Presentacion Final de Negocios

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
Acreditada por la ABET

PLAN DE NEGOCIO:
EMPRESA: TUKICAL
Oportunidad de Negocio:
Calzados a base de Piatex
Promotores:
Irving Mattos Zavaleta
20110114E
Lizeth Lopez Zamudio
20124050D
Hernn Mamani Casaico
20120118C
Roller Unsihuay Ubaldo
20104075A
Romario Paredes Tello
20110091E
Asesor:
Dr (c ) WILLIAM ORIA CHAVARRIA
9 de Julio del 2016
NDICE
MODULO I: Descripcin del Negocio..01
1.1 Oportunidad de Negocio utilizando el mtodo TRIZ..05
1.2 Modelamiento del Negocio13
1.2.1 Diseo de la Propuesta de Valor13
1.2.2 Canvas Model del Negocio.19
1.3 Giro del Negocio25
1.4 Sustento del nuevo negocio mediante el Mtodo Lean Starup..28
1.5 Conclusiones del mdulo..32
MODULO II: Anlisis del Mercado...33
2.1 Anlisis de la Industria o Sector...33
2.1.1 Estructura Competitiva del Mercado.41
2.1.2 Metodologa de Investigacin de Mercado..44
2.2 Identificacin de la Demanda Potencial.45
2.3 Conclusiones del mdulo.48
MODULO III: Planificacin Estratgica50
3.1 Anlisis Prospectivo del Macro Entorno y Micro Entorno..50
3.1.1 Anlisis Prospectivo Externo Local e Internacional.50
3.1.2 Anlisis Prospectivo Interno87
3.2 Anlisis FODA.94

3.3 Visin y Misin del Negocio..97
3.4 Estrategias Genricas...97
3.5 Estrategias del Negocio.99
3.6 Plan Estratgico..102
3.7 Cuadro de Mando Integral del Negocio..104
MODULO IV: Plan de Marketing.125

4.1 Definicin de los Productos Innovadores..125
4.2 Cuantificacin de la Demanda de los Productos Innovadores..127
4.3 Identificacin de los principales competidores actuales.129
4.4 Identificacin de los principales proveedores actuales..131
4.5 Anlisis de la Comercializacin.....132
4.5.1 Producto..........132
4.5.2 Precio..........134
4.5.3 Plaza........135
4.5.4 Promocin.......135
4.6 Objetivos, posicionamiento y mezcla de marketing136
4.7 Estrategias de Marketing del Negocio..137
4.7.1 Estrategia de producto innovador...137
4.7.2 Estrategia de precio.....138
4.7.3 Estrategia de Plaza o Distribucin....138
4.7.4 Estrategia de Promocin y Publicidad...139
4.7.5 Estrategia de Ventas....139
4.8 Pronstico de ventas en unidades fsicas y en valor monetario 2017-2021..141
MODULO V: Plan de Operaciones..148

5.1 Estrategia de Operaciones...148
5.2 Diseo de las Operaciones..148
5.3 Determinacin del diseo de los productos innovadores mediante el
Design Thinking.......151
5.4 Diagrama de Operaciones del Negocio....160
5.4.1 Diagrama General de Operaciones del negocio...160
5.4.2 Diagrama de Proceso de Operaciones de los productos innovadores..162
5.5 Mapeo de Actividades por cada unidad orgnica de la nueva empresa.168
5.6 Requerimiento de Materiales Directos e Indirectos....168
5.7 Requerimientos de Personal Directo e Indirecto....170
5.8 Requerimientos de Maquinarias y Equipos..170
5.9 Requerimientos de otros recursos indirectos..175
5.10 Determinacin de la capacidad de operacin...176
5.11 Localizacin del Negocio..........176
5.11.1 Macro Localizacin......191
5.11.2 Micro Localizacin.......193
5.12 Determinacin de los saldos de inventarios.....194
5.13 Determinacin de las unidades de produccin 2017 2021.194
5.14 La seguridad y salud en el trabajo del nuevo negocio...195
5.15 Impacto ambiental ocasionado por el nuevo negocio....196
5.16 Alcance y limitaciones del diseo de operaciones..196
MODULO VI: Organizacin y Plan de Recursos Humanos..197

1
Razn Social..197
6.2 Determinacin de la Forma Societaria y composicin accionaria199

6.3 Diseo Organizacional.203
6.4 Gestin de Recursos Humanos.204
6.5 Determinacin de los requerimientos de constitucin y operacin..211
6.6 Rgimen Laboral y Tributario.219
MODULO VII: Anlisis Econmico y Financiero..225

7.1 Proyeccin de costos de produccin utilizando el costeo ABC225
7.1.1 Costos de materiales directos de los productos innovadores.226
7.1.2 Costos de mano de obra directa de los productos innovadores229
7.1.3 Costos de los servicios directos de los productos innovadores.232
7.2 Proyeccin de Gastos de Administracin del negocio...239
7.3 Proyeccin de Gastos de Ventas del negocio.241
7.4 Activo Tangible e Intangibles....243
7.4.1 Inversin y reinversin de activos tangibles e Intangibles.243
7.4.2 Depreciacin de Activos Tangibles e Intangibles...248
7.5 Determinacin Capital de Trabajo...249
7.6 Determinacin de las inversiones en Activos Tangibles e Intangibles..250
7.7 Determinacin del Valor de desecho del proyecto: 2021....252
7.8 Determinacin del monto y fuente(s) de financiamiento..253
7.9 Programacin del Financiamiento.......254
7.10 Estado de Resultados de la empresa y por productos innovadores.254
7.11 Estado de Situacin Financiera.....256
7.12 Flujo del Servicio de la Deuda del Financiamiento para la inversin..256
7.13 Determinacin de la tasa de descuento del plan de negocio...257
7.14 Evaluacin Econmica Financiera del Negocio....259
MODULO VIII: Plan de Gestin de Riesgos del Negocio....260

MODULO IX: Impacto del Negocio....262
9.1 Determinacin de la Creacin de Valor para el Accionista.
9.2 Generacin de Divisas y Empleo....
3.2. MODULO I: DESCRIPCIN DEL NEGOCIO

3.3. SUSTENTACION DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
3.4. NECESIDADES
PLAN
NACIONAL
DE
DIVERSIFICACION
PRODUCTIVA
3.5. Dada una revisin de las necesidades planteadas en el plan de
diversificacin productiva se puede decir lo siguiente:
A. Crear un producto innovador en la regin Junn para aumentar los
productos de la canasta exportadora
B. No depender de los productos tradicionales
C. Generar valor agregado en el sector agrcola
3.6.
3.7. Grafico 1.1: Exportacin Anual de Per
3.8. Fuente: ADEX
3.9.
D. Generar un crecimiento en el desarrollo sostenible a largo plazo
E. Generar crecimiento en la regin Junn
3.10.
En este grafico 1 se muestra una disminucin significativa de las
exportaciones de productos tradicionales como tambin se ha mantenido

en promedio lo de los productos no tradicionales en los ltimos 3 aos,
esto demuestra que se debe de aumentar las exportaciones con valor
1
agregado y que nuestra economa no dependa de los productos

tradicionales.
3.11.
Cuadro 1.1: Crecimiento econmico (%)
3.12.
3.13.
Crecimiento econmico del Per
1.2.
1.1.
(%)
3.14.
1.3.
3.15.
PER
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
1.8.
1.9.
20
20
20
20
20
20
1.11.
1.12.
1.13.
1.14.
1.15.
1.16.
8.5
6.5
5.8
2.4
2.7
Fuente: INEI
3.16.
En el cuadro 1 se muestra que en los ltimos 6 aos el crecimiento
econmico ha disminuido, esto implica reactivar nuestra economa en los

prximos aos con la generacin de nuevos negocios rentables y
competitivos.
3.17.
3.18.
Cuadro 1.2: Exportacin Anual de Calzados de Cuero

3.20.
3.22.
Millones de Dlares (US)

3.23. 3.24. 3.25. 3.26.
3.27.
3.28.
3.29.
3.30.
20
20
20
20
20
20
201
201
201
3.31.
3.32.
3.33.
3.34.
3.35.
3.36.
3.37.
3
3.38.
4
3.39.
5
3.40.
Calz
5.
6.
6.
7.
8.
9.
12.
13.
14.5
3.19.
o
d
e
C
u
e
2
r
o
3.41.
Fuente: Elaboracin propia

F. Generacin de empleo, ya que la tasa de desempleo se incremente
en un 5.5% en el ltimo trimestre.
3.42.
En el cuadro 2 ,se expresa un aumento regular de las exportaciones
anuales de calzados de cuero en los ltimos 9 aos , por lo que se

necesita impulsar aun mas este sector ,incrementando significativamente
las exportaciones de este productos con valor agregado .
3.43.
3.44.
3.45.
3.46.
Cuadro 1.3: Mercado Laboral
3.47.
Fuente: INEI
G. Innovacin y tecnologa para impulsar el crecimiento

o Segn el INEI solo el 3.4% de las empresas invierten en
Investigacin y Desarrollo.
o En el sector exportador, solo el 8.7% de las empresas innova.
o Segn ADEX solo el 3.6% de nuestras exportaciones
contienen una tecnologa mediana y alta.
3.48.
En el Cuadro 4 se muestra las estadsticas del mercado laboral , la
PEA desocupada se estima que tendr un aumento del 19.2% respecto al

primer trimestre del 2015 ; por lo que se necesita generar ms empleo en
los prximos aos
de manera que se puedan revertir estas cifras de
desempleo.
3.49.
LEY 30309: LINEAMIENTOS
Beneficios tributarios del 175% de Deducciones. (Artculo 1)

o Como referencia La Ley 30056 (LEY QUE MODIFICA DIVERSAS
LEYES
PARA
DESARROLLO
FACILITAR
LA
PRODUCTIVO
INVERSIN,
Y
EL
IMPULSAR
EL
CRECIMIENTO
EMPRESARIAL) se poda deducir hasta en un 100% los gastos en
I+D+i (CONCYTEC)
Aplicable a nuestro negocio ya que nos encontramos en el ao 2016
(Artculo 2)
La deduccin adicional del 75% tiene un lmite anual de 1335 UIT es decir
S/. 5.27 millones (1 UIT = S/. 3950), adems el MEF impondr anualmente
un lmite global a todas las deduccin va D.S. (Artculo 6)

La vigencia de la deduccin adicional del 75% ser hasta el 2019 (Artculo
7)
Fiscalizacin del proyecto y se informara a la SUNAT
3.50.
DECRETO SUPREMO: REGLAMENTO
El proyecto ser calificado como I+D+i por CONCYTEC (calificacin en un
plazo de 30 das)
El proyecto puede ser desarrollado por nosotros mismo o a travs de
centros de I+D+i autorizados.

Desarrollo directo del proyecto de I+D+i (Articulo 6) (Aplicable tambin al
Artculo 7)
Se debe disponer del equipamiento, infraestructura, sistemas de
informacin y bienes que sean necesarios para el desarrollo del
proyecto
Los investigadores o especialistas que formen parte del proyecto
deben tener el conocimiento necesario para realizar dicho proyecto
4
El plazo de autorizacin es de 4 aos

Informacin minina en la solicitud para la calificacin:
i. Nmero del Registro nico de Contribuyente.
ii.
Nombres y apellidos, o denominacin o razn social.
iii.
Breve descripcin del proyecto de I+D+i, con indicacin expresa de
la materia a investigar, el objetivo y alcance de la investigacin
iv.
cientfica, desarrollo tecnolgico o innovacin tecnolgica.

Metodologa a emplearse, actividades a desarrollarse y resultados
esperados de la I+D+i
v. Duracin estimada de la I+D+i en meses y aos, de ser el caso.
vi.
Presupuesto del proyecto de I+D+i
vii.
Firma del contribuyente o de su representante legal.
Fiscalizacin del proyecto semestralmente por parte de CONCYTEC
1.1 OPORTUNIDAD DE NEGOCIO UTILIZANDO EL MTODO TRIZ
1.1.1. FAST
3.51.
producto
El uso de esta herramientas identificaremos las funciones del

que
queremos
elaborar
elaboraremos
el
diagrama
respondindonos a preguntas Cmo? Qu? Cundo?
3.52.
Esquema
1.1:
Representacin
de
las
funcionalidades del calzado PIATEX usando el esquema FAST

3.53.
Por qu?
3.54.
Ajustar el calzado
Vestir
Mltiples estilos
Pasadores o
hebilla o pegapega
Cmo?
Diferentes
medidas
3.55.
Diferentes colores
3.56.
3.57.
Forma
Comodidad
3.58.
Agregar
acolchado
Proteccin
3.59.
del pie
3.60.
Durabilidad a
bajo costo
3.61.
3.62.
3.63.
3.64.
3.65.
3.66.
Proteger
Ponerse el
calzado
Planta o suela
Capa exterior
(PIATEX)
2 capas
Capa interior
Consistencia
FUNCIONES PRINCIPALES
Limite de certidumbre
3.67.
En el esquema 1 se explica la funcionalidad de nuestro
calzado, empezando desde la accin de ponerse los calzados hasta llegar

al porque ponerse el calzado que es la proteccin del pie, dentro de estas
dos acciones existen diferentes funcionalidades del producto relacionadas.
3.68.
ESQUEMA GENERAL DE LA METODOLOGIA TRIZ
3.69.
Esta metodologa nos permitir resolver contradicciones tcnicas de
las caractersticas, tambin llamados parmetros, que se encuentra en

nuestro producto a la hora de definirlo mediante una combinacin de
problemas de inventiva establecidas.
3.70.
Los parmetros son las caractersticas tcnicas que se ponen en
contradiccin, es decir si deseamos mejorar un sistema en un aspecto o

parmetro, pero al hacerlo, el sistema tcnico empeora en otro aspecto, es
por ello que se buscara optimizar estos parmetros. Estas caractersticas
han sido establecidas a partir de una serie de anlisis de patentes.
3.71.
Cuadro 1.4: Parmetros establecidos de un
producto
3.72.
Fuente: Pagina Web Triz Chile
3.73.
3.74.
3.75.
Los problemas de inventivas son un resumen de las soluciones
dadas por las patentes registradas en el mundo, es decir de una u otra

forma, cada principio ha sido aplicado para encontrar una solucin
ingeniosa.
3.76.
Definido ya el concepto de la metodologa procedemos a definir
nuestro problema especfico dado a partir de la definicin de nuestro

producto en la propuesta de valor.
3.77.
Problema de Inventiva
3.78.
La necesidad de tener calzados con variedad en diseos, cmodos,
durables, a bajos precios fabricados con Piatex (fibra de la hoja de pia).

3.79.
Definido ya el problema, se define las contradicciones tcnicas que
existe en nuestro producto cuando se quiere mejorar un aspecto dado.

3.80.
Definir la contradiccin que debe eliminarse
Calzados cmodos y livianos

Calzado a bajo precios y buena calidad
Calzados con diseos novedosos y pocos mantenimientos
Calzados con diseos novedosos y a bajos precios
3.81.
Una
vez
concluido la definicin de las contradicciones encontradas en el calzado,

estas se identificaran en la lista de parmetros establecido en el cuadro N
01.
3.82.
Identificacin
de los parmetros en nuestros calzados

3.83.
33 Comodidad de uso
3.84.
26 Cantidad de substancia
3.85.
36 Complejidad del dispositivo
3.86.
1 Peso del objeto en movimiento
3.87.
27 Fiabilidad
3.88.
28 Exactitud de fabricacin
3.89. 34 Reparabilidad
3.90. Se han encontrado 7 parmetros que entran en contradiccin con los
cuales se podr formar la matriz de contradicciones, en donde se podr resolver
cada contradiccin con los problemas de inventiva del Cuadro N 02.
3.91.
Matriz de contradicciones: Es una matriz que consiste en colocar
en columnas y filas, los parmetros identificados luego en cada

interseccin de estas se identificara los principios de inventiva que
resolvern la contradiccin.
3.92.
Cuadro 1.5: 40 Principios de inventiva
3.93.
3.94. Fuente: Pagina Web Triz Chile
9
3.95. En la siguiente tabla se muestra la matriz de contradicciones para

nuestros calzados, en donde se muestran los parametros identificados y los
principios de inventiva que solucionaran estas contradicciones cuando se aplique.
3.96.
10
3.97.
Cuadro 1.6 .MATRIZ DE CONTRADICCIONES

3.99.
omodid
ad
3.100.
Cantidad
de
uso
3.98.
3.106.
Empeorar
Comodida
Mejorard de uso
3.114.
Cantidad
de substancia
3.122.
3.115.
omplej
3.102.
3.103.
3.104.
Peso del
Fiabili
Exactit
epara
ud
bilida
subst
del
o en
de
ancia
dispos
movi
fab
itivo
mien
ric
to
aci
3.116.
7 40
del
dispositivo
3.130.
Peso
del
objeto
en
3.123.
3.109.
33 6
3.117.
7 33
1
5 31
movimiento
3.138.
Fiabilidad
3.131.
5 40
3.139.
3
15
3.124.
40 26 4
19
3.132.
3.140.
22
objet
n
3.112.
3.110.
3.111.
30 31
30
30
3.120.
3.113.
3.118.
3.119.
27
3.121.
33 27
7
3.129.
40
12
Complejid
ad
3.105.
idad
31 40
2
de
3.108.
3.107.
3.101.
3.126.
3.127.
3.128.
15
10 15
40 15
40
3.134.
3.135.
3.136.
1 30
3.141.
3
3.142.
31 30
3.143.
3.144.
40 10
3.125.
3.133.
32
3.137.
3.145.
40 10
11
3.146.
Exactitud
de fabricacin
3.154.
Reparabili
33
3.147.
3
3.155.
3.148.
3.149.
3.150.
3.151.
12
3.156.
6 25
3.157.
1
54
3.158.
40
3.159.
3.160.
3 10
dad
4 10
3.162.
Fuente: Elaboracin Propia
3.163.
23
3.152.
3.153.
3.161.
En este cuadro podemos observar por ejemplo en la interseccin del parmetro Comodidad de uso vs Peso
del objeto en movimiento se necesitara aplicarse los principios de inventiva 30 y 31 que son la aplicacion de
membranas delgadas y la aplicacin de materiales porosos. Los recuadros en color naranja representan la
solucin en particular a nuestro problema planteado por lo que se les resumir en el siguiente cuadro.
3.164.
Cuadro 1.7.SOLUCIN PARTICULAR AL PROBLEMA PLANTEADO

3.167.
N de
3.165.
Mejorar
3.166.
3.169.
Comodidad de
uso
3.177.
Cantidad
substancia
de
Empeorar
3.170.
Peso
objeto
movimiento
del
en
3.178.
Complejidad
de dispositivo
orden
3.171.
3
0
3.175.
3
1
3.179.
2
7
3.183.
3
3
3.168.
Principio de inventiva a aplicarse
3.172.
Pelcula
flexible
o
membranas
delgadas
3.176.
Uso de material poroso
3.180.
Objetos baratos de vida corta en vez y
durables
3.184.
Homogeneidad
12
3.185.
Cantidad
substancia
de
3.193.
Complejidad
del dispositivo
3.205.
Complejidad
del dispositivo
3.217.
Peso
objeto
movimiento
3.229.
3.233.
3.249.
Fiabilidad
3.194.
Cantidad
substancia
3.206.
de
Reparabilidad
3.218.
Comodidad
de uso
Fiabilidad
3.230.
Cantidad
substancia
de
Fiabilidad
3.234.
Exactitud
fabricacin
de
3.241.
Exactitud
fabricacin
3.245.
del
en
3.186.
de
Reparabilidad
3.242.
Fiabilidad
3.246.
Complejidad
del dispositivo
3.187.
3
3.191.
7
3.195.
3.199.
6
3.203.
3.207.
5
3.211.
2
3.215.
0
3.219.
3.223.
3.227.
0
3.231.
2
3.235.
0
3.239.
0
3.243.
0
3.247.
0
3
2
4
2
4
1
3.188.
Homogeneidad
3.192.
Objetos baratos de vida corta en vez
de caros y durables
3.196.
Materiales compuestos
3.200.
3.204.
Copiado
Asimetra
3.208.
Dinamicidad
3.212.
Cambio de color
3.216.
3.220.
3.224.
Contrapeso
Combinacin
3.228.
3.232.
Convertir lo daino en beneficioso
3.236.
Accin previa
3.240.
3.244.
3.248.
Accin previa
3
4
8
5
4
2
1
4
4
1
13
3.250.
Por lo tanto las soluciones de cada principio de inventiva que
presentaremos ser lo siguiente:

3.251.
30 Pelcula flexible o membranas delgadas
Material no tejido y un material curado (material sustituto de piel).

3.252.
31 Uso de material poroso
Desgomado enzimtico de la hoja y/o tallo fibras

3.253.
27 Objetos baratos de vida corta en vez durables
La fibra de la hoja/polmero de la multicapas de vida corta en vez de

caros y durables.
3.254.
33 Copiado
Cuero usando hidrxido de sodio (NaOH)

3.255.
32 Cambio de color
La resina se aplica para que esta pueda tener un acabado de color

3.256.
5 Combinacin
Mtodo de la hoja de desgomado enzimtico y/o tallo fibras, que

comprende tratar la hoja y/o el tallo fibras con una o ms enzimas
3.257.
22 Convertir lo daino en beneficioso
Olephinic calentar curable convertir el material curable con un medio

convencional
3.258.
40 Materiales compuestos
Resina acrlica hidrofilia pero incluyendo un pigmento de color

3.259.
10 Accin previa
Se debe contar con recursos humanos talentosos en el mantenimiento

del calzado.
3.260.
15 Dinamicidad
Las partes o componentes del calzado deben de relacionarse y cumplir

una funcionalidad dentro del calzado.
3.261.
3.262.
3.263.
3.264.
14
3.265.
CONCLUSIN
3.266.
3.267.
A partir de los principios de inventiva podemos concluir que para
solucionar las contradicciones se deber usarse un solo principio o una

combinacin de ellas detalladas anteriormente. Aplicndose los detalles de
cada principio se resolver el problema de inventiva
3.268.
1.2
MODELAMIENTO DEL NEGOCIO
1.2.1 Diseo de la Propuesta de Valor

3.269.
Lienzo de la propuesta de valor
3.270.
El lienzo de la propuesta de valor es una herramienta que nos
permitir inventar y mejorar nuestra propuesta de valor para que pueda
encajar con los perfiles de nuestros clientes de manera sostenible.
3.271.
Este lienzo consta de 2 partes: El perfil del cliente y el mapa de valor.
El objetivo de esta herramienta ser cuando creamos valor a travs de
nuestra propuesta de valor en nuestros clientes a este procedimiento se le
llama encaje.
3.272.
Perfil del cliente
3.273.
El perfil de cliente nos aclarara la comprensin que tenemos de los
clientes definiendo de manera estructurada y detallada de nuestro
segmento de clientes (Personas que pertenezcan al nivel socioeconmico
B entre 20 y 40 aos en la ciudad de Lima) la razn del porque de aquel
segmento que hemos estudiado se realizara en el mdulo 2 ; definiremos
3 aspectos de nuestros clientes: sus trabajos, sus frustraciones y sus
alegras.
Trabajos: Describir todo aquello que nuestros clientes intentan
resolver laboral y personal tal como la expresan sus propias
palabras. En nuestro trabajo definimos 7 aspectos que nuestro
segmento de cliente siempre buscan solucionar con un calzado. En
los trabajos se puede distinguir tres tipos: trabajos funcionales,
sociales y los de apoyo.
3.274. Definimos 7 trabajos de nuestros clientes por la importancia
que tiene en ellos, de mayor a menor:
3.275.
Busca vestirse
15
3.276.
Bsqueda de talla
3.277.
Proteccin al pie
3.278.
Bsqueda de comodidad al caminar
3.279.
Ir a la moda
3.280.
Bsqueda de status
3.281.
Comparar calidad-precio
Frustraciones: Describir los malos resultados, riesgos y obstculos
relacionados con el cliente. Para nuestro trabajo definimos 6
principales frustraciones presentes en nuestros clientes respecto a
los calzados. Definimos estas en base a la intensidad que tiene en
ellos de mayor a menor:

3.282.
Diseos pasados de moda
3.283.
No encontrar calzado a su medida
3.284.
Urticaria por alergia
3.285.
Heridas, ampollas, etc.
3.286.
Decepcin por precio no acorde con la calidad
3.287.
Sudoracin y el mal olor
Alegras: Describir los resultados que quieren conseguir los
clientes o beneficios que buscan. Para nuestro trabajo definimos 5
alegras
en
nuestros
clientes
que
buscan
conseguir
satisfactoriamente en un calzado. Definimos estas en base a
la
relevancia que tiene en ellos ,de mayor a menor :

3.288.
Ayude a transportarse con comodidad
3.289.
Tiene buena calidad
3.290.
Refleja elegancia y estilo
3.291.
Genera ahorro
3.292.
Viene con accesorios complementarios
3.293.
Definido los aspectos de cada componente del perfil del cliente, se
resumirn en el siguiente esquema establecido en el lienzo de valor .

3.294. Grafico 1.2. El perfil del cliente
16
3.295.
3.296.
3.297.
Mapa de valor
Esta parte nos describir como pretendemos crear valor a nuestros
clientes de una manera ms estructurada y detallada las caractersticas de

una propuesta de valor especficas. Se divide en tres partes: Productos y
servicios, aliviadores de frustraciones y creadores de alegras.
Productos y servicios :Constituye lo que se va a ofrecer al
cliente ,es decir todos los productos que constituye la propuesta de
valor; no crean valor por si solos sino que tendr relacin solo con el
segmento que se defini anteriormente .En nuestro trabajo a partir
de nuestra propuesta de valor se defini los siguientes productos de
acuerdo a la relevancia que tendr para nuestra propuesta , de los
ms esencial a lo agradable:
Calzado masculino elaborado a base de PIATEX
Servicio de venta ONLINE
Consultas ONLINE
17
Aliviadores de frustraciones: Describe como nuestros productos

aliviaran las frustraciones especficas de nuestros clientes. En
nuestro trabajo se defini los aliviadores de frustraciones a partir del
valor que ofreceremos a nuestros clientes en nuestros productos; de
acuerdo a la relevancia que tendr para nuestro cliente ,de los ms
esencial a lo agradable
Material de calidad a menor costo.
Diseos nuevos.
Variedad de medidas.
Materiales antialrgicos.
Plantillas microporosas
Creadores de alegra: Describen como nuestros productos crean
alegras a nuestros clientes es decir los resultados o beneficios que
nuestro cliente espera .En nuestro trabajo se defini de acuerdo a la
relevancia que tendr para nuestro cliente, de los ms esencial a lo
agradable .
Producto ms barato.
Buen diseo.
Uso de una espuma ergonmica para la comodidad
Variedad de diseos
Es ecolgico
3.298.
Definido los aspectos de cada componente del mapa de valor , se
resumirn en el siguiente esquema establecido en el lienzo de valor.

3.299.
3.300.
Grafico 1.3. Mapa de valor
18
3.301.
3.302.
3.303. Encaje perfil del cliente-mapa de valor

3.304. Consiste en que los clientes se ilusionen con nuestra propuesta de
valor, siempre en cuando se aborde los trabajos importantes, alivias
frustraciones y creas alegras esenciales.
3.305. En nuestro estudio analizamos y determinamos una alegra
(accesorios complementarios),un trabajo(bsqueda de status) y un creador
de alegra(ecolgico) que no se abordara en nuestra propuesta de valor
debido a las siguientes razones:
El tema ecolgico est ms referido a lo natural en su totalidad ,en
nuestro negocio no todo ser natural ya que se necesitara insumos
sintticos.
En el inicio de nuestro de negocio, no se complementara con
accesorios ya que nuestra empresa estar mas enfocada en la
propuesta de valor.
19
Nuestra marca en los incios no tendr un posicionamiento fuerte en

el mercado por lo que no se podr brindar status a nuestro clientes
que otras marcas si lo pueden hacer como Nike.
3.306.
En el siguiente esquema se visualiza el mapa de valor final para el
encaje en donde con un check se calificaran los aspectos a abordarse y

con una X los aspectos que no se abordaran.
3.307.
Grafico 1.4. Mapa de valor final
3.308.
3.309.
Igualmente se realizara con el perfil de cliente final para el
encaje con el mapa de valor.

3.310.
3.311.
Grafico 1.5. Perfil del cliente final
20
3.312.
3.313.
Conclusin
3.314.
Esta herramienta ayudo a definir a nuestro cliente y producto con tres
aspectos en cada uno, buscando la relacin directa y la satisfaccin entre cada

una de ellas, estas estn representadas con una marca de verificacin. Como
por ejemplo, las plantillas microporosas de nuestros calzados alivian la
sudoracin y el mal olor en los pies.
3.315.
A su vez las x simbolizan qu trabajos, frustraciones y alegras no
aborda la propuesta de valor.

3.316.
1.2.2 Canvas Model del Negocio
3.317.
Una vez identificada la propuesta de valor para el mercado objetivo,
se realiza el modelamiento de todos los elementos necesarios para desarrollar

de manera adecuada la propuesta de valor para el cliente.
3.318.
Siguiendo el modelo de CANVAS, una herramienta que nos permite
la identificacin de aquellas actividades, relaciones, recursos crticos
21
necesarios para el funcionamiento del negocio, se obtuvo los siguientes

elementos.
3.319.
3.320.
3.321.
3.322.
22
3.323.
Cuadro 1.8: Canvas Model del Negocio
8. RED
DE
ASOCIADOS
3.324.
Productores de Pia.
Empresas
de
Transporte.
Empresas
de
Insumos
complementarios.
Tiendas grandes.
Empresas
de
Marketing
Empresas
que
fabrican
productos
para
el
mantenimiento
del
calzado
3.325.
7. ACTIVIDADES CLAVE
3.327.
Produccin de Piatex
Diseo de producto
Marketing
Capacitacin
del
personal
Distribucin
de
Producto
Control de Calidad
6. RECURSOS CLAVE
Insumo Piatex
Insumos Secundarios
rea de Diseo
Maquinarias
Desarrollo de Web
Recursos Humanos
PROPUESTA DE
VALOR
3.328.
Calzados con variedad
en diseos, cmodos,
durables,
antibacterianos y a
bajo precio fabricados
con piatex (producto
ecolgico - fibra de la
hoja de pia)
3.329.
3.330.
3.331.
3.332.
3.333.
3.334.
3.326.
3. RELACIN
1. SEGMENTO
CON
LOS
DE CLIENTES
CLIENTES
3.336.
3.335.
Caballeros que
Tiendas
pertenezcan al
Redes Sociales
nivel
Pgina Web
socioeconmico
Catlogos
B entre 20 y 40
aos
en
la
ciudad de Lima.
4. CANALES DE
DISTRIBUCI
N
Tiendas-Ventas
Directas
Ventas Online
Ferias
Centros
Comerciales
Ventas
Corporativas
3.337.
3.338.
23
9. ESTRUCTURA DE COSTOS
Costos de transporte
Pago de Salarios
Pago a proveedores
Servicios bsicos
3.345.
5. FLUJO DE INGRESOS
3.342.
Ventas de Calzado
3.343.
3.344.
Fuente:Elaboracion propia.
24
1) Segmentos de clientes
3.346. Nuestros clientes sern caballeros que pertenezcan al nivel
socioeconmico B entre 20 a 40 aos en la ciudad de Lima.
3.347. Segn un estudio realizado en el 2013 sobre la intenciones de
compra de los limeos (ISIL S.A), las mujeres son las que ms compran
calzados, se estima el promedio de compra de calzados de un peruano al
ao es de 2.5 pares al ao. A los nios se les compra porque le crecen los
pies en cambio a las mujeres porque les gusta estar a la moda y a los
varones porque tienen que usarlo. Sin embargo las mujeres son quienes
gastan menos que los varones en calzados esto principalmente al precio, el
precio de un calzado de dama en inferior al de un caballero. De los varones,
los jvenes entre 18 y 25 aos son los que ms gastan en calzados,
seguido adultos entre 25 y 40.
3.348. Segn el APEIM, el NSE B y C representa el 62% de la poblacin
masculina en Lima metropolitana.
3.349. Esta informacin justificara nuestro segmento de clientes
2) Propuesta de valor
3.350. Nuestra propuesta de valor se basa en brindar calzados con
variedad en diseos, que sean cmodos, tengan un tiempo de vida
largo (durables) y a bajo precio fabricados con piatex (producto
ecolgico antibacterianos obtenido de las fibras de la hoja de pia)
3) Relacin con los clientes
3.351. Mantener una buena relacin con el cliente es importante, por ello
habilitaremos medios importantes para mantener una comunicacin directa
e indirecta con el cliente, tales como:
Tiendas: Se contara con personal especializado que ayudara a atender

las dudas e inquietudes de los clientes.
25
Redes Sociales Y Pgina Web: Ayudar a brindar mayor acceso al
cliente a informacin detallada de nuestra empresa y de sus productos.

Catlogos: Se mostrara una Lista detallada de los productos que se
ofrece as como tambin el precio de cada una de ellas as como
tambin otros datos de inters.

3.352.
4) Canales
Ventas: Ventas que se llevaran a cabo en las tiendas de la Empresa
Ventas Online: Ayudara a poder adquirir los productos de una madera
ms rpida y eficaz
Ferias: Eventos que se darn como una forma de promocionar nuestros
productos y donde se podrn obtener los mismos con descuento.

Centro Comerciales: Establecimientos estratgicos para la venta de
nuestros productos
Ventas Corporativas: Ventas al por mayor en la misma Fabrica.

3.353.
5) Fuentes de ingreso
Ventas de Calzado: Los productos de nuestra compaa tendrn un
precio por su adquisicin, con algunos descuentos en caso de llevar
ms de un par.
3.354.
6) Recursos clave
Insumo - Piatex: Producto obtenido de las fibras de las hojas de pia
Insumos Secundarios: Cuero, suela, horma, plantilla, costura,
pegamento.
rea de diseo: Centro donde se desarrollaran los diferentes modelos
de calzado.
Maquinarias: Tecnologa que se usara para la obtencin de Piatex as
como tambin las maquinas se usaran para la fabricacin del calzado

Desarrollo de Web: Direccin de internet donde se podr brindar
informacin de los productos y de la empresa y adems donde se podr
realizar las ventas online.

Recursos Humanos: Personal calificado, entrenado en el conocimiento
de la de la fabricacin de calzado.
3.355.
7) Actividades clave
26
Produccin de Piatex: Proceso para la obtencin del piatex y todas
las actividades que ello conlleva.

Diseo de Producto: Modelamiento de calzado para tener una gran
variedad de diseos que ofrecer al cliente.

Marketing: Para poder captar, retener y fidelizar a los clientes
Capacitacin del Personal: Para mejorar sus habilidades y generar
beneficios a la empresa.
Distribucin de Producto: La manera ms rpida y eficaz de poder
cumplir con nuestros clientes

Control de Calidad: Lo cual ayudar a fidelizar a los clientes y generar
buena imagen a la marca, todo ello mediante un seguimiento y control.

8) Socios clave.
3.356.
Productores de Pia: Para la obtencin del Piatex se necesita
como materia principal la hoja de la pia la cual se conseguir de los
principales productores de pia en la regin Junn:
Profrutex SC
Asociacion de productores agrarios innivadores de la pia
Satipo Tropical Fruits SAC
Asociacion de Pieros del Vraem
Fundo Leticia
3.357.
Empresas de Transporte: Se necesitara una empresa dedicada al
transporte para poder llevar las hojas de pia a la planta de conversin y
tambin para repartir el producto en grandes cantidades.
3.358.
Tiendas comerciales: Las grandes tiendas nos servirn para poder
nuestro producto al alcance de nuestros clientes potenciales.
3.359.
Empresas de Insumos complementarios: Proveedora en grandes
cantidades los insumos para el calzado diferentes del piatex.
3.360.
Empresas de Marketing: Se encarga de la difundir nuestro
producto a travs del plan de marketing creado nuestra empresa.
3.361.
Empresas que fabrican productos para el mantenimiento del
calzado: Para el acabo final del calzado y para la venta se necesitara
productos destinados al mantenimiento del calzado.
9) Estructura de costos
3.362.
Costos de transporte: Costo de transportar la materia prima para el
piatex desde Junn hasta la fbrica de procesamiento, a su vez repartir el
producto a los diferentes mercados.
3.363.
Pago de Salarios: Operarios de la fbrica.
27
3.364.
Pago a proveedores: Proveedores de insumos para el calzado
(suelas, cascara de pia, pasadores, etc)

3.365.
Servicios bsicos: Pago de luz, agua, telfono, etc.
3.366.
1.3 GIRO DEL NEGOCIO
3.367.
Giro del negocio: Fabricacin de calzado con PIATEX para
caballeros.
Clasificacin Industrial Internacional Uniforme (CIIU )
3.368. CIIU 1920 SUNAT
3.369.
3.370.
3.371.
3.372.
3.373.
3.374.
3.375.
3.376. Cuadro 1.9: Giro del negocio
3.377. Seccin
3.378. Seccin:
Industrias manufactureras
3.380. Divisin:
3.379. Divisin
15
Fabricacin de cueros y
productos conexos
3.381. Grupo
3.383. Clase
3.385.
3.382. Grupo:
152
Fabricacin de calzado
3.384. Clase:
1520
Fabricacin de calzado
Fuente: Clasificacin Industrial Internacional Uniforme de todas
las actividades econmicas. Revisin 4. INEI

3.386. Seccin: C Industrias manufactureras
3.387. Esta seccin abarca la transformacin fsica o qumica de
materiales, sustancias o componentes en productos nuevos, aunque
28
ese no puede ser el criterio nico y universal para la definicin de las

manufacturas.
Los
materiales,
sustancias
componentes
transformados son materias primas procedentes de la agricultura, la

ganadera, la silvicultura, la pesca y la explotacin de minas y
canteras, as como productos de otras actividades manufactureras.
La alteracin, renovacin o reconstruccin de productos se
consideran por lo general actividades manufactureras.
3.388. Divisin: 15 - Fabricacin de cueros y productos
conexos
3.389. Esta divisin comprende el adobo y teido de pieles, la
transformacin de pieles en cuero mediante operaciones de curtido
y adobo y la fabricacin de productos acabados de cuero. Abarca
tambin la fabricacin de productos similares a partir de otros
materiales (cueros de imitacin o sucedneos de cuero), como
calzado de caucho, maletas de materiales textiles, etctera. Los
productos fabricados con sucedneos de cuero se incluyen en esta
divisin porque el proceso de fabricacin es similar al de los
productos de cuero (Por ejemplo, maletas) y con frecuencia se
fabrican en la misma unidad.
3.390. Grupo: 152 - Fabricacin de calzado
3.391. Clase: 1520 - Fabricacin de calzado
3.392. Esta clase comprende las siguientes actividades:
Fabricacin de calzado para todo uso, de cualquier material

y mediante cualquier proceso, incluido el moldeado (vanse
las excepciones infra).

Fabricacin de partes de cuero para calzado: palas y partes
de palas, suelas y plantillas, tacones, etctera.

Fabricacin de botines, polainas y artculos similares.
29
3.393. No se incluyen las siguientes actividades:
Fabricacin de calzado de material textil, sin aplicacin de
suelas; vase la clase 1410.

Fabricacin de partes de madera para zapatos (Por
ejemplo, tacones y hormas); vase la clase 1629.

Fabricacin de tacones y suelas de caucho para botas y
zapatos y otras partes de caucho para calzado; vase la
clase 2219.
Fabricacin de partes de plstico para calzado; vase la
clase 2220.
Fabricacin de botas de esqu; vase la clase 3230.
3.394.
1.4 SUSTENTO DEL NUEVO NEGOCIO MEDIANTE EL MTODO LEAN
STARUP
3.395.
3.396.
Partiendo de nuestra condicin actual de incertidumbre, para el
desarrollo de nuestra oportunidad de negocio vamos a aplicar la metodologa

Lean Startup con el objetivo de conseguir lo ms antes posibles el
conocimiento validado y evitar el despilfarro de recursos para incrementar
nuestras posibilidades de xito en base a la experimentacin. El proceso que
se va seguir se muestra en la siguiente figura.
3.397.
Grafico 1.5: Ciclo del lean startup
30
3.398.
3.399.
Fuente: Javiermegias.com
3.400.
De la figura anterior observamos que vamos a partir de nuestra idea
de negocio inicial, que es resultado de haber identificado la oportunidad de

negocio. Luego hemos modelado el negocio con la herramienta
BUSINESS MODEL CANVAS para entrar en el ciclo de la metodologa
LEAN STARTUP de Crear Medir Aprender.
3.401.
Para ello vamos a definir un producto mnimo viable junto con las
hiptesis por las cuales creemos que nuestro producto genera valor para la
solucin de problemas de los clientes. Plantearemos experimentos e
indicadores que nos permitan validar nuestras asunciones y medir la
efectividad de nuestras hiptesis para obtener el aprendizaje validado que
nos llevar a definir un nuevo producto mnimo viable que nos permite
repetir el ciclo y tomar decisiones, tales como, perseverar con una nueva
versin de producto mnimo viable o tomar la decisin de pivotar en base al
resultado de los indicadores accionables y el feedback obtenido.
3.402.
Para entrar en el ciclo de la figura anterior de Crear Medir
Aprender y obtener el feedback lo ms antes posible empezaremos

31
definiendo nuestro producto mnimo viable, que es aquella versin de

nuestro producto que permite dar una vuelta entera al circuito de CrearMedir-Aprender con un mnimo esfuerzo y el mnimo tiempo de desarrollo.
3.403.
Al producto mnimo viable, PMV, le van a faltar muchos elementos
que pueden ser esenciales ms adelante. Sin embargo, debemos ser

capaces de medir su impacto y estar sustentado en la respuesta a la
pregunta cul es la versin del producto de baja calidad?, que nos
proporcionar datos reales sobre su punto de partida para nuestro modelo
de crecimiento.
3.404.
Producto Mnimo Viable de TUQUICAL
3.405.
Anuncios por redes sociales: se invertir en publicidad mediante la
plataforma de anuncios de Facebook o Google, que nos permitir ir

directamente al segmento de mercado de varones que estn en la edad
entre 25 y 40 aos y que tengan como gustos relacionados a marcas de
zapatos como CAT, BATA, LACOSTE, etc.
3.406.
Experimento
3.407.
En el anuncio por redes sociales se mostrar la informacin mnima
que el potencial consumidor debe conocer sobre el producto, material

innovador que lo constituye y las ventajas del mismo; por ejemplo, calidad,
diversidad de diseos, precio, etc.
3.408.
Si las ventajas del anuncio genera valor y alguien desea comprarlo,
incluiremos un descuento del 50% para los primeros 50 clientes que

compren el producto. Si alguien llega a esta fase obviamente se registrarn
las estadsticas necesarias pero la compra no se efectuar porque an no
contamos con ningn producto manufacturado. No obstante, luego que el
potencial comprador coloque sus datos bsicos, le haremos llegar un
mensaje en donde se indique que nosotros nos pondremos en contacto
32
con l para la entrega del producto, esto corresponde a otra fase

experimental.
3.409.
En esta fase del experimento ser necesario tener como indicadores
el nmero total de personas que leen el anuncio, nmero de personas que

dan click al anuncio para leerlo con mayor detenimiento y porcentaje de
consumidores que compran el producto por pgina web.
3.410.
En una segunda fase del PMV, si los indicadores obtienen buenos
resultados invertiremos en un prototipo en donde desarrollaremos una

versin del producto de baja calidad para reducir la inversin.
Importaremos una cantidad econmica de PIATEX (para no invertir
innecesariamente
en
la
tecnologa
de
produccin
de
PIATEX),
produciremos un lote pequeo de zapatos (tercerizaremos la produccin)

con un nico diseo y lo distribuiremos a las personas que estuvieron
interesadas en comprar el producto en su domicilio, con el objetivo de
obtener el feedback sobre el material, diseo, comodidad y precio; de esta
manera continuaremos con el proceso de aprendizaje validado.
3.411.
Continuando con la metodologa, plantearemos las hiptesis de valor,
que prueban si nuestro producto genera valor en nuestro cliente cuando lo

usa y las hiptesis de crecimiento, que prueban cmo los nuevos clientes
descubren o empiezan a conocer nuestro producto.
3.412.
Hiptesis de valor
3.413.
Los clientes encuentran valor y utilidad al calzado a base de
PIATEX, debido a su calidad del material innovador (Piatex), variedad

de diseos, comodidad, precio competitivo y calidad del servicio de
atencin al cliente.
3.414.
Indicadores: Porcentaje de clientes que se apuntan a la promocin
del descuento del 50%, Porcentaje de prospectos que ven el anuncio pero
33
no compran el producto, Proporcin de clientes que destacan la calidad del

material como ventaja distintiva del producto.
3.415.
Hiptesis de crecimiento
3.416.
El
producto
tiene
buena
aceptacin
se
difunde
por
recomendaciones personales positivas y por buenos comentarios sobre el

producto en redes sociales debido a la calidad superior del material
(Piatex), innovadores diseos y calidad del servicio de atencin al cliente.
3.417.
Indicadores: Porcentaje de comentarios positivos en redes sociales,
Porcentaje de conversin de posibles clientes en clientes, Porcentaje de

clientes que compraron el producto por recomendacin.
3.418.
Habiendo planteado el PMV y las hiptesis de valor y crecimiento
tenemos lo mnimo necesario para entrar en el ciclo de Crear Aprender

Medir. Sin embargo, se recomienda definir el tipo de clientes que son los
que nos darn el feedback idneo para validar el aprendizaje sobre nuestro
producto. Este tipo de clientes son los llamados Primeros Usuarios y son
los consumidores que sienten una mayor necesidad de usar productos
diferentes e innovadores del mercado, estn dispuestos a proporcionar
feedback y a perdonar errores. Por ello, nuestros Primeros Usuarios
tendrn las siguientes caractersticas:
Personas que compran productos por internet.

Personas que les gusta experimentar con productos hechos en base a
nuevos materiales.
Personas que buscan nuevos estilos y modas.
3.419.
3.420.
3.421.
3.422.
Grafico 1.6: Ciclo de lean startup aplicado al negocio
34
3.423.
3.424.
1.5 CONCLUSIONES DEL MDULO

3.425.
35
3.426.
Como conclusin general del mdulo puede ver en el Per existe una
canasta de productos para la exportacin muy pequea, aunque tenemos

los recursos necesarios para poder aumentarla, como es el caso de la
presente idea de negocios, donde se obtiene un producto manufacturado
(calzado) a partir de un desecho (hojas de pia), la mayor importancia del
trabajo est en este mdulo ya que desde su modelamiento a travs del
Canvas y del lienzo se desarrollaran los dems mdulos que debern estar
alineados a este.
36
3.427.
MODULO II: Anlisis del Mercado
3.428.
2.1 Anlisis de la Industria o Sector
3.429. Determinar el sector a la que la empresa pertenece.

3.430.
La empresa se dedicara a la fabricacin de calzado para caballero
con fibra de hoja de pia (PIATEX) la cual ella misma elaborara. Los
diseos irn de acuerdo a las tendencias y temporadas.
3.431.
Desde el punto del cliente ofrecemos calzado casuales de PIATEX
para caballero con diseos a la moda y a un menor costo que el calzado

de cuero tradicional.
3.432.
Desde el punto de vista de la empresa somos una organizacin
manufacturera que fabricar
calzado para caballero desde la etapa de
conversin de la hoja de pia a PIATEX hasta el acabado y venta del

calzado.
3.433.
En conclusin:
3.434.
Nuestra empresa
se encuentra en el
sector manufacturero
(fabricacin de cueros y productos conexos). Nuestra empresa est

orientada a satisfacer la demanda de calzado para caballero en el
mercado.
3.435.
Situacin actual del calzado en el Per
Segn Sociedad Nacional de Industrias (SNI) de acuerdo al Censo

Industrial del 2007 del Ministerio de la Produccin:
3.436. El 96.7 por ciento de las empresas productoras de calzado en Per
son microempresas donde el 3.2 por ciento son pequeas empresas y el
0.1 por ciento son medianas y grandes.
3.437. En Lima est concentrado el mayor nmero de establecimientos de
los fabricantes de calzado, con el 42.2 por ciento del total. Le sigue Trujillo
37
(La Libertad) con 27.2 por ciento, Arequipa con 9.4 por ciento y Huancayo
(Junn) con 3.5 por ciento.
3.438. Sobresale la presencia de conglomerados o clusters del calzado
formados por mypes que concentran la mayor produccin nacional, siendo
el ms grande el ubicado en el distrito de El Porvenir (Trujillo).
3.439. Caquet, ubicado en el distrito del Rmac, es el conglomerado de
proveedores de insumos ms importante para la industria del calzado a
nivel nacional.
Segn Asociacin de Exportadores (DEX) en el 2013:
3.440.
La mayor cantidad de calzado para exportacin es enviado a Chile
(27%), seguido por Colombia y Ecuador.
3.441.
Hubo un retroceso importante (7%) en contraste con aos anteriores
debido a las exportaciones de origen asitico hacia estos pases.

Actualmente Indecopi mantiene medidas antidumping a las importaciones
de calzado de China (Medida aplicada desde el 2000), para no afectar la
produccin nacional. Aun as las ventas en el 2013 cayeron en la la regin
La Libertad en 50%, y en Arequipa 23%. Mientras que ese ao las
importaciones de calzado chino aumento 23%.

La industria del calzado representa aproximadamente el 10% del PBI
manufacturero.
3.442.
Valor agregado de la produccin manufacturera y participacin en el
PBI total, 2008 2014 (Millones de Nuevos Soles a precios constantes de
2007)
3.443.
Cuadro 2.1: PBI POR ACTIVIDADES Y AOS
3.444.
Fuente: INEI
3.445.
Anlisis del sector: Las cinco fuerzas de Porter
Amenaza de nuevos competidores entrantes

3.446.
La amenaza o riesgo de entrada en un sector depende,
principalmente, de las barreras de entrada; si estas son altas, la amenaza
de ingreso de nuevos competidores ser menor y permitir obtener
38
mayores rentabilidades; sin embargo, si son bajas, puede presentarse una

fuerte reaccin por parte de los competidores que se encuentran en dicho
sector industrial o de servicios.
Diferenciacin del producto
3.447. Se trata de productos con variedad de diseos, cmodos y durables
fabricados para todo tipo de clientes. La diferenciacin estar basado
principalmente en el uso de nuevos materiales no contaminantes como es
el Piatex y el bajo precio que se pueda ofertar a raz del bajo costo de
produccin que el uso del cuero tradicional adems de tener propiedades
antibacterianas. Tambin se debe considerar a las caractersticas y
beneficios que ofrecern los calzados para los clientes.
Economas de Escala
3.448. Las empresas del calzado nacional al ser la mayora pequeas
empresa, no se produce a gran escala, por dos motivos principalmente:
o No tienen capacitacin comercial, por lo que hacen poco o nulo uso
del marketing y sus estrategias.
o Falta de capacitacin tcnica, diseo y moda.
3.449.
39
Acceso a los canales de distribucin

3.450. Actualmente las maneras en cmo se comercializan los calzados,
son:
o Por
medio
Retail:
Canal
moderno
de
distribucin
como
Supermercados, Tiendas por departamento. Este canal se encuentra

en pleno auge, las ms representativas son Ripley y Saga Falabella.
o Por medio de la venta directa al pblico: Este canal es el ms corto,
simple y rpido
o Por medio de Minorista: Dentro de esta categora encontramos
tiendas especializadas muy distintas entre s, diferencindose en el
segmento de consumidores que atienden. En general se trata de
tiendas de tamao mediano y con posicionamiento de precio medio,
pero tambin existen, y cada vez en mayor cantidad, tiendas tipo
boutique que comercializan calzado en segmento medio-alto y alto.
3.451.
o Catlogos: Esta forma de distribucin abarca en el Per una baja
cuota de mercado. La venta a travs de catlogo suele tratarse de
segmento medio y medio-bajo, con escasa presencia de marcas
reconocidas
La necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.
3.452.
La fabricacin de calzado no requiere mucho conocimiento
especializado ya que al es un proceso muy conocido; y conseguir mano

de obra con entrenamiento para este trabajo no es demasiado difcil.
Otro caso ocurre con la obtencin de nuestra materia prima, el Piatex,
ya que es un producto nuevo y no se produce actualmente en el Per y
se plantea como una alternativa ecolgica y barata al cuero.
3.453.
Conclusin: La entrada de nuevos competidores est
regulada por las instituciones del estado (Aduanas, Sunat) a fin de

proteger el sector nacional de calzado. Ante la competencia y las
importaciones, nuestro producto se diferenciara por el precio y el diseo.
El sector de calzado actualmente no presenta economa de escala
debido principalmente a su poca capacidad de negociacin y capacidad
40
tcnica.Nuestros canales de distribucin sern diversos desde el medio

Retail hasta la venta por catalogos .El PIATEX al ser un producto
novedoso en la sociedad peruana se muestra como un producto sano y
alternativo en relacin al cuero.
Rivalidad entre los competidores

Concentracin/Fragmentacin.
3.454.
Las empresas nacionales de mayor reconocimiento en la
industria del calzado para varones como Calimod, Dauss, Havoner, entre
otras .Entre ellas existe una fuerte competencia en la industria por lo que
es necesario diferenciarse.
3.455.
A su vez se sabe que la demanda por calzados en el Per
difcilmente decrecer en los prximos aos, ms bien tender al
aumento, debido que es un producto de primera necesidad y el aumento
de la calidad de vida en la regin.
Bajo grado de diferenciacin de producto. Existe un bajo grado de
diferenciacin de productos de la misma gama lo que conlleva a niveles
ms altos de rivalidad.
Crecimiento del mercado. La entrada de productos chinos al Per y la
gran cantidad de pequeas empresas generan una guerra de precios
entre ellas para poder vender sus productos.
3.456. Conclusion:
El
mercado
peruano
no
est
concentrado
completamente ya que existen mypes que tambin comercializan ,por lo

que ser necesario diferenciarse en costos y diseo a fin de poder atraer
clientes y poder concentrarlos de manera que tambin se pueda hacer
frente a las importaciones chinas principalmente.
Amenaza de productos sustitutos
3.457.
Sustitutos son aquellos productos o servicios alternativos que
satisfacen necesidades similares de los consumidores, pero que difieren en
caractersticas especficas
3.458.
Podemos decir que un gran variedad de productos sustitutos
propiamente dichos en el mercado, ya que esta se podra reemplazar con
una zapatilla , con una sandalias, botas, etc ... por lo que segn la teora
41
esta presentara una demanda elstica por la cantidad de sustitutos es

decir ante una subida de precios ,se disminuira la demanda.
Rendimiento relativo de los sustitutos respecto al precio. Existen
varios sustitutos desde un mocasn hasta una sandalia o zapatilla, en
general un zapato de cuero tendr un precio mayor que un zapato
casual de Piatex por el costo bajo del nuevo material en reemplazo al
cuero que adems es muy contaminante su produccin.
Coste del cambio para el comprador. Similar al punto anterior, no es
un producto de consumo cotidiano. Es un producto que va durar a largo
plazo, as que el cliente decide de acuerdo a sus prioridades un zapato
formal de cuero, una zapatilla, un mocasn, etc. Esto estar influenciado
por las actividades o situaciones en donde desea usar dicho zapatos.
Tambin depender de la capacidad adquisitiva del cliente y la
percepcin del cliente sobre estas.
Propensin del comprador a cambiar. El cambio de calzados
depender del estilo del cliente que desea vestir para cada situacin, por
lo que se tendr una alta flexibilidad del calzado.
3.459. Conclusin: Nuestro producto presenta diversos sustitutos que
pueden ser desde una zapatilla hasta un par de sandalias; el calzado
PIATEX tendr una rendimiento relativo ante los sustitutos por el precio
esencialmente ya que se trabaja con un material de bajo costo de
produccin .El cliente eligira su calzado de acuerdo a sus prioridades y
tambin su capacidad adquisitiva buscando la calidad y el estilo que
prefiera.
Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Disponibilidad de informacin
3.460.
Los clientes no tienen suficiente informacin del producto que se est
adquiriendo ms que la tabla de materiales usados que viene casi siempre
en la lengeta. Como el calzado que estamos ofreciendo tiene materiales
nuevos, los clientes tendrn desconocimiento acerca de estos al inicio pero
luego con el transcurrir de podrn experimentar los beneficios que trae
para nuestro cliente y su bolsillo.
42
3.461.
Tamao y concentracin
3.462.
En el mercado, existe una gran cantidad de oferta de calzados, as
como de establecimientos para adquirirlos. Esto debido a la gran cantidad
de pequeas empresas que producen calzado en nuestro medio, tambin
la oferta de calzado que viene desde china a un menor precio que el
producido en el pas.
Diferenciacin del producto.
3.463.
Los clientes tienen fidelidad si es que nuestros productos estn bien
diferenciados de la competencia, y este es el caso. Nuestra futura empresa
tendr ventajas en cuanto al costo de fabricacin de los calzados,
permitiendo as poder bajar el precio. Adems, que nuestro producto
presenta nuevas caractersticas en la industria desprendindonos del uso
del cuero esto marcara un inicio del uso de materiales naturales como las
hojas de pia.
3.464.
3.465.
Conclusin: Existe poca informacin de nuestro producto en los
clientes lo que implica una barrera para poder negociar con ellos. Sin
embargo esto cambiara cuando el cliente conozca los beneficios de
nuestro producto; la fidelidad de los clientes se podr lograr cuando
nuestro calzado es diferenciado en el mercado.
3.466.
Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
3.467.
Es importante determinar el nmero y tamao de los proveedores
para saber si impondrn sus condiciones de precio y tamao del pedido.
Estos podran elevar los precios, rebajar la calidad de los productos o
servicios ofrecidos, si los factores de negociacin abajo mencionados
tienen alta influencia.
Tamao y concentracin.
3.468.
La empresa ser la que producir su materia principal (PIATEX), el
cual se fabrica de la hoja de pia (residuo de la cosecha de la pia) por lo
cual ser fcil de conseguir a un buen precio. Ya que esta suele ser
quemada luego de la segunda cosecha de pia. La hoja ser adquirida
principalmente de la regin Junn. Donde se produce la mayor cantidad de
pia en el Per.
43
Integracin
3.469.
Los productores de pia estn agrupado en asociaciones pero
cuentan con una asociacin central Profutex en Satipo. Ellos adems de
exportar la pia al extranjero y de proveer al mercado nacional, venden la
pia al mercado local en rodajas, dndole un valor agregado.
3.470.
Conclusin: No solo se satisface a nuestros clientes sino tambin se
generara beneficios a nuestros proveedores de la hoja de pia, insumo
principal para la fabricacin de PIATEX. Lo que era residuos o merma se
convertir en una fuente adicional de ingresos para ellos ya que se dara
valor agregado a estas hojas. Profutex la asociacin ms grande de
productores de pia de Junin y del Peru sern nuestro proveedores ;Junin
es el departamento de mayor produccin de pia en el Peru por varios
aos por lo que ser un negocio rentable para ambas partes.
3.471.
3.472.
3.473.
3.474.
2.1.1 Estructura Competitiva del Mercado
3.475. Nuestro producto est ubicado dentro del mercado de calzado,

especficamente el calzado casual para varn y que tengan ingresos de
nivel socioeconmico B.
3.476. Por lo tanto nuestros principales competidores son:
3.477.
-Pequeas empresas: La mayor cantidad de pequeas empresas y
son una gran competencia son las ubicadas en Trujillo (el cluster del
Porvenir) estas abastecen al mercado de Lima, Arequipa y Cajamarca; y
ofrecen calzados de cuero (vacuno, ovino, caprino y equino) de para
caballeros y damas.
3.478.
-Importaciones Chinas: El mercado actual Peruano se encuentra
invadido por calzado de origen Chino a muy buen precio aun con la
vigencia de las leyes antidumping. Ellos ofrecen sus productos a hombres
y mujeres de nivel socioeconmico B, C y D principalmente. Ellos usan
44
para la fabricacin del calzado diferentes materiales, como tela o

materiales sintticos, lo que les da una gamma de precios ms amplia.
3.479.
Otras empresas de mayor tamao y con una marca ms conocida en
el medio y que tienen productos para el nivel socioeconmico B son:

3.480.
-Calimod: Calimod es una empresa peruana que vende calzado para
caballero de cuero de gama alta, marca posicionada durante 49 aos, ellos

sealan que tiene un calzado para cada momento. Con lo cual abdica de
su posicin de especialista en calzado de vestir. A dems Calimod no solo
vende su calzado en su propia tienda sino en otras tiendas por
departamento como Platanitos Bouquete, Litzy, Ripley,Passarela
3.481.
-Havoner: ROLANDO LAPEL & CIA S.A., es una empresa con ms
30 aos en mercado nacional e internacional, ofreciendo calzado 100% de

cuero con la Marca HANOVER.Se dedica a Venta al por menor y mayor de
Calzado de Caballero. Venden sus productos principalmente en su propia
tienda y en Saga Falabella.
3.482.
-Bata: Bata es una empresa global con actividades en los cinco
continentes controlados por cuatro Unidades Regionales de Negocios

Comerciales (CBUs). Cada una de estas unidades se especializa en la
regin de tareas especficas, tales como el desarrollo de productos,
compras, o el apoyo de marketing.
3.483.
Todas las empresas locales tienen su propia gestin, pero cada uno
de ellos se beneficia de su relacin con la organizacin multinacional y de

sus sistemas de informacin, la innovacin de productos, o de compra.
3.484.
Las marcas propias que ofrece son Bata y Bata Comfit que tienen
productos para hombres (casual, urbano, vestir y sandalias) y mujeres.

Tambin venden calzado de otras empresas.
3.485.
-Viale: Tiendas Viale ofrece a sus clientes una coleccin de Calzados
con diseos modernos. Cuenta con varias tiendas en todo el Per, y ofrece
45
calzado para Damas, Caballeros y Nios. La lnea de calzado para

caballero se llama Viale Homme donde se producen calzado casual y
formal.
3.486.
-Dauss: En Dauss fabrican calzado para caballero de 100% cuero,
flexibles y durables. Sus productos se dividen en 5: nutico, urbano,

casual, vestir y botines.
3.487.
En el sector de calzado peruano en general quienes lideran el
segmento de mercado formal, a nivel del pas la marca lder es BATA con
una participacin de 38,7%, le sigue PAYLESS con un 11.2%,
PLATANITOS con un 9.5%, ECCO 8%, PASSARELA con 6,3%, HUSH
PUPPIES 6%, VIAL con 5% segn esta infografa del diario El Comercio.
3.488.
3.489.
3.490.
3.491.
3.492.
Grafico N 2.1: Infografa de la participacin de mercado de las
empresas de calzados
46
3.493.
3.494. Fuente: Diario El Comercio
3.495.
Conclusin: Existe una alta competencia por el mercado actual, ya
que son varias marcas compitiendo por este; aunque de la lista solo 3
(Calimod, Havoner y Dauss) fabrican calzado nicamente para caballero y
cuentan con una lnea de calzado casual.
3.496.
Podemos subdividir el calzado casual en los siguientes grupos:
3.497.
Por su modelo:
Calzado casual clasico: Aqu el calzado suele ser negro con agujetas,
lucen muy bien con un traje y un cinturn que combine con el color elegido.
Calzado casual para el uso diario: Suele ser marrn claro o negro; en
caso de ser un mocasn debe tener una piel suave que proporcione
47
comodidad; pueden lucirse con un pantaln de gabardina y camisas de

algodn.
Calzado casual deportivo: Est preparado para las largas caminatas
como para eventuales deportes de intensidad media; aunque suelen ser
muy cmodos se aconseja no utilizarlos en todas las ocasiones ya que
brindan una imagen demasiado informal en situaciones que no la ameritan.
3.498.
Por su talla:
3.499.
Al ser calzado dirigido a varones de 20 y 30 aos. Usamos tallas
para adulto (talla 38 a 45) que tambin son las tallas usadas por marcas
como Calimod.
3.500. Esta sera la divisin del calzado casual y en el cual nos
enfocaremos para la idea de negocio. Aunque no se tienen las cifras de
preferencia de cada una en el mercado.
3.501.
2.1.2 Metodologa de Investigacin de Mercado
3.502.
En el siguiente esquema se muestra la metodologa de investigacin
de mercado a seguir para poder determinar la estructura competitiva del

mercado.
3.503.
Esquema
N2.1.
Procedimiento
de
la
metodologa
de
investigacin de mercado
48
3.504.
3.505.
3.506.
Para poder determinar la estructura competitiva del mercado se
sigui los siguientes pasos:
Primero que se hizo fue determinar a cual pertenece (sector manufacturero
de fabricacin de cueros y productos conexos).

Se busc en internet todos los datos con respecto a la situacin actual en el
Per, la mayora de informacin se obtuvo del INEI y de la recopilacin de
datos de algunos diarios los cuales fueron corroborados buscando su
respectiva fuente.
Uno vez que se obtuvo estos datos se realiz las 5 fuerzas de Porter.
Seguido se busc tiendas de ventas de calzado en Per y se recopilo todas
las marcas que ofrecen, luego se escogi solo las que tengan como mnimo
una lnea de calzado para caballero de tipo casual y que sea de cuero o de
algn material parecido. Descartando las marcas que ofrecen nicamente
calzado deportivo, tela, mujeres o nios.

Se busc informacin sobre los productos que engloban el tipo casual de
calzado.
Se realiz una lista de competidores y productos con los datos obtenidos.
3.507.
49
3.508.
2.2 Identificacin de la Demanda Potencial
3.509. Una vez identificado el perfil del cliente en el mdulo 1 y en el

segmento del Canvas Model, se procede a cuantificar la demanda potencial
de los productos a comercializar, esto con la finalidad de establecer un
escenario, para luego formalizar las estrategias de comercializacin.
3.510. Para calcular la demanda potencia necesitamos saber qu
porcentaje de la poblacin pertenece al nivel sociocultural B y que cantidad
est dentro del rango de 20 y 40 aos.
Cantidad de peruanos entre 20-40 aos:
3.511.
Grafico 2.2: Distribucion de la poblacion por edades aos 1950,
2015 y 2025
3.512.
3.513.
Fuente: INEI
3.514.
Gracias al grafico se puede saber que la poblacin dentro del rango
que se necesita es aproximadamente el 18% de la poblacin.
Cantidad de peruanos en el nivel socioeconmico B Per ( Rural + Urbano):
50
3.515. Grafico 2.3: Distribucion de los hogares por NSE (rural+urbano)
3.516.
3.517. Fuente: APEIM 2014: Data ENAHO 2013
3.518.
Por lo que se puede observar las personas que estn dentro de
nuestro mercado potencial (sin descontar las mujeres) seran el 18% del
10.5% de la poblacin del Per.
3.519.
3.520.
Cuadro N 2.2: Calculo del mercado potencial (Rural y Urbano)
Poblacin
Peruana:
31,151,643
habitantes
Hombres: 15,605,814
Hombres entre los 20 y 40 aos de

edad:
3.521.
18%*15,605,814 =
2,809,047 habitantes
3.523.
3.524.
Rango de varones en el sector B:
3.522. 2809047*10.5% = 294,950

Fuente: Elaboracin propia, Datos APEIM y INEI.
Este sera nuestro mercado potencial en todo el Per: 294,950
varones que cumplen con las condiciones ya establecidas. Pero el mayor

51
movimiento comercial se da en las zonas urbanizadas donde se concentra

el 75% (INEI 2014) de la poblacin. Y existe una mayor cantidad de
hogares ubicados en el nivel sociocultural B.
Cantidad de peruanos en el nivel socioeconmico B Per (Urbano):
3.525.
Grafico 2.4: Distribucin de los hogares por NSE (Urbano)
3.526.
Fuente: APEIM 2014: Data ENAHO 2013
3.527.
Por lo que mi mercado potencial tomando en cuenta solo las zonas
urbanas serian:
3.528.
Cuadro 2.3: Calculo del mercado potencial (Urbano)

3.529.
Poblacin
Peruana:
31,151,643
habitantes
Hombres: 15,605,814
3.530.
Varones en zona urbana:
3.531.
15,605,814*75% =
11,704,361
Hombres entre los 20 y 40 aos de

edad:
3.532. 11,704,361*18%= 2,106,785
52
Rango de varones en el sector B:

3.533. 2,106,785*13.9% = 292,843
3.534.
Fuente: Elaboracin propia, Datos APEIM y INEI.
3.535.
Por lo que se puede ver casi nuestro porcentaje no vara demasiado,
esto se debe a que la gran mayora de los hogares socioeconmicos B

habitan en zonas urbanas.
3.536.
Por lo tanto nuestro mercado potencial seria 292,843 caballeros de
20-40 aos de nivel socioeconmico B.

3.537.
2.3 Conclusiones del mdulo
3.538.
En este mdulo hemos podido averiguar cules son los principales
competidores de la empresa, as tambin como se encuentra actualmente

la situacin en el pas para las empresas que desean entrar en l y para
las que estn operativas hace muchos aos en este medio. Principalmente
vemos que existe una competencia bastante alta por el mercado, pero a su
vez como los productos importados ocupan un gran porcentaje de las
ventas.
3.539.
Por ltimo el clculo de mercado potencial es uno bastante grande lo
que nos indica que si hacemos lo posible para que nuestro producto llegue
a ellos, los posibles compradores este negocio obtendr muy buenos
resultados.
53
3.540.
MODULO III: Planificacin Estratgica
3.541.
3.1 Anlisis Prospectivo del Macro Entorno y Micro Entorno
3.542.
3.1.1 Anlisis Prospectivo Externo Local e Internacional
3.543. 3.1.1.1 Anlisis PESTEC
3.544.
Como parte del Anlisis Prospectivo Externo, en este apartado
vamos a realizar el anlisis PESTEC (Poltico, Econmico, Social,
Tecnolgica y Ecolgica).
a) Variables Polticas, Gubernamentales y Legales
3.545.
Con un ajustado resultado que se define apenas por dcimas, la
hija del ex presidente Alberto Fujimori ha perdido las elecciones en
Per. Sin embargo, el fujimorismo tendr una importante presencia
parlamentaria con 73 bancas contra 18 de su adversario. Esto
condicionar sin dudas el accionar del nuevo gobierno. El propio
Kuczynski, consciente de esta situacin, ya se mostr abierto a dialogar
con los distintos actores polticos.
3.546.
A esto se suma que las dos fuerzas que alcanzaron la segunda
vuelta son de corte netamente conservador lo cual permite analizar
hacia donde ir el pas andino en los prximos aos.Si bien Ollanta
Humala no era un progresista, Pedro Pablo Kuczynski es un poltico
abiertamente alineado con la economa de libre mercado y las polticas
estadounidenses. De esta forma, su triunfo supone un paso ms en la
reconfiguracin regional que atraviesa Amrica Latina donde los
gobiernos conservadores van ganando posiciones, ya sea mediante
elecciones como en Argentina o con golpes de Estado como en Brasil.
(Fuente: Diario Gestin).
3.547.
Cuadro N 3.1 ndice de Estabilidad Poltica (2013)
3.548.
54
3.549.
Fuente: TheGlobalEconomy.com, El Banco Mundial

(govindicators.org)
3.550.
En el Cuadro N 3.1, ndice de estabilidad poltica (-2.5 dbil; 2.5
fuerte), se muestra un comparativo de la estabilidad poltica de los
pases de Amrica del Sur. El promedio para 2013 fue de -0.31 puntos.
El valor ms alto fue en Uruguay: 0.81 puntos y el valor ms bajo fue en
Colombia: -1.28 puntos. El Per tiene un valor de -0.77 puntos.
3.551.
PPK en su plan de gobierno plantea: desarrollar una poltica
integral de promocin de ciencia, tecnologa e innovacin, que eleve la
calidad de nuestros recursos humanos y tenga un impacto positivo en
nuestra productividad a travs de 4 lineamientos estratgicos:
LINEAMIENTO ESTRATGICO 1: Gobernanza moderna y eficiente.
3.552.
Contar con una institucionalidad con competencias compartidas y
complementarias, que oriente las actividades de CTI y la formacin de
capital humano altamente especializado.
LINEAMIENTO ESTRATGICO 2: Financiamiento para investigacin,

desarrollo e innovacin.
3.553.
Ms fondos del Estado para proyectos y actividades de
experimentacin y de aplicacin de I+D+i.
LINEAMIENTO ESTRATGICO 3: Marco normativo y regulatorio

propicio para inversiones en CTI.
3.554.
Creacin de un marco regulatorio que promueva la inversin
extranjera directa en CTI, con incentivos tributarios definidos, y que
fomente la incorporacin de personal altamente calificado.
LINEAMIENTO ESTRATGICO 4: Creacin de centros de excelencia

con la creacin de redes de centros de excelencia en I+D+i en reas
estratgicas y prioritarias para el pas.
3.555.
PPK tendr una gran tarea de buscar la concertacin y el dialogo
con los partidos polticos a fin de viabilizar la transparencia poltica de
las decisiones que se toma. (Fuente: Plan de gobierno de PPK)
3.556.
3.557.
55
3.558.
Conclusin
3.559.
Ante este escenario de ao electoral rumbo al bicentenario,
conviene dar gobernabilidad al pas, ya que est claro que la economa
y la poltica van de la mano. PPK deber intentar manejar su frente
interno con una bancada disminuida en el Parlamento. Muchas veces
los enfrentamientos con la oposicin han desgastado al gobierno,
mediante irregularidades e ineficiencias. El actual presidente Ollanta
Humala dejara un pas golpeado principalmente por la inseguridad y la
violencia incrementndose a grandes porcentajes.
3.560.
El pas espera con el prximo presidente destrabar las inversiones
sobretodo mineras, retomar la senda del desarrollo en base al
crecimiento que se ha dado en los ltimos aos, desarrollar un plan de
seguridad ciudadana, contar con un manejo adecuado de los conflictos
sociales, incrementar la confianza de los inversionistas; no sern tareas
sencillas en este entorno. Por tanto se tiene que se espera tener una
estabilidad poltica, reduccin de la informalidad y adems se espera
una estabilidad monetaria.
3.561.
i.
b) Variables Econmicas y Financieras
PBI
3.562.
Segn el Banco Mundial, en la ltima dcada el Per destac
como una de las economas de ms rpido crecimiento en Amrica
Latina y el Caribe. La tasa de crecimiento promedio del PIB fue del
5,9%, en un entorno de baja inflacin (2,9% en promedio).
3.563.
Un contexto externo favorable, polticas macroeconmicas
prudentes y reformas estructurales en distintos mbitos se combinaron
para dar lugar a este escenario de alto crecimiento y baja inflacin.
3.564.
Como resultado, el fuerte crecimiento del empleo y de los
ingresos gener una reduccin drstica de los ndices de pobreza
desde un 55,6% hasta un 21,8% de la poblacin entre 2005 y 2015. Se
estima que solo en 2014, aproximadamente 221 mil personas
escaparon de la pobreza. De igual manera, la pobreza extrema bajo del
15,8% al 4,1% en el mismo periodo.
3.565.
En el cuadro N 3.2, se muestra la variacin porcentual del PBI y
de la Demanda Interna, en donde apreciamos que en estos dos ltimos
trimestres se ha recuperado ligeramente el PBI; sin embargo, estamos
lejos del crecimiento que se tuvo en el perodo 2010 - 2012. Tambin se
56
aprecia que la curva de la Demanda Interna se aproxima al

comportamiento del PBI.
3.566.
Cuadro N 3.2 PBI y Demanda Interna

3.567.
3.568.
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica - INEI
3.569.
En el cuadro N 3.3, se muestra la proyeccin del PBI hasta el
ao 2017. Para 2016 se espera que el crecimiento del Per sea similar
a los niveles de 2015 y que, en adelante, se recupere progresivamente
a un ritmo promedio de alrededor del 3,8% en 2017-18. En este sentido,
la expectativa es que el inicio de la fase de produccin de grandes
proyectos mineros en los prximos dos o tres aos as como una mayor
inversin tanto pblica como privada en proyectos de infraestructura
den soporte a la demanda agregada, mientras que la aplicacin
continua de reformas estructurales sostendran la confianza de los
inversionistas privados. (Fuente: El portal del Panorama General de
Per del Banco Mundial)
57
3.570.
Cuadro N 3.3 Proyeccin del PBI al ao 2017
3.571.
3.572.
Fuente: Banco Central de Reserva del Per BCRP
3.573.
En el Cuadro N 3.4, se muestra la proyeccin de la Inflacin
hacia el ao 2017. En ella se aprecia que para el 2017 la tendencia es
que la inflacin baje a niveles de entre 2% y 3%. Este es un buen
indicador debido a que en el ltimo ao la tendencia ha sido alcista.
3.574.
Cuadro N 3.4 Proyeccin de la Inflacin 2010 - 2017

3.575.
3.576.
Fuente: Banco Central de Reserva del Per - BCRP
3.577.
En el mbito externo, los factores que pueden impactar el
crecimiento econmico son:
58
La cada de los precios de las materias primas, vinculada en gran

medida con la desaceleracin de China, uno de los principales socios
comerciales del Per;

Un eventual perodo de volatilidad financiera, asociado al ritmo del ajuste
monetario de Estados Unidos.
3.578.
En el mbito interno, las proyecciones de crecimiento del PIB son
vulnerables a:
Los retrasos en la implementacin de los programas de inversin pblica
y privada.
Al impacto del Fenmeno de El Nio en la economa real.
Los retos asociados a la capacidad del prximo gobierno a seguir
implementando
ii.
reformas
para
incrementar
la
productividad
competitividad nacional.
Demanda de bienes y servicios
3.579.
Por otra lado, el producto bruto interno registr un crecimiento de
4,4% en el primer trimestre de 2016 en un contexto de mayor consumo
de las familias en bienes y servicios, de una expansin del gasto
pblico en consumo e inversin, as como, de un mayor volumen de
bienes y servicios exportados segn el INEI Boletn Econmico 2015.
3.580.
Cuadro N 3.5 Oferta y Demando Global 2015 - 2016

3.581.
3.582.

59
3.583.
En el cuadro N 35, se muestra la Variacin Porcentual de la
Oferta y Demanda Global Trimestral; en ella distinguimos que la
Demanda Interna ha crecido sostenidamente en el ltimo ao, habiendo
crecido en el primer trimestre del 2016 en 3.2%.
iii.
Tasa de inters
3.584.
Segn el BCR, en un mercado internacional con mucha
volatilidad, la inflacin en el Per ha sido afectada por factores
temporales de oferta tales como el aumento de precios de algunos
alimentos y servicios pblicos y por la depreciacin cambiaria, la que se
ha revertido parcialmente. Por lo que el directorio del Banco Central de
Reserva (BCR) decidi mantener en 4,25% la tasa de inters de
referencia.
3.585.
Se observa en el cuadro N 3.6 que el comportamiento de la Tasa
de Inters de Referencia Nominal y Reales se ha mantenido
prcticamente estable desde el ao 2010.
3.586.
3.587.
Cuadro N 3.6 Tasa de inters de referencia Nominal y Real
3.588.
3.589.
iv.
Fuente: Banco Central de Reserva del Per BCRP
Inflacin
3.590.
La inflacin finaliz por encima del rango meta (4,4%) debido a la
depreciacin del tipo de cambio que se tradujo en un incremento de las

tarifas de electricidad y los precios inmobiliarios. (Cuadro N 3.7)
60
3.591.
Cuadro N 3.7 Variacin porcentual de la inflacin 2001 - 2015

3.592.
3.593.
3.594.
La tasa anual de inflacin sin alimentos y energa aument de 2,5
a 3,5 por ciento entre diciembre de 2014 y diciembre de 2015. Los
precios de los bienes pasaron de 2,4 por ciento en 2014 a 3,6 por ciento
en 2015, y los de servicios de 2,6 a 3,4 por ciento en el mismo periodo.
(Fuente: BCRP)
3.595.
Para el horizonte 2015-2017 se proyecta que la inflacin se
aproxime gradualmente a 2,0 por ciento, mostrando una convergencia
ms lenta que la proyectada en el Reporte de mayo. Esto refleja
principalmente una depreciacin nominal mayor a la esperada, mayores
expectativas de inflacin y choques de oferta asociados al impacto del
Fenmeno del Nio segn BCRP.
3.596.
En el cuadro N 3.8, se muestra el ndice Porcentual de Consumo.
En l se observa que el sector de Textil y Calzado en ha ido creciendo
entre 2% y 3% y que entre los aos 2001 y 2015 ha tenido una
variacin promedio de 2.3%.
61
3.597.
Cuadro N 3.8 ndice porcentual de Consumo 2013 - 2015

3.598.
3.599.
v.
Acceso al crdito financiero
3.600.
En el Estudio Global Entrepreneurship Monitor (2012) realizado
por London Business School, el Per ocupa el primer lugar en nivel
actividad empresarial en fase inicial .Siendo este un indicador del gran
potencial de las MYPE en el pas.
62
3.601.
Cuadro N 3.9 Clasificacin de Fuentes de Financiamiento en

Per
3.602.
3.603.
vi.
Devaluacin
3.604.
Desde hace meses la Reserva Federal de Estados Unidos ha
estado hablando de elevar las tasas de inters en Estados Unidos, lo
que significara una nueva cada en el valor del sol y una cada
correspondiente de los salarios reales de los trabajadores peruanos.
Hace tres aos, el sol peruano se encontraba en su nivel ms fuerte en
relacin con el dlar, 2,67 soles/dlar. Hace un ao el valor del sol
haba cado a 2,79 soles/dlar y en la actualidad se sita en 3,18
soles/dlares, una devaluacin de la moneda peruana del 12,3 por
ciento en los ltimos 12 meses. Las estimaciones para fin de ao son
3,30 soles/dlar.
vii.
Inversin extranjera
3.605.
La cuenta financiera registr un flujo de US$ 10 219 millones,
equivalente a 5,3 por ciento del PBI, casi 2 puntos porcentuales del
producto mayor al del ao previo, debido principalmente a las mayores
colocaciones que realiz el sector pblico a lo largo del ao. La cuenta
financiera privada tambin aument, producto de los mayores
prstamos netos de largo plazo. La finalizacin de la fase de inversin
de algunos proyectos, que pasaron a la etapa operativa de produccin
influy en un menor flujo de inversin directa extranjera segn el BCRP.
63
3.606.
Cuadro N 3.10 Cuenta Corriente y Entrada de Capitales a largo

plazo del Sector Privado 2006 - 2015
3.607.
3.608.
3.609.
64
viii.
Mano de obra
3.610.
Segn el MEF los costos laborales como la Compensacin por
Tiempo de Servicios (CTS), gratificaciones, seguro de vida y seguros
complementarios de trabajo de riesgo, hacen que la mano de obra en el
Per sea una de las ms caras del mundo. Esto explica que el mercado
laboral peruano tenga tan altos niveles de informalidad.
3.611.
Cuadro N 3.11 Principales Indicadores de Mercado del Trabajo

segn Sexo 2001 - 2014
3.612.
3.613.
ix.
Dficit fiscal
3.614.
Ante un escenario internacional adverso en el que los precios de
exportacin cayeron 14,5 por ciento, y un frente interno en el que la
recaudacin se vio afectada por medidas de reduccin de impuestos, el
dficit fiscal se ampli de 0,3 a 2,1 por ciento del PBI.
x.
Nivel de informalidad
3.615.
En relacin a la informalidad que afecta a un segmento muy
importante de la fuerza laboral, se encuentra en 93,8% de los ocupados
en situacin de pobreza. Adems el empleo informal es ms frecuente
en ciertos sectores econmicos como Agricultura, Pesca y Minera
(94,6%), Transportes y Comunicaciones (79,3%), Construccin (75,6%)
y Comercio (74,3%).
3.616.
65
3.617.
Cuadro N 3.12 Poblacin Ocupada por empleo formal e

informal segn quintiles 2014
3.618.
3.619.
xi.
Tasas arancelarias
3.620.
En nuestro pas, los niveles arancelarios ad valorem aplicados a
terceros pases (nacin ms favorecida, NMF) para el 100 por ciento del
universo arancelario son de tasas arancelarias de 0, 6 y 11 por ciento.
3.621.
3.622.
Cuadro N 3.13 Estructura Arancelaria

3.623.
3.624.
Fuente: Ministerio de Economa y Finanzas - MEF
3.625.
En el cuadro N 3.13 se muestra la Estructura Arancelaria, donde
se observa el valor de importacin (Valor CIF) del primer trimestre del
2016 que lleg a un total de 8,553.7 Millones de dlares.
xii.
Riesgo Pas
3.626.
El riesgo pas del Per es el segundo ms bajo, slo superado por
Chile con 272 puntos bsicos, pero menor que Mxico (368 puntos),
66
Colombia (382 puntos) y Brasil (554 puntos) esto se sostiene en el

cuadro N 3.14 de Riesgo Pas de Febrero del 2106 del BCRP.
3.627.
Cuadro N 3.14 Riesgo Pas Febrero 2016

3.628.
3.629.
3.630.
Conclusin
3.631.
Se tiene que en el 2016 la economa peruana crecer en 3.8%.
Con una inflacin del 2% al 2017 Esto se lograra por la recuperacin y
el impulso de las actividades como la minera y la construccin. Adems
se prev el crecimiento econmico a tasas superiores a las de la regin
sea sostenible y continuar fortaleciendo los vnculos entre el crecimiento
y la equidad. En adelante, los principales desafos sern: lograr que el
crecimiento econmico sea sostenible y continuar fortaleciendo los
vnculos entre el crecimiento y la equidad. Por tanto se incrementara el
poder adquisitivo del consumidor e incrementar la calidad de sus bienes
como los calzados con una concientizacin del cuidado del medio
ambiente.
3.632.
i.
c) Variables Sociales, Culturales y Demogrficas
Tasa de crecimiento poblacional

3.633.
El crecimiento demogrfico de los departamentos entre los
quinquenios 1995-2000 y 2010-2015 son presentados en el cuadro N
3.15. Dichas tasas sern descendentes en todos los casos, excepto en
los departamentos de Apurmac (de 0.9% pasa a 1.0%) y Ayacucho (de
0.1% pasa a 0.4%).
67
3.634.
Cuadro N 3.15 Tasa de Crecimiento Geomtrico medio Anual

segn Departamentos 1995 - 2015
3.635.
3.636.
ii.
Tasa de empleo
3.637.
Los datos del Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI)
muestran que el crecimiento de la poblacin ocupada asalariada
durante el primer trimestre fue 3,5 por ciento, mayor al registrado en el
ao anterior.
68
3.638.
Cuadro N 3.16 PEA Ocupada Asalariada Lima Metropolitana
3.639.
3.640.
3.641.
El ndice de Confianza del Consumidor se ubic entre enero y
febrero en 60 puntos. El nivel de expectativas se situ por encima de
los niveles de octubre y noviembre de 2015.
3.642.
Cuadro N 3.17 Percepcin de la poblacin en relacin a la

Situacin Familiar dentro de 12 meses
3.643.
3.644.
Fuente: Apoyo Consultora
3.645.
Hoy por hoy en el Per necesita articular una propuesta poltica
que refuerce las acciones desarrolladas por los jvenes quienes - a
partir de haber conseguido la derogatoria de la Ley ms conocida como
Pulpn - han demostrado ser la real oposicin al gobierno de turno. El
concurso de fuerzas democrticas y progresistas y la participacin de
todas y todos, desde dnde nos encontremos, van a constituirse en las
nicas vas para poder escribir la historia desde otro pincel.
Necesitamos otra manera de organizar la economa, ejercer la poltica y
69
desarrollar lo social es lo que se espera con el nuevo gobierno para dar

un nuevo impacto social econmico en las familias al 2021.
3.646.
La Poblacin Econmicamente Activa (PEA) ocupada privada se
ha venido recuperando gradualmente desde un crecimiento de 0,9 por
ciento en diciembre de 2014 hasta 2,9 por ciento en febrero 2016.
3.647.
La tasa de desempleo desestacionalizada, indicador que refleja la
proporcin de la poblacin activa que busca empleo sin xito, fue 6,3
por ciento en febrero de 2016, tasa mayor a la observada en el ltimo
trimestre de 2015 (6,2 por ciento).
3.648.
70
3.649.
Cuadro N 3.18 Tasa de Desempleo Enero 2012 Febrero 2016
3.650.
3.651.
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica INEI
3.652.
De acuerdo a la Defensora del Pueblo, en el Per existen 255
conflictos sociales, el 67% se encuentran activos, 33% latentes. La
distribucin de los conflictos de acuerdo al tipo de reclamo es el que se
presenta en el cuadro siguiente:
3.653.
Cuadro N 3.19 Nmero de casos de conflictos sociales en el

Per
3.654.
3.655.
Fuente: Centro Nacional de Planeamiento Estratgico - CEPLAN
3.656.
El alto nmero de conflictos que se originan por problemas socioambientales demuestran la alta sensibilidad de la poblacin a la ecosostenibilidad y la preocupacin que deberan tener las empresas
inversoras en aspectos de responsabilidad social. Por tanto, la variable
socio ambiental puede afectar el clima de inversin en el pas. Ha
adquirido un peso especfico importante en los procesos de promocin
la estrategia y la gestin social de los proyectos para mitigar los
conflictos; por ello, la variable social y requiere un abordaje singular que
lo diferencie de la variable ambiental, sin dejar de reconocer su
vinculacin real. En consecuencia, en el anlisis externo no se puede
dejar de tener presente y considerar las lecciones aprendidas de los
71
problemas sociales generados especialmente en los proyectos

vinculados a recursos naturales e infraestructura de servicios como:
Puerto de Paita, La Chira, Aeropuerto de Chinchero y Majes Siguas II
segn el CEPLAN :Centro de Planeamiento Estratgico.
3.657.
Conclusiones
3.658.
La variacin porcentual del crecimiento de la poblacin es mayor
en la regin de la Costa sobretodo en Tacna con 2.1 %, Callao en 1.8%
y Lima 1.3%.El ndice de Confianza del Consumidor se ubic entre
enero y febrero en 61 puntos. El nivel de expectativas se situ por
encima de los niveles de octubre y noviembre de 2015. Por otro lado la
poblacin Econmicamente Activa (PEA) ocupada privada se ha venido
recuperando gradualmente desde un crecimiento de 0,9 por ciento en
diciembre de 2014 hasta 2,9 por ciento en febrero 2016.Las familias
han aumentado sus expectativas de mejorar la situacin econmica
respecto al 2015 por lo que el consumidor peruano se esta recuperando
despus de una cada en el crecimiento y la incertidumbre por el nuevo
gobierno.
3.659.
d) Variables Tecnolgicas y Cientficas
3.660. i. Inversin en I+D

3.661.
El Per no tiene tradicin cientfica y tecnolgica, ni da prioridad a
esta actividad como parte de su modelo de desarrollo. Esto se refleja en
un bajo nivel de inversin en relacin con el PBI. El Per invierte en
innovacin empresarial, ciencia y tecnologa poco ms del 0.12% del
Producto Bruto Interno (PBI), cuando en pases de Amrica Latina se
invierte en promedio 1.75%. Sin embargo, para el 2016 se propone
incrementar esta a 0.7% del PBI segn el ministerio de la Produccin
(PRODUCE)
3.662.
Como el conocimiento cientfico y tecnolgico es fundamental
para la competitividad de las empresas, el sector privado debera estar
interesado en invertir en investigacin. Y es el caso de pases que
tomaron la decisin de invertir en ella y hoy se encuentran entre los
pases emergentes, como Corea del Sur, cuyo sector privado en 1983
participaba con el 3% de la inversin en investigacin y en 2004 lo
haca con el 84%. En el Per, en 1998, esa participacin fue menor que
20% (Sagasti, F.: Comisin y Desarrollo: Ensayos sobre Ciencia y
Tecnologa, Lima, 2006, GRADE-Mosca Azul, p. 129).
3.663.
El presidente de la Repblica, Ollanta Humala, promulg la Ley de
Promocin de la Investigacin Cientfica, Desarrollo e Innovacin
Tecnolgica. Esta seala que las empresas podrn deducir hasta 175%
72
de sus gastos en innovacin, ciencia y tecnologa. Se trata de un

incentivo tributario a la innovacin empresarial que otorga un porcentaje
de deduccin adicional al 100% a los gastos que realicen las empresas
en investigacin cientfica, desarrollo tecnolgico e innovacin
tecnolgica (actividad conocida como I+D+i). Esta deduccin adicional,
que puede llegar al 75% del gasto, reduce la renta neta a partir de la
cual se calcula el impuesto a la renta. En buena medida, reduce el
impuesto a pagar, de manera proporcional al gasto en I+D+i .Con esta
medida se busca incentivar la inversin en Investigacin y Desarrollo
(I+D), para revertir la situacin que afecta al Per.
3.664.
Si bien gran parte de este gasto es realizado por el sector pblico
a travs de universidades e institutos de investigacin, el pas est
rezagado. As, le destina 0.08% del PBI, inferior al promedio de la
regin, que es 0.62%
3.665.
En el rubro encontramos a la industria del software, Call centers,
as como las consultoras, entre otras. Este tipo de industrias, con
insumos intangibles, son poco ms del 43% de las organizaciones en el
Per.
3.666.
Per ha ascendido en el puesto 69 en el ranking de la XIV edicin
del Informe Global de Tecnologa de la Informacin 2015-2016, reporte
que evala el impacto de las TIC en el proceso de desarrollo y
competitividad de 143 economas del mundo, inform la Sociedad
Nacional de Industrias (SNI) a travs del Centro de Desarrollo Industrial
(CDI).( Fuente: Sociedad Nacional de Industrias).
3.667. ii. Uso de tecnologas de Informacin
3.668.
La situacin socioeconmica y tecnolgica de Per en 2015 sigue
presentando varios indicadores desfavorables. Uno de los factores que
influye de manera importante en la evolucin y progreso del pas es el
estado de desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin y
comunicacin principalmente en las telecomunicaciones (TIC).
3.669.
En el ltimo trimestre del 2015 se detect que el 89.7% de la
poblacin tiene o posee una tecnologa de la informacin y
comunicacin (TIC) en su hogar, registrando un incremento de 1%
frente al mismo periodo del 2014, inform el INEI.
3.670.
De esta manera, de acuerdo con los hallazgos del INEI, el 87.5%
de los hogares peruanos tiene acceso a la telefona. De esta cifra, el
65.8% solo accede a telefona mvil, el 1.7% solo a telefona fija, 21.7%
tiene ambas, y el 10.8% no tiene acceso a esta.
73
3.671.
Respecto a la televisin por cable, el 36.2% cuenta con este
servicio, el cual ha presentado un crecimiento de 0.6% en comparacin
con el mismo trimestre del 2014. Finalmente, sobre el Internet, en
nuestro pas el 24.1% tiene una conexin en su hogar.
3.672.
Conclusiones
3.673.
Se tiene que segn los indicadores referentes a innovacin y
desarrollo en el pas son los ms bajos de la regin. Per asigna 0.15%
del PBI, mientras que el promedio en Latinoamrica es de 0.7%, segn
el Ministerio de la Produccin pero debido a la promulgacin de la Ley
de Promocin de la Investigacin Cientfica, Desarrollo e Innovacin
Tecnolgica. Esta seala que las empresas podrn deducir hasta 175%
de sus gastos en innovacin, ciencia y tecnologa, y propiciar el avance
en la ciencia de los materiales que adems forman parte del proceso
productivo de nuestros calzados.
3.674.
Con esta medida se busca incentivar la inversin en Investigacin
y Desarrollo (I+D), para revertir la situacin que afecta al Per. Que
adems tiene un avance considerable en el sector calzados con la
innovacin tecnolgica para el beneficio de los peruanos.
3.675.
i.
e) Variables Ecolgicas y Ambientales
Proteccin del medio ambiente

3.676.
El acelerado proceso de crecimiento de la industria de tecnologas
de la informacin ha dado origen a un nuevo problema social y
ambiental: el manejo y control de los volmenes crecientes de aparatos
y componentes elctricos y electrnicos obsoletos, en especial los que
provienen de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC).
La venta de equipos elctricos y electrnicos en el Per se ha
incrementado en los ltimos aos y, tan solo es cuestin de tiempo
hasta que estos aparatos sean descartados por los usuarios y se
conviertan en residuos.
3.677.
En junio del 2012, el Ministerio del Ambiente public el
Reglamento Nacional para la Gestin y Manejo de los Residuos de
Aparatos Elctricos y Electrnicos, el que establece las
responsabilidades del sector privado y pblico para implementar
sistemas de manejo de RAEE en el pas. La Superintendencia Nacional
de Bienes Estatales (SBN) aprob la Directiva N 003-2013/SBN:
"Procedimientos para la gestin adecuada de los bienes muebles
estatales calificados como RAEE" a travs de la Resolucin N 0272013/SBN. Entre el 2012 y el 2014, INDECOPI aprob tres normas
tcnicas para la gestin de los RAEE.
74
3.678.
El MINAM desarrolla iniciativas con el objetivo de mejorar las
condiciones de vida de la poblacin local, a travs de la organizacin de
programas formales de manejo de residuos de aparatos elctricos y
electrnicos (RAEE), reduciendo los impactos negativos ambientales
sobre la salud humana, fortaleciendo las capacidades locales y el
fomento de actividades econmicas sostenibles. Para el logro de este
objetivo, ha desarrollado campaas pblicas logrando acopiar en 2010
siete (7) toneladas de RAEE en Lima, en 2011 se acopi catorce (14)
toneladas y en 2013 en Lima, Callao, Huancayo, Trujillo y Arequipa se
logr acopiar ms de veintitrs (23) tonelada de RAEE, los cuales sern
reaprovechados y tratados de forma adecuada por los operadores
autorizados de RAEE. Durante el ao 2014, el MINAM, en coordinacin
con el Subcomit de campaas y con las municipalidades provinciales,
realiza talleres de sensibilizacin y campaas RAEE. Tambin coordina
con la SBN el desarrollo de talleres de capacitacin dirigido al sector
pblico.
3.679.
El Ministerio de la Produccin aprob 34 planes de manejo de
RAEE, entre ellos treinta planes individuales y cuatro planes colectivos,
mientras que el Ministerio de Transportes y Comunicaciones aprob
cinco planes.
3.680.
A partir de la implementacin del Reglamento nacional para la
gestin y manejo de los residuos de aparatos elctricos y electrnicos
(RAEE), se viene aplicando el principio de Responsabilidad Extendida
del Productor (REP); en este marco, se proyecta la elaboracin de
normativas para la aplicacin de este principio en otros residuos slidos
priorizados como bateras, aceites, neumticos, etc.
3.681.
75
3.682.
Conclusiones:
3.683.
Se tiene que referente a la proteccin del medio ambiente nuestro
negocio desarrollara una sensibilizacin utilizando en el proceso
productivo, tanto materiales, herramientas y maquinas con un bajo
grado de interaccin prejuiciosa al medio ambiente, reduciendo los
daos puesto que utilizaremos una tecnologa de punta que se basa en
la certificacin ISO 14001 con el propsito de apoyar la aplicacin de un
plan de manejo ambiental. Adems la preservacin de recursos
naturales no renovables e implementando una cultura de reciclaje de
nuestros productos en caso de que termine su ciclo de vida.
3.684.
3.685.
i.
3.1.1.2 ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
a) Poder de negociacin de compradores

Disponibilidad de informacin
3.686.
Los clientes no tienen suficiente acceso a toda la informacin
necesaria del proceso de produccin para convertirse en un buen
negociador. Pero si se podra destacar el poder de su juicio que tiene
los clientes sobre nuestro producto cuando lo hayan usado, podra
aconsejar a otros a que compren nuestros zapatos por los beneficios y
comodidades que trae.
ii.
Tamao y concentracin
3.687.
Los clientes estn divididos entre las diversas empresas de
calzado. Las importaciones chinas estn teniendo mayor penetracin en
el mercado por lo que algunas empresas de marcas nacionales y
MYPES estn vindose afectadas ya que ingresan con bajos precios.
En nuestro caso esto nos evidenciara que un bajo precio del zapato
marcaria nuestra diferencia .Los clientes no estn concentrados sino
que estn fragmentados.
iii.
3.688.
Diferenciacin del producto.
3.689.
Los clientes tienen fidelidad si es que nuestros productos estn
bien diferenciados de la competencia, y este es el caso. Nuestra futura
empresa tendr ventajas en cuanto al costo de fabricacin de los
calzados, permitiendo as poder bajar el precio. Adems, que nuestro
producto presenta nuevas caractersticas en la industria
76
desprendindonos del uso del cuero esto marcara un inicio del uso de
materiales naturales como las hojas de pia.
b) Poder de negociacin de proveedores
i.
Tamao y concentracin.
3.690.
Considerando a nuestra futura empresa de fabricacin de
calzados en base a la fabricacin de PIATEX. Y sabiendo que somos
la primera empresa en su rubro de los textiles no tejidos para el
calzado, tendremos varios proveedores de Pia, quienes nos proveern
la hoja de pia, material para la fabricacin de los calzados, ya que no
tenemos un competidor directo que use la misma tecnologa.
3.691.
Las reas plantadas de pia se han incrementado durante los
ltimos aos, en todo el pas, incluido la costa norte habindose
plantado principalmente las siguientes variedades en orden de
importancia Hawaina, Samba,Golden y Cayena Lisa en
Chanchamayo y Satipo; y en las otras localidades el hbrido MD-02
(Golden) y Cayena Lisa. Segn el Ministerio de Agricultura al ao 2012,
estim que existen cerca de 14,000 hectreas de pia plantados con un
rendimiento promedio de 15 t/ha. Las localidades con las mayores
reas plantadas de pia siguen siendo Chanchamayo y Satipo, donde
la tecnologa usada es relativamente mejor a otras zonas del pas, la
ventaja de estas localidades es su cercana a Lima que es el mayor
mercado del Per. Donde se comercializa el 90 % de la produccin
nacional. En el 2014 la produccin nacional fue de 434 696.83
toneladas de pia. En cuadro N 33 se observa la produccin en
toneladas segn datos del INEI.
3.692.
La Asociacin de Productores Frutales Exticos de la Selva
Central del Per (Profutex) ubicada en el distrito de Mazamari en Satipo
(Junn), es la ms grande asociacin de productores de pia en Junn
ya que agrupa a las 6 asociaciones de la regin. Cultivan las variedades
de Golden MD2, Cayena Lisa y Variedad Hawaiana. Su capacidad de
abastecimiento es de Pia Golden MD2 es de 40 TM/semana, Pia
Hawaiana es de 60 TM/semana y la variedad Cayena Lisa es de 20
TM/semana.
3.693.
A nivel sudamericano Brasil y Costa Rica son los mayores
productores de pia a nivel mundial (Fuente: Manual de Pia, Proyecto
especial Pichis Palcazu).Como se indica en el siguiente cuadro:
77
3.694.
Cuadro N 3.20 Produccin de Pia

3.695.
3.696.
3.698.
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica INEI

3.697.
Elaboracin Propia
Cuadro N 3.21 Participacin de los Pases Productores de Pia
2008
3.699.
3.700.
ii.
Fuente: Asociacin de Exportadores - ADEX
Integracin
3.701.
Los productores de pia estn agrupado en asociaciones pero
cuentan con una asociacin central PROFRUTEX en Satipo. Ellos
adems de exportar la pia al extranjero y de proveer al mercado
78
nacional, venden la pia al mercado local en rodajas, dndole un valor

agregado.
3.702.
79
c) Amenaza de nuevos participantes

3.703.
i.
Las barreras que se presenta en la industria de calzados son:
Diferenciacin del producto

3.704.
Se trata de productos con variedad de diseos, cmodos y
durables fabricados para todo tipo de clientes. La diferenciacin estar
basado principalmente en el uso de nuevos materiales no
contaminantes como es el PIATEX y el bajo precio que se pueda
ofertar a raz del bajo costo de produccin que el uso del cuero
tradicional adems de tener propiedades antibacterianas. Tambin se
debe considerar a las caractersticas y beneficios que ofrecern los
calzados para los clientes.
3.705.
Generalmente, en un guardarropa masculino podemos encontrar
cuatro tipos de zapatos de hombre. Uno de ellos es el calzado para el
uso diario que pueden ser mocasines, por lo general negros fabricado
con una piel suave lo que les genera la comodidad tan deseada por los
hombres.
3.706.
Los mocasines pueden y suelen usarse con pantalones de Jean o
de gabardina y con camisas de algodn, pero no van bien con trajes
formales. El calzado deportivo tambin es muy comn en el
guardarropa de un hombre ya que muchos de ellos, por no decir la
mayora, siempre practican algn deporte. En el caso de que sea un
deporte especfico es conveniente comprar el calzado correspondiente
para practicarlo ya que de otra manera puede resultar perjudicial para el
pie. Si el calzado deportivo se usa simplemente por gusto o comodidad,
entonces el mercado ofrece una amplia gama en variedad de estilos,
modelos y precios. Aunque probablemente sea el calzado ms cmodo,
es preciso no utilizarlo en todas las ocasiones ya que muchas veces
pueden resultar muy informales.
3.707.
Los zapatos de hombre casuales pueden ser usados en diferentes
situaciones, pero siempre con un dejo informal. stos pueden ser de
diferentes colores pero siempre los ms usados son los negros. Suelen
usarse con pantalones bermudas y camisas de algodn de polo y en
muchas ocasiones con camisetas con algunos estampados.
3.708.
Por ltimo, los zapatos de hombre para el trabajo son los ms
comunes y ms usados por ellos. Generalmente poseen un estilo
clsico de color negro que siempre estn bien lustrados y adems, en la
mayora de los casos, se atan con cordones. Estos zapatos de hombre
suelen ser fabricados en cuero lo que les resulta muy cmodo y este
tipo de calzado dura varias temporadas si se cuidan apropiadamente.
80
ii.
Economas de Escala
3.709.
En el Per existe una gran cantidad de MYPES como las
empresas del calzado de la regin La Libertad producen al ao el 25
por ciento de la produccin nacional en este rubro, lo cual mueve unos
300 millones de soles al mes en dicha regin segn Ministerio de la
Produccion. Pero, ninguna de ellas lo hacen a gran escala, por varios
motivos: Primero, deben ser capacitados los comerciantes, porque son
gente emprendedora pero no saben vender su producto, no saben
impactar masivamente y es ah donde nace nuestra labor de marketing:
acercar a la gente con el producto
3.710.
Segundo, requieren las capacitaciones y asistencias tcnicas en
diseo, tendencia de moda y desarrollo de colecciones, componentes
para la fabricacin de calzado, especificaciones tcnicas del prototipo
del calzado, control de calidad en el desarrollo de producto, entre otros,
todos necesarios para mejorar an ms la produccin del calzado con
la mirada puesta. Fuente (Ministerio de la Produccin)
3.711.
Indican que esas microempresas que fabrican calzado estn
orientando su produccin a las zapatillas, el calzado retro, de vestir y
escolar, entre otros servicios.
3.712.
Por su parte, las pequeas empresas se estn dedicando a
producir calzado de goma, zapatillas, calzado para damas y caballeros,
botas de PVC, calzado plstico, entre otros.
3.713.
La mediana y gran empresa produce principalmente calzado de
goma y cuero, calzado de vestir, mocasines, zapatillas de goma,
zapatillas de cuero, de planchas EVA, etc., precis el Instituto de
Estudios Econmicos y Sociales (IEES) de la SNI.
3.714.
En la provincia de Lima est concentrado el mayor nmero de
establecimientos de los fabricantes de calzado, con el 42.2 por ciento
del total.
3.715.
Le sigue Trujillo (La Libertad) con 27.2 por ciento, Arequipa con
9.4 por ciento y Huancayo (Junn) con 3.5 por ciento, de un universo
total de 3,765 empresas.
3.716.
Sobresale la presencia de conglomerados o clsteres del calzado
formados por micro y pequeas empresas (MYPES) que concentran la
mayor produccin nacional, siendo el ms grande el ubicado en el
distrito de El Porvenir (Trujillo).
81
3.717.
Este clster rene al 22.8 por ciento de establecimientos, es decir,
son ms de 500 empresas fabricantes de calzado en esa zona, sin
contar las tiendas comercializadoras.
3.718.
Asimismo, en Caquet, ubicado en el distrito limeo del Rmac, se
ubica el conglomerado de proveedores de insumos ms importante
para la industria del calzado a nivel nacional y eje del desarrollo de este
sector en Lima.
3.719.
Otros distritos importantes son San Juan de Lurigancho en Lima
(5.9 por ciento), Trujillo en la ciudad del mismo nombre (5.2 por ciento),
Villa El Salvador en Lima (3.4 por ciento) y Florencia de Mora en Trujillo
(dos por ciento), entre otros. (Fuente: Pro Chile Estudio de mercado del
calzado Per)
FABRICACION DE CALZADO GERALDINE S.R.L (RUC: 20298194083)

INDUSTRIA DE FABRICACION DE CALZADO S.A (RUC: 20101181236)
RENOVADORA Y FABRICACION DE CALZADO GAMBOA E.I.R.L
(RUC: 20511074381)
FABRICACION Y COMERC
20102175981)
FABRICACION
20502249453)
CONFECCIONES DE ROPA Y FABRICACION DE CALZADO FIZOVA
S.A.C (RUC: 20477567313)

FABRICACION
SERVICIOS
20188304002)
LA RENOVADORA DE CARTERAS Y ZAPATOS S.A.C
20476424420)
COMERCIAL LA CASA DE LOS ZAPATOS S.A.C (RUC: 20481405646)
FABRICACION DE REPUESTOS S.A (RUC: 20100245362)
ORG DISTRIB DE ZAPATOS Y ART DE CUERO S.A (RUC:
20100190959)
FABRICACION DE PRODUCTOS S.A (RUC: 20331719863)
PREFINITOS DE CALZADO S.A (RUC: 20261527635)
PRODUCTOS DE CALZADO S.R.L (RUC: 20101621651)
TECNOLOGIA DE FABRICACION S.A (RUC: 20296577937)
INDUSTRIA DE CALZADO S.A.C (RUC: 20100679010)
CALZADO DE LIMA S.R.L (RUC: 20261424747)
UNION DE CALZADO S.A (RUC: 20292518430)
TALLERES DE CALZADO E.I.R.L (RUC: 20256074908)
CALZADO DE SEGURIDAD S.A (RUC: 20107007955)
3.720.
VENTA
DE
DE
CALZADO
CALZADO
CALZADO
LUCY
LUCY
CALZA
S.A
(RUC:
S.A.C
(RUC:
S.A
(RUC:
(RUC:
Fuente: SUNAT
82
iii.
Acceso a los canales de distribucin

3.721.
Actualmente las maneras en cmo se comercializan los calzados,
son:
Por medio Retail: Canal moderno de distribucin como Supermercados,

Tiendas por departamento. Este canal se encuentra en pleno auge, las
ms representativas son Ripley y Saga Falabella. En estas tiendas
encontramos grandes departamentos de calzados, ubicados en
diferentes sectores de la tienda, de acuerdo al segmento de que se trate:
Varones, Mujeres, Infantil y Deporte. El calzado suele estar presentado
en grandes traseras y tambin exhibido sobre mesones. En esta
seccin, encontramos asientos y espejos donde probarse el calzado.

Por medio de la venta directa al pblico: Este canal es el ms corto,
simple y rpido
Por medio de Minorista: Dentro de esta categora encontramos tiendas
especializadas muy distintas entre s, diferencindose en el segmento de
consumidores que atienden. En general se trata de tiendas de tamao
mediano y con posicionamiento de precio medio, pero tambin existen, y
cada vez en mayor cantidad, tiendas tipo boutique que comercializan
calzado en segmento medio-alto y alto. Las cuales pueden funcionar de
manera independiente o ser parte de una cadena de calzados, nacional
o internacional, por ejemplo: Bata, Guante, Hush Puppies y Foresta

Catlogos: Esta forma de distribucin acapara en el Per una baja cuota
de mercado. La venta a travs de catlogo suele tratarse de segmento
medio y medio-bajo, con escasa presencia de marcas reconocidas

Un competidor deber buscar nuevas formas de distribuir sus productos
ya que estos medios estarn saturados. Tendr que competir con otra
iv.
gran cantidad de empresas que ofrecen lo mismo y por el mismo medio.

La necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.
3.722.
Para crear una empresa dedicada a fabricacin de calzados en
base a PIATEX, el proceso del calzado es conocido, esto no sucede
con la produccin de PIATEX, ya que es un nuevo textil que
reemplazara al cuero cambiando esquemas de la industria del cuero.
Esto se evidencia, ya que existen muchas empresas MYPES se
dedican a la fabricacin de calzados pero no cuentan con asistencia
tcnica y comercial. Lo que les impide acceder al uso de la tecnologa,
pero iniciar un negocio en este sector no requiere de mucha inversin.
Por otro lado, s se necesita de conocimientos especializados para la
83
produccin de PIATEX lo que generar una barrera a nuevos

competidores. Las empresas reconocidas de calzado que tienen una
tecnologa avanzada, tambin tienen un rea de investigacin y
desarrollo para crear nuevos prototipos, pero de hecho son pocas,
teniendo as la oportunidad de incursionar en el mercado.
d) Amenaza de productos sustitutos
3.723.
El anlisis de los sustitutos respecto a los factores que
evaluaremos en esta fuerza son:
i.
Rendimiento relativo de los sustitutos respecto al precio.

3.724.
Existen varios sustitutos desde un mocasn hasta una sandalia o
zapatilla, en general un zapato de cuero tendr un precio mayor que un
zapato casual de PIATEX por el costo bajo del nuevo material en
reemplazo al cuero que adems es muy contaminante su produccin.
ii.
Coste del cambio para el comprador.

3.725.
Similar al punto anterior, no es un producto de consumo cotidiano.
Es un producto que va durar a largo plazo, as que el cliente decide de
acuerdo a sus prioridades un zapato formal de cuero, una zapatilla, un
mocasn, etc. Esto estar influenciado por las actividades o situaciones
en donde desea usar dicho zapatos. Tambin depender de la
capacidad adquisitiva del cliente y la percepcin del cliente sobre estas.
iii.
Propensin del comprador a cambiar.

3.726.
El cambio de calzados depender del estilo del cliente que desea
vestir para cada situacin, por lo que se tendr una alta flexibilidad del
calzado.
3.727.
84
i.
e) Rivalidad entre empresas existentes

Concentracin/Fragmentacin.
3.728.
Las empresas nacionales de mayor reconocimiento en la industria
del calzado son Calzados Chosica (Tigre), Garbo, Dart Cuero, Bruno
Ferrini, Calimod, entre otras .Existe un fuerte competencia en la
industria por lo que es necesario diferenciarse. El mercado de calzado
en el Per represent ventas por US$193.6 millones. Cerca del 10% del
mercado es impulsado por la industria nacional. Anualmente, el precio
del calzado nacional aumenta en solo un 2.9% y estas proyecciones
mejoran ante la mayor oferta de materia prima cuero por el
incremento en el consumo de carne vacuna en el Per. Esto nos dara
una ventaja diferenciada al no depender del cuero Asimismo, el
incremento del nmero de tiendas por departamento es una
oportunidad para seguir fortaleciendo esta industria.
3.729.
La demanda por calzados en el Per difcilmente decrecer en los
prximos aos, ms bien tender al aumento, debido al uso diario de
estos y al aumento de los estndares de vida, recordemos que se trata
de una economa que mantiene un crecimiento sostenido y uno de los
mayores en la regin. Un estudio de la Asociacin Brasilea de
Empresas de Componentes para Cuero y Calzado (Assintecal) predice
que cada peruano consume 2.2 pares de zapatos al ao, 0.5 unidad
ms que en el ao 2012, cuando se consuma en promedio 1.7 pares
anuales. As, el mercado alcanza los 61.6 millones de pares de zapatos
al ao.( Fuente: ProChile Estudio de mercado del calzado Per)
3.730.
En cuanto a las exportaciones las empresas Chosica Calzado e
Industria procesadoras de plsticos PVC son las empresas principales
exportacin como se muestra en el cuadro N 3.22.
3.731.
85
3.732.
Cuadro N 3.22 Distribucin de las Exportaciones de Calzado

3.733.
3.734.
Fuente: Pro Chile Estudio de mercado del Calzado Per
3.735.
Los principales destinos de exportaciones se dan gracias a los
TLC principalmente con Chile, EEUU y Colombia como se muestra en la
grfica; pero que no ha sido beneficioso el TLC con China ya que se
est convirtiendo en una amenaza para el sector de calzados desde el
2010.
3.736.
En el 2011 Per ha conformado parte de La Alianza del Pacifico
junto a Mxico, Colombia, y Chile. Este ao esta alianza ha eliminado el
92 % de los aranceles de productos comercializados por los cuatro
pases. Sin embargo esto excluye al 8% de productos en los que se
encuentra el calzado. Los productos excluidos de la liberacin quedarn
sin de aranceles en 2030. Mientras tanto, los pases de la Alianza del
Pacfico debern pagar tasas de entre 5,7% y 17% por el calzado, que
se sita como uno de las categoras con aranceles ms elevados.
(Fuente: Boletn Informativo CITECCAL Abril 2016)
3.737.
86
3.738.
Cuadro N 3.23 Exportaciones de Calzado
3.739.
3.740.
ii.
Fuente: CITECCAL
Bajo grado de diferenciacin de producto.

3.741.
Existe un bajo grado de diferenciacin de producto lo que conlleva
a niveles ms altos de rivalidad. La empresa deber realizar una
diferenciacin en los materiales que usa sino pertenecer a una
empresa MYPE comn.
iii.
Crecimiento del mercado.

3.742.
El sector del calzado en el Per enfrenta una realidad difcil
debido a la competencia de las importaciones, principalmente las que
provienen de Asia, de pases como China, Vietnam y Malasia, segn
ADEX. Por lo que se necesita innovacin tecnolgica en los procesos y
en el producto.
3.743.
Segn CCCA (Corporacin del Cuero, Calzado y Afines) se estima
que en el Per existe un estimado de 4 mil empresas de calzados entre
pequeas y grandes fbricas, de las cuales solo entre el 10% y 15%
exportan de manera continuada y competitiva. El resto produce para el
mercado interno, el cual tiene un consumo per cpita de 2.5 pares de
calzado al ao y tomando en cuenta que casi el 50% del mercado es
importado y alrededor del 20% ingresa por contrabando, dejando solo el
30% para el producto peruano.
87
3.744.
A esto hay que agregar que los calzados chinos son de baja
calidad y en muchos casos son de materiales vencidos.
3.745.
Conclusiones
a) Poder de Negociacin de Compradores

3.746.
Los clientes tienen fidelidad al producto si es que nuestros
productos estn bien diferenciados de la competencia, y este es el
caso. Nuestra futura empresa tendr ventajas en cuanto al costo de
fabricacin de los calzados, permitiendo as poder bajar el precio.
Adems, que nuestro producto presenta nuevas caractersticas en la
industria desprendindonos del uso del cuero esto marcara un inicio del
uso de materiales naturales como las hojas de pia.
3.747.
b) Poder de Negociacin de Proveedores
Nuestros proveedores de las hojas de pia son los productores de pia;
Junn es la regin de mayor produccin de pia principalmente en las
zonas de Satipo y Chanchamayo por lo que en ah los productores estn
unidos mediante asociaciones.

PROFRUTEX (Asociacin de Productores Frutales Exticos de la Selva
Central del Per) es la ms grande asociacin que rene a 6
asociaciones de la regin, ellos producen principalmente la variedad de
Pia Golden, Pia Hawaiana y Cayena Lisa.

Su capacidad de abastecimiento es de Pia Golden MD2 es de 40
TM/semana, Pia Hawaiana es de 60 TM/semana y la variedad Cayena
Lisa es de 20 TM/semana. A nivel sudamericano Brasil y Costa Rica son
los mayores productores de pia a nivel mundial.
3.748.
La extraccin de las hojas de pia trae beneficios para nuestros
proveedores:
PIATEX es un subproducto de la cosecha de la pia. No hay pias
afectadas ni desperdiciadas.
El material no requiere terreno adicional de cultivo.
Se genera un ingreso adicional para los agricultores.
No se requieren adicionales de agua, fertilizantes o pesticidas para
producir PIATEX.
Proporciona oportunidad de trabajo para los agricultores y la creacin de
una nueva industria vibrante para los pases productores de pia.
88
Como un subproducto del PIATEX se genera biomasa, un fertilizante
que los agricultores pueden usarlo en su siembra.

c) Amenazas de nuevos Participantes
Los productos de calzado ofrecidos estn arraigados al uso del cuero
por lo que son muy similares entre s, lo que nos diferenciara de otros
ser nuestro nuevo material (el PIATEX) en la fabricacin de nuestros
calzados como tambin nuestro proceso tecnolgico en la produccin de
este material.
No existen empresa aun en el mercado nacional que fabrique productos
de calzado con PIATEX, por lo que no existir competencia alguna
salvo algunas empresas internacionales como Nike pero est ms
enfocado al rubro de las zapatillas, el mercado del calzado est
fragmentado entre marcas nacionales e importadas.

Las nuevas empresas deben crear nuevos materiales e insumos en la
fabricacin de sus productos, ya que el cuero es el material que en
mayora las empresas usan.

La mayora de empresas de calzado son MYPES pero no cuentan con
asistencia tcnicas ni asesora por lo que se le hace difcil innovar, estas
empresas que fabrican sus productos con procesos mecnicos y
manuales tradicionalmente. Pero si se requiere un conocimiento
avanzado en el tema de ingeniera para poder diferenciarse de los
productos ya existentes en el mercado.

Las empresas son antiguas pero no han tenido un avance considerable
en tecnologa o innovacin, siguen fabricando con el cuero que es tan
contaminante su proceso de fabricacin por lo que genera muchas
veces rechazo en la poblacin.
3.749.
89
d) Amenaza de Productos Sustitutos

Existen varios sustitutos desde un mocasn hasta una sandalia o
zapatilla, en general un zapato de cuero tendr un precio mayor que un
zapato de PIATEX por el costo bajo del PIATEX respecto al cuero;
adems el cuero es muy contaminante su produccin.

El cliente decide de acuerdo a sus prioridades un zapato formal de
cuero, una zapatilla, un mocasn, etc. Esto estar influenciado por las
actividades o situaciones en donde desea usar dicho zapatos. Tambin
depender de la capacidad adquisitiva del cliente y la percepcin del
cliente sobre estas. El cambio de calzados depender del estilo del
cliente que desea vestir para cada situacin, por lo que se tendr una
alta flexibilidad del calzado.

e) Rivalidad entre empresas existentes
Todas las empresas de este sector tiene repartida el mercado en cuotas
no muy diferenciadas. El mercado est fragmentado pero esto puede
cambiar por la fuerte introduccin de las importaciones chinas en
calzado por lo que muchas empresas estn siendo afectados; ante esto
el gobierno est formando alianzas con otros pases de la regin como
Brasil en temas de innovacin tecnolgica del calzado adems tienen la
ayuda del centro tecnolgico CITECCAL para el desarrollo tecnolgico
de las MYPES. En general, solo pocas empresas grandes estn
invirtiendo en innovacin y desarrollo tecnolgico.

La industria del calzado necesita un impulso de innovacin tecnolgico
urgente ya que las importaciones estn cada vez teniendo ms
penetracin en el mercado.
Los calzados chinos tienen mala apreciacin en cuanto a calidad pero si
tienen una gran ventaja con los precios que ponen en el mercado.
3.750.
3.751.
3.1.1.3 ANLISIS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
3.752.
Se trata de un concepto similar al ciclo de vida de un producto. El
supuesto clave es que los sectores siguen un ciclo con caractersticas
evolutivas comunes a diferentes sectores.
3.753.
90
i.
a) El crecimiento de la demanda
Fase de introduccin
3.754.
Es la fase del nacimiento de nuestro negocio en el sector de
calzado. La entrada es fcil porque todava no hay una empresa que
est usando nuevos materiales para la fabricacin de calzado, por
tanto, no hay todava economas de escala que acten como barreras
de entrada.
ii.
Fase de crecimiento
3.755.
El crecimiento puede deberse a distintos factores. Si las empresas
pioneras observan una demanda latente, intentarn crecer para
alcanzar economas de escala; la tecnologa puede estandarizarse
reduciendo los costes; la calidad puede mejorar que es lo que ocurre en
nuestro negocio con la implementacin de materiales a bajo costo .La
clave competitiva es un crculo virtuoso:
3.756.
Cuadro N 3.24 Ciclo Virtuoso para obtener Competitividad
3.757.
3.758.
iii.
Fuente: Centro Nacional de Planeamiento Estratgico CEPLAN
Fase de madurez
3.759.
El crecimiento de la demanda se ralentiza y la industria se
consolida va fusiones. En nuestro caso en nuestro sector nuestra
empresa se ver favorecido porque brindaremos un producto de mucha
necesidad en nuestros clientes con el cumplimiento de sus
expectativas. Por tanto invertiremos en nuestros productos a fin de
prolongar la vida de estos en el mercado.
3.760.
91
iv.
Fase de declive
3.761.
Es difcil determinar el declive de un sector. En nuestro caso se
ver limitado por el uso de materiales y mquinas de ltima generacin
que aparecern con respecto a los calzados.
3.762.
3.763.
Cuadro N 3.25 Fase del Ciclo de Vida
3.764.
3.765.
3.766.
Fuente: Pgina web www.empresario.com
3.767. Conclusiones
3.768.
El sector de calzado actualmente est en la etapa de madurez,
existe poca I+D+i en la empresas, nuestra futura empresa impulsar
una nueva fase de crecimiento y tambin de madurez porque
complementara la innovacin con tecnologa en la fabricacin de
nuestros productos por ende tratara de abarcar e mercado en su
totalidad expandindose a otros sectores de mercado.
3.769.
92
3.770.
3.1.1.4 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
3.771.
Con frecuencia la identificacin y la evaluacin de los objetivos,
estrategias, debilidades y fortalezas de los competidores, es
considerada la parte ms importante del proceso de la formulacin de
las estrategias. Una herramienta de "entrada" que resume la
informacin decisiva sobre los competidores es la Matriz de Perfil
Competitivo, la cual responde a las siguientes cuestiones.
Quines son nuestros competidores?

Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en
la industria?
Cul es la importancia relativa de cada factor decisivo para el xito en
la industria?
Hasta qu punto es importante cada competidor fuerte o dbil en cada
factor decisivo del xito?.

Qu tan fuerte o dbil es cada competidor importante?
3.772.
En el sector no existe an una empresa que nos pueda hacer
competencia directa ya que no usan materiales nuevos, pero si se
podra evaluar a las grandes empresas de calzados de cuero quienes
cuentan con un rea de I+D+i.
3.773.
3.774.
Cuadro N 3.26
3.775.
3.776.
Elaboracin Propia
3.777.
Nota: la ponderacin es la misma para todas las empresas
competidoras en una industria dada y depende del criterio de los
analistas subjetivo de grupos de estrategas.
93
3.778.
3.779.
Conclusiones
3.780.
Se tiene que nuestros principales competidores son CAT y la
empresa Bata ya que ofrece calzados de alta calidad, tiene una
facilidad de hacer llegar sus productos por los canales de distribucin,
cuenta con centro de innovacin tecnolgica Bata Innovation Lab en
Toronto en Canad pero entre sus debilidades esta que sus productos
tienen un costo elevado, que es motivo por el cual TUQUICAL se
adecuara al sector con una demanda creciente y sostenible.
3.781.
3.782.
3.783.
3.1.2 Anlisis Prospectivo Interno

3.1.2.1. Anlisis de la Cadena de Valor
3.784.
La cadena de valor es un modelo terico que permite describir las
actividades que generan valor al cliente y a la empresa, que tiene una
ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el
margen (bajando los costos o aumentando las ventas). Para el anlisis
de la cadena de valor detallaremos las actividades primarias,
actividades de soporte y el margen.
3.785.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
a) Logstica interna
3.786.
Nuestra empresa necesita gestionar las materias primas
(adquisicin, almacenaje, distribucin) necesarias para la produccin
del calzado (hojas de pia), as como distribuir los insumos y materiales
indirectos a utilizar durante el proceso productivo; por ejemplo, la resina
hidrfila flexible (resina de isocianato acrlico) para unir los hilos de la
fibra, resina acrlicas para formar capas de endurecimiento en las fibras,
pigmentos para dar color al revestido. Cuanto ms eficiente sea la
logstica interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
Operaciones
3.787.
La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y
se manufactura el producto. La produccin estar dividido en dos lneas
de operacin: la lnea de produccin de PIATEX y la lnea de
produccin de calzados.
3.788.
La lnea de produccin de PIATEX se inicia en la recepcin de
las hojas de pia seleccionadas anteriormente en la cosecha. Una vez
94
recibidas, estas hojas pasan se realiza el proceso de decorticacin para

eliminar la glucosa y obtener la fibra de las hojas de pia.
3.789.
Las fibras luego seguirn un proceso de electrlisis, donde estn
conectados con un material base de lona para ser revestida esto
formar una estera no tejida multicapas ya que estarn unidos mediante
agujas punzadas, hecho esto pasa por un proceso de prensado con
fibra de PLA. La estera no tejida prensada pasara por el proceso de
curado que consiste en el endurecimiento del material con una resinas
de isocianato acrlico a travs del calor .Esto formara una base para
luego realizar el proceso de acabado que consiste en la aplicacin de la
resina acrlica junto a un pigmento que dar el color al material.
Igualmente este ser endurecido por calentamiento .A partir de ah se
iniciara con la fabricacin del calzado que principalmente consiste en:
Proceso de modelado y corte
Proceso de aparado
Proceso de armado
Proceso de acabado
b) Logstica externa
3.790.
Despus de que el producto est terminado, la siguiente actividad
de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el
producto (zapatos casuales para varones) sale del centro de la
produccin y se entregara a travs de los diferentes canales de
distribucin.
c) Marketing y Ventas
3.791.
Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de
valor. Se tendr cautela con la inversin que se haga en publicidad, los
cuales son una parte fundamental de las ventas ya que nuestra
empresa estar en fase de introduccin. Pero a la vez nos ver
favorecido una publicidad enfocada en los atributos principales de
nuestros productos, innovacin tecnolgica y calidad a un precio
competitivo a nuestro segmento de mercado.
d) Servicios
3.792.
La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Nuestros
servicios cubrirn muchas reas, que van desde la administracin de
nuestra instalacin hasta el servicio al cliente, que llevaran nuestros
productos hasta los clientes finales y sobretodo en la venta directa en
las tiendas por departamento en donde se distribuir.
3.793.
95
3.794.
ACTIVIDADES DE SOPORTE
3.795.
Son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan
entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa. El abastecimiento,
compras, la tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la
cadena completa. La infraestructura no est asociada a ninguna de las
actividades primarias sino que apoya a la cadena completa. En nuestra
empresa tenemos como principales actividades de apoyo el
aprovisionamiento para tener en el momento, lugar y precio justo
nuestros materiales que intervienen en el proceso productivo del
PIATEX y calzado.
3.796.
MARGEN
3.797.
Por ltimo se tiene el margen que es la diferencia entre el valor
total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.
3.798.
Conclusiones
3.799.
Nuestra empresa cuenta con estas actividades que generan valor
a la empresa y clientes con una logstica interna y externa gestionada
eficazmente, con unos procesos eficientes en todo el proceso
productivo, en conjunto con las dems reas como innovacin
tecnolgica, marketing, recursos humanos y la administracin de la
empresa; en complemento con las actividades de apoyo nuestra
empresa tendr una ventaja competitiva frente a otras empresas porque
ser capaz de generar un margen en aumento.
3.800. 3.1.2.2. Anlisis AMOHFIT
3.801.
Gestionar los recursos es el rol principal en una organizacin para
crear valor. Si la empresa es incapaz de agregar valor a los procesos no
existe razn para su existencia a largo plazo.
3.802.
Este valor se define como la diferencia entre el valor de mercado
y el costo de la organizacin. Sin embargo, su evaluacin resulta ser
ms compleja. Para ello se tiene como herramienta el anlisis de las
reas funcionales que integran el ciclo operativo de la organizacin.
(DAlessio 2008)
a) ADMINISTRACIN Y GERENCIA
3.803.
El rea de Administracin y Gerencia se encargar de gestionar
(Dirigir, Planear, Controlar y Ejecutar) los recursos de la empresa
aplicando estrategias para la consecucin del xito.
96
3.804.
Principales actividades del rea:
Elaborar el Plan Estratgico.

Elaborar un sistema en el proceso de Toma de Decisiones y Control
Gerencial.
Gestin de red de contactos.
Formular polticas y procedimientos para el mejor funcionamiento de las
actividades relacionadas con la administracin.

Apoyar a la organizacin en todas las
gestiones
legales
reglamentarias.
b) MARKETING Y VENTAS
3.805.
Est rea estar orientada a identificar las necesidades de los
clientes y posicionar la marca para aumentar las ventas.
3.806.
c)
Elaborar el Plan de Marketing y Ventas

Definir poltica de precios: flexibilidad de precios
Definir la cantidad y calidad de lneas de productos
Publicitar la marca
Posicionar de la marca
Identificar puntos estratgicos de venta.
Definir estrategias para aumentar las ventas.
Definir la calidad del servicio al cliente y servicio post venta.
FINANZAS Y CONTABILIDAD
3.807.
Se encargar principalmente de gestionar las finanzas de
empresa, elaborar el Presupuesto Anual, llevar la contabilidad de la
empresa (Elaborar, analizar y consolidar los Estados Financieros) y
analizar las decisiones de inversin.
3.808.
Acceder a fuentes de capital a corto y largo plazo.
Definir el sistema de costos.
Definir poltica de dividendos.
Conseguir Financiamiento al mnimo costo.
Flujo de caja.
Analizar proyectos de inversin.
Gestionar indicadores econmicos.
3.809.
97
d) RECURSOS HUMANOS
3.810.
Se encarga de atender todas las necesidades y situaciones
referidas al talento humano de la organizacin.
3.811.
e)
Elaborar el Perfil de Puestos de la empresa.

Evaluar el desempeo del personal.
Realizar el reclutamiento y seleccin del personal.
Gestionar el talento y las competencias del personal.
Administrar el personal.
Elaborar Planes de carrera y promocin profesional.
Generar un buen Clima y Satisfaccin laboral.
Elaborar la estructura salarial de la empresa.
OPERACIONES Y LOGSTICA
3.812.
Esta rea esta orienta a mantener los mnimos costos de
fabricacin, planificar el aprovisionamiento de materiales, supervisar y
controlar los inventarios, elaborar indicadores, planificar y gestionar el
uso de los activos. Aspectos relevantes y a considerar:
Produccin de PIATEX
Produccin del calzado
Asignacin y gestin de recursos, materiales y equipos.
Tiempos de espera eficaces.
Correcta ejecucin del presupuesto.
Requerimientos de flete para el transporte de las hojas de Pia
3.813.
Sera una fortaleza por el conocimiento de metodologas,
herramientas e informacin actualizada de cmo funciona esta rea por
parte de la personas encargadas. Adems de contar con un propio
sistema de transporte lo que nos posibilita a reducir costos, ofrecer un
menor tiempo de espera en la distribucin fsica.
f) CALIDAD
3.814.
Se ocupar de asegurar el cumplimiento de la poltica para los
procesos y los productos de manera que se pueda asegurar la calidad
de cada uno de ellos. Es decir, verifica que los objetivos que se han
planteado en las etapas previas se cumplan dentro de los plazos
previstos y con los recursos que han sido asignados. Los esfuerzos se
centrarn en:
98
Liderar proyectos para asegurar la calidad en la empresa. Esto incluye

elementos
como
anlisis
de
riesgos,
acciones
de
verificacin,
elaboracin de reseas de diseo y auditoras.

Impulsar la interaccin entre los equipos que participan de una manera u
otra en los procesos de mejora continua.

Administrar la documentacin relacionada con los procesos de calidad y
los marcos legales y jurdicos que los sustentan.

Velar por el adecuado entrenamiento y la formacin del personal de la
empresa para la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad.

g) INVESTIGACIN, DESARROLLO E INNOVACIN
3.815.
Gestiona proyectos, que van desde la creacin de nuevos
productos hasta la mejora de la calidad y el perfeccionamiento de los ya
existentes entre las diferentes productos. Bsicamente su actividad se
concentra en 3 reas especficas:
Creacin y desarrollo de nuevos productos.

Optimizacin de los costes y la funcionalidad.
3.816.
Sera una debilidad ya que se debera de realizar implica una
fuerte inversin adems de no tener aos de experiencia en el mercado
ya que el plan de negocios est previsto solo para 5 aos un horizonte
corto como para planificar investigacin y desarrollo en comparacin de
empresas competidoras que tienes muchos aos en el mercado.
h) SISTEMAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES
3.817.
Se encarga de velar por la informtica de la empresa teniendo en
cuenta todos los sistemas de informacin que estn implementados en
la organizacin, tambin se encarga de todos los elementos tales como
software (SW) y Hardware (HW) adquiridos por la empresa. Se encarga
tambin del sistema de data de la empresa.
Al inicio no se contara con un sistema de informacin pero luego se

implementara una ERP.
Se tendr las herramientas informticas necesarias y que no generen

demasiado gasto.
3.818.
Sera una debilidad debido a la inexperiencia sobre las TIC
sobretodo su implementacin y el costo que involucra.
3.819.
Conclusiones
3.820.
La empresa contara con 6 reas principalmente:
a) Administracin
99
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Marketing y Ventas
Finanzas y Contabilidad
Recursos Humanos
Operaciones y Logstica
Calidad
Investigacin, Desarrollo e Innovacin
Sistemas de Informacin y Comunicaciones
3.821.
La Gerencia es la principal rea y supervisa a las dems, as
como realizar las funciones de Recursos Humanos y Administracin
inicialmente luego se formara el rea de recursos humanos con
personal competitivo que permita dar una mejor gestin del talento.
Cada rea est estructurada y orientada al cumplimiento de sus
objetivos y a la mejora continua de sus operaciones.
3.822.
Nuestra falta de experiencia en el sector del calzado y en la
elaboracin de PIATEX es un factor que ser equilibrado con la
informacin que el rea de Ventas y Marketing proporcione de sus
estudios de investigacin de mercados. El rea de Logstica y
Produccin tiene como funciones principales abastecer de materiales e
insumos para la produccin de PIATEX y tambin en la fabricacin del
calzado,el rea de Finanzas y Contabilidad se encargara de los costos
y gastos involucrados en la empresa dando la orden de proseguir si
consideran justificada la inversin .Existe una fuerte competencia con
las importaciones principalmente chinas por la que nuestras 5 reas
deben realizar sinergia si se quiere tener un buen posicionamiento en el
mercado y ganar competitividad en la industria nacional .
3.823.
En esta parte la estructura organizacional, el clima laboral y la
cultura organizacional sern vitales es por eso que la Gerencia
necesitara formar el rea de Recursos Humanos cuando ya se tenga un
crecimiento en el mercado ya que esta rea es clave para el xito
fomentado un buen clima laboral y haciendo cumplir con los valores,
objetivos, misin y visin de la empresa.
3.824.
100
3.825.
3.2 Anlisis FODA
3.826.
3.2.1. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS
(MEFE)
3.827.
Cuadro N 3.27
3.828.
3.829.
Elaboracin Propia
3.830.
Para la elaboracin de la matriz de evaluacin de factores
externos, se determin los factores ms importantes, en consenso, a
partir del anlisis de PESTEC y las 5 Fuerzas de Porter. Para
determinar el peso de cada factor y la puntuacin de cada uno se cont
con el apoyo de la ingeniera Adriana Ros (CITECCAL) para as
determinar el peso ponderado de cada factor y as resaltar los ms
importantes que irn en la matriz FODA. Las calificaciones se dio de [14] siendo 1 el de menos importancia y 4 el de mayor importancia.
101
3.831.
3.2.2. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS
(MEFI)
3.832.
Cuadro N 3.28
3.833.
3.834.
Elaboracin Propia
3.835.
En el caso de la matriz de evaluacin de factores internos, se
determin los factores a partir de la Anlisis de la Cadena de Valor y el
Anlisis AMOHFIT. Las calificaciones se dio de [1-4] siendo 1 el de
menos importancia y 4 el de mayor importancia. Nuestra empresa se
defender por la ventaja de costos que tenemos en comparacin con la
competencia.
3.836.
102
3.837.
3.2.3. MATRIZ FODA

3.838.
Cuadro N 3.29 Matriz FODA
103
3.839.
104
3.840.
Elaboracin Propia
105
3.841.
A partir de las matrices MEFE y MEFI se confrontan los factores ms
importantes del sector y la empresa para definir las estrategias ms
convenientes para el negocio. La nueva empresa debe pensar en posicionarse
en este nuevo nicho de empresa ecolgica en calzados, entonces las
estrategias deben ayudar a eso, ya que tenemos la oportunidad y nuestras
fortalezas como la nueva tecnologa y procesos innovadores nos ayudan a
cumplirlo.
3.842.
3.3 Visin y Misin del Negocio
3.843.
3.3.1. Visin
3.844.
Para el ao 2021, posicionar la marca entre las 5 ms reconocidas del
pas y generar un alto retorno a los accionistas y empleados.
a) Sustento
3.845.
Establecer la visin de TUQUICAL nos permite enfocar los esfuerzos de
los miembros de la empresa hacia una misma direccin; es decir, nos permite
lograr que se establezcan objetivos, formulen estrategias y ejecuten tareas para
lograr los resultados deseados a largo plazo.
3.846.
3.3.2. Misin
3.847.
Brindar comodidad, moda y estilo a nuestros clientes a travs de
productos elaborados con PIATEX.
a) Sustento
3.848.
Para definir la misin hay que responder a las preguntas:
Por qu y para qu existimos?
3.849.
Existimos por la necesidad de las personas de proteger, dar comodidad y
vestir a sus pies para que puedan hacer sus actividades con normalidad
logrando as mejorar la calidad de vida de nuestros clientes.
Qu somos y qu hacemos?
3.850.
Somos una empresa que ofrece productos integrales de calzados en base
a la produccin de PIATEX.
3.851.
3.852.
3.4 Estrategias Genricas

Dentro de las Estrategias Genricas tenemos tres
3.853.
La Estrategia que vamos a adoptar para la empresa ser la Estrategia
Genrica de Enfoque, en efecto es la que ms se ajusta a las caractersticas de
nuestra empresa.
106
3.854.
Consiste en tomar un segmento del mercado menos amplio, ya sea con
calidad o con costos, dependiendo de las fortalezas y competencias distintivas
de la organizacin. Esta estrategia genrica requiere concentrarse en un grupo
particular de clientes, mercado geogrfico o lnea de productos, teniendo en
consideracin que no se puede fallar en este mercado reducido; y debe servir
muy bien a ese particular mercado desarrollando polticas coherentes con ese
fin. (Fernando DAlessio 2008).
3.855.
En el siguiente cuadro se definen las Estrategias de Enfoque para nuestro
segmento de mercado, varones del nivel socioeconmico B de 20 a 40 aos de
edad en la ciudad de Lima.
107
3.856.
Cuadro N 3.30
3.857.
3.858.
3.859.
Elaboracin Propia
3.5 Estrategias del Negocio
3.860.
Para la elaboracin se evala cada Oportunidad, Amenaza, Debilidad y
Fortaleza mostrado en la matriz FODA, en un intervalo de [1-5] donde 5 es
importante y 1 no importante para la empresa. Se obtiene un total de las
calificaciones dadas por la ingeniera Adriana Ros para luego obtener la
ponderacin de cada factor de la matriz FODA.
3.861.
Se califica cada estrategia del [1-5] con el apoyo de la ingeniera Adriana
Rios, luego obtenemos un total de cada factor para luego sumar los totales de
cada estrategia. Se escoge a los de mayor puntuacin.
3.862.
3.863.
108
3.864.
Cuadro N 3.31
3.865.
109
3.866.
3.867.
110
3.868.
3.6 Plan Estratgico
3.869.
En el siguiente Cuadro se definen los Objetivos Estratgicos con su respectiva meta, plazo y el responsable para las
Estrategias planteadas.
3.870.
Cuadro N 3.32
3.871.
Elaboraci
n Propia
111
3.872.
Conclusin:
3.873.
Para el cumplimiento de nuestras estrategias se propuso
establecer un rea de innovacin y desarrollo para posicionarnos en el
mercado para que constantemente se est desarrollando mejoras en el
producto que ser lo que nos diferenciara de nuestros principales
competidores.
3.874.
Adems para generar una mayor rentabilidad se logra fidelizando
a nuestros clientes con la alta calidad, bajos precios e innovadores de
nuestros calzados para generar un mayor volumen de produccin
debido a la alta demanda y por ende una mayor rentabilidad.
112
3.875.
3.7 Cuadro de Mando Integral del Negocio
3.876.
En el Cuadro N 3.33 se muestran los Objetivos Estratgicos que hemos seleccionado para la empresa, adems se
indica la relacin que tiene cada objetivo con cada una de las perspectivas.
113
3.877.
Cuadro N 3.33 Objetivos Estratgicos
3.878.
114
3.879.
3.7.1. MAPA ESTRATGICO
3.880.
En el Cuadro N 3.34 se muestra el Mapa Estratgico, que es una manera de proporcionar una visin macro de la
estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar
su desempeo.
115
3.881.
Cuadro N 3.34 Mapa Estratgico
3.882.
3.883.
Elaboracin Propia
116
3.884.
3.7.2. TABLERO DE COMANDO
3.885.
Habiendo definido los objetivos, el siguiente paso es la determinacin de los indicadores adecuados para el correcto
seguimiento del desempeo, el control y el proceso de toma de decisiones.
117
3.886.
Cuadro N 3.35
3.887.
Elaborac
in Propia
118
3.888.
3.7.3. FICHA DE INDICADORES
3.889.
A continuacin se muestran las fichas de los indicadores para cada
Perspectiva Estratgica.
a) Perspectiva Financiera
3.890.
3.891.
3.892.
119
b) Perspectiva Clientes
3.893.
3.894.
3.895.
120
3.896.
3.897.
3.898.
121
3.899.
122
c) Perspectiva Procesos Internos
3.900.
3.901.
3.902.
123
3.903.
3.904.
d) Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
3.905.
124
3.906.
3.907.
3.908.
3.909.
125
3.910.
PROSPECTIVA DE LA EMPRESA TUKICAL
3.911.
La prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo
y poder influir en l. Bsicamente, con la prospectiva se trata de imaginar o
proyectar escenarios futuros posibles, denominados futuribles, y pretender
ser capaz de determinar su probabilidad, casi siempre condicionada por
mltiples variables continuas o discretas, con el fin ltimo de planificar las
acciones necesarias para evitar o acelerar su ocurrencia.
3.912.
El anlisis prospectivo est dado para la empresa TUKICAL en el
tema del mercado del calzado as como la produccin de Piatex.La
actividad en la cual estar incluida pertenece al sector de calzados y
textiles.
3.913.
Este ao, se estima que el mercado de calzados se aumentara,
actualmente el crecimiento econmico se est recuperando por la
conclusin de inversiones mineras y de construccin .En el sector del
calzado las importaciones asiticas sobretodo chinas estn afectando la
produccin nacional del calzado con bajos precios pero a la vez dan una
mala calidad de sus productos.
3.914.
3.915.
FASE I - ANLISIS
ESTRUCTURAL Y EL MTODO MIC MAC.
3.916.
El mtodo estructural MICMAC
busca analizar de manera cualitativa las relaciones entre las variables que
componen un sistema dentro de una empresa, organizacin, sociedad,
pas etc. Se apoya en el juicio cualitativo de actores y/o expertos que son
parte de un sistema. El acrnimo MICMAC proviene de las palabras: Matriz
de Impactos Cruzados Multiplicacin Aplicada a una Clasificacin, mtodo
elaborado por M. Godet en colaboracin con J.C. Duperrin de acuerdo a
Godet el objetivo del Anlisis Estructural MICMAC es identificar las
principales variables, influyentes y dependientes; as como las variables
esenciales para la evolucin del sistema.
3.917.
Consideramos las siguientes
variables sensibles para nuestro tipo de negocio.
3.918.
126
3.919.
MATRIZ DE INFLUENCIAS INDIRECTAS (MDI)

127
3.920.
3.921.
3.922.
128
3.923.
3.924.
129
3.925.
DETERMINACION DE VARIABLES CLAVES
3.926.
3.927.
130
3.928.
131
3.929.
Variables Clave: Son las variables que se encuentran en la zona
superior derecha del plano de influencia y dependencia tambin
nombradas variables reto del sistema. Son muy motrices y muy
dependientes, perturban el funcionamiento normal del sistema, estas
variables sobre determinan el propio sistema. Son por naturaleza
inestables y se corresponden con los retos del sistema. En resumen deben
continuamente tener retos que propicien el cambio del sistema a un nivel
ms ptimo. Son las que mantienen dinmico el sistema.
3.930.
VARIABLES CLAVES (VARIABLE ESTRATEGICAS)
3.931.
3.932.
3.933.
III.
FASE II JUEGO DE ACTORES MTODO MACTOR
3.934.
El mtodo MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tcticas,
Objetivos y Recomendaciones) propone un mtodo de anlisis del juego
de los actores y algunas herramientas sencillas, que permiten tener en
cuenta la riqueza y la complejidad de la informacin que se debe tratar,
facilitando al analista resultados intermedios que orientan sobre algunas
vertientes del problema estudiado. Tras la realizacin del anlisis
estructural que permite conocer las variables claves que condicionan el
futuro de un sistema determinado, se tratar de identificar aquellos actores
que ejercen una influencia y controlan de una u otra manera las citadas
variables.
3.935.
Paralelamente, se tratar de identificar los principales objetivos
ligados a las variables clave que son perseguidos por los actores
anteriormente descritos. Una vez concretados tanto actores como
objetivos, se proceder a completar el cuadro de relaciones entre actores
por un lado, lo que permitir calibrar la posicin de fuerza de cada actor en
el sistema y, por otro, el cuadro de posicionamiento de los actores frente a
los objetivos, a favor o en contra de ellos, para tratar de conocer las
posibilidades de alianzas o conflictos entre los actores.
3.936.
132
3.937.
Listamos los principales actores de las variables estratgicas.
3.938.
3.939.
Armamos la matriz de influencia entre actores mediante la siguiente
calificacin:
4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj

3: el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj
2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj
1: el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante algn tiempo o
en algn caso concreto) la operativa del actor Aj.

0: el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el factor Aj
3.940.
3.941.
3.942.
Listamos los objetivos estratgicos
3.943.
3.944.
3.945.
Calificamos la influencia de cada actor respecto a los objetivos
mediante la siguiente valoracin:
3.946.
0: El actor no tiene ninguna relacin con el objetivo a lograr.
3.947.
1: El actor tiene una relacin dbil con la realizacin del objetivo.

133
3.948.
2: El actor tiene una relacin moderada con la realizacin del
objetivo.
3.949.
3: El actor tiene una relacin fuerte con la realizacin del objetivo.
3.950.
4: La relacin del actor con el objetivo a llevar a cabo amenaza la
ejecucin del mismo de manera muy elevada.
3.951.
3.952.
3.953.
Plano de influencia y dependencia entre actores
3.954.
3.955.
3.956.
Actores dominantes (alta influencia y baja dependencia): Accionistas
3.957. Actores de enlace (alta influencia y alta dependencia): Empleados y

CITECCAL.
134
3.958.
Plano de convergencia entre actores y objetivos
3.959.
3.960.
La convergencia en trminos simples sugiere la coincidencia de
ideas, tendencias e intereses entre los diferentes actores del sistema.
3.961.
En el mapa se puede observar la convergencia entre actores y las
posibles alianzas.
3.962.
Se observa una alta convergencia entre clientes, certificadoras,
CITECCAL y empleados
3.963.
3.964.
IV.
FASE III SELECCIN DE ESCENARIOS MTODO
MORPHOL
3.965.
Los mbitos de aplicacin del anlisis morfolgico son mltiples: la
construccin de escenarios exploratorios y todos los mbitos de innovacin
y de bsqueda de ideas nuevas. Sobre todo utilizada en previsin
metodolgica, este mtodo se presta cada vez ms frecuentemente a la
construccin de escenarios, las dimensiones (componentes) demogrfico,
econmico, tcnico o social pueden estar caracterizadas por un cierto
nmero de estados posibles (hiptesis o configuraciones), un escenario no
ser nada ms en este caso que un camino hacia el futuro, una
combinacin asociada a una configuracin de cada componente.
135
3.966.
3.967.
VARIABLES EVALUADAS
3.968.
3.969.
HIPOTESIS PLANTEADAS
3.970.
3.971.
3.972.
3.973.
3.974.
3.975.
3.976.
3.977.
3.978.
136
3.979.
3.980. PROBABILIDADES ASIGNADAS
3.981.
3.982.
POSIBLES ESCENARIOS
3.983.
3.984.
3.985.
3.986.
3.987.
3.988.
3.989.
137
3.990.
3.991.
PLANO DE PROXIMIDAD
3.992.
3.993.
3.994.
3.995.
3.996.
3.997.
138
3.998. MODULO IV: Plan de Marketing

3.999.
3.1000. 4.1 Definicin de los Productos Innovadores
1. Caractersticas Principales
3.1001.
Atributos Principales
- Producto de calidad ya que se contar con un buen proceso
productivo tanto para la obtencin del Piatex como para la
fabricacin del calzado.
- Producto a un precio accesible por el bajo costo de obtencin del
Piatex.
- Variedad en diseos buscando la personalizacin en los
productos.
3.1002.
Atributos Secundarios
- Variedad en medidas lo que permitir mejorar y acelerar la
bsqueda de la talla deseada
- Plantilla Microporosa para una mayor comodidad acorde a la
forma de su pie (Plano o Cavo)
- Producto antibacteriano
3.1003.
Cualidades
- Producto Ecolgico ya que esta hecho a base de Piatex
(obtenido de las fibras de hojas de pia)
3.1004.
Naturaleza
139
Piatex es un subproducto de la cosecha de pia, por lo tanto no

se requieren fertilizantes o pesticidas para producir fibras de
pia Piatex.
3.1005.
Beneficios
- Beneficios Racionales: Calzados altamente cmodos y
antibacterianos
- Beneficios Sensoriales: Diversidad en diseos (colores, modelos,
etc.)
- Beneficios Emocionales: Obtencin de un producto netamente
ecolgico sin uso de piel animal.
3.1006.
3.1007.
3.1008.
3.1009.
2. Naturaleza
Mltiple
del
Producto
3.1010.
3.1011. La Empresa fabricar nicamente Calzados (bien de consumo)
hechos a base de Piatex con una variedad en Diseos y estos se
clasifican en:
- Cementado
- Embolsado
- Ciuccani
- Driver
- Strobel
3.1012.
3. Clasificacin del Producto
3.1013.
Clasificacin del Producto segn su Durabilidad
3.1014.
Esta clasificacin se basa en la cantidad de usos que se
le da al producto o el tiempo que dura. Segn la durabilidad del
calzado se encuentra clasificado en los Bienes de consumo
duraderos lo cuales son tangibles y generalmente pueden usarse
muchas veces.
3.1015.
Clasificacin del Producto segn Habito de Compra
3.1016.
En esta clasificacin el consumidor seleccionar el
momento adecuado de hacer la seleccin del producto que va a
adquirir. Segn la frecuencia de compra de Calzado se encuentra
140
clasificado en los Bienes de compra espordica ya que el

consumidor busca informacin del producto y efecta comparaciones
(Precio, Calidad, etc.)
3.1017.
4. Subproductos
3.1018.
3.1019. El producto que estamos ofreciendo no contara con Sub-productos
derivados
3.1020.
5. Productos Sustitutos
3.1021.
3.1022. Nada puede remplazar al calzado, lo nico que se puede cambiar
son los diseos y modelos o estilos.
3.1023.
3.1024.
3.1025.
3.1026.
3.1027.
3.1028.
4.2 Cuantificacin de la Demanda de los Productos Innovadores

3.1029.
3.1030.
3.1031.
A
MES
3.1044.
3.1045.
2
Enero
3.1052.
Febrer
o
3.1059.
Marzo
Cuadro 4.1: Demanda de productos innovadores
3.1032.
POBLA
CI
N
EN
EL
PE
R
3.1046.
311516
43
3.1053.
311853
91
3.1060.
312191
3.1033.
POBLA
CIO
N
MA
SC
ULI
NA
3.1034.
MERCA
DO
PO
TE
NCI
AL
3.1035.
DEMA
N
D
A
E
F
E
C
TI
V
A
3.1040.
38%
3.1041.
2.5%
3.1042.
64%
3.1047.
117043
61
3.1054.
117170
40
3.1061.
117297
3.1048.
292843
3.1055.
293160
3.1062.
293478
3.1049.
15577
3.1036.
DEMA
N
D
A
E
F
E
C
TI
VA
A
N
U
AL
3.1050.
18803
9
3.1056.
15594
3.1063.
15611
141
3.1066.
Abril
3.1073.
Mayo
3.1080.
Junio
3.1087.
Julio
3.1094.
Agosto
3.1101.
Septie
m
br
e
3.1108.
Octubr
e
3.1115.
Novie
m
br
e
3.1122.
Diciem
br
e
3.1128.
3.1129.
2
Enero
3.1136.
Febrer
o
3.1143.
Marzo
3.1150.
Abril
3.1157.
75
3.1067.
312529
96
3.1074.
312868
53
3.1081.
313207
47
3.1088.
313546
78
3.1095.
313886
45
34
3.1068.
117424
41
3.1075.
117551
62
3.1082.
117678
97
3.1089.
117806
45
3.1096.
117934
08
3.1102.
314226
50
3.1103.
118061
84
3.1104.
295391
3.1109.
314566
91
3.1110.
118189
74
3.1111.
295711
3.1116.
314907
69
3.1117.
118317
78
3.1118.
296031
3.1123.
315248
84
3.1124.
118445
95
3.1125.
296352
3.1130.
315590
36
3.1137.
315932
25
3.1144.
316274
51
3.1151.
316617
14
3.1158.
3.1131.
118574
27
3.1138.
118702
73
3.1145.
118831
32
3.1152.
118960
05
3.1159.
3.1069.
293796
3.1076.
294114
3.1083.
294433
3.1090.
294752
3.1097.
295071
3.1132.
296673
3.1139.
296994
3.1146.
297316
3.1153.
297638
3.1160.
3.1070.
15627
3.1077.
15644
3.1084.
15661
3.1091.
15678
3.1098.
15695
3.1105.
15712
3.1112.
15729
3.1119.
15746
3.1126.
15763
3.1133.
15780
3.1134.
19049
8
3.1140.
15798
3.1147.
15815
3.1154.
15832
3.1161.
142
Mayo
3.1164.
Junio
3.1171.
Julio
3.1178.
Agosto
3.1185.
Septie
m
br
e
3.1192.
Octubr
e
3.1199.
Novie
m
br
e
3.1206.
Diciem
br
e
3.1212.
3.1213.
2
Enero
3.1220.
Febrer
o
3.1227.
Marzo
3.1234.
Abril
3.1241.
Mayo
3.1248.
Junio
316960
14
3.1165.
317303
52
3.1172.
317647
26
3.1179.
317991
38
119088
93
3.1166.
119217
94
3.1173.
119347
09
3.1180.
119476
39
3.1186.
318335
87
3.1187.
119605
82
3.1188.
299254
3.1193.
318680
73
3.1194.
119735
39
3.1195.
299578
3.1200.
319025
97
3.1201.
119865
11
3.1202.
299902
3.1207.
319371
58
3.1208.
119994
96
3.1209.
300227
3.1214.
319717
57
3.1221.
320063
93
3.1228.
320410
67
3.1235.
320757
78
3.1242.
321105
26
3.1249.
321453
13
3.1215.
120124
95
3.1222.
120255
09
3.1229.
120385
37
3.1236.
120515
78
3.1243.
120646
34
3.1250.
120777
04
297960
3.1167.
298283
3.1174.
298606
3.1181.
298930
3.1216.
300553
3.1223.
300878
3.1230.
301204
3.1237.
301530
3.1244.
301857
3.1251.
302184
15849
3.1168.
15866
3.1175.
15883
3.1182.
15901
3.1189.
15918
3.1196.
15935
3.1203.
15952
3.1210.
15970
3.1217.
15987
3.1218.
19298
9
3.1224.
16004
3.1231.
16021
3.1238.
16039
3.1245.
16056
3.1252.
16074
143
3.1255.
Julio
3.1262.
Agosto
3.1269.
Septie
m
br
e
3.1276.
Octubr
e
3.1283.
Novie
m
br
e
3.1290.
Diciem
br
e
3.1296.
3.1297.
2
Enero
3.1304.
Febrer
o
3.1311.
Marzo
3.1318.
Abril
3.1325.
Mayo
3.1332.
Junio
3.1339.
Julio
3.1346.
Agosto
3.1256.
321801
37
3.1263.
322149
99
3.1257.
120907
88
3.1264.
121038
87
3.1270.
322498
98
3.1271.
121169
99
3.1272.
303167
3.1277.
322848
36
3.1278.
121301
26
3.1279.
303496
3.1284.
323198
11
3.1285.
121432
67
3.1286.
303825
3.1291.
323548
24
3.1292.
121564
22
3.1293.
304154
3.1298.
323898
75
3.1305.
324249
64
3.1312.
324600
91
3.1319.
324952
56
3.1326.
325304
60
3.1333.
325657
01
3.1340.
326009
80
3.1347.
326362
3.1299.
121695
92
3.1306.
121827
75
3.1313.
121959
73
3.1320.
122091
86
3.1327.
122224
12
3.1334.
122356
53
3.1341.
122489
09
3.1348.
122621
3.1258.
302512
3.1265.
302839
3.1300.
304483
3.1307.
304813
3.1314.
305143
3.1321.
305474
3.1328.
305805
3.1335.
306136
3.1342.
306468
3.1349.
306800
3.1259.
16091
3.1266.
16108
3.1273.
16126
3.1280.
16143
3.1287.
16161
3.1294.
16178
3.1301.
16196
3.1302.
19551
3
3.1308.
16213
3.1315.
16231
3.1322.
16249
3.1329.
16266
3.1336.
16284
3.1343.
16301
3.1350.
16319
144
3.1353.
Septie
m
br
e
3.1360.
Octubr
e
3.1367.
Novie
m
br
e
3.1374.
Diciem
br
e
3.1380.
3.1381.
2
Enero
3.1388.
Febrer
o
3.1395.
Marzo
3.1402.
Abril
3.1409.
Mayo
3.1416.
Junio
3.1423.
Julio
3.1430.
Agosto
3.1437.
Septie
m
br
98
78
3.1354.
326716
54
3.1355.
122754
62
3.1356.
307132
3.1361.
327070
48
3.1362.
122887
61
3.1363.
307465
3.1368.
327424
81
3.1369.
123020
73
3.1370.
307798
3.1375.
327779
52
3.1376.
123154
01
3.1377.
308131
3.1382.
328134
61
3.1389.
328490
09
3.1396.
328845
96
3.1403.
329202
21
3.1410.
329558
84
3.1417.
329915
87
3.1424.
330273
27
3.1431.
330631
07
3.1438.
330989
25
3.1383.
123287
42
3.1390.
123420
99
3.1397.
123554
69
3.1404.
123688
54
3.1411.
123822
54
3.1418.
123956
68
3.1425.
124090
97
3.1432.
124225
40
3.1439.
124359
98
3.1384.
308465
3.1391.
308799
3.1398.
309134
3.1405.
309469
3.1412.
309804
3.1419.
310140
3.1426.
310476
3.1433.
310812
3.1440.
311149
3.1357.
16337
3.1364.
16355
3.1371.
16372
3.1378.
16390
3.1385.
16408
3.1386.
19807
0
3.1392.
16425
3.1399.
16443
3.1406.
16461
3.1413.
16479
3.1420.
16497
3.1427.
16515
3.1434.
16533
3.1441.
16550
145
e
3.1444.
Octubr
e
3.1451.
Novie
m
br
e
3.1458.
Diciem
br
e
3.1464.
3.1445.
331347
83
3.1446.
124494
70
3.1447.
311486
3.1452.
331706
79
3.1453.
124629
57
3.1454.
311823
3.1459.
332066
14
3.1460.
124764
58
3.1461.
312161
3.1448.
16568
3.1455.
16586
3.1462.
16604
3.1465. Este cuadro representa la demanda, tomando como base la

poblacin de varones que representa un 38%, un mercado potencial 2.5%
y finalmente el demanda efectiva un 64%.
3.1466.
4.3 Identificacin de los principales competidores actuales
3.1467. En el Sector no existen empresas que fabriquen productos similares

a los que vamos a ofrecer por consecuencia no hay competidores directos
ya que la totalidad de empresas fabricadoras de calzado los hacen con
materiales sintticos, telas y Cueros. Lo que podramos identificar son
nuestros competidores indirectos (fabricantes de calzado a base de cuero)
ya que los productos que ofrecen se asemejan a los nuestros.
3.1468. Dentro de los principales competidores indirectos de calzado de
cuero tenemos:
Empresa Bata
3.1469.
3.1470. Bata es una empresa de calzado internacional con sede
en Lausana en Suiza, con actividades en los cinco continentes. Fundada
en 1894 en lo que hoy es la Repblica Checa, ha crecido con el tiempo
hasta convertirse en una marca conocida a nivel internacional. Durante
cerca de 120 aos, la marca Bata ha ofrecido el mejor zapato al mejor
precio, la coleccin Bata tiene calzados y accesorios para hombres y
mujeres que aprecian un diseo fantstico y entienden el significado del
valor.
3.1471.
3.1472. Datos de la Empresa en Per:
3.1473.
146
RUC: 20100182697
Razn Social: FABRICA DE

LIQUIDACION
Nombre Comercial: Bata
Tipo Empresa: Sociedad Annima
Condicin: Baja de Oficio
Fecha Inicio Actividades: 08 / Noviembre / 1939
Actividad Comercial: Fabricacin de Calzado.
Direccin: AV. AREQUIPA NRO. 4130 INT. 503 (ALT CDRA 41 AV

AREQUIPA) LIMA / LIMA / MIRAFLORES
CIIU: 19208
3.1474.
CALZADO
PERUANO
S.A.
EN
Grafico 4.1: Marca de Bata
3.1475.
3.1476.
3.1477.
3.1478.
Grupo Calimod
3.1479.
3.1480. Calimod es una marca peruana de calzado con 51 aos en el
mercado, cuyos modelos se caracterizan por ser 100% de cuero. Tiene
presencia a nivel nacional e internacional (en ms de 10 pases de Centro y
Sudamrica, as como en Canad, Estados Unidos y Europa) y cuenta con la
certificacin ISO 9001:2008, que respalda su excelente proceso de fabricacin.
A ello sumamos que el calzado Calimod brinda comodidad, seguridad y
elegancia, con diseos innovadores en sus 3 lneas: vestir, casual y urbano,
ideales para cualquier ocasin.
3.1481.
-
Datos de la Empresa:
RUC: 20100282721
Razn Social: JUAN LENG DELGADO S.A.C.
Tipo Empresa: Sociedad Annima Cerrada
147
3.1482.
Condicin: Activo
Nombre Comercial: Calimod
Fecha Inicio Actividades: 22 / Febrero / 1964
Actividad Comercial: Fabricacin de Calzado.
CIIU: 19208
Direccin Legal: Av. Santa Mara Nro. 145
Urbanizacin: Industrial la Aurora
Distrito / Ciudad: Ate
Departamento: Lima, Per
3.1483.
Grafico 4.2: Marca de CALIMOD
3.1484.
3.1485.
3.1486.
3.1487.
3.1488.
3.1489.
3.1490.
3.1491.
3.1492.
3.1493.
3.1494.
3.1495.
3.1496.
3.1497.
3.1498.
4.4 Identificacin de los principales proveedores actuales
3.1499.
Proveedores de hoja de pia:

3.1500.
Grafico 4.3: Marca de CALIMOD
148
3.1501.
3.1502.
Fuente: PEPP.god.pe
3.1503.
3.1504.
Proveedores de Suela
3.1505.
Suela
Cuadro 4.2: Proveedores de

3.1507.
%V
a
r
3.1506.
Empresa
1
4
1
3
3.1508.
%Pa
r
t.
1
4
MORENO ROMERO ELISEO ABRAHAM
3.1510.
862
%
3.1511.
32%
3.1512.
KHTA S.A.C.
3.1513.
5
6
%
3.1514.
25%
3.1515.
FABRICA DE CALZADO TANGUIS SRL
3.1516.
3.1517.
3.1509.
149
3.1507.
%V
a
r
3.1506.
Empresa
1
4
1
3
3.1508.
%Pa
r
t.
1
4
9
1
%
20%
WELLCO PERUANA S.A.
3.1519.
--
3.1520.
15%
3.1521.
JUAN LENG DELGADO S.A.C.
3.1522.
665
%
3.1523.
4%
3.1524.
VILCAS HUAMANI DEBORHA AURELIA
3.1525.
--
3.1526.
2%
3.1527.
COSPER S.A.C.
3.1528.
--
3.1529.
2%
CALZADO PAEZ S.A.C.
3.1531.
1
7
%
3.1532.
0%
3.1534.
--
3.1535.
0%
3.1518.
3.1530.
3.1533. INTERNATIONAL
TRADIN...
3.1536.
3.1537.
3.1538.
COMMERCE
AND
Fuente: SUNAT
4.5 Anlisis de la Comercializacin

4.5.1 Producto
150
3.1539.
Atributos del producto:
3.1540.
Dentro de las principales caractersticas de los productos que
se va a ofrecer tenemos: una gran variedad de diseos, comodidad, tengan
un tiempo de vida largo (durables) ya que el proceso de fabricacin ser
muy riguroso para la fabricacin del calzado, y por ultimo poder adquirirlos a
un precio mdico ya que estn fabricados a base piatex (producto
ecolgico antibacterianos obtenido de las fibras de la hoja de pia).
3.1541.
3.1542.
El negocio se caracterizara por ofrecer una gran variedad de
calzado a sus clientes, proporcionando mayor oferta al mercado. Las lneas
de productos que se ofrecern estarn dentro de los modelos Casuales y
estos son:
3.1543.
Cementado
3.1544.
3.1545.
3.1546.
3.1547.
Embolsado
3.1548.
3.1549.
3.1550.
3.1551.
Ciuccani
3.1552.
3.1553.
3.1554.
Driver
151
3.1555.
3.1556.
3.1557.
3.1558.
3.1559.
Strobel
3.1560.
3.1561.
3.1562.
3.1563.
3.1564.
La marca
3.1565.
Este logo surge de la idea o sensacin del conjunto de
atributos que poseer el calzado, la cual junto con todos los otros productos
que se ofrecer estn respaldados por ella misma. A continuacin se
presentara la marca que ser fcil de reconocer, recordar y pronunciar as
como tambin el significado de la misma.
3.1566.
3.1567.
TKC: Tukical: Tuki + Calzado
3.1568.
Donde:
3.1569.
Tuki: Es una palabra quechua que significa Bonito
3.1570.
Calzado: Es el producto que se ofrece al mercado
3.1571.
3.1572.
3.1573.
3.1574.
3.1575.
3.1576.
Ciclo de Vida:
152
3.1577.
De acuerdo al plan tenemos 2 plantas una para piatex y otra
para calzados, dichas empresas van a estar siempre innovando y
desarrollando nuevos productos de acuerdo a los cambios en las
preferencias y gustos de sus consumidores, siempre se encontraran en las
etapas de Introduccin y Crecimiento. Adems es importante sealar que a
travs de estudios de investigacin de mercado se proyecta el lanzamiento
o mejora de en de antemano cuando sacar del mercado sus productos o
lanzar un nuevo modelo o versin, es decir desarrollan una obsolescencia
planificada (vida til del producto).
3.1578.
En conclusin la fuerte competencia y rivalidad (competencia
indirecta por parte de empresas fabricadoras de calzado de cuero) en estos
tiempos obligara a las empresas de esta industria incluyendo la nuestra a
destinar gran parte de sus recursos a mejorar las estrategias del Mix de
Mercadotecnia. Es as como se puede constatar la slida planeacin en
este aspecto y las constantes mejoras que debe hacer esta industria para
mantenerse a la par de sus competidores y arraigarse cada vez ms a su
creciente mercado, pueden y deben continuar mejorndose a fin de ir estar
a la vanguardia con las tendencias de consumo para pretender estar
siempre mejor situado que su competencia en la satisfaccin especfica
para sus consumidores meta en este productos.
3.1579.
4.5.2 Precio
3.1580.
La forma en la que se fijaran los precios es adicionndole la
utilidad bruta esperada al costo de venta, tomando en cuenta los precios
que se plante en la encuesta generada y cuanto estaran dispuesta a
pagar, eso s tratando de hacerle frente a los competidores indirectos sin
entrar en prdidas. En general los precios que se plantearon sern muy
accesibles para nuestro segmento de clientes. Por motivos prcticos la
utilidad que se adicionara ser el 40% al costo de Fabricacin.
3.1581.
3.1582.
4.5.3 Plaza
3.1583.
El producto ser entregado directamente a las personas
naturales o empresas con las que exista un acuerdo de venta, sea en las
instalaciones del negocio o a domicilio, as como se indica en el siguiente
grfico.
3.1584.
3.1585.
Para consumidores finales

153
3.1586.
Clientes
Venta directa 3.1587.
del producto a centros comerciales y sucursales
3.1588.
3.1589.
3.1590.
Para los distribuidores
3.1591.
Venta directa o
intermediarios y/o
3.1592.
vendedores
minoristas
3.1593.
3.1594.
Vendedores
Minoristas
Almacenes
Clientes
Intermediari
os
3.1595.
Adems, la plaza para nuestro producto est enfocado en
empresas pequeas, medianas y grandes que deseen comercializar este
tipo de calzado difundiendo de esta manera el uso de un material ecolgico
(Piatex).
3.1596.
4.5.4 Promocin
3.1597.
La promocin est enfocada a determinar mecanismos que
permitan tener un conocimiento actualizado del entorno; mediante la
seleccin de factores internos y externos que influyen en las actividades de
la empresa. De esta manera la organizacin aprovechar las oportunidades
y enfrentar amenazas.
3.1598.
De acuerdo a las estrategias generales se establece la promocin se
haga va medios audiovisuales como la televisin y el internet
preferentemente, as por estos medios se pueden elegir tiempos
como ambiente grfico apropiado para llegar hacia los futuros
clientes.
3.1599.
Publicidad en medios impresos como revistas, para mantener en la

conciencia del mercado la necesidad de un calzado ecolgico de
calidad a un buen precio y comunicar la diferencia de los productos
habituales.
Para fidelizar y motivar a los consumidores de este producto, se
fomentar la venta personal en centros especializados (tiendas
propias y centros comerciales).
154
3.1600.
Se crear una pgina web en donde podr conocer el cliente las

nuevas promociones y variedad de productos, para lo cual nos
apoyaremos en las redes sociales (Facebook, Twitter, etc) con el fin
de direccionar la pgina web como matriz de informacin.
3.1601.
3.1602.
4.6 Objetivos, posicionamiento y mezcla de marketing
3.1603. Las estrategias de marketing definen como se van a conseguir los

objetivos comerciales de nuestra empresa. Para ello es necesario
identificar y priorizar aquellos productos que tengan un mayor potencial y
rentabilidad, seleccionar al pblico al que nos vamos a dirigir, definir el
posicionamiento de marca que queremos conseguir en la mente de los
clientes y trabajar de forma estratgica las diferentes variables que forman
el marketing mix (producto, precio, distribucin y comunicacin).
3.1604.
Objetivos:
Definir la cartera, empezaremos con solo un modelo de calzado que segn

las encuestas debern mostrar el inters en comprar este tipo.
3.1605.
- Posicionamiento nuestro posicionamiento actual y el de nuestra
competencia como bata, el posicionamiento al que aspiramos es esa y su
viabilidad ser determinada con el presupuesto que se tiene.
3.1606.
- Llegar a obtener el top of mind de las personas en un corto tiempo sera lo
ptimo para asegurar escalabilidad
3.1607.
- Marketing Mix:
o Producto: packaging, marca, imagen, garanta, garanta
o Precio: modificacin de precios, escalas de descuentos, condiciones
de pago,etc
o Distribucin: embalaje, almacenamiento, gestin de pedidos,
control de inventarios, localizacin de puntos de venta y transporte,
entrega rpida.
o Comunicacin: publicidad, relaciones pblicas (RRPP) y marketing
directo y promocin de ventas, radio, comerciales.
3.1608.
155
3.1609.
4.7 Estrategias de Marketing del Negocio
3.1610.
3.1611.
4.7.1 Estrategia de producto innovador

CARTERA DE PRODUCTOS
3.1612.
No todos los productos de nuestra cartera tienen la misma
rentabilidad, ni el mismo potencial.
3.1613.
Grafico 4.4: Matriz McKinsey
3.1614.
3.1615.
Fuente:General Electric
3.1616.
3.1617.
En primer lugar y dependiendo de la cantidad de productos de
los que dispongamos en nuestra cartera, debemos decidir si trabajaremos
por productos de una forma individual, agrupndolos por lneas de
productos o si nuestra cartera es tan amplia que debemos trabajar
dividindola por unidades de negocio. Es por esto que se trabajara
individualmente.
3.1618.
4.7.2 Estrategia de precio

156
3.1619.
Estrategia de precios de penetracin
3.1620.
Considerando el nivel econmico de la mayora de la
poblacin Peruana, no se puede entrar al mercado con precios elevados,
teniendo en cuenta que la empresa es nueva y realmente queremos
expandirnos o dar a conocer sus productos, los cuales en su mayora son
productos nacionales, es decir se elaboran de manera artesanal, por lo que
no se pueden establecer precios demasiados elevados, aparte pues de la
devaluacin de la moneda, si entras con precios elevados, pero con la
intencin de bajar esos precios en un futuro para tener ventajas, esto se
tornara ms difcil.
3.1621.
4.7.3 Estrategia de Plaza o Distribucin
3.1622.
Estrategias de marketing de Segmentacin
3.1623.
En pleno siglo XXI considerar al mercado como una unidad y
dirigirte a l con la misma oferta es un error. Quiz funcionara en los aos
20 cuando la economa de escala era el caballo ganador de las empresas.
3.1624.
Estrategia Indiferenciada: a pesar de haber identificado
diferentes segmentos con diferentes necesidades, la empresa opta por
dirigirse a ellos con la misma oferta, para intentar conseguir el nmero
mximo de posibles clientes.
3.1625.
Atributos: se trata de posicionar el producto por los atributos
que ofrece. Si intentas posicionar varios atributos ser ms complicado,
puesto que pierdes efectividad.
3.1626.
4.7.4 Estrategia de Promocin y Publicidad
3.1627.
Estas cuatro variables (producto, precio, distribucin y
comunicacin) tienen que ser totalmente coherentes entre si y deben
complementarse unas con otras.
3.1628.
Estrategia para impulsar
3.1629.
Ofreceremos incentivos a las tiendas por departamento,
y algunos Comerciantes que vendan el catalogo tales como
descuento, promociones de la tienda, entre otros.
3.1630.
3.1631.
157
3.1632.
Estrategia para atraer
3.1633.
Campaas publicitarias adoptando el tema de que el
cuero es extrado de animales y muchas veces de la forma no
correcta
3.1634.
3.1635.
4.7.5 Estrategia de Ventas

Conocer ms a fondo a tus clientes
3.1636.
La empresa tukical debe buscar familiarizarse con los clientes,
identificar bien sus necesidades con diferentes encuestas, focus group, data
obtenida de los comerciantes del catlogo, captar informacin de las
tiendas por departamento.
3.1637.
Se busca diversificar
3.1638.
Se busca diversidad de modelos y es esto es una ventaja
competitiva para alcanzar su nivel de fidelizacin con los clientes
3.1639.
Poner atencin en los detalles
3.1640.
Como se darn objetos de obsequio como llaveros se debe
tener en cuenta que es un factor determinante el acabado y presentacin
del calzado, obsequios, nivel de modelos como los empaques.
3.1641.
3.1642.
VENTA TRADICIONAL
3.1643.
Aqu el vendedor interacta directamente con l cliente; El
vendedor tiene ms probabilidad de convencer al cliente con sus
estrategias de ventas.
3.1644.
VENTA POR TELFONO
3.1645.
La venta por telfono este tipo de venta interacta vendedor y
cliente por medio de las herramientas de comunicacin conocido como
telfonos o celulares. Las probabilidades de que l vendedor consiga su
venta es de un 60%.
3.1646.
VENTA ONLINE
3.1647.
Aqu ya no interacta el vendedor, todo es por medio de
pginas web directamente con el cliente
3.1648.
158
1.19.
1.18.
1.17.
1.20.
9952000
2
1.23.
0002005
0052010
2
1.29.
Taza
de
3.1650. Cuadro 4.3: Tasa de
cre
Crecimiento Anual de la Poblacin
ci
mi peruana.
ent
3.1651.
o
3.1652.
1.21.
1.22.
1.7%
0.14%
3.1653.
3.1654.
1.24.
1.25.
1.6%
0.13%
3.1655.
3.1656.
1.26.
Taza de
creci
mie
nto
3.1649.
4.8 Pronstico de
ventas en unidades fsicas y
en valor monetario 2017-2021
1.27.
1.28.
1.5%
0.13%
3.1657.
3.1658.
3.1659.
Fuente: Recuperado
de:https://www.inei.gob.pe/m
1.3%
0.11%
edia/MenuRecursivo/publicac
i
ones_digitales/Est/Lib0015/cap-52.htm
0102015
3.1660.
3.1661.
1.30.
1.31.
Cuadro 4.4: Demanda Potencial (Modulo II).

3.1662.
31,151,
64
3
Poblacin Peruana
3.1663.
Hombres Peruanos
3.1666.
Hombres en zona Urbana
3.1664.
50.1
%
3.1665.
15,605,
81
4
3.1667.
75.0
%
3.1668.
11,704,
36
159
1
3.1669.
3.1672.
Hombres de 20 a 40 aos
3.1670.
18.0
%
3.1671.
2,106,7
85
Hombres del NSE B
3.1673.
13.9
%
3.1674.
292,84
3
3.1675.
3.1676.
Fuente: Modulo II
3.1677.
3.1678.
3.1679.
3.1680.
3.1681.
3.1682.
Demanda Efectiva (Encuesta).
3.1683.
3.1684.
Cuadro 4.5: Demanda Efectiva por periodo.
3.1685. CAR
ACTERIST
ICAS
3.1686.
FRECUE
NCIA
DE
COM
PRA
3.1687.
CANT
ID
A
D
3.1688. P
ORC
ENTA
JE
3.1689. FA
CTOR
MULTIP
LICADO
R
3.1695. MEN
SUAL
3.1696.
12
3.1697.
2
3.1698.
%
3.1699.
13
0.
3.1700. TRIM
ESTRAL
3.1701.
4
3.1702.
15
3.1703.
%
3.1704.
32
0.
3.1705. SEM
ESTRAL
3.1706.
2
3.1707.
62
3.1708.
3%
3.1709.
66
0.
3.1710.
3.1711.
3.1712.
3.1713.
3.1714.
0.
ANU
160
AL
3.1715.
O
3.1720.
OTR
101
4%
54
3.1716.
1
3.1717.
8
3.1718.
%
3.1719.
04
0.
3.1721.
TOTAL
3.1722.
188
3.1723. 1
00%
3.1724.
69
1.
3.1725.
3.1726.
Fuente: Elaboracin propia, Recuperado de Encuestas
Demanda de por Tipo de Calzado

3.1727.
3.1728.
3.1729.
Cuadro 4.6: Demanda por tipo de producto.

3.1730. TIP
O
DE
CALZAD
O
3.1731. P
ORCE
NTAJE
3.1732.
Produc
to
1
3.1733. CE
MENTAD
O
3.1734.
4%
3.1735.
Produc
to
2
3.1736. EM
BOLSAD
O
3.1737.
1%
3.1738.
Produc
to
3
3.1739. CI
UCCANI
3.1740.
4%
3.1741.
Produc
to
4
3.1742. DR
IVER
3.1743.
%
3.1745. ST
ROBEL
3.1746.
3%
3.1744.
Produc
to
161
5
3.1747.
3.1748.
162
3.1749.
Pronostico de ventas en unidades Fsicas (UNIDADES):
3.1750.
3.1751.
163
Pronosti
co de
3.1752.
3.1753.
3.1754.
3.1755.
3.1756.
3.1757.
3.1758.
3.1759.
3.1760.
3.1761.
3.1762.
3.1763.
3.1764.
3.1765.
3.1766.
3.1767.
3.1768.
164
3.1769.
3.1770.
3.1771.
3.1772.
3.1773.
3.1774.
3.1775.
3.1776.
3.1777.
3.1778.
3.1779.
3.1780.
3.1781.
3.1782.
3.1783.
3.1784.
3.1785.
165
3.1786.
166
3.1787.
MODULO V: Plan de Operaciones
3.1788.
5.1 Estrategia de Operaciones
3.1789.
Planificacin en la empresa de piatex y de zapatos
3.1790.
Marco: Largo plazo
3.1791. Problemas que se cubrirn: Tamao, localizacin, tipo de proceso

para cada proceso tanto de piatex y zapatos.
3.1792. Planificacin de la Tctica
3.1793.
3.1794. Marco: Medio Plazo
3.1795. Problemas caractersticos: Tamao plantilla, requerimiento de
materiales
3.1796.
3.1797. Planificacin y control operativo
3.1798.
3.1799. Marco: Corto Plazo
3.1800. Problemas caractersticos: Temporizacin, asignacin de tareas;
gestin de procesos; gestin de inventarios.
3.1801.
3.1802.
5.2 Diseo de las Operaciones
3.1803. Las propiedades mecnicas superiores de fibras de hoja de pia se

asocian a su alto contenido de celulosa. Son relativamente baratos y
disponibles en abundancia.
Seleccin
3.1804. Luego de recibir la materia prima, se debe buscar y preferir las hojas
largas y que tengan una zona exterior sin dao alguno.
3.1805.
Decorticado
3.1806.
Donde las hojas son aplastadas y golpeadas por una rueda
giratoria con cuchillos romos, de manera que slo las fibras permanecen. La
fibra se seca a continuacin, cepillado y se recoge en trozos. La longitud de
PALF en esta etapa tiene un promedio de 70/100 cm de largo.
Lavado, enjuague y desgome de fibras

3.1807.
Las fibras se lavan, se enjuagan y se cargan en un tanque de
vaco vertical, con los productos qumicos disueltos en el agua y se aade
al tanque. Este licor desgomado es solucin acuosa de hidrxido de sodio y
167
amonaco. El remojo toma de 2 a 6 horas, dependiendo de la cantidad de

goma debe ser retenido por las fibras. Luego se aaden agentes
suavizantes finalmente las fibras se enjuagan en agua y secados al sol.
Corte de fibras
3.1808.
El corte de las fibras ser a una longitud deseada por una
mquina de corte estndar.
Malla tejedora
3.1809.
De aproximadamente 80 a 100% w / w de la malla no tejida se
compone de PALF. El resto, de aproximadamente 0 a 20% w / w, se
compone de un polmero fusible, por ejemplo, un polister, fibras,
aproximadamente 5 cm de longitud. Esto se utiliza como la fibra de fusin o
aglutinante en la malla no tejida.
Tejido
3.1810.
Una mezcla de las fibras cortadas anteriores es tendida al
aire. Una estera se hace por el apilamiento de dos o ms capas de aire
puesto, el peso total de aproximadamente 100 a aproximadamente
2000. En caso de no tener un buen clima esto se consigue en una mquina
de deposicin por aire estndar en el que las fibras se introducen en la
mquina.
Hilado de fibras
3.1811.
Se consigue con miles de agujas de filtro de pas que pasa
repetidamente dentro y fuera de la este filtro.
3.1812. Los materiales no tejidos son ventajosos porque toman el color muy
bien y son compatibles con las resinas y acabados utilizados. Adems, es
biodegradable y no utiliza productos qumicos txicos y contaminantes de
bronceado y tambin lo es socialmente ms responsable que el
cuero. Puede ser utilizado como un material de sustitucin en la toma, por
ejemplo, accesorios de moda, muebles, ropa, paneles interiores de las
casas, bolsos, maletas, la industria del automvil, zapatos, etc.
Compactado
3.1813.
La compactacin es til en la obtencin de peso base rallador
(gramos por metro cuadrado) y la densidad, mayor resistencia y mejora las
propiedades adhesivas
168
3.1814.
3.1815.
TRATAMIENTOS QUMICOS
Papel de transferencia revestido con una composicion de resina de

acabado
3.1816.
Se utiliza para transferir la resina sobre la superficie de
la esterilla no tejida utilizando una mquina de calandrado, con una
hoja de espesor para aplicar la composicin.
Secar
3.1817.
La estera recubierta resultante se seca y se cura en una
prensa bajo calor y presin (con el papel de transferencia in situ) a una
temperatura de 90 C a 150 C, y una presin: de 1 kg / cm 2 a 4 kg / cm 2
durante 1 a 30 segundos, por ejemplo 120 C.at 1,5 kg / cm 2 a 2 kg /
cm 2 durante 10 segundos o 150 C durante 60 segundos.
Inmersin o procesos hmedos

a. Resinas y teido por la maquina foulard
3.1818.
La resina se aplica a la estera en un Foulard (2 rodillos
horizontales con presin: foulard de laboratorio). La composicin
penetr en la colchoneta.
b. Resina y la mquina de teir
3.1819.
Este proceso se llevar a cabo con slo un paso en el
mismo bao de tinte. Este mtodo tiene como objetivo utilizar la
resina en el proceso de teido en un solo paso.
Mtodo de pulverizacin
3.1820.
El tratamiento proporciona color, el lado de la superficie es
tratada por pulverizacin. El objetivo es obtener dos colores diferenciados
en ambos lados de la tela no tejida. Ms de un revestimiento se puede
aplicar. El tratamiento se lleva a cabo la aplicacin de una formulacin
lquida que proporciona el color.
Procesos de acabado
a. Repelentes de agua
3.1821.
Acabados repelentes al agua son un tipo de barrera,
que funcionan para disminuir la tensin superficial crtico de la
169
superficie de la fibra. Para ser ms eficaz, es importante que las

fibras sean tratadas de manera uniforme en todas las superficies
para dar la tensin superficial crtica ms bajo posible.
b. Tratamiento Plasma
3.1822.
El tratamiento con plasma se utiliza para conferir varias
propiedades de acabado en la superficie de la estera de material no
tejido. El tratamiento con plasma comprende el tratamiento con un
gas ionizado (por ejemplo, de un brillo de descarga) con una
densidad esencialmente igual de cargas positivas y negativas.
Aadir aglutinantes termoplsticos

3.1823.
Los aglutinantes y resinas se usan ampliamente en el
acabado de materiales no tejidos para aadir fuerza, el control de la
rigidez, la moldeabilidad, proporcionar duracin, color, reducir la
formacin de pelusa y la contraccin.
Acabado mecnico
3.1824.
Este proceso proporciona suavidad y la manipulacin
en la tela no tejida despus de terminar reduce la rigidez del material
no tejido
Procesos enzimticos
3.1825.
Varios procesos han sido realizados con el fin de
determinar la mejor formulacin enzimtica. Parmetros de
temperatura y pH se han mantenido constantes de acuerdo con la
informacin tcnica del proveedor. Adems se realiza para que el
calzado tenga la propiedad antibacteriana.
3.1826.
3.1827. 5.3 Determinacin del diseo de los productos innovadores

mediante el Design Thinking.
3.1828. En este proceso de innovacin, vamos a aplicar la Metodologa del
Design Thinking para el diseo de nuestro calzado.
a) EMPATIZAR
3.1829. La primera etapa est centrado en las personas y los usuarios,
consiste en una observacin profunda, emptica y multidisciplinar de las
necesidades de los usuarios, incluyendo las emociones.
170
3.1830.
Figura 5.1: Proceso del Design Thinking
3.1831.
3.1832.
Fuente: Gua del Proceso Creativo - Institute of Design at

Stanford
3.1833. Observar
3.1834. Observar a los usuarios, su comportamiento en el contexto de sus
vidas.
3.1835. En el Lienzo de la Propuesta de Valor elaborado anteriormente
observamos los clientes demandan los siguientes aspectos:
Alta calidad
Buen diseo
Variedad de diseos
Cmodo al usarlo
Representa moda y estilo
Buena relacin precio - beneficio
3.1836.
Mirar y escuchar
3.1837. Los clientes buscan novedades en el mercado con respecto a

ofertas, diseos y moda. Nuestros calzados elaborados en base a un
producto obtenido de la hoja de la pia permiten al cliente disponer de un
producto que sustituye al cuero sin perder los beneficios del mismo, este
material sinttico obtenido de un producto natural reciclable disminuye el
costo en materia prima, por lo que podemos ofrecer una alta relacin
precio beneficio.
b) DEFINIR
3.1838. En esta etapa se busca tener claridad y enfocarse en el espacio de
diseo definiendo y redefiniendo conceptos.
171
3.1839.
Figura 5.2: Proceso Definir del Design Thinking
3.1840.
3.1841.
Fuente: Gua del Proceso Creativo - Institute of Desing at

Stanford
3.1842. Definir el problema viable

3.1843. Quin es el usuario?
3.1844. Nuestros clientes son los varones del sector socioeconmico B que
tienen la edad entre 20 aos y 40 aos en el departamento de Lima.
3.1845. Qu necesita el usuario?
3.1846. El usuario necesita nuevas propuestas en la industria del calzado. En
esta oportunidad ofrecemos un calzado elaborado por un material de bajo
costo producido a partir de hojas de pia que reemplaza al cuero animal
que se emplea tradicionalmente.
3.1847. Cules son sus percepciones?
3.1848. Se percibe que los consumidores son accesibles a este nuevo
material, les gusta la idea y quisieran probarla para obtener una mejor
opinin.
3.1849. Problema viable
3.1850. Encontrar la combinacin perfecta entre calidad, costo y diseo
c) IDEAR
3.1851. Se inicia el proceso de diseo y la generacin de mltiples ideas. Se
crea los conceptos y recursos para los prototipos y crear soluciones
innovadoras.
3.1852. Problema
3.1853. Para poder definir las soluciones innovadoras, se reconocen los
principales problemas que sufre el cliente con los calzados de cuero.
172
3.1854.
Figura 5.3: Identificacin de Problemas
3.1855.
3.1856.
3.1857.
Elaboracin Propia
Ideas
3.1858. Una vez identificado los problemas, se procede a la propuesta de

soluciones innovadoras.
Calzados con plantillas muy cmodas que permitan caminar todo el da al
usuario sin sentir ninguna incomodidad.

Tener una lnea con amplia variedad de productos para satisfacer todas las
necesidades de nuestro segmento de mercado.

Producir suelas del calzado que no se desgasten con facilidad para duren
ms de los productos de la competencia.

Incorporar en el producto un set de mantenimiento para el calzado, por
ejemplo, un par de pasadores, una esponja o escobilla y silicona para su
limpieza.
d) PROTOTIPAR
3.1859. En esta etapa se da la generacin de elementos informativos como
dibujos, artefactos y objetos con la intencin de responder preguntas que
acerquen a la solucin final.
173
3.1860.
3.1861.
3.1862. A continuacin se muestra una secuencia de imgenes durante el
procesos de prototipado.
3.1863. Figura 5.4: Preparacin de moldes
3.1864.
3.1865.
174
3.1866.
Figura 5.5 Corte de material
3.1867.
3.1868.
Figura 5.6 Presentacin con horma
3.1869.
3.1870.
Figura 5.7 Esbozo antes del pegado
3.1871.
175
3.1872.
Figura 5.8 Pegado a la horma
3.1873.
3.1874.
Figura 5.9 Sujecin con clavos
3.1875.
3.1876.
Figura 5.10 Pegado de lengueta
3.1877.
176
3.1878.
Figura 5.11 Pegado de corte
3.1879.
3.1880.
Figura 5.12 Dibujado de costura
3.1881.
3.1882.
Figura 5.13 Vista posterior del prototipo
3.1883.
177
3.1884.
Figura 5.14 Vista de perfil del prototipo
3.1885.
3.1886.
Figura 5.15 Prototipo final
3.1887.
e) EVALUAR
3.1888. Este paso consiste en solicitar feedback y opiniones sobre el
prototipo que se han creado. Recibimos los siguientes comentarios:
Les pareci bueno el diseo
Les hubiera gustado que el material del prototipo fuera de PIATEX.
Les hubiera gustado probar la comodidad
3.1889. En esta fase queda iterar y corregir lo que le falta al prototipo para
recibir un nuevo feedback.
3.1890.
3.1891.
3.1892.
178
3.1893.
3.1894.
5.4 Diagrama de Operaciones del Negocio
3.1895.
5.4.1 Diagrama General de Operaciones del negocio
3.1896.
La Empresa contara con dos Plantas de Produccin la primera
donde se obtendr el Piatex el cual es el insumo principal de nuestro
producto y otra planta que se dedicara especficamente a la fabricacin de
Calzado
PLANTA 1 (Piatex)
3.1897.
La primera planta se dedicara a la obtencin del Piatex y
contara con 4 reas de Produccin donde se fabricaran el Piatex y estos
son los siguientes:
rea de Decortificado: rea donde se seleccionara las hojas de

pia y donde se obtendr las fibras de las hojas.
rea de Desgomado: rea que se encargara de la extraccin de la
goma celulosa.
rea de No-Tejido: rea que se encargara dela construccin del
material No-Tejido (Piatex)
rea de Refinado: rea se encargara del acabado (Tintes, textura,
etc.) del producto Piatex.
3.1898.
3.1899.
Grafico 5.1: Diagrama de operaciones del PIATEX.
3.1900.
3.1901.
3.1902.
3.1903.
3.1904.
3.1905.
3.1906.
3.1907.
3.1908.
3.1909.
179
3.1910.
3.1911.
Fuente: Elaboracin Propia, recuperado de https://viceimages.vice.com/images/content-images/2015/04/09/el-cuero-a-basede-fibras-de-pia-que-revolucionar-el-mundo-textil-body-image1428593621.jpg?resize=*:*&output-quality=75
PLANTA 2 (Calzado)
3.1912.
La planta que se dedicara a la Fabricacin de Calzado contara
con 5 reas de Produccin donde se desarrollaran el Calzado y estos son
los siguientes:
rea de Corte
3.1913.
rea donde se realizara el corte del cuero, forro, ltex
as como la preparacin de los mismos para su posterior Operacin.
rea de Prefijito
3.1914.
rea que se encargare de la produccin de las Plantas
rea de Aparado
3.1915.
rea que se encargara de unir mediante costura los
Cortes de cuero, forro, etc. as como tambin los acabados para su
posterior operacin.
rea de Montaje
3.1916.
rea donde se ensamblara los Cortes de cuero con las
Plantas para su posterior acabado.
rea de Acabado
3.1917.
rea donde se colocara plantilla, pasador, se etiquetara
con la talla y posteriormente se encajara para su almacenamiento.
3.1918.
3.1919.
Grafico 5.2: Diagrama de operaciones del Calzado.
3.1920.
180
3.1921.
3.1922.
3.1923.
3.1924.
3.1925.
3.1926.
3.1927.
3.1928.
3.1929.
3.1930.
Fuente:
Elaboracin Propia,
Recuperado de Calimod
3.1931.
5.4.2 Diagrama de Proceso de Operaciones de los productos
innovadores
3.1932.
Presentaremos el Diagrama ASME de la PLANTA 1 para la
fabricacin de los mantas de Piatex en trminos generales.
3.1933.
3.1934.
Cuadro 5.1: Diagrama de actividades del PIATEX
Fuente: Elaboracin Propia, Recuperado de Calimod
181
3.1935.
3.1936. Presentaremos los Diagramas ASME de la PLANTA 2 para la
fabricacin de calzado por rea de Produccin.
3.1937.
REA DE CORTE
3.1938.
3.1939.
Cuadro 5.2: Diagrama de actividades de piezas de
PIATEX.
182
3.1940.
3.1941.
3.1942. El diagrama muestra las principales Actividades que se realizara en
el rea de produccin de corte y dentro del cual tenemos las siguientes
actividades principales:
3.1943.
Corte: Corte de las piezas de Piatex, Latex, Intertelado, y espuma
(para el acolchado)
Habilitado: Marcado de las piezas cortadas para su posterior ensamble.
Intertelado: Colocado de Intertela (refuerzo) que le dar mayor
consistencia al calzado.
Grabado: Marcado que se le colocara al calzado de acuerdo al diseo
modelado.
Dividido: Reduccin del Espesor de los cortes de Piatex, para una
homogeneidad en el calzado.
Desbastado: Reduccin de las reas que se cocern para una mayor
precisin y facilidad.
Sellado: Colocado de la marca y de la serie de produccin
3.1944.
183
3.1945.
REA DE PREFINITO
3.1946.
3.1947. Cuadro 5.3: Diagrama de actividades de Suelas de PVC
3.1948. Fuente: Elaboracin Propia, Recuperado de Calimod
3.1949.
3.1950.
El diagrama muestra las principales Actividades que se
realizara en el rea de Prifinito, donde se obtendr la planta o suelas de los
calzados y dentro del cual tenemos las siguientes actividades principales:
3.1951.
Inyectado: Obtencin de las Plantas/Suelas para nuestros calzados.
Lijado: Homogeneidad a las Plantas/Suelas para una mayor calidad.
Sellado: Colocado de la marca y de la serie de produccin.
Cementado: Colocado de primera base de terokal para su posterior
adhesin.
Halogenado: Limpiado de algunas manchas que hay en las
Plantas/Suelas.
3.1952.
REA DE APARADO
3.1953.
3.1954. Cuadro 5.4: Diagrama de actividades de Ensamble del
piatex.
184
3.1955.

el rea de Aparado, donde se obtendr el Ensamble de piezas de Piatex y
dentro del cual tenemos las siguientes actividades principales:
3.1957.
Habilitado: Clasificado de las piezas que se tienen que Doblar y
Empastar
Doblado: Doblado del contorno de piezas para un mejor acabado y
esttica del calzado
Empastado: Unin de Piezas (Plantilla + Latex, Piezas Piatex +
Espuma, etc.) con el empaste para que el calzado tenga una mayor
comodidad para los pies.
Aparado: Unin, ensamble de piezas (Acolchados, piezas doblados,
piezas desbastadas, etc.) mediante costuras (tipos de costura) y
actividades manuales (Maseteo, encolado, empastado, recorte, etc.)
Picado: agujereado de huecos para la colocacin de los Ojalillos.
Ojalillado: Colocado de ojalillos de acuerdo al diseo modelado.
185
Contrafuerte y Puntera: Colocado de contrafuerte y adhesin de la

Puntera para una mayor consistencia en la punta del calzado y el taln.
3.1958.
REA DE MONTAJE
3.1959.
3.1960. Cuadro 5.5: Diagrama de actividades de Ensamble de
calzado.
3.1962.
el rea de Montaje, donde se obtendr el Ensamble de Calzado y dentro del
cual tenemos las siguientes actividades principales:
Conformado de Taln: Adhesin mediante presin y calor del
contrafuerte
Remallado de Falsas: Unin de la falsa con el Ensamble de Aparado
mediante remallado para un mayor consistencia a la planta.
186
Calzado: Colocado de Horma segn talla y calzado (Derecho o

Izquierdo)
Armado de Punta: Formacin de la Punta del calzado
Cerrado de Taln: Formacin del Taln del calzado
Maseteado: Desarrugado mediante golpeteo al calzado.
Lijado: Lijado de la parte que se unir a la suela para poder cementarlo.
Cementado: Hechado Cemento/terokal a la suela y a la parte lijada del
Corte.
Prensado: Unin del Corte + Planta mediante Presin.
Limpiado: Limpiado de alguna marca, suciedad cemento terokal.
Descalzado: Sacado de Horma.
3.1964.
REA DE ACABADO
3.1965.
3.1966. Cuadro 5.6: Diagrama de actividades del producto final.
3.1968.
3.1969.
3.1970.
El diagrama muestra las principales Actividades que se
realizara en el rea de Acabado, donde se obtendr el producto final
(Calzado) y dentro del cual tenemos las siguientes actividades principales:
3.1971.
187
Costura Planta: Costura Lateral que se realizara entre la planta y el

Corte para darle un mayor calidad al calzado que ofrecemos.
Emplantillado: Colocacin de la plantilla (tiene Latex) para un mayor
comodidad en el calzado.
Etiquetado: Colocacin de la talla a cada Calzado
Limpiado: Limpiado Final mediante bencina para un mayor acabado
de alguna suciedad en la planta.
Colocado de Pasador: Colocado de pasador si lleva o no de
acuerdo al diseo modelado.
Encajado: Colocado del Calzado en una Caja para su posterior
Almacenado.
3.1972.
3.1973. 5.5 Mapeo de Actividades por cada unidad orgnica de la nueva
empresa
3.1974.
Grafico 5.3: Mapa de procesos
3.1975.
3.1976.
3.1977. El mapeo de actividades esta detallado segn cada planta, piatex

es la anterior de modo que es secuencial.
3.1978. La disposicin de planta en la empresa de calzados ser
determinante para reducir tiempos de procesos.
3.1979.
5.6 Requerimiento de Materiales Directos e Indirectos
3.1980.
188
3.1981. Para el desarrollo de esta idea de negocio se requiere de muchos

materiales y equipos que estarn relacionados directa e indirectamente en
el proceso productivo.
3.1982. A continuacin se mencionaran los principales Materiales para la
Fabricacin del Producto y la cantidad de la misma que se necesita por
PAR de calzado as como el costo del Material por PAR fabricado.
3.1983.
Materiales Directos
3.1984.
3.1985.
Cuadro 5.7: Lista de materiales directos en el rea de corte.

3.1986.
3.1988.
Pie2/P
A
R
3.1989.
Soles/
Pie
3.1991. Piatex
Exterior
3.1992.
2.5
3.1993.
6
3.1994.
3.1995. Piatex
interior
3.1996.
1.8
3.1997.
4
3.1998.
3.1999.
Latex
3.2000.
0.5
3.2001.
0.520
3.2002.
0.260
3.2003.
Intertela
3.2004.
0.5
3.2005.
1.665
3.2006.
0.833
3.2007.
a
Espum
3.2008.
0.5
3.2009.
1.585
3.2010.
0.793
3.2011. Contraf
uerte
y
Puntera
3.2012.
0.1
3.2013.
7.458
3.2014.
0.746
3.2015.
3.2016.
0.5
3.2017.
1.575
3.2018.
0.7875
3.1987.
les
3.2019.
AREA DE CORTE
Materia
Falsa
3.1990.
Soles/P
AR
Fuente: Elaboracin propia Recuperado de Calimod
3.2020.
189
3.2021.
Cuadro 5.8: Lista de materiales directos en el rea de prefinito.

3.2022.
AREA DE PREFINITO
3.2023.
Material
es
3.2024.
kg/P
A
R
3.2025.
Soles/
kg
3.2026.
Soles/PA
R
3.2027.
Suela
3.2028.
0.3
3.2029.
27.337
3.2030.
8.20
3.2031.
3.2032.
propia Recuperado de Calimod
Fuente:
Elaboracin
3.2033.
Materiales Indirectos
3.2034.
3.2035.
Cuadro 5.9: Lista de materiales indirectos.

3.2036.
Materiales Indirectos
3.2037.
les
Materia
3.2040.
Waype
3.2043.
e
Empast
3.2046.
no
Halge
3.2049.
Terokal
3.2038.
Unidad
es
3.2039.
Canti
d
a
d
3.2041.
kg/PAR
3.2042.
0.005
3.2044.
litros/PA
R
3.2045.
0.017
3.2047.
litros/PA
R
3.2048.
0.000
8
3.2050.
litros/PA
R
3.2051.
0.15
190
3.2053.
Cono
Hilo
/PA
R
3.2054.
0.1
3.2055. Lpiz
de Marcado
3.2056.
Unidad/
PA
R
3.2057.
0.001
3.2058.
Ojalillo
3.2059.
Unidad/
PA
R
3.2060.
12
3.2061.
a
Bencin
3.2062.
litros/PA
R
3.2063.
0.000
8
3.2065.
Unidad/
PA
R
3.2066.
4
3.2068.
Unidad/
PA
R
3.2069.
2
3.2071.
Unidad/
PA
R
3.2072.
1
3.2052.
3.2064.
as
3.2067.
s
3.2070.
Hilos
Etiquet
Papele
Cajas
3.2073.
3.2074.
Fuente: Elaboracin propia Recuperado de Calimod
3.2075.
3.2076.
5.7 Requerimientos de Personal Directo e Indirecto
3.2077. Para el desarrollo del negocio se requerirn una cantidad de

operarios y empleados, los cuales se detalla a continuacin:
191
3.2078.
Cuadro 5.10: Operarios y Tcnicos (Operarios):
3.2079.
3.2080.
Grado
Est
udi
os
3.2081. C
argo
3.2084.
Precio
Unit
ario
(me
s)
3.2085.
Costo
total
3.2094.
140
3.2095.
8
ho
ra
s
3.2096.
S/.
1,00
0.00
3.2097.
S/.
140,0
00.00
3.2100.
6
3.2101.
8
ho
ra
s
3.2102.
S/.
1,20
0.00
3.2103.
S/.
7,200
.00
3.2106.
4
3.2107.
8
ho
ra
s
3.2108.
S/.
1,50
0.00
3.2109.
S/.
6,000
.00
3.2112.
6
3.2113.
8
ho
ra
s
3.2114.
S/.
1,50
0.00
3.2115.
S/.
9,000
.00
3.2120.
S/.
1,50
0.00
3.2121.
S/.
4,500
.00
3.2126.
3.2127.
3.2082.
Cantid
ad
3.2083.
Tiemp
o
3.2089.
(diario
)
3.2092.
Secund
aria
3.2093. O
perario
3.2098.
Secund
aria
3.2099. S
upervis
or
3.2104.
Tcnico
3.2105. D
isead
or
Tcnic
o
3.2110.
Tcnico
3.2111. T
cnico
de
Mante
nimient
o
3.2116.
Tcnico
3.2117. A
nalista
de
Compr
as
3.2118.
3
3.2119.
8
ho
ra
s
3.2122.
3.2123.
3.2124.
3.2125.
3.2091.
(mes)
192
Tcnico
sistent
e
de
Produc
cin
3.2128.
Tcnico
3.2129. A
sistent
e
de
Calida
d
3.2135. S
ecretar
ia
3.2134.
Tcnico
3.2140.
8
6
ho
ra
s
S/.
S/.
2,00
0.00
12,00
0.00
3.2130.
2
3.2131.
8
ho
ra
s
3.2132.
S/.
2,00
0.00
3.2133.
S/.
4,000
.00
3.2136.
4
3.2137.
8
ho
ra
s
3.2138.
S/.
1,50
0.00
3.2139.
S/.
6,000
.00
3.2141.
S/.
188,7
00.00
TOTAL
3.2142. Fuente:
Elaboracin
Propia,
http://gestion2.e3.pe/doc/0/ 0/1/0/4/104057.pdf
Recuperado
de:
3.2143.
La cantidad de operarios se reparten entre las dos plantas, la
primera planta (Obtencin de Piatex) contara con 25 Operarios, 1
Supervisor de planta, 2 Tcnicos de mantenimiento, 1 Analista de compra, 1
Asistente de produccin, 1 Asistente de calidad y 1 Secretaria.
3.2144.
Por consiguiente la Planta de fabricacin de Calzado contara
con 115 Operarios divididos por cada rea de produccin, contara con 1
Superior de planta y 1 Asistente de produccin por rea, adems 4
Diseadores Tcnicos, 4 Tcnicos de mantenimiento, 2 Analistas de
compra, 1 Asistente de calidad y 3 Secretarias.
3.2145.
3.2146.
Grado
Est
udi
os
Cuadro 5.11: Profesionales (Empleados):
3.2147. C
argo
3.2148.
Canti
da
d
3.2149.
Tiempo
3.2150. Pr
ecio
Unitario
3.2151. C
osto
total
193
3.2152.
3.2153.
3.2158.
Superio
r
3.2159. G
erente
Genera
l
3.2164.
Superio
r
3.2165. G
erente
de
Operaci
ones
3.2170.
Superio
r
3.2171. G
erente
de
Finanz
as
3.2176.
Superio
r
3.2177. G
erente
Comerc
ial
3.2182.
Superio
r
3.2183. A
nalista
de PCP
3.2188.
Superio
r
3.2189. J
efe de
Logstic
a
3.2194.
Superio
r
3.2195. J
efe de
RR.HH
3.2200.
Superio
r
3.2201. J
efe de
Segurid
3.2154.
3.2160.
1
3.2166.
1
3.2172.
1
3.2178.
1
3.2184.
2
3.2190.
1
3.2155.
(diario)
3.2156.
es)
3.2161.
8 horas
3.2162. S/.
15,000.0
0
3.2163. S
/.
15,000
.00
3.2167.
8 horas
3.2168. S/.
10,000.0
0
3.2169. S
/.
10,000
.00
3.2173.
8 horas
3.2174. S/.
10,000.0
0
3.2175. S
/.
10,000
.00
3.2179.
8 horas
3.2180. S/.
10,000.0
0
3.2181. S
/.
10,000
.00
3.2186. S/.
4,000.00
3.2187. S
/.
8,000.
00
3.2192. S/.
3,000.00
3.2193. S
/.
3,000.
00
3.2199. S
/.
3,000.
00
3.2185.
8 horas
3.2191.
8 horas
(m
3.2196.
1
3.2197.
8 horas
3.2198. S/.
3,000.00
3.2202.
1
3.2203.
8 horas
3.2204. S/.
3,000.00
3.2157. (
mes)
3.2205. S
/.
3,000.
194
ad
e
Higiene
Industri
al
3.2206.
Superio
r
3.2207. J
efe de
Manten
imiento
3.2212.
Superio
r
3.2213. J
efe de
Calidad
3.2218.
Superio
r
3.2219. J
efe de
Desarr
ollo
3.2224.
TOTAL
3.2225.
00
3.2208.
1
3.2214.
1
3.2220.
1
3.2226.
3.2209.
8 horas
3.2215.
8 horas
3.2221.
8 horas
3.2227.
3.2230. Fuente:
Elaboracin
Propia,
http://gestion2.e3.pe/doc/0/0/1/ 0/4/104056.pdf,
3.2210. S/.
3,000.00
3.2211. S
/.
3,000.
00
3.2216. S/.
3,000.00
3.2217. S
/.
3,000.
00
3.2222. S/.
3,000.00
3.2223. S
/.
3,000.
00
3.2228.
3.2229. S
/.
56,000
.00
Recuperado
de:
3.2231.
La cantidad de empleados de igual manera se reparten entre
las dos plantas ubicando los principales puestos en la planta 2 (calzado),
Gerente General, Gerente Comercial, Gerente de Finanzas, Gerente de
Operaciones quien se encargara de gestionar la produccin de las dos
plantas y tendr un Analista de PCP en cada Planta para poder tener un
mejor control de cada planta, adems todos los Jefes (Logstica, RR.HH.,
Seguridad e higiene, Mantenimiento, Calidad y Desarrollo) estarn ubicando
en la planta 2 de fabricacin de calzados.
3.2232.
5.8 Requerimientos de Maquinarias y Equipos
3.2233. Para el desarrollo de esta idea de negocio se requerirn una serie de

dispositivos tecnolgicos para el desarrollo en la planta de fabricacin de
calzado
3.2234.
Cuadro 5.12: Equipos para actividades operativas:

195
3.2235.
3.2236.
Equipo
3.2237.
UM
3.2238.
Canti
d
a
d
3.2239. Pro
duccin
unitaria
3.2240. P
roducc
in
Total
3.2241. Troquel
adora
3.2242.
Unida
d
3.2243.
10
3.2244.
110
3.2245. 1
100
3.2246.
3.2247.
Unida
d
3.2248.
2
3.2249.
600
3.2250. 1
200
3.2252.
Unida
d
3.2253.
6
3.2254.
200
3.2255. 1
200
Selladora
3.2257.
Unida
d
3.2258.
2
3.2259.
600
3.2260. 1
200
Dobladora
3.2262.
Unida
d
3.2263.
2
3.2264.
550
3.2265. 1
100
3.2266. Mquina
Mitsubishi
3.2267.
Unida
d
3.2268.
1
100
3.2270.
00
3.2269.
3.2271. Mquina
Ciuccani
3.2272.
Unida
d
3.2273.
2
300
3.2275.
00
3.2274.
3.2276. Mquina de
Costura 1 Aguja
3.2277.
Unida
d
3.2278.
18
3.2279.
60
3.2280. 1
080
3.2281. Mquina de
Costura 2 Agujas
3.2282.
Unida
d
3.2283.
1
400
3.2285.
00
3.2284.
3.2286. Mquina de
Costura Fantasa
3.2287.
Unida
3.2288.
3.2289.
400
3.2290.
3.2251.
a
3.2256.
3.2261.
Divididera
Desbastador
196
00
3.2292.
Unida
d
3.2293.
1
3.2296. Ojalillera
Neumtica
3.2297.
Unida
d
3.2298.
1
3.2301.
Hornilla
3.2302.
Unida
d
3.2303.
2
Picadora
3.2307.
Unida
d
3.2308.
3
3.2311. Troqueladora
grande
3.2312.
Unida
d
3.2313.
1
3.2316.
3.2317.
Unida
d
3.2318.
1
3.2321. Cocina
Elctrica
3.2322.
Unida
d
3.2323.
1
3.2326. Mquina
Trituradora
3.2327.
Unida
d
3.2291.
3.2306.
Atraque
400
3.2295.
00
800
3.2300.
00
500
3.2305. 1
000
3.2309.
300
3.2310.
00
3.2314.
0
110
3.2294.
3.2299.
3.2304.
3.2315. 1
100
5
500
3.2320.
00
3.2324.
500
3.2325.
00
3.2328.
1
3.2329.
3.2330.
3.2331. Mquina
Inyectora
3.2332.
Unida
d
3.2333.
1
3.2334.
0
120
3.2335. 1
200
3.2336.
3.2337.
Unida
d
3.2338.
3
3.2342.
Unida
d
3.2343.
2
Cambradora
Lijadora
3.2341. Asentadora
de Taln
3.2319.
3.2339.
3.2344.
600
3.2340. 1
800
650
3.2345. 1
300
197
3.2346. Armadora
de Punta
3.2347.
Unida
d
3.2348.
2
3.2351. Cerradora de
Taln
3.2352.
Unida
d
3.2353.
2
3.2356.
3.2357.
Unida
d
3.2358.
2
3.2361. Prensadora
de Planta
3.2362.
Unida
d
3.2363.
4
3.2366. Estabilizador
a en Frio
3.2367.
Unida
d
3.2368.
2
3.2371. Costura
planta
3.2372.
Unida
d
3.2373.
3
3.2377.
Unida
d
3.2378.
2
3.2382.
Unida
d
3.2383.
2
3.2376.
a
Reactivadora
de
Descalzador
3.2349.
3.2354.
3.2359.
3.2364.
3.2369.
3.2374.
3.2379.
3.2384.
500
3.2350. 1
000
600
3.2355. 1
200
600
3.2360. 1
200
300
3.2365. 1
200
600
3.2370. 1
200
400
3.2375. 1
200
600
3.2380. 1
200
550
3.2385. 1
100
3.2381.
Remalladora
3.2386.
Fuente: Elaboracin Propia, Recuperado de Calimod.
3.2387.
198
3.2388. Se resalt la principales mquinas de fabricacin de calzado de la

cuales depende la capacidad de produccin y se puede ver que la mquina
del proceso cuello de botella es la armadora de punta.
3.2389.
Cuadro 5.13: Equipos para Oficina

3.2390.
C
Fue
antida
nte:
d
1.34.
1.32.
Equipo
1.35.
Laptop HP core i5
1.33.
UM
1.36.
Uni
dad
Intel - Computadora Core i5

4460 4ta Generacin LED
1.38.
1.39.
Mouse Retractil
1.40.
0
Uni
dad
1.45.
1.44.
dad
1.42.
1.41.
Uni
1.37.
Impresora Multifuncional Epson
dad
1.43.
1.46.
Uni
Elaboracin Propia
3.2391.
5.9 Requerimientos de otros recursos indirectos
3.2392. A continuacin se mencionaran otros Recursos indirectos con el cual

la empresa contara para la fabricacin del producto y los cuales se deben
tener en cuenta para el anlisis econmico de la empresa.
3.2393.
3.2394.
3.2395.
3.2396.
3.2397.
Cuadro 5.14: Otros

1.47.
RECURSO
S
1.48.
ALQUILER
ENERGA
ELECTTRICA
1.49.
3.2398.
1.50.
AGUA
3.2399.
1.51.
TELEFONO
3.2400.
1.52.
INTERNET
3.2401.
1.53.
MANTENIM
IENTO
199
3.2402.
3.2403.
3.2404.
3.2405.
5.10 Determinacin de la capacidad de operacin
3.2406. La empresa contara con 2 plantas de produccin, la primera donde

se obtendra el insumo Piatex, y la segunda que se encargara de la
fabricacion del calzado. La capacidad de produccin dependera
direnctamente de la segunda planta y para ser mas especificos del Area
de Montaje y su capacidad de produccin que estara sujeta al cuello de
botella (sub-proceso del Area de Montaje) y en este caso es la Armadora
de Punta con un tiempo estimado de produccion de 1 minuto por PAR de
calzado fabricado.
3.2407. En consecuencia la Capacidad aproximada de Produccion ser de
1000 Pares al dia ya que la empresa contara con 2 Armadoras de Punta.
3.2408.
5.1.
5.11 Localizacin del Negocio

ESTUDIO
DE
LOCALIZACIN
DE
UNA
EMPRESA
MANUFACTURERA DE CALZADOS A BASE DE PIATEX.

3.2409.
Proximidad a las materias primas o insumos.

Cercana al mercado.
Disponibilidad de mano de obra.
Abastecimiento de energa.
Abastecimiento de agua.
Servicio de transporte.
Cercana a puertos y aeropuerto.
Reglamentaciones fiscales y legales.
Disponibilidad de terreno para la ubicacin de la empresa
Costo de Terrenos.
3.2410.
I.
Los factores que hemos considerado son los siguientes:
A continuacin detallaremos cada uno de los factores:
Proximidad a las materias primas o insumos.

3.2411.
Para la produccin de piatex sus principales insumos son:

200
Fibra de la hoja de Pia

Lona
Fibra PLA
Resina de isocianato acrlico
Resina acrlico pigmentada
3.2412.
3.2413.
Considerando la disponibilidad y la dispersin de la materia prima: el
cuadro N 33 nos indica la cantidad de produccin de pia, esto significara

en proporcin una mayor cantidad de fibra de las hojas de pia que se
pueda obtener. Segn el BCRP la pia y la naranja representan los
principales cultivos de consumo directo de la zona ceja de selva y selva
(provincias de Chanchamayo y Satipo). Principalmente con cultivo de la
pia Golden.
3.2414.
Grafico 5.4 principales productores de Pia
3.2415.
Fuente: Direccin Regional de Junn
3.2416.
Para la fabricacin de calzados sus principales insumos son:
Piatex
Suela
Waype
Terokal
Bencina
Ltex
201
Intertela
Espuma
Etiquetas
Cajas
3.2417.
Considerando la disponibilidad y la dispersin de los insumos
principalmente: Caquet, ubicado en el distrito limeo del Rmac, se ubica

el conglomerado de proveedores de insumos ms importante para la
industria del calzado a nivel nacional y eje del desarrollo de este sector en
Lima. Otros distritos importantes son San Juan de Lurigancho en Lima y
Trujillo en la ciudad del mismo nombre. (Fuente: Agencia Andina de
Noticias).
II.
Cercana al mercado
3.2418.
El mercado a nivel nacional, tomando en cuenta la cantidad de
poblacin por departamento, Lima concentra la mayor cantidad de

poblacin urbana masculina entre 20 a 40 aos de edad. Seguida por La
Libertad ,Piura ,Cajamarca y Puno segn se muestra en el siguiente
cuadro:
3.2419.
Grafico 5.5: Departamentos de mayor poblacin masculina de 20
a 40 aos
202
3.2420.
3.2421.
Fuente: Series Nacionales -INEI
3.2422.
Enfocndonos en Lima, en este cuadro se puede observar los 5
distritos de mayor poblacin urbana masculina en el 2012 que tengan entre

20 a 40 aos de edad .Como vemos San Juan de Lurigancho, San Martin
de Porres y Comas tienen la mayor cantidad de poblacin masculina
promedio por lo que hay mayor potencial de mercado para un producto
como los calzados de Piatex.
203
3.2423.
Grafico 5.6: Los distritos de mayor poblacin masculina de 20 a
40 aos en Lima
3.2424.
3.2425.
Fuente: Series Nacionales -INEI
3.2426.
En cuanto al poder adquisitivo tendremos la siguiente informacin:
3.2427.
Segn la consultora Apoyo, Lima Norte y Lima Centro estn
experimentando la mayor recuperacin en la capital. La consultora Apoyo

Opinin y Mercado (AOM), inform que los ingresos de las familias de
dichas
zonas
registraron
una
recuperacin
de
12%
13%,
respectivamente.
III.
Disponibilidad de mano de obra.

3.2428.
La disponibilidad de mano de obra hace referencia al factor
mediante el que podemos tener una perspectiva clara del total de oferta de
mano de obra. Esto con la finalidad de poder saber si localizar la planta en
un lugar es una buena opcin pues buscamos que no se gaste recursos en
buscar la mano de obra misma.
IV.
Abastecimiento de energa.
3.2429.
A continuacin vemos un cuadro en donde se encuentra la venta de
energa elctrica por actividad.
204
3.2430.
Cuadro 5.15: Consumo de Energa elctrica por departamento (GW.h)
3.2431.
3.2432.
Fuente :www.minem.gob.pe
3.2433.
3.2434.
205
3.2435.
3.2436.
Cuadro 5.16: Facturacion de Energa elctrica por departamento (GW.h)
Fuente :www.minem.gob.pe
206
3.2437.
V.
Abastecimiento de agua.
3.2438.
Sea el factor abastecimiento de agua y saneamiento bsico,
debemos tener en cuenta los siguientes datos.

3.2439.
Cuadro 5.17: Cobertura de agua potable segn empresa

prestadora
3.2440.
3.2441.
VI.
Fuente : Sunass
Servicio de transporte.
3.2442.
Lima Sur
3.2443.
La importancia de la Autopista Panamericana Sur como principal va
para el desarrollo de esta zona es innegable. Esta autopista asegura a

muchas empresas facilidades de acceso y buena ubicacin.
3.2444.
207
3.2445.
3.2446.
Lima Este
3.2447.
Al tratarse de una zona que cuenta con servicios de soporte bsicos,
resulta atractivo para todos los sectores, pero con mayor nfasis para
empresas textiles, metal mecnicas, papelera y de manufactura. No
obstante, debido a que el parmetro de uso de los inmuebles sobre
avenida en el sector de Ate y Santa Anita es industrial-comercial, se
contina observando un fuerte aumento de comercios por tratarse de un
sector
con
alta
concentracin
poblacional
(sobretodo
en
lugares
adyacentes a Carretera Central y el valo Santa Anita).

3.2448.
Grafico 5.5: Principales vas de transporte de Lima Este y Lima
Centro
3.2449.
Lima Sur Lima
Norte
3.2450.
3.2451.
Lima Este
Lima Centro
208
3.2452.
3.2453.
Fuente: Consultora CBRE PERU

3.2454.
3.2455.
3.2456.
Considerando los tipos de carreteras (pavimentacin) a nivel
nacional: Se puede considera la pavimentacin, ya que la distribucin se

realizar de manera rpida, entregando a los clientes a tiempo los
productos y reduciendo costos.
3.2457.
Cuadro 5.17: Superficie pavimentada y no Pavimentada a nivel

nacional
209
3.2458.
Fuente: Ministerio de Transporte
3.2459.
VII.
Cercana a puertos y aeropuerto.

3.2460.
A continuacin se muestran los aeropuertos que hay en nuestro pas
3.2461.
Lima - Aeropuerto Internacional Jorge Chvez (LIM)
3.2462.
Cuzco - Aeropuerto Internacional Alejandro Velasco Astete (CUZ)
3.2463.
Arequipa - Aeropuerto Internacional Alfredo Rodrguez Balln
(AQP)
3.2464.
Iquitos- Aeropuerto Internacional Francisco Secada Vignetta (IQT)
3.2465.
Juliaca - Aeropuerto Internacional Inca Manco Cpac (JUL)
3.2466.
Puerto Maldonado - Aeropuerto Internacional Puerto Maldonado
(PEM)
210
3.2467.
Tacna - Aeropuerto Internacional Carlos Ciriani Santa Rosa (TCQ)
3.2468.
Trujillo - Aeropuerto Internacional Carlos Martnez de Pinillos (TRU)
3.2469.
Tumbes - Aeropuerto Capitn FAP Pedro Canga Rodrguez (TBP)
3.2470.
Pucallpa - Aeropuerto Internacional David Abensur Rengifo (PCL)
3.2471.
Piura - Aeropuerto Internacional Guillermo Concha Iberico (PIU)
3.2472.
Cajamarca - Aeropuerto Amando Revoredo Iglesias (CGA)
3.2473.
Chachapoyas -Aeropuerto Chachapoyas (CHH)
3.2474.
Chiclayo -Aeropuerto Internacional Capitn FAP Jos Abelardo
Quiones
3.2475.
Gonzales (CIX)
3.2476.
Ayacucho - Aeropuerto Alfredo Mendivil Duarte (AYP)
3.2477.
Tingo Mara - Aeropuerto Tingo Mara (TGI)
3.2478.
Hunuco - Aeropuerto David Figeroa Fernandini (HUU)
3.2479.
Andahuaylas - Aeropuerto de Andahuaylas (ANS)
3.2480.
Tarapoto - Aeropuerto Guillermo del Castillo Paredes (TPP)
3.2481.
Yurimaguas - Aeropuerto Moises Benzaquen Rengifo (YMS)
3.2482.
FUENTE:
http://www.unique-southamerica-travel-
experience.com/aeropuertos-del-peru.html
3.2483.
A continuacin se muestran los principales puertos a nivel nacional,
segn departamentos.
3.2484.
Cuadro 5.18: Principales puertos de embarcacin segn

categora
3.2485.
211
3.2486.
3.2487.
3.2488.
VIII.
Reglamentaciones fiscales y legales.

3.2489.
Este factor considera todas las disposiciones fiscales y legales dadas
por el gobierno a manera de leyes y decretos. Se pueden hallar en:

212
Fuente: MINCETUR-Portal de Puertos
IX.
Las publicaciones del diario El Peruano.

Constitucin peruana
Ley General de Industrias
Etc.
Disponibilidad de terrenos para la ubicacin de la empresa
3.2490.
En este cuadro observamos que la mayor cantidad de terreno
industriales en
3.2491.
Lima Este.
3.2492.
Cuadro 5.19: Distribucin de terrenos por m2 en Lima
3.2493.
Fuente: Municipalidades distritales.
3.2494.
Lima Sur
3.2495.
El crecimiento que la zona sur de Lima ha venido experimentando ha
hecho que las mayores concentraciones industriales se observen en Lurn

(cerca del 53% de propiedades con zonificacin industrial del sub mercado se
encuentran en este distrito) y, kilmetros ms al sur, en Pucusana y Chilca.
Asimismo, la posibilidad de encontrar grandes extensiones de terreno entre
30,000 y 800,000 m2 aproximadamente, sigue haciendo de esta una zona
atractiva, aun cuando no cuentan con servicios de energa, agua y desages.
Adems, por tratarse de grandes extensiones es posible obtener zonificaciones
213
de hasta I-3 (mediante cambio de zonificacin). Sin embargo, la suspensin de

los cambios de zonificacin de parte de la Municipalidad de Lima viene
frenando una mayor inversin. Tan slo el 4% de inmuebles del total del sub
mercado estn destinados a gran industria.
Lima Este
3.2496.
Su ubicacin y accesos hacen de este un sub mercado que mantiene
un nivel de demanda importante, concentrando el 52% de inmuebles con

zonificacin industrial de Lima y Callao, tanto en el lado de Ate (que alberga el
72% de inmuebles de uso industrial) y Santa Anita, como en Huachipa. Cabe
mencionar, que esta ltima zona es la ms permisiva en cuanto al nivel de
industrias ya que es posible encontrar zonificaciones desde I-1 hasta I-4,
mientras que en la zona de Ate principalmente se encuentra I-2.
Lima Norte
3.2497.
La mayor concentracin de industrias en funcionamiento se
encuentra en los distritos de Independencia, Puente Piedra (el cual viene a ser
el distrito de Lima Norte con ms metros cuadrados zonificados como
industriales) y Comas (que tiene una participacin de 27% en el inventario
industrial).En el distrito de Independencia las reas que predominan estn
entre los 2,000 y 5,000 m2. En el caso de Puente Piedra los lotes son mayores
y es posible encontrar propiedades entre los 5,000 y 10,000 m2. Los tipos de
zonificacin que se encuentran con ms facilidad son I-1 e I-2 adems de
Comercio Zonal y Metropolitano que ha permitido el gran desarrollo comercial
que resalta en toda el rea. Es importante sealar que al tratarse de un sector
en su mayora consolidado, es factible contar con servicios de soporte que
permitan el desarrollo de la industria.
Lima Centro
3.2498.
Las pocas reas que se mantienen en esta zona, se encuentran
concentradas
principalmente
sobre
las
avenidas
Argentina,
Colonial,
214
Venezuela, Dueas y Materiales. Tanto sobre Colonial como Argentina, es

posible encontrar lotes entre los 2,000 y 5,000 m2, mientras que en las
avenidas Materiales y Maquinas, se encuentran propiedades de entre 10,000 y
12,000 m2. Las zonificaciones industriales predominantes son I-1 e I-2,
mientras que el comercio y las residencias siguen aumentando en la zona (este
sub mercado slo representa el 4% de la zonificacin industrial de Lima). La
cada vez menor oferta y el contar con todos los servicios de soporte, genera en
la zona valores altos y esto continuar llevando en un mediano a corto plazo a
la reubicacin de estas industrias.
X.
Costo del Terreno

3.2499.
Este factor es el que nos da la idea de cunto costar el terreno que
la empresa ocupar. En vista de que nuestras alternativas estn en Lima,

presentaremos el costo del metro cuadrado en diferentes distritos de la capital.
3.2500.
3.2501.
Cuadro 5.20: Costo Mximo, Precio promedio y mnimo de

terrenos
Fuente: Diario El Comercio
215
3.2502.
MTODO DE RANKING DE FACTORES
3.2503.
Proximidad a las materias primas o insumos. (F1)
3.2504.
Cercana al mercado. (F2)
3.2505.
Disponibilidad de mano de obra. (F3)
3.2506.
Abastecimiento de energa. (F4)

216
3.2507.
Abastecimiento de agua. (F5)
3.2508.
Servicio de transporte. (F6)
3.2509.
Cercana a puertos y aeropuerto. (F7)
3.2510.
Reglamentaciones fiscales y legales. (F8)
3.2511.
Disponibilidad de terrenos para la ubicacin de la empresa (F9)
3.2512.
Costo de terrenos (F10)
3.2513.
PASO 2: Nivel de importancia relativa de cada uno de los factores y
asignacin de una ponderacin.

5.11.1.
Macrolocalizacin
3.2514.
Cuadro 5.21: Uso de la matriz de enfrentamiento o
confrontacin
3.2515. MATRIZ DE PONDERACION DE FACTORES
3.2517.
3.2518.
3.2519.
3.2520.
3.2521.
3.2522.
3.2523.
3.2524.
3.2525.
3.2526.
3.2516.F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
3.2527.
Total
3.2529.
F
3.2530.
3.2531.
3.2532.
3.2533.
3.2534.
3.2535.
3.2536.
3.2537.
3.2538.
3.2539.3.2540.
X 1
1
1
1
0
1
0
0
1
6
3.2542.
F
3.2543.
3.2544.
3.2545.
3.2546.
3.2547.
3.2548.
3.2549.
3.2550.
3.2551.
3.2552.3.2553.
1
X 1
0
0
1
1
0
1
1
6
3.2555.
F
3.2556.
3.2557.
3.2558.
3.2559.
3.2560.
3.2561.
3.2562.
3.2563.
3.2564.
3.2565.3.2566.
0
0
X 1
1
0
0
0
1
1
4
3.2568.
F
3.2569.
3.2570.
3.2571.
3.2572.
3.2573.
3.2574.
3.2575.
3.2576.
3.2577.
3.2578.3.2579.
0
1
1
X 0
0
0
1
1
0
4
3.2581.
F
3.2582.
3.2583.
3.2584.
3.2585.
3.2586.
3.2587.
3.2588.
3.2589.
3.2590.
3.2591.3.2592.
0
1
1
0
X 0
0
1
1
0
4
3.2594.
F
3.2595.
3.2596.
3.2597.
3.2598.
3.2599.
3.2600.
3.2601.
3.2602.
3.2603.
3.2604.3.2605.
1
1
1
0
1
X 1
0
1
0
6
3.2607.3.2608.
3.2609.
3.2610.
3.2611.
3.2612.
3.2613.
3.2614.
3.2615.
3.2616.
3.2617.3.2618.
3.2528.
Pond.
3.2541.
0.14
3.2554.
0.14
3.2567.
0.10
3.2580.
0.10
3.2593.
0.10
3.2606.
0.14
3.2619.
217
F
1
1
0
0
1
1
X 0
1
0
5
3.2620.
F
3.2621.
3.2622.
3.2623.
3.2624.
3.2625.
3.2626.
3.2627.
3.2628.
3.2629.
3.2630.3.2631.
0
1
0
0
1
0
0
X 1
1
4
3.2633.
F
3.2634.
3.2635.
3.2636.
3.2637.
3.2638.
3.2639.
3.2640.
3.2641.
3.2642.
3.2643.3.2644.
0
1
0
0
0
0
0
0
X
0
1
3.2646.
F
3.2647.
3.2648.
3.2649.
3.2650.
3.2651.
3.2652.
3.2653.
3.2654.
3.2655.
3.2656.3.2657.
0
1
0
1
0
0
0
0
0
X
2
3.2660.
3.2659. TOTAL
42
3.2662.
3.2663.
0.12
3.2632.
0.10
3.2645.
0.02
3.2658.
0.05
3.2661.
De acuerdo a la ponderacin de factores los que tienen mayor
ponderacin son los factores F1,F2 y F6.Por lo que se realizara la

ponderacin de los lugares de alternativa para la produccin de Piatex:
Satipo y Chanchamayo.
3.2664.
Cuadro 5.22: Macro localizacin de la planta Piatex segn el
ponderado
3.2665. Macrolocalizacion de la planta Piatex
3.2666.3.2667. 3.2668. Satip
3.2669. Chan
o
chamayo
3.2670.3.2671. 3.2672. 3.2673. 3.2674. 3.2675.
Punt.
Total
Punt.
Total
3.2677.
3.2676.0.1
3.2678. 3.2679. 3.2680. 3.2681.
F1
4
4
0.57
3
0.43
3.2683.
3.2682.0.1
3.2684. 3.2685. 3.2686. 3.2687.
F2
4
1
0.14
3
0.43
3.2689.
3.2688.0.1
3.2690. 3.2691. 3.2692. 3.2693.
F3
0
3
0.29
2
0.19
3.2695.
3.2694.0.1
3.2696. 3.2697. 3.2698. 3.2699.
F4
0
4
0.38
4
0.38
3.2701.
3.2700.0.1
3.2702. 3.2703. 3.2704. 3.2705.
F5
0
5
0.48
2
0.19
218
3.2707.
3.2706.0.1
F6
4
3.2713.
3.2712.0.1
F7
2
3.2719.
3.2718.0.1
F8
0
3.2725.
3.2724.0.0
F9
2
3.2730.3.2731.
F1
0.0
5
3.2708.
4
3.2709.
0.57
3.2710.
3
3.2711.
0.43
3.2714.
3
3.2715.
0.36
3.2716.
2
3.2717.
0.24
3.2720.
2
3.2721.
0.19
3.2722.
3
3.2723.
0.29
3.2726.
1
3.2727.
0.02
3.2728.
3
3.2729.
0.07
3.2732.
3
3.2733.
0.14
3.2739.
3.14
3.2734.
3
3.2735.
0.14
3.2741.
2.79
3.2736.3.2737. 3.2738.
3.2740.
3.2742.
3.2743.
Se escoger la provincia de Satipo en donde tambin se encuentra el
distrito de Mazamari, siendo el representativo de esta provincia en cuanto a

la produccin de Pia. Adems en ah se encuentra la asociacin de
productores de Pia ms grande de Junn.(PROFUTEX)
3.2744.
Cuadro 5.23: Puntuacin final segn la ponderacin.
3.2745. Macrolocalizacion de la empresa de calzados

3.2746. 3.2747.
3.2748. Lima
3.2749. Trujillo
3.2751. 3.2752. 3.2753.
3.2754.
3.2755.
3.2756.
Punt.
Total
Punt.
Total
3.2759. 3.2760. 3.2761.
3.2762.
3.2763.
3.2764.
F1
0.14
5
0.71
4
0.57
3.2767. 3.2768. 3.2769.
3.2770.
3.2771.
3.2772.
F2
0.14
5
0.71
3
0.43
3.2775. 3.2776. 3.2777.
3.2778.
3.2779.
3.2780.
F3
0.10
4
0.38
3
0.29
3.2783. 3.2784. 3.2785.
3.2786.
3.2787.
3.2788.
F4
0.10
4
0.38
3
0.29
3.2791. 3.2792. 3.2793.
3.2794.
3.2795.
3.2796.
F5
0.10
4
0.38
4
0.38
3.2799. 3.2800. 3.2801.
3.2802.
3.2803.
3.2804.
F6
0.14
4
0.57
3
0.43
3.2807. 3.2808. 3.2809.
3.2810.
3.2811.
3.2812.
3.2750. La
Libertad
3.2757.
3.2758.
Punt.
Total
3.2765.
3.2766.
4
0.57
3.2773.
3.2774.
4
0.57
3.2781.
3.2782.
4
0.38
3.2789.
3.2790.
3
0.29
3.2797.
3.2798.
3
0.29
3.2805.
3.2806.
3
0.43
3.2813.
3.2814.
219
F7
3.2815.
F8
3.2823.
F9
3.2831.
F1
0.12
3.2816.
0.10
3.2824.
0.02
5
3.2817.
5
3.2825.
3
0.60
3.2818.
0.48
3.2826.
0.07
4
3.2819.
3
3.2827.
2
0.48
3.2820.
0.29
3.2828.
0.05
2
3.2821.
2
3.2829.
3
0.24
3.2822.
0.19
3.2830.
0.07
3.2832.
0.05
3.2833.
3
3.2841.
3.2834.
0.14
3.2842.
4.43
3.2835.
3
3.2843.
3.2836.
0.14
3.2844.
3.33
3.2837.
3
3.2845.
3.2838.
0.14
3.2846.
3.17
3.2839. 3.2840.
3.2847.
3.2848.
De acuerdo a la macrolocalizacion en cuanto a la ubicacin de la
empresa de calzados TUKIKAL se escoger a Lima quien tiene una mayor

puntuacin. En donde se resalta adems la importancia del ms grande
centro a los insumos para la fabricacin de calzados, que se encuentra
ubicada en Caquet .
5.11.2.
3.2849.
Microlocalizacion
Cuadro 5.24: Microlocalizacion para la fbrica de calzados.
3.2850.
Microlocalizacion de fabrica de calzados

3.2853. San
3.2854. San
3.2851. 3.2852.
Juan
de
Martin
de
Lurigancho
Porres
3.2856. 3.2857. 3.2858.
3.2859. 3.2860.
3.2861.
Punt.
Total
Punt.
Total
3.2864. 3.2865. 3.2866.
3.2867. 3.2868.
3.2869.
F1
0.14
5
0.71
5
0.71
3.2872. 3.2873. 3.2874.
3.2875. 3.2876.
3.2877.
F2
0.14
4
0.57
5
0.71
3.2880. 3.2881. 3.2882.
3.2883. 3.2884.
3.2885.
F3
0.10
4
0.38
3
0.29
3.2888. 3.2889. 3.2890.
3.2891. 3.2892.
3.2893.
F4
0.10
3
0.29
3
0.29
3.2896. 3.2897. 3.2898.
3.2899. 3.2900.
3.2901.
F5
0.10
3
0.29
3
0.29
3.2904. 3.2905. 3.2906.
3.2907. 3.2908.
3.2909.
F6
0.14
4
0.57
3
0.43
3.2912. 3.2913. 3.2914.
3.2915. 3.2916.
3.2917.
F7
0.12
4
0.48
4
0.48
3.2920. 3.2921. 3.2922.
3.2923. 3.2924.
3.2925.
3.2855.
3.2862.
Punt.
3.2870.
4
3.2878.
4
3.2886.
4
3.2894.
3
3.2902.
3
3.2910.
3
3.2918.
2
3.2926.
Comas
3.2863.
Total
3.2871.
0.57
3.2879.
0.57
3.2887.
0.38
3.2895.
0.29
3.2903.
0.29
3.2911.
0.43
3.2919.
0.24
3.2927.
220
F8
0.10
3.2928. 3.2929.
F9
0.02
3.2936.
F1
3.2937.
0.05
4
3.2930.
4
0.38
3.2931.
0.10
4
3.2932.
4
0.38
3.2933.
0.10
2
3.2934.
3
0.19
3.2935.
0.07
3.2938.
4
3.2946.
3.2939.
0.19
3.2947.
3.95
3.2940.
3
3.2948.
3.2941.
0.14
3.2949.
3.81
3.2942.
3
3.2950.
3.2943.
0.14
3.2951.
3.17
3.2944. 3.2945.
3.2952.
3.2953. De acuerdo a la micro localizacin se escoger al distrito de San
Juan de Lurigancho, uno de los motivos es el alto mercado de varones de 20 a
40 aos en todo Lima y est tambin muy prximo a Caqueta para poder
realizar la compra de insumos. Adems tiene accesos a la Panamericana y a la
Carretera Centra principales vas para el transporte de Piatex desde Satipo.
3.2954.
3.2955.
3.2956.
3.2957.
3.2958.
3.2959.
3.2960.
5.13 Determinacin de las unidades de produccin 2017 2021
3.2961.
221
3.2962.
222
3.2963.
Grafico 5.6: Razones de prevencin de riesgos.
3.2964.
3.2965. Si analizamos los datos de la Encuesta Nacional de Gestin de la

Seguridad y Salud de las Empresas 2009, observamos un
desconocimiento generalizado por parte de las empresas de los
verdaderos costes de un accidente, Tukical buscara certificaciones de
acreditadoras en seguridad Industrial, de esta forma se reducirn
problemas como enfermedades o accidentes en la empresa.
3.2966.
Cuadro 5.25: Costos por accidentes en empresas.
3.2967.
223
3.2968. Los resultados de la Encuesta ponen de manifiesto que, cuando el

empresario dispone de informacin sobre el coste econmico del accidente
de trabajo, ste prcticamente se limita al conocimiento de la cuanta de
las cuotas a la Mutua de accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales o INSS (82,3% de los centros con accidentes de trabajo en
los ltimos dos aos). Con mucha menor frecuencia, se contabiliza el coste
de las actividades destinadas a la prevencin de riesgos laborales (17,2%),
el coste no asegurado de disminucin de la produccin (15,6%) y el coste
no asegurado de tiempos perdidos por compaeros y mandos (14,2%).
3.2969.
5.15 Impacto ambiental ocasionado por el nuevo negocio
3.2970. Como las personas han empezado a sensibilizarse y concientizarse

con el ambiente, las empresas buscan satisfacer sus necesidades con
productos verdes, algunas dndose cuenta que cuidando el medio
ambiente generan un desarrollo sostenible, por eso se buscar:
3.2971. Uso eficiente de la energa: Se realzaran auditorias cada mes para
revisar los procesos e instalaciones, adems de revisar peridicamente los
recibos y los aislamientos de equipos frio y calor.
3.2972. Optimizaremos los envases de nuestros productos sern en
materiales biodegradables, incluso de material reciclado para reducir la
contaminacin.
3.2973. Mejoraremos el proceso del diseo de la extraccin de piatex, ya
que comnmente los pobladores queman estas hojas pero lo que
buscamos es reutilizar dicho material.
3.2974. Calcularemos la huella ambiental de la empresa tukical para plantear
objetivos que ayuden a mejorar esa situacin.
3.2975.
5.16 Alcance y limitaciones del diseo de operaciones
3.2976. - Top of mind de nuestro mercado objetivo, se buscara cambiar e

imponer el uso de material netamente orgnico.
3.2977. - Uso de las maquinas se necesitara capacitar a las personas tanto
de la planta de piatex como la del calzado con el manejo que se le debe
dar a la pia.
3.2978. - Existencia de bichos en las hojas de pia pueden causar diferentes
problemas de forma que podra bloquear la produccin de piatex.
224
3.2979. - Importacin de piatex si logramos cumplir satisfacer a los clientes,

nuestra demanda se incrementara a nivel Latinoamrica y de esta forma se
tendr que evitar retrasar y manejar bien el lead time.
225
3.2980.
MODULO VI: Organizacin y plan de recursos humanos
3.2981.
6.1 Razn Social
3.2982.
El nombre de nuestra empresa ser Tukiical y en el desarrollo de
este captulo se ver tipo de razn social ser.

3.2983.
Procedimiento para la obtencin del nombre:
3.2984.
El nombre de la empresa es de vital importancia para el triunfo de
nuestro producto ya que de esto puede decidir el triunfo de nuestra

empresa.
Para
escoger
el
nombre
se
tom
en
cuenta
varias
consideraciones:
Debe de ser breve, fcil de recordar y no debe sonar mal para nuestros
clientes.
El nombre debe de estar relacionado de alguna forma con el calzado.
No debe de sonar o tener un parecido al nombre de los competidores.
3.2985.
En un consenso con todos los integrantes del grupo de decidi que el
nombre seria tukical, que deriva de 2 palabras:
TUKI el cual significa bonito en quechua.

CAL la cual viene de calzado, ya que se trat de hacer un nombre no
demasiado extenso.
3.2986.
Con el cual se quiere resaltar los buenos diseos con los que contara
nuestra empresa de calzados.

3.2987.
Reserva del nombre en SUNARP
3.2988.
1. Busca el nombre de tu empresa. (Opcional): Se debe buscar el
nombre de la nueva empresa en el Directorio Nacional de Personas

Jurdicas que est disponible en la web:
226
3.2989.
Grafico 6.1: Busqueda de TUKICAL en SUNARP
3.2990.
3.2991.
Fuente: Pagina web de SUNARP
3.2992.
Segn la web no hay ninguna empresa registrada con nuestro
nombre asi que proseguiremos a realizar la solicitud de reserva en

SUNARP.
3.2993.
2. Reserva el nombre de tu empresa
227
3.2994.
Grafico 6.2: Solicitud de reserva de nombre TUKICAL en
SUNARP
3.2995.
3.2996.
Fuente: Pagina web de SUNARP
3.2997.
3.2998.
La tasa registral de la reserva de nombre es de S/. 18.00 nuevos
soles.
3.2999.
6.2 Determinacin de la Forma Societaria y composicin
accionaria
3.3000.
Relacin de socios de la empresa y su porcentaje de
participacin:
3.3001.
En el siguiente cuadro se muestra la relacin de socios y su
respectiva participacin.
228
3.3002.
Por acordado en el grupo todos los integrantes tendrn la misma
participacin en la empresa.
3.3003.
Cuadro 6.1: Lista de socios y participacin

3.3005.
3.3004.
Apellidos
Nombres
Por
centaje
de
participac
in (%)
3.3006.
Lopez
Zamudio, Lizeth
3.3008.
Mamani
Casaico, Hernn
3.3010.
Mattos
Zavaleta, Irving
3.3012.
Paredes Tello,
Romario
3.3014.
3.3007.
20.0
0
3.3009.
20.0
0
3.3011.
20.0
0
3.3013.
20.0
0
Acevedo,
Ubaldo, Roller
3.3015.
20.0
3.3016.
Determinacin de la Forma Societaria
3.3017.
Primero debemos de ver los tipos de sociedades que hay para ver
cul es la mejor.
3.3018.
Formas o tipos societarias:
Sociedad Annima (Cerrada y Abierta).

o Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.)
No ms de 20 accionistas.
No se inscriben sus acciones en el Registro Pblico de
Mercado de Valores.
Derecho de Adquisicin Preferente.
Directorio Facultativo.
229
Separacin del Socio, por oposicin (Voto) al Rgimen

Selectivo de Transmisibilidad de Acciones o al Derecho de
Adquisicin Preferente.
o Sociedad Annima Abierta.
Ms de 750 accionistas.
Oferta Pblica Primaria
de
Acciones
obligaciones
convertibles en acciones.
Se debe constituir como tal y adoptar dicho rgimen.
Inscribe sus acciones en el Registro Pblico de Mercado de
Valores.
Sociedad Colectiva.
Responsabilidad ilimitada y solidaria de los Socios por las
obligaciones sociales, pero con beneficio de excusin.
Duracin Fija
La administracin recae en todos y en cada uno de los Socios.
Las decisiones se toman por votos por persona
Sociedad en Comandita.
o Existen dos Socios: Socio Colectivo y Socio Comanditario
o El Socio Colectivo responde ilimitada y solidariamente por las
obligaciones sociales.
o Los Socios Comanditarios responde slo hasta la parte del Capital
que se hayan comprometido a aportar.

Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada.
Denominacin S.R.L.
Menos de 20 socios
No emite acciones ni ttulos.
Emite participaciones.
No existe responsabilidad personal.
Es administrada por un gerente.
Derecho de adquisicin preferente.
3.3019.
Fuente: Clase de Legislacin empresarial (FIIS, UNI)
3.3020.
Descartamos desde el inicio la S.A.A. por la cantidad de
participantes, y la Sociedad en Comandita por tener 2 tipos de socios con

diferentes tipos de obligaciones. Por lo que se tendra que escoger entre
una S.R.L. y una S.A.C.
3.3021.
Por lo que se plantea ver las principales diferencias entre los 2:

230
Acciones y participaciones
3.3022.
En la SAC, como en todas las sociedades annimas, el capital social
est representado en acciones que se distribuyen entre los accionistas

segn su aporte al capital social.
3.3023.
Estas acciones, que por naturaleza son de libre transmisibilidad,
pueden emitirse en distintas clases, otorgando cada clase derechos

distintos a sus titulares, como acciones sin derecho a voto, a dividendos
preferenciales, etc.
3.3024.
En la SAC, la titularidad de las acciones es un aspecto que no tiene
carcter pblico; es decir, a menos que la sociedad lo autorice o que se

haga por mandato judicial o de la Ley, nadie puede tener acceso a la
identidad de los accionistas.
3.3025.
En la SAC cuando se realiza una transferencia de acciones, sta no
requiere ser inscrita en los Registros Pblicos, sino que nicamente ser
anotada en el Libro de Matrcula de Acciones de la sociedad, que
constituye un registro de carcter privado.
3.3026.
En la SRL el capital est representado en participaciones que se
distribuyen a los socios en funcin a su aporte al capital social, como en la

SAC, pero que no pueden ser de distintas clases como las acciones.
Efectivamente, las particiones deben ser iguales y otorgar los mismos
derechos a los socios, por lo que no cabe crear participaciones sin derecho
a voto o que otorguen derecho a dividendos preferenciales, etc.
3.3027.
La titularidad de las participaciones de la SRL s es informacin de
carcter pblico por ello la transferencia de participaciones se formaliza en

escritura pblica y se inscribe Registros Pblicos en la partida
correspondiente al capital social.
El directorio
231
3.3028.
Al ser una sociedad diseada para una organizacin con un nmero
reducido de socios, la SRL no prev la existencia de un directorio en su

estructura interna. De esta manera, la SRL nicamente tiene dos rganos,
la Junta General de Socios y la Gerencia. En el caso de la SAC, se ha
previsto que posea un directorio al igual que todas las sociedades
annimas. Sin embargo, atendiendo a que su nmero de accionista suele
ser reducido, la Ley General de Sociedades establece la posibilidad que
en el pacto social o en el estatuto se seale que la sociedad no contar
con directorio, en
cuyo
caso
las
facultades de este rgano
sern
asumidas por el Gerente General.
Reserva Legal
3.3029.
Las SAC estn obligadas a efectuar la reserva legal que consiste en
destinar Un mnimo del diez por ciento de la utilidad distribuible de cada

ejercicio, deducido el impuesto a la renta, hasta que ella alcance un monto
igual a la quinta parte del capital social, el exceso sobre este lmite no tiene
la condicin de reserva legal (artculo 229 de la Ley General de
Sociedades).
3.3030.
Las prdidas correspondientes a un ejercicio se compensan con las
utilidades o reservas de libre disposicin. En ausencia de stas se

compensan con la reserva legal que luego debe ser repuesta.
3.3031.
La SRL no est obligada a realizar la reserva legal, aunque sus
socios pueden realizar reservas voluntarias si lo consideran pertinente.

3.3032.
3.3033.
Conclusin
3.3034.
Despus de examinar las 2 tipos de sociedades el grupo decidi que
la que ms convena a la empresa era formar una S.A.C. Especialmente

por la reserva legal que nos ayudara en caso de prdidas para que el
232
patrimonio de la empresa no disminuya y a su vez nos permite deducir

impuestos.
Por lo que la razn social final sera: TUKICAL S.A.C.
3.3035.
6.3 Diseo Organizacional
3.3036.
Organigrama de la empresa
3.3037.
Grafico 6.3: Organigrama de TukiCal
233
3.3038.
3.3039.
Sustento:
o El organigrama se dise de acuerdo a las metas que se desea
alcanzar en la organizacin y su forma de trabajo de la misma.
234
o La asignacin de puestos de hizo de acuerdo al conocimiento de los

alumnos en esas reas.
3.3040.
6.4 Gestin de Recursos Humanos
3.3041.
Diseo de puestos de trabajo
3.3042.
Grafico 6.4: Metodologa para el diseo del puesto de trabajo
3.3043.
3.3044.
Fuente: Clase de Administracin de recursos humanos (FIIS,
UNI)
3.3045.
3.3046.
235
3.3047.
3.3048.
3.3049.
3.3050.
Cuadro 6.2: Lista de puestos y descripcin.
3.3051.
DESCRIPCIN DEL PUESTO
Nombre del puesto: Gerente General

Nivel jerrquico:
3.3052.
Reporta a: no realiza.
3.3053.
Supervisa a: todas las reas.
Tareas (funciones) :
3.3054.
o Coordinacin de actividades Internas
o Ordenar y designar todas las posiciones gerenciales.
Nombre del puesto: Gerente de administracin y finanzas.

Nivel jerrquico:
3.3055.
Reporta a: Gerencia General.
3.3056.
Supervisa a: rea de administracin y finanzas
y al jefe de RR.HH.
3.3057.
o Responsable de preparar los estados financieros.
o Responsable de la gestin financiera de la empresa,
analizando los usos alternativos que se darn a los
recursos financieros disponibles.
o A cargo de establecer y aplicar las polticas generales
de recursos humanos de la empresa en conjunto con
el jefe de RR.HH.
3.3058.
236
Nombre del puesto: Gerente de operaciones.

Nivel jerrquico:
3.3059.
Reporta a: Gerencia general.
3.3060.
Supervisa a: Jefes de produccin de las plantas
de calzado y Piatex, jefe de manteniendo; y seguridad e

higiene.
3.3061.
o Vigilar y hacer cumplir la Prevencin de Riesgos,
Seguridad y Salud en las 2 plantas.
o Vigilar el cumplimiento del plan de Calidad y
Medioambiental.
o Seguimiento de la produccin.
Nombre del puesto: Gerente de Comercial.

Nivel jerrquico:
3.3062.
3.3063.
Supervisa a: rea de marketing.
3.3064.
o Realizacin de estudios de mercado.
o Gestin de la relacin con los clientes.
o Coordinar con el rea de desarrollo de nuevos
productos de acuerdo a los estudios de mercado
realizados.
Nombre del puesto: Jefe de logstica.

Nivel jerrquico:
3.3065.
3.3066.
Supervisa a: rea de logstica.
237
3.3067.
o Coordinar las diferentes reas de los 2 almacenes.
o Optimizar la poltica de aprovisionamiento
distribucin de la empresa.
o Optimizar, organizar y planificar la preparacin y
distribucin de pedidos tanto de los clientes como los
requerimientos de las 2 plantas.
3.3068.
3.3069.
Proceso de reclutamiento y seleccin del personal
3.3070.
El proceso de reclutamiento y seleccin sirve para evaluar y
seleccionar a los candidatos para los puestos de trabajo dentro de la

empresa. Antes de iniciar el proceso se debern crear las especificaciones
del puesto, donde se deben especificar lo siguiente:
Los requisitos intelectuales (grado de estudios, aptitudes, experiencia,
habilidades)
Requisitos fsicos por si es que el puesto lo requiera.
Responsabilidades.
Condiciones de trabajo (si existen riesgos, los esfuerzos mentales y fsicos
que exige el trabajo o si las horas de trabajo son discontinuos).
3.3071.
Luego de esto y de enviar el anuncio interno o externo de bsqueda
de personal. Se procede a programar las pruebas y tcnicas para el

proceso de seleccin y como se medirn los resultados.
3.3072.
Durante el Proceso de Seleccin es necesario realizar varias
entrevistas, en el Per casi siempre las pruebas siguen el siguiente orden:
Evaluacin Curricular: En esta actividad se filtran aquellas personas que
no cumplan con los criterios de seleccin solicitados.

Evaluacin Psicolgica: Despus se convoca aquellas personas que
cumplieron con los primeros requisitos a una evaluacin presencial. En ella
238
se realiza de manera grupal la evaluacin psicolgica que consta de la

administracin de pruebas psicomtricas y proyectivas con la finalidad de
evaluar primordialmente la personalidad

Entrevista grupal breve: En esta entrevista grupal cada postulante se
presenta y expone su currculum, mostrando su formacin, experiencia
previa e intereses, pudindose observar claramente las habilidades de
comunicacin con las que cuenta el entrevistado, entre otras competencias
requeridas.
Dinmica Grupal: Luego se hace una segunda evaluacin grupal en la
cual se realizan dinmicas grupales con aquellas personas que pasaron el
filtro de la evaluacin previa para observar principalmente las competencias
que pide la organizacin a la que se postula.

Entrevista individual: Posteriormente, ya con un grupo reducido de
postulantes o tambin llamado terna de candidatos, se realizan entrevistas
individuales, principalmente con el rea de Recursos Humanos y con el
Jefe directo.
3.3073.
Por lo que la empresa tambin lo adoptara este sistema dependiendo
del grado de responsabilidad, se tomaran todas o se obviaran algunas Al

final de todo esto deberamos tener al que ocupara la vacante en la
empresa. Si el candidato elegido acepta la oferta de salario el proceso
termina.
3.3074.
Proceso de evaluacin del personal
3.3075.
Para este punto se usara dentro la empresa una evaluacin de
desempeo, con esta herramienta se busca el adecuado uso de los

recursos humanos dentro de la empresa.
3.3076.
El tipo de evaluacin de desempeo ser el mtodo basado en
resultados con el cual se ver el cumplimiento de los objetivos en las cifras

de ventas y produccin. Por lo que se usaran los indicadores presentados
en el mdulo III.
239
3.3077.
Poltica de remuneraciones
3.3078.
La remuneracin es el paquete de recompensas cuantificables que
un
empleado
recibe
por
su
trabajo,
incluye
tres
componentes:
remuneracin bsica, incentivos salariales y los beneficios. . En esta parte

vamos a examinar cuanto le corresponde a cada trabajador dentro de la
empresa.Partes de la remuneracin:
Remuneracin bsica: Est compuesta por el salario bsico

Incentivos salariales: Est compuesta por incentivos como: bonos por
productividad, participacin en los resultados

Beneficios: Est compuesto por: vacaciones, seguro de salud, seguro
de vida, CTS, gratificaciones.
3.3079.
Para calcular la cantidad a pagar se seguirn los siguientes pasos:
3.3080.
Grafico 6.5: Metodologa para la poltica de remuneracin
3.3081.
3.3082.
Fuente: Clase de Administracin de Recursos Humanos (FIIS,
UNI)
240
3.3083.
Se usara para tasar las remuneraciones de nuestros colaboradores
los promedios por puesto:
Medianos y altos cargos:
3.3084.
Cuadro 6.3: Lista de cargos y sueldos

3.3085.
Cargo
3.3086.
ueldo
3.3087.
Gerent
e General
3.3089.
5,000
Gerent
de
Operaciones
3.3091. Gerent
e Comercial
3.3093.
Jefe
de Logstica
3.3095.
Jefe
de RR.HH.
3.3097.
(S/.)
3.3088. 1
Jefe
de
3.3090.
0,000
3.3092.
0,000
3.3094.
,000
3.3096.
,000
3.3098.
,000
Seguridad e
Higiene
Industrial.
3.3099. Jefe
de
3.3100.
,000
mantenimien
to
3.3101.
Jefe
de Calidad
3.3103.
de
Jefe
3.3102.
,000
3.3104.
,000
241
Desarrollo
Operarios:
3.3105.
Cargo
3.3106.
ueldo
Operar
(S/.)
3.3108.
1
io
3.3109.
Superv
,000
3.3110.
isor
3.3111.
Disea
,200
3.3112.
Tcnic
,500
3.3114.
o de mantenimiento ,500
3.3115.
Asisten 3.3116.
te de produccin
,000
3.3117.
Asisten 3.3118.
te de Calidad
3.3119.
Secret
3.3107.
dor tcnico
3.3113.
3.3121.
,000
3.3120.
aria
,500
Fuente: MTPE/Registro al 1 de Junio del 2015. Informacin al
64% de trabajadores del sector privado. Y Estudio de Mercer Per, en

el 2015
3.3122.
6.5 Determinacin de los requerimientos de constitucin y
operacin
3.3123.
Requerimientos para la constitucin
3.3124.
Luego de realizar la reserva de nombre el cual tuvo un costo de 18
soles (el cual tiene un plazo de vigencia de 3 dias) y si seguimos el mtodo

online de SUNARP se siguen los siguientes pasos:
Ingresa a la plataforma del Sistema de Intermediacin Digital (SID

SUNARP) y realizar la Solicitud de trmite de constitucin de empresa,
242
para que ellos puedan proceder la constitucin de empresa es necesario en

forma obligatoria seguir los siguientes pasos:
o Lee y acepta los trminos y condiciones de acceso al sistema SID
SUNARP.
o Selecciona la Notara de tu preferencia.
o Elije el tipo de persona jurdica que deseas constituir.
Verifica la informacin que aparece en el recuadro sobre datos del
Solicitante; y completa los datos de la empresa a constituir; el domicilio de
la empresa; el objeto social, los datos del capital social; y datos de los
participantes.
Descarga el archivo en formato del acto de constitucin de empresa.
3.3125.
Con estos pasos ya se obtiene la solicitud de constitucin de
empresas y los siguientes pasos son:
Se contrata a un abogado para la elaboracin la Minuta de Constitucin de
la Empresa.
Firma de la Escritura Pblica. Enviada la informacin a la Notara elegida,
tienes un plazo de 30 das calendario, para acudir a la Notaria y suscribir la
escritura pblica de constitucin de empresa. Vencido el plazo, se
proceder con la baja de la informacin enviada por el usuario.

Una vez inscrita la empresa, SUNARP enviar un correo electrnico desde
donde puedes acceder a los enlaces para la visualizacin y descarga de la
constancia de RUC de la empresa, as como del asiento de inscripcin y la
anotacin de inscripcin.
Luego se elige el rgimen tributario en nuestro caso es el Rgimen General
De Renta.
Certificacin de apertura de libros contables de la empresa en una Notaria.
3.3126.
Requerimientos para las operaciones
3.3127.
Como fue expuesto en el mdulo V la ubicacin de nuestra planta de
calzado ser en Lima en el distrito de Lurigancho y la planta de Piatex se

ubicara en Satipo provincia de Junn.
3.3128.
Los requerimientos necesarios para el funcionamiento son:

243
Licencia municipal
3.3129. Para conseguir la licencia municipal en el distrito de Lurigancho se
pide los siguientes requisitos:
3.3130.
3.3131.
3.3132.
3.3133.
3.3134. Cuadro 6.4: Requisitos para la licencia en SJL
3.3135.
3.3136.
Fuente: Municipalidad de San Juan de Lurigancho, Datos:
Ley N 28976
3.3137.
3.3138.
Nuestro caso sera una Persona Jurdica.

Luego de que tengamos todos los requisitos, los procedimientos a
seguir son los siguientes se determina el grupo grupo segn el tamao del
244
local. La empresa est dentro del grupo 2 (100 a 500 m 2) y hasta 2 niveles.
Luego se seguirn los siguientes pasos datos por la municipalidad de
Lurigancho:
3.3139.
3.3140.
3.3141.
3.3142.
3.3143.
3.3144.
3.3145.
3.3146.
3.3147.
3.3148.
3.3149.
Grafico 6.6: Pasos para la licencia municipal 1 de 3 para SJL

3.3150.
3.3151.
3.3152.
3.3153.
3.3154.
3.3155.
3.3156.
3.3157.
3.3158.
3.3159.
3.3160.
3.3161.
3.3162.
3.3163.
3.3164.
3.3165.
3.3166.
3.3167.
3.3167.
3.3167.
3.3167.
3.3167.
Fuente: Pagina web de la Municipalidad de Lurigancho

3.3168.
245
3.3169.
3.3170.
3.3171.
3.3172.
3.3173.
3.3174.
3.3175.
3.3176.
3.3177.
3.3178.
3.3179.
Grafico 6.7:Pasos para la licencia municipal 2 de 3 para SJL
3.3180.
3.3181.
Grafico 6.8: Pasos para la licencia municipal 3 de 3 para SJL
246
3.3182.
3.3183.
3.3184.
Ahora nos tocara conseguir una licencia de funcionamiento en el
departamento de Junn para nuestra planta de tratamiento de Piatex.

3.3185.
Los requisitos que pone la municipalidad de Satipo son los
siguientes:
o Formato de solicitud gratuito
o Formato de declaracin jurada de condiciones de seguridad en
o
o
o
o
3.3186.
defensa civil-gratuito
Copia simple de la ficha RUC de la empresa
Copia simple del D.N.I del representante legal de la empresa
Vigencia de poder del representante legal de empresa
Derecho de tramite
El trmite se hace atreves de: Declaracin jurada para obtener
licencia municipal de funcionamiento

3.3187.
Grafico 6.9: Pasos para la licencia municipal para Satipo
247
3.3188.
3.3189.
Fuente: Formato de Declaracin Jurada
Certificado de defensa civil

3.3190. Tal como en las licencias de funcionamiento se deben realizar 2
tramites de los certificados de defensa civil.
3.3191. La municipalidad de San Juan de Lurigancho da los siguientes
requerimientos para entregar el Certificado de defensa Civil:
3.3192.
3.3193. Cuadro 6.5: Requisitos para certificado de defensa civil SJL
248
3.3194.
3.3195. Fu
ente
web
de
Pagina
la
municipalidad de SJL
3.3196.
3.3197.
3.3198.
3.3199.
3.3200.
3.3201.
3.3202.
3.3203.
3.3204.
Para la municipalidad de Satipo:
3.3205.
Cuadro 6.6: Requisitos para certificado de defensa civil Satipo
249
3.3206.
250
3.3207.
3.3208.
Fuente: Pagina web de la municipalidad de Satipo
3.3209.
6.6 Rgimen Laboral y Tributario
3.3210.
Rgimen laboral
3.3211.
Segn la Ley 30056, Ley de Impulso al Desarrollo Productivo y al
Crecimiento Empresarial, publicada el 2 de julio del ao 2013:
Se denomina Microempresa a aqulla cuyas ventas anuales no exceden de
150 UIT.
Se denomina Pequea Empresa a aqulla cuyas ventas anuales
sobrepasan las 150 UIT pero no exceden de 1,700 UIT.

Se denomina Mediana Empresa a aqulla cuyas ventas anuales
sobrepasan las 1,700 UIT pero no exceden de 2,300 UIT.
251
3.3212.
Nuestra empresa sera una empresa grande segn nuestro Estado
de Resultados nuestras ventas anuales superan los 2300 UIT, por lo que
se apegara al rgimen laboral general o comn. Y estos seran los
derechos de nuestros trabajadores y nuestros deberes con ellos:
Derechos laborales comunes al rgimen laboral general y rgimen

laboral especial de la micro y pequea empresa:
3.3213.
3.3214.
3.3215.
3.3216.
3.3217.
3.3218.
3.3219.
3.3220.
Cuadro 6.7: Semejanzas entre los 3 tipos de regmenes
laborales.
252
3.3221.
3.3222.
Fuente: RESOLUCIN MINISTERIAL N 205-2014-TR
Derechos solo pertenecientes al rgimen laboral general:

3.3223.
Cuadro 6.8: Beneficios solo para el rgimen laboral general.
253
3.3224.
3.3225.
3.3226.
Fuente: RESOLUCIN MINISTERIAL N 205-2014-TR
3.3227.
Rgimen tributario
3.3228.
Segn la SUNAT existen 3 grupos tributarios y la empresa se
encuentra en el primer grupo, y en este existen 3 regmenes tributarios.

Hay que analizar con cul de los 3 es el que cumplimos el requisito.
3.3229.
254
3.3230.
3.3231.
3.3232.
3.3233.
3.3234.
3.3235.
3.3236.
3.3237.
Cuadro 6.9: Grupos y categoras Tributarias.
3.3238.
255
3.3239.
Fuente: Gua tributaria, SUNAT
3.3240.
Cuadro 6.10: Rgimen tributario para las rentas de tercera
categora
3.3241.
Ti
po
3.3245.
3.3242.
Nuevo
3.3243.
Rgimen
Rgimen
Especial
nico
Renta
Simplificado
3.3246. Persona
3.3247.
de
3.3244.
Rgimen
General
de
Renta
Persona o
Persona
ara
empresa
empresa
quiene
que
realizar
realizar
realizar
actividades
actividades
actividades
comerciales
comerciales
con
industriales y de
industriales
consumidores
servicio.
de servicio.
finales
que
3.3248.
o empresa que
comerciales o
y
no
requiere emitir
3.3249.
factura.
3.3250. Ingresos
Ingresos
no
No tiene
anuales
os
mayores a los
mayores a los
ingreso
S/.365,
S/.525,
mnimo,
000
anuales
3.3252.
equisit
(100
no
3.3251.
000.
requisitos
de
pero
UIT).
Valor de activo
las
Valor de activo
fijo no mayor a
obligaciones
fijo no mayor a
los S/.126, 000.
son mayores.
los S/.70, 000.

Realizar
actividades en
un solo local o
3.3253.
Tr
ibutaci
fbrica.
3.3254. Mensual
3.3255.
a
-Impuesto
la
renta
3.3259.
Impuesto a la
256
mensual: 1.5%
de
ingresos
netos.
3.3256.
3.3260.
-IGV
mensual 18%
-IGV
3.3261.
mensual: 18%.
3.3257.
Renta 30%
Retencin
de
13% por ONP,
Contribuciones
salvo afiliacin
a EsSalud: 9%
a AFP.
sobre
sueldos
de trabajadores.
3.3258.
3.3262.
-Por
rentas de 2,
4
Retencin
de
categora.
13% por ONP,

salvo
3.3263.
3.3264.
Boletas
omprob
de
antes
tickets
3.3267.
venta,
a AFP.
3.3265. Facturas,
boletas
de
3.3266.
Facturas,
boletas
de
venta, tickets de
venta,
mquina
mquina
de
registradora
registradora con
registradora
sin derecho a
derecho
con derecho a
crdito fiscal.
crdito fiscal y
crdito fiscal y
efectos
efectos
3.3268.
de
afiliacin
tributarios.
3.3269. Declaraci
Cuota
edios
mensual
de
pago
en
tickets
mquina
tributarios.
3.3270. Pago
n simplificada
mensual
banco o por
por
SUNAT
PDT 621 IGV
SUNAT Virtual
Virtual
(Form
por bancos o
1611.
Virtual 621). 2.-
SUNAT Virtual
PDT
y PDT Renta
621
Internet.
por
Anual.
257
va
3.3271.
Li
bros
3.3272.
No
3.3273.
Registro
3.3274.
obligatorios
de
(pero
Registro
de
ingresos
necesarios
ventas. Registro
anuales:
para
de
Registro
ordenar
compras,
-Hasta
ventas
150
UIT
de
de
nuestras
compras
compras,
cuentas).
electrnicas
Registro
(opcional).
ventas y Libro
Diario
de
de
Formato
Simplificado.
3.3275.
150
-Ms de
UIT
ingresos
anuales:
Contabilidad
completa.
3.3276.
Fuente: Elaboracin propia, Datos: SUNAT
3.3277.
De los 3 la empresa cumple con los requerimientos del tercer
rgimen por lo cual la empresa estara sujeta al Rgimen general de renta.

3.3278.
Por lo tanto nuestras principales obligaciones serian:
Impuesto a la renta mensual: 1.5% de ingresos netos.

IGV mensual: 18%.
Contribuciones a EsSalud: 9% sobre sueldos de trabajadores.
Retencin de 13% por ONP, salvo afiliacin a AFP.
Generar los siguientes registros: Registro de compras, Registro de ventas.
Registro de ventas y compras electrnicas (opcional).
3.3279.
3.3280.
258
de
3.3281.
MODULO VII: ANLISIS ECONMICO Y FINANCIERO
3.3283.
7.1 PROYECCIN DE COSTOS DE PRODUCTOS O SERVICIOS
3.3282.
3.3284.
3.3285.
3.3286.
3.3287.
3.3288.
3.3289.
3.3290.
3.3291.
3.3292.
259
3.3293.
7.1.1 COSTOS DE MATERIALES
DIRECTOS DEL PRODUCTO O SERVICIO
Se determina primero los materiales directos para la fabricacin del PIATEX
260
Se determina los materiales directos para la fabricacin del calzado
261
262
7.1.2 COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA DEL PRODUCTO O SERVICIO

Para el PIATEX:
263
Para el calzado:
264
265
7.1.3 COSTOS INDIRECTOS DEL PRODUCTO O SERVICIO

Se proceder a repartir los costos de cada Elemento de Costo a cada Centro de Costo para determinar solo el costo indirecto de la
produccin y excluir los gastos administrativos y de ventas.
266
267
268
269
270
LOS COSTOS GENERALES SERN:
271
7.2 PROYECCIN DE GASTOS DE ADMINISTRACIN

272
273
274
7.3 PROYECCIN DE GASTOS DE VENTAS
275
7.4 ACTIVO TANGIBLE E INTANGIBLES

7.4.1 INVERSIN Y REINVERSIN DE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES
Maquinaria necesaria para la fabricacin del PIATEX.
276
277
Maquinaria necesaria para la fabricacin del calzado:
278
279
280
7.4.2 DEPRECIACIN DE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES
281
7.5 CAPITAL DE TRABAJO
282
283
7.5 DETERMINACIN DE LAS INVERSIONES EN ACTIVOS
284
285
7.7 DETERMINACIN DEL VALOR DE DESECHO DEL PROYECTO: 2020
286
287
7.8 DETERMINACIN DEL MONTO Y FUENTE(S) DE FINANCIAMIENTO

El monto total del financiamiento se determina de la suma de la inversin total para los activos y el capital de trabajo.El
financiamiento se pedir al banco BCP.
288
7.9 PROGRAMACIN DEL FINANCIAMIENTO

Solo se pedir prstamos al BCP al inicio de la Operacin de los 5 aos.
7.10 ESTADO DE RESULTADOS
289
290
7.11 ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA

Anexado en el mdulo 9 (9.1 clculo del EVA)
7.12 FLUJO DEL SERVICIO DE LA DEUDA
291
7.13 DETERMINACIN DE LA TASA DE DESCUENTO
292
293
7.14 EVALUACIN ECONMICA FINANCIERA DEL NEGOCIO
294
MODULO VIII: PLAN DE GESTIN DE RIESGOS DEL NEGOCIO

SIMULACIN DEL @RISK EN LA PRODUCCION DE CALZADOS TUKICAL
ESTADO DE RESULTADOS
Considerando como output las utilidades:
Se evidencia con una probabilidad del 100% que la utlidad sera positiva y que oscilar en
s/.418488, 6 132 y s/.422844,4395.
FLUJO DE CAJA
VAN
295
Este grfico representa la simulacin cuyo resultado indica que existe un 100% de que el EVA
este oscilando entre s/.1418491,3420 y s/.14959094,8689 adems siempre ser positivo.
TIR
Existe un 99.7% de que la TIR sea positivo y que oscila entre un 7.31 y un 7.33.
296
MODULO IX: Impacto del Negocio

9.1 Determinacin de la Creacin de Valor para el Accionista
9.2 Generacin de Divisas y Empleo

Divisas
Empleo
297

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

Acreditada por la ABET

Calzados a base de Piatex

Lizeth Lopez Zamudio

Hernn Mamani Casaico

Roller Unsihuay Ubaldo

Romario Paredes Tello

Dr (c ) WILLIAM ORIA CHAVARRIA

9 de Julio del 2016

3.2 Anlisis FODA.94

MODULO IV: Plan de Marketing.125

MODULO V: Plan de Operaciones..148

MODULO VI: Organizacin y Plan de Recursos Humanos..197

6.2 Determinacin de la Forma Societaria y composicin accionaria199

MODULO VII: Anlisis Econmico y Financiero..225

7.14 Evaluacin Econmica Financiera del Negocio....259

MODULO VIII: Plan de Gestin de Riesgos del Negocio....260

3.2. MODULO I: DESCRIPCIN DEL NEGOCIO

En este grafico 1 se muestra una disminucin significativa de las

exportaciones de productos tradicionales como tambin se ha mantenido

agregado y que nuestra economa no dependa de los productos

Cuadro 1.1: Crecimiento econmico (%)

Crecimiento econmico del Per

En el cuadro 1 se muestra que en los ltimos 6 aos el crecimiento

econmico ha disminuido, esto implica reactivar nuestra economa en los

Cuadro 1.2: Exportacin Anual de Calzados de Cuero

Millones de Dlares (US)

Fuente: Elaboracin propia

En el cuadro 2 ,se expresa un aumento regular de las exportaciones

anuales de calzados de cuero en los ltimos 9 aos , por lo que se

Cuadro 1.3: Mercado Laboral

G. Innovacin y tecnologa para impulsar el crecimiento

En el Cuadro 4 se muestra las estadsticas del mercado laboral , la

PEA desocupada se estima que tendr un aumento del 19.2% respecto al

de manera que se puedan revertir estas cifras de

LEY 30309: LINEAMIENTOS

Beneficios tributarios del 175% de Deducciones. (Artculo 1)

EMPRESARIAL) se poda deducir hasta en un 100% los gastos en

un lmite global a todas las deduccin va D.S. (Artculo 6)

DECRETO SUPREMO: REGLAMENTO

El proyecto ser calificado como I+D+i por CONCYTEC (calificacin en un

centros de I+D+i autorizados.

El plazo de autorizacin es de 4 aos

cientfica, desarrollo tecnolgico o innovacin tecnolgica.

El uso de esta herramientas identificaremos las funciones del

respondindonos a preguntas Cmo? Qu? Cundo?

funcionalidades del calzado PIATEX usando el esquema FAST

En el esquema 1 se explica la funcionalidad de nuestro

calzado, empezando desde la accin de ponerse los calzados hasta llegar

ESQUEMA GENERAL DE LA METODOLOGIA TRIZ

Esta metodologa nos permitir resolver contradicciones tcnicas de

las caractersticas, tambin llamados parmetros, que se encuentra en

Los parmetros son las caractersticas tcnicas que se ponen en

contradiccin, es decir si deseamos mejorar un sistema en un aspecto o

Cuadro 1.4: Parmetros establecidos de un

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Los problemas de inventivas son un resumen de las soluciones

dadas por las patentes registradas en el mundo, es decir de una u otra

Definido ya el concepto de la metodologa procedemos a definir

nuestro problema especfico dado a partir de la definicin de nuestro

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