PROCESUL DECIZIONAL

Produsul final al muncii managerilor il

constituie decizia si actiunea

Structura procesului decizional

Adoptarea si aplicarea deciziei manageriale este un proces complex care
comporta mai multe etape (fig. 2.1.).

Fig. 2.1. Etapele procesului decizional

In teoria deciziei se intalnesc asa-numitele criterii de optimalitate si

satisfactie.
Optimalitatea
poate
fi
matematica
si
logica. Optimalitatea
matematica se defineste prin valorile maxime si minime ale indicatorilor
comensurati.

Exemple:
-

rata eficientei economice a investitiei valoare maxima

cost valoare minima

Optimalitatea logica este numita si optimalitatea paretiana (Vilfredo

Pareto) si consta in criteriul consensului social: realizarile unei persoane nu
trebuie sa afecteze negativ pe cele ale oricarei alte persoane.
Pentru doua companii care coopereaza trebuie sa castige ambele pentru
ca problema sa fie rezolvata optimal.
Criteriul de satisfactie (suficienta) este necesar deoarece desi se
poate realiza o varianta care asigura optimalitatea, s-ar putea ca in anumite
cazuri aceasta sa nu fie satisfacatoare.
O modalitate rapida de a caracteriza niste obiective de buna calitate este
sa le facem sa fie SMART, adica:
Specific sa arate clar ce anume trebuie realizat
Masurabile sa indice in ce fel va fi masurat rezultatul
Acceptate de catre persoane care trebuie sa indeplineasca obiectivul si
de cei care vor fi afectati de rezultate
Realiste obiectivele sa poata fi indeplinite in limitele impuse de conditii
si in acord cu alte obiective
Timp precizat
rezultatului.

sa specifice

un

termen

potrivit

pentru

obtinerea

Consideratii teoretice asupra deciziilor

Conceptul de decizie este utilizat intr-o gama larga de acceptii :

De la timpul de reactie simpla pana la deciziile economice ;

De la actele psihice elementare pana la procese complexe de
deliberare si alegere (comportamentul consumatorului);
De la activitatea individuala la aceea a unor colective (decizia de
grup) ;

Diversitatea abordarilor conduce la concluzia ca procesul de luare a

deciziilor inglobeaza aproape toate activitatile umane, nefiind posibila insa o
teorie universala.

Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare

mentala, de prelucrare a informatiilor receptionate, urmat de o
selectie intre mai multe variante din care se opteaza pentru una.
Nu exista proces de luare a deciziilor in absenta informatiilor.
Nu avem informatii, nu avem decizii.
Din perspectiva managementului afacerilor, deciziile se structureaza in
doua categorii, functie de stadiul afacerii:
1.

Deciziile de proiectare a unei noi afaceri

Se refera la modul de conceptie si construirea unei afaceri, si cuprind

in principal:

2.

alegerea domeniului;

stabilirea obiectivelor;

stabilirea structurii organizationale;

stabilirea resurselor necesare si a principalilor indicatori de

rentabilitate.

Deciziile privind functionarea unei afaceri existente, care cuprind

principalele etape ale managementului strategic, tactic si operational.
Tipologia deciziilor

Stabilirea tipologiei deciziilor comporta doua aspecte distincte:

Tipologia deciziilor ca atare, alcatuita in functie de anumite criterii
dinainte stabilite;
Tipologia persoanelor care iau decizii in functie de
particularitati individuale exprimate in procesul respectiv.

anumite

Cele doua aspecte sunt profund legate :

Procesul de luare a deciziilor este un mix intre tipurile logice
de clasificare a deciziilor si particularitatile psihologice ale
decidentilor.
Toate formele de decizii se impart in trei mari categorii, 141e44b in
functie de gradul de cunoastere a probabilitatii rezultatelor:

1. Decizii in conditii de certitudine fiecare actiune

cunoscuta ca ducand in mod invariabil la un rezultat specific.

este

2. Decizii in conditii de risc fiecare actiune duce la un rezultat

specific dintr-un ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat
avand o probabilitate cunoscuta
3. Decizii in conditii de incertitudine fiecare actiune are drept
consecinta un ansamblu de rezultate specifice posibile, dar
probabilitatea fiecarui rezultat nu este deloc cunoscuta.
Principalele tipuri de decizii la nivelul sistemului de firma
1. Decizii privind interiorul sistemului firma
a. Decizia de productie
- decizia privind structura de fabricatie
- decizia privind cantitatea ce va fi fabricata
- decizia privind nivelul calitativ al produselor
b. Decizii privind factorii de productie :
- decizia privind input-urile materiale
- decizia privind personalul firmei
c. Decizia de pret
d. Decizia financiara
e. Decizia privind activitatea de cercetare dezvoltare
2. Decizii privind mediul extern al firmei
a. Decizia privind segmentul de consumatori
b. Decizia privind politica promotionala
c. Decizia privind politica de finantare
d. Decizia de asigurare a imobilului, utilajelor, personalului etc.
e. Decizia privind stakeholderii firmei

f. Decizia privind raporturile cu celelalte firme de pe piata (colaborari,

fuziuni, infiintare de noi filiale, cucerirea de noi segmente de piata)
Tipuri de decizii care apar relativ frecvent in activitatea
manageriala
(a)

(b)

(c)

(d)

Fig. 2.2 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale

Criterii:
(a) gradul structurarii problemei de decizie si a metodei de decizie insasi
(b) numarul de participanti la procesul decizional
(c) asigurarea procesului decizional cu informatii
(d) atitudinea partilor implicate direct in rezolvarea problemei
Decizii programate
decizii de rutina
bine structurate
sunt repetitive
se adopta pe baza de proceduri, reguli si politici de decizie
Decizii neprogramate
vag structurate
implica solutionari ad-hoc
nu au modele de solutionare rutiniere, deci nu sunt repetitive

Fig.2.3. Proportia deciziilor programate si neprogramate in functie de nivelul conducerii si de gradul

structurarii problemelor

Decizii individuale
predomina in practica
fiecare decident este investit sa ia deciziile cuvenite la postul sau
Decizii de grup
combina puterea de gandire a mai multor indivizi avizati
profesional
domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor
neprogramate
grupurile de decizie pot fi permanente si temporare
Decizii deterministe
pot fi aplicate cand exista o probabilitate de suta la suta (p j =1)
asociata manifestarii starii naturii in rezolvarea problemei date
Decizii probabiliste
existenta unor probabilitati 0pj1 asociate starilor naturii
cunoasterea probabilitatilor da decidentilor posibilitatea evaluarii
rezultatelor aplicarii diverselor variante
sunt recunoscute si sub denumirea de decizii in conditii de risc
Decizii incerte

 cele mai stresante pentru manageri intrucat acestia nu pot calcula

riscurile diverselor variante (nu pot asocia probabilitati de
manifestare a starilor naturii)
forma cea mai defavorabila a acestei categorii de decizii este
ambiguitatea
Decizii conflictuale
presupun atitudini contradictorii ale partilor
la baza rezolvarii lor se afla metoda jocurilor strategice
Decizii neconflictuale
problemele se rezolva de pe pozitiile unei singure parti si anume
cea a decidentului, respectiv a patronului afacerii
Incercarea
de
a
parcurge
traseele
din
schema
din
fig.2.2. demonstreaza ca exista posibilitati de inlantuire a tipurilor de decizie.
Concepte privind tipurile de rationamente in procesul de luare a deciziilor

Rationamentul logic clasic si probabilist

Rationamentul logic clasic opereaza numai cu doua valori de

adevar:

adevarat sintetizat prin cifra 1

fals

sintetizat prin cifra 0

Pe aceasta baza toate afirmatiile se incadreaza in doua categorii.

Exista o a treia categorie de afirmatii: cele care nu sunt complet
adevarate sau false, la care rationamentul logic clasic nu are raspuns.

Rationamentul logic probabilist

Logica probabilista ia in considerare afirmatiile din care nici una nu este

total falsa si nici total adevarata. Afirmatiile sunt ordonate in raport cu gradul
lor de adevar, spunand cu cat este mai plauzibila sau mai putin plauzibila
una fata de cealalta.

Logica probabilista nu se limiteaza numai la doua valori de adevar (0 si

1) ci utilizeaza o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse intre 0 si
1.
Caracteristica fundamentala a logicii probabiliste este ca ofera cel mai
bun tip de raspuns in raport cu informatia disponibila.
Logica probabilista ofera gradul de incredere pe care suntem indreptatiti
sa-l acordam unei afirmatii.
Exemplu:
Intrebare: Cat va fi cifra de afaceri a societatii
comerciale pentru anul n? (intrebare pusa in luna octombrie a anului n 1)
Raspuns:
Logica clasica:

Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei

Logica probabilista: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei cu un grad

de incredere de 0.9.
Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. Sa
presupunem ca din cele N evenimente consideram n favorabile, in sensul
ca aparitia oricaruia din aceste evenimente este cel care ne intereseaza.
Probabilitatea obiectiva P(E) a evenimentului E este definita prin relatia:

Daca E apare in toate cele N evenimente posibile, atunci P(E)=1

certitudine.
Daca E nu apare in nici unul din cele N evenimente atunci n = 0
si P(E)=0imposibilitate.
Consideram un experiment: structura agentilor economici romani in 2002
Nr. salariati
0 50
peste 51
total

Ponderea din total

97,16
2,84
100,00

In acest experiment, N = numarul total de societati comerciale.

In termeni de probabilitate, daca vom considera o urna cu N bile,
corespunzatoare celor N agenti economici, cu doua culori

corespunzatoare societatilor comerciale cu mai mult de 51 de

salariati (neagra) si mai putin de 50 salariati (alba), putem afirma ca
daca extragem la intamplare o bila din aceasta urna, probabilitatea
de a obtine o bila alba este 97,16% si probabilitatea de a extrage o
bila neagra este 2,84%.
Rezultatul oricarui experiment referitor la cele N elemente se
supune

relatiei

fundamentale

unde

ponderea

rezultatelor favorabile = p (probabilitatea de succes) si

ponderea rezultatelor nefavorabile = q (probabilitatea de esec).

Relatia fundamentala: p + q = 1
La
nivel
managerial, riscul semnifica evaluarea variabilitatii rezultatelor sub
presiunea factorilor de mediu;

La nivel managerial, deciziile sunt influentate direct de gradul de

predictibilitate al factorilor de mediu.

In raport cu mediul organizational (extern general, extern

specific, intern), deciziile se iau in conditii de:

certitudine variatia factorilor de mediu practic cunoscuta

risc variatia factorilor de mediu poate fi prezumata, alocand

probabilitati obiective sau/si subiective

incertitudine variatia factorilor de mediu nu este cunoscuta.

Instrumente utile in procesul decizional

Simularea creativitatii in procesul de luare a deciziilor Metoda
brainstorming (furtuna ideilor)
Metoda porneste de la ideea ca in orice domeniu de activitate,
problemele pot fi rezolvate mai bine decat in prezent, dar pentru
aceasta trebuie gasite ideile care sa sparga' barierele rutinei:
Ideile se gasesc in stare latenta in cadrul oricarui colectiv,
dar, intrucat nu este creat un climat psihosocial corespunzator, aceste idei se
pierd.

Prin
metoda
brainstorming
se
urmareste
crearea
cadrului
corespunzator, care sa permita exprimarea organizata a ideilor si apoi
valorificarea celor mai bune.
Regulile pentru reuniunea de brainstorming sunt urmatoarele:

eliminarea oricarui argument de evaluare in timpul sedintei, toate

propunerile trebuie dezvoltate intr-o viziune constructiva si pozitiva
(regula fundamentala) ;

propunerile trebuie sa fie scurte, eliminandu-se discursurile lungi;

incurajarea participantilor sa emita noi idei pornind de la ideile deja

emise;

dupa ce s-a emis o idee, conducatorul o exprima concentrat, folosind

cuvintele vorbitorului, dupa care o inregistreaza;

se recomanda ca liderul grupului sa nu participe la discutie cu idei,

deoarece practica a demonstrat ca in acest caz productivitatea
creativa a grupului scade;

rezultatele nu sunt prea bune daca participantii apartin mai multor

niveluri de conducere prezenta unui sef de la un nivel prea inalt ii
poate inhiba pe ceilalti;

programarea sedintei la o ora cand participantii sunt mai odihniti;

acordarea libertatii in conduita si in exprimare a participantilor;

desfasurarea sedintei intr-un loc cu aspect placut;

inlaturarea rigiditatii in desfasurarea sedintei si mentinerea unei

atmosfere destinse prin servirea unor bauturi racoritoare, cafele,
gustari etc.;

inregistrarea exacta si completa a discutiilor si in special a ideilor

emise;

grupul sa fie format din 6 - 12 persoane cu pregatire cat mai diferita;

pentru ca ideile sa curga libere, oamenii trebuie sa se poata simti feriti

de orice fel de cenzura, sa nu le fie teama ca ar putea sa para cuiva
aiuriti sau neseriosi.

Prin urmare, brainstorming-ul este o tehnica pe care trebuie sa o folosim

cu atentie si sensibilitate.
Etapele reuniuni de brainstorming:
Se parcurg trei etape:
- pregatirea
- desfasurarea
- evaluarea ideilor
Conducatorul reuniunii de brainstorming are rolul de a lansa ideea
initiala si de a monitoriza desfasurarea reuniunii in scopul respectarii
regulilor.
El participa la toate etapele, in timp ce membrii grupului participa numai
la etapa a doua.
Desfasurarea reuniuni se face prin sedinte cu durate variabile (30-45
minute).
Rezultatul unei sedinte de brainstorming se concretizeaza printrun portofoliu de idei care este evaluat de catre decidenti,
selectandu-se propunerile cele mai valoroase.
Ideea diferitelor moduri de gandire este ilustrata in fig. 2.4. Asa cum se
poate vedea se foloseste gandirea creativa sau divergenta pentru
deschiderea de noi posibilitati dupa care se revine la gandirea analitica sau
convergenta cand este nevoie sa se selecteze dintre aceste posibilitati o
optiune finala.

Fig. 2.4. Gandirea analitica si gandirea creativa in cadrul procesului decizional

Listele
Daca trebuie, de exemplu, sa se aleaga o solutie dintr-un numar de
doua variante aflate la dispozitie, este folositor, de regula, sa se intocmeasca
cate o lista de argumente pro si contra pentru fiecare.
Exemplu : o lista cu argumente pro si contra pentru a se decide daca
se transfera sau nu o parte din angajati intr-o alta zona de lucru
Avantaje
Mai mult spatiu
Conditii mai bune la cantina

Dezavantaje
Intreruperi cauzate de mutare
Fragmentarea departamentului
Costul noului mobilier

Matricile
O matrice este o forma bidimensionala de lista, care permite
compararea rapida a mai multor optiuni.
Exemplu : Matricea pentru achizitionarea unui utilaj
Caracteristici
Utilaj 1
Pretul
Disponibilitatea
Service+intretinere
Usurinta in exploatare

Utilaj 2

Utilaj 3

Pentru a fi mai sistematic se poate asocia o pondere numerica fiecarei

caracteristici. Se stabileste mai intai o scara de ponderi, acordand
elementului cel mai important ponderea cea mai mare, iar celui mai putin
important, ponderea cea mai mica.
Se trec apoi in matrice, in dreptul caracteristicii respective, punctajele
cuvenite si se insumeaza scorul total pentru fiecare utilaj. Utilajul care are
caracteristicile cele mai valoroase va fi cel care a primit scorul cel mai mare
si acesta se alege.
Arborele de decizie
Arborele de decizie este un instrument grafic cu ajutorul caruia se
reprezinta optiunile existente in cazul unei decizii sau diferitele cursuri de
actiune care
pot fi
adoptate in
solutionarea
unei probleme.

Astfel, devin vizibile relatiile dintre diferitele optiuni si sunt scoase in relief
punctele in care trebuie facute unele alegeri.
Colaborez cu Dan
Fig. 2.5.
Model de
arbore de
decizie
Din
figura de mai
sus, rezulta
ca exista trei
puncte
diferite de
decizie,
fiecare
propunand doua sau mai multe cursuri diferite de actiune. Evident, inainte de a decide ceva, fiecare
optiune trebuie cantarita si fiecare rezultat trebuie anticipat.

Arborele de decizie este o tehnica simpla, care se poate aplica in

solutionarea multor probleme nu prea complexe, pentru care exista mai
multe optiuni de solutionare inrudite.
Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitatii marimilor
economice
Sir simplu de date statistice sir de date numerice care masoara
valoarea unei marimi caracteristice a fenomenului studiat.
Exemplu: o colectivitate de indivizi carora li se masoara inaltimea.
Sirul statistic este de forma: x1,x2, xn, unde:
xi inaltimea individului i
n numarul de indivizi
O societate comerciala careia i se masoara valoarea cifrei de afaceri din
fiecare an.
Sirul statistic este de forma: y1, y2, yn, unde:
yi cifra de afaceri in anul i
n numarul de ani

Indicatorii fundamentali ai unui sir statistic:

Media aritmetica:

Abaterea standard:
Exemplu de calcul: un sir cu valorile: xi=1,2,3,4,5

n=5

Coeficientul de variatie este definit ca raport procentual intre

abaterea standard si medie :
Coeficientul de variatie ia valori de la 0 la 100%.
Daca V = 0, inseamna lipsa de variatie
Daca V 0, variatia caracteristicii este mica
Daca V 100%, variatia caracteristicii este mare
Intervalul de variatie al lui V se poate imparti astfel:
0 < V 35% variatie mica care se caracterizeaza prin:
- media este semnificativa, deoarece abaterile elementelor
seriei de la medie sunt mici;
- colectivitatea este omogena
35%< V 50 % variatie relativ mare

 50 %< V 100 % variatie foarte mare ceea ce inseamna ca:

- media calculata nu este semnificativa;
- colectivitatea este eterogena
Proprietati:
Un sir de date statistice caracterizat prin x1= x2 = x3 == xn are
media
abaterea standard S= 0
coeficientul de variatie V = 0

Nici o caracterizare a unui fenomen social economic nu este completa in

absenta determinarii mediei, abaterii standard si a coeficientului de
variatie.

Cea mai importanta eroare in aprecierea fenomenelor

economice si sociale este utilizarea exclusiva a mediei ca indicator
de apreciere.
Primul exemplu:
Nivele de salarizare lunare (lei):
a.

2.000.000

2.500.000
S = 790.569

3.000.000
3.500.000 4.000.000
V= 790.569 / 3.000.000 x 100 = 26.4%

b.

1.000.000

2.000.000
S = 1.581.139

3.000.000
4.000.000 5.000.000
V= 1.581.139 / 3.000.000 x 100 = 52,7%

c.

1.000.000

1.500.000
S = 2.031.009

2.500.000
4.000.000 6.000.000
V= 2.031.009/ 3.000.000 x 100 = 67,7%

In cele trei cazuri, media

este aceeasi, dar politicile de
salarizare difera semnificativ. Masura diferentei o da coeficientul de
variatie V, %=S/mx100.
Al doilea exemplu:
Evaluarile a doua grupuri de studenti:
a.

b.

S=1

V= 16,7%

2
S=4

6
10
V= 66,7%

10

Cele doua grupuri difera semnificativ din punct de vedere al performantei:

primul grup este omogen mediocru

al doilea grup eterogen, cu puternica polarizare (2 studenti excelenti, 1

student mediocru, 2 studenti foarte slab pregatiti).

Cel mai important indicator al influentei factorilor perturbatori il

constituie coeficientul de variatie V.
In general, indiferent de numarul termenilor, un coeficient V mai mare
indica o crestere a influentei factorilor perturbatori.
Coeficientii de variatie nu se pot compara direct decat in
situatia cand cele doua siruri de date au acelasi numar de termeni.
Cresterea coeficientului de variatie reprezinta cel mai mare pericol,
deoarece variatiile mari ascund cauzele.
Evaluarea dinamicii cifrei de afaceri, instrument metodologic
fundamental in procesul de luare a deciziilor
In general se considera trei categorii de risc de piata :
A - risc redus

s/m 15 %

B - risc mediu

15 % < s/m 30 %

C - risc maxim

s/m > 30 %.

La nivel anual, variatiile cifrei de afaceri in preturi comparabile sunt

structurate din punct de vedere dinamic in 10 clase:
Nr. crt.
1
2
3
4
5
6

Clasa CAn/CAn-1
> 1,20
1,15 - 1,20
1,10 - 1,15
1,05 - 1,10
1,00 - 1,05
0,95 - 1,00

Semnificatie
Soc pozitiv mare de piata
Soc pozitiv semnificativ de piata
Soc pozitiv de piata
Crestere semnificativa a pietei
Crestere moderata a pietei
Scadere moderata a pielei

0,90 - 0,95

Scadere semnificativa a pietei

8
9
10

0,85 - 0,90
0,80 - 0,85
<0,80

Soc negativ de piata

Soc negativ semnificativ de piata
Soc negativ mare de piata

Evaluarile dinamice ale cifrei de afaceri se fac in timpul anului pe

cicluri de cate trei luni, (1,2,3; 2,3,4; 3,4,5 etc.) si in fiecare luna, elaboranduse diagramele anuale ale variatiei cifrei de afaceri (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10,
11, 12).
Variabilitatea cifrei de afaceri (coeficientul de variatie s/m) este un
indicator al riscului de piata (cu exceptia unor variatii sezoniere sistematice).
Exemplu :
Luna
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Media
Abaterea standard
Coeficientul de variatie, %

Cifra de afaceri, miliarde lei

A
B
C
25
25
25
27
30
35
28
28
32
30
22
17
26
23
19
27
36
40
31
40
46
33
39
42
21
26
18
29
38
42
30
30
19
32
34
17
29,17
30,92
29,33
2,59
6,36
11,35
8,88
20,57
38,70

In economia de tranzitie, riscul relativ la dinamica cifrei de

afaceri este semnificativ mai mare datorita amplitudinii mari a
variatiei cifrei de afaceri.
Exemplu
Nr.
crt.
1

Clasa Romania 2000/1999

ansamblu %
>1,20

35,7

Top 500
Mondial, criza
2000/1999
91/90 Top200 %
Industrie %
27,8
6,5

2
3
4
5
6
7
8
9
10

1,15-1,20
1,10-1,15
1,05-1,10
1,00-1,05
0,95-1,00
0,90-0,95
0,85-0,90
0,80-0,85
<0,80

17,3

3,2
2,8

4,6
6,8

6,5
17,6

2,8
1,8
10,0
2,7
3,7
3,0
34,3

6,4
9,0
6,6
8,4
7,8
6,8
15,8

18,2
18,8
20,6
7,1
4,1
0,0
0,6

30,4

64,7

Cifra de afaceri, variabila exogena fundamentala a companiei

Performantele economice ale unor companii sunt determinate in mod

esential de comportamentul managerilor in functie de variatia cifrei de
afaceri
Cifra de afaceri a unei companii este determinata de abilitatea
organizatiei in ansamblu de aoferi consumatorilor produse care sa-i
determine pe acestia sa le cumpere. Se tinde catre maximizarea
satisfactiei consumatorilor

Cifra de afaceri este o variabila exogena pentru ca produsele

vandute depind de reactia consumatorilor, de particularitatea
mediului extern general si specific al companiei

Din aceasta perspectiva, pozitia pe piata a companiei, evolutia cifrei de

afaceri, particularitatile competitiei si ale concurentilor sunt fundamentale
pentru deciziile manageriale

Aplicatii. Teste grila

I.

Se dau cateva exemple de decizii :

1. Procurarea unui calculator personal (PC) pentru un birou
2. Fuzionarea cu o alta firma
3. Precizarea deprinderilor si cunostintelor profesionale necesare ocuparii
unui post de catre candidatii care solicita postul
4. Inchiderea unei fabrici care inregistreaza pierderi
5. Formularea comenzii pentru completarea stocului la un articol din
magazie
6. Restructurarea organizatiei
7. Alegerea traseelor si a mijloacelor de transport pentru distributia
produselor

Clasificati tipurile de decizii in raport cu gradul structurarii problemei de

decizie si a metodei de decizie insasi.
II. Precizati avantajele si dezavantajele deciziilor de grup.
III. Se da urmatorul tabel :
Functiile
Categorii de decizii
managementului
- Cum trebuie lucrat cu persoanele care par a fi slab motivate ?
- Care este stilul de indrumare cel mai eficient intr-o situatie
data ?
- Cand este timpul potrivit sa fie dezamorsat un conflict ?
- Cati subordonati trebuie sa raporteze direct unui
conducator ?

- Cum trebuie sa fie proiectate sarcinile (job-urile) ?

- Cand este necesar sa fie schimbata structura organizatiei ?
- Ce grad de centralizare este necesar in organizatie ?
- Ce activitati ale organizatiei este necesar a fi controlate ?
- In ce mod sa se efectueze controlul ?
- Cand este semnificativa o abatere de la performanta ?
- Ce tip de sistem informational trebuie sa aiba organizatia ?
- Care sunt obiectivele pe termen lung ale organizatiei ?
- Ce strategii rezolva optimal aceste obiective ?
- Care sunt obiectivele pe termen scurt ?
- Cat de dificile trebuie sa fie sarcinile individuale ?

Se cere :
a) apartenenta grupurilor de decizii la functiile managementului ;
b) incadrarea deciziilor in domeniile strategic, tactic si operational.
IV. In figura de mai jos se prezinta rezultatele a doua firme f 1 si f2 care
coopereaza.

Se cere :
a) care decizie este conforma cu optimalitatea paretiana ?
b) hasurati zona optimalitatii paretiene a cooperarii.

V. Se da urmatoarea figura. Analizati curbele in raport cu criteriile de

optimalitate si satisfactie intalnite in teoria deciziei.

VI. Structura tipului de decizii in societatile comerciale romanesti

Denumire
Economia romaneasca
domeniu
Inainte de 1989
1990-1994
1995-2000 20012007
Piata

CERTITUDINE INCERTITUDINE

Furnizorii
CERTITUDINE INCERTITUDINE
Capitalizarea CERTITUDINE INCERTITUDINE
Inflatia
CERTITUDINE INCERTITUDINE
Cursul de
schimb

CERTITUDINE INCERTITUDINE

Concurenta

CERTITUDINE INCERTITUDINE

TINDE
CATRE
RISC
RISC
RISC
TINDE
CATRE
RISC
TINDE
CATRE
RISC
TINDE
CATRE
RISC

Concluzie: Managementul romanesc a fost supus brusc schimbarii structurii tipurilor de decizii de la
certitudine la incertitudine pentru care nu a fost pregatit.

VII Precizati variantele corecte din itemii de mai jos.

Nota: se opteaza pentru o singura varianta la fiecare item
1. Intr-un experiment, probabilitatea de succes este de 0,6. Probabilitatea de
esec este in acest caz :
a.
0,35
b.
0,45
c.
Nici una din variantele de mai sus
2.Deciziile managementului unei companii care activeaza intr-o economie de
piata sunt luate in mod preponderent in conditii de certitudine ?

a.
b.
c.

Da
Nu
Nu stiu, informatie incompleta

3. Sintagma procesul de luare a deciziilor este determinat numai de

particularitatile psihologice ale decidentilor este corecta ?
a.
Da
b.
Nu
c.

Nu stiu, informatie incompleta

4. Formele de decizii se impart in urmatoarele categorii in functie

de gradul de cunoastere a probabilitatii rezultatelor :
a.
Decizii in conditii de risc si in conditii de certitudine
b.
Decizii in conditii de incertitudine si in conditii de risc
c. Nici una din variantele de mai sus
VIII. O SEDINTA DE CREATIVITATE LA VIITORUL S.A.
Sedinta de brainstorming este organizata intr-o zi de la inceputul lunii
februarie,
la
orelepranzului,
la
Viitorul
S.A.
Incaperea in care se desfasoara sedinta este placuta si, in ansamblul ei,
creeaza o ambianta odihnitoare. Covorul, fotoliile, culoarea peretilor
contribuie la impresia de confort.
Grupul este alcatuit din 5-6 persoane de profesii diferite, dar cu
aceeasi pozitie ierarhica. Varsta membrilor grupului este cuprinsa intre 20 si
50 de ani. Organizatorul sedintei, domnul Popescu V., este inginer, iar
secretarul
sedintei
este
economista
Marinescu
Virginia.
Dl. Popescu anunta grupul ca va lua parte la o sedinta de
brainstorming, cu tema: Modalitati de productie pentru motorul electric
de tip ASI 28075 Kw, in vederea satisfacerii cerintelor beneficiarului.
In continuare, organizatorul precizeaza participantilor regulile, de care
trebuie sa se tina seama, pentru a asigura buna desfasurare a sedintei de
brainstorming. Incepe discutia si, concomitent, sunt inregistrate ideile.
Ideile emise:

proiectarea sistemului informational, astfel incat, sa se poata

corela mai bine activitatea de executie cu cea de planificare si
desfacere;
controlul permanent al executiei produselor;

evidenta clara a lansarii comenzilor;

operativitate in satisfacerea comenzilor;
proiectarea unui sistem de evidenta a executiei, mecanizat si
automatizat;
controlul eficient al fluxului de fabricatie;
programarea corecta a executiei produselor;
stoparea a tot ceea ce aduce abateri de la fabricatie;
evitarea fabricarii produselor care nu au acoperire in contracte.

Initiatorul sedintei atrage atentia participantilor ca trebuie sa-si

concentreze ideile pe modalitatile de control permanent in executia
produselor.
Ideile formulate:
extinderea controlului pe schimburi;
proiectarea unui sistem de urmarire a productiei, cu prelucrarea
automata a datelor;
semnal optic sau acustic emis ori de cate ori se executa un produs
in mod necorespunzator;
codificarea comenzilor;
oprirea automata a masinilor, la terminarea lotului programat;
introducerea programarii productiei pe calculator;
aplicarea imperativului de a produce numai ce trebuie si cum
trebuie;
controlul zilnic, saptamanal, lunar cu ajutorul fiselor de evidenta;
urmarirea respectarii sarcinilor pe individ si pe termene.
Participantilor
li
se
cere
sa
formuleze idei care pot
fi operationalizate in intreprinderea in care se lucreaza.
Ideile emise se refera la:

instalatie optica pe un tablou vizibil;

tablou de bord, la seful de sectie, cu urmarirea sub forma codificata
a fiecarei comenzi;
tablou optic la un pupitru din sectie;
sistem electronic, cu celule fotoelectrice sensibile la culoare,
nuante, desene;
echiparea cu un ceas contor controlor de calitate;
introducerea
evidentei
pe
calculator.

Sedinta de brainstorming s-a incheiat

organizatorilor adresate participantilor.

cu

multumiri

din

partea

Subiecte pentru dezbatere:

1. Identificati si comentati greselile comise, de organizator, in pregatirea si
desfasurarea sedintei de brainstorming, in raport cu metodologia
de realizare a sa.
2. Elaborati
o
varianta
corecta
de
derulare
a
sedintei
de
brainstorming, pornind de la situatia prezentata.
IX. Reprezentati un arbore de decizie raportat la urmatoarea situatie :
Am ramas fara pliante de promovare pentru un produs. Oricum, astea
de acum nu au fost prea bine facute multa lume ne-a criticat pentru ele. Sunt
ele in format A4 si reusesc sa atraga atentia, dar sunt greu de pliat si de
introdus in plicuri mici, ca sa fie trimise oamenilor, si pentru asta se consuma
foarte multa manopera. Unii spun ca nici nu mai avem nevoie de asemenea
pliante. Si-au atins deja scopul, iar acum ar trebui sa trecem la o alta etapa a
campaniei de constientizare a clientilor : sa recurgem la anunturi publicate in
presa scrisa. Pe de alta parte, am putea gandi o campanie pe baza de postere,
plasate in diferite locuri, ca masura provizorie.
Daca insa pastram pliantul, am putea sa-l concepem in alt format, ca sa
fie mai usor de introdus in plicuri. E adevarat, ar fi mai ieftin sa-l lasam pe cel
de acum, cu numai cateva actualizari desi cel mai ieftin si mai ieftin ar fi sa-l
retiparim exact asa cum este. Totusi trebuie sa ne gandim la niste modificari,
pentru ca in forma asta pare cam invechit. Pe de alta parte, daca tot facem
modificari, poate ca ar fi mai bine sa-l concepem cu totul altfel.
X. 1. Care este relatia corecta a repartitiei cotelor de piata pentru o piata
care cuprinde cinci companii, cunoscand ca Cp1, Cp2, Cp3, Cp4, Cp5 sunt
cotele de piata ale acestora?
a. Cp1+Cp2+Cp3+Cp4+Cp5=1

b.

c.
2. Se da sirul cotelor de piata ale unor companii care lucreaza pe o piata
clasificata:
0,4

0,3

0,2

0,05

Se cere cota de piata medie a companiilor care actioneaza pe aceasta piata.

3. Se dau sirurile cifrelor de afaceri pe trei ani consecutivi ale unei
companii:
n-2

n-1

U.M. mii lei

10

14

17

Care este trendul cifrei de afaceri a companiei in cei trei ani?

4. Se dau doua siruri de date economice:
Sirul l

40

40

40

40

Sirul 2

40

43

42

47

35

31

28

Care dintre cele doua siruri are variabilitate mai ridicata?

5. Pe o piata clasificata sunt prezente 30 de companii care si-au declarat
obiectul principal de activitate corespunzator produselor care se integreaza
pe piata clasificata (exemplu: confectii de imbracaminte). Din cele 30 de
companii in anul 2003, 25 au avut o cifra de afaceri, adica au vandut produse
pe piata clasificata. Care este cota medie de piata a companiilor de pe piata
clasificata in anul 2003?
6. Dupa parerea dumneavoastra care este probabilitatea ca pe o piata
clasificata, cifrele de afaceri ale companiilor care vand produse sa fie riguros
egale, daca acestea sunt exprimate in mii lei?
a. Foarte redusa (0 - 0,2)
b. Redusa

(0,2-0,4)

c. Medie

(0,4-0,6)

d. Mare

(0,6-0,8)

e. Foarte mare
f.

(0,8-1)

Nu stiu, informatie incompleta

7. O companie inregistreaza in preturi comparabile pe trei ani consecutivi, urmatoarele date privind
cifra de afaceri totala si la export:

An N-2

An N-1

An N

Cifra de afaceri totala

Cifra de afaceri la export

1000
200

900
200

800
200

Care este principala caracteristica a pietei companiei in perioada

analizata?