REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL P.P. PARA LA EDUCACIN SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
PROGRAMA ESPECIAL DE MASIFICACIN PARA LA PROFESIONALIZACIN
POLICIAL SERVICIO DE POLICA
NCLEO: GUATIRE

Conflicto y Estrs Laboral

Prof. Yolybeth Tovar

Discentes:
Espinoza Mara R. CI: V-7.661.034
Castillo G. Norkys M. CI: V-15.044.812
Luzon T. Yeilfred J. CI: V-18.094.136
Rodrguez T. Yorgelys N. CI: V-25.735.960
Valenzuela B. Antoni Y. CI: V-26.209.087

Guatire, 31 de Octubre 2016

INTRODUCCIN
Muchas personas asumen que el conflicto se relaciona con un desempeo ms
bajo del grupo y la organizacin. Se puede demostrar que con mucha frecuencia dicha
suposicin es incorrecta. El conflicto es constructivo o destructivo para el funcionamiento
de un grupo o unidad. Los niveles de conflicto pueden ser demasiado altos o demasiado

bajos. Cualquier extremo va en detrimento del desempeo. Un nivel ptimo es aquel en

que hay conflicto suficiente para evitar el estancamiento, estimular la creatividad, permitir
que se relajen las tensiones, e iniciar un cambio, aunque no demasiado que sea rupturista
o perjudique la coordinacin de las actividades.
Qu consejo dar a los gerentes que se enfrentan a un exceso de conflictos y
necesitan reducirlos? No suponga que una sola intencin de manejo de conflictos ser
siempre la mejor, debemos considerar que La negociacin es una actividad dinmica en
los grupos y organizaciones. El arreglo distributivo resuelve disputas, pero es frecuente
que afecte negativamente la satisfaccin de uno o ms de los negociadores debido a que
se centra en el corto plazo y confronta. Al contrario, el arreglo integrador tiende a arrojar
resultados que satisfacen a todas las partes y construyen relaciones duraderas. Cuando
entre en negociaciones asegrese de plantear sus metas en forma agresiva y trate de
encontrar formas creativas de lograr las de ambas partes, en especial cuando valore la
relacin a largo plazo con la otra parte. Eso no significa "rendirse" en sus intereses, ms
bien quiere decir tratar de generar soluciones que den a las dos partes lo que desean en
realidad.
Da a da nos encontramos con personas que dedican la mayor parte de su tiempo
al trabajo, viven agobiados y angustiados por buscar la perfeccin en el rea laboral,
descuidando aspectos importantes de la vida como la familia y los amigos. Son estas
situaciones las que muchas veces llevan a los individuos a ser adictos de su empleo y
estas mismas son las que generalmente ocasionan estrs laboral. El cual en la presente
investigacin se puede determinar sus causas as como tambin sus posibles soluciones,
de igual manera se establece el conflicto y sus diferentes procesos mediante se
establecen resultados positivos o negativos tomados en el mbito laboral.

Conflicto
Un conflicto humano es una situacin en que dos o ms individuos con intereses
contrapuestos entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente
antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, incluso
cuando tal confrontacin sea verbal, para lograr as la consecucin de los objetivos que
motivaron dicha confrontacin. Por su condicin a menudo extrema o por lo menos
confrontacional en relacin a objetivos considerados de importancia o incluso urgencia
(valores, estatus, poder, recursos escasos) el conflicto genera problemas, tanto a los
directamente envueltos, como a otras personas.

Tipos conflictos
Conflicto entre individuos.
Se han avanzado muchas teoras acerca del origen del conflicto. ltimamente se
puede alegar que el hombre es un animal social, y, por lo tanto, uno que responde a las
tendencias tanto de competicin como cooperacin que se observan en animales
sociales. As se aduce que hay motivos tanto biolgicos como psicolgicos para explicar
la agresividad.
Desde este punto de vista la idea ms bsica y desde la que habra que partir para
poder llegar a resolver un conflicto social de manera adecuada es en la que el conflicto
empieza con una emocin desbordada. Otras visiones aducen que si bien podra haber
tales causas inherentes o innatas, no es menos cierto que a menudo tal conflicto o
violencia se expresa ya sea en formas socialmente permitidas o aceptadas o tiene como
meta objetivos que son socialmente valuables. Como mnimo, el conflicto se expresa en
un acto ejercido en relacin a otros. As, el conflicto no se puede entender o estudiar sino
en un contexto social.

Conflicto entre grupos sociales.

El conflicto social se refiere al amplio espectro que en la interaccin e interrelacin
humana va desde situaciones y cuestiones aparentemente simples y sin problemas de
consecuencias dolorosas para las partes, hasta situaciones complejas, peligrosas y
violentas. Desde este punto de vista se aduce que La convivencia social es considerada
una mina abundante de conflictos, donde la fuente ms abundante de molestia son los
dems. Para Lewis A. Coser un conflicto es social cuando transciende lo individual y
procede de la propia estructura de la sociedad.
Dos aspectos centrales de los estudios del conflicto social se refieren al origen y la
funcin social de los conflictos. As, por ejemplo, para Ralf Dahrendorf, el conflicto es un
hecho social universal y necesario que se resuelve en el cambio social. De mayor
importancia para estos estudios son consideraciones acerca del papel que tanto el
consenso como la coaccin y el Control social juegan en la sociedad ya sea en general
como en el desarrollo y resolucin de los conflictos.
Etapas del conflicto
El conflicto se establece en 5 etapas o fases las cuales son:
Etapa I: oposicin potencial o incompatibilidad
La primera etapa en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que
generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. No necesariamente llevan al
conflicto de manera directa, pero si ste ha de surgir una de dichas condiciones es
necesaria. En nombre de la simplicidad, estas condiciones (que tambin se consideran
causas o fuentes del conflicto), se han condensado en tres categoras generales:
comunicacin, estructura y variables personales.

Comunicacin

Es una fuente de conflicto. Representa las fuerzas opuestas que surgen de las
dificultades semnticas, malos entendidos y "ruido" en los canales de
comunicacin.
Una revisin de las investigaciones sugiere que las barreras para la comunicacin
y condiciones previas con potencial de conflicto son las distintas connotaciones de
las palabras, modismos, intercambio insuficiente de informacin, y ruido en el
canal de comunicacin. Las investigaciones tambin revelan un hecho
sorprendente: el potencial de conflicto aumenta cuando hay muy poca
comunicacin o hay demasiada.

Estructura
El trmino estructural se emplea para incluir variables tales como el grado de
especializacin de las tareas asignadas a los miembros del grupo, el jurisdiccional,
compatibilidad con las metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistemas de
recompensa y grado de dependencia entre grupos.
Las investigaciones indican que el tamao y la especializacin actan fuerzas que
estimulan el conflicto. Cuanto ms grande sea el grupo y ms especializadas sean
sus actividades, mayor es la probabilidad de que haya un conflicto, visto que la
antigedad y el conflicto tienen una relacin inversa. El potencial que haya uno
tiende a ser mayor cuando los miembros del grupo son joven rotacin es elevada.
Cuanto ms ambigedad haya en la definicin precisa de la responsabilidad cada
quien, ms potencial hay para el inicio de un conflicto. Tales ambigedades
jurisdiccionales incrementan las peleas al interior del grupo para controlar los
recursos y el territorio.

Variables personales
Ha conocido a alguien que de inmediato le disgust? Estaba en desacuerdo con
las opiniones que expresaba, hasta con los detalles insignificantes -el sonido de su
voz, su sonrisita y personalidad- le molestaban. Todos hemos conocido gente as.
Cuando tiene que trabajar con tales individuos, es frecuente que haya el potencial
para un conflicto.
Nuestra ltima categora de fuentes potenciales de un conflicto son las variables
personales, que incluyen la personalidad, emociones y valores. Las evidencias
indican que ciertos tipos de personalidad -por ejemplo, individuos muy autoritarios
y dog-mticos- llevan a un conflicto en potencia.

Etapa II: Cognicin y personalizacin

Si las condiciones mencionadas en la Etapa I afectan negativamente algo que una
parte valora, entonces el potencial para la oposicin o incompatibilidad se concreta en la
segunda etapa.
Como se mencion en la definicin de conflicto, se requiere de percepcin. Por
tanto, una o ms de las partes deben tener consciencia de la existencia de las
condiciones previas. Sin embargo, no porque sea un conflicto percibido significa que est
personalizado. En otras palabras, "la persona A est consciente de que B y A tienen un
desacuerdo serio... pero ste no hace que A est tenso o con ansiedad, y tal vez no tenga
ninguna repercusin en el afecto de A hacia B". Es en el nivel de conflicto sentido cuando
los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad
tensin, frustracin u hostilidad.
Recuerde dos cosas. La primera es que la Etapa II es importante porque es en la
que tienden a definirse los aspectos del conflicto. Esta es la parte del proceso en que las
partes deciden de qu se trata el conflicto. A su vez, esta "adquisicin de sentido" es
crtica porque la manera en que se define un conflicto determina el establecimiento de la
clase de resultados que lo resolveran. Por ejemplo, si yo defino nuestro desacuerdo
respecto del salario como una situacin de suma cero (es decir, si obtiene el aumento que
desea, habr esa cantidad menos para m) estar mucho menos dispuesto al compromiso
que si enmarco el conflicto como una situacin ganar/ganar (es decir, el dinero de la masa
salarial puede incrementarse de modo que los dos obtengamos el aumento que
queremos). As, la definicin del conflicto es importante porque es comn que delinee el
conjunto de arreglos posibles. Nuestro segundo punto es que las emociones desempean
un papel importante en la conformacin de las percepciones. Por ejemplo, se ha visto que
las emociones negativas producen una simplificacin excesiva de los asuntos, reduccin
de la confianza e interpretaciones negativas del comportamiento de la otra parte. A
diferencia, se ha observado que los sentimientos positivos aumentan la tendencia a ver
las relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar un punto de
vista ms amplio de la situacin y a desarrollar soluciones ms innovadoras.

Etapa III: Intenciones

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su

comportamiento manifiesto. Estas intenciones son decisiones para actuar en una forma
dada. Las intenciones se separan como una etapa distinta porque se tiene que inferir lo
que el otro pretende para saber cmo responder a su comportamiento. Muchos conflictos
suben de intensidad slo porque una de las partes atribuye intenciones equivocadas a la
otra. Adems, es comn que haya una gran desviacin entre las intenciones y el
comportamiento, por lo que ste no refleja con exactitud las intenciones de una persona.
Se identifican cinco intenciones de manejo del conflicto: competir (a no cooperativa),
colaborar (asertiva y cooperativa), evitar (no asertiva ni cooperativa), acomodarse (no
asertiva y cooperativa), y comprometerse (punto medio entre la

asertividad y la

cooperacin).

Competir: Una persona est compitiendo si busca satisfacer sus propios inters,
sin que le importe el efecto sobre las otras partes del conflicto. Por ejemplo, que

alguien gana una apuesta y el oponente pierde.

Colaborar: Hay cooperacin y bsqueda de un resultado mutuamente cuando
las partes en el conflicto desean satisfacer por completo las preocupaciones de
todos los que intervienen. Al colaborar, la intencin de las partes es resolver un
problema al aclarar las diferencias en vez de acomodar los distintos puntos de
vista. Colaborar es tratar de encontrar una solucin del tipo ganar/ganar que

permita que se logren las metas de todas las partes.

Evitar: Una persona reconoce que existe un conflicto y quiere salirse de l o
suprimirlo. Ejemplos de evitar incluyen el intento de ignorar el conflicto y evitar a

aquellos con quienes no est de acuerdo.

Acomodarse: Cuando una de las partes busca aplacar a un oponente, est
dispuesta a poner los intereses de ste por encima de los suyos. En otras
palabras, con el objeto de que la relacin se mantenga, una de las partes necesita
estar dispuesta al auto sacrificio. Nos referimos a esta situacin como
acomodarse. Por ejemplo, apoyar la opinin de alguien a pesar de nuestras

reservas al respecto sera acomodarse.

Comprometerse: Cuando cada parte en un conflicto busca ceder en algo y
compartir los resultados, se da un resultado de compromiso. En el compromiso no
hay un ganador o perdedor claro. En vez de ello, existe la voluntad de racionar el
objeto del conflicto y aceptar una solucin que provea la satisfaccin incompleta

de las pretensiones de ambas partes. Entonces, la caracterstica distintiva del

compromiso es que cada parte trata de ceder algo.
Etapa IV: Comportamiento
Cuando la mayora de las personas piensa en situaciones de conflicto tiende a
centrarse en la Etapa IV porque es aqu donde los conflictos se hacen visibles. La etapa
de comportamiento incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes
en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos abiertos de
implementar las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estmulo que est
separada de las intenciones. Como resultado de las descalificaciones o actuaciones faltas
de tacto, en ocasiones los comportamientos abiertos se desvan de las intenciones
originales.
Es til pensar en la Etapa IV como un proceso dinmico de interaccin. Por
ejemplo, usted me hace una peticin, yo respondo con un alegato, usted me amenaza, yo
tambin lo amenazo, y as sucesivamente.

Etapa V: Resultados
El intercambio accin-reaccin entre las partes en conflicto tiene consecuencias.
Como lo seala nuestro modelo, stas pueden ser funcionales si el conflicto resulta en
una mejora del desempeo del grupo, o disfuncionales si lo obstaculizan.
Resultados funcionales
Cmo puede un conflicto actuar como una fuerza que incremente el desempeo
de un grupo? Es difcil visualizar una situacin en la que la agresin abierta o violenta sea
funcional. Pero hay cierto nmero de instancias en las que es posible concebir que niveles
bajos o moderados de conflicto mejoren la eficacia de un grupo. Como es frecuente que a
las personas no les resulte fcil pensar en situaciones en las que el conflicto pueda ser
constructivo, consideremos algunos ejemplos y luego analicemos las evidencias de las
investigaciones. Note que todos estos ejemplos se centran en conflictos sobre la tarea y el
proceso, y excluye la variedad de relaciones.

El conflicto es constructivo si mejora la calidad de las decisiones, estimula la

creatividad y la innovacin, aumenta el inters y curiosidad entre los miembros del grupo
da un medio con el que los problemas pueden ventilarse y las tensiones liberarse, y
alimenta un ambiente de autoevaluacin y cambio. No hace falta esforzarse mucho para
encontrar un ejemplo de empresa que sufri por tener muy poco conflicto funcional, pues
uno es el de la muy conocida General Motors. Muchos de los problemas de GM, de la
dcada de 1960 al presente, se originan en la carencia de un conflicto funcional. GM
contrat y ascendi a individuos que a todo decan que s, fieles a la cultura de GM de
nunca cuestionar las acciones de la empresa. Muchos de ellos, como el inversionista Kirk
Kekorian, culpan a la aversin por el conflicto que tiene la direccin de GM por haber
cedido a las demandas del UAW (Sindicato de Trabajadores del Automvil) en cuanto a
prestaciones generosas para el cuidado de la salud y jubilacin (en GM, el costo de la
mano de obra es de $73.26 por hora, en promedio, que es mucho ms del que pagan sus
competidores japoneses). Para ser justos con GM, Chrysler y Ford tambin aprobaron
prestaciones similares, pero han luchado mucho.
Resultados disfuncionales
Por lo general son bien conocidas las consecuencias destructivas que tiene un
conflicto en el desempeo de un grupo u organizacin. Un resumen razonable sera el
siguiente: La oposicin descontrolada alimenta el descontento, que acta para disolver los
lazos comunes y a la larga lleva a destruccin del grupo. Y, por supuesto, existe un
conjunto grande de bibliografa que documenta la forma en que un conflicto del tipo
disfuncional reduce la eficacia del grupo. Entre las consecuencias ms indeseables se
encuentran la lentitud en la comunicacin, disminucin de la cohesin del grupo y
subordinacin de las metas del grupo a la animosidad entre los miembros. En el extremo,
el detiene el funcionamiento del grupo y es una amenaza potencial para su supervivencia.

La Negociacin
La negociacin impregna las interacciones de casi todos los participantes en
grupos y organizaciones. Hay una que es obvia: las negociaciones laborales con la
administracin. Hay otras no tan obvias: los gerentes negocian con los empleados,

colegas y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los encargados de compras
negocian con los proveedores. Y hay unas sutiles: un empleado accede a tomar la
llamada de un colega durante unos minutos en agradecimiento por algn favor pasado o
futuro. En las organizaciones poco estructuradas del presente, en las que sus miembros
tienen que trabajar cada vez ms con colegas sobre quienes no tienen autoridad directa y
ni siquiera comparten un jefe en comn, tener buenas aptitudes de negociacin se vuelve
crtico.
Se define negociacin como un proceso en el que dos o ms partes intercambian
bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien.
Note que usamos los trminos negociacin y acuerdo en forma indistinta. En esta seccin
se comparan dos estrategias para llegar a acuerdos, se provee un modelo del proceso de
negociacin, se analiza el papel de los estados de nimo y las caractersticas de la
personalidad en los acuerdos, se revisan el gnero y las diferencias culturales en la
negociacin, y se estudia brevemente a las terceras partes en las negociaciones.

Estrategias para resolucin de conflictos

Hay dos enfoques generales para la negociacin -los acuerdos distributivos y los
integradores. Los cuales difieren en su meta y motivacin, atencin, intereses, compartir
informacin, y duracin de la relacin. A continuacin definiremos los acuerdos
distributivos y los integradores, e ilustraremos las diferencias entre estos dos enfoques.
Acuerdos distributivos
Usted lee en el peridico un anuncio de venta de un automvil usado. Parece
justo lo que buscaba y va a verlo. Est muy bien, y usted lo quiere. El propietario le dice el
precio, usted no quiere pagar tanto. Los dos negocian el precio. La estrategia de
negociacin que siguen se llama acuerdo distributivo. La caracterstica que ms la
identifica es que opera en condiciones de suma cero. Es decir, cualquier ganancia que yo
obtenga es a expensas de usted, y viceversa. En el ejemplo del automvil usado, cada
dlar que logre que el vendedor descuente del precio del carro, es un dlar que usted
ahorra. A la inversa, entre ms dlares consiga el vendedor, ser a expensas de usted.
Por tanto, la esencia de los acuerdos distributivos es la negociacin de quin se lleva
cul tajada de un pastel fijo. Por pastel fijo queremos decir que las partes que negocian

creen que solo hay una cantidad invariable de bienes o servicios por repartir. Por tanto,
los pasteles fijos son juegos de suma cero en los que cada dlar en el bolsillo de un
participante es uno menos en el de sus contrapartes. Cuando las partes creen que el
pastel es fijo, tienden a tomar acuerdos en forma distributiva.
Es probable que el ejemplo ms citado de acuerdos distributivos sean las
negociones laborales sobre los salarios. Es comn que los representantes de los
trabajadores lleguen a la mesa de negociaciones con la determinacin de obtener de la
administracin tanto dinero como sea posible. Como cada centavo adicional que los
trabajadores negocian incrementa los costos para la empresa, cada parte negocia
agresivamente y trata a la otra como un oponente al que hay que derrotar.
Las A y B representan a dos negociadores. Cada uno tiene un punto objetivo que
lo que le gustara lograr. Asimismo, cada uno tiene un punto de resistencia que el
resultado ms bajo que es aceptable: el punto por debajo del cual rompe negociaciones y
no aceptaran un acuerdo menos favorable. El rea entre estos dos puntos constituye el
rango de aspiraciones de cada uno. En tanto hay cierto traslape entre los rangos de
aspiracin de A y B, existe un rango de acuerdos en los que se cumple aquello que
pretende cada uno.
Cuando est involucrado en acuerdos distributivos, una de las mejores cosas que
puede hacer es plantear la primera oferta, y que sea agresiva. Las investigaciones
demuestran de manera consistente que los mejores negociadores son aquellos que hacen
la primera oferta, y cuyo planteamiento inicial tiene trminos muy favorables. Por qu es
as? Una razn es que hacer la primera propuesta denota poder; las investigaciones
demuestran que es mucho ms probable que sean individuos con poder quienes hagan
las ofertas iniciales, hablen primero en las reuniones, y de ese modo ganen la delantera.
Otra razn: Recuerde que hablamos del sesgo por anclaje, que es la tendencia que tienen
las personas para anclarse en la informacin inicial. Una vez establecido el punto de
anclaje, la gente falla en ajustarla en forma adecuada con base en la informacin
posterior. Un negociador hbil establece un ancla con la oferta inicial, y los estudios sobre
negociacin demuestran que tales anclas favorecen mucho a la persona que la hizo.
Acuerdos integradores

La representante de ventas de un fabricante deportiva para mujer acaba de cerrar

una orden de $15,000 con un distribuidor pequeo. La vendedora llama al departamento
de crdito de su empresa para que apruebe la venta, y le dicen que no se puede aprobar
el crdito para este cliente debido a un historial de morosidad en sus pagos. Al da
siguiente, la vendedora y el gerente de crdito de la compaa se renen para discutir el
problema: La vendedora no quiere perder el negocio, tampoco el gerente de crdito, pero
ste no desea verse comprometido con una deuda incobrable. Los dos revisan
abiertamente sus opciones. Despus de mucho analizarlo, coinciden en una solucin que
satisface las necesidades de ambos. El gerente de crdito aprobar la venta, pero la
vendedora dar una garanta bancaria que garantice el pago si ste no se realiza dentro
de los prximos 60 das. Esta negociacin entre las ventas y el crdito es un ejemplo de
acuerdo integrador. A diferencia del acuerdo distributivo, el integrador opera con la
suposicin de que hay uno o ms arreglos que crean una solucin ganar/ganar.
En trminos de comportamiento intraorganizacional, en circunstancias iguales es
preferible el acuerdo integrador al distributivo. Por qu? Porque el primero construye
relaciones de largo plazo. Une a los negociadores y les permite dejar la mesa de
negociaciones con la sensacin de que lograron una victoria. Sin embargo, el acuerdo
distributivo deja a una parte como la perdedora. Tiende a generar animosidades y
profundiza las divisiones cuando las personas tienen que trabajar juntas. Hay algunas
maneras de lograr resultados ms integradores. Por ejemplo, los individuos que negocian
en equipo llegan a acuerdos ms integradores que quienes actan individualmente. Esto
ocurre porque se generan ms ideas cuando hay ms personas en la mesa de
negociaciones. Por tanto, trate de tomar acuerdos en equipo. Otra forma de alcanzar
arreglos para ganar juntos es plantear ms asuntos en la mesa. Entre ms temas
negociables se introduzcan en una negociacin, ms oportunidades habr de que haya un
"amiguismo" en que se negocien debido a las distintas preferencias. Esto genera para
cada parte resultados mejores de los que se lograran si cada asunto se negociara
individualmente.
Proceso de Negociacin

Se considera que el proceso de negociacin consta de cinco etapas: (1)

preparacin y planeacin. (2) definicin de reglas generales, (3) aclaracin y justificacin,
(4) toma de acuerdos y solucin de problemas, (5) cierre e implementacin.
Preparacin y planeacin
Antes de comenzar a negociar necesita hacer su tarea. Cul es la naturaleza del
conflicto? Cul es la historia que llev a negociacin? Quin est involucrado y cules
son sus percepciones del conflicto? Qu quiere de la negociacin? Cules son sus
metas? Por ejemplo, si usted es un gerente de compras en Dell Computer, y su meta
fuera lograr una reduccin de costos significativa de su proveedor de teclados, asegrese
de que sta permanezca como algo capital en las discusiones y no sea opacada por otros
asuntos. A menudo resulta til poner por escrito sus metas y desarrollar un rango de
resultados: desde el "ms esperado" hasta el "mnimo aceptable", para mantener
centrada su atencin.
Tambin querr preparar una evaluacin de las que piensa son las metas de la
otra parte. Qu es probable que pidan? Qu tan atrincherados parecen estar en su
posicin? Qu intereses intangibles u ocultos les resultan importantes? Sobre qu
estaran dispuestos a llegar a un arreglo? Cuando anticipa la posicin oponente est
mejor equipado para enfrentar sus argumentos con los hechos y cifras que den apoyo a
la postura de usted.
Una vez que haya reunido la informacin, sela para desarrollar una estrategia.
Por ejemplo, los jugadores expertos de ajedrez tienen una estrategia. Saben por
adelantado cmo respondern a una situacin dada. Como parte de la estrategia suya,
debe determinar cul es la mejor alternativa para usted y la otra parte para llegar a un
acuerdo negociado (MAPAN).
Definicin de reglas generales
Una vez que hizo la planeacin y desarrolle estrategia, est listo para definir las
reglas y procedimientos de operacin la otra parte al respecto de la negociacin. Quin
har la negociacin? Dnde tendr lugar? Cules restricciones de tiempo se aplican, si
es el caso? A qu temas limitar la negociacin? Habr un procedimiento especfico

por seguir si se llega a un impasse? Durante esta fase, las partes tambin cambian sus
propuestas o demandas iniciales.

Aclaracin y justificacin
Cuando se han planteado las posiciones de partida, tanto usted como la otra parte
explicarn, ampliarn, aclararn, afirmarn y justificarn sus demandas originales. Esto no
necesita ser motivo de confrontacin, contrario, es una oportunidad para educar e
informar a cada parte sobre los asuntos, por qu son importantes y cmo lleg cada quien
a sus peticiones de inicio. Este es el punto en el que tal vez quiera dar a la otra parte
cualquier documentacin que d apoyo a la posicin de usted.
Toma de acuerdos y solucin de problemas
La esencia del proceso de negociacin es la toma y daca real al tratar de alcanzar un
acuerdo. Aqu es donde ambas partes necesitan sin duda hacer concesiones.
Cierre e implementacin
La etapa final en el proceso de negociacin es la formalizacin del acuerdo que se
ha alcanzado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su implantacin
y vigilancia. En las negociaciones importantes que incluye todo, desde acuerdos laborales
hasta trminos de arrendamiento para comprar un inmueble o negociar una oferta de
empleo para un puesto de alta direccin, esto requiere trabajar en los puntos especficos
del contrato. Sin embargo, en la mayora de casos, el cierre del proceso de negociacin
no es nada ms formal que un apretn de manos.
Estrs Laboral
El estrs es una condicin dinmica en la que un individuo se enfrenta a una
oportunidad, restriccin o exigencia relacionada con lo que desea y de lo cual el resultado
le parece incierto e importante. El estrs en s no es necesariamente malo. Aunque por lo
regular se trata en un contexto negativo, tambin tiene un valor. Es una oportunidad
cuando ofrece una ganancia potencial. En general, el estrs se asocia con restricciones y
demandas. Las primeras impiden hacer lo que uno desea. Las segundas se refieren a la
carencia de algo que uno quiere.

Se necesitan dos condiciones para que el estrs potencial se haga real. Debe percibirse
una incertidumbre sobre los resultados y stos deben ser importantes. Cualesquiera que
sean las condiciones, slo se manifiesta el estrs cuando hay incertidumbre sobre si ser
posible aprovechar la oportunidad, vencer la restriccin o evitar la carencia. Es decir, el
estrs es mayor entre los individuos que no estn seguros sobre si van a ganar o perder,
y menor para quienes piensan que su victoria o derrota es segura.
Pero la importancia tambin es crucial. Si el resultado ganador o perdedor no es
importante, no hay estrs.

Causas del estrs

En el modelo del estrs se identifican tres conjuntos de factores:

Ambientales
organizacionales
individuales

Factores Ambientales.
As como la incertidumbre del ambiente influye en el diseo de la estructura de una
organizacin, tambin ejerce una influencia en los niveles de estrs de los empleados.
Los factores ambientales estn dados por las incertidumbres econmicas, incertidumbres
polticas e incertidumbres tecnolgicas.
Factores Organizacionales.
No son pocos los factores de la organizacin que causan estrs. Las presiones
para evitar errores o terminar las tareas en un plazo fijo, la sobrecarga de trabajo, jefes
insensibles y exigentes y compaeros desagradables son algunos ejemplos. Se clasifican
estos factores por exigencias de las tareas, de los roles e interpersonales, estructura de la
organizacin, liderazgo organizacional y etapa de la vida de la organizacin.
Factores Individuales.
La persona promedio trabaja de 40 a 50 horas por semana, pero las experiencias y
dificultades por las que pasan en las otras 120 o ms horas que tiene la semana pueden

verter en el trabajo. As, los factores individuales abarcan los factores de la vida privada
de los empleados. Principalmente, estos factores son los asuntos familiares, problemas
econmicos personales y caractersticas propias de la personalidad. Las dificultades
matrimoniales, la ruptura de una relacin y las dificultades de conducta de los hijos son
ejemplos de problemas de relaciones que causan en los empleados estrs que no pueden
dejar en la puerta cuando llegan al trabajo. Los problemas econmicos que surgen
cuando los individuos desbordan sus recursos financieros son otro grupo de problemas

Estrs y la Organizacin
Efectos del estrs laboral sobre la organizacin
Cada persona que sufre de estrs est pagando un alto precio por su salud personal, pero
tambin pagan un alto costo la empresa para la cual trabaja trayendo como consecuencia
(Villalobos 1999), Efectos del estrs sobre la organizacin:

Absentismo.
Rotacin o fluctuacin del personal.
Disminucin del rendimiento fsico.

Las empresas deben de ser conscientes que los que los miembros de su organizacin
son seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen un lmite, por lo que debe
de ponerse atencin especial a sus demandas e insatisfacciones ya que esto permitir
mejorar el clima organizacional y esto llevar a obtener mejores resultados en el aspecto
social y econmico.
Un trabajador al que se le cumplen sus demandas da lo mejor de s en su trabajo, es
responsable de sus actos y trabaja por mejorar las condiciones de la organizacin por lo
que siempre debe de buscarse la satisfaccin de los trabajadores as como promover
iniciativas encaminadas al logro de la misma.
Prevencin Y Manejo Del Estrs Laboral

La mejor tcnica para evitar caer en situaciones estresantes es evitar de manera

eficaz todo aquello que nos conlleva a desequilibrios emocionales o laborales con el fin de
prevenir los efectos agudos ocasionados por el estrs.
"La manera en que cada individuo, cada sector y en general la sociedad responde
ante el estrs, identifica la complejidad del fenmeno y la necesidad de plantear ante sus
efectos estrategias de confrontacin en las diversas instancias (Santos, 2004, p. 19).
Existen diferentes formas de prevenir el estrs pero estas pueden ser aplicadas de
diferente manera a cada individuo, hay un aspecto muy importarte que es necesario
mencionar y es la necesidad de cambiar los estilos de vida rutinarios y la de incorporar
nuevos hbitos, que muchas veces son muy sencillos pero pueden dar solucin a
importantes problemas de salud fsica y mental originados por el estrs, sin embargo
estos hbitos deben realizarse de manera recurrente para obtener buenos resultados.
El tratamiento de las enfermedades por estrs laboral deber ser preventivo y
lograrse ejerciendo acciones necesarias para modificar los procesos causales utilizando
criterios organizacionales y personales. (Villalobos 1999, Efectos, manejo del estrs
laboral, 1).
Hay un viejo adagio que dice: "ms vale prevenir que lamentar", por lo que es mejor
afrontar con val12.or da a da aquellas situaciones que nos generan estrs en el rea
laboral para evitar caer en el crculo vicioso originado por el estrs y evitar sufrir los
penosos efectos que este trastorno desencadena en los individuos.
Atencin Individual del Problema
Los programas de atencin individual en los sitios de trabajo contemplan la difusin de la
informacin sobre el estrs, sus causas y la forma de controlarlo a travs de la educacin
para la salud de los trabajadores. (Villalobos 1999, Atencin individual del problema, 1).
Es muy importante que el departamento de recursos humanos de cada organizacin
cuente con un profesional idneo que pueda brindar ayuda a los empleados pero de
forma personalizada en momentos de crisis psicolgica, emocional o fsica y les oriente al
logro de un buen desempeo laboral.

Es importante, mejorar los hbitos del trabajador tales como: alimentacin adecuada,
ejercicio fsico moderado, gradual y progresivo, ritmos de sueo adecuados, propiciar las
actividades recreativas. (Villalobos 1999, Atencin individual del problema, 3).
Lo anteriormente descrito es muy importante ya que la mayora de las personas que
padecen estrs laboral, no hacen ejercicio fsico ni les gusta descansar, lo cual les hace
caer en un crculo vicioso de difcil salida, sin embargo es necesario hacer conciencia en
los trabajadores, que todo al principio cuesta pero una vez se practica con frecuencia las
actividades se vuelven agradables, por lo que el ejercicio fsico es la forma ms eficaz de
romper el crculo que origina el estrs laboral ya que el reposo recuperador aparece luego
de realizar esta actividad con regularidad.
Las organizaciones deben de tomar en cuenta que aspectos muchas veces irrelevantes
para los directivos de la misma pueden tener mucho significado para los empleados es
por eso que resulta importante tomar en cuenta la opinin de los mismos al momento de
tomar ciertas decisiones y propiciar situaciones de dilogo para conocer sus demandas y
necesidades.
Las organizaciones deben implementar como parte de su plan de accin para propiciar un
clima organizacional adecuado motivar a los empleados de diferentes formas tales como:
dar bonos por cumplimiento de actividades al mejor empleado del mes, incentivar a los
empleados por medio de ascensos laborales de acuerdo a las capacidades y destrezas
de los individuales, Promover aumentos salariales cada cierto perodo de tiempo para
mantener satisfechos a los trabajadores.
Claves para Afrontar el Estrs
El afrontamiento del estrs laboral radica muchas veces en la posibilidad de controlar los
agentes estresores externos aunque generalmente estos no dependen exclusivamente de
un solo individuo por lo que la mejor forma de enfrentarse al estrs laboral requiere de
una lucha conjunta entre los miembros de la organizacin lo cual permitir la solucin ms
rpida de este trastorno de adaptacin de los individuos.
Escala (2004, como enfrentarse al estrs laboral, 11) presenta las siguientes claves para
afrontar el stress:

Contar con una buena forma fsica

Llevar un ritmo de sueo y descanso adecuados
Tener tiempo de ocio y horarios de trabajo flexibles
Aprender tcnicas de relajacin
Fomentar el pensamiento positivo

En cualquier tiempo en la vida, para alcanzar un rendimiento ptimo, es muy importante

esforzarse y ser perseverante pero al mismo tiempo es necesario que toda actividad que
se emprenda pueda verse interrumpida en ciertas ocasiones por perodos de descanso y
relajacin lo cual traer como consecuencia beneficios asombrosos para el organismo.
12.

Conclusin
En los diferentes mbitos que se desarrolla el ser humano se presentan circunstancias
que generan estrs y de igual forma conflictos, sin embargo una de las reas que
actualmente es perjudicada por este fenmeno es el area laboral, especialmente cuando
los individuos no estn preparados para cumplir con las demandas del medio, por lo que
es urgente que las organizaciones tomen en cuenta que la mejor forma de evitar la
presencia de estrs laboral es comenzar a implementar metodologas encaminadas a la
prevencin y manejo del estrs, saber afrontar las metas diarias y no dejar atrasar el
trabajo, dentro de las posibilidades de resolucin de conflictos tenemos el trabajo en
equipo, as como tambin una fuerte comunicacin, y comprometerse con la obtencin de
resultados, utilizando el enfoque adecuado con eficiencia y eficacia de situaciones
generadoras de estrs laboral, partiendo de la obvia realidad saliendo de esta forma del
circulo de la comodidad que si no se rompe lleva a los individuos a situaciones de
resignacin.

BIBLIOGRAFA

LIBROS
3. Peir, J. M., Salvador, A. (1992). Desencadenantes del Estrs Laboral (1.
ed.). Espaa: Editorial UDEMA S. A.
4. Peir, J. M., Salvador, A. (1993). Control del Estrs Laboral (1. ed.).
Espaa: Editorial UDEMA S. A.
5. Melgosa, J. (1999). Sin Estrs (1. ed.). Espaa: Editorial SAFELIZ, S.L.
DOCUMENTOS
3. Santos, J. A. (2004). Manual: Motivacin y Adaptacin Ocupacional. Motal.
San Salvador, El Salvador: Accin Consultores.
4. Santos, J. A. (2005). Manual: PRANES. San Salvador, El Salvador: Accin
Consultores.
5. Santos, J. A. (2006), Retcambio: Un Contrafuego De Posibilidades. San
Salvador, El Salvador: Accin Consultores.
MEDIOS ELECTRNICOS EN INTERNET
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http://www.psicologiacientifica.com/publicaciones/biblioteca/articulos/argonro01_1.htm
4. Escala, S. E. (2004). Cmo enfrentarse al Estrs Laboral. Extrado el 02 de
marzo, 2006, de
http://www.ondasalud.com/edicion/noticia/0,2458,235850,00.html
5. Pose, G. (2005). Estrs En La Evaluacin Institucional. Extrado el 06 de
abril, 2006, de
http://evaluacioninstitucional.idoneos.com/index.php/345577
6. Sindicato de Enfermeras de Espaa (SATSE). Prevencin del Estrs
Laboral. Extrado el 02 de marzo, 2006, de http://geosalud.com/Salud
%20Ocup macional/estres_laboral.htm

7. Villalobos, J. (1999). Estrs Y Trabajo. Extrado el 02 de marzo, 2006, de

http://www.medspain.com/n3_feb99/stress.htm