el proceso de descentralizacin, se crean sobre los departamentos que corresponbden
a la divisin trerritorial del pas, y las mismas estructuras regionales que ya venan funcionando a
nivel nacional (CTAR), por lo que sta informacin resulta bastante aproximada a la realidad actual.
76
En relacin al uso que se le da a internet, podemos observar que la gran mayora lo utilizan para la
bsqueda de informacin y en segundo lugar consulta a informacin institucional.
Adicionalmente a stos datos de infraestructura en instituciones pblicas debemos considerar que la

mayora de peruanos accede a internet a travs de las cabinas pblicas, las que constituyen un
espacio para la socializacin de internet.
En el Per, las cabinas pblicas de internet, propiedad de pequeos empresarios que han encontrado
en este medio una oportunidad de negocio dada la baja inversin que requiere, se han convertido en
un fenmeno social que est supliendo los dficit de computadoras y de acceso a internet en los
hogares.
Actualmente se estima que existen 2,000 cabinas en el pas, en las que se accede a internet por US$
0.4 dlares en promedio por una hora; costo que resulta accesible para los trabajadores y estudiantes
de las grandes capas de la poblacin.
77
A diferencia de pases desarrollados, el nmero de hogares con computadora no es un dato que d

suficiente cuenta del acceso de los peruanos a las nuevas tecnologas. Los ndices de internautas han
crecido bsicamente por otras dos variables: acceso a internet a travs de cabinas pblicas y acceso
a travs de centros laborales o acadmicos, siendo la primera una iniciativa de la sociedad civil para
la difusin de las nuevas tecnologas.
Segn la Encuesta del INEI de 2000, en Lima Metropolitana, el 20.5% de los hogares con
computadora dispone de acceso a internet, mientras que en el 24.8% de hogares algn miembro de
la familia accede a internet a travs de cabinas pblicas; el 15.5% accede a travs de sus centros
laborales y el 8.2% a travs de sus centros de estudios; mientras que una minora, 2.5% acude a los
amigos y familiares.
Nos parece importante sealar que as como los trabajadores del sector pblico acceden cada vez
ms a computadoras en sus centros laborales, igualmente acceden a las cabinas pblicas cerca de
sus domicilios.
La proliferacin de dichas cabinas expresa la positiva disposicin de vastos sectores de la poblacin

de acceder a las nuevas tecnologas. Se han convertido en una alternativa de acceso a internet a
precios accesibles a la poblacin. Adems hay que sealar que las cabinas son usadas para la
comunicacin directa a travs de voz y/o video con personas de todo el mundo. El costo de hablar
por telfono y ver la imagen de la otra persona al otro lado de la lnea tiene un efecto cuasi mgico
de cercana con familiares o amigos, a precios sumamente bajos.
Ni siquiera en otros pases similares de Amrica Latina, encontramos esta tendencia a ofrecer
servicios colectivos de acceso a internet. En la regin, de todos los internautas conectados hoy, un
47% accede a la red desde el hogar, un 32% navega desde la oficina y el 22% se conecta desde
78
sedes acadmicas o gubernamentales. Se prev que para el 2010, estas cifras sern distintas: 57%
desde el trabajo, 36% desde el hogar y 7% de otros lugares.32
Emulando la experiencia de cabinas pblicas, algunas Municipalidades urbanas y rurales han

empezado a instalar cabinas municipales para facilitar el acceso a internet, en muchos casos
ofreciendo los mismos servicios que las cabinas pblicas, pero a un menor costo, con el objetivo de
dar mayor acceso a los sectores menos favorecidos. Adicionalmente empiezan a ofrecer una gran
gama de servicios en forma automatizada, mejorando sus ndices de atencin al pblico.
A pesar de estas posibilidades las alternativas de educacin a distancia usando nuevas tecnologas
en el Per son sumamente incipientes. Los peruanos empiezan a acceder a formacin usando las
tecnologas de manera lenta. Tal vez influya el hecho que el Per no es un pas de tradicin de
educacin a distancia, independientemente de los recursos impresos o a travs de tecnologas de la
informacin.
PROPUESTA DE UN CURSO A DISTANCIA PARA DIRECTIVOS DE LA

ADMINISTRACIN PUBLICA PERUANA
1.11 ELEMENTOS PREVIOS
Este Curso pretende contribuir a satisfacer las necesidades de formacin de los directivos de la
administracin pblica peruana, tanto a nivel de gobierno central, regional o local.
Dada la experiencia de un ao de desarrollo de ste Curso de manera presencial en Lima, la capital

del pas, nos proponemos ampliar su cobertura a travs de una modalidad a distancia, de tal manera
de hacerlo accesible no slo al personal de las regiones o provincias del pas que dadas las
distancias geogrficas no pueden asistir a sesiones en la ciudad de Lima, sino tambin a las
personas que viviendo en la misma ciudad necesitan an mayor flexibilidad de horarios para
formarse, dadas las condiciones laborales.
32
The Latin America Internet Report, Morgan Stanley Dean Witter, Feb.2000. En: El Orculo Ciberntico. Amrica
economa. La revista de negocios lder en Amrica Latina. Publicado el 01.07.2000. Impreso 20.12.2000
79
Para desarrollar sta propuesta, adems de la bibliografa y resultados de entrevistas presentadas en

captulos anteriores, realizamos una encuesta a los participantes del Curso presencial 33 con el objeto
de sondear preferencias y resultados. Tal como se explic anteriormente, dicho curso ya consideraba
una modalidad de clases ventajoso frente a la educacin tradicional ya que las sesiones de clases
concentradas se realizan en forma concentrada, una vez al mes de 20 a 25 horas de duracin, la cual
se realizaba desde el da jueves a partir de las 5.00 de la tarde, viernes y sbados todo el da, y
domingo en la maana.
Se pregunt a los alumnos si sta modalidad de clases les haba resultado conveniente, a lo que el
89% contest que si. Se consult si habran optado por hacer realizar ste mismo programa en
forma semipresencial o a distancia. El 42% dijo que s lo hara en forma semipresencial, el 53% que
no. El 63% expres que no lo hara a distancia, mientras el 26% no respondi a sta pregunta.
Alguno aclar que lo hara slo si no existiera la modalidad presencial actual que les resulta
flexible.
Si bien stos resultados resultaran poco alentadores para disear una propuesta a distancia, es
importante analizar algunos elementos adicionales. Lo primero que hay que explicar es el perfil de
los participantes del curso presencial. Se trata de altos funcionarios (37%) o asesores (47%) del
gobierno central, con ingresos personales por encima a los seis mil soles34 (74%), la mayora
procede de universidades privadas (68%), las ms prestigiosas del pas. Estos profesionales
constituyen una elite en la administracin pblica. Si bien stos resultados nos reafirman en la
necesidad de continuar con el curso presencial bajo la misma modalidad de clases concentradas tres
das al mes, puesto que responde a un determinado perfil profesional y laboral, nos reafirma en la
necesidad de disear un Curso que llegue a otras capas de directivos de la administracin pblica,
que son la mayora, tal como describimos en captulos anteriores.
33
La Encuesta se aplic en el mes de septiembre, en la octava sesin de clases, de un total de 11 sesiones. De 22

alumnos que estudian la maestra 19 contestaron la encuesta.
34
Equivalente a unos 1750 dlares americanos, salario al que accede una minora significativa de la administracin
pblica, y de los ciudadanos.
80
Los datos de la encuesta tambin nos indican desconocimiento y ciertos prejuicios respecto a la
educacin a distancia, asocindola a baja calidad, ausencia de contacto con el docente, actividad de
lectura a travs de material impreso. Estos datos nos llevan a tomar algunas decisiones para
replantear la metodologa, sensibilizando e informando desde el momento de la difusin del Curso,
de tal manera que la poblacin de la administracin pblica se tenga mayores elementos de
informacin antes de tomar la decisin de realizar un curso a distancia. De igual manera, realizar
actividades de sensibilizacin y orientacin desde el primer contacto con el alumno.
Otra conclusin que podemos deducir de los datos obtenidos y de sta encuesta es que la poblacin
no est suficientemente preparada para formarse de manera absolutamente a distancia, por lo que
proponemos un Curso a distancia con sesiones de tutora
presencial y con estrategias de
gradualidad en la familiarizacin con la modalidad.
Siendo nuestro objetivo ampliar la cobertura flexibilizando ms la asistencia a sesiones presenciales

y llegando con una oportunidad de formacin a otros directivos, en otros lugares del pas y con
menores ingresos, es que nos proponemos disear el Curso bajo la modalidad a distancia, con un
componente presencial.
1.12 EL ALUMNO
El Curso est dirigido a profesionales con experiencia en el ejercicio pblico que ocupen altos
cargos o aspiren ocuparlos. Autoridades, funcionarios, asesores y consultores de todos los niveles de
gobierno (central, regional y local), as como de empresas pblicas, organismos descentralizados,
supervisoras, partidos polticos y ONG que trabajan con el estado.
Dado que el Curso es de nivel de postgrado, los participantes deben contar con una carrera
universitaria y ostentar ttulo de licenciado profesional, o por lo menos contar con el bachillerato35.
35
En el Per, el grado de bachillerato se otorga a personas que han aprobado todos las asignaturas que componen una
carrera universitaria. Se otorga en forma automtica y es prerrequisito para realizar la tesis y/o examen de grado que
conduce al ttulo de licenciado, o simplemente ttulo profesional. De acuerdo a las leyes peruanas, se puede acceder a
postgrado slo con el grado de bachiller. Las estadsticas indican que hay aproximadamente un 40% de profesionales se
81
A nivel de gobierno central, el pblico al cual se dirige el Curso est compuesto por directivos de 16
ministerios, 154 organismos pblicos descentralizados, el Congreso de la Repblica y el Ministerio
Pblico central.
Como ya se detall en captulo anterior, el pas est organizado en 24 regiones, gobernadas por 50
Presidentes y Vicepresidentes Regionales, y 229 Consejeros Regionales. Componen la organizacin
regional tambin las Direcciones Sectoriales, entes descentralizados de cada uno de los 16
Ministerios.
A nivel de gobierno municipal, tenemos 194 alcaldes provinciales y 1694 alcaldes distritales. Los
regidores de ambas municipalidades suman diez mil 226 personas. El personal descrito es slo el
personal que a partir del presente ao, ser elegido cada cuatro aos. Adicionalmente encontramos
al personal de planta, que no es elegido y que cumple funciones tcnicas y administrativas. En las
Regiones, segn en Consejo Nacional de Descentralizacin, slo el 20% del personal de dichas
regiones es profesional.
Respecto a la educacin de los alcaldes, en el caso distrital, slo el 67.4% tiene educacin superior,
mientras que en los casos provinciales este porcentaje llega a 94.3% (encuesta BID 1999).
Dado que el Curso de Alta Direccin Pblica est dirigido a directivos del sector pblico, todo el
diseo tomar en cuenta su condicin de persona adulta, orientando las acciones a lograr el
aprendizaje autnomo.
1.13 CONTENIDOS
En el Curso a distancia se ha decidido mantener los mismos objetivos y contenidos de la
experiencia presencial, dada la evaluacin altamente positiva de los estudiantes que participaron en
queda con el grado de bachillerato y no alcanza el ttulo profesional, lo cual no siempre es un impedimento para ejercer
la profesin.
82
el curso presencial, segn la encuesta aplicada a los estudiantes al finalizar cada uno de los
mdulos36.
Hasta el momento de ste informe, luego de 6 mdulos desarrollados (ms de la mitad del programa
presencial, compuesto por 10 mdulos); encontramos que el 88% de los estudiantes han cubierto
sus expectativas. Considerando 10 profesores, 5 espaoles y 5 peruanos, los mdulos cubrieron las
expectativas en un 88% (bueno 27% y muy bueno 61%). Esta evaluacin nos ratifica en la
pertinencia de los temas desarrollados y en la eleccin de profesores.
En todos los indicadores, encontramos una tendencia a calificar ms alto a los extranjeros que a los
peruanos, dato que ratifica la participacin de profesores espaoles en la experiencia a distancia. Al
evaluar las expectativas cubiertas por los espaoles encontramos que la satisfaccin sube al 97%. Si
bien al principio del curso consideramos que la pertinencia de los contenidos desarrollados por
profesores extranjeros podran no ser pertinentes para nuestro pas, la satisfaccin alcanzada, nos
anima a mantener la combinacin de profesores espaoles y peruanos y encargar el desarrollo de los
contenidos de los mdulos del Curso a distancia a los profesores espaoles y algunos peruanos,
segn la pertinencia del tema.
El conocimiento del tema de parte de los profesores espaoles tambin es valorada por los
estudiantes de forma muy alentadora. El 94% los calific como muy bueno y el 6% como bueno. En
el caso de los peruanos, si bien la calificacin tambin es positiva, es menor que la de los espaoles:
62% consider muy bueno el conocimiento de los temas, mientras el 32% como bueno.
A continuacin slo recordaremos los Objetivos y los nombres de los mdulos:
OBJETIVO GENERAL
36
Al finalizar cada mdulo se aplic una encuesta con los siguientes indicadores respecto al profesor: Conocimientos
del tema, capacidad didctica, metodologa de clase, materiales y expectativas cubiertas. Cada uno de stos aspectos se
evalu en una escala de seis puntos, de mnimo a mximo: muy malo, malo, regular, medio bueno, bueno y muy bueno.
83
En este programa se pretende realizar un anlisis de los procesos de cambio y transformacin

acaecidos en la Administracin Pblica de los pases de la OCDE en los ltimos veinte aos. Para
ello, se realizar un anlisis conceptual y de entorno, as como un repaso de las teoras ms
importantes que fundamentan los cambios econmicos, sociales y polticos en marcha. Se
describirn algunas de las experiencias nacionales de modernizacin y las tendencias actuales ms
relevantes en la Nueva Gestin Pblica.
Con todo ello se procurar transmitir a los participantes una informacin relevante sobre qu
valores promocionar en el nuevo entorno de gestin y qu tcnicas novedosas se imponen como las
ms tiles.
OBJETIVOS ESPECFICOS
La Maestra en Administracin Pblica est pensada para proporcionar una formacin para la
accin. Los contenidos del plan acadmico pretenden potenciar los valores, conocimientos y
habilidades de los participantes para actuar con eficacia en:
La gestin del sector pblico, particularmente en los mbitos de las polticas de recursos
humanos, la presupuestacin y la gestin econmico financiera.
La adopcin de decisiones y la resolucin de problemas en los procesos de formulacin,
implantacin y evaluacin de polticas y programas
La planificacin estratgica, el diseo organizativo y el marketing pblico
La descentralizacin y la integracin supranacional como respuesta a la complejidad
El programa de estudios incluye diez mdulos temticos que expresan distintos objetivos y
contenidos de importancia para la gestin:
Mdulo 1 : El papel del estado ante el cambio econmico y social

Mdulo 2: La descentralizacin y la integracin supranacional como respuesta a la complejidad
Mdulo 3: Modernizacin y cambio en la administracin pblica. Rasgos generales
Mdulo 4: Elementos jurdicos sociales de la accin administrativa
Mdulo 5: Organizacin y gestin de las organizaciones pblicas
84
Mdulo 6: Economa institucional y presupuestacin por resultados

Mdulo 7: Gestin estratgica de los recursos humanos
Mdulo 8: Planteamiento estratgico y marketing en el sector pblico
Mdulo 9: Polticas pblicas y sociales en sociedades plurales
Mdulo 10: Evaluacin de polticas y controles de gestin
Los contenidos de los mdulos combinan los conceptos con las tcnicas ms avanzadas en materia
de direccin y gestin pblica para el planteamiento y resolucin de problemas de complejidad
creciente.
1.14 METODOLOGIA
El Curso tiene un ao de duracin, se realiza a distancia en diez mdulos que llegan al participante
a travs de materiales de lectura impresos y una gua didctica por cada uno de los mdulos. Incluye
sesiones de tutora presencial cada dos meses, cada sesin tiene una duracin de 14 horas en das
sbado (8 horas) y domingo (6 horas).
Para el ao 2004 se ofrecern tres sedes de capacitacin, tratando de cubrir tres macro-regiones que
permiten el acceso a personas de gran parte del pas a partir tres sedes en las ciudades de Trujillo
(norte), Lima (centro) y Arequipa (sur).
Recordemos que el Curso se realiza por un convenio entre instituciones de Espaa y Per, por lo
que la gestin del programa se realizar en forma centralizada desde Lima y Madrid; lugares en los
que se encuentran los profesores y tutores. Las sedes descentralizadas (tres en Per) brindarn la
infraestructura necesaria para el proceso difusin del Curso, tutoras presenciales y evaluaciones.
Cada mdulo desarrolla los contenidos y las tcnicas ms avanzadas en gestin pblica tienen un
componente fundamental de trabajo personal del alumno, a travs de lectura de elementos
conceptuales, desarrollo de actividades de anlisis, comparacin y sntesis, estudio de casos,
resolucin de problemas y simulacin. Dichas actividades sern evaluadas.
85
Adems del desarrollo y evaluacin de cada mdulo, cada alumno desarrollar un proyecto de
investigacin a ser presentado a la mitad del ao acadmico, el que consistir en un estudio de caso
de reforma de una institucin pblica peruana. Este trabajo podr ser desarrollado de manera
individual o grupal, en grupos de un mximo de tres personas.
El proyecto de investigacin ser expuesto durante la tercera sesin, siguiendo la siguiente

metodologa. Cada exposicin tiene tres (03) partes:
a) Exposicin y Defensa de la Propuesta de Reforma.

b) Preguntas y Crtica de un Grupo Comentarista. Este debe preparar un anlisis crtico mostrando
las debilidades de la propuesta, los riesgos que sta genera para la organizacin, los diferentes
aspectos por los cuales la propuesta no podra ser viable o sera muy difcil de ser
implementada. As como proponer mejoras para elaborar el documento final.
c) Sistematizacin. Se trata de un trabajo colectivo guiado por el Coordinador del Taller con el
propsito de sistematizar los elementos centrales que caracterizan la organizacin estudiada as
como obtener lecciones respecto de las reformas que se necesitan llevar a cabo para mejorar su
gestin.
Para el desarrollo de dicho proyecto se recurrir a informacin propia de la institucin elegida,

trabajos de investigacin, entrevistas a especialistas o funcionarios de la institucin, encuestas, etc.
Se solicitar que valoren la diversidad de opiniones, aspectos de los problemas y fuentes de
informacin. Se valorar la capacidad y complejidad de anlisis y de resolucin de problemas.
Al aprobar los mdulos los participantes debern presentar una memoria de grado para optar el
ttulo de Master en Administracin Pblica, el cual ser sustentado ante un jurado de profesores en
forma presencial en las tres sedes.
Durante el desarrollo del Curso los participantes contarn con tutora a travs de una plataforma en
internet, correo electrnico, sesiones de tutora presencial y foros de discusin.
Desarrollo de las sesiones presenciales:
86
Las sesiones sern recomendadas a los participantes, pero no tienen carcter de obligatoriedad. Este
Programa incluye cuatro sesiones de tutora presencial cada dos meses. Cada sesin tiene una
duracin de 14 horas en das sbado (de 9.00 a 19.00 hrs., libre de 13.00 a 15.00 hrs.) y domingo
(9.00 a 14.00 hrs.). De manera excepcional, la segunda sesin tendr una duracin de 20 horas,
extendindose a la tarde del domingo.
Para que el Programa a distancia funcione, consideramos de vital importancia mantener la

comunicacin con el alumno. Para facilitar dicha comunicacin es muy importante que el estudiante
haga uso de los recursos tecnolgicos que dispone como parte del Programa.
Partimos del supuesto que los alumnos proceden de la administracin pblica (es requisito de
admisin 3 aos de experiencia), por lo que traen un conocimiento bsico del sector pblico,
aunque desde su propio campo profesional y laboral. En el campo que s consideramos es necesario
crear una base mnima comn de partida es el uso de las tecnologas de la informacin para la
educacin, ms an si nuestro modelo est basado en la comunicacin e interaccin entre tutoralumno-tutor. De all que antes del inicio del Programa se ofrecer un mdulo propedutico electivo
para el aprovechamiento de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin para el
aprendizaje.
Dado que si bien el uso de las nuevas tecnologas se va extendiendo de manera promisoria en el
pas, consideramos que las resistencias de los adultos responden a una falta de informacin y
contacto con los recursos. En ste Curso, los participantes, adems de aplicarlas en el desarrollo del
curso, reconocern y aprendern a usar las virtudes de las computadoras e internet y extender sus
aplicaciones a su medio laboral.
Como parte del Programa, nos proponemos desarrollar habilidades genricas para el uso de nuevas
tecnologas de la informacin, mostrar sus virtudes y acompaar la inmersin de los alumnos en
dichos medios, a travs de ste mdulo propedutico que consiste en 24 horas desarrolladas en
87
horarios a elegir, durante una semana, en cada una de las sedes. Se trata de una experiencia de
inmersin en el mundo de las tecnologas de la informacin y comunicacin a travs de ejercicios
prcticos relacionados a las actividades cotidianas y laborales del participante, tales como obtener
un correo electrnico, escribir cartas, investigar temas de inters en internet, elaborar informes en
procesador de textos, informes econmicos sencillos con hojas de clculo.
Durante sta semana se inducir al participante al uso de la plataforma tecnolgica del programa de
educacin a distancia y usar los recursos que ella ofrece para comunicarse con los tutores,
comunicarse con los pares, expresar sus ideas en los foros, etc.
La primera sesin presencial propiamente dicha (despus del propedutico electivo), tendr un
carcter motivador, de informacin y formacin. Los estudiantes recibirn orientaciones para el
estudio independiente, se les presentar el programa y la metodologa a seguir as como el uso de
recursos y materiales. Esta parte estar a cargo especialistas en educacin a distancia. Aquellos
participantes que estn familiarizados con las computadoras e internet y no asistan al mdulo
propedutico, dispondrn en la primera sesin de tres horas de inmersin en la plataforma
tecnolgica para reconocer sus virtudes para la comunicacin y realizar ejercicios de simulacin de
tutora y participacin en foros.
Los tutores, especialistas en los temas, se distribuirn en las cuatro sesiones englobando los
siguientes temas:
Primera sesin:
Mdulo 1 : El papel del estado ante el cambio econmico y social
Mdulo 2: La descentralizacin y la integracin supranacional como respuesta a la complejidad
Mdulo 3: Modernizacin y cambio en la administracin pblica. Rasgos generales
Segunda sesin:
Mdulo 4: Elementos jurdicos sociales de la accin administrativa
Mdulo 5: Organizacin y gestin de las organizaciones pblicas
Talleres de estudio de casos.
Tercera sesin:
88
Mdulo 6: Economa institucional y presupuestacin por resultados

Mdulo 7: Gestin estratgica de los recursos humanos
Mdulo 8: Planteamiento estratgico y marketing en el sector pblico
Cuarta sesin:
Mdulo 9: Polticas pblicas y sociales en sociedades plurales
Mdulo 10: Evaluacin de polticas y controles de gestin
En cada una de las sesiones se realizar la entrega de materiales impresos correspondientes a los
mdulos incluidos hasta la siguiente sesin.
1.15 RECURSOS Y MATERIALES

Para lograr el aprendizaje, el participante contar con varios recursos: materiales impresos,
plataforma tecnolgica con recursos para entrega de materiales, comunicacin asncrona como
correo electrnico y foros de discusin para tutoras virtuales y comunicacin entre participantes;
adems de las sesiones de tutora presencial.
Los alumnos contarn con tres tipos de materiales: los materiales que soportan los contenidos de
aprendizaje, una gua de aprendizaje y material de lectura complementaria. Todos ellos sern
distribuidos en forma impresa y estarn disponibles para ser bajados o para trabajar en la plataforma
en forma on line. El estudiante decidir si los adquiere en uno u otro formato.
La gua de aprendizaje incluir el programa del curso completo, las actividades a desarrollar en
forma presencial o a distancia, el sistema de evaluacin y cronograma de actividades.
Adicionalmente, contendr pautas metodolgicas para el estudio independiente, tcnicas
metacognitivas e instrucciones prcticas para utilizar las herramientas tecnolgicas como soporte
del aprendizaje.
Los materiales sern diseados por un equipo multidisciplinario de especialistas: los profesores
especialistas en cada uno de los diez mdulos que compone el Curso, los especialistas en materiales
89
a distancia y evaluacin, los diseadores de materiales interactivos. Los contenidos sern

elaborados teniendo en cuenta al destinatario final: personas con educacin superior pero con
distintos niveles de desarrollo acadmico por la heterogeneidad y segmentacin de la educacin
peruana.
Se estimular la participacin en foros acadmicos de discusin cuyos temas sern planteados por
los mismos estudiantes de acuerdo a sus intereses, o por los profesores de acuerdo al inters de los
Mdulos. Dicho foro contar con un administrador que propondr pautas que rijan el
comportamiento positivo de los participantes. Se har el seguimiento de la calidad de las
intervenciones sugiriendo modificaciones de manera individual a los participantes que no cumplan
con las condiciones de dilogo planteadas. Gradualmente, se espera que los mismos estudiantes
orienten la adecuacin de las intervenciones de sus compaeros, as como que cada participante
regule sus intervenciones, ya sean en trminos acadmicos o de estilos de comunicacin.
Si bien resulta deseable que todos los estudiantes participen en el foro, es verdad que unos tienen
mayor disposicin y facilidad que otros para expresarse pblicamente sobre un tema en particular.
De all que dispone de la posibilidad de comunicarse individualmente con el tutor.
Consideramos que el estudiante ir experimentando gradualmente la gratificacin de vivir sta

experiencia de comunicacin. Javier Echevarra (1999), nos dira que en ste Tercer Entorno se
estaran produciendo la socializacin y el aprendizaje en un nuevo escenario: la pantalla del
computador, en lugar del aula.
La plataforma tambin brindar los recursos necesarios para la administracin acadmica del Curso,
la cual est a cargo de la sede Lima. Desde all se realizar el seguimiento a los estudiantes,
docentes y tutores. El administrador de la plataforma reportar todo lo concerniente a altas y bajas,
participacin de alumnos y tutores en los recursos asncronos, evaluaciones, publicacin d records y
mensajes personalizados, mensajes de carcter administrativo, etc.
90
1.16 LA FUNCION DE DOCENTE Y TUTOR

En Curso a distancia contempla tres tipos de tutores: los profesores/ tutores especialistas en
contenidos de administracin pblica (10), el tutor coordinador en cada una de las sedes (3), y el
profesor/ tutor especialista en los contenidos (algunos del primer perfil) que prestar la tutora
presencial en cada una de las sedes (4)
En ste Curso el mismo docente hace el rol de tutor on line, es decir, propone los contenidos con el
equipo de especialistas en materiales, y hace el seguimiento al estudiante. Una vez que los
materiales llegan al aprendiz, su principal responsabilidad ser la acompaar el aprendizaje
autnomo, por lo que tiene importantes roles de motivador y facilitador del aprendizaje. Para ello, el
tutor, tiene el compromiso de motivar y atender las demandas de los estudiantes a travs de la
plataforma, el correo electrnico y el foro del mdulo. Cada profesor del mdulo, asumir las tareas
de tutora y evaluacin del mdulo en el tiempo determinado para el desarrollo del respectivo
mdulo (un mes).
Adicionalmente al profesor/ tutor de cada mdulo, se designar un tutor en cada una de las sedes, el
cual adems de orientar al estudiante en aspectos pedaggicos y motivacionales, har el
seguimiento de los estudiantes de su sede correspondiente, tomando la iniciativa comunicarse
sobretodo con los alumnos que no se comunican por iniciativa propia o muestran algn retraso en el
desarrollo de las actividades encomendadas. Segn las necesidades de los estudiantes, brindar
tcnicas y recursos metacognitivos para el estudio independiente, por lo que deber ser un
especialista en educacin a distancia.
Si bien el tutor de cada sede estar disponible de forma asincrnica, los compaeros de estudio
pueden realizar actividades de colaboracin. Los estudiantes contarn en la plataforma con el perfil
de sus compaeros de estudios de distintas sedes, adems de las direcciones electrnicas, de tal
91
manera que si tienen consultas que hacer, las puedan hacer tambin a sus compaeros de estudio.
As el tutor estimular el aprendizaje colaborativo.
Las sesiones presenciales estarn a cargo de un profesor/ tutor de uno de los mdulos incluidos en
la sesin. Durante la sesin de 14 horas, presentar un resumen de los temas centrales de los
mdulos en cuestin, realizando labores de tutora colectiva. Fomentar trabajos grupales partiendo
de estudios de caso promoviendo el anlisis y la discusin. Eventualmente podr aplicar controles
de lectura.
Los profesores y tutores del Curso a distancia sern proritariamente los mismos que el Curso
presencial. Las encuestas realizadas a los estudiantes del Curso presencial muestran las habilidades
metodolgicas y la capacidad didctica de dichos docentes. El 66% calific la metodologa de los
profesores espaoles como muy buena, y el 30% como buena, mientras la metodologa de los
profesores peruanos fue calificada como muy buena por un 56% y buena por un 29%. Esta decisin
es fortalecida con la evaluacin de la capacidad didctica. En este indicador, los espaoles fueron
evaluados como muy buenos por el 82% y como buenos por el 17%. La capacidad didctica de los
peruanos fue evaluada como muy buena por el 57% y buena por el 26%.
Se evaluaron tambin los materiales distribuidos en el Curso presencial. Los de los profesores
peruanos fueron calificados como muy bueno por el 40% y bueno por el 33%. El material de los
espaoles, fue calificado como muy bueno por el 64% y como bueno por el 26%. Si bien la
metodologa del Curso presencial es distinta que la que aplicaremos en la modalidad a distancia, un
buen manejo metodolgico, buena capacidad didctica y experiencia en el desarrollo de materiales
es auspiciador de la buena disposicin de los profesores para enfrentarse a la formulacin de
materiales a distancia y labores de tutora.
Las acciones de los tutores estarn orientadas para tratar que el tutor cumpla las siguientes
funciones (Garca, 2001):
92
Planificar y organizar cuidadosamente la informacin y contactos con los alumnos.

Motivar para iniciar y mantener el inters por aprender
Explicitar los objetivos que se pretenden alcanzar
Presentar contenidos significativos y funcionales
Solicitar la participacin de los estudiantes
Activar respuestas y fomentar un aprendizaje activo e interactivo
Incentivar la autoformacin pero sin olvidar los motivadores apoyos al aprendizaje para el logro
de altas metas
Potenciar el aprendizaje colaborativo en grupos de aprendizaje
Facilitar la realimentacin
Reforzar el autoconcepto y respetar la diversidad del grupo
Promover la transferibilidad de los aprendizajes
Evaluar formativamente el progreso
Formacin de profesores y tutores
Todos los profesores tienen experiencia docente en universidades presenciales y pertenecen al

campo de la ciencia poltica, ciencias sociales y administracin pblica. A pesar de su experiencia
docente, no cuentan necesariamente con formacin pedaggica, y tampoco estn familiarizados con
programas y diseo de materiales para la educacin a distancia. Dada sta situacin se ofrecer un
Curso Taller de formacin de profesores y tutores, durante 20 horas, el cual se realizar en la etapa
de produccin de materiales para el Curso de educacin a distancia.
Dado que el curso de educacin a distancia requiere habilidades distintas a las presenciales,
consideramos un proceso de formacin previo, ms an porque gran parte de nuestro modelo est
basado en el rol de profesor/ tutor.
Dicha capacitacin est orientada a la comprensin del sistema educativo en su integralidad.

Desarrollarn mtodos y tcnicas apropiadas para facilitar dicha interaccin, y sobretodo
comprendan y tomen conciencia del rol de la interaccin en el aprendizaje, as como su rol como
profesores /tutores en ste proceso.
93
Adicionalmente, contarn con una gua para manejar la plataforma, introducir los contenidos y las
evaluaciones, mantener la relacin con los alumnos y administrar su curso a nivel de contenidos,
comunicacin y evaluaciones. Tambin contarn en forma permanente, con el equipo de
especialistas en diseo de materiales y educacin a distancia. A lo largo del desarrollo de curso, el
rea acadmica realizar acciones de supervisin a la tarea tutorial y se mantendr disponible para
la asesora.
1.17 EVALUACIN DEL ALUMNO

Cada mdulo implica el desarrollo y evaluacin de actividades a cargo del tutor. Cada mdulo es
evaluado con una nota de cero a veinte puntos.
Adems, se solicitar a los alumnos un proyecto de investigacin a ser presentado a la mitad del ao
acadmico, al quinto mes, entre el segundo y tercer mdulo, el que consistir en un estudio de caso
de reforma de una institucin pblica peruana. Este trabajo podr ser desarrollado de manera
individual o grupal, en grupos de un mximo de tres personas, el cual ser evaluado por uno de los
tutores especialistas en el tema. En ste caso, el tutor responsable en cada sede organizar los
grupos y derivar los trabajos para su respectiva evaluacin, segn el tema de reforma que haya
presentado el estudiante o grupo. Es presentado y enviado a travs de la plataforma.
Para obtener el Ttulo es necesario realizar una memoria de grado consistente en la identificacin y
diagnstico de un problema real de la organizacin en la que trabaja el alumno, quien deber
formular propuestas factibles de mejora basadas en los conocimientos adquiridos durante el curso.
Esta memoria se presenta una vez culminados y evaluados los diez mdulos.
La evaluacin final del Curso est constituida por: la nota de cada uno de los diez mdulos (20
puntos cada mdulo) que en conjunto representan el 40% de la nota final, el proyecto de
investigacin individual o grupal (20%), comunicacin/ participacin en la plataforma (5%) y la
memoria de grado (35%).
94
1.18 EVALUACIN DEL PROGRAMA

La evaluacin del programa se realizar en forma permanente. Participarn en ella el equipo
responsable del programa compuesto por la direccin acadmica y administrativa, adems de los
docentes, tutores y los estudiantes.
En cada sesin presencial, ya sea la formacin de docentes/ tutores o las sesiones de tutora con los
alumnos se aplicarn encuestas sobre el servicio que incluye elementos fundamentalmente
acadmicos: conocimientos, metodologa, capacidad didctica del docente/ tutor, materiales,
expectativas cubiertas.
Al trmino de cada mdulo se aplicar una encuesta a los participantes sobre los mismos aspectos
anteriores, aadiendo el rol del tutor, pero tambin una autoevaluacin de desempeo en el que se
incluir elementos de comunicacin y colaboracin.
Al trmino de la primera sesin el equipo responsable evaluar de forma exhaustiva el desarrollo de

la experiencia, de tal manera de implementar los cambios necesarios para los mdulos y sesiones
siguientes, aadiendo a los elementos anteriores participacin de los estudiantes (asistencia dadas
las distancias), plazos, desempeo de los tutores/ docentes, etc.
Al finalizar el Programa se realizar una evaluacin integral.
1.19 TEMPORALIZACION
BIMESTRES
1 2 3 4 5 6 7 8 9

ACTIVIDAD
Aprobacin del proyecto
Seleccin y formacin de profesores/ tutores
Produccin de materiales
Seleccin y matrcula de participantes.
Mdulo propedutico y Primera sesin
Segunda sesin
Proyecto de investigacin individual/ grupal
Tercera sesin
95
Cuarta sesin
Foros
Evaluacin del alumno
Memoria de grado
Evaluacin del Programa
CONCLUSIONES
1.
La amplitud del pas y las condiciones geogrficas requieren modalidades de acceso diversas
para la formacin y capacitacin de los directivos del sector pblico. La modalidad a distancia
constituye una alternativa real para alcanzar mayor cobertura. De igual manera, las limitaciones
de horario y disponibilidad de tiempo de los actuales directivos y funcionarios pblicos, que
trabajan entre 8 y 12 horas diarias, requieren modalidad de formacin con metodologas y
dedicacin de tiempo ms flexibles que las netamente presenciales.
2.
Los estudios y experiencias de la formacin de capacitacin de los directivos y servidores

del sector pblico deben inscribirse en un marco ms amplio de desarrollo de la carrera pblica
en el pas, para ser realmente efectiva. Si bien la institucin que promueve el Curso de Alta
96
Direccin Pblica es privada y no tiene la capacidad de influir directamente en las decisiones

respecto a las polticas de Carrera Pblica en el pas, nos proponemos realizar informes y
eventos de divulgacin que refuercen la necesidad de desarrollar una carrera pblica. De hecho,
en ste sentido se han realizado Seminarios Internacionales y Conversatorios con la finalidad
sensibilizar a quienes estn tomando las decisiones ms importantes en sta campo: la
Presidencia del Consejo de Ministro y el Congreso de la Repblica.
3.
El proceso de descentralizacin puesto en marcha a partir del presente ao, que est
cambiando las funciones, responsabilidades y capacidad de decisin tanto a nivel de gobierno
central como a nivel regional y local, requieren desarrollar nuevas competencias de gestin en
los directivos de cada uno de dichos niveles. El Curso de Alta Direccin Pblica es una
experiencia pionera, y constituye una oportunidad real de formacin frente a la ausencia de
instancias de formacin del propio sector pblico. Desde hace diez aos que la Escuela
Nacional de Administracin Pblica (ocho de desactivacin formal a travs de una Ley) deja de
brindar formacin y capacitacin para el sector pblico. Desde entonces los directivos del sector
pblico slo encontraron la oportunidad de formarse en Escuelas de Negocios orientados al
sector estrictamente privado.
4.
La historia de formacin del sector pblico y de educacin a distancia promovida por el

estado peruano nos muestra como principal limitacin la escasa permanencia y continuidad de
los proyectos y programas puestos en marcha. La sujecin de su dinmica y existencia a la
voluntad poltica de los gobernantes de turno, ha dado a las iniciativas pblicas un carcter
particularmente cortoplacista e inestable. Una propuesta que proviene y se gestiona desde el
sector privado tiene la ventaja de guiarse de criterios tcnicos que nos darn la libertad de tomar
decisiones en funcin a los objetivos de contribucin al desarrollo de los profesionales para
fortalecer la gestin pblica en el pas.
97
5.
La diversidad de perfiles profesionales y laborales de los actores del proceso de

modernizacin y descentralizacin del estado peruano, requieren que sus necesidades sean
atendidas bajo diferentes propuestas y modalidades. Es as que el Curso presencial se seguir
manteniendo, para quienes prefieran y puedan acceder a l, a la par y se pondr en marcha el
Curso bajo modalidad a distancia.
6.
En el Curso a distancia se ha decidido mantener los mismos objetivos y contenidos de la

experiencia presencial, dada la evaluacin altamente positiva de los estudiantes que participaron
en el curso presencial, segn las encuestas aplicadas a los estudiantes al finalizar cada uno de
los mdulos.
7.
Nos ratificamos en la presencia de profesores espaoles, dado que al evaluar las expectativas
cubiertas por los espaoles encontramos que la satisfaccin alcanza el 97%. Si bien al principio
del curso consideramos que la pertinencia de los contenidos desarrollados por profesores
extranjeros podran no ser pertinentes para nuestro pas, la satisfaccin alcanzada, nos anima a
mantener la combinacin de profesores espaoles y peruanos y encargar el desarrollo de los
contenidos de los mdulos del Curso a distancia a los profesores espaoles y algunos peruanos,
segn la pertinencia del tema. Podramos aplicar el principio de que el profesor que tiene buena
metodologa y capacidad didctica en cursos presencial, tiene mayores ventajas que aquel que
no goza de stas virtudes.
8.
Dado que la experiencia en educacin a distancia en el pas ha estado dirigida bsicamente

al sector educativo (Ministerio de Educacin, Consorcio de Universidades) y particularmente a
la formacin bsica (fundamentalmente privado), no habiendo experiencias significativas de
educacin a distancia para los servidores del sector pblico, consideramos necesario incluir
tutoras presenciales en forma descentralizada en tres sedes a nivel nacional de manera de
acercarnos al estudiante. Ms an al haber detectado entre nuestros estudiantes del Curso
98
presencial, a pesar de ser personal altamente calificado, ausencia de informacin y prejuicios

negativos respecto a la educacin a distancia.
9.
La sensibilizacin e informacin de los potenciales estudiantes respecto a las ventajas y la

metodologa propia de la educacin a distancia es una tarea que nos planteamos desde la
difusin del Curso, en el perodo de captacin, como a lo largo del Curso. Para ello,
consideramos una serie de estrategias: Disposicin de material informativo y demostrativo del
Curso en la plataforma tecnolgica, de tal manera que se pueda verificar la calidad de los
recursos, contenidos, profesores y tutores. Los interesados podrn navegar y probar las virtudes
de la metodologa a emplear, as como hacer simulaciones de comunicacin e interaccin con
los cursos, participando en tutoras, foros, o simplemente haciendo sus consultas a travs de los
recursos virtuales. Se pondr un especial nfasis al rol de la tutora y contacto con los docentes
en sta experiencia ya que en ella se basa gran parte del modelo. De igual manera, la ausencia
de profesores en la educacin a distancia es la mayor resistencia del pblico, por lo que se
pondr especial nfasis en demostrar las ventajas de sta modalidad respecto a la presencial por
la atencin personalizada al alumno. Los mitos respecto a la soledad de la experiencia tambin
sern enfrentados a travs de la demostracin real de contacto y comunicacin a travs de los
recursos virtuales y las sesiones presenciales. Los foros jugarn en ste aspecto un rol
importante para mantener contacto, ampliar y discutir no slo con los tutores, sino tambin con
los dems alumnos, estimulando la colaboracin.
10.
Siendo posible que parte de nuestros estudiantes no estn familiarizados con el uso de
computadoras e internet, se les ofrecer un Curso taller propedutico en el que podrn aplicar
dichos recursos a sus necesidades cotidianas. Este recurso es central para facilitar la
comunicacin, el seguimiento y la tutora.
11.
Si bien en el pas los ndices de computadoras y acceso a internet en los hogares es an bajo,
las cabinas pblicas que permiten el acceso a internet a 0.4 dlares la hora, por lo que resultan
99
accesibles a la mayor parte de la poblacin. Los participantes del Curso podrn acceder a
internet cada vez ms desde sus centros de labores. Dentro de las polticas de modernizacin del
estado peruano se pretende brindar ste recurso a todos los niveles de gobierno en los prximos
dos aos. De hecho, a nivel de gobierno central, todos los directivos cuentan con una
computadora e internet de lnea dedicada. Los nicos que accedern en uno o dos aos ms
sern los municipios pequeos de zonas rurales.
12.
Existe el riesgo que los estudiantes, manteniendo el mismo esquema de la educacin

tradicional, slo esperen las sesiones presenciales para desarrollar el programa. Para enfrentar
sta situacin, los tutores locales harn un estricto seguimiento a los participantes desde el
inicio de clases, motivando activamente la participacin a travs de alguno de los recursos por
lo menos una vez cada dos semanas. De igual manera, se cuidar que los materiales prevean el
desarrollo secuencial de actividades evaluadas, de tal manera que el estudiantes no se preocupe
por la evaluacin slo al final del perodo acadmico.
13.
El dinamismo del tutor juega un papel central en el modelo, por lo que adems de brindarle
formacin especfica sobre el modelo y recursos de la educacin a distancia, se le exigir que
ingrese a la plataforma con frecuencia interdiaria, de tal manera que el alumno obtenga
respuesta a sus consultas en un mximo de 48 horas.
14.
La calidad de los materiales respecto a la pertinencia de contenidos est garantizada por los
resultados obtenidos en la evaluacin de los profesores del Curso presencial. La direccin
acadmica prestar el apoyo necesario para la comprensin de la metodologa propia de la
educacin a distancia y para la elaboracin de materiales a travs del Taller de capacitacin de
docentes y tutores, las guas metodolgicas y el seguimiento permanente.
100
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103

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INDICE

EVALUACIN DEL ALUMNO.................................................................104

EXPOSICIN DEL PROBLEMA

La formacin en gestin, orientada a los directivos de los organismos pblicos en proceso de

Partimos de un diagnstico de las necesidades de gestin de la administracin pblica peruana,

Partiremos de la experiencia del Curso de Alta Direccin de Administracin Pblica que se

En el segundo captulo describimos el curso presencial que se realiza actualmente, despus de

En el Per, la memoria de la formacin de los funcionarios pblicos se perdi en la ltima dcada

Dedicamos un captulo a la experiencia de educacin a distancia en el Per. A pesar de haber

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De otro lado, la capacitacin en funcin de una oferta inespecfica, no basada en la deteccin de

Desde el punto de vista de la oferta, el mismo Oszlak no encuentra la existencia de un monopolio

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Segn la autora, lo anterior pondra en cuestin el carcter modernizador de la capacitacin

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La autora cuestiona el enfoque tcnico que se le ha dado al fortalecimiento de los recursos

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pues, es conciente de la envergadura de la legislacin como herramienta para asegurar la

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En sta marco de demanda y concertacin social se emiten tanto la Ley de Bases de la

NMERO DE PRESIDENTES Y CONSEJEROS REGIONALES

NMERO DE ALCALDES Y REGIDORES POR DEPARTAMENTO

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La experiencia de los procesos de descentralizacin en otras naciones demuestra invariablemente

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a) Fortalecimiento de los sistemas administrativos de presupuesto, personal, tesorera,