Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ECONOMA
Indice :
I.- )
II.- )
III.-)
IV.-)
V.- )
Octubre 2008
GERSON VOLENSKI B.
Gestin del Capital Humano
I.
En esta primera parte se resean las principales variables del entorno que enfrenta la
empresa del siglo XXI , identificando los cambios relevantes que se han producido en el
mundo del trabajo y que han modificado de modo significativo la relacin existente entre
las organizaciones y sus empleados. Entender el contexto econmico, tecnolgico y
socio-demogrfico del actual escenario global de negocios es un primer paso para alinear
el rol de los profesionales que hacen gestin del capital humano frente a diversos
stakeholders o grupos de inters : los propios trabajadores, los empresarios, los
clientes, los directivos, el gobierno y la comunidad en general.
Todos los profesionales que participan en la gestin del capital humano, ya sea desde el
staff (departamento o unidad especializada) o desde la lnea (directivos y jefaturas)
deben conocer el nuevo escenario en el que se realiza su trabajo, buscando una adecuada
coherencia y sintona con las acciones que realizan para apoyar a su organizacin a
competir y sobrevivir en mundo cada vez ms cambiante y complejo. De este modo
tambin ayudarn a los propios trabajadores a enfrentar un nuevo escenario laboral que
les impone nuevas y desconocidas reglas del juego.
1.-
Contexto Econmico
2.-
Contexto Tecnolgico
Un aspecto clave es comprender cules son los patrones o modelos con que opera el
cambio tecnolgico en la industria o sector en que participamos y como impactarn en
los productos o servicios que producimos, en nuestra forma de organizacin y en el
trabajo que realizan las personas. Particular nfasis podemos poner en el notable
desarrollo de las tecnologas de informacin y su impacto en nuevas modalidades
laborales como el teletrabajo o trabajo a distancia.
Un ejemplo local : Saba usted que si llama por telfono al BancoEstado - ya sea para
pedir alguna informacin, hablar con alguien o hacer un trmite o transaccin la
persona que conteste lo har desde la ciudad de Lota en la VIII Regin? En efecto, el
Call Center del BancoEstado est en Lota, entregando empleo a muchas personas en una
zona de nuestro pas que ha mantenido un alto nivel de cesanta durante la ltima dcada
desde el cierre de las minas de carbn.
Tambin a nivel local sera pertinente plantearnos las siguientes interrogantes :
Cmo afectara el trabajo de miles de trabajadores de la industria del cobre en nuestro
pas un posible cambio tecnolgico en los procesos de extraccin y refinamiento?
De qu forma impactar el desarrollo del comercio electrnico en los trabajadores del
sector comercio y distribucin? Solo para tener en cuenta : las tres empresas privadas de
ms alta dotacin directa de personal en Chile pertenecen a dicho sector.
3.-
El notable cambio que est experimentando la fuerza de trabajo activa, tanto a nivel
global como local, es sin duda, uno de los aspectos de mayor incidencia en las
relaciones de trabajo y la gestin de personas. De cara al futuro, resulta un ejercicio
apasionante imaginar como sern las necesidades y expectativas de la poblacin activa,
cmo y dnde se encontrar a los trabajadores ms calificados y cmo se les
desarrollar, retendr y compensar. Hoy en da, uno de los mayores desafos que
enfrentan algunas empresas multinacionales es la denominada gestin de la
diversidad sobre todo cuando se ven obligados a poner en prctica aquella premisa de
pensar globalmente y actuar localmente. En Francia, imperio de los valores basados
en libertad, igualdad y fraternidad, hace ya algn tiempo vimos con perplejidad la
violenta protesta de grupos de inmigrantes marginales en respuesta a su percepcin de
desmedro laboral.
Por otro lado, la democratizacin de la sociedad ha impuesto con fuerza el principio de
la no discriminacin en el mundo del trabajo. Esto aplica para diversos aspectos de la
condicin humana : raza, sexo, religin, origen socioeconmico, etc. Un ejemplo muy
de estos das en Chile lo encontramos en la promulgacin del Cdigo de buenas
prcticas laborales sobre no discriminacin para las organizaciones de la
administracin central del Estado. Esta normativa ya est generando un cambio
significativo en los mtodos de reclutamiento y seleccin en instituciones del Estado,
el mayor empleador del pas.
Otros aspectos especficos del contexto demogrfico - social dicen relacin con : la
creciente incorporacin de la mujer al mundo laboral, la gestin del personal
subcontratista, el envejecimiento de nuestra poblacin y el aumento constante en la
esperanza de vida y el impacto de sistemas de jubilacin basados en nuevos sistemas
de pensiones. Ya se anticipa el advenimiento de Universidades para la tercera edad y la
decisin sobre las edades de jubilacin para hombres y mujeres es objeto de debate
actual en nuestro pas.
II.
En este contexto, podemos decir que ha cambiado de foco el concepto de carrera, que en
su acepcin inglesa original (career) significa ruta o camino. Estos caminos ya no se
trazan en un mismo espacio (empresa), ya no duran toda una vida, tampoco son
necesariamente ascendentes sino tambin laterales. Al respecto, en algunas firmas
multinacionales es frecuente encontrarse con ejecutivos que se mueven entre pases en
reas aparentemente muy dismiles entre si (finanzas, marketing, tecnologa, etc.) en
reas del mismo nivel organizacional.
La Empleabilidad : una nueva propuesta
Lo que hemos sealado podra parecer muy desalentador en esta nueva economa con
sus nuevas reglas del juego para el mundo de las relaciones de trabajo. No obstante,
surge un concepto nuevo, Empleabilidad, que es necesario mirar con atencin por las
oportunidades que nos presenta para hacer frente al nuevo escenario.
Si bien existen varias definiciones disponibles, podramos decir que empleabilidad es
la capacidad que tiene una persona para desarrollar una actividad que satisfaga sus
expectativas profesionales, econmicas, sociales y de desarrollo a lo largo de su vida.
Observemos con atencin que hablamos de desarrollar una actividad y no
necesariamente tener un empleo. Trabajo tiene que ver con mltiples formas de
actividad : profesional independiente o de portfolio con mltiples empleadores-,
socio o proveedor. Empleo, en cambio, tiene que ver con relaciones de dependencia y
cierto grado de seguridad, regido por contratos de tipo jurdico laboral.
Otras definiciones dan cuenta de la empleabilidad entendida como una especie de
atractivo profesional para los tiempos actuales. Este atractivo podra provenir del
espritu emprendedor, resiliencia y flexibilidad, inteligencia emocional, red de apoyo
profesional (networks), orientacin a resultados, capacidad para vincularse,etc.
No obstante, cualquiera sea la definicin que usemos, la empleabilidad requiere de un
buen grado de conocimiento sobre si mismo, una clara visin del proyecto personal y
profesional que se quiere alcanzar y un alto grado de coraje y perseverancia para
lograrlo. Bajo esta idea subyace el hecho de que el trabajador se hace cargo de su
proyecto profesional y toma el control de su propia carrera. Se reinventa
permanentemente y, por ende, se libera de la inseguridad y la incertidumbre asociada a la
dependencia.
III.
Competencias organizacionales
Una extensin del concepto de competencias humanas, como hemos visto hasta ahora de
carcter individual o grupal, aparece con el enfoque de Competencias Organizacionales.
Bajo esta idea, la integracin de competencias son capitalizadas por la organizacin;
creando de esta forma una cultura generadora de una ventaja competitiva fuertemente
sostenible en el tiempo. Algunas de las competencias organizacionales ms mencionadas por
firmas reconocidas como exitosas, son : Pensamiento Compartido, Innovacin,
Colaboracin, Velocidad, Aprendizaje, Responsabilidad, Claridad Estratgica y
Orientacin al Cliente.
IV.
1.-
Varias han sido las denominaciones que han recibido los encargados de hacer gestin de
personas en la empresa durante el ltimo medio siglo. Hasta comienzos de los aos 70
fue corriente la denominacin Relaciones Industriales o Laborales. Bajo este enfoque
el nfasis estaba puesto en la relacin de la empresa con los representantes de los
trabajadores (sindicatos y gremios), del estado y de la empresa. Debe tenerse en cuenta
que se trataba de una poca muy confrontacional en el orden social laboral y
fuertemente permeada por connotacines ideolgicas en lo que respecta a las relaciones
del trabajo. Un poco ms tarde aparecan las Gerencias de Personal, donde el foco
estaba puesto en los aspectos administrativos de la funcin: procesos y pagos de
remuneraciones, registros de asistencia, productividad, vacaciones y otros, relacin con
entidades previsionales, asistenciales y fiscalizadoras, etc. En cierto sentido, la impronta
del Taylorianismo de comienzos de siglo an defina los paradigmas en lo que a gestin
de personas se refiere.
Recin desde fines de los 70 y comienzos de los 80 aparece la denominacin Recursos
Humanos. Para muchos, hoy se considera que esta expresin no fue del todo feliz, al
situar a la persona humana al nivel de recurso. Aqu el carcter de la gestin adquiri
un sentido de tipo funcional, al nivel de otras funciones clsicas dentro de la estructura
(Finanzas, Produccin, Marketing, etc) y, por supuesto, mejorando notablemente su
status y posicin organizacional. En este nuevo enfoque se ampla considerablemente el
mbito de control e influencia del rol hacia aspectos vinculados al desarrollo de las
personas y tambin al apoyo en la conduccin de procesos de cambio.
Desde fines de los 80 se comienza a hablar de Capital Humano, primero desde una
perspectiva econmica inspirada en el trabajo del premio Nobel de Economa Theodore
Schultz, luego desde un prisma sociolgico muy vinculado al sistema educacional y
formativo de la fuerza de trabajo de una sociedad y, posteriormente, desde una
perspectiva empresarial donde se reconoce al sistema de competencias, talentos y
capacidades personales y organizacionales como factor clave para la competitividad.
En estos das, por lo menos en nuestro pas, podemos advertir una pequea torre de babel
en lo que respecta a la denominacin de la funcin: persiste la administracin de
personal, junto a la gestin de recursos humanos en convivencia con la gestin del
2.-
Rol del staff: en el prximo captulo veremos con mayor detalle el rol de una Gerencia
de Personas en las empresas de esta nueva economa. Por ahora, dejemos establecido
muy claramente el carcter de Staff o de servicio de esta funcin.
c.-)
Que contribuyan a mejorar el desempeo y la satisfaccin
Si bien hoy
es casi un lugar comn la bsqueda de la meritocracia o su homnima cultura de
desempeo superior, debemos reconocer que el desempeo laboral es resultante de una
serie de fuerzas, internas y externas a la persona, que la determinan y la condicionan. Por
otro lado, existe una relacin de tipo simbitica entre desempeo y satisfaccin en el
sentido que ambas fuerzas se afectan mutuamente, por lo que resultara intil disociarlas.
De este modo, hoy una Gerencia de Personas no solo ser evaluada por el valor creado a
travs del desempeo de las personas, sino que tambin por el clima interno resultante.
Similar condicin ocurre para los jefes que dirigen equipos humanos desde la lnea, lo
que ha provocado una enorme necesidad de intervenir en ellos sus denominadas
competencias blandas.
d.-)
Crear valor para los agentes externos e internos Finalmente, el propsito de
la gestin de personas encuentra sentido en la medida que es capaz de crear valor para
los interesados (steakholders) internos y externos al negocio, alineando los intereses de
todos ellos.
Como bien seala Dave Ulrich en su ltimo libro La propuesta de valor de RRHH , la
apreciacin de valor de algo la otorga el receptor y no quien lo entrega. De este modo la
gestin del capital humano debe ser capaz de crear valor para los dueos del negocio, los
clientes y la comunidad con sus particulares intereses (agentes externos); as como para
los jefes o directivos y las propias personas que se desempean (agentes internos).
Una fina comprensin de lo sealado podra aportarnos con un nuevo prisma para ver las
cosas: el cliente de recursos humanos no es solo el cliente interno sino que tambin el
externo, los profesionales de recursos humanos necesitan preparacin para entender el
lenguaje de los negocios, debemos servir a otros (los jefes, por ejemplo) y no esperar ser
servidos por ellos. Todo esto, nos abre enormes oportunidades frente al desafo de la
consolidacin de la gestin de personas en las organizaciones del futuro.
V.
1.-
ENTORNO
ENTORNO : :
ECONMICO
ECONMICOTECNOLGICO
TECNOLGICO- -SOCIAL
SOCIAL
VISIN, MISIN Y
ESTRATEGIA
DISEO
ORGANIZACIONAL :
ESTRUCTURA
PROCESOS
TECNOLOGA
VALORES Y FILOSOFIA
DIRECTIVA
GESTIN DEL
CAPITAL HUMANO
INGRESO
APRENDIZAJE
DESEMPEO
COMPENSACIONES
SALIDA
2.-
Si volvemos a la definicin de gestin del capital humano del captulo anterior, y adems
le damos la connotacin de estratgica, queda claro que el rol de una Gerencia de
Personas (o como se denomine) debemos definirlo con especial cuidado. Dave Ulrich, en
su libro Recursos Humanos Champions, da cuenta de cuatro roles centrales :
Experto Administrativo, relacionado con ayudar a las empresas a mejorar sus formas
de trabajo y organizacin, partiendo por los propios procesos y organizacin interna.
Cuidado de las Personas, la gerencia interpreta la voz de las personas ante la empresa,
y ayuda a la lnea a cumplir su propio rol como gestor de RRHH.
Agente de Cambio, apoyar en fortalecer la capacidad de aprendizaje y adaptacin
organizacional y desarrollar la cultura organizacional requerida y deseada.
COMPENSACIONES
( M y NM )
INGRESO
(RYS)
VALOR Y
VENTAJA COMPETITIVA
DESEMPEO
( EyG)
APRENDIZAJE
(C y D)
SALIDA
(EyA)