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DE HIDALGO
Instituto de ciencias Sociales y Humanidades
Planeacin Estratgica
NDICE
Titulo:
Pgina
1.- INTRODUCCIN
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26
39
93
7.- CONCLUSIONES
96
8.- BIBLIOGRAFA
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9.- ANEXOS
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Planeacin Estratgica
INTRODUCCIN
En el presente trabajo, se desarrolla ilustrando lo que se realiz para la
digitalizacin de la materia Planeacin Estratgica que se imparte en el
noveno semestre de la Licenciatura en Ciencias Polticas y Administracin
Pblica y que es impartida actualmente por el L.A. Carlos Flores Macin en la
Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo, con el objetivo de titulacin por
el mtodo de Material Didctico.
Planeacin Estratgica
En los actuales tiempos nos damos cuenta que las nuevas tecnologas
estn invadiendo todos los aspectos de la vida humana; es por ello urgente que
la Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo este a la vanguardia en este
aspecto en todas las ofertas educativas.
Es por todo lo anterior que este trabajo debe considerarse como una
aportacin con la Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo, para que
continu mejorando en todos estos tipos de aspectos y al mismo tiempo tenga
la oportunidad de apoyar al alumno a la conclusin de su trabajo para la
titulacin y con ello un titulado ms en la licenciatura y en la Universidad.
Planeacin Estratgica
en
la
plataforma.
Ms
all
del
plano
motivacional
pero
Planeacin Estratgica
Planeacin Estratgica
Orientacin Pedaggica:
- Problemas fundamentales a que responde la asignatura:
Proporciona una visin ms amplia de los sectores pblicos y privado en
cuanto a planeacin se refiere, cambia el enfoque tradicional de la planeacin y
aporta nuevos conceptos en cuanto a la administracin de las organizaciones.
Planeacin Estratgica
Nmero y titulo
de las unidades
Horas
% de
Objetivo
programa
1.- Introduccin a
16
25%
la materia
2.- Planeacin
18
Estratgica
3.- La Planeacin
18
28.12% Estudiar
Estratgica en
aplicacin
empresas
las
de
caractersticas
la
P.E.
en
y
las
pblicas de los
vas de desarrollo
pases en vas de
desarrollo
4.- Lneas
12
estratgicas de
los planes de
desarrollo
Nacional,
Estatal
Planeacin Estratgica
Introduccin
de
materia
Definicin
Objetivos de la planeacin estratgica
Nociones
generales
de
la
planeacin
estratgica
El proceso de la planeacin estratgica
Planeacin estratgica y planeacin tctica
3.-
La
Planeacin
Estratgica en empresas
vas de desarrollo
Planeacin Estratgica
Planeacin Estratgica
80s
reestructuracin
dej
atrs
un
ejercito
de
creciente
de
Planeacin Estratgica
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Planeacin Estratgica
* Ruta para alcanzar la visin de conjunto, que la alta direccin tiene de los
resultados esperados, de su personal, su organizacin y de la comunidad en
que se desarrolla.
*En qu negocio estamos?, y En qu negocio deberamos estar?
*Quines son nuestros clientes, y Quines deberan ser?
*Supone un marco temporal, ms largo, que otros tipos de planeacin.
*Orienta las energas y recursos de la organizacin, hacia las actividades de
alta prioridad.
*Actividad de alto nivel, dndose una participacin activa de la alta direccin.
Filosofa: Implica los valores, encarnacin del mundo ideal del debe
ser como marcos de referencia para actuar en consecuencia, son aceptados
por la mayora de los miembros de una cultura y generan normas de
comportamiento.
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Planeacin Estratgica
Tctica: Rama del arte militar que regula el modo de operar de las
fuerzas terrestres, navales y reas de ciencia de la conduccin del combate.
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Planeacin Estratgica
Instituciones
Organizaciones
Institucin:
Sistemas
de
actividades
que
incluye
valores
coordinadas,
superar
sus
limitaciones
segn
un
esquema
divisin
del
trabajo,
jerarqua, reglas.
Instituciones Bsicas:
Coordinacin
Familiar
actividades
Religiosa
Gubernamental
objetivo comn.
de
racional
de
las
cierto
nmero
de
Econmica
Educativa
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Planeacin Estratgica
Tecnolgicas
Econmicas
Socioculturales
Poltico-legales
Internacionales
* Desarrollo de un plan. Conjunto de acciones, para alcanzar las metas y los
objetivos
seleccionando
alternativas,
evaluando
las
ms
idneas
satisfactorias.
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Planeacin Estratgica
preestablecidos.
Planificar estratgicamente es planear para toda la organizacin en el
ambiente turbulento que lo rodea.
La planeacin estratgica es explorar en busca de direcciones para toda la
organizacin en relacin con el medio que los rodea.
operativa
con
base
en
contingencias
diagnsticos
organizacionales.
Por su parte, la planeacin estratgica tiene como caracterstica el
buscar resultados a mediano y largo plazo.
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Planeacin Estratgica
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Planeacin Estratgica
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Planeacin Estratgica
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Planeacin Estratgica
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Planeacin Estratgica
Estas dos primeras funciones que propone Fagin son las que reciben
mayor atencin por parte de los planificadores tericos. Las siguientes cinco
funciones estn ms relacionadas con la experiencia profesional y son las
menos susceptibles de transmitirse por ser parte el desarrollo individual.
Colaborador: El planificador debe operar en un medio en el que otros
especialistas hablan diferentes lenguajes, tcnicos y aunque esta funcin no
corresponde a la de coordinacin, al menos el planificador debe asumir la
responsabilidad de la comunicacin entre todos.
Educador: Al planificador se le paga para que suee con los ojos muy
abiertos. Es un visionario profesional, pero al menos que sepa transmitir el
producto de su imaginacin y convencer a otros, su trabajo resultar estril.
Mediador: La idea de la mediacin se aplica a situaciones que involucran
intereses en competencia. Si bien esta funcin corresponde al poltico, el
planificador interviene mediante el diseo de opciones que reduzcan o anulen
del debate.
Abogado: Cada vez ms el planificador dedica su tiempo al servicio de cada
grupo que conforma la organizacin.
Administrador: Cada vez se otorgan ms recursos para el desarrollo de esta
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Planeacin Estratgica
actividad
planificadora.
Consecuentemente
el
planificador
contrae
el
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Planeacin Estratgica
Establecen Objetivos
Con que recursos cuenta
Planeacin Operativa
A corto plazo
En base a metas
Mtodos
Planeacin
Estratgica
A mediano y largo
plazo
Impulsa a investigadores
Investigadores ms notables
Lewis
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Planeacin Estratgica
Por cada objetivo se deben definir las acciones a realizar, anticipar los
problemas por resolver, priorizar sus soluciones, establecer recursos y
responsabilidades, y disear medidas de seguimiento que permitan no slo
evaluar el avance, sino sobre todo volver a planear.
Conciencia
De cambio
Planeacin
Estratgica
Comprensin
De lo vital
Administracin
Estratgica
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Planeacin Estratgica
Planear esta ms cerca de ser un arte que una ciencia, puesto que no hay
en ella soluciones de aplicacin universal, es en esencia un ejercicio muy
particular de cada organizacin.
Para que director sea un agente de cambio eficaz, al igual que sus
compaeros, tendr que acudir a una capacitacin (que debe ser norma de
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Planeacin Estratgica
vida que nos permita adecuarnos a nuestro tiempo, cualquiera que ste
sea).
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Planeacin Estratgica
2.1.- Definicin
Las Organizaciones pblicas y privadas mexicanas se enfrentan hoy en
da a entornos cambiantes, riesgosos e inciertos. La apertura comercial y la
globalizacin han expuesto a la economa nacional a factores externos no
controlables.
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Planeacin Estratgica
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Planeacin Estratgica
los fines hacia los cuales se dirige una estrategia. Algunos de los objetivos
estratgicos ms relevantes tienen que ver con:
o Obtener una mayor participacin en el mercado.
o Acceder a mayores oportunidades de crecimiento y desarrollo.
o Desarrollar capacidad creciente para participar en mercados internacionales.
o Promover capacidad para la innovacin en tecnologa para productos o para
servicios.
o Reducir costos de operacin.
o Obtener mayor calidad en los productos y servicios.
o Incrementar la productividad del recurso humano y la competitividad de la
empresa.
o Mejorar el posicionamiento estratgico de la compaa.
Los objetivos son la consecuencia de los planteamientos misionales y
visionales de la empresa. De los objetivos estratgicos ser necesario derivar
metas, las cuales deben ser medibles, cuantificables, concretas de modo que
pueda evaluarse su consecucin y el desempeo de los ejecutivos.
Y a guisa de ejemplificacin, ser necesario que la planeacin
estratgica detalle en toda forma los mtodos en cmo habrn de conseguirse
los objetivos. En este sentido la presupuestacin financiera adquiere una
relevancia fundamental, ya que los planes deben ser capaces de traducirse en
estimaciones de ventas, participacin de mercado, indicadores de penetracin
y/o desarrollo, costos, gastos, requerimientos de crdito, inversin, flujos de
efectivo, utilidades, etc.
2.4.- El proceso de la Planeacin Estratgica
En trminos generales, la planeacin estratgica se implanta en al
menos ocho pasos; de stos, los primeros seis describen la planificacin
misma, su implantacin, y los ltimos dos sealan la evaluacin del proceso.
Cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o
lder, deber disear los mecanismos, los instrumentos y la metodologa que
considere ms conveniente para el caso particular que lo toqu manejar. No
Lic. Ciencias Polticas y Administracin Pblica
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Analizar el
entorno externo
Revalorar la misin
y los objetivos de la
organizacin
Formular las Estrategias
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los
humanos
(habilidades,
destrezas,
motivacin,
liderazgo,
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debilidades,
se
encuentra
incapacitada
para
aprovechar
las
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Planeacin Estratgica
Los pasos descritos hasta aqu expresan los momentos decisivos que
los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se
enfrentan a la necesidad de pensar estratgicamente y de otorgar planes de
largo plazo para sus compaas u organizaciones. Ser necesario puntualizar
que la planeacin, como la organizacin y el control, son ciertamente
sistemticos, es decir, iterativos, y esto significa que una parte esta contenida
en la otra de modo infinito. Se planea la organizacin pero tambin se organiza
la planeacin. Por otra parte, toda planeacin es necesariamente dinmica,
cambiante, tanto como el entorno tambin lo sea.
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Planeacin Estratgica
La
planeacin
tctica
debe
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Planeacin Estratgica
Planeacin Estratgica
Planeacin Tctica
Es a largo plazo
Se
lleva
cabo
en
toda
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Planeacin Estratgica
C a r a c t e r s t i c a s
o Coordina las funciones importantes del organismo.
o Su realizacin se enfoca a mediano plazo.
o Identifica los medios responsables de la formulacin de estos planes, son
los principales gerentes.
o Los encargados responsables de la formulacin de estos planes, son los
principales gerentes.
o Un conjunto de planes tcticos soportan y complementan un plan
estratgico.
o Los planes tcticos estn sustentados en valores ms objetivos que
subjetivos.
o La informacin necesaria para este tipo de planes, se genera de manera
interna.
o El desarrollo de planes tcticos, tiene su marco de referencia en la
planeacin estratgica.
o El nivel de incertidumbre es un plan tctico, tiende a disminuir.
o Facilita y estimula la evaluacin de las actividades funcionales de la
empresa.
Elementos de la planeacin Tctica.
Cuando la planeacin estratgica responde a las preguntas: Dnde
estamos ahora?, y A dnde ir?, la planeacin tctica contesta a la pregunta:
Cmo llegamos all?.
La planeacin tctica identifica las principales actividades, requeridas
para alcanzar los objetivos estratgicos. Son dos los elementos bsicos que
forman parte de un plan tctico funcional.
Elementos de la planeacin tctica.
Tcticas:
Constituyen el conjunto de acciones, que se implementarn para el logro
de los objetivos funcionales establecidos.
Programas Tcticos:
Son las actividades que se realizarn para lograr los objetivos
establecidos
seguirn
una
secuencia
cronolgica,
determinado
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Planeacin Estratgica
Lo
ltimo
completamente
conduce
legtimo
usar
dos
el
sencillas
trmino
conclusiones:
empresa
primero,
para
es
actividades
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Planeacin Estratgica
los
diferentes
objetos
de
planeacin,
los
cuales
vislumbran
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Planeacin Estratgica
Propsito de la planeacin:
o Planeacin de la misin. Determina valores, filosofa y objetivo ms alto de la
organizacin.
o Planeacin de objetivos materiales. Tipos de bienes y servicios y cantidades
a producir.
o Planeacin de objetivos formales. Decidir en qu relacin se encuentran
insumos y resultados.
o Planeacin de la estructura. Estructura adecuada: dnde, con qu y quines.
o Planeacin del proceso fsico. Armonizacin del suministro, transformacin y
venta considerando el financiamiento.
o Planeacin de la planeacin. Cmo debe ser la organizacin de la
planeacin, el control y la retroalimentacin, as como el plazo de la
planeacin.
Funciones de la planeacin:
o Funcin de seguridad. Asegurarse el futuro de la empresa: detectar posibles
problemas y riesgos para mejorar la toma de decisiones.
o Funcin de orden. Influencias externas que afectan a la empresa deben
armonizarse con los objetivos internos.
o Funcin de coordinacin. Los objetivos parciales de las reas funcionales de
la empresa deben armonizarse para que se alcance el objetivo principal.
o Funcin de identificacin. El individuo se debe identificar plenamente con los
objetivos parciales y con el principal.
o Funcin de optimizacin. Las contradicciones de los objetivos formales
pueden contrarrestarse principalmente por la neutralidad de la planeacin y
asegurar el empleo ptimo de recursos disponibles.
o Funcin de innovacin. Planear conlleva a la bsqueda de nuevos caminos,
desarrollos, ideas y conceptos.
o Funcin de flexibilidad. Un sistema debe tener suficiente margen para la
adaptacin a factores imprevistos.
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Planeacin Estratgica
Marco de informacin:
La planeacin es indispensable por que el hombre no puede conocer el
futuro. Los pronsticos acerca del futuro desarrollado siempre incluyen un
cierto grado de incertidumbre, y sta puede disminuirse en la medida que se
incrementa el volumen y la calidad de la informacin; sin embargo, ms
informacin ocasiona un costo ms elevado. Un nivel muy sofisticado de
informacin no desemboca necesariamente en mejores resultados. Esto
implica una previa decisin acerca de la eficiencia esperada del sistema de
planeacin estratgica. Lo ltimo es un balance entre dos factores.
Fuentes de informacin:
Informacin interna: anlisis de debilidades y fuerzas en cuanto al logro
de los objetivos planeados; datos histricos contables.
Informacin externa: datos y tendencias polticas, econmicas generales
y del mercado.
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Planeacin Estratgica
Ejecucin
Control
Retroalimentacin
Figura 2.1 Ciclo de planeacin
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Planeacin Estratgica
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Planeacin Estratgica
factores del medio ambiente. Esta situacin lleva a un alargamiento del ciclo de
planeacin.
Planeacin de contingencia
Los datos faltantes o impredecibles obligan a las organizaciones
pblicas a poner un mayor peso de la planeacin de opciones. Dado que el
objetivo de la empresa debe considerarse como fijo e invariable, el contenido
de la planeacin tiene que prever desde un principio caminos opcionales y
completamente estructurados, precisamente para asegurar el logro del objetivo
principal.
en
las
condiciones
particulares
de
esos
pases.
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Planeacin Estratgica
Ciclo horizontal
Debe contener las tres fases de la planeacin: planeacin, ejecucin y
control, as como la retroalimentacin y la planeacin de contingencia.
Ciclo Vertical
Con una profundidad mnima de planeacin como: planeacin de la
misin, planeacin estratgica, planeacin tctica y operativa.
Introduccin polietpica
Todos los participantes en la planeacin tendrn que acostumbrarse,
paso a paso, a trabajar con un sistema estructurado. Esto es valido sobre todo
para organizaciones pblicas en pases menos desarrollados, dada la poca
experiencia en el manejo de la planeacin.
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Planeacin Estratgica
planeacin
seguramente
comprende
una
serie
de
tcnicas
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Planeacin Estratgica
participantes
de
una
unidad
de
planeacin
deben
estar
completamente de acuerdo con la misin por ellos definida, para garantizar una
total identificacin con la misma.
Es extremadamente importante entender que no se trata de una decisin
futura, sino de una actual para el futuro.
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Subplaneacin y sobreplaneacin
Cuando una misin no esta respaldada por estrategias suficientes, no se
puede logar la razn de ser y a eso se le llama subplaneacin.
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Planeacin de contingencias
Toda la planeacin est basada en supuestos cuya realizacin se
espera que ocurra en el futuro. En ltima estancia, se puede ver a la misin
como un supuesto acontecimiento futuro y esto significa que el logro de
cualquier objetivo est sujeto a un cierto grado de incertidumbre. En realidad, la
incertidumbre no se puede eliminar totalmente, sin embargo, hay dos tcnicas
que permiten reducirlas:
1. En la medida en que se est mejorando el levantamiento de
informacin y la interpretacin de sta, se puede bajar el grado de
incertidumbre.
2. Se puede lograr el objetivo con mayor probabilidad siempre y cuando
se prevean en la planeacin, antes de la implantacin, una serie de cambios
alternos.
Control
Como se menciono anteriormente, el ciclo de planeacin termina con el
control. Muchos sistemas de planeacin fracasan por malinterpretar totalmente
la funcin del control, no se trata de contabilizar y registrar datos reales del
pasado. El control, es el primer paso para la nueva planeacin o, por lo menos,
el medio de correccin de lo planeado a travs de la retroalimentacin. En lugar
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Planeacin Estratgica
Elementos de Utilidad
Al preguntar por el principal propsito de una compaa, el trmino
utilidad resulta ser la respuesta ms comn, y las empresas pblicas no son
una excepcin. Parece ser totalmente obvio que cualquier organizacin privada
tiene la obligacin de generar efectivo. Pero en el caso de las empresas
pblicas se niegan los elementos de utilidad al sustituirlo por trminos como
bienestar y beneficio pblico.
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Planeacin Estratgica
Elementos de estabilidad
Los dirigentes de una empresa pblica persiguen estabilidad cuando sus
decisiones gerenciales a corto y largo plazo tratan de asegurar la seguridad y
sobrevivencia de la organizacin en el futuro.
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Planeacin Estratgica
Elementos de crecimiento
Por las mismas razones, las metas de expansin mencionadas no se
pueden lograr bajando los precios. Esto se debe a veces a la poca elasticidad
de precio de los productos de una empresa pblica, pero normalmente los
precios ya estn demasiado reducidos o inclusive subsidiados. A lo mejor, al
mismo tiempo surge la necesidad de ofrecer los productos a un nmero mayor
de miembros de la comunidad. En oposicin a lo que ocurre en la empresa
privada, en organismos pblicos la definicin de la tasa de crecimiento no es
slo una funcin de los recursos internos, sino tambin de factores externos de
ndole poltico. Aunque en el caso de las empresas pblicas orientadas a la
generacin de utilidad, todo intento de expander el mercado se percibe como
competencia por parte de las compaas privadas y de pronto desembocara en
controversia poltica.
Mezcla correcta
Cuando los gerentes de una empresa pblica traten de concretar el
propsito de la organizacin en una combinacin apropiada de estabilidad,
utilidad y crecimiento, les esperar an ms confusin.
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refleja que stos han tomado dicho concepto ms por la influencia de la moda,
es decir, porque el trmino "organizaciones pblicas" anda en "boca de todos",
y no porque exista una reflexin crtica de por qu las organizaciones pblicas
irrumpen en el escenario.
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estaba
dada
por
su
carcter
de
autoridad
oficial
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vivienda y educacin.
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sufrido el gasto social, sobre todo durante los dos ltimos periodos de
gobierno. Las organizaciones no lucrativas se han convertido en una especie
de organizaciones intermedias entre las polticas pblicas y los servicios
pblicos distribuidos.
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Planeacin Estratgica
pblica modifica sus enfoques de conocimiento para explicar los cambios que
tienen lugar en la realidad social, colocando en un lugar privilegiado -como ya
habamos mencionado- a lo "pblico", lo cual se observa en conceptos como la
gerencia "pblica" y las organizaciones "pblicas".
Lo pblico y la gerencia pblica
Como ha dicho Giddens, vivimos una poca de transiciones. En la
disciplina de la administracin pblica tambin se aplica este principio, y se
habla -a veces con notorio escepticismo- de que estamos en presencia de una
especie de transicin de la administracin pblica hacia la gerencia pblica.
Esta afirmacin ha resultado polmica para muchos autores, en especial para
aquellos que son considerados decanos en el estudio de la administracin
pblica. Es conocido el reproche que ha externado Wildavsky a los promotores
de la gerencia pblica cuando afirma que esta ltima 'es slo un vino viejo en
una botella nueva".
Ciertamente, para muchos resulta difcil aceptar que existe algo nuevo, a
nivel terico y metodolgico, con lo cual formar un campo de estudio como la
gerencia pblica. Wildavsky tiene razn en parte, porque los estudiosos de la
gerencia
pblica
han
hecho
del
campo
que
cultivan
un
enfoque
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gastada discusin sobre cul es el perfil ideal que el gerente pblico debe
lograr para dirigir eficientemente una organizacin, sino que enfoca la lente en
la necesidad de generar herramientas conceptuales para entender por qu
varan las organizaciones pblicas respecto de las privadas.
Aunque un nmero cada vez mayor de tericos se refiere al concepto de
"organizaciones pblicas", Barry Bozeman es el terico al que se le reconoce
la invencin del concepto de "teora de las organizaciones pblicas", el cual
plante en "Public Organization Theory: The Significance of Publicness"
(Boston, Allyn and Bacon).
De cualquier manera, ahora la gerencia pblica busca dejar en claro su
relacin con la administracin pblica. Primero, no est separada de la
administracin pblica, es parte de ella. La gerencia pblica es un campo
disciplinario de gran riqueza porque en su construccin y desarrollo estn
participando "refugiados" de las escuelas de las ciencias de las polticas y de
la teora de la organizacin. No es que la administracin pblica -la gran
disciplina- se colapse, sino que en su matriz terica experimenta reajustes,
dando como resultado el predominio cientfico de la gerencia pblica.
"Publicness": Enfoque para analizar las Organizaciones Pblicas
El concepto de "publicness", sugerido por Bozeman -podramos decir-,
tiene el mismo significado que le asignan los latinoamericanos al trmino "lo
pblico". Con todos los problemas que representa su traduccin, quizs lo ms
importante del concepto no es la envoltura sino el contenido. En este sentido, el
contenido del libro es bastante ntido y una sola leyenda expresa el mensaje:
"algunas organizaciones son gubernamentales, pero todas las organizaciones
son pblicas".
Segn Bozeman, hoy en da las sociedades son tan complejas que aun
cuando existen organizaciones gubernamentales -que se ocupan de acciones
de carcter pblico, de inters general o del bien comn- la interaccin tan
complicada en que se hallan inmersos amplios sectores sociales hace que "lo
pblico" sea competencia de todos. As, por ejemplo, el problema de la
contaminacin ambiental es tan grave en algunas ciudades que la "autoridad
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poltica"
(el
Estado)
interviene
en
los
procesos
esenciales
de
las
Esta
confusin
organizacional
simulara
una
especie
de
"rompecabezas de lo pblico".
De ah que el problema fundamental de la teora de las organizaciones
pblicas sea generar una explicacin de por qu las organizaciones pblicas
difieren de las organizaciones privadas. Para avanzar en este propsito,
Bozeman, indica que es necesario tomar en consideracin dos premisas
bsicas: Primera, que existen dos fuentes de autoridad que son la base de
prcticamente todas las organizaciones: la autoridad econmica y la autoridad
poltica. La autoridad, base de la organizacin, tiene un impacto significativo en
el comportamiento de la organizacin. La autoridad econmica responde a lo
privado; es decir, las empresas denotan un corte ms privado en sus acciones,
y sus objetivos responden a un derecho de propiedad, mientras que la
autoridad poltica simboliza el alcance que tiene el Estado como autoridad para
influir en las acciones de las organizaciones privadas. Segunda, que ambos
tipos de autoridad deben ser entendidos como dimensiones, por lo que una
organizacin no es totalmente pblica o privada, sino que en "mayor o menor
grado" es una cosa u otra. Esto es, puede ser ms pblica en relacin con
algunas de sus actividades y ms privada respecto de otras.
Una inferencia importante es que, independientemente de qu
organizacin se trate -de gobierno, empresarial o mezclada-, sta puede ser
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unisectorial
ayuda
definir
las
caractersticas
de
las
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gobierno.
Otra de las ventajas de la perspectiva multidimensional de lo pblico es
que funciona como indicador del grado de composicin pblica-privada de las
organizaciones. Con esta desagregacin se puede observar que las
organizaciones individuales no son totalmente pblicas o privadas, sino ms o
menos pblicas de acuerdo con aspectos particulares de su actividad.
Para llevar adelante su empresa terica, Bozeman destaca algunas
virtudes del "publicness": el enfoque es aplicable a cualquier organizacin;
ayuda a enfrentar los problemas del desvanecimiento sectorial, de privatizacin
y organizaciones hbridas, y explica por qu las organizaciones ms pblicas
deberan diferir de las ms privadas.
Las pretensiones intelectuales de Bozeman son llevar el concepto de
"publicness" al campo de la investigacin, la educacin gerencial y la
administracin eficiente, e incluso considerarlo como un paradigma. A pesar de
que la perspectiva multidimensional del "publicness" no logra definir
cabalmente lo pblico, s es una suerte de paradigma, segn Bozeman, porque
sugiere varios mtodos de investigacin y desarrolla tcticas y estrategias
gerenciales que no ofrecen los enfoques genricos o puramente pblicos.
El desarrollo conceptual es una caracterstica que hay que celebrar en la
ya vasta, innovadora y propositiva obra acadmica de Barry Bozeman, quien
no se ha limitado nicamente a los hallazgos empricos no acumulativos y no
generalizables. Sus constructos tericos denotan una preocupacin por la
generacin de la teora del ms alto nivel, y aun con ello su modestia es de
admirar cuando reconoce que hay una abundante lista de pendientes por
considerar en el mbito conceptual, entre los que destacan: desarrollar
medidas
de
"publicness"
para
diversas
actividades
procesos
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Planeacin Estratgica
disimilitudes que similitudes entre las dos reas que influirn en el xito de la
planeacin. Como consecuencia, se debe tomar mucho cuidado para aplicar la
experiencia de la planeacin comercial apropiada en tipos particulares de
problemas en el SNL.
Qu es el SNL?
El SNL puede dividirse en dos grupos: por un lado, gubernamental, por
el otro, todas las otras organizaciones que operan sin utilidades.
Las organizaciones en este sector cubren un amplio espectro de
aquellas que operan como los negocios privados a las grandes burocracias en
el mundo gubernamental.
Comparando los dos sectores
En las siguientes secciones se harn algunas de las comparaciones
fundamentales. Se debe tener cuidado al usar estas comparaciones como una
base para aceptar o rechazar las lecciones particulares del ejercicio de
experiencia de la planeacin debido a ala gran diversidad de los sistemas de
planeacin y los tipos de organizaciones en ambos sectores. Mientras que las
generalizaciones
individuales
pueden
aceptarse,
su
aplicacin
en
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Implantacin de planes
La implantacin de planes en el SNL es un proceso mucho ms difcil
que en el privado por varias razones. Por ejemplo, una cadena de comando en
el SNL no es tan claro como en la industria privada. Los mecanismos de
implantacin comunes usados en el mundo comercial no estn, ya sea
disponibles o no tan eficientes. En la mente los presupuestos estn atados a
los planes, controles de costos, polticas coordinadoras, etc.
Otras diferencias
Otra diferencia entre los sectores son las perspectivas de tiempo de los
polticos versus aquellas de los directores, motivaciones directas, la forma en la
cual los asuntos crticos se incluyen en la agenda poltica y las restricciones en
la separacin de poderes.
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Qu debe hacerse?
Si no debemos crear un sistema de planeacin a largo plazo, integrado,
colectivo para los EUA, Qu debemos hacer? sugiero deberamos seguir la
experiencia comercial y limitar nuestros esfuerzos a cinco reas de accin, de
la siguiente forma:
Primero, debemos establecer ciertos objetivos nacionales.
Segundo, como en el mundo comercial, debera haber un anlisis de
situacin que comprendiera la recopilacin y anlisis de todos los datos
relevantes para la planeacin y para la identificacin de tendencias y peligros
medioambientales significativos.
Tercer, los temas estratgicos centrales deberan identificarse en el
anlisis de situacin.
Cuarto, a pesar de que el gobierno recopile grandes cantidades de
informacin, deben llenarse muchos vacos si queremos tener una mejor
planeacin.
Finalmente, una conciencia de planeacin es necesaria para asegurar
una amplia participacin en un esfuerzo de planeacin nacional.
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En resumen
El tema de este capitulo fue que el SNL puede beneficiarse con la
experiencia de planeacin estratgica del sector privado. Sin embargo, las
diferencias significativas entre los dos sectores sugieren que el sector pblico
aplique con cautela las lecciones aprendidas del mundo comercial. Esto no
implica que no se haga ninguna planeacin estratgica en el SNL; aunque la
que se lleva a cabo es irregular y no tan amplia como debera ser.
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(Nota: Esta unidad es un ejemplo del anlisis que debe realizar el alumno para
las clases presenciales)
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CONCLUSIONES
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BIBLIOGRAFA
Bsica
Complementara
pblicas,
autor
General
Matthas,
Edit.
Administracin,
Estratgica
Teora
de
la
autor
Administracin
Organizaciones
Planeacin
la
LIBROS:
Estratgica,
en
de
U.N.A.M.,
Administracin Estratgica.
Estratgica
Nacional
de
Ciencias
Polticas
de
1998,
Cultura
Mxico
D.F.
Artculos de Expansin
Revistas:
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ANEXOS
De la misma forma se cre una carpeta para cada unidad con sus
respectivos apartados que son los siguientes:
Unidad 1, 2 y 3
1. Unidad Bsica: Este es compendio de toda la unidad, contiene todos los
textos que se vern en las clases presnciales, algunas de las lecturas solo
estn resumidas, ya que ser solo un apoyo para el profesor y por ende
para el alumno.
2. Presentacin Unidad: Este es una presentacin de los conceptos bsicos
de la unidad, solo es para reforzar los conocimientos de lo ya adquirido en
la unidad bsica.
3. Mapa Conceptual Unidad: Aqu se presentan los conceptos bsicos de la
unidad esquematizados.
4. Autoevaluacin: Se realiz una serie de preguntas de la unidad, para que
el alumno pueda saber si sus conocimientos adquiridos hasta ese momento
los tiene bien cimentados. Esta autoevaluacin es de opcin mltiple y slo
la podr realizar en la pgina de Internet de la materia.
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