KAISEN

INDICE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

8.

9.

INTRODUCCION...4
Definicin........5
Etimologa.......5
Origen......6
Utilidad.....7
Fundamentos..7
Los Diez Principios de Kaizen...........7
7.1. Enfoque en el Cliente.......7
7.2. Realizar Mejoras continuamente........7
7.3. Reconocer abiertamente los problemas........8
7.4. Promover la Apertura......................8
7.5. Crear Equipos de Trabajo..............................................................8
7.6. Manejar Proyectos a travs de Equipos Inter-funcionales.............8
7.7. Alentar los Procesos Apropiados de Relaciones...........................8
7.8. Desarrollar la Autodisciplina...........................................................8
7.9. Informacin Constante a los Empleados.......................................9
7.10. Fomentar el Desarrollo de los Empleados.....................................9
Sistemas del kaizen......9
8.1. Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time)....9
8.2. Gestin de Calidad Total(TQM)................10
8.3. TPM Mantenimiento Productivo total(TPM-SMED)....10
8.4. Actividades de Grupo Pequeos...10
8.5. Sistema de Sugerencias (CETA O CEDAC)....11
8.6. Despliegue de Polticas.......11
8.7. Sistema de Costos KANBAN...11
Las 3M..................................................................................................12
9.1. Muda.............................................................................................12
9.1.1
Muda
de
Sobreproduccin.12
9.1.2 Muda de Inventario.12
9.1.3 Muda de Transporte
12
9.1.4

Muda

de

Espera..13
9.1.5 Muda de Movimiento..13
9.1.6 Muda de sobreproceso..13
9.1.7 Muda de Correccin

10.

13
9.2. Mura.............................................................................................14
9.3. Muri..............................................................................................14
Mtodo de las 5 s................15
10.1. Seire.............................................................................................15
10.2. Seiton...........................................................................................16
10.3. Seiso............................................................................................16
10.4. Seiketsu.......................................................................................16
10.5. Shitsuke.......................................................................................16

11.
Aplicaciones de Kaizen en las empresas...............................................17
12.
Conclusiones..........................................................................................20
13.
Anexos...21
14.
Bibliografa.............................................................................................22
1. INTRODUCCION
Nadie hubiese imaginado hace 65 aos que Japn sera hoy en da un
de las potencias mundiales. Despus de la 2da guerra mundial Japn se
encontraba sumido en las ruinas, importantes ciudades como Tokio u Okinawa
se encontraban en estados pauprrimos sin olvidar a las bombardeadas
Hiroshima y Nagasaki. Sin embargo Japn no se rindi y as naci una de las
culturas ms emblemticas del progreso que es el Kaizen, que significa
Mejora continua y rpidamente se convirti en parte de la mentalidad
japonesa
Muchas empresas buscan ser ms competitivos y la mentalidad Kaizen
les ofrece un enfoque prctico y seguro para poder obtener mejores resultados
en todos los mbitos y ofrecer una competencia ms ardua para las dems
empresas.
Toda empresa que absorba una mentalidad Kaizen no se puede permitir
conservar siempre sus mtodos actuales pues el Kaizen obliga a tener siempre
un buen cambio, quienes caen en la permanencia y no buscan la mejora solo
estn llevando su negocio al estancamiento.
La calidad, la productividad, las ventas y otras reas necesitan de un
constante cambio para ser mejor, no siempre aplicando lo mismo se tendr los
mismos resultados y el Kaizen brinda una oportunidad para realizar un buen
negocio.
El Kaizen es una filosofa, un estilo de vida, un constante cambio para
ser mejor lo cual se ve citada en la frase hoy mejor que ayer, maana mejor
que hoy y no se trata de 1 da o un mes, el Kaizen es algo que se necesita
realizar siempre para ser una empresa de potencia. Puede ser realizado por
empresas pequeas o grandes pero siempre traer buenos resultados con el
pasar del tiempo.

KAIZEN
2. DEFINICION
El kaizen es un sistema integral y sistmico destinado a la mejora de
las empresas, de sus procesos y actividades que las conforman, de la
misma manera es con los individuos que son los que las hacen realidad.
Como primer objetivo y fundamental es mejorar para dar al cliente o
consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y
sistemtica de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad,
y mayores niveles de satisfaccin.
2

El principio en el que se sustenta el mtodo Kaizen, consiste en

integrar de forma activa a todos los trabajadores de una organizacin en sus
continuos procesos de mejora, a travs de pequeos aportes.
La implementacin de pequeas mejoras, por ms simples que estas
parezcan, tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y
lo que es ms importante, crean una cultura organizacional que garantiza la
continuidad de los aportes, y la participacin activa del personal en una
bsqueda constante de soluciones adicionales.

3. ETIMOLOGIA
El trmino Kaizen es de origen japons, y significa "cambio para
mejorar", lo cual con el tiempo se ha aceptado como "proceso de Mejora
Continua

KAI = 'cambio' o 'la

accin de enmendar'.

ZEN = 'bueno'.

4. ORIGEN
A partir de la consolidacin de la economa japonesa, muchos han
sido los interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y
prcticas utilizadas en el resurgir despus de la devastacin causada por la
Segunda Guerra Mundial. Entonces, Japn era un pas con un futuro poco
claro: con pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energa y con
escasez de alimentos. La industria japonesa era desastrosa: ni los mismos
orientales queran sus productos, de psima calidad; por lo que crean la
JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros) e invitan al Dr. William
Edwards Deming y a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual logran
crear nueva metodologa para mejorar el sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Crculo de Deming como herramienta para la mejora
continua. Este crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas
en ingls.

Plan (Planear): En esta fase el equipo pone su meta, analiza el

problema y define el plan de accin
3

Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta

y se registra.

Check(Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado

obtenido.

Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si

se requiere alguna modificacin para mejorar

5. UTILIDAD
El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las
reas de nuestra organizacin y tiene como prioridad revisar y optimizar los
todos los procesos que se realizan. Una empresa con la filosofa Kaizen
tiene como primer ventaja competitiva el siempre estar en cambio para
mejorar y su personal motivado a hacerlo.
El Kaizen es una idea que debe trabajarse todos los das. Es una idea
individual y de grupo que llevar a cambiar la conducta de los miembros de
la organizacin, equipo, etc.

6. FUNDAMENTOS

Los fundamentos importantes en la realizacin de filosofa de Kaizen

son Compromiso y Disciplina a todo nivel de la organizacin.

La disciplina y constancia son lo que hace que kaizen se diferencia

de otras metodologas y por lo que la hace ser filosofa. El grupo de
personas que realizan Kaizen luego de arreglar un problema siguen
mejorando y no paran ni se quedan esperando otro problema.

En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de

organizacin tiene involucramiento en el kaizen. Es muy comn decir
en que el kaizen es para la planta y operadores eso no es as, el
kaizen empieza de arriba hacia debajo. Este inicia con el presidente
mejorando en su nivel, los gerentes, jefes y supervisores se
involucran en los equipos para ir mejorando da a da. Aqu estamos
hablando que puede haber equipos en finanzas, en Servicio al
Cliente, Ventas, Cadena de Suministros, etc.

7. LOS DIEZ PRINCIPIOS DE KAIZEN

7.1. Enfoque en el cliente
Uno de los objetivos ms importantes de la cultura Kaizen es la
satisfaccin total del cliente.
7.2. Realizar mejoras continuamente
Para el Kaizen no hay descanso: una vez finalizada una tarea
exitosamente la concentracin se enfoca a mejorar esa misma tarea.
7.3. Reconocer abiertamente los problemas
El tener presente que es importante mantener una comunicacin abierto
dentro de la organizacin en la cual se traten temas como por ejemplo
los desaciertos o problemas que pueden ocurrir dentro de las misma, en
donde queda claro que no hay culpables sino procesos por mejorar o
problemas por solucionar, y en la cual no se buscan responsables sino
las fallas en si, permite que las personas admitan sus errores, sus
debilidades y por que no que soliciten apoyo.
7.4. Promover la apertura
Los rasgos caractersticos de una compaa Kaizen son bsicamente el
compartir, comunicarse nter funcionalmente, y un liderazgo visible, por
lo que la territorialidad, la apropiacin y las barreras funcionales no
encajan dentro de la filosofa Kaizen.
7.5. Crear equipos de trabajo
5

El trabajo en equipo juega un papel muy importante, ya que los equipos

constituyen los ladrillos de la estructura corporativa dentro de las
organizaciones Kaizen.
7.6. Manejar proyectos a travs de equipos nter-funcionales.
Al trabajar en proyectos dentro de la organizacin, es necesario contar
con la participacin de todas las dependencias e incluso con recursos
externos a la compaa como son los proveedores y el cliente, con el fin
de obtener diferentes puntos de vista, colaboracin y recursos que
contribuyan al desarrollo de los mismos.
7.7. Alentar los procesos apropiados de relaciones.
Las organizaciones Kaizen son conscientes de que si invierten en el
entrenamiento de su gente en cuanto habilidades interpersonales, en
especial en los gerentes y lderes quienes son los responsables de la
armona de la compaa, lograrn obtener no solo procesos slidos, y la
realizacin de los empleados sino tambin obtendrn los resultados
esperados en cuanto al logro de la metas financieras.
7.8. Desarrollar la autodisciplina.
Este es un elemento muy importante para cada uno de los miembros de
una organizacin Kaizen, puesto que la autodisciplina permite que el ser
humano se adapte a las situaciones que se presentan en la vida diaria y
halle bienestar y comodidad mediante la afirmacin de su fuerza interna
lo que le permite relacionarse de una manera armoniosa con los dems.

7.9. Informacin constante a los empleados.

El mantener informados a los empleados sobre la compaa desde la
induccin como durante el tiempo en que estn empleados, es de vital
importancia, puesto que si las personas se encuentran en la ignorancia
en temas como la misin, valores, productos, desempeo, personal,
planes de la compaa etc.
7.10. Fomentar el desarrollo de los empleados.
En este punto el empowerment es la definicin de este principio, pues el
entrenar a los integrantes de una compaa para que adquieran
habilidades, estimularlos y sobretodo otorgarles responsabilidad en la
toma de decisiones permite que las personas se desarrollen y as sean
ms eficientes en su trabajo.

8. SISTEMAS DEL KAIZEN

6

8.1. Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just In Time)

Tiene por objetivo producir segn requerimientos del cliente en
cantidad y condiciones, evitando de esta manera altos inventarios
tanto de materias primas como de producto terminado.
8.2.

Gestin de Calidad Total(TQM)

El objetivo es lograr la calidad integral de los procesos,
productos y servicios de una empresa. Para ello, se utilizan
herramientas, tales como el control estadstico de procesos.

8.3.

Mantenimiento Productivo Total (TPM-SMED)

8.4.

El mantenimiento productivo total contribuye a la disponibilidad

de las mquinas en su mxima capacidad de produccin
cuidando la calidad, costos y seguridad. El SMED se utiliza
para reducir los tiempos de preparacin de mquinas y
herramientas. Flexibilizando las corridas de produccin,
disminuyendo inventarios de materias primas y productos en
proceso.
Actividades de grupos pequeos
Como los Crculos de Control de Calidad, permiten la
participacin del personal en la resolucin de problemas o bien
en la bsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.

8.5.

Sistemas de Sugerencias (CETA O CEDAC)

Tomar en cuenta las ideas de los trabajadores, aprovechando
su experiencia y conocimientos, contribuyendo de esta manera
aumentar su motivacin.

8.6.

Despliegue de Polticas
Contribuyen todos los niveles y procesos de la organizacin en
las actividades de planificacin, evaluacin y control.

8.7.

Sistema de Costos KANBAN

Tiene como objetivo reducir de manera sistemtica los costos,
con el anlisis de las prdidas, niveles de fallas de los
procesos, actividades, productos y servicios.

9. LAS 3 "M
Se refiere a los conceptos de Muda, Mura y Muri, cuyos significados en
japons son respectivamente: desperdicios o despilfarros, irregularidad y
tensin.

9.1. MUDA
Comprenden a todos aquellos desperdicios o despilfarros producidos
por actividades y procesos que haciendo uso de recursos no generan
valor
agregado.
Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive ms, desperdiciar
las oportunidades de generar riqueza, como as tambin el despilfarro
del ms importantes de todos los recursos y que no es objeto de
contabilizacin "el tiempo", debe ser no slo tenido muy en cuenta por
todos los integrantes de la organizacin, sino que adems debe ser
objeto de una poltica concreta tendiente a su eliminacin.
Entre las siete mudas clsicas definidas por Taich Ohno tenemos:

9.1.1. Muda de Sobreproduccin

Es el peor desperdicio ya que es producir ms de los
requerimientos del cliente, producir materiales/productos
innecesarios.
9.1.2. Muda de Inventario
Mantener o comprar materias primas innecesarias, inventario
en procesos, productos terminados. El Desperdicio en el
exceso de inventario requiere costos extras para manejo y
manutencin, cubre los problemas de la operacin y conlleva a
la NO mejora continua.
9.1.3. Muda de Transporte
Manejo mltiple, retrasos en el manejo, manejo innecesario. El
transporte es parte esencial de las operaciones, pero el
movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que
es aun peor, con frecuencia ocurren daos durante el
transporte.

9.1.4. Muda de Espera

8

Retrasos de tiempo, tiempo ocioso (tiempo que no agrega

valor).

Esto

incluye

esperas

de

material,

informacin,

mquinas, herramientas, retrasos en el proceso de lote,

averas, cuellos de botella, recursos humanos.
9.1.5. Muda de Movimiento
Cualquier tiempo no empleado en agregar valor al producto
debe ser eliminado tanto como sea posible. Esto Incluye a
personas en la empresa subiendo y bajando por documentos,
buscando, escogiendo, agachndose, etc. Incluso caminar
innecesariamente es un desperdicio.
9.1.6. Muda de Sobre-proceso
Es

el

procesamiento

innecesario

en

los

pasos,

elementos/procedimientos (trabajo que no agrega valor).

Hacer un trabajo extra sobre un producto es un desperdicio
que debemos eliminar, y que es uno de los ms difciles de
detectar,

ya

que

muchas

veces

el

responsable

del

sobreproceso no sabe que lo est haciendo.

9.1.7. Muda de Correccin
Los defectos de produccin y los errores de servicio no
aportan valor y producen un desperdicio enorme, ya que
consumimos materiales, mano de obra para reprocesar y/o
atender

las

quejas,

sobre

todo

pueden

provocar

insatisfaccin en el cliente.
9.2.

MURA

Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea

de un operador, el flujo de partes y mquinas o el programa de
produccin, se dice que existe mura. El mura est muy
relacionado con los cuellos de botella, razn por la que eliminar
estas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos.
Cuando se presenta un mura, el sistema completo se
desequilibra.
9.3.

MURI

Muri implica a todas las condiciones estresantes para los

trabajadores y mquinas, lo mismo que para los procesos de
trabajo. Estas condiciones son provocadas por la frustracin,
enfrentamientos internos y entre otras reas, la fatiga laboral,
entre otras. El Muri genera insatisfaccin laboral, enfermedades,
hasta accidentes y a una mayor rotacin de personal.
Tanto el Mura como el Muri dan lugar a mayor nivel de Muda,
producto ello de las irregularidades y tensiones existentes.
Identificarlas y contribuir a su disminucin y / o eliminacin
permitir importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de
muda.

Las 3 M se pueden eliminar en:

-Personas
-Tcnicas
-Mtodos
-Tiempo
-Recursos
-Instrumentos y Herramientas
-Materiales
-Volumen de Produccin
-Inventarios
-Formas de pensar
10. MTODO DE LAS 5 S
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre
que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica
de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se trata de cinco
palabras japonesas que, de forma sistemtica, ofrecen el paso a paso para
su implementacin.
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares
de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma
permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno
laboral. La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene
un objetivo particular:
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados
por su sencillez y efectividad.

10

DENOMINACIN
JAPONS
(Seiri)

ESPAOL
Clasificacin

(Seiton)

Orden

(Seiso)

Limpieza

(Seiketsu)

Estandarizacin

(Shitsuke)

Mantener la
disciplina

CONCEPTO

OBJETIVO PARTICULAR

Separar
innecesarios
Situar
necesarios
Suprimir
suciedad
Sealizar
anomalas

Eliminar del espacio de trabajo lo

que sea intil
Organizar el espacio de trabajo de
forma eficaz
Mejorar el nivel de limpieza de los
lugares
Prevenir la aparicin de la suciedad
y el desorden (Sealizar y repetir)
Establecer normas y
procedimientos.
Fomentar los esfuerzos en este
sentido

Seguir
mejorando

10.1. Seire Clasificacin

Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de
trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos,
evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se
dispone de todo lo necesario.
10.2. Seiton - Orden
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos.
Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para cada cosa,
y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el
espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo
como de energa.
10.3. Seiso - Limpieza
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar
las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando
que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado
operativo.
10.4. Seiketsu - Estandarizacin

11

Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante

normas sencillas y visibles para todos. En esta etapa se crean
estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse
cada da.
10.5. Shitsuke - Mantenimiento de la disciplina
Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar
ese control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y
los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es
necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los
objetivos.
El mtodos de la 5 s tienen como objetivo:
- Mantener un ambiente de trabajo sano, limpio y agradable.
- Obtener reas ms seguras.
- Fortalecer el trabajo en equipo.
- Mejorar ostensiblemente la gestin.
- Orientar nuestros esfuerzos hacia la satisfaccin del Cliente.
- Motivar y mejorar la moral de los trabajadores.
- Incentivar la Creatividad.

Su aplicacin mejora los niveles de:

1. Calidad.
2. Eliminacin de Tiempos Muertos.
3. Reduccin de Costos.

Beneficios que aportan las 5 S

1. Los trabajadores se comprometen.
2. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
3. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

11. APLICACIN DEL KAIZEN EN LAS EMPRESA

Actualmente el Kaizen es utilizado en numerosas empresas con resultados
positivos que les ha permitido posicionarse en un mercado competitivo,
tales son los casos como el la empresa HELVEX, TOYOTA, entre otras.
12

EMPRESA HELVEX
En poca de cambios, constantemente aparecen en escena nuevos
competidores para las empresas, y stas no slo compiten con otras
empresas por contar con el mejor producto o servicio; hoy tambin
luchan por atraer y retener a los mejores talentos. Jorge Barbar Morfin,
director general de Helvex, comenta que en este entorno el xito de toda
organizacin realmente depende de su gente, por lo que Helvex valora y
reconoce el entusiasmo, la dedicacin y el profesionalismo de sus
colaboradores.
Una de las herramientas que Helvex ha implementado para ser una
empresa ms eficiente y productiva es la metodologa Kaizen, que hoy
forma parte esencial de la filosofa de la empresa. Involucra mucho la
creatividad y el trabajo en equipo, generando a su vez una actitud de
orgullo y compromiso cuando la gente ve cmo sus ideas y aportaciones
realmente hacen una diferencia y tienen un impacto directo en los
resultados de la empresa.
El director general destaca que es una herramienta que ha sido aplicada
desde hace muchos aos para mejorar los procesos de manufactura.
Grandes ahorros en calidad, servicio y costo se han obtenido gracias a
la aplicacin del Kaizen.
.. En 10 aos hemos llevado a cabo alrededor de 600 sesiones
de Kaizen, sesiones de trabajo de una semana que estudian
problemas especficos con el fin de encontrar soluciones. Kaizen
es una estrategia de cambio y de mejora continua, y es por ello
que ahora se necesita ms que nunca para tener xito en las
empresas. El verdadero reto de Kaizen es que debemos retarnos
y estar cambiando diariamente para poder enfrentarnos a la
competencia (Jorge Barbar Morfin)

EMPRESA TOYOTA
Yoi Kangae, yoi shina!, este es el slogan de Toyota que quiere decir
"Buen pensamiento da buenos productos", y que ondea en la su planta
ensambladora en Takaoka, a las afueras de la ciudad de Nagoya.
13

Llena de buen pensamiento, ha llegado a ser una planta de

alta tecnologa, operando 17 horas al da.
Esta constante evolucin del pensamiento y la renovacin de la forma de
trabajar, combinado con Kaizen permite a Toyota colocarse en un plano
superior a la proyeccin de sus competidores.
Toyota est llevando con sus innovaciones al incremento en
la productividad y la respuesta del mercado, todo esto es parte de la
obsesin de la compaa a lo que su presidente llaman "lo crtico de
la velocidad". Recuerda cuando Japn quera aduearse del mundo.
El corporativo americano estaba sorprendido con la idea que cada
empresa japonesa fuera como Toyota, productiva, bien administrada y
obsesiva.
Trece aos despus de la crisis de la empresas japonesas Japn sigue
peleando para evitar el decline.
Por supuesto, que los fabricantes de autos siempre se han movido con
cautela: sus ejecutivos han creado la doctrina de kaizen o mejoras
continuas, ellos encuentran muchas y las aaden a su forma de trabajar,
estudian metdicamente el problema y lo resuelven, en los ltimos aos
Toyota ha acelerado estas ventajas aumentando as su capacidad de
competencia, por ejemplo:
Toyota est poniendo los toques finales a una planta para crear
un sistema de manufactura integral, flexible y global. En este sistema de
manufactura abarcar plantas desde Indonesia hasta Argentina, donde
sern diseadas para customizar automviles y satisfacer el mercado
local y surtir rpidamente el mercado global.

12. CONCLUSIONES

Despus de realizar la investigacin acerca de este mtodo, nos

podemos percatar de su importancia para la realizacin ntegra de una
empresa. El mtodo Kaizen permite a las organizaciones descubrirse a
s mismas y no buscar el xito afuera. Este mtodo nos deja la
enseanza de la importancia de la comunicacin entre todos los
miembros de stas entidades, a su vez les permite ser ms eficientes y
competitivas, caractersticas esencialmente necesarias para sobrevivir y
permanecer en el mercado actual. Su mejora continua en todos los
mbitos empresariales y sobretodo en los procesos productivos como
administrativos les da a las empresas una capacidad de constante
14

actualizacin. Se puede concluir que la metodologa del Kaizen una vez

aplicada en las tareas corporativas talla tanto en nuestra forma de
actuar que se logra compenetrar en nuestro estilo de vida.

Podemos reconocer que el mtodo Kaizen plantea fundamentos claros y

precisos orientando a las empresas hacia un desarrollo sostenible y una
permanencia en un mercado actual altamente competitivo en un poca
de cambios constantes, es as que paralelo al desarrollo de las
empresas el mtodos Kaizen favorece tambin el desarrollo de
capacidades personales, por ende en el rendimiento y aporte en la
productividad con calidad garantizada que normalmente pretenden las
empresas con el objetivo de satisfacer ha cabilidad las exigencias y
necesidad del usuario que cada vez su demanda es mayor.

En conclusin, las pequeas, medianas y grandes empresas peruanas

deberan adquirir una mentalidad "Kaizen" para poder ser ms
competitivas en el mercado porque este trabajo demuestra que al
realizar esto se abre una serie de posibilidades para ir perfeccionando
los distintos mbitos y funciones que pertenecen a estas empresas.
Todo esto con el fin de algn da poder igualar a las potencias mundiales
que se encuentran en el mercado exterior as como ya hizo Japn.
Adems, este tipo de visin es necesaria en toda cabeza de empresa
porque una empresa que se queda estancada en una mentalidad por
mucho tiempo no podr seguir creciendo, se necesita mejorar
continuamente.

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