12

Resursele umane
Dintre toate resursele, cele umane sunt principale pentru organizaie,
deoarece omul este singurul creator de valoare. Din acest motiv Jean Bodin aprecia
nc din 1583 c nu exist alt bogie dect oamenii.
Managementul resurselor umane (M.R.U.) reprezint procesul managerial
orientat spre factorul uman din organizaie. Prin acesta se pun la dispoziia
organizaiei resursele umane necesare, se asigur utilizarea optim a lor, se
garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor [5].
Principalele activiti care se desfoar n cadrul funciunii de personal
sunt:
1. proiectarea organizaional, prin care se analizeaz, proiecteaz i
reproiecteaz posturile din organizaie;
2. administrarea personalului, prin care se planific, recruteaz,
selecteaz, ncadreaz personalul;
3. integrarea personalului, prin care se repartizeaz sarcinile, se face
planificarea carierei, se evalueaz performanele, se face promovarea.
4. pregtirea permanent a personalului, prin instruire, specializare,
perfecionare;
5. acordarea recompenselor pentru munca depus;
6. administrarea relaiilor dintre patronat i sindicate;
7. protecia angajailor: protecia muncii i medicina muncii;
8. activiti sociale: organizarea transportului la locul de munc,
nfiinarea de cree, nfiinarea de cantine.

Reingineria serviciilor

Managementul resurselor umane cuprinde:

activiti strategice elaborarea politicilor i strategiilor de personal,
nfiinarea unui compartiment specializat;
activiti operative ale managerilor (activitile 1, 3, 6);
activiti specifice de personal (angajare, nvmnt, salarizare,
protecia muncii).
De-a lungul anilor, angajaii unei organizaii au fost vzui diferit: nti ca
o mn de lucru, apoi ca for de munc, s-au mai numit cadre, personal, apoi
capital, au fost considerai chiar un cost, iar astzi o resurs.
Pn n 1920, de personal se ocupau patronii. Apoi a fost o epoc cnd au
fost angajai militari n conducere (1930), a urmat o epoc a juritilor (1940), a
psihosociologilor (1950), pentru ca dup 1970 de acest lucru s rspund
profesioniti (manageri) n resurse umane.
O responsabilitate direct a managerilor este proiectarea organizional.
Posturile sunt proiectate de manageri prin dezvoltarea obiectivelor. Din
obiective apar sarcinile care se grupeaz n atribuii. Unui post i revine o atribuie.
Posturile sunt analizate, evaluate, descrise i reproiectate. Acestea sunt activiti
operaionale i permanente ale managerilor.
Analiza postului este o examinare a postului pentru a identifica
principalele caracteristici, coninutul muncii, factorii de influen, condiiile de
munc. Analiza stabilete:
coninutul muncii se ncearc s se stabileasc rspunsurile la
ntrebri precum ce se face?, cum se face?, de ce se face? ;
cerinele muncii adic responsabilitatea, cunotinele profesionale,
experiena necesar, caliti i aptitudini, cerine fizice;
condiiile de munc i riscurile profesionale.
Pentru a proiecta postul este necesar s se cunoasc profesiunile existente.
Descrierea profesiunilor se gsete n Monografia Profesional. Aceasta descrie [8]:
obiectul i natura profesiunii: descriere sumar, principalele operaii,
condiiile n care se execut;
fiziologia profesiunii: msuri necesare;
igiena profesiunii: pericole, contraindicaii;
psihologia profesiunii: aptitudini intelectuale, caliti;
tehnica profesiunii: cerine teoretice i tehnice, grad de instruire, durata
programului de instruire;
sociologia profesiunii: limitele salariului.
Descrierea postului specific toate caracteristicile postului. Acestea sunt
prezentate n Fia postului care face o prezentare sintetic a informaiilor despre
post. n descriere, pe lng sarcini se nscriu i cerine: ndemnri, cunotine,
abiliti. Un post bine definit are sarcini identificabile, acord libertate de decizie n
limitele strategiei, furnizeaz angajailor i managerilor criterii pentru evaluare,
ofer recompense corespunztoare efortului depus dar i n concordan cu
cerinele legale. Sarcinile permit identificarea contribuiei angajatului n produsul

Resursele umane

final al organizaiei. Activitatea dintr-un post trebuie s fie satisfctoare i s

permit dezvoltarea uman.
Evaluarea postului implic o comparaie ntre diferite posturi pentru a se
stabili poziia lui relativ. Acest lucru se folosete att pentru elaborarea
organigramei ct i pentru salarizare. Pentru evaluare se analizeaz:
" cunotinele ce trebuie s existe (tehnice, manageriale);
" aptitudinile, inclusiv pentru a stabili relaiile interumane;
" responsabilitatea;
" problemele ce trebuie rezolvate.
Ministerul Muncii recomand s se ia n considerare urmtoarele grupe de
factori:
calificarea: cunotine i ndemnri despre tehnologie i utilaje;
dificultatea muncii: poziia executantului, greuti ridicate, atenia
necesar;
rspundere: pentru securitatea personalului;
condiiile de mediu.
Reproiectarea postului este o activitate ce se face cu posturile existente.
Acest lucru implic obinerea unor informaii suplimentare despre post (de la cei ce
execut sau de la cei cu care se stabilesc relaii), studiul postului (n scopul
simplificrii muncii, revizuirii standardelor de timp), stabilirea criteriilor de
performan. n urma reproiectrii, postul poate fi meninut cu modificrile
necesare, poate fi desfiinat sau sarcinile pot fi transferate unui alt post.
Tot n cadrul proiectrii se stabilesc grupurile de lucru. n acest caz
sarcinile se repartizeaz unui grup, la fel i recompensele. Grupul este autonom i
repartiia intern a sarcinilor este problema sa. Grupul este liber s angajeze noi
membri sau s se despart de unii membri. Grupul i alege eful de echip. Astfel
nu exist personal n plus, cei abseni se nlocuiesc mai uor, scade absenteismul.
Munca este flexibil i se face rotaie pe posturi. Dar grupul prezint i
dezavantaje: apar conflicte interne, n special din cauza modului de repartiie a
salariilor i recompenselor. De asemenea, sunt persoane care prefer s lucreze
autonom i nu n grup.
12.1 Administrarea personalului
Planificarea personalului se face n funcie de posturile care se creeaz
sau se desfiineaz. Aceasta rezult din analiza noilor organigrame, a personalului
existent, dar i a modificrilor neprogramate (decese, demisii, promovri,
transferuri) (figura 12.1).
Dac este nevoie de personal suplimentar, acesta se angajeaz (ceea ce
implic recrutare i selectare) sau se promoveaz. Dac se reduce personalul se fac
formele pentru omaj, omaj temporar, transfer, pensionare prematur, demisii
voluntare. Pentru a nu se ajunge la omaj se poate reduce sptmna de lucru. Dar

Reingineria serviciilor

dac trebuie redus personalul, trebuie s se elaboreze un plan social care s prevad
ce trebuie s se fac pentru ca oamenii s fie angajai n alt parte.
Organigrama
ntreprinderii

Nr. de personal
necesar

Solicitri

Analiza
nevoilor
prezente
i
viitoare

Angajare
Selectare
Reduceri

Surse
interne

Inventar personal
existent

Recrutare

Surse
externe

Promovare

Modificri
neprogramate

Figura 12.1 Planificarea personalului

Dei se dorete o stabilitate a personalului, totui exist o dinamic a sa

(figura 12.2), care influeneaz fora de munc existent.
Noi angajai
Transfer
Promovri n interior
Reangajri

Fora
de
munc

Plecri din proprie iniiativ

Decese
Pensionri
Promovri n afar
Transferri
Angajai pe perioade determinate
Concedieri

Figura 12.2 Dinamica personalului

Pentru a se asigura continuitatea n conducerea organizaiei, se elaboreaz

un plan de succesiune pe posturi.
Acest plan prezint posturile de conducere din ntreprindere, persoanele
care le ocup i schimbrile probabile n viitor (figura 12.3).
Acest plan de succesiune este cunoscut doar de preedinii consiliului de
administraie (reprezentantul proprietarilor), de directorul general (reprezentantul
managerilor) i de directorul de resurse umane. Cunoaterea lui de fiecare angajat
poate fi un factor inhibator, mai ales c el reprezint doar o previziune, iar
promovarea va fi n funcie de examenul care se va desfura.

Resursele umane

Post

Anul

II

Director
executiv

A.C.
(G.A.)

Director
resurse
umane
Director
financiar

I.C.
(B.D.)

Director
calitate

G.C.
(I.R)

III

Pensionare
B.D.
M.M

G.A.
(P.R.)

IV

Pensionare
B.D. sau
G.C.

pensionare
Expir cont
L.M.
G.P.

Expir
Contract
E.G.

Figura 12.3 Planul de succesiune

Se recomand promovarea intern, dar nu este exclus nici aducerea prin

transfer a unor angajai noi. De altfel, la fiecare post pot interveni i schimbri care
nu in de ntreprindere (deces, demisie, transfer). Prin planul de succesiune
ntreprinderile evit surprizele, inclusiv crizele. Pentru elaborarea planului de
succesiune este necesar:
9 s se identifice posturile-cheie (ce presupun caliti, experien, viziune
asupra organizaiei, care nu pot fi dobndite rapid);
9 identificarea acelor persoane care prin potenial, motivaii, aspiraii,
performane, carier, par a fi potrivii;
9 completarea n planul de succesiune a numelor titularilor, a
nlocuitorilor din prezent i a celor ce vor putea, n viitor, ocupa postul.
Dei ntr-o organizaie proiectat raional fiecare post este important, doar
civa oameni au impact asupra succesului afacerii (Poincar aprecia c cca. 25%
din angajai asigur succesul). La IBM i Procter&Gamble, de peste 70 de ani se
garanteaz posturile pentru persoane bine pregtite i nesindicalizate.
Recrutarea personalului este un proces de cutare, localizare, identificare
i atragere a candidailor poteniali pentru un post. Ea se face n vederea atragerii i
angajrii candidailor. Recrutarea se face din coli sau prin transfer. n acest scop
trebuie stabilite i pstrate contacte cu diferite coli i efectuat publicitate, inclusiv
prin internet. Sursele folosite sunt:
interne cnd are loc un transfer de pe un post pe altul. Dac postul
implic o promovare, acest lucru mbuntete moralul;
externe sunt persoane n cutarea unui post, salariaii concurenilor,
cititorii ziarelor.
Sunt folosite agenii pentru recrutare (publice sau private) iar pentru
meserii deosebite se utilizeaz vntori de creiere. Pentru recrutare angajaii de la
Serviciul Personal trebuie s cunoasc solicitarea profesional.
Pe aceast baz se trece la selecia candidailor. Selecia este un proces
care const n alegerea dup anumite criterii a celei mai potrivite persoane pentru
ocuparea postului. Etapele seleciei:
a) studiul CV-ului i a scrisorii de intenie;
b) interviu preliminar: se elimin candidaii care nu prezint interes;

Reingineria serviciilor

c) completarea unui formular cu date personale. Pe baza lui se elimin ali

candidai;
d) interviu aprofundat: se caut date suplimentare despre: studii atestate
de diplome, posturile anterioare ocupate, vechimea n producie,
rezultate obinute anterior;
e) testarea: probe, concursuri. Testarea analizeaz inteligena,
aptitudinile, personalitatea (maturitatea, subiectivitatea, obiectivitatea,
onestitatea). Dar testele nu sunt infailibile. Legile prevd acordarea de
anse egale tuturor concurenilor. n anii 1960-1970 erau la mod
testele psihotehnice. Apoi au proliferat grafologia, astrologia,
chiromania, gestuologia, frenologia (studiul capului), chirologia
(studiul minii). 85% din marile ntreprinderi franceze folosesc
grafologia. Dar n general firmele sunt discrete asupra acestor
probleme. Unii afirm c aceste metode sunt scandaloase. Testul
trebuie s fie:
valid adic s msoare ceea ce a fost proiectat s msoare;
corect s msoare n acelai fel de cte ori este aplicat.
Un test nu are valoare absolut, deoarece oamenii se mai schimb n
timp.
f) verificarea informaiilor i referinelor de la vechile locuri de munc
(japonezii caut cca. 10 referine pentru cei ce au trecut testarea).
Candidaii selecionai sunt angajai. Pentru aceasta se ncheie un contract
individual de munc. Acest contract este scris. El se nregistreaz la Camera de
Munc. Cu datele respective se completeaz Cartea de Munc.
Integrarea personalului reprezint asimilarea unei persoane n mediul
de munc i adaptarea ei la cerinele grupului. Acest lucru se face prin instruirea
angajatului,
stabilirea
informaiilor
necesare
activitii,
precizarea
responsabilitilor, cunoaterea principiilor ce trebuie utilizate. Prin integrare,
persoana este familiarizat cu noile condiii de munc.
Noii angajai sunt prezentai managerilor i colegilor, eventual cu un
anumit ceremonial (ce reprezint un ritual din punct de vedere al culturii
organizaionale). Apoi sunt instruii (cteva zile) pentru a cunoate modul cum
trebuie s acioneze i persoana este ajutat s-i proiecteze cariera.
Cariera profesional reprezint succesiunea de ocupaii, posturi, funcii,
activiti avute de un om n activitatea sa, etapele parcurse ntr-o profesie. Cariera
profesional poate fi vzut restrospectiv la un moment dat (de exemplu la
momentul angajrii sau ieirii la pensie). ns, deoarece managementul modern
folosete o abordare previzional, se indic s se proiecteze cariera unei persoane
n momentul angajrii sale ntr-o organizaie. n acest mod se va cunoate postul pe
care se va lucra, sarcinile lui, dar i o descriere a modului cum se va avansa n
organizaia respectiv (figura 12.4). Proiectarea carierei este o problem
individual, dar omul poate fi sftuit de specialiti de la resurse umane. Pentru

Resursele umane

aceasta pot fi folosii unii directori pensionai, care au o vedere general asupra
organizaiei i mai puin efii direci.
postul h
postul d
postul b
postul e
postul a

postul k
postul l

postul f

postul m
postul n

postul g

postul o

postul c

Momentul x

postul i
postul j

Momentul y

Momentul z

Figura 12.4 Proiectarea carierei

Pe un post angajatul trebuie s-i ndeplineasc sarcinile, s urmeze cursuri

de specializare i perfecionare, s fie evaluat pozitiv n activitatea sa i apoi s
participe la concurs pentru ocuparea unui post superior. Concursurile se desfoar
n momentele x, y, sau z. Deci cariera se desfoar ca un proces monitorizat,
controlat, astfel nct s existe o mplinire profesional a persoanei n contextul
oportunitilor existente n organizaie. Planificarea carierei este un factor
motivaional.
Dei planul carierei este un document ce arat legtura dintre organizaie i
angajat, fiecare persoan trebuie s-i realizeze o proprie proiecie a carierei.
Opiunea pentru un anumit domeniu de activitate, n concordan cu
particularitile fiecrei persoane este necesar s fie formulat ct mai de timpuriu
posibil. Fiecare tnr trebuie s construiasc un scenariu al viitoarelor cariere
posibile (figura 12.5), s-i aleag o anumit cale n via i s determine
momentele de cotitur i variabilele de care depind aceste schimbri.
Punctele din figur arat momentele de cotitur n carier. Ele depind, de
regul, de unele examene care trebuie trecute, iar un examen se pregtete din timp
prin acumulri cantitative i calitative de cunotine, abiliti, experien.
Abilitile i experiena se obin lucrnd, dar nvarea este un proces permanent.
Dup perioada de educaie (nvmnt primar, gimnazial) i formare (liceu,
universitate) urmeaz o perioad de instruire continu, n paralel cu activitatea
productiv, care se realizeaz prin specializare i perfecionare. Specializarea
presupune urmarea unor cursuri speciale, de regul, prin scoaterea din producie o
perioad mai lung de timp. Prin aceasta se dobndete o nou meserie.

Reingineria serviciilor

Perfecionarea se realizeaz prin cursuri de scurt durat pentru cei care lucreaz
ntr-un domeniu de activitate i n urma crora capt noi cunotine.
Viitorul 5
Viitorul 2
Viitorul 3
Viitorul 1
Viitorul 4

Prezent

Viitorul 6

Viitorul 7

Figura 12.5 Scenariul viitoarelor cariere

Cariera arat rolurile avute, competenele succesive dobndite, experiena

acumulat. Stadii n carier:
1. explorare (la 15-20 ani);
2. stabilire (20-30 ani);
3. dezvoltare (30-45 ani);
4. maturitate (45-60 ani);
5. senioritate (dup 60 ani) persoanele se retrag din funciile executive.
Unii devin pensionari, alii consultani, colaboratori sau se dedic unor
servicii voluntare.
Ed. Schein a constatat c pentru a avea o carier este nevoie de ancore ce
constau n competene profesionale sau manageriale.
Competena este capacitatea unei persoane de a soluiona o problem, de a
lua o decizie, de a efectua o aciune. Ea are dou semnificaii [2]:
competena individual (competency) set de caracteristici
comportamentale necesare titularului unui post;
competena ateptat (competence) mulimea de rezultate ce trebuie
obinute de angajat.
Elementele competenei sunt:
1. abilitatea (capacitatea de a realiza o activitate);
2. cunotinele: informaii structurate;
3. rolul social: model de comportament individual datorat apartenenei la
un grup;
4. imaginea viziunea personal despre personalitatea proprie;
5. trsturi particulariti individuale;

Resursele umane

6. motivaia factori care pun n micare o persoan pentru a realiza o

activitate.
Principalele noiuni cu care se opereaz sunt:
competene generice: gnduri conceptuale, implicare n organizaie,
capacitate de organizare, iniiativ, conducere, flexibilitate, nelegere
cu oamenii, dezvoltarea terilor, cutarea informaiei;
managementul competenei: activiti de dezvoltare a resurselor umane
pentru a ameliora performana angajailor. Competena este un
ansamblu de caracteristici individuale care difereniaz performanele
medii de performanele excepionale: Performana = rezultate +
competene (modul cum s-au obinut rezultatele, efortul fcut);
managementul performanei proces de comunicare manager
subaltern pentru a menine motivaia pentru performan.
De regul, cariera este un proces orizontal i mai puin unul vertical. Cei ce
se extind transversal au mai multe anse s aib i o micare vertical. Micrile
posibile ntr-o carier sunt orizontale, centripete, diagonale, verticale, centrifuge
(figura 12.6) [5].

Vertical
Eliberare

Socializare
Diagonal

Centripet

Centrifug
Marketing

Marketing
Producie
Orizontal

Figura 12.6 Micarea n carier

Reingineria serviciilor

Micarea vertical presupune schimbarea nivelului ierarhic, micarea

orizontal presupune schimbarea domeniului de activitate, micarea diagonal
presupune trecerea pe un alt nivel ierarhic dar ntr-un alt domeniu. Micarea
centripet presupune trecerea de la uniti periferice la unitatea central.
Socializarea nseamn o implicare mai mare n problemele ntreprinderii. Micarea
centrifug nseamn o mutare n alt organizaie iar eliberarea ieirea din
activitate.
Evaluarea posturilor. La anumite intervale de timp, angajaii sunt evaluai.
Evaluarea resurselor umane cuprinde:
evaluarea potenialului = capacitatea de dezvoltare n viitor;
evaluarea comportamentului = modul de manifestare;
evaluarea performanelor = a rezultatelor obinute.
Sunt importante toate aceste evaluri, dar accentul se pune pe evaluarea
performanei. Performana este dat de realizrile obinute i competena avut.
Competena arat dac rezultatele sunt obinute ntmpltor, dac sunt obinute cu
un efort disproporionat de mare sau folosind cunotinele tiinifice i o abilitate
perfecionat.
Evaluarea performanei determin gradul n care angajaii ndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. Performana se estimeaz n
raport cu standardele stabilite, dar i cu reprezentarea mental a evaluatorului,
sistemul su de valori, propria concepie despre performanele obinute [5].
Relaia client intern beneficiar intern din cadrul organizaiei duce i la
evaluarea managerului de ctre executani. Evaluarea se face pentru acordarea de
recompense (salarii, n 85% din cazuri), pentru promovare (45%) i planificarea
personalului (43%). Tehnici de evaluare:
scale grafice se definete un numr de criterii i apoi se stabilesc
calificative (de la slab la foarte bun);
1

criteriul 1;

criteriul 2;

criteriul 3.

10

Criteriile pot fi calitatea muncii, atenia acordat, disciplina etc. Criteriile

de evaluare trebuie s fie difereniate n funcie de posturi, informaiile folosite s
fie oricnd verificate, iar evaluarea trebuie s se efectueze la intervale mai lungi de
timp pentru a fi edificatoare. Se lucreaz cu calificative care apoi se transform n
cifre [9].

Resursele umane

punctaj evaluarea personalului se face anual dup criterii ponderate,

de exemplu:
calitatea muncii
100 p
disciplina
70 p
autoperfecionarea
80 p
grija pentru organizaie
60 p
comportare
50 p
360 p
ntre 320-360 puncte calificativul este foarte bun, ntre 270-320 puncte este
bun etc. Pentru evaluare se mai folosesc liste de control sau un eseu scris. Despre
apreciere se informeaz numai persoanele autorizate i persoana evaluat. Se
evalueaz:
9 trsturile de caracter: relaiile cu colegii, ataamentul de meserie,
ataamentul fa de organizaie, atitudinea fa de superiori;
9 rezultatele obinute, capacitatea de a atinge obiectivele ncredinate.
Evaluarea o face, de regul, eful ierarhic, un specialist n resurse umane
sau un centru de evaluare.
Greelile pot aprea datorit subiectivismului evaluatorului, haloului
aciunilor recente care influeneaz aprecierea general, standardelor neclare.
Pentru a micora erorile se folosesc criterii multiple, mai muli evaluatori i se face
o pregtire a evaluatorilor.
Promovarea personalului: promovarea se face n ierarhia managerial.
Principii de promovare: promovare intern i concurs.
Principiul promovrii interne are avantajul c oamenii cunosc problemele,
creeaz posibiliti de promovare oamenilor merituoi i competeni, asigur
meninerea unui climat favorabil n interiorul organizaiei. ns pentru posturi
deosebite, cu impact n funcionarea organizaiei se pot aduce i specialiti din
exterior. Folosirea exclusiv a promovrii interne poate arta i un comportament
provincial.
Promovarea se face dup urmtoarele principii:
pe baza vrstei se presupune c trecerea anilor duce la sporirea
potenialului. Pot aprea tensiuni ntre tineri i btrni;
pe baza rezultatelor stimuleaz personalul la ndeplinirea ct mai
bine a sarcinilor. Dar poate interveni principiul lui Peter fiecare
persoan tinde s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul su de
incompeten;
pe baza potenialului are n vedere calitile, cunotinele, atitudinile,
deprinderile abordate n evoluia lor.

Reingineria serviciilor

n legislaie sunt prevzute elemente din primele dou principii. Criterii de

selectare pentru promovare:
aptitudinea de a conduce;
capacitatea de organizare;
eficiena n munc;
caracterul.
Salariaii opteaz pentru promovare din urmtoarele motive:
economice (crete salariul);
ambiie (vor autoritate formal);
sociale (recunoaterea poziiei dobndite);
dezvoltarea personal (posibiliti de participare la dezvoltare).
n promovare se ine seama de tipul persoanei, deoarece unele sunt fidele
meseriei, altele organizaiei.
12.2 Recompensarea personalului
Salariul este venitul ce revine angajatului pentru participarea sa la prestarea
serviciului. El este folosit pentru a plti munca, pentru atragerea candidailor,
pentru pstrarea angajailor, pentru a-i motiva n a avea performan nalt. Din
acest motiv n ultimul timp nu se vorbete doar de salariu, retribuie, remuneraie i
leaf, ci de compensarea muncii, stimulente, faciliti, aprnd un management al
recompenselor.
Recompensele sunt financiare i nonfinanciare, directe sau indirecte.
Recompensele directe sunt formate din salariul de baz, salariul de merit i
stimulente (prime, comisioane, participare la profit). Recompensele indirecte sunt
formate din asigurrile medicale, asigurrile de via, asigurrile de accidente,
pensii, plata concediului de odihn i a concediului medical, precum i de plata
unor servicii (main, cursuri, concediu de studiu, echipament de protecie, mese
gratuite) [5].
Din acest motiv organizaiile trebuie s-i construiasc un sistem de
recompensare. El ofer criterii i factori obiectivi controlului i motivaiei.
Sistemul ine seama de:
condiiile interne: dimensiunea organizaiei, structura, puterea
sindicatelor, contractele colective, cultura organizaional;
piaa salarial economia naional, regiunea, ramura de activitate;
performana rezultatul obinut. Performana se msoar prin valoarea
creat.
Interpretarea salariului este divers. Astfel, uneori se afirm c el
reprezint preul muncii, alteori preul nchirierii forei de munc. Se mai consider
c el este o form de cointeresare.

Resursele umane

Factorii care determin mrimea salariului:

oferta i cererea forei de munc;
salariile din organizaiile similare;
modalitatea de evaluare a diferitelor profesiuni. Deoarece fora de
munc nu este omogen i instruirea este diferit, exist trepte de
salarizare care ncearc s recompenseze cheltuiala pentru educaie i
formarea profesional;
evaluarea experienei cptate; la anumite perioade, treptele de
salarizare se modific;
reglementrile legale privind salariile. De exemplu, Legea salarizrii
prevede c: salariul se stabilete prin negocierea ntre administraie i
sindicate; salariul cuprinde salariul de baz plus adaosuri la salariu;
(figura 12.7).
Veniturile suplimentare provin din profitul obinut de organizaie, premii
pentru realizri deosebite, economii, calitate, sporuri, indemnizaii, compensaii.

Salariul de baz

venituri
suplimentare

Figura 12.7 Structura salariului

Partea variabil reprezint cca. 25% din venituri. De exemplu se poate

prevedea c: premiile reprezint 2% din fondul de salarii, iar sporul de vechime
crete cu 3% la 5 ani.
n funcie de specific veniturile suplimentare se acord i n produse,
servicii (transport, energie electric).
Alte principii folosite la salarizare [5]:
exist un salariu minim (conform Declaraiei Universale a Dreptului
Omului D.U.D.O); aceasta este o cale de a contracara puterea
monopsonului (cnd exist un singur cumprtor). Salariul minim este
stabilit de stat care ia n considerare normele de munc;
retribuia trebuie s fie echitabil pentru om i familia sa (D.U.D.O.);
la munc egal trebuie salariu egal (D.U.D.O.);
salarizarea trebuie fcut dup cantitatea de munc prestat (numrul
de ore), dup calificare (conform Pactului cu privire la Drepturile
Civile), dup calitatea muncii, condiiile de munc;
descentralizarea salariilor (statul nu intervine n salarizare dect prin
salariul minim i prin stabilirea duratei sptmnii de lucru);
caracterul confidenial al salarizrii.

Reingineria serviciilor

Salarizarea depinde de forma de proprietate:

societi comerciale i regii au contracte colective de munc, cu
respectarea conveniilor naionale (acolo unde exist);
bugetarii au salariul stabilit prin statute aprobate de guvern;
organele puterii salariul este stabilit prin lege.
Teoretic, determinarea salariului se face astfel:
n cazul concurenei perfecte: pe piaa muncii prin echilibrul dintre
cerere i ofert (figura 12.8);
n cazul monopsonului (exist un singur cumprtor o localitate, o
sigur firm): salariul este stabilit de aceasta;
n cazul monopolului (n oferta de munc exercitat de sindicate): se
urmrete stabilirea unui salariu peste cel dat de concurena perfect.
De regul aceast practic duce la micorarea numrului de noi
angajri.
nivel
salariu

cerere

ofert

cantitatea
forei
de munc

Figura 12.8 Determinarea salariului

Forme de salarizare
dup timpul lucrat (regie) plata pe unitatea de timp;
dup realizri (acord) plata dup unitile de serviciu realizate;
dup vnzri (remiz) un procent din vnzri.
Plata n acord se realizeaz pe bucat sau operaii. Acordul poate fi
individual sau n grup. Dup modul de aplicare acordul este direct, progresiv sau
global. n acordul global se contracteaz realizarea unui serviciu complet, a unei
lucrri. Salariul cuvenit se stabilete n raport cu cantitatea de servicii realizate.
n general managerii nu sunt pltii n funcie de timp (regie), ci de
realizrile i responsabilitatea manifestate.
Mrimea salariului depinde de protecia social oferit (este mai mare n
rile latine i Suedia i mai mic n Germania, SUA).
Comparaie ntre plata unei ore:
Italia, Frana, Japonia
= 100
Germania, Elveia
= 140
Anglia
= 81
N.T.I. (noile ri industrializate)
= 20

Resursele umane

Salariile trebuie comparate cu puterea de cumprare:

Italia, Elveia
= 100
Germania, SUA
= 123
Frana, Anglia
= 94
Astzi la noi se face mai ales corelaia salarii-preuri dect salarii-munc
[3]. Diversitatea posturilor explic n mare msur pluralitatea modalitilor de
salarizare [4]:
1) salariul lunar pentru manageri i personalul administrativ dar i pentru
muncitori. n Frana 75% din muncitori au salariu lunar;
2) Salariul pe timpul lucrat proporional cu timpul lucrat dar independent
de producie:

S = st

unde:
t timpul de munc;
s salariul orar.
Nu este stimulant pentru muncitori. Totui este singurul adaptat pentru
realizri delicate unde ritmul este impus de operator.
3) salariul pe numr de servicii realizate:

S= pN

unde:
p salariul pe serviciu;
N numr de servicii.
4) salariul difereniat (pus la punct de Taylor). Pentru un interval dat se
fixeaz numrul de servicii (No) care este normal de realizat. Salariul este atunci:
S = p1 N
dac N < No

S = p2 N

dac N > No

cu p2 > p1
Aceasta accentueaz aspectele negative precedente.
5) Salariul pe timpul economisit.
Este alocat un timp pentru realizarea unei activiti. Dac operatorul o
realizeaz ntr-un timp mai mic, beneficiaz de o prim. Dac nu, primete salariul
proporional cu timpul alocat.

Reingineria serviciilor

n sistemul Halsey

S = st +s

Tt
k

Termenul al doilea reprezint o prim, pentru t < T i k = 2 sau 3;

T timp alocat;
t timpul de execuie;
s salariul orar.
Dac t < T
S = st
k arat c operatorul nu beneficiaz dect de o fraciune din economia de
timp realizat.
n sistemul Rowan

S = st +st

Tt
,
T

pentru t < T

Termenul al doilea reprezint prima.

Dac t > T
S = st
Ctigurile suplimentare
Concepia clasic a lui Taylor c managerul proiecteaz activitatea i
angajaii trebuie s o execute ntocmai conform direciilor stabilite, este de mult
depit.
Astzi este nevoie de implicarea contient a salariailor n stabilirea
propriilor sarcini i n rezolvarea lor. Aceast implicare duce la profit suplimentar
pentru organizaie, iar angajaii doresc s beneficieze i ei de ctigurile acestea (pe
lng acionari i manageri). De aceea au aprut dup 1984 (predominant dup
1988) acordurile de gainshering (mprirea ctigurilor). mprirea profitului se
face n funcie de productivitate, vnzri, profit, economii la cheltuielile fixe,
vechime, calitate, greeli, termene sau un mix din acestea. Prima este ntre 3-8%
din salariu [1].
n paralel cu acordurile de gainshering se implementeaz sisteme de
colectare a sugestiilor, cercuri ale calitii, grupuri de lucru, comitete pe probleme.
Principii:
baza calculului este beneficiul fiscal;
sumele afectate operatorilor pentru participare nu sunt negociabile
dect la expirarea unui interval de 3 ani (cu excepii n caz de omaj,
pensionare, invaliditate, deces);
gestiunea sumelor rezultate din participare trebuie s fie definit n
comun acord de ctre manageri i salariai.

Resursele umane

Participarea nu este asimilat salariului. Salariul este determinat

independent de participare.
Suma ce revine salariailor este obinut cu formula:

P=

1
5 S
C
B
2
100 Va

Semnificaii:
B beneficiul este egal cu beneficiul net impozabil majorat cu
cantitatea provizioanelor pentru investiii n anul precedent. Beneficiul
net impozabil este:

B' = R 1

1
(R 1 P1 P2 )
2

R1 rezultatul brut anual;

P1 participarea n anul precedent;
P2 provizionul pentru investiii n anul precedent.
C capitalul propriu, care cuprinde:
capitalul social;
rezervele (cu excluderea rezervei speciale pentru participare);
provizioanele ce suport impozite.
S salariul, este ansamblul remuneraiei i avantajelor n natur, cu
excluderea sarcinilor sociale.
Va valoarea adugat, care cuprinde:
cheltuieli cu personalul (inclusiv obligaiile sociale);
impozite i taxe (cu excepia taxelor pe cifra de afaceri);
cheltuieli financiare;
amortizri i provizioane;
beneficii din exploatare.
Specialitii apreciaz c salariul nu trebuie personalizat foarte mult pentru
c rezultatele apar din colaborare (sinergie). Salariul se stabilete prin negociere
(deocamdat sunt contracte colective de munc, dar tind s devin individuale).
Pentru salarizare se folosete evaluarea care s-a fcut, referitoare la posturi i prin
care s-a stabilit o corelaie ntre salarii. Salariaii i managerii trebuie s opteze
pentru:
atribuirea de aciuni;
afilierea la un fond pentru dezvoltare;
vrsminte la fonduri de investiii.

Reingineria serviciilor

Participarea se pltete doar dup o prezen minim de 3 luni n

organizaie. Cantitatea atribuit din profitul repartizat este proporional cu salariul
anual. Dar acesta este plafonat la de patru ori fondul anual reinut pentru
determinarea cotizaiilor CAS. n Vest participarea se aplic obligatoriu la
ntreprinderile ce au peste o sut de salariai.
Relaiile cu sindicatele
Aceste relaii cuprind totalitatea interaciunilor ce exist ntre patronat i
sindicate. Ele ridic deseori probleme deoarece obiectivele celor dou pri sunt
diferite. Managerii au ca obiective: realizarea performanelor cu costuri ct mai
mici, controlul schimbrilor, evitarea opririi lucrului, crearea unui climat de
disciplin.
Obiectivele sindicatelor pot fi: meninerea i mbuntirea condiiilor de
munc, securitatea locului de munc, controlul schimbrilor, evitarea opririi
lucrului.
Condiiile de lucru sunt negociate individual sau prin intermediul
sindicatelor. n Vest numrul de sindicaliti nu este totui prea mare. Cea mai
critic abilitate a unui manager este s recunoasc momentul cnd interesele
manageriale i sindicale sunt conflictuale. Unii adopt o perspectiv unilateral i
nu neleg partea opus, apreciind c ce este bun pentru organizaie este automat
bun pentru salariai. De aici apare rezistena la schimbare.
Managementul trebuie s neleag ierarhia sindical i centrele de putere
de aici. De regul puterea este la nivelele mici, cci aici se pltesc cotizaiile i se
aleg liderii. Acetia nu au posibiliti prea mari s domoleasc membrii
recalcitrani, deoarece ei se pot muta n alte sindicate.
Relaiile ntre manageri i sindicate se desfoar pe baza unor nelegeri.
Cele dou pri trebuie s respecte i s foloseasc procedurile de conciliere
prevzute. n nelegeri trebuie s se prevad o clauz de status quo care s
permit continuarea lucrului n baza condiiilor existente nainte de declanarea
conflictului.
Este necesar s existe o comunicare permanent ntre manageri i sindicate
deoarece s-ar putea ca nelegerile scrise finale s fie interpretate n mod diferit.
Concret aceste relaii au aspecte particulare. Astfel, n Germania exist o
cooperare ntre manageri i sindicate, iar n Consiliile de administraie sunt
reprezentani ai sindicatelor. n alte ri precum Suedia i Italia exist cooperare cu
sindicatele doar n ntreprinderile cu participare statal, lucru care a dus la apariia
unei pci sociale. n Anglia sindicatele sunt organizate pe meserii, n SUA pe
ramuri industriale, iar n Suedia i Japonia pe ntreprinderi.
Privite din Japonia, sindicatele occidentale (n numele proteciei drepturilor
celor nscrii) par a-i priva pe angajai de a se realiza i de a se perfeciona, ele
opunndu-se ostentativ schimbrilor. n optica japonez aceste sindicate au privat
muncitorii de a lucra mai bine i mai eficient.

Resursele umane

n mod obinuit sindicatele occidentale sunt foarte sensibile la mobilitatea

oamenilor deoarece schimbarea i poate obliga s munceasc mai mult. Sindicatele
au demonstrat mereu mult reticen n acceptarea modificrilor n standardele de
munc.
Schimbrile din managementul contemporan, n special implementarea
SMQ, lucrul n echipe, implicarea, au impus ca n special sindicatele din marile
organizaii s-i schimbe filosofia.
Astzi managerii i sindicatele trebuie s fac fa la noi provocri legate
n special de calitatea serviciilor care cer rspunsuri inovative. Managerii pot
planifica programul pentru calitatea serviciilor, pot s-l promoveze, s instruiasc,
s-l revizuiasc, ns numai o for de munc energic, contient poate s
realizeze calitatea. Sindicatele trebuie s neleag c o calitate mai bun ofer o
securitate mai mare a locurilor de munc.
Nenelegeri ntre cele dou pri apar deoarece:
managerii nu au avut consecven n aplicarea soluiilor gsite;
exist un climat din care lipsete adevrul;
managerii adopt soluii unilaterale;
aciunile sunt prost planificate.
Beneficiile rezult din colaborarea managerilor cu sindicatele dac:
exist un acces direct ntre cele dou pri;
cele dou pri capt mai mult informaie;
exist o structur de colaborare;
fiecare parte are un control egal cu a celeilalte pri;
exist o comunicare a managerilor cu toi salariaii prin media local;
apar performane mai bune;
se dobndesc mai multe cunotine;
instruirea este mai bun;
se nelege mai bine funcionarea organizaiei adverse (patronat,
sindicat);
primeaz adevrul;
se realizeaz o mprire a beneficiilor;
se acioneaz de fiecare parte pentru schimbri de ansamblu benefice i
pentru cealalt parte;
sunt detectate din timp problemele sensibile pentru cealalt parte.
Conflictele sindicale apar n special datorit condiiilor de munc,
respectrii disciplinei muncii i modalitilor de salarizare.
Durata sptmnii de lucru este diferit: n Frana 39h, n Romnia,
Germania i SUA 40 h, n Olanda i Belgia 41 h, n Anglia, Japonia 42 h,
Coreea 44 h.
Durata concediilor are i ea valori diferite: n Coreea, Japonia 2 sptmni,
n SUA 3 sptmni, n Germania, Anglia 4 sptmni. n Romnia se mai prevd
concedii pentru cstorii, nateri, decese, examene, aciuni culturale i sportive.

Reingineria serviciilor

Zilele legale de srbtoare, libere, sunt: n Austria, SUA, Japonia 13, n

Italia 12, n Frana 11, n Germania 10, n Romnia 8. n Romnia se mai permite
pauza de 15 minute.
Durata teoretic de munc: n Coreea 2115 h/an, n Japonia 2166 h/an, n
SUA 1912, n Spania, Suedia, Canada 1800, n Anglia, Italia, Austria, Frana 1770,
Belgia, Olanda 1750, n Romnia, Germania 1725.
Absenteismul n Romnia este de 4,6%, n Suedia 14%, Frana 9%, Italia,
Elveia, Anglia 5%, Germania, SUA 4%, Japonia, Coreea 0,05%. n aceast
privin au fost fcute unele observaii:
cu ct personalul este mai calificat i are responsabiliti mai mari,
absenteaz mai puin;
absenteismul crete n instituiile mari, scade n cele mici;
absenteismul este mai mare n organizaiile cu capital de stat;
mai mult de jumtate din salariai nu lipsesc;
zilele cu absene mari sunt luni i vineri.
Pentru protecia persoanelor ce sunt scoase n omaj se constituie fondurile
proteciei sociale. Ele sunt alimentate din cotizaiile salariailor, contribuii ale
ntreprinderilor i contribuii de la bugetul statului. n Germania cotizaia pltit de
salariai este de 4,8%. Indemnizaia de omer se acord pentru 12 luni, iar valoarea
este 68% din salariul net primit nainte de concediere. Dup aceast perioad
indemnizaia nu se mai pltete, astfel nct n SUA i Frana 60% din omeri nu
primesc indemnizaie.
Forma extrem a luptei sindicale o reprezint greva. n Frana grevele pot
ncepe fr preaviz, cu excepia serviciilor publice. Sunt considerate legitime doar
grevele cauzate de revendicri profesionale (cele politice, pentru pace etc. sunt
ilicite).
n Elveia, Germania, Scandinavia grevele sunt permise dac convenia
patronat-sindicate este nclcat de primii. n SUA preedintele, conform legii
Taft Hartley, poate interzice o grev maxim 24 zile.
Grevele trebuie s se desfoare conform legii i s fie justificate. Altfel se
pltesc amenzi mari pentru c sunt perturbatoare i destabilizatoare.
Pn n 1980 campionii grevelor erau italienii. La 1000 salariai erau
1280 zile grev. Pn n 1990 n frunte erau spaniolii cu 733 zile (Italia a sczut la
465). n Elveia media era 0,3 zile, n Germania 4,5, n Japonia 7 zile. La holdingul
italian IRI pn n 1960 erau 28 ore greva/om-an, astzi sunt 2 ore. Prin consens
s-a ajuns la un acord conform cruia problema principal este creterea produciei
i creterea eficienei, pentru c nu se poate mpri dect beneficiul care se
realizeaz.

Resursele umane

Cauzele licite pentru greve:

9 condiiile de salarizare. S-a introdus salariul minim pentru a face fa
unui standard de via. Se recurge la indexare pentru a acoperi inflaia.
Se folosete bugetul de familie pentru calculul salariului i stabilirea
unor praguri la care se fac negocierile. n SUA pragul este 0,3%,
Italia 1%, Danemarca 3%;
9 condiiile de munc, securitatea muncii, cadena i ritmul normal,
aprovizionarea ritmic, igiena muncii.
Exist o varietate de greve: spontan, parial, de avertisment, local,
general, belgian, japonez. Nu sunt greve sentimentale (contra directorului).
Printr-o politic de dialog ntre patronat i sindicate se pot stabili unele
principii general acceptate precum:
nivelul de via al salariailor crete numai dac ntreprinderea este
puternic;
ntreprinderea este apreciat prin eficiena sa;
conflictele se rezolv pe baza unor reguli precise;
schimbrile se pot face cu aportul celor dou pri. Pe aceast baz se
pot constitui Comitetele Consultative alctuite din cte trei
reprezentani ai managerilor i sindicatelor care se reunesc bianual
pentru a dezbate directivele de dezvoltare i proiectele de restructurare.
Astfel se pot rezolva probleme precum munca cu durata parial, rotaia pe
posturi, orariile glisante, pensionarea nainte de vrsta legal, recalificarea,
mobilitatea n interiorul organizaiilor, angajarea tinerilor i femeilor, aplicarea
acordurilor de productivitate.
n cazul apariiei unor conflicte procedura poate prevedea:
1) faza de informare asupra cererilor (dureaz trei zile), n care nu se
organizeaz aciuni revendicative directe.
2) faza de tratative (trei zile) cnd se ncearc a fi rezolvate conflictele de
ctre un comitet ce are cte ase reprezentani ai celor dou pri;
3) faza de conciliere (zece zile) cnd fiecare parte prezint ase nume de
conciliatori din care cealalt parte alege trei;
4) faza de arbitraj cnd se apeleaz la un comitet de garanii alctuit din
magistrai, ce dau un verdict n zece zile.

Reingineria serviciilor

Bibliografie
1.

BUSSOLO, M.

Solario variabile, Rev LImpresa, nr. 7,

1994

2.

CONSTANTIN, D.

Managementul organizaiei, Bucureti,

Editura Cartea Universitar, 2003

3.

DUMITRESCU, M.

Salarizarea i compensarea muncii,

Prelegere Centru de Perfecionare, Buteni,
1994

4.

GELINIER, O.

Functions et taches de la direction generale,

Rev. Hommes et techniques, Paris, 1967

5.

MANOLESCU, A.

Managementul resurselor umane, Bucureti,

Editura Economic, 2001

6.

MATHIS, R.

Managementul resurselor umane, Bucureti,

Editura Economic, 1997

7.

MOLDOVAN SCHOLZ, M.

Managementul resurselor umane, Bucureti,

Editura Economic, 2000

8.

MORARU, I.

Psihologia muncii industriale, Bucureti,

Editura Didactic i Pedagogic, 1976

9.

PURCREA, A.

Managementul modern, Bucureti, Editura

Niculescu, 1999

10.

SCHEIN, Ed.

Organisational Psychology, New York,

Editura Prentince Hall Englewared Cliffs,
1998