ORGANIZACIN II

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE HONDURAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIN I
II PERODO 2016
SECCIN 0800

INFORME DE EXPOSICIN
TEMA: ORGANIZACIN (continuacin)

DOCENTE ASESOR
LCDA. PATRICIA ANDINO

EQUIPO DE TRABAJO #3
Andy Josu Ramrez Lacayo

NO. CUENTA
20151004123

NO. LISTA
3

Melania Sara Izaguirre Salgado

20151005775

Nilsa Leticia Lpez Martnez

20151021500

Perla Marizol Castellanos Crcamo

20161000388

Doris Rossibel Menndez Guardado

20161001810

15

LeibyYarethMoncada Carbajal

20161001901

16

CIUDAD UNIVERSITARIA TEGUCIGALPA, HONDURAS 17 / 10 / 2016

ADMINISTRACIN I

ORGANIZACIN II

ndice

NDICE................................................................................. II-III
INTRODUCCIN........................................................................IV
CAPITULO I............................................................................... 1
Objetivos Generales........................................................................................1
Objetivos Especficos...................................................................................................... 1

CAPITULO II..............................................................................2
2.1 Cadena de Mando.......................................................................................2
2.1.1Formacin de la cadena de mando.............................................................................2
2.1.2 Eficiencia de la cadena de mando.............................................................................3
2.2 Unidad de Mando........................................................................................3
2.3 Tramo de control........................................................................................3
2.4 Poder...................................................................................................... 4
2.4.1 Tipos de poder........................................................................................................ 5
2.4.1.1 Poder de premio............................................................................................... 5
2.4.1.2 Poder coercitivo................................................................................................ 5
2.4.1.3 Poder legtimo.................................................................................................. 5
2.4.1.4 Poder de referente............................................................................................ 6
2.4.1.5 Poder de experto.............................................................................................. 6
2.5 Autoridad................................................................................................. 6
2.5.1 Tipos de autoridad.................................................................................................. 7
2.5.1.1 Autoridad de Lnea............................................................................................ 7
2.5.1.2 Autoridad de Personal.......................................................................................7
2.5.1.3 Autoridad Funcional........................................................................................... 7
2.6 Delegacin............................................................................................... 8
2.6.1 Fundamentos de la Delegacin.................................................................................8
2.7 Conflicto.............................................................................................9-10

CAPITULO III............................................................................ 11
Conclusiones............................................................................................... 11

ADMINISTRACIN I

ORGANIZACIN II
RECOMENDACIONES.................................................................12
BIBLIOGRAFA.........................................................................13
ANEXOS............................................................................14-25

ADMINISTRACIN I

ORGANIZACIN II
Introduccin
En el siguiente informe se est continuando con la segunda parte del tema de la
organizacin, en el cual se plasma algunos elementos que sin ellos la empresa
sera un caos, es por eso que parte de una excelente organizacin en las
empresas tiene mucho que ver en qu forma est establecida la autoridad y el
poder, conceptos que cada subordinado, gerente y supervisor debe de
comprender y entender para llevar a cabo las metas de la empresa de un forma
eficiente y eficaz.
Para estas labores tan delicadas se form lo que se conoce como cadena de
mando, que est va acompaada de la unidad de mando, con el propsito facilitar
la comunicacin

entre departamentos o reas de la empresa ya que es

importantsimo que las personas sepan a quin dirigirse en caso de reportar un

problema o quejas por parte de cualquier empleado, asimismo en el caso de los
gerentes y supervisores, la cadena de mando funciona para dejar claro que
personas estn a cargo y en qu departamento, de velar que se estn cumpliendo
las metas acordadas por la junta directiva de la empresa.
Tambin es de suma importancia que el dueo de la empresa o el director
ejecutivo se encuentre en la capacidad de saber delegar muy bien la autoridad
entre sus gerentes ya que de eso tambin depender el funcionamiento adecuado
de la empresa y asimismo es necesario que los directivos logren manejar los
conflictos de una manera en que la empresa no salga perjudicada, si no que
pueda encontrar la oportunidad de cambiar algunos aspectos s es necesario para
el buen desarrollo de la misma.

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CAPITULO I
Objetivos Generales
Exponer de forma clara los siguientes conceptos: cadena de mando, unidad
de mando, tramo de control, poder, autoridad, delegacin y conflicto para
compresin del lector.
Mostrar al lector la importancia de cada uno de estos elementos de la

organizacin en el desarrollo y/o avance de una empresa.

Objetivos Especficos
Definir el proceso de formacin de una cadena de mando.
Distinguir la importancia de establecer un tramo de control adecuado para
la empresa.
Detallar cada uno de los elementos del poder y autoridad de forma
sintetizada.
Resaltar la importancia en el manejo de la delegacin y el conflicto en una
empresa.

ADMINISTRACIN I

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CAPITULO II
2.1 Cadena de Mando
En una organizacin empresarial, la cadena de mando se refiere a los niveles de
autoridad en la empresa desde el puesto ms alto, como el Consejero delegado o
Director ejecutivo (CEO, por sus siglas en ingls)oel dueo del negocio, hasta los
trabajadores de primera lnea. Las empresas instituyen una cadena de mando
para proporcionarles a los trabajadores en todos los niveles un supervisor a quien
le pueden hacer preguntas o reportar problemas.(Kelchner, 2011)
La cadena de mando no slo establece la jerarqua de responsabilidad de gestin
o de rendicin de cuentas, sino que tambin las lneas de autoridad y el poder de
toma de decisiones de la empresa. Una cadena de mando apropiada asegura que
cada tarea, cada puesto de trabajo y cada departamento tienen una persona que
asume la responsabilidad del desempeo de ellas.(Web y Empresas, 2015)
2.1.1Formacin de la cadena de mando
La cadena de mando no se establece por accidente. Los diseadores de la
organizacin se deben encargar de crear una estructura.(Web y Empresas, 2015)
Los planificadores consideran primero las metas de la empresa, ya que la
estructura organizacional debe apoyar la estrategia, y no al revs.(Web y
Empresas, 2015)
Los diseadores determinan las tareas necesarias para alcanzar los objetivos. La
departamentalizacin depende de cmo loa diseadores decidan agrupar las
tareas. La agrupacin afecta al intercambio de recursos y la facilidad con que las
personas se comunican y coordinan el trabajo.(Web y Empresas, 2015)
Despus de la departamentalizacin, los diseadores confieren autoridad a cada
apartamento. Una vez que se asigna la autoridad, los planificadores pueden
finalmente exponer las relaciones entre cada posicin, creando as una cadena de
mando.(Web y Empresas, 2015)
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2.1.2 Eficiencia de la cadena de mando

Una cadena de mando establecida genera eficiencia cuando sirve para reportar
problemas o comunicarse con los trabajadores. Por ejemplo, cuando un trabajador
comunica un problema al gerente de su supervisor, el supervisor no tiene la
oportunidad para corregir el problema. Los gerentes, si bien estn familiarizados
las estrategias y la planificacin un mayor nivel, no estn preparados para corregir
problemas de funcionamiento o las actividades del da a da de los empleados de
primera lnea. Resulta ms eficiente que las quejas o el reporte de un problema se
dirija al supervisor o gerente en el nivel ms bajo en lugar de escalar el problema a
un nivel superior de gestin de empleados.(Kelchner, 2011)
2.2 Unidad de Mando
Este principio colabora en la tarea de preservar el concepto de una lnea continua
de autoridad. Define que un individuo solo debe poseer un superior ante quien es
directamente responsable de lo que realice.(Amors, 2007)
2.3 Tramo de control
Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera
eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el nmero de niveles y gerentes
que una organizacin posee.(Amors, 2007)
A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser la
organizacin, en trminos de costos. No obstante, se puede encontrar que en
ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeo de
los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el
liderazgo y la ayuda que se requieren.(Amors, 2007)
Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un
control estricto. Pero adems posee ciertas desventajas, entre las que se pueden
considerar:
1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia,
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ADMINISTRACIN I

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2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones
y que la alta gerencia por lo general se asle.
3. Origina que la comunicacin vertical se vuelva ms compleja dentro de la
organizacin.
4. Fomentan una gran supervisin y desalientan la autonoma y libertad del
trabajador.(Amors, 2007)
Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir
gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad,
acercarse ms estrechamente con sus clientes y emplear la facilitacin. Todo lo
anteriormente mencionado se consigue con tramos de control amplios; pero para
que los gerentes se encuentren seguros que el desempeo de los empleados no
se vea afectado, se puede dar cuenta que las organizaciones invierten en
capacitar a los trabajadores.(Amors, 2007)
2.4 Poder
Todas las empresas persiguen objetivos, metas y tienen planes que cumplir, para
ello es necesario que utilicen un sistema de coordinacin y control basado en el
poder y la autoridad que representa cada puesto de la compaa.(Hernndez,
2011)
Dentro de la organizacin se presentan diferentes situaciones que necesitan del
control y regulacin del comportamiento de los individuos dentro de la misma.
(Hernndez, 2011)
Algunas caractersticas para el entendimiento del poder son:
El poder es concebido como la base del liderazgo: Es la manera que tiene un
lder para ejercer su influencia en los dems.
El poder no es lo mismo que la autoridad: La autoridad la delega el puesto de un
nivel superior.
El poder es ganado y obtenido por los lderes en base a su personalidad,
actividad y las situaciones en las que opera.
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El poder difiere tambin en funcin de su extensin, es decir, del nmero de
personas o grupos sobre los que se ejerce.(Hernndez, 2011)
2.4.1 Tipos de poder
El poder dentro de las organizaciones y llevado a cabo dependiendo el tipo de
direccin de la misma se puede clasificar en 5 tipos. (Hernndez, 2011)
2.4.1.1 Poder de premio
Los gerentes poseen este tipo de poder cuando los subordinados los consideran
capaces de proporcionarles algo que satisface un deseo personal. Si se complace
al jefe los beneficios pueden ser: incrementos salariales, promociones, y otras
formas de ingresos psicolgicos intangibles como los sentimientos de orgullo, de
apoyo y pertenencia. En estos casos el jefe tiene poder de premios. (Hernndez,
2011)
2.4.1.2 Poder coercitivo
El gerente, a quien se considera autorizado para infligir castigo que puede
bloquear la satisfaccin de una necesidad, tiene esta clase de poder. La capacidad
de asignar tareas molestas, bloquear las promociones y otros beneficios,
avergonzar y hostilizar en otra forma a los subordinados constituye una modalidad
del poder de ejercer coaccin. (Hernndez, 2011)
2.4.1.3 Poder legtimo
En este caso a los gerentes se les considera con el derecho de ejercer la
autoridad porque esta es propia de su posicin y muestran cierta diferencia que
puede denominarse poder legtimo.(Hernndez, 2011)
Mary Parker Follett seal que los gerentes deben aumentar su influencia y no
causarn resentimiento ni oposicin, si limitan sus directrices a los subordinados
en cosas relacionadas lgicamente con la realizacin del trabajo. A esto le llamo
obedecer la ley de la situacin.(Hernndez, 2011)
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2.4.1.4 Poder de referente
En este poder se presentan los gerentes cuyos subordinados se identifican con
ellos o los imitan poseen lo que se llama poder referente. Los ejecutivos cuya
conducta muestra competencia, equidad, honradez, y otras virtudes pueden ser
modelos de papeles para sus subalternos. Cuando los gerentes son atractivos en
esta forma, modelan cualidades con las cuales los subalternos desean
identificarse. Se convierten en una clase de estndar a partir del cual estos ltimos
pueden medir su propio desarrollo.(Hernndez, 2011)
2.4.1.5 Poder de experto
Los directivos cuyos subordinados los ven como personas con conocimientos que
puedan ayudarles a satisfacer sus necesidades, poseen esta clase de poder.
Cuando los subordinados piensan que su superior cuenta con informacin y
habilidad para mejorar la eficiencia de los subalternos y su crecimiento, aumenta
la propensin a aceptar las instrucciones que reflejan dicha peripecia. (Hampton,
1989).(Hernndez, 2011)
Un buen lder o directivo debe combinar de manera interactiva los diferentes tipos
de poder dependiendo de la situacin a la que se someta. Cada uno de los tipos
de poder presenta diferentes repercusiones sobre el rendimiento y satisfaccin de
los empleados.
2.5 Autoridad
La autoridad, es el prestigio ganado por una persona, es la dominacin que puede
lograr que otra persona realice de forma voluntaria acciones. Condiciona el
comportamiento de todos los miembros de una empresa y es la cuerda comn que
mantiene unidas a las diversas unidades de organizacionales, haciendo posible
as el trabajo efectivo conjunto de toda la organizacin.(Tovar, 2012)

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2.5.1 Tipos de autoridad
2.5.1.1 Autoridad de Lnea
Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la
relacin de autoridad superior subordinado que se extiende de la cima de la
organizacin al escaln ms bajo siguiendo la llamada cadena de mano. En este
contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya funcin
organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organizacin.
(Tovar, 2012)
2.5.1.2 Autoridad de Personal
Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los
administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni
lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de
autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas
informales que tienen.(Tovar, 2012)
2.5.1.3 Autoridad Funcional
Esta autoridad completa la de la lnea y de la personal, es una forma de autoridad
muy limitada, porque su uso rompe la cadena de mando; por tanto se basa en el
poder legtimo y el experto.(Tovar, 2012)

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2.6 Delegacin
Una de las importantes y valiosas herramientas con las que cuentan los directivos
es el arte de la delegacin. Lo que no significa pasar la falla o excusa a otra
persona, ms bien la delegacin es la forma en la cual un administrador delega
una actividad que puede ser problemtica o simple y amena (recibir algn
reconocimiento para la empresa es un buen ejemplo) a otra persona competente
demostrando confianza y responsabilidad.(Psicologa y Empresa, 2010)
A travs de la correcta utilizacin de la tcnica de la delegacin los directivos
pueden aprovechar todo el potencial de sus subordinados mientras se asegura
que los miembros del equipo contribuyen al proceso de trabajo y a la vez se brinda
entrenamiento a los empleados.(Psicologa y Empresa, 2010)
2.6.1 Fundamentos de la Delegacin
Con el fin de equipar a otros para hacer el trabajo, debe hacerles saber lo que
quiere y en qu forma se desarrollara. Brinde la autoridad para tomar decisiones y
proporcione el conocimiento para lograrlo.(Psicologa y Empresa, 2010)

La delegacin de una tarea a alguien no significa perder el control. Su personal

debe saber que tienen que informar sus actos ya que son capaces de operar en su
nombre. Decida qu tareas deben ser delegadas automticamente y en las que es
preciso mencionar su nombre.(Psicologa y Empresa, 2010)

Nunca delegue en exceso. Si realmente quiere dinamizar sus subordinados y

hacerlos ms responsables, empiece poco a poco la delegacin de tareas.

Comience con una pequea tarea y una vez que su equipo es capaz de manejar el
trabajo y que estn convencidos de sus capacidades, puede delegar ms.
(Psicologa y Empresa, 2010)

Realice un seguimiento a la tarea delegada para analizar los resultados de la

tarea delegada y ver su evolucin. Esto debera ayudar a la hora de juzgar si el

proceso es un xito o un fracaso.(Psicologa y Empresa, 2010)

ADMINISTRACIN I

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2.7 Conflicto
Los conflictos no son la destruccin o la contaminacin de la organizaciones,
como algunas personas suelen decir; los conflictos ms bien son oportunidades
para que de paso para que los cambios se generen y en dichos cambios los
conflictos si son canalizados y encaminados de la manera correcta, tendrn como
resultado el aprovechamiento del mismo; existen innumerables ejemplos y
experiencias de cmo ha beneficiado a las organizaciones el aprovechamiento de
los conflictos, o bien como yo le he denominado el otro lado de la mano, es decir
el anlisis de los conflictos pero desde los puntos de vista, de los que se
encuentran involucrados.(Gamboa, 2012)
Es un enfrentamiento de posiciones que surgen entre varias o un grupo de
personas, porque el comportamiento de una perjudica al logro de objetivos de la
otra.(Gamboa, 2012)
El conflicto puede definirse como diferencias incompatibles percibidas que
resultan en interferencia u oposicin mutua. En otras palabras, es un proceso en el
cual una parte percibe que sus intereses estn en oposicin o se afectan
adversamente por otra u otras partes(Gamboa, 2012)
Si bien es cierto los conflictos denotan problemas e inconvenientes en las
instituciones, tambin es un hecho que de ellos surgen avances y cambios.
(Gamboa, 2012)
Las fuentes para que se genere un conflicto son diversas por mencionar algunas
enumero las siguientes:
Fallas en la comunicacin,
Diferencias estructurales,
Ambigedad de roles,
Recursos escasos,

Sistemas de recompensa
pobremente diseados,
Diferencias de poder y estatus,
Diferencias personales y conflictos
anteriores que no se han resuelto.

Incompatibilidad de metas,
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ADMINISTRACIN I

Existen diferentes estilos para manejar los conflictos, sin embargo es importante
mencionar que estar intrnsecamente ligado a la personalidad del individuo, pues
depender de sus vivencias, experiencias, para acudir a la solucin. (Gamboa,
2012)
Para solucionar los conflictos es necesario considerar:
1.- Conocer a los involucrados.
2.- Cuales son los intereses de las partes, es decir, el otro lado de la mano,
conocer, cul es la postura de cada una de las partes y respetarlas.
3.- Cuales son los valores, personalidad, experiencia, caractersticas de cada una
de las partes, ya que influyen al momento de abordar el manejo de conflictos.
(Gamboa, 2012)

CAPITULO III
Conclusiones
-Mediante la investigacin comprendimos que los elementos internos de la
organizacin ayudan a que se cumplan las metas y objetivos.
-Conocimos cada uno de los roles que ejercen ciertas elementos y como estos se
complementan una del otro gracias al gerente.
-Diferenciamos conceptos de diversos elementos como ser cadena de mando,
tramos de control, autoridad y poder.
-Identificamos los diferentes tipos de poderes y autoridades que se dan en una
empresa.

Recomendaciones

En una organizacin se recomienda tener tramos de control que no afecten el

desempeo de los empleados y que permita tener control estricto al gerente.
Para cumplir metas y objetivos y planes se recomienda un sistema de control
basado en el poder y autoridad que representa cada cargo en la organizacin.
Para ejercer una mejor funcin por parte de la unidad de mando se recomienda
que esta no tenga ms de tres reas subordinadas.

Bibliografa
Amors, E. (03 de Febrero de 2007). Eumed.net. Recuperado el 08 de Octubre
de 2016, de http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/93.htm
Gamboa, G. G. (07 de Julio de 2012). Gestipolis. Recuperado el 08 de Octubre
de 2016, de http://www.gestiopolis.com/los-conflictos-en-la-empresa-definicionanalisis-soluciones/
Hernndez, A. C. (14 de Enero de 2011). Gestipolis. Recuperado el 08 de
Octubre de 2016, de http://www.gestiopolis.com/el-poder-en-lasorganizaciones/
Kelchner, L. (06 de Enero de 2011). La voz de Houston. (J. E. Busto, Editor)
Recuperado el 08 de Octubre de 2016, de http://pyme.lavoztx.com/laimportancia-de-seguir-la-cadena-de-mando-en-la-empresa-6074.html
Psicologa y Empresa. (12 de Abril de 2010). Psicologa y Empresa. Recuperado
el 08 de Octubre de 2016, de http://psicologiayempresa.com/la-delegacion-enlas-empresas.html
Tovar, V. (21 de Junio de 2012). Liderazgo y Paradigmas. Recuperado el 08 de
Octubre de 2016, de https://liderazgoyparadigmas.wordpress.com/el-poder-yla-autoridad/
Web y Empresas. (20 de Abril de 2015). Web y Empresas. Recuperado el 08 de
Octubre de 2016, de http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-mando-enla-empresa/

Anexos
A. Cadena de Mando

B. Unidad de Mando

Resumen

La organizacin cuenta con elementos internos que ayudan a que se cumplan

metas y objetivos, como ser la cadena de mando, que se asegura que cada tarea
que se asigna a un departamento o persona sea desarrollada. La cadena de
mando cuenta con diseadores que ayudan a determinar las tareas necesarias
para

alcanzar

objetivos;

para

ello

los

diseadores

establecen

departamentalizacin en la cual deciden como agrupar las tareas

establecida

los

diseadores

confieren

autoridad

cada

la

y una vez

departamento.

La eficiencia de la cadena de mando se da cuando el subordinado reporta el

problema a un nivel ms bajo en lugar de reportarla a un nivel superior.
Cada organizacin debe definir la unidad de mando para que los subordinados
tengan claro de parte de quien deben recibir rdenes. Los tramos de control, se
refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficiente
y

eficaz,

que

depender

de

que

tan

amplios

reducidos

sean.

Otros elementos como ser el poder y la autoridad. Se pueden diferenciar ya que el

poder es ganado y obtenido por los lderes en base a su personalidad, actividades
y las situaciones en las que opera y la autoridad esel prestigio ganado por una
persona

que puede lograr que otra persona realice de forma voluntaria

determinadas acciones; un buen lder debe combinar los diferentes tipos de poder:

legitimo, coercitivo, referente, entre otros; dependiendo de la situacin a la que se

someta. Una de las herramientas con las que cuentan los directivos es la
delegacin, que consiste en la forma en la que el administrador delega una
actividad que pueda ser problemtica. En las organizaciones los conflictos son
oportunidades para dar pasos a que se generen cambios cuando se encaminan de
manera correcta, son productos de la falta de comunicacin, problemas
estructurales y cuando los recursos son limitados; para la solucin de los conflictos
se recomienda considerar la personalidad, caractersticas y los valores de las
partes involucradas.
Cuestionario
1. A qu se refiere una cadena de mando?
-Se refiere a los niveles de autoridad en la empresa desde el punto ms alto ,como
el consejero delegado o director ejecutivo ,hasta los trabajadores de primera
lnea.
2.Qu determinan los diseadores?
-Determinan las tareas necesarias para alcanzar objetivos.
3.Qu define la unidad de mando?
-Define que un individuo slo debe poseer un supera ante quien es directamente
responsable de lo que realice.
4.Cules son los tipos de poder?
-Poder de premio.
-Poder coercitivo.
-Poder legtimo.
-Poder de referente.
-Poder de experto.
5.Qu es autoridad?
-Es el prestigio ganado por una persona, es la determinada que se puede lograr
que otra persona realice de forma voluntaria acciones.
6. Menciones los tipos de autoridad
-Autoridad de lnea
- Autoridad de personal.
-Autoridad funcional

7.Qu es delegacin?
-Es la forma en la cual un administrador delega una actividad que puede ser
problemtica o simple y amena a otra persona competente demostrando confianza
y responsabilidad.

8.Qu es un conflicto?
-Son oportunidades para que los cambios se generen y en dichos cambios los
conflictos si son canalizados y encaminados de la manera correcta, tendrn como
resultado el aprovechamiento del mismo.
9.Para solucionar los conflictos es necesario considerar:
-Conocer a los involucrados
- Cules son los intereses de las partes.
10. Cules son las desventajas de los tramos de control?
- Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia.
-Aumenta los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones.
-Origina que la comunicacin vertical se vuelva ms compleja dentro de la
organizacin.