CUMPRINS

I Noiuni introductive..................................................................................................................2
1.1 Vederea n ansamblu cu caracter istoric............................................................................2
1.2 Originea i semnificaiile termenilor Proceselor six sigma..........................................3
1.3 Rolul schimbrii 1.5 sigma................................................................................................4
1.4 Criticismul numrului 1,5 sigma.......................................................................................4
II METODOLOGIA...................................................................................................................5
2.1 Metodele Six Sigma..........................................................................................................5
2.2 Framework - ul DMAIC....................................................................................................6
1. Definire................................................................................................................................6
2. Msurare..............................................................................................................................6
3. Analiz.................................................................................................................................6
4. mbuntire........................................................................................................................7
5. Control.................................................................................................................................7
2.3 Framework - ul DMADV................................................................................................10
III Corelaia dintre Six Sigma i standardul internaional ISO 9001:2008...............................11
IV Diferena dintre Lean Production, Six Sigma i Lean Six Sigma........................................13
V Strategia Six Sigma...............................................................................................................15
5.3 Realizrile Six Sigma......................................................................................................19
VI Studiu de caz- Six Sigma la Wipro Technologies : accentul pe calitate..............................20
6.1 Istoric WIPRO Tehnologies............................................................................................21
6.2 Ce este Six Sigma?..........................................................................................................22
6.3 Dificultile ntmpinate de Wipro i ce putem nva de la ei.......................................23
6.4 Punerea n aplicare a Six Sigma la Wipro.......................................................................24
6.5 Consultana Six Sigma la Wipro.....................................................................................27
6.6 Obinerea de beneficii.....................................................................................................28
6.7 Viitorul i provocri........................................................................................................29
Note...........................................................................................................................................31
Bibliografie...............................................................................................................................34

I Noiuni introductive
1.1 Vederea n ansamblu cu caracter istoric
Primul proiect six sigma a proiectat un set de practic menit s mbunteasc
procesele de fabricare i s elimine defectele, dar cererile lui ulterioare au fost aplicate i n
alte domenii de producie. n six sigma, un defect este definit ca ceva ce ar putea duce la
nemulumirea clientului.
Metoda a fost definit pentru prima dat de ctre Bill Smith pentru firm Motorola n
anul 1986. Metoda a fost cu greutate aplicat cu ase decenii precedente de metodologia de
mbuntire a calitii, ca de exemplu controlul calitii, TQM i Zero defecte, bazat pe
munca

pionierilor

ca

Shewhart,

Deming,

Juran,

Taguchi

muli

alii.

Ca i predecesorii, Six Sigma afirma c:

eforturile continue pentru a realiza rezultatele stabile i predictibile sunt de o

importan vital n succesul afacerii;

procesele de proiectare i productie au caracteristici care pot fi msurate, analizate,

mbuntite i controlate;

procesul de mbuntire a calitii necesita implicarea ntregii organizaii, n special la

nivelul de varf- conducere.

Rolul pe care Six Sigma le include separat de precedentele mbunatirii sunt:

O focalizare n obinerea de finane msurabile i cuantificate de la orice proiect Six

Sigma;

Un mare accent bazat pe managemantul de conducere i sprijin;

O infrastructur special de Campioni, maestru negru al regiunii, regiuni negre

care s conduc i s implementeze Sg Sigma;

Un comitet clar care saia decizii bazate pe date verificabile, mai degrab dect
presupunere i ghicire;
Termenul de Six Sigma este derivat din domeniul statisticilor cunoscut ca un proces de

capaciti de studii. Prima dat s-a referit la posibilitatea de a fabrica procesele pentru a
produce o producie foarte ridicat n conformitate cu specificaiile.
Procesele care opereaz cu calitatea six sigma pentru un termen scurtsunt admise
pentru a produce un efect pe termen lung la toate nivelurile n comparaie cu cele 3, 4 defecte
la milionul de oportunitii (DPMO). Scopul implicit a lui Six Sigma este de a mbunti
toate procesele la acelai nivel de calitate sau mai bun.
2

Motorola a creat metodologia Six Sigma, preluata apoi de GE Aircraft Engines,

Texas Instruments, Allied Signal, Eastman Kodak, BorgWarner Aotomotive, Gen Corp,
Navistar Internaional etc. Conceptul s-a dezvoltat n industrie,dar s-a rspndit n sectorul
serviciilor i mai ales n cel al medicinei.
Six Sigma este un serviciu nregistrat al mrcii i al pieei Motorola. Firma Motorola a
raportat o salvare a 17 bilioane de dolari prin implementarea Six Sigma n 2006 n cadrul
firmei. Alte firme care au adoptat Six Sigma care au reuit s obin un succes publicat sunt
Honeywell Internaional ( cunoscut i sub numele de Allied Signal) i General Electric, unde
metoda a fost introdus de ctre Jack Welch. Pn la sfritul anilor 1990, aproape dou treimi
din cele 500 de organizaii au nceput iniiativele Six Sigma prin reducerea costurilor i
mbuntirea calitii.
n ultimii ai, Fix Sigma a fost combinat uneori cu histograme care a condus la o
metodologie numit nclinaia Six sigma.
1.2 Originea i semnificaiile termenilor Proceselor six sigma
Urmtoarele linii indica umbra statistic a termenului Six Sigma. Sigma ( litera greceasc
) este folosit pentru a reprezenta deviata standard ( o msur a variaiei) a statisticii
populaiei.
Termenul de procesele six sigma vine de la conceptul acela n care unu dac are ase
deviaii standard intre nelesul unui proces i cea mai apropiat limita a specificaiei,practic
nu va fi nici un articol care s nu ndeplineasc specificaiile. Aceasta se bazeaz pe metoda
calculaiilor implementata n procesul capacitii studierii. n capacitatea studierii, numrul
deviaiilor standard intre procese i cea mai apropiat limita specificata este dat n unitile
sigma. Cnd deviaiile procesului standard cresc, sau procesul iniial se mutade la centrul
tolerantei, deviaiile standard se vor ncadra intre nelesul i cea mai apropiat limita de
specificaii scznd numrul sigma.

1.3 Rolul schimbrii 1.5 sigma

Experiena a artat c n termen lung, procesele de obicei nu se comport la fel ca n
cazul celor de scurt timp. Ca rezultat,numrul sigma care se situeaz intre procesele nelese i
cea mai apropiat specificaie limita eca i cum ar fi o cdere n timp, comparat cu un studiu
de scurt durat. Pentru a se obine un rezultat ct mai bun n procesele variaiei din timp, un
numr 1.5 sigma este introdus n calcule. Potrivit acestei idei, un proces care se ncadreaz
intre procesele nelese i cea mai apropiat limita de specificaii pentru un timp scurt studiat
se va ncadra pe un termen lung n 4,5 sigma- deoarece procesul se va mica n timp, sau
pentru c termenii de lung perioad sunt deviaii ale proceselor care vor fi mai bune dect
cele observate pe untimp scurt, sau amndou.
De aici i definiia acceptat a proceselor six sigma este aceea care produce 3,4 pri
defectuase la un milion de oportuniti ( DPMO). Aceasta se bazeaz pe faptul c un proces
cae e normal distribuit va avea 3,4 pri pemilion n spatele unui punct care are 4,5 deviaii
standarde deasupra sau sub neles ( o parte din capacitatea studiat). Aadar 3,4 DPMO a
unui proces sigma corespunde de fapt lui 4,5, adic 6 sigma minus 1,5 sigma, numr introdus
pentru a genera o variaie pe termen lung.
Aceasta este proiectat pentru a preveni subestimarea nivelurilor defecte care se pot
ntlni n operaiile reale.

1.4 Criticismul numrului 1,5 sigma

Din cauza naturii sale arbitrare, transferul sigma 1,5 a fost dizolvat ca fraier de ctre
statisticianul Donald J. Wheeler. Aplicabilitatea lui universal a fost vzut ca indoelnica.
Transferul 1,5 sigma a fost de asemenea argos deoarece rezultatele lui afirma c nivelele
sigma care reflect mai degrab timpi scuri dect performanele timpilor de lung durat:
un proces care are defecte de lung termen corespunztor performantelor 4,5 sigma este, prin
convenie Six Sigma, descris ca process 6 sigma. Acceptarea sistemului Six Sigmacare nu
poate fi echivalat cu distribuia actual normal de probabiliti pentru numrul susinut c fiind
din derivaii standard . i asta a fost o cheie n coninutul referitor la cum sunt definite
msurile Six Sigma. Defapt este puin explicat faptul c procesul 6 sigma va avea o rat de
defecte pe termen lung care s corespund performantelor lui 4,5 sigma dect performantelor
actualului 6 sigma care acondus la formularea unor comentarii cu privire la ncrederea n
trucul Six Sigma.

II METODOLOGIA
2.1 Metodele Six Sigma
Abordarea six sigma are o structur de proiect foarte bine definit. Definete, Msoar,
Analizeaz, mbuntete i Controleaz cu termene clare pentru management.
Defineti clientul, elementele critice de calitate (Critical to Quality, CTQ) i procesul central
implicat.

Defineti cine sunt clienii, care sunt cerinele lor pentru produse i servicii, i care le
sunt ateptrile;

Definete limitele proiectului, start, stop i procesul;

Definete procesul ce urmeaz a fi mbuntit prin explicitarea fluxurilor.

Msoar performanta procesului central implicat.

Dezvolta un plan de colectare date pentru proces;

Colecteaz datele din surse variate pentru a determina tipuri i msuri;

Compara datele cercetrii asupra clientului pentru a determina erorile.

Analizeaz datele colectate i harta procesului pentru a determina cauzele sursa ale erorilor i
oportunitile de mbuntire.

Identifica diferenele intre performanta curent i performan inta;

Prioritizeaza oportunitile ce urmeaz s fie mbuntite;

Identifica sursele de variaie.

mbuntete procesul int prin proiectarea unor soluii creative cu care s corectezi i s
previi probleme

Creaz soluii inovatoare folosind tehnologia i disciplina;

Dezvolta i desfoar planul de implementare.

Controleaz mbunatirile pentru a menine procesul pe cursul nou.

Previne ntoarcerea la ,,drumul vechi;

Dezvolta, documenteaz i implementeaz un plan de urmrire;

Instituionalizeaz mbunatirile prin modificarea sistemului i a structurii (personal,

pregtire i stimulare).
Six Sigma are dou metodologii principale: DMAIC i DMADV, amndou concepute

de ctre Demings Plan Do Check Act Cycle (PDCA-metoda de management folosit n

management pentru a controla i a mbunti procesul i producia). DMAIC este folosit
pentru a mbunti un process de afaceri existent; DMADV este folosit pentru a crea un
nou produs sau un process de proiectare.
2.2 Framework - ul DMAIC
DMAIC ilustreaz o metodologie de proiect extrem de riguroas ce are ca obiectiv
esenial creterea gradului de capabilitate i totodat cel de reducere a defectelor identificate
ntr-un proces - optimizarea serviciilor, produselor sau proceselor existente din cadrul unei
companii / firme. Este necesar parcurgerea urmtoarelor etape:

Definire
Msurare
Analiz
mbuntire
Control
1. Definire

Obiectivul acestei etape este acela de a stabili obiectivul i scopul proiectului.

Colectarea informaiilor necesare legate de proces i client.

Momentan, obiectivele finale ale proiectului se vor estima n funcie de toate

cunotinele legate de obiectivele strategice ale companiei, doleanele clienilor, ct i
de procesul care e destinat mbuntirii.

Se dorete atingerea unui nivel mai nalt de tip sigma.

2. Msurare

nelegerea procesului .

Focusare maxim pe efortul de mbuntire a situaiei curente.

6

Stabilirea unui nivel al capabilitii optim pentru obinerea unui grad ridicat de
performan a procesului.

3. Analiz

Odat ce datele iniiale au fost stabilite, ulterior se va putea identifica de unde provin
cauzele mult mai facil.

n aceast faz, prin urmare, se pot localiza i identific cauzele, ct i confirmarea lor
prin utilizarea unui set de date concrete.

4. mbuntire

Definirea i validarea sistemului de monitorizare i control a noului proces.

Identificarea potenialelor modaliti de optimizare.

Elaborarea unor studii pilot.

Corectarea / Reevaluarea soluiei poteniale.

5. Control

Controlul performanei noului proces.

Definirea unor standarde interne i proceduri de lucru.

Implementarea unui proces de control statistic.

Realizarea unui plan de proces de control statistic.

Determinarea capabilitii noului proces.

Elaborarea i transferarea soluiei ctre beneficiarul proiectului.

Reducerea costurilor i creterea profitului.

Finalizarea proiectului i a documentaiei.

1.1 Fazele unui proiect Six Sigma
Livrabile/Instrumente necesare

DMAIC Fazele unui proiect Six Sigma

D Define: Definirea obiectivului proiectului, clientul (intern sau extern) i livrabilele
proiectului.

Definirea clientului i a cerinelor

7

Project Charter

(CTQs)

Definirea problemei, obiectivelor i

beneficiilor

Identificarea Six Sigma Champion,

proprietarului de process (Process

Flowchart pentru procesele n studio

Owner) i a echipei.

Diagrama IPOC

Definirea resurselor proiectului Six

Analiza participanilor n proiect

Sigma

(Stakeholders)

Evaluarea suportului de la

DMAIC Work Breakdown Structure

management

Definirea CTQ

Crearea planului de proiect i

Voice of the Customer (VOC)

identificarea evenimentelor
importante

Elaborarea diagramei de process

(High Level Process Map)

M Measure: Msurarea procesului pentru a determina performanta/capabilitatea actual;
determinarea (cuantificarea) problemei pe care o adresam n proiectul Six Sigma

Definire defecte, oportuniti, uniti

i metrici

Detaliere a diagramei procesului

(Process Map)

Crearea planului de colectare date

Validarea sistemului de msurare a

datelor

Colectarea informaiilor despre

Identificarea relaiei Y=f(x)

Determinarea capabilitii procesului

Plan colectare date (Data Collection

Benchmarking

Analiza sistemului de msurare

Adunarea cerinelor (Voice of the

Customer)

process

Flowchart

Plan)

(Data Collection)

Calcularea valorii curente Sigma

pentru proces

i a nivelului de referin Six Sigma

(Sigma Baseline
A Analyze: Analizarea i determinarea cauzelor pentru care apar defecte n proces

Definirea obiectivelor de performan

8

Histograma

Pareto Chart

Time Series/Run Chart

Identificarea etapelor din proces care

Scatter Plot

aduc sau nu valoarea rezultatului

Regresie (Regression Analysis)

(Value/Non-Value Added Steps)

Cauza i Efect/ Fishbone Diagram

Identificarea surselor care produc

5 Whys

variaia n process

Analiza diagramelor de process

Determinarea cauzelor

Determinarea factorilor cheie (Vital

Analiza statistic

Few) i a relaiei Y=f(x)

Testarea ipotezelor

Analiza datelor care nu au o

(Process Map)

distribuie normal
I Improve: mbuntirea procesului prin eliminarea defectelor

Proiectarea experimentelor (Design of

Experiments

Identificarea soluiilor poteniale de

mbuntire

Brainstorming

Definirea tolerantelor de operare a

Mistake Proofing

noului process

Design of Experiments

Evaluarea modurilor n care pot apare

House of Quality

defecte n soluiile propuse

Failure Modes and Effects Analysis

Validarea noului process/soluie de

( FMEA )

mbuntire prin crearea unor

Simulation Software

programe pilot ( Pilot Studies )

Corectarea /Re-evaluarea soluiei

poteniale
C- Control: Controlul performantei noului proces/soluie de mbuntire

Definirea i validarea sistemului de

monitorizare i control a noului proces

Calcularea nivelului Sigma pentru noul

process

Dezvoltarea de standarde interne i

Control Charts

procedure de lucru

Calcularea Economiilor realizate dup

Implementarea unui process de control

mbuntirea procesului ( Cost Savings

9

statistic

Determinarea capabilitii noului

process

Elaborarea unui plan de transfer a

soluiei ctre proprietarul de process
( Process Owner )

Verificarea beneficiilor, economiilor

Plan de control a performantei soluiei

realizate ( Cost Savings/Avoidance ),

creterea profitului

nchiderea proiectului, finalizarea

documentaiei

2.3 Framework - ul DMADV

DMADV este acronimul unei metodologii ce consta ntr-o succesiune de cinci etape
nlnuite: definire, msurare, analiza, design (proiectare), verificare, fiind o strategie
utilizat n faza de proiectare a produselor i a proceselor, n cadrul metodologiei Six Sigma.
Metodologia DMADV poate fi aplicat n urmtoarele situaii:
atunci cnd un produs inexistent su proces trebuie s fie dezvoltat la o companie;
atunci cnd un proces sau un produs existent exista deja, dar trebuie s dein un
nivel Six Sigma sau specificaia clientului.
1. Definire
Obiectivele primei etape sunt de a identifica scopul proiectului, procesului sau
serviciului, pentru a identifica i apoi s stabileasc obiective realiste i msurabile aa cum se
vede din perspectiva organizaiei i parilor interesate, pentru a crea programul i orientrile
pentru revizuirea i s identifice i s evalueze riscurile poteniale . O definiie clar a
proiectului este stabilit n timpul acestei etape i fiecare strategie i obiectiv trebuie s fie
aliniate cu ateptrile societii i clienilor .
2. Msurare
Urmeaz msurarea factorilor care sunt critici pentru calitate sau CTQs . Msurile luate
ar trebui s includ: definirea cerinelor i segmente de pia, identificarea parametrilor de
proiectare critice de proiectare care va evalua componentele de proiectare mai importante
10

pentru calitatea, nsoit de reevaluarea riscurilor i evaluarea capacitii de producie i

capacitatea de procesul de produs . Odat ce valorile pentru aceti factori sunt cunoscute, o
abordare eficient pot fi luat n considerare pentru a ncepe procesul de producie . Este
important aici pentru a determina care valori sunt critice pentru prilor interesate i traduce
cerinele clientului n obiective clare de proiect .
3. Analiza
Aciunile ntreprinse n aceast faz va include: dezvoltarea de alternative de proiectare,
identificarea unei combinaii optime de cerine pentru a realiza valori, modele conceptuale n
curs de dezvoltare, evaluarea i apoi selectarea celor mai bune componente, apoi dezvoltarea
celui mai bun design posibil . Pe durata acestei etape se va estima costul total al ciclului de
via a proiectului.
4. Design (Proiectare)
Aceast etap de DMADV include un design de nivel detaliat i de nalt calitate pentru
alternativ selectat. Elementele de design sunt prioritizate i de acolo un design de nivel nalt
este dezvoltat. Odat ce acest pas este complet , un model mai detaliat va fi prototip pentru a
identifica unde pot aprea erori i de a realiza modificrile necesare .
5. Verificarea
n faza final, echipa valideaz c proiectul este acceptat de toate prile interesate.
Verificarea include de asemenea, un plan de tranziie a produsului su serviciului pentru o
operaiune de rutin i s se asigure c aceast schimbare este durabil .

III Corelaia dintre Six Sigma i standardul internaional ISO 9001:2008

Familia de standard ISO 9000 se bazeaz pe utilizarea principiilor fundamentale ale
managementului calitii. Integrarea strategiei Six Sigma cu sistemul de management al
calitii ISO 9001:2008 poate ajuta o organizaie s-i sporeasc beneficiile, dup cum se
precizeaz n urmtorul tabel.
Astfel, Six Sigma ofer un cadru managerial general (incluznd procese, tehnici,
training) pentru implementarea cerinelor standardului ISO 9001:2008 referitoare la:
Demonstrarea angajrii conducerii de vrf ctre mbuntirea continu a eficacitii
sistemului de management al calitii;
Asigurarea competentelor, capabilitilor i instruirii necesare n ceea ce privete
tehnicile statistice i ale managementului calitii;
11

 mbuntirea continu a sistemului de management al calitii;

Monitorizarea i msurarea satisfaciei consumatorului;
Monitorizarea, msurarea i mbuntirea proceselor i a produsului;
Analiza datelor.

Tabel 1.2. Corelaia Six Sigma ISO 9001:2008

Principiul managementului calitii

Corelaia
Six Sigma indica modul de aliniere a
obiectivelor organizaiei fa de cerinele
consumatorului, prin msurarea

Focalizarea ateniei asupra consumatorului

performantelor obinute ca urmare a

focalizrii ateniei asupra consumatorului
Conducerea de vrf se implica n mod active

Leadership

n realizarea proiectelor Six Sigma, n ceea ce

privete asigurarea suportului financiar i a
training-ului necesar
Proiectele Six Sigma sunt astfel concepute
nct s asigure implicarea tuturor factorilor

Implicarea tuturor factorilor interesai

nesai; programul include asigurarea

training-ului pentru utilizarea tehnicilor de
lucru i dezvoltarea muncii n echip.
Orice proiect Six Sigma identifica, analizeaz

Abordare procesual

i evalueaz procesele organizaiei n vederea

mbunatirii acestora
Proiectele Six Sigma se bazeaz pe
interaciunea dintre oameni i procese care
sunt conectai ntr-un sistem interdependent;

Abordare sistemica

acest sistem asigura obinerea de performante

importante prin urmrirea unor obiective
msurabile

12

Organizaiile care adopta strategia Six Sigma

neleg c trebuie s mbunteasc n mod
mbuntire continua

continuu calitatea proceselor lor, aceasta fiind

principalul factor de success n condiii de
competitivitate.
Echipele Six Sigma i focalizeaz atenia pe

Management bazat pe fapte n luarea

colectarea i analiza datelor, pe baza crora

deciziilor

formuleaz opinii i vin cu argument care

asigura o nelegere unitar.

ntre strategia Six Sigma i modelul de sistem de management al calitii furnizat de ISO
9001:2008 exist o relaie de complementaritate, care are drept rezultat sporirea beneficiilor
organizaiei care implementeaz aceste strategii ale calitii, concretizate n creterea
profitului, reducerea costurilor, reducerea numrului defectelor, creterea satisfaciei
consumatorului i fidelizarea acestora.

IV Diferena dintre Lean Production, Six Sigma i Lean Six Sigma

Lean i Six Sigma sunt ambele discipline pentru remedierea permanent a proceselor
din cadrul unei companii, dar acestea difer n stabilirea obiectivelor primordiale i
manierelor de abordare Lean este o disciplin n care obiectivul este acela de a elimina
deeurile i eficiena procesului de cretere printr-un accent pe optimizarea vitezei i
costurilor.
Lean e definit ca o disciplin ce are ca obiectiv asigurarea stabilitii proceselor prin
reducerea pierderilor i simplificarea activitilor ce ofer clientului valoare Pentru orice
elemente precum reducerea pierderilor, fluxul de valoare, flexibilitatea proceselor reprezint
componente arhetipale ale unei structuri sau companii de tip Lean, indiferent de domeniul de
activitate sau de sectorul n care se presteaz activitiile: producie, servicii publice, de
sntate, financiare etc. .
Dac Lean asigur stabilitatea proceselor i desfurarea acestora ntr-un flux continuu,
metodologia de management Six Sigma se focuseaz pe mbuntirea calitii prin
diminuarea variabilitii apelnd la diverse instrumente statistice i calitative.
n timp ce n Lean se utilizeaz evenimentele de tip Kaizen, cartografierea fluxului de
valoare, echilibrarea ncrcrii de lucru i analiza deeurilor, metodologia Six Sigma va
13

aborda modelul DMAIC (Definire, Msurare, Analiz, mbuntire, Control) n vederea

reducerii variabilitii proceselor printr-o orientare mai adnc spre client. Astfel se va
mbunti perspectiva de nelegere a punctelor critice ale fiecrui produs sau ale serviciului
oferit i prin luarea unor decizii pe baza valorilor disponibile i a circumstanelor avute n
vedere.
n tabelul de mai jos se pot observa trsturile celor dou metodologii descrise n
rndurile de mai sus:
Lean
Obiectiv

Six Sigma

Eliminarea pierderilor
Creterea nivelului de optimizare a
procesului

Eliminarea variaiei
Eliminarea defectelor

Focusare maxim

Vitez i cost

Calitate

Instrumente

Evenimente de tip Kaizen

Analiz Pareto, chart - ur de

necesare

Value stream mapping

control

Work load balancing

Analiz statistic, realizarea

7 wastes

experimentelor

Pe baza definiiilor enunate anterior, metodologia Lean Six Sigma e definit ca un

hibrid: preia elemente att de tip Lean, ct i Six Sigma. Este nevoie de o abordare pragmatic
de mbuntire a proceselor din cadrul unei companii, cu un accent pe ceea ce este necesar i
important pentru client. Caracteristici precum time - focused strategy din Lean cu
instrumentele de analiz statistic abordate de metodologia Six Sigma, care permite o solu ie
flexibil n contextul abordrii unui set complex de probleme.
Axul central al metodologiei Lean Six Sigma este reprezentat de framework - ul
DMAIC (Definire, Msurare, Analiz, mbuntire, Control). Dup cum se poate observa a
fost preluat i de ctre acest hibrid, n special pentru proiecte care vizeaz mbunt irea
proceselor de afaceri existente.

V Strategia Six Sigma

5.1 Implementarea strategiei Six Sigma, n general, conduce la obinerea a trei
rezultate principale: creterea satisfaciei consumatorului, reducerea numrului defectelor,
14

mbuntirea ciclului de via al produselor/serviciilor, toate acestea cu condiia satisfacerii

cerinelor consumatorului n continu schimbare, a cerinelor pieei i a celor impuse de
progresul tehnologic, precum i obinere de beneficii pentru toi angajaii, consumatorii i ali
factori interesani.
Trei caracteristici cheie difereniaz Six Sigma fa de alte strategii ale calitii din
trecut:

Six Sigma se focalizeaz asupra clientului;

Proiectele Six Sigma conduc la recuperri importante ale investiiilor;

Six Sigma determin schimbarea modului de operare a managementului: working

smarter not harder.

Strategia Six Sigma

Six Sigma integreaz cea mai mare parte a tehnicilor managementului calitii totale (TQM) i
altele noi, bazate pe mbuntirea performaei i a excelenei n afaceri.
Pentru a crea o strategie Six Sigma, responsabilitatea conducerii este:

S identifice procesele cheie ale organizaiei, s msoare eficacitatea i eficiena i s

iniieze mbuntirea celor mai slabe procese;

Cnd conducerea a identificat procesele cheie, trebuie s desemneze proprietarii de

procese (pot fi membri ai conducerii actuale);

Proprietarul de proces are responsabilitatea de a dobndi msurile cheie ale

performanei pentru procesul care i aparine;

Fiecrui proprietar de proces i se cere s calculeze performana liniei de referin a

proceselor conduse cu indicatori de performan.

Organizaiile mari, care au adoptat Six Sigma, au artat c e nevoie de o anumit

infrastructur organizaional, n ceea ce privete rolurile i responsablitile personalului.
Echipele i conductorii echipelor sunt o component esenial a metodologiei Six Sigma care
trebuie s i asume responsabilitatea implementrii metodei.

Campio
nii
15

Master Black
Belt
Black Belt
Green Belt
Yellow Belt
Membrii
echipei
1.3 Structura calificrilor Six Sigma
Structura calificrilor Six Sigma:

Compionii sunt liderii de afaceri calificai, care promoveaz i conduc desfurarea

procesului Six Sigma ntr-un departament esenial al afacerii. Campionii asigur toate
resursele de care au nevoie. De asemene servesc ca punct de control ntre fayele
proiectelor.

Master Black Bel (Centura neagra-maestru) sunt lideri de afaceri calificai,

responsabili de strategia, instruirea, monitorizarea, ndrumarea, desfurarea i
reyultatele Six Sigma:
Este cel mai nalt grad i poate fi atins numai prin aplicarea extensiv a tehnicilor Six
Sigma. Conduce programul Six Sigma n ntreaga companie, conduce proiecte majore
i i ndrum pe ceilali Beli n aplicarea metodologiei. Aptitudinile pedagocice i de
comunicare ale acestora sunt la fel de importante ca i competena tehnic.

Black Bel (Centur neagr)

Resposabilitatea s primar este de a aplica metodologia Six Sigma n realiyarea
proiectelor. Devin experi prin lucru la proiecte. Trebuie s fie dedicat 100% n
proiecte Six Sigma, altfel implementarea Six Sigmei este ncetinit i rezultatele
obinute vor fi reduse. Sunt experii calificai, care conduc echipele de ameliorare a
procesului, care se ocup de proiecte i care ndrum centurile verzi;

Green Bel (Centura verde)

16

Este cel mai avansat n tehnicile Six Sigma, lucreay de obicei sub ndrumarea Black
Belului. Majoritatea timpului lucreaz la munca s obinuit i cam 30% lucreaz n
Six Sigma proiecte. Formeaz i gestioneaz echipele de proiecte. Sunt profesori cu
abiliti de predare i conducere. Sunt lideri ai calitii calificai i sunt responsabili de
strategia, instruirea, ndrumarea, desfurarea i reyultatele Six Sigma.

Yellow Bel (Centur galben)

Este cel mai mic nivel n Six Sigma. Lucreaz mpreun cu Black Bel n proiecte.
Misiunile pe care le perform trebuie s aib legtur cu munca de zi de zi. Yellow
Bel primete un training de baz. Ca s fie eficient are nevoie de coaching i
mentoring.

Membrii echipei sunt indivizii ce sprijin anumite proiecte din domniul lor.
Reprezetarea statistic Six Sigma caracterizeaz, din punct de vedere cantitativ,

desfurarea unui proces. Pentru a atinge nivelul 6 Sigma un proces nu trebuie s produc mai
mult dect 3,4 defecte la un milion de oportuniti.
Defectul Six Sigma este definit ca reprezentnd ceea ce se obine n afara limitelor
specificate sau stabilite de ctre consumator.
Oporunitatea Six Sigma reprezint suma total a posibilitilor de a genera un defect.
Nivelele Sigma:
Lund numrul 1,5 sigma introdus n cercetare, nivelele de scurt termen ale lui sigma
corespund urmtoarelor valori de lung termen ale DPMO:
1.3 Nivelurile de performan Six Sigma
Defecte pe un milion de
Nivelul Sigma

oportuniti

Nivelul de eficacitate

DPMO
1

690 000

31%

308 800

69,2%

66 807

93,32%

6 210

99,373%

230

99,977%

3,4

99,9997%

17

5.2 Avantaje:
Rezultatele dovedite ale proiectelor Six Sigma sunt diverse:

Reducerea costurilor;

mbuntirea productivitii;

Creterea cotei de pia;

Fidelizare client;

Reducere timpi de ciclu;

Reducerea defectelor;

Schimbarea culturii organizaionale;

Reducerea timpului pentru lansarea pe pia a unui nou produs su serviciu.

Scopul strategiei Six Sigma vizeaz creterea profitului unei organizaii

prin

eliminarea variabilitii, reducerea numrului defectelor i eliminarea pierderilor, care

ndeprteaz consumatorul i duneaz organizaiei.
Strategia Six Sigma poate fi neleas i perceput n trei moduri diferite:

Metric: nivelul Six Sigma este asigurat atunci cnd se obin 3,4 defecte per milion de
oportuniti. DPMO permite organizaiei s se concentreze asupra complexitii
produselor sau proceselor sale.

Metodologic: Six Sigma se bazeaz pe utilizarea a dou metode DMAIC i DMADV,

care apeleaz la diferite instrumente i tehnici ale managementului calitii pentru
conducerea lor.
18

Filosofic: Six Sigma presupune reducerea variaiei proceselor organizaiei, focalizarea

ateniei asupra consumatorului i luarea deciziilor pe baz de date i fapte.

5.3 Realizrile Six Sigma

Companie/Proiect

Metric/Msurtori

Motorola (1992)

Defecte ale procesului

Raytheon/Aircraft Integration

Timpul de inspecie a

Reducere de 80% calculat

System

mentenanei depozitului

n zile

GE/Railcar leasing business

Returnarea la magazinele
de reparaii

Avantaje-Economii
Reducerea acestora de 150
de ori

Reducere de 62%

Capacitatea

A crescut cu 50%

Fabrica Allied Signal/Laminates

Durata ciclului

S-a redus cu 50%

din Carolina de Sud

Inventar

S-a redus cu 50%

Livrare la timp

A crescut cu aproape 100%

Allied Signal/Bendix IQ brake

Durata ciclului de la

pads

inventare i pn la livrare

Hughes Aircrafts Missiles

Calitate

S-a mbuntit cu 1000%

System Group

Productivitate

A crescut cu 500%

General Electric

Financiar

Motorola (1999)

Financiar

Down Chemical/Rail delivery

project
Fabrica DuPont/Yerkes din New
York (2000)
Telefonic de Espana(2001)

Financiar

Financiar
Financiar

S-a redus de la 18 la 8 luni

2 miliarde de dolari n
1999
15 miliarde de dolari n 11
ani
Economii de 2,45 milioane
de dolari
Economii de peste 2
milioane de dolari
Economii i venituri
ridicate de 30 de milioane

19

de euro n primele 10 luni

Texas Instruments

Financiar

600 milioane de dolari

Johnson & Johnson

Financiar

500 milioane de dolari

Honeywell

Financiar

1,2 miliarde de dolari

Six Sigma a avut un impact major asupra industriei i este foarte recomandata ca
strategie de afaceri pentru a dobndi i a susine excelenta operaional n servicii. Totui sunt
i critici variate asupra Six Sigma.

VI Studiu de caz- Six Sigma la Wipro Technologies : accentul pe calitate

Wipro Technologies este un furnizor de servicii la nivel mondial care ofer
informaii afacerilor bazate pe soluiile tehnologice care ndeplinesc obiectivele strategice ale
clienilor . Wipro are mai mult de 40 de " Centre de Excelen ", care ofer solu ii n func ie
de nevoile specifice ale industriilor. Wipro ofer o valoare de neegalat pentru clien i prin
combinaia excelent ntre proces, cadre de calitate i inovaia furnizrii de servicii. Wipro
este primul din lume la CMMI nivel 5-CERTIFICATE DE SERVICII SOFTWARE i primul
din afara SUA care primete IEEE- Procesul Software Award.
Wipro are una dintre cele mai mature programe Six Sigma n industrie, asigurnduse c 91% dintre proiecte sunt finalizate la timp, cu mult peste media industriei de 55%. Six
Sigma ofer instrumente pentru mbuntirea continu asupra proceselor existente, prin
urmare ajutnd susinerea SEI-CMM nivelul 5 i certificri CMMI.
Acest caz se concentreaz pe iniiativele Wipro Technologies de a pune n aplicare Six
Sigma, fiind un

instrument de calitate pentru a obine rezultate de durat n afacerile

strategice. Acesta exploreaz Procedura de punere n aplicare la Wipro Technologies i

beneficiile culese de societate atunci cand se adopt Six Sigma. Cazul adopt, de asemenea ,
evoluiile recente din conceptul Six Sigma, inclusiv Wipro Six Sigma de baz i experien de
consultan i explic modul n care compania intenioneaz s construiasc expertiza i
experiena sa- de a aduce proces continuu mbuntit organizaiei.
6.1 Istoric WIPRO Tehnologies
Wipro Limited a fost nfiinat n anul 1945 i a nceput activitatea n 1946 ca o

20

companie productoare de ulei vegetal . La nceputul anilor 1980 , Wipro s-a diversificat n
sectorul tehnologiei i a informaiei lovind India n anii 1980. Aceasta a fost o
transformare fascinant, de la o companie productoare de ulei vegetal ntr-un gigant global
de servicii IT . Astzi , Wipro Technologies a devenit un furnizor de servicii la nivel mondial
de livrare a tehnologiei - soluii de afaceri care ndeplinesc obiectivele strategice ale clienilor.
Wipro are mai mult de 40 de "Centre de excelen" care creeaz soluii legate de nevoile
specifice ale industriilor . Wipro se poate luda c ofer o valoare de afaceri de neegalat
pentru clienii si printr-o combinaie a proceselor de calitate excelent i inova ie de
furnizare de servicii .
Pune accent puternic pe construirea unui mediu de lucru profesionist i are o
perspectiv global pentru mediul de afaceri i creterea economic a dus la procesele de
inovare a oamenilor pe baz continu. De-a lungul anilor, Wipro a consolidat n mod
semnificativ competenele bazate pe procese de persoane i a demonstrat practici inovatoare
n talent, n achiziie , implementare

i dezvoltare, pe baza nevoilor strategice .Unui

important furnizor de reele de comunicaii din SUA i este

necesar mbunt irea

performanelor a produselor unei cereri Telecom folosind metodologiile Six Sigma. Astfel , cu
o importana tot mai mare pe alinierea operaiunilor de afaceri cu nevoile clienilor i de
mbuntirea conducerii continu, Wipro a nceput s se concentreze pe calitate, astfel
,crend un mediu de nvare care a dus la punerea n aplicare a Six Sigma .
Integrarea conceptului Six Sigma a fost , de asemenea, destinat s aduc n amonte
procesul ciclului de via de dezvoltare a software-ului. Punerea n aplicare a metodologiei
Six Sigma a adus termenul cantitativ , economii de costuri, performan i
mbuntire fa de calitatea produsului .

Unele dintre provocrile cheie implicate au fost:

Reducerea timpului de transfer de date
Reducerea riscului
Evitarea ntreruperii din cauza nefuncionrii LAN / WAN.
Disponibilitatea paralel a comutatorului pentru alte sarcini administrative n timpul
aceleai perioade.
6.2 Ce este Six Sigma?

21

Cuvntul este un termen statistic care msoar ct de departe un anumit proces se

abate de la perfeciune. Six Sigma este numit dup procesul care are ase deviaii standard pe
fiecare parte a ferestrei specificate. Este o abordare disciplinat, bazat pe date i metodologii
pentru eliminarea defectelor. Ideea central din spatele Six Sigma este c, dac poate msura
ct de multe "defecte" ai ntr-un proces, putei sistematic figura cum se pot elimina pentru a
obine ct mai aproape de "zero defecte", n cazul n care este posibil. Six Sigma ncepe cu
aplicarea metodelor statistice pentru traducerea informaiilor de la clieni n specifica ii pentru
produse sau servicii n curs de dezvoltare sau produse.
Six Sigma este strategia de business i o filosofie de lucru. Un sigma d o precizie
de 68.27%., Doua sigma, de 95.45% i trei sigma de 99.73%, n timp ce Six Sigma ofer o
precizie de 99.9997% .Dei 99.73% sunete foarte bune, s-a demonstrat pe companii c exist
o diferen enorm ntre 99.73% i 99.9997%. De ex: Pentru fiecare milion de articole de
coresponden, diferena este ntre 66,738 obiecte pierdute i 3,4 obiecte pierdute (Plana 1).

Pentru a realiza un Six Sigma de calitate , un proces trebuie s produc cel mult 3.4
defecte pe milioane de oportuniti . O oportunitate este definit ca o ans pentru
neconformitate, sau care nu ndeplineste specificaiile necesare. Acest lucru nseamn c
trebuie s fie aproape perfect

n executare proceselor cheie . Procesul i cultura este

condiionat de zero defecte, mai degrab dect s fie unul care accept faptul c este
inevitabil, i acceptabil, c greelile se vor produce. Prin urmare, Six Sigma ofer reduceri de
costuri substantiale , eficien mbuntit, durabile mbuntiri i valoare adugat pr ilor
interesate.
Wipro este prima companie indian care a adoptat Six Sigma. Astzi , Wipro are una
dintre cele mai mature programe Six Sigma n industrie care s asigure c 91 % din proiecte
22

sunt finalizate la timp , fiind peste media industriei de 55 % . Ca pionierii Six Sigma n India ,
Wipro a pus deja n jur de zece ani n mbunt irea procesului prin Six Sigma . De-a lungul
drumului, acesta a redus scara Six Sigma , ajutnd n acelai timp s se modifice peste 1000
de proiecte . Programul Six Sigma se rspndete, astfel six sigma actioneaza pe mai multe
domenii cum ar fi managementul de proiect , dezvoltarea pieei i utilizarea resurselor .
Six Sigma la Wipro nseamn pur i simplu o msur de calitate, care tinde spre
perfectiune. Aceasta este o iniiativ care acoper toate unitile de afaceri i divizii , astfel
nct aceasta ar putea s se transforme ntr-o organizaie de clas mondial. La Wipro, aceasta
nseamn :
( i ) Produsele i serviciile ndeplinesc criterii globale,
( ii ) Asigurarea proceselor robuste din cadrul organizaiei,
( iii ) ndeplinesc n mod consecvent i depesc ateptrile clienilor,
( iv ) Marca de calitate n cultur.
6.3 Dificultile ntmpinate de Wipro i ce putem nva de la ei
Construirea culturii
Punerea n aplicare a Six Sigma necesit un sprijin din partea managerilor de nivel
superior. nseamn restructurarea organizaiei de a furniza infrastructur de formare i de
ncredere n proces. Wipro a trebuit s construiasc aceast cultur i a avut timp pentru
punerea n aplicare.
Selectarea proiectelor
Primul an de implementare a fost extrem de dificil pentru succesul Six Sigma. Au
decis s selecteze proiectul pe baza de probabilitate mare i orientare spre succes pentru a fi
completate ntr-o perioad scurt de timp pentru a evalua succesul. Aceste proiecte au fost
tratate ca pilot proiect, cu accentul de a nva. Pentru selectarea proiectului au fost colectate
date de pe teren, harta procesului, iar ceea ce tine de dezvoltarea proiectului a fost judecat de
ochii clienilor.
Training
Dup nfiinare, primul pas de punere n aplicare a fost de a construi o echipa de
profesioniti i antrenarea pentru diferite stadii de Six Sigma. Trainingul a fost rspndit n
cinci etape: Definirea de msurare, analiza, mbuntirea i controlul procesului i creterea
n cele din urm de satisfacie a clienilor. Aceste faze au constat din statistici, marcarea si
design-ul de experimente. Pentru a gsi fel de fel de oameni instruii pentru locurile de munc

23

a fost un lucru extrem de dificil. Aceasta a motivat Wipro s i nceap propria consultan
pentru a instrui oamenii.
Resurse
A fost dificil s se identifice resursele necesare pentru c pe termen scurt i termen
lung a variat de la un proiect la altul. Wipro a fcut o compara ie pe baza de seriozitate i
importana proiectului.
Comentarii ale proiectului
Ca opinii n timp, joac un rol foarte important judecata unui succes pentru un
proiect. Wipro a trebuit s dezvolte o echipa de experi n acest scop. Sarcina atribuit a fost
de a vedea oportunitatea, de a afla decalajul, zonele sptmnale i de a verifica rezultatul
planului.
6.4 Punerea n aplicare a Six Sigma la Wipro
Wipro a adoptat abordarea de proiect pentru Six Sigma , n cazul n care proiectele
sunt identificate n funcie de zonele cu probleme n fiecare dintre procesele critice de afaceri,
n care n mod negativ au un impact de afaceri semnificativ .
Wipro a evoluat n urma metodologii Six Sigma :

I Pentru dezvoltarea de noi procese :

Metodologia DSSS -Wipro utilizeaz metodologie DSSS pentru software-ul de
dezvoltare. Metodologia utilizeaz riguroase metrici n proces i poate cauza analiza
parcursului ciclului de dezvoltare de software privind defectarea gratuit a livrrilor, precum
i costuri mai mici pentru clieni care dezvolt aplicaiile .
Metodologia DSSP - utilizata pentru proiectarea de noi procese i produse
Metodologia DCAM - utilizata pentru proiectarea de satisfacie a clienilor i
manufacturabiliate.
24

II Pentru mbuntirea proceselor existente:

Metodologia TQSS -Folosit pentru reducerea defectelor n procesele tranzacionale.
Metodologia DMAIC -Folosit pentru mbuntirea procesului n procesul de
netranzacionare.
III Pentru Reengineering
Metodologia CFPM folosit pentru centrarea de cartografiere a unui proces
funcional .
Six Sigma
Developing New Processes

Improving Existing

Processes

Reengineering
DSSS+ DSSP DCAM

DMAIC TQSS

CFP

DSSS+ (Developing Six Sigma Software) - Software Development

DSSP (Designing Six Sigma Process & Product) Software Development
DCAM (Design for Customer Satisfaction and Manufacturability)-Hardware
design & Manufacture
DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) - Helpdesk, Infra
support, Call centre
TQSS (Transactional Quality Using Six sigma)- defect reduction
CFPM (Cross Functional Process Mapping) - Cross functional streamlining of
process
Lista de juctori de la Wipro este la fel de mai jos :
Managementul Executiv
Six Sigma Campionilor i lideri de implementare
Directori financiari
Curele negre
Centuri verzi
Curele galbene

25

Centurile verzi ( GB) - instruii n Six Sigma, persoane care i i petrec o parte din
timpul lor pentru

finalizarea proiectelor, dar i

menin rolul lor de munc i

responsabilitile. n funcie de volumul de lucru al lor , ei pot petrece oriunde de la 10 %

pn la 50 % din timpul lor pe proiectul lor .
Centuri negre ( BB ) - experi n metodologiile Six Sigma i utilizarea acesteia.
Centurile negre sunt inima i sufletul iniiativei de calitate Six Sigma . Scopul lor principal
este de a conduce proiecte de calitate i de a lucra cu norm ntreag pn cnd sunt complete.
Centurile negre pot finaliza de obicei patru pn la ase proiecte pe an, cu economii de
aproximativ 230.000 $ pe an.
Champions: Faciliteaz conducerea, punerea n aplicare i desfurarea filozofia Six
Sigma.
Managementul proiectului la Wipro urmeaz urmtoarele instrumente pentru
punerea n aplicare de Six Sigma:
Idea;
Definiia;
Selectarea;
Urmrirea;
Raportarea.
n prezent, mai mult de 15 000 de angajai sunt instrui i n metode Six Sigma.
Wipro, de asemenea, a construit o baz de calificare Six Sigma de peste 180 de centuri negre
certificate n timp ce ajut s se desfasoare n peste 1000 de proiecte.

6.5 Consultana Six Sigma la Wipro

Experiena consultanei Six Sigma la Wipro a atins punctul culminant odat cu
dezvoltarea indigen de noi metodologii de care era nevoie pentru clienii si. Wipro continu
consultarea Six Sigma i se bazeaz pe expertiza sa i experien a de munc, pentru a oferi
afaceri acoperire de subiecte n Managementul proceselor de afaceri i sisteme de integrare a
26

informaiei n tehnologie. Accentul s-a pus pe sprijinirea nevoilor proiectului i este, de

asemenea integrat cu alte metode pentru a sprijini nevoile de proces. n prezent, exist peste
200 de consultani certificai PMI la Wipro. Wipro, de asemenea, ajut la institu ionalizarea
Six Sigma n ntreaga organizaie pentru transformare.
Wipro ofer consultan n instituionalizarea unei organizaii la nivel de program
Six Sigma care este specializat n punerea n aplicare n ntreaga dezvoltare IT , suport de
producie i operaiunii de afaceri de baz.
Wipro ofera urmatoarele servicii de consultanta Six Sigma :
Instituionalizare Six Sigma,
Rezolvarea problemelor utiliznd Six Sigma,
Formare Six Sigma.
Instituionalizarea Six Sigma: Aici consultanii Wipro lucreaz cu cadrele de
conducere ale Echipei client n identificarea domeniilor de actionare i proceselor de afaceri
critice. Consultanii Wipro atunci pot crea un program de punere n aplicare a Six Sigma de
ntreaga organizaie, creeaz echipe six sigma; asigur pregtirea necesar a centurilor verzi i
a centurilor negre, identific proiecte pentru a fi rulate, ajut la gestionarea schimbarii i
identific beneficiile.
Rezolvarea problemelor folosind Six Sigma : Aici consultantii Wipro lucreaz cu
echipa de aciune a procesului la organizatia clientului pentru a identifica zonele cu probleme,
de a determina cauzele profunde ale problemelor i de a stabili recomandri necesare pentru
aciuni corective / preventive.
Six Sigma de formare : Wipro ofer cursuri de formare pe diferite metodologii 6
sigma ( DMAIC / DMADV / DSSS + ) i instrumente statistice ( diagrame de control / QFD /
etc ) , utilizarea de Minitab etc.

6.6 Obinerea de beneficii

Ctigul financiar pe care Wipro l-a realizat prin utilizarea Six Sigma a fost unul
ridicat.

27

Ca iniiativ, Six Sigma a nceput fenomenul de maturizare la Wipro, identificat

prin dou fenomene majore:
Cele mai mari proiecte au fost finalizate toate;
Cultura galben - centura a vindecat mici probleme nainte ca acestea s devin cele mari.
n acest moment, cultura Six Sigma orientata pe proiecte a nceput s cedeze la
susinerea Culturii. Procesul de Six Sigma a dus la o realizare de aproape 250%, la 6 minute
pentru 1 MB transferul i la 18 minute pentru transferul de date medii. Obiectivul stabilit a
fost de 200%. Deoarece calitatea este condus de client, obiectivul Six Sigma de punere n
aplicare la Wipro a fost n permanen de integrarea i punerea n aplicare a abordrilor, care
se concentreaz pe reducerea simultan a defectelor, actualizrilor i productivitatea. Acest
lucru a tradus pentru a reduce costurile de ntreinere, costurile de depire a programului i
costuri de dezvoltare pentru clieni. Msurtorile i indicatorii de progres au fost orientate
spre ceea ce clientul gsete important i pentru ceea ce pltete clientul .
n acest sens, conceptul Six Sigma a jucat un rol important n :
mbuntirea performanei printr-o nelegere cantitativ exact a cerinelor clientului,
situndu-se astfel n centrul ateniei clientului,
mbuntirea eficienei n procesele n amonte de dezvoltare de software a ciclului de via
prin reducerea defectelor ( defecte de software reduse cu 50% ) i durata ciclului redus
(reducere n software de la 12 % la 5 % ) ,
Eliminarea deeurilor i creterea productivitii pn la 35 %,
Costul de evitare a eecului(eecuri de instalare n scdere de la 4,5% la 1% n hardware-ul
afacerilor),
Reducerea costurilor corporale din cauza costurilor mai mici de dezvoltare a aplicaiilor de
client.
28

Analitii au remarcat c Six Sigma a fost un succes incontestabil la Wipro, din punct
de vedere a satisfaciei clienilor, mbuntirii performanelor interne sau a mbunt irii
valorilor unui actionar.
Rezultatele de realizare a Six Sigma sunt rapide la Wipro. Metodologia unic ofer
cunotine i competene Six Sigma la client, care permit clientului s genereze rezultate i s
susin succesul.
Scadena calitii a procesului la Wipro conduce catre beneficii de un alt nivel,
asigurndu-se c clienii beneficiaz de:
costul total 30-40 % mai mic de proprietate;
productivitate 20-30% mai mare;
la timp livrari ( 93 % proiecte finalizate la timp );
Ratele defecte de cmp mai mici ( 67% mai mici dect media pe industrie ).
Performana accesoriu permite clientului de a avea un produs mbuntit pentru a beneficia
ca i client final de calitatea produsului mbuntit .
6.7 Viitorul i provocri
Six Sigma produce cu siguran o mbuntire. Dar pentru a realiza acest lucru la
Wipro v-a trebuie s se combine puterea metodei Six Sigma i instrumentele cu goluri
elastice, goluri ce aproape par prea agresive, prea optimiste. De asemenea, Wipro va trebui s
ofere referine fa de concuren cu privire la nivelul de performan atins de concurenta.
Acest focus v-a duce la adaptarea dimensiunilor mai noi ale cadrului de management al
calitii care cuprinde un ansamblu de procese, oameni, produse

i tehnologie pentru

realizarea unei mari capaciti a unui proces.

Proiectul Six Sigma necesit o continu schimbare. Centurile negre i centurile verzi
sunt cele care dezvolta mbuntirea sistemelor

i proceselor

pentru care nu sunt

responsabili . i atunci cnd aceti participani se prezint cu proiectul lor, ei cer sistemului
real sau proprietarului de proces s implementeze i s susin solu ia lor i, prin urmare ,
nainte de provocare, acesta const n Wipro s i ia angajamentul fa de continuarea teoriei
pentru a optimiza procesele.
Provocarea va fi de a transforma Six Sigma de la un instrument de mbunt ire a calit ii
produselor la o metodologie general de mbuntire de afaceri . Scopul companiei va fi de
a avea 100 % oameni instruii n Six Sigma.
Pentru a rezuma , sistemul de calitate va continua s se bazeze pe optimizarea elementar ,
29

cu punerea n aplicare riguroas i susinere. Obiectivul va fi de a face calitate ca obiectiv nr.1

pentru toi angajaii.

Note
Sinopsis de procedur: Prin studierea acestui caz elevii vor fi
aprofundat cu termenii Six Sigma .
30

informai mai

Cercetarea din spatele cazului : Cazul se bazeaz pe cercetare secundar . Cu toate

acestea la scrierea acestui caz o nelegere aprofundat a Six Sigma a fost o condi ie
prealabil. Autorii au citit multe cri pentru a obine o bucic de Six Sigma i au cele mai
multe informatiile disponibile de Six Sigma de pe Internet .
Sugestii Nivelul cursului : / Mesaj Program Universitar
Curs Sugestii : tehnici cantitative
Ghid ntrebri:
1. Ce l-a condus pe Wipro s pun n aplicare Programul Six Sigma fr o strategie adecvat?
ANS: Cererea n industria l-a dus pe Wipro pentru a pune n aplicare Six Sigma, de i nu a fost
ceva planificat. A fost nevoie de civa ani n Wipro pentru a obine beneficii. Chiar i fr o
strategie specific Wipro a urcat scrile foarte precaut. A antrenat angajaii n primul rnd, a
pus n aplicare n cteva proiecte. Motivat de succesul ei s-a rspndit n aproape toate
proiectele asumate de Wipro.
2. Care este obiectivul lui Wipro n furnizarea de Six Sigma n Consultan?
ANS: Wipro fiind pionier n India, n punerea n aplicare a Six Sigma a instruit i
consultani cu experien n domeniu. Mobilizarea pe expertiz a crescut o echipa de peste
350 de consultani ce ofer consultan. Peste 70 de clieni multumi i la nivel global, in
diferite domenii tangibile, cu rezultate msurabile ce vorbesc despre succesul eforturilor de
imbuntire a procesului. Acestea ofer clienilor si o ncredere n procesul de Six Sigma la
Wipro.
Wipro ofer cursuri de formare de sine stttoare pe diverse module personalizate pentru
cei care aspir la Six Sigma, Curelele negre, centurile verzi i Six Sigma Campionilor. Handson de formare extins este de asemenea, furnizat pe instrumente statistice avansate i pe
software-ul statistic Minitab. Metodologia de formare a formatorilor este adoptata pentru a
crea noii membri a echipei care se pot concentra pe mbuntirea continu - acest lucru
conduce in mod treptat catre transformarea sa in consultant.
3. Concursul este foarte mare, provocrile sunt multe. Wipro nu a mai venit cu o planificare
adecvat pentru a face fa provocrilor i de a depi.
ANS: Unele dintre provocrile cheie implicate n punerea n aplicare sunt:
Reducerea timpului de transfer de date,
31

 Reducerea riscului,
Evitarea ntreruperii din cauza LAN / WAN,
disponibilitatea paralel a comutatorului pentru alte sarcini administrative n cursul aceleiai
perioade
Wipro trebuie s adopte o abordare sistematic pentru a analiza datele i de a crete
Utilizarea de software de analiz statistic,
Operaia poate fi redus prin reducerea duratei de transfer de date, riscul de
operaiune fiind ntrerupt de LAN / WAN astfel timpul se va reduce n mod automat. Cnd
comutatorul de disponibilitatea o s creasc, de asemenea timpul datelor de transfer se vor
reduce.
n afar de aceasta, exist o provocare de a instrui toi angajaii din Six Sigma i
de a aplica aceasta n toate proiectele, de asemenea, s se concentreze pe noul fenomen
inovator de metodologii n domeniu.
mbuntirea performanei va permite clientului de a avea un produs mbuntit
cu beneficiul imperativ ca percepie a clientului final al calitii.
4. Care sunt alte beneficii de afaceri n afar de profitul ?
Ans :
colaborarea mbuntit i de partajare a resurselor n locaii la nivel mondial .
management centralizat i mai puine entiti de management .
accesul continuu la resursele de reea chiar i n timpul eecuri de link cu un revizuit
La abordarea prin autentificare.( Fiecare prestaie poate fi discutat n detaliu n discuii ) .
Sugestii pentru a inva planul : Cazul poate fi discutat ntr-o clas de 1 or i 30 de minute .
Cazul va fi discutat dup ce Six Sigma a fost predat studentilor, acest caz va
arat aspectul practic al Six Sigma pentru elevi.
Urmtoarele probleme pot fi ridicate :
Six Sigma vs TQM
Costul vs beneficii n punerea n aplicare a Six Sigma
ntrzierea de timp n obinerea de beneficii
Lipsa de informare sau inhibarea din partea companii din punerea sa n aplicare .
32

33

Bibliografie
1.Gygi, Craig, DeCarlo, Neil, Williams Bruce & Covey Stephen; Six Sigma for Dummies,
2.Willey Dreamtech India
3.Wipro-Annual Report, 2002-2006
4.ExpressComputer, Sept.2002
5.V. Subramanyam, Sambuddha Deb, Priya Krishnaswamy, Ritupama Ghosh An Integrated
6.Approach to Software Process Improvement at Wipro Technologies:Veloci Q
7.Websites:
www.isixsigma.com
www.wipro.com

34