Procesul Decizional

Dr. Johann Kcher

Zilnic managerul se confrunt cu o serie de probleme, abateri de la desfurarea previzionat a
evenimentelor, rezolvarea lor depinznd de acurateea i justeea deciziei pe care conductorul o adopt
dup un proces de analiz corespunztor. Sintetic, o problem exist dac:

se dorete un anumit lucru, un obiectiv;

sunt mai multe ci de urmat, fiecare avnd o anumit eficien;
exist anumite condiii impuse, limite de sistem, care prin comportarea lor variabil modific
rezultatele soluiilor iniiale.

Pentru a lua o decizie bun, managerii trebuie s acumuleze toate informaiile necesare care definesc
complet problema i obiectivele care urmeaz a fi ndeplinite. n realitate, o serie de informaii sunt
necunoscute, incomplete, anumite evenimente au un comportament probabilistic ceea ce mrete
incertitudinea deciziei.
Problemele se rezolv de ctre manageri printr-o soluie numit decizie, rezultat dintr-un proces complex de
investigare, definire i evaluare a posibilelor alternative. Atitudinea managerilor fa de aceste probleme
este foarte diferit:

Se uzeaz de filozofia adevrurilor apriorii: logica superficial a desfurrii aciunilor conduce la

decizii corecte, anticipate, bazate doar pe raiune i independent de experiena acumulat.
Bazndu-se pe experiena acumulat din situaiile similare pe care le-am trit, se iau decizii n
concordan cu rezultatele anterioarelor hotrri.
Fcnd uz de autoritatea lor managerii adopt decizia fundamentat pe sugestia unui specialist care
a analizat problema cu ajutorul unor metode specifice.

Pentru decizii adoptate corect, managerii trebuie s fie raionali, inteligeni i sistematici, s abordeze
diferitele faze ale procesului decizional conform unor metode specifice teoriei decizionale, colabornd cu
specialitii n analize i cu ali conductori. De la nceput doresc s subliniez faptul c teoria tiinific
decizional are limitele ei i este n permanent dezvoltare dar un lucru este clar: pentru o decizie bun,
eficient, omul are nevoie de intuiie susinut de cunotine specifice procedurilor decizionale. Aa cum tii
o decizie nu este altceva dect o alegere ntre mai multe alternative, avnd la baz o necesitate definit
corect i complet. Aceast necesitate se manifest prin scopuri prefereniale, personale, rezultate dorite i
nedorite, precum i prin cile de soluionare a problemelor date i a anselor. O decizie nu este doar un joc
de gndire ci necesit de la decident voin i capacitate pentru a o implementa n realitate. O decizie bun
are nevoie de trei componente principale: claritatea deciziei, alternative atractive i susinere n
implementare.
Claritatea deciziei
M aflu ntr-o situaie decizional dar trebuie s tiu n prealabil ce vreau n realitate, s-mi am definite clar
obiectivele. Deciziile, ca hotrri derivate dintr-un proces, nu au niciodat un scop n sine, aciunile pe care le
declaneaz urmresc obiectivele definite anterior. Trebuie s lum o decizie cnd apare o problem pe care
trebuie s o rezolvm, sau atunci cand n mediul nconjurtor apare o ans, o oportunitate pe care dorim s
o folosim, deci problemele sunt obstacolele care trebuiesc nlturate, iar ansele se pot identifica cu nite
scurtturi de drumuri care uureaz traseul nostru. Fiecare drum are un obiectiv. Seneca a spus la timpul
lui Dac omul nu tie spre ce port navigheaz, nici un vnt nu-i este prielnic.
Din pcate aproapre toi ntreprinztorii sau decidenii trateaz prea uor i simplist lucrurile: vd n scopul
sau obiectivul activitii sale ctigarea unor sume mari de bani (maximizarea beneficiului). Cine gndete
aa face o mare greeal, confund rostul, sensul ntreprinderii (de a face profit) cu obiectivul, elul acesteia
(de a face un produs de calitate care satisface nevoile unei categorii de poteniali clieni). ntreprinderile care
au avut posibilitatea s fac altceva fa de ce exist pe pia, au avut mari succese. Cnd Bill Gates
mpreun cu Paul Allena au nfiinat Firma Microsoft, au avut ca obiectiv programele Microsoft care s devin
baz principal de lucru pentru PC, ceea ce n mare parte au i reuit. Firma Apple Corp creeaz primul
computer cu sistem grafic produs n serie, pe care se putea implementa programul Microsoft-Windows,

sistemul grafic reprezentand pentru Apple obiectivul decizional. Prin aceste obiective bine definite ambele
ntreprinderii au schimbat lumea.
Putem spune c baza fiecrei decizii este viziunea ntreprinderii, care nu este altceva dect un panou n care
sunt agate pozele cu scopurile de lung durat. Aceast viziune nu se poate formula printr-o fraz. O
organizaie sau o ntreprindere nu poate s aib eluri, pentru c nici o organizaie sau ntreprindere nu are
voin. Arta este ca managerul i angajaii ntreprinderii s fie capabili s-i nsueasc viziunea ntreprinderii
i s o trateze ca pe propria viziune i cu aceasta s construiasc un tablou de eluri. Pentru un manager ca
s defineasc i s realizeze viziunea ntreprinderii, trebuie s se identifice cu aceasta, iar dac nu poate se
afl ntrun loc greit. Viziunea de obicei se definete pentru zece ani reprezentnd puncte de orientare.
Bineneles, nimeni nu are capacitatea de a prevedea fenomenele pentru o perioad aa lung. De aceea
viziunea trebuie s fie foarte elastic i mereu adaptabil. Viziunea trebuie s fie de fapt un tablou despre
viitorul tu personal ns sub aspectul ntreprinderii. Viziunea este organic legat de persoana respectiv.
Fiecare om are o misiune n via cu alte cuvinte o sarcin. Aceasta este esena problemei. ntr-un sistem
ecologic fiecare element al sistemului are un rol. n natur nu exist nici un element care s nu aib rolul
su. Pe pieele lumii este la fel.
Fiecare om pe baza aptitudinilor i capacitilor sale ndeplinete o misiune. Se ntmpl ca un om cu
aptitudini deosebite pentru marketing s ajung s lucreze la finane. Asta nseamn o mare pierdere, n plus
omul respectiv este i permanent suprat deoarece nu-i place ceea ce face. Acelai lucru se poate ntmpla
i la ntreprinderi, realizeaz produse pe baza criteriilor tradiionale care nu sunt adecvate ntreprinderii.
Deci cnd formulm viziunea trebuie s tim ce misiune avem n via. n aa fel nu trebuie s descoperim
nimic.
Dac tiu exact ce doresc ntr-o situaie, atunci am claritate n luarea deciziei. Viziunea ta d orientarea
necesar. Fiecare situaie decizional este unic i depinde de motivul care a declanat procesul. Claritatea
deciziei definete competena i abilitatea managerului. Criteriile de decizie trebuie s fie relevante, nu
cantitatea criteriilor este important ci calitatea acestora. n stabilirea criteriilor de decizie este important
cunoaterea exact a nevoii proprii i posibilitatea controlului permanent al procesului decizional. Aceste
elemente sunt: rezultatele ateptate (de ex. gsirea unui furnizor de ncredere); status-quo al rezultatelor (de
ex. meninerea reputaiei); rezultate nedorite (de ex. cumprarea unui soft standard care nu rspunde
cerinelor ntreprinderii).
Totdeauna obiectivul deciziei se situeaz deasupra rezultatului propus sau realizat. De exemplu: obiectivul
nostru este realizarea unei linii de fabricaie pentru un produs nou. Rezultatele pot fi termenele dorite de
punere n funciune, calitatea produselor, costurile reduse, etc. n acest exemplu categoriile rezultatelor pot fi
prezentate n felul urmtor:

Rezultate ateptate: termenul de punere n funciune, calitatea superioar, costuri reduse.

Rezultate status-quo: producie fr accidente, motivaia nalt a angajailor.
Rezultate nedorite: depirea bugetului, cot de rebut mare, haos.

Cu ajutorul elementelor de control se stabilesc criteriile de decizie. De exemplu n cazul nostru aceste criterii
pot arta n felul urmtor: seriozitate (ncredere), calitate, gradul de organizare, motivaia angajailor,
costuri.Criteriile de decizie au importan i valoare diferit, deci pentru acestea se pot da valori matematice
i se stabilesc preferinele. Aceste criterii pot fi de o importan absolut sau relativ (marginal). Cu ajutorul
acestor criterii se poate juca n vederea gsirii variantelor optime. Un exemplu sugestiv o s l prezint n
urmtorul numr al revistei.
Alternative atractive pentru decizii
Nu este suficient s tiu de ce am nevoie, dac din alternativele pe care le-am definit pentru rezolvarea
problemei, nu se pot acoperi total sau parial satisfctor nevoile. Decidentul bun gsete calea ntre nevoie
i oferte posibile prin intermediul alternativelor de soluii. Scopul este ca printr-un proces de identificare,
evaluare i ierarhizare s gsim alternativa care s satisfac nevoile noastre. Pentru aceasta trebuie s
parcurgem dou etape: s construim alternative i apoi s optimizm alternativele existente.
A construi alternative nseamn cutarea i definirea uneia sau mai multor soluii pentru realizarea sarcinii.
Gndii-v c alternativele nu sunt altceva dect propuneri de soluii. Cnd discut cu cineva care propune
soluii, rein ce este bun i convenabil pentru mine. Metodic, pas cu pas, analizez i optimizez alegerea

alternativei dorite. n faza de elaborare a alternativelor, tentaia de a accepta prima variant fezabil trebuie
evitat de ctre manageri pentru c i priveaz de multe ori de posibilitatea gsirii celei mai bune soluii.
Evaluarea alternativelor decizionale se realizeaz de obicei n funcie de dou criterii:

ct de realist este alternativa n concordan cu obiectivul i resursele sistemului;

ct de bine rezolv alternativa problema respectiv, iar dac nu este implementat ce efecte
negative sunt previzionate.

Implementarea decizie
Implementarea reprezint etapa prin care decizia luat este transpus n practic folosindu-se toate
prerogativele, abilitile, resursele i energiile manageriale, demonstrnd c procesul decizional nu se
termin cu selectatea alternativei.
Dac ai luat o decizie fr s fii sigur c implementarea este susinut de cei care trebuie s o realizeze este
ca i cnd mergi mpotriva vntului. Deci n primul rnd trebuie s fii convins c decizia ta va fi susinut de
colaboratorii (angajaii) ti i dup aceea s adopi decizia. Aceast acord este necesar din cauz c ai nevoie
de colaborarea oamenilor cu care trebuie s lucrezi i datorit faptului c prin orice decizie sunt afectai
pozitiv sau negativ i angajaii. Din aceast cauz n al doilea rnd trebuie transformai cei ce sunt afectai
de decizie n persoane asociate, ca s-i poi motiva n munc i n creaie. n al treilea rnd trebuie s creez
bazele pentru un interes comun. n al patrulea rnd colaboratorii care te susin n realizarea deciziei trebuie
s fie convini c i ei au o parte din rezultatele obinute.
Puini oamenii au viziuni proprii. Majoritatea le au abia schiate, fr form i fond ntr-o manifestare de
dolean, de nevoie material. ns fiecare dorete s realizeze lucruri mari, s ajung cineva. Deci dac
reueti ca viziunea ta s o transmii i celorlali, ai reuit s aprinzi interesele altora n realizarea unor
obiective. n al cincilea rnd trebuie s gsim care persoan din cei afectai sau colaboratori sunt persoane
potenial active pentru realizarea deciziei i s i responsabilizm cu activitile concrete.
Monitorizarea i controlul rezultatelor obinute demonstreaz ct de eficient a fost decizia i ct s-a realizat
din elul propus. i ca s ncheiem ntr-o not optimist dragi antreprenori, trebuie s recunoatem c
procesul decizional nu se termin niciodat, este continuu i nentrerupt, pentru c o decizie genereaz o
nou stare care la rndul ei trebuie optimizat printr-o nou decizie.