RESUMEN CAPITULOS 5-9

C5. En el 2002 la compaa de Jim Wier, adquiri Snapper, una empresa con 50
aos de experiencia en la fabricacin de cortadoras de pasto de alta calidad. Luego
de hacer un anlisis del estado de la compaa que recin haba adquirido, concluyo
que seguir vendiendo sus cortadoras a travs de Wal-Mart era incompatible con su
estrategia de ventas y decidi hacerles una visita para explicarles el motivo de su
decisin. Viajo a las oficinas de Wal-Mart y le explico a los ejecutivo las razones por
las cuales decidi no continuar su relacin comercial. Llev los documentos que
incluan: Los valores de Snapper, explicaba el dinamismo del negocio de las
cortadoras de pasto, las necesidades de los proveedores, las necesidades de los
clientes de Snapper y las necesidades de los clientes de Wal-Mart. No se dejo
intimidar por los 10 millones de dlares en ventas que acababan de vender a travs
de Wal-Mart.
Los consumidores valoraban adquirir las Snapper en un lugar donde hubiera
atencin personalizada, donde el vendedor asesorara al cliente respecto a su
compra .
Al ser un producto de calidad no poda venderse en Wal-Mart, donde la venta es
impersonal, nadie te ofrece ayuda en cuanto a relacin precio-calidad y donde lo
que se valora es el precio, haciendo que los productos como Snapper para ser
competitivos en precios tengan que sacrificar su calidad.
C6. Un estudio comprob que cuando Wal-Mart iniciaba sus operaciones en algn
lugar, los precios declinaban entre 1.5% y 3% en el corto plazo. En el largo plazo
declinaban entre 7% y 13%. Tambin demostr que el impacto de los precios bajos
eran mayores en las ciudades pequeas. Se concluyo que Wal-Mart creaba y
destrua trabajos, ya que muchos negocios deban cerrar sus puertas al no poder
competir con el gigante.
Las diferencias de opinin se producen debido a que el CIP (el ndice que mide los
precios bajo), no considera que el efecto Wal-Mart tiene que mantener la inflacin
tan baja. Por ejemplo, si compras una caja que contiene 11 artculos por un precio
de $3.79, y al siguiente mes la compras a l mismo precio, pero con 13 artculos, en
realidad el precio no es el mismo, ahora cuesta menos.
Un estudio sobre Wal-Mart y sus proveedores avoco sobre responder si ser
proveedor de Wal-Mart ayuda al negocio o lo daa. A pesar de que los estudios no
fueron del todo concluyentes, algunos proveedores dijeron sentirse presionados por
Wal-Mart a bajar sus precios y otros se sintieron dispuestos a no escatimar
esfuerzos con tal de que su negocio creciera. Lo que si quedo demostrado es que el
porcentaje en el que crece Wal-Mart es mucho mayor en promedio de lo que crecen
sus proveedores. En aquellos estados en que exista presencia de Wal-Mart, la
pobreza paso de un 10.7% a un 11% entre 1989 y 1999. Contrario a lo que se
esperaba la pobreza aument

C7. El 50% de los salmones que se vende en Norteamrica se hace a travs de WalMart.
Los salmones son criados y procesados en Chile. Sin embargo, el proceso de envo
hacia EEUU es sumamente rpido, 72 horas despus que son sacados del agua
estn todos en Wal-Mart de Estados Unidos. Vendindolos a un precio de $4.84 por
libra.
El desecho de los salmones, va directamente al ocano, lo cual afecta directamente
al ecosistema. Todos estos problemas podran tratarse, pero eso tiene un costo, y
los proveedores no estn dispuestos a incurrir en ellos, ya que no tienen ningn
incentivo para hacerlo. Adems de los problemas de contaminacin existen
problemas en las condiciones en las que trabajan las mujeres, ya que trabajan
mucha horas de pie, no se les permite ir al bao y existen prcticas antisindicales.
Con respecto a los polos, como es posible que un polo cueste $5.74?, los polos son
fabricados en pases donde los sueldos, los estndares de contaminacin y las
condiciones laborales son menos restrictivas y mas denigrantes que en EEUU por lo
que se hace mucho mas eco0nomico, importar que fabricar en Amrica. Cuenta una
trabajadora de Dhaka que cuando no conseguan la meta diaria, venia un supervisor
y las golpeaba.
Debido a estos reclamos Wal-Mart decidi tomar cartas en el asunto, y empez a
monitorear las condiciones laborales de manera aleatoria, asegurndose que cada
empresa fuera monitoreada por lo menos una vez, 108 empresas dejaron de hacer
negocios con Wal-Mart, 1211 tenan violaciones graves por lo cual fueron castigadas
por un periodo de tiempo, de las cuales solo 260 corrigieron sus errores y volvieron
a trabajar con Wal-Mart.
C8. El verdadero poder de Wal-Mart no viene de vender productos por $3, sino por
venderlos a $2.97.
Estos bajos precios se consideran el efecto Wal-Mart en los clientes: el
convencimiento en que Wal-Mart siempre encontrara los mejores precios, este
pensamiento pone al precio sobre todo el resto: calidad, moda, servicio y
gratificacin del cliente. Lo nico grato de comprar en Wal-Mart son los precios. Esta
poltica de ''Precios bajos siempre'' es vlida hasta donde comienza el estilo, debido
a que si aumentas el estilo aumentas los costos y por ende hay que aumentar los
precios.
C9. En 2003 se realizo una encuesta en Oklahoma para tratar de entender en forma
sistemtica quienes y porque compran en Wal-Mart, a los identificados como ''en
conflicto'' no les gusta Wal-Mart por su impacto en la comunidad y bajos sueldos,
sin embargo compran en Wal-Mart al menos una vez al mes.

Extraamente estos compradores no le dan crdito a Wal-Mart, a pesar de que ha

demostrado hacer lo que promete ''Siempre precios bajos. Siempre''
Wal-Mart vive y sigue creciendo gracias al ecosistema que ha creado, aquel en el
cual los negocios deben seguir sus reglas, o de lo contrario pueden morir.