Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos

para empresas telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com
o bem estar de seus funcionrios, o que lhe proporcionava um clima constantemente
sadio de relaes industriais. Durante mais de 20 anos no se constatara nenhuma
greve ou manifestao. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia
era alto e os funcionrios confiavam na competncia de seus administradores.
No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da
Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fbrica
contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam
detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de
trabalho influenciavam a produtividade dos trabalhadores.
As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da
empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de
Empresas de Harvard.
Em 1924, com a colaborao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fbrica
de Hawthorne uma srie de estudos para determinar uma possvel relao entre a
intensidade da iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos trabalhadores,
medida pelos nveis de produo alcanados. Esta experincia que se tornaria
famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos
acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de
trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Entretanto a tentativa foi frustada, os pesquisadores no conseguiram provar a
existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de
produo. Reduziu-se a iluminao na sala experimental. Esperava-se uma queda na
produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na verdade aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por
variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico,
ento estranho e impertinente, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1932,
quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929.
Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases:
Sala de provas de montagem de Rels
Programa de Entrevista
Sala de observaes da montagem de terminais

Sala de Provas de Montagem de Rels

A primeira experincia que contou com a participao da equipe de Harvard, teve
inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Rels. Sua
finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por
mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no perodo de
trabalho.
Foram selecionadas para a experincia seis moas (cinco montadoras e uma
fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos rels de
telefone, j que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificaes
nos ritmos de produo de peas. A funo das funcionrias era colocar bobinas,
armaduras, molas de contato e isolantes eltricos numa base mantida por quatro
parafusos. Sua medida de produo era de cinco rels em 6 minutos e o trabalho era
realizado de forma contnua.
A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo,
controlando com maior exatido algumas condies fsicas, como temperatura,
umidade da sala, durao do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso,
eles acreditavam que seria necessrio isolar a influncia do fator psicolgico, e isso s
seria possvel com a colaborao das funcionrias, que no deveriam alterar seu ritmo
de produo.

1 perodo: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em

condies normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moa) que passou a ser
comparada com os demais perodos.

2 perodo: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de

provas, mantendo-se as condies e o horrio de trabalho normais e medindo-se o ritmo

de produo. Serviu para verificar o efeito da mudana de local de trabalho.

3 perodo: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o

pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moas), as
variaes de produo de cada moa eram diludas na produo e no refletiam no
salrio individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era
pequeno, os esforos individuais repercutiam diretamente no salrio. Esse perodo
durou oito semanas. Verificou-se aumento de produo.

4 perodo: Incio da introduo de mudanas no trabalho: um intervalo de cinco

minutos de descanso no perodo da manh e outro igual no perodo da tarde. Verificouse novo aumento na produo.

5 perodo: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada,

verificando-se novo aumento de produo.

6 perodo: Introduziram-se trs intervalos de cinco minutos na manh e trs

tarde. A produo no aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.

7 perodo: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada perodo,

servindo-se um lanche leve. A produo aumentou novamente.

8 perodo: O grupo experimental passou a trabalhar at s 16h30min e no at

s 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produo.

9 perodo: O grupo passou a trabalhar at s 16 horas. A produo permaneceu

estacionria.

10 perodo: O grupo experimental voltou a trabalhar at s 17 horas. A

produo aumentou bastante.

11 perodo: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sbado livre. A

produo diria do grupo experimental continuou a subir.

12 perodo: Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os

benefcios dados, com a aceitao das moas. Esse perodo durou 12 semanas.
Inesperadamente a produo atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente (3.000
unidades semanais por moa).
Concluses
As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e
superviso branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor
ansiedade.
Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida,
aumentando a satisfao no trabalho.
No havia temor ao supervisor
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam
amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas
passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.
O grupo desenvolve liderana e objetivos comuns.

Nas primeiras etapas da experincia um pequeno grupo foi selecionado, o

que de forma acidental, criou uma pequena equipe de trabalho. comprovado que
pequenas equipes de trabalho produzem muito mais que grandes equipes de
trabalho e o estudo mostrou isso. As mulheres tiveram seu pagamento diludo
entre elas, como elas eram um pequeno grupo de trabalho, acabaram conhecendo
umas as outras, sabendo suas necessidades, problemas e at se encontrando fora
do trabalho, aumentando a colaborao entre elas logo, aumentando a
produtividade. Tambm nota se que acabou sendo criado um ambiente mais
agradvel para trabalhar, elas tinham liberdade para conversar, e tinham o que
conversar, pois se conheciam, comum no conhecer o grupo completo, uma vez
que o grupo era grande, o que mais vivel em grupos menores.
Aps isso, foi implementado um pequeno intervalo; comprovado que os
crebro humano capaz de realizar funes repetitivas por apenas um perodo de
tempo, mas, depois desse tempo ele comea a cometer pequenos erros e realizar
de forma incorreta a funo, por estar cansado. Com o intervalo possvel dar um
pequeno descanso ao mesmo, voltando parcialmente a produtividade que o corpo
teria totalmente descansado. Notavelmente, aumentando os intervalos a
produtividade aumentou, porm, diluindo os intervalos em sequencia a mesma
obteve uma queda; isso tambm explicado pois o crebro capaz de repetir,
porm, demora algum tempo para se acostumar e provvel que quando o crebro
estava se acostumando, o intervalo quebrava esse costume e voltava a estaca zero,
tambm h pesquisas que dizem que a hora mais produtiva de um funcionrio
das 9:00 - 12:00 e das 15:30 17:30 uma vez que pela manh, o mesmo est
acordando, e a tarde saindo do perodo de descanso do almoo. Acrescentando
lanches nos intervalos, houve uma pequena reposio de nutrientes essenciais para
o corpo manter o equilbrio aumentando a felicidade do prprio funcionrio. E por
fim, a reduo do tempo de horas de trabalho, dando mais descanso ao
funcionrio, aumentando a produo, e depois, o aumento da carga, chegando a
um horrio excelente.

Programa de entrevistas
Seriam entrevistados todos os funcionrios da empresa, anualmente. O objetivo era
desvendar os motivos que levavam os funcionrios a adotar postura to diferentes nos
seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a
Ter um enfoque nas relaes humanas e no mais na parte cientifica.
Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como entrevistadores.
O programa foi bem aceito tanto pelos operrios quanto pelos supervisores, j que os
primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da
organizao como um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer os problemas e
anseios que afligiam seus subordinados.
O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos
operrios aumentou e a superviso melhorou. A melhoria dos resultados dos operrios
foi atribuda a um sentimento de importncia desencadeado pelo programa. No caso
dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operrios foi o responsvel
pelas sensveis mudanas no modo de superviso.
As entrevistas inicialmente tinham durao de meia hora e eram pautadas em
perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que alm de
muito curtas, as entrevistas no possibilitavam que os operrios falassem de todos os
seus problemas, aflies e medos, a partir da, o processo passou a ser mais longo e
caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operrio.
O resultado das entrevistas foi a constatao de que a maioria dos funcionrios agia e
pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia
detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava
por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos
funcionrios: seu supervisor tinha uma aparncia fsica muito semelhante de seu
padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.
A concluso do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicolgicos
alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionrios. Ao mesmo
tempo, o Programa possibilitou que os funcionrios mostrassem direo quais suas
angustias mais freqentes, a partir da, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos
minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos chamados
grupos informais, formados pelos operrios nos perifricos da empresa para zelar pelo
seu bem-estar. A formao de um grupo informal refletia-se na produo controlada.

Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos atravs de

uma certa lealdade ente si. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o
operrio pretendia tambm ser leal empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e
a companhia poderia trazer certo conflito, tenso, inquietao e provvel
descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram a
terceira fase da experincia.

Esta etapa da pesquisa demonstrou o quanto o estado psicolgico do funcionrio

de extrema importncia para a produo da empresa. fato que o funcionrio estando
feliz, trabalhar de forma mais tranquila, cometer menos erros e ter maior ateno as
tarefas, uma vez que no ir pensar em problemas pessoais. Tambm demonstra o
quanto a liderana importante, demonstra que os que possuem um certo poder, devem
apoiar e procurar entender os porqus de seus subordinados estarem trabalhando do jeito
que trabalham. Atravs de entrevistas, conseguiram entender mais sobre cada um,
atender a pequenas solicitaes de cada um e detectar problemas que alguns
concordavam e outros no. Problemas internos, geram conflitos internos; lideranas que
acabam formando se de forma natural em grupos no possuem as mesmas ideias, o que
geram disputas e alfas de grupos disputando, podem gerar intrigas internas o que acaba
prejudicando a colaborao entre os envolvidos, o que gera diminuio da
produtividade.

Sala de Observaes de Montagem de Terminais

Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois
inspetores, todos da montagem de terminais para estaes telefnicas, que passaram
a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do
departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do
lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Essa experincia
durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organizao informal
dos operrios.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salriohora
com base em inmeros fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de
interrupes na produo. Os salrios somente poderiam ser elevados se a produo
total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que

os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os

operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo
de trabalho. Relatavam sua produo de forma tal que a produo em excesso de um
dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam
pagamento por excesso de produo. Verificou-se que esses operrios passaram a
apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo
desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro
que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para
estabilizarem a sua produo, atravs de punies simblicas. Essa terceira fase
permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a
organizao formal da fbrica.

Formou se ento, um grupo de trabalho, onde um colaborava com o outro,

porm visando apenas o bem estar dos mesmos e no os da fbrica. A produo no
aumentaria, pois eles j tinham conhecimento do que produziam e at o quanto eles
podiam chegar, sendo que quando o objetivo (meta) fosse atingindo, os mesmos
trabalhariam menos, alteravam os resultados de forma que no dia que produziam mais,
guardavam o excedente para outro dia, a fbrica no produzia mais, porm se
produzissem mais, o excedente seria cobrado, pois era o acordado.

Concluses da Experincia em Hawthorne

A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola
das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir
as principais concluses.
1- Nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da capacidade
fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por
normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do
trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto mais
integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de
produzir.
2- Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os
trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do
grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai
das normas grupais.

3- Grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas

pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser
visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais
informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas
formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores
sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de
organizao informal.
4- As Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos
entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de
grupos sociais e mantm-se uma constante interao social. Relaes Humanas
so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e
atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a
compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador
melhores resultados de seus subordinados.
5- A importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e portanto a
maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e
seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela
Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi
observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia,
contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo,
mas elevava o moral do grupo.
6- nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no planejados e
mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno
especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes.

Concluso

Esse estudo, que teve seu incio abordar a iluminao, acabou embasando as
teorias bsicas das relaes humanas e em partes teorias de produo. At hoje notamos
nas empresas resqucios desse estudo, intervalos, alimentao e artimanhas utilizadas
pelos funcionrios. Aborda tambm que as criaes de pequenas equipes de trabalho
rendem mais que um grande grupo, setores menores de produo, podem produzir mais

que grandes grupos, o que reduz custos, tanto com funcionrios, uma vez que ser
necessrio menos funcionrios, para produzir a mesma quantidade. Demonstra que a
qualificao dos funcionrios que lideram esses pequenos grupos extremamente
necessria, o mesmo demonstra que supervisores que conversavam com seus
subordinados e procuravam entender suas questes conseguiram lidar melhor com os
mesmos, os deixando mais contentes e colaborativos. Ao contrrio dos supervisores que
apenas cobravam e eram turres com seus subordinados.