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MARCELO GUELBERT
TESE DE DOUTORADO
Florianpolis
2008
MARCELO GUELBERT
Florianpolis
2008
Ficha Catalogrfica
Marcelo Guelbert
_____________________________________
Antonio Srgio Coelho, Dr.
Coordenador do curso PPGEP/UFSC
BANCA EXAMINADORA
_______________________________
Eugenio Andrs Daz Merino Dr.
_______________________________
Ricardo Triska, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
Moderador
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________________
Paulo Roberto Cavalcanti de Souza, Dr.
_______________________________
Antonio Carlos de Souza, Dr.
Examinador
Governo do Estado de Santa Catarina
Examinador
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________________
Paulo de Tarso Mendes Luna, Dr.
_______________________________
Milton Luiz Horn Vieira, Dr.
Examinador
Universidade Regional de Blumenau
Examinador
Universidade Federal de Santa Catarina
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
The technological evolution, the quality demanded by the client and the increase of
the competition are some of the variables that force the companies to revaluate their
processes involving the manufacture in search of productivity , competitiveness and
profitability. Despite the similar objectives to all organizations , the ways to reach
them are not unanimous , on the contrary, many are the perspectives and ideas that
appear in the manufacture industry to adapt the production to the new times. The
companies characterized as medium-sized find barriers in this production adaptation
perspective. In the universe of strategies and tools aimed to help the process of
administrating manufacture available in the literature, the questioning is in the
definition of the criteria of choice of those to be implemented in the organization.
Motivated by this scenario, the goal of the present paper is to search, define and
propose the integration of tools used in production for the companies considered
medium-sized. This paper also intends to provide to the company segment studied
knowledge of the techniques used in the manufacture industry besides the
orientation in the applicability of tools: Balanced Scorecard (BSC), Total Productive
Maintenance (TPM), Learning and Training, Kaizen, System of Information, Lean
Manufacturing, 5 Ss (Housekeeping), Standardization of Activities and Semiautonomous Teams of High Performance. The bibliographical revision shows the
lack of literature about the strategic and integrated work of the group of tools used in
the productive processes. The field research carried on in a medium-sized company
contributes to the understanding of the work and integration of the tools discussed
whose contribution is the format of a proposal of Strategic Administration of
Manufacture (GEM).This paper, thus, fills a gap found in the bibliography related to
the implementation integrated in the manufacture strategy in medium-sized
companies.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
36
Figura 2
Ferramentas escolhidas
40
Figura 3
44
Figura 4
Diagramao da Tese
151
Figura 5
160
Figura 6
182
Figura 7
Estrutura da documentao
184
Figura 8
198
mdias empresas
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
112
Quadro 2
129
Quadro 3
157
Quadro 4
Matriz de polivalncia
176
LISTA DE TABELAS
Tabela 1
121
Tabela 2
122
crdito direcionado
Tabela 3
122
LISTA DE SIGLAS
ANPEI
ANSI
BNDES
BSC
Balanced Scorecard
BSI
DIN
CEP
CIPA
CNI
CSLL
DOE
EDI
EPI
ERP
FMEA
FTQ
IATF
IBGE
IRPJ
ISO
JIT
Just in time
LCC
MP
Maintenance Prevenction
MPMEs
MPEs
MRP
MRP II
OEE
PAPP
PDCA
PCP
QFD
QS 9000
SEBRAE
SMED
TPM
TQM
VSM
SUMRIO
INTRODUO
18
1.1
18
1.2
Justificativa
20
1.3
Objetivos
22
1.3.1
Objetivo geral
22
1.3.2
Objetivos especficos
22
1.4
Hipteses
23
1.5
Delimitao
24
1.6
Estrutura da Tese
25
FUNDAMENTAO TERICA
26
2.1
26
Utilizadas
2.1.1
26
2.1.2
Estratgia de Manufatura
31
2.1.3
Cultura organizacional
33
2.1.4
36
2.1.5
39
2.2
41
2.2.1
44
2.2.2
47
2.3
49
2.3.1
Objetivos do TPM
50
2.3.2
Registro de falhas
51
2.3.3
Os pilares do TPM
52
2.3.4
Implementao do TPM
54
2.3.5
58
TPM
2.4
Os 5Ss Housekeeping
61
2.4.1
Aplicao e implantao do 5 Ss
63
2.5
Treinamento e Desenvolvimento
67
2.5.1
Importncia do Treinamento
70
2.5.2
72
2.5.3
73
treinamento
2.6
Kaizen
77
2.6.1
Aplicao do Kaizen
79
2.7
81
2.8
Sistema de Informao
87
2.9
91
2.9.1
Grupos de trabalho
93
2.9.2
Times de Trabalho
94
2.9.3
Equipes Multifuncionais
94
2.9.4
95
2.9.5
A Importncia da Liderana
96
2.9.6
Desenvolvendo Equipes
97
2.9.7
2.9.8
100
Performance
2.10
Produo Enxuta
105
110
A MDIA EMPRESA
116
3.1
123
3.2
128
3.3
134
4.1
4.2
4.3
4.4
Importncia
da
Gesto
Estratgica
da
Manufatura
e 147
5.1
150
5.2
154
6.1
Caracterizao da Empresa
159
6.2
163
6.2.1
Viso
163
6.2.2
Misso
163
6.2.3
Poltica da Qualidade
163
6.2.4
Poltica Ambiental
164
6.3
164
6.4
165
6.4.1
166
6.4.2
168
6.4.3
5Ss - HOUSEKEEPING
169
6.4.4
Treinamento e Desenvolvimento
174
6.4.5
Kaizen
179
6.4.6
183
6.4.7
Sistema de Informao
186
6.4.8
187
6.4.9
188
6.5
193
7.1
Apresentao da Proposta
197
7.2
200
7.3
203
CONCLUSO
205
8.1
Recomendaes
210
8.2
Consideraes Finais
210
REFERNCIAS
212
ANEXO 1
234
APNDICE 1
238
APNDICE 2
240
APNDICE 3
245
APNDICE 4
248
INTRODUO
1.1
19
20
1.2
Justificativa
21
22
1.3
Objetivos
a)
b)
c)
d)
23
1.4
Hipteses
b)
c)
d)
24
Balanced
Scorecard,
TPM,
Ss,
Treinamento
hipteses
descritas
sero
corroboradas
atravs
do
referencial
1.5
Delimitao
25
1.6
Estrutura da Tese
26
FUNDAMENTAO TERICA
2.1
Embora a administrao da Qualidade Total (Total Quality Management TQM) tenha sua origem nos anos 40 e 50, a expresso foi inicialmente usada por
Feigenbaun em 1957. Entretanto, abordagens foram introduzidas por vrios
27
28
b)
c)
d)
de
capital
ou
de
matrias
primas,
mas
que
modificam
29
30
31
32
execuo da estratgia uma das tarefas mais difceis dos empresrios, e que
vrios estudos mostram que a porcentagem de insucesso de 70 a 90%.
Autor clssico em estratgia, Porter (1986) afirma que toda empresa possui
uma estratgia, seja ela explicita por meio de processo de planejamento ou implcita
atravs das atividades dos vrios departamentos funcionais de uma organizao. O
autor enfatiza ainda que o planejamento estratgico nas empresas reflete a
proposio de que existem benefcios significativos a serem obtidos com um
processo explcito de formulao de estratgias, garantindo que os departamentos
da empresa sejam coordenados e dirigidos visando um conjunto de metas.
Coutinho e Kalls; (2005, p. 265) definem que a estratgia a descrio do
que a organizao quer atingir no longo prazo (por exemplo, nos cinco prximos
anos), expressa pelos objetivos estratgicos quando tomados em conjunto. Os
autores vistam uma forma conjunta de objetivos estratgicos que deve ser
transmitida a organizao em forma concisa, holstica e em forma de processo, ao
invs de levar a informao com uma viso parcial, e complementam a estratgia
em sntese, a forma como a organizao ir atingir sua viso de futuro. Pilati e
Andrade (2005) complementam esta definio trazendo a estratgia entendida como
termo que est associado noo de trilhar aes para atingir um resultado
especfico, planejado, visualizado.
Reafirma ainda Catermol (2006) que a estratgia deve ter um horizonte de
tempo longo e estar preparada para as mudanas que possam ocorrer no ambiente.
Para a constituio de uma estratgia, deve-se ter um conjunto de aes
consistentes no tempo e no modificveis ao primeiro sinal de frustrao de
expectativas. A flexibilidade necessria em uma estratgia, e tambm para a
adaptao s condies (mutveis) de um ambiente como o econmico, no implica
o seu abandono a qualquer revs. Albuquerque e Silva (2002) deixam evidente em
seu trabalho para que os objetivos competitivos da organizao tenham xito,
necessrio o desenvolvimento e a implementao de uma estratgia competitiva
consistente com a estratgia competitiva da empresa, ou seja, as necessidades de
mercado, os meios e ferramentas de produo devem estar alinhados.
33
34
(comportamentos
esperados
da
organizao)
que
os
35
c)
d)
aquelas
que
influenciam
positivamente
eficcia
organizacional.
e)
Estes passos listados pelo autor pode ser um processo til e eficaz somente
quando acompanhados pela alta direo da organizao. Ainda segundo Silva
(2004), h vrios elementos que afetam a cultura organizacional, que como visto
um sistema complexo oriundo de um sistema de valores da organizao, refletindo
assim uma Cultura organizacional. Os elementos que afetam so: a comunicao;
objetivos;
responsabilidade;
benefcios;
participao;
criatividade;
liderana;
36
Determinantes
Componentes
Conseqncias
- Experincias compartilhadas
- Histrias compartilhadas
- Valores
- Histria
- Viso
- Crenas compartilhadas
- Normas compartilhadas
- Aes compartilhadas
-Eficcia
organizacional
- Guias para
ao
- Histria
- Viso
Fig. 1 Fatores bsicos da Cultura organizacional
Fonte: Caravantes (2005, p. 498)
37
38
39
40
BSC
TPM
5 Ss
Treinamento e Desenvolvimento
Kaizen
Padronizao
Sistema de Informao
Equipes Semi autnomas
Lean Manufacturing
41
2.2
42
43
44
a)
Perspectiva Financeira
45
b)
46
c)
d)
Na perspectiva de aprendizado & conhecimento, busca-se identificar a infraestrutura necessria para propiciar o crescimento e melhorias a longo prazo, a qual
provm
de
trs
fontes
principais:
pessoas,
sistemas
procedimentos
47
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
48
i)
j)
k)
l)
m)
n)
o)
p)
q)
r)
s)
t)
u)
Interferncia sindical.
49
2.3
50
Para Fonseca et al. (1997, p. 91) o TPM tem funo de ferramenta e trata-o
como Total Produo da Manuteno (ou Manuteno Produtiva Total), definindo o
TPM como sendo um mtodo de gesto baseado na melhoria da produtividade, por
meio da automao das atividades enfadonhas e repetitivas, e ainda pela eliminao
de desperdcios, sendo aplicado ainda segundo o autor, principalmente na rea de
manuteno das organizaes. No primeiro caso, d-se nfase nas atitudes dos
funcionrios da empresa inteira em todos os setores, no segundo, as atividades do
setor de manuteno.
Mirshawka e Olmedo (1994, p. 1) fazem a relao entre a conotao do TPM
como estratgia (Total Produo da Manufatura) e com a conotao de TPM como
Ferramenta (Total Produo da Manuteno), definindo o TPM como: um programa
de manuteno que envolve o conjunto de todos os empregados da organizao,
desde a alta administrao at os trabalhadores da linha de produo, abrangendo,
portanto, todos os departamentos. Neste trabalho ser utilizado a conotao de
ferramenta ao TPM.
51
b)
c)
d)
e)
b)
52
c)
d)
Manuteno preventiva;
Educao e capacitao;
Manuteno da qualidade;
Controle administrativo;
Manuteno autnoma.
(otimizao,
manufatura
autnoma,
manuteno
planejada,
53
54
Testes de confiabilidade;
Estgio de preparao
55
56
Estgio de implantao
57
Estgio de implementao
Estgio de consolidao:
58
organizacionais;
descentralizao
do
departamento
de
Implementao
gerenciamento
de
programas
integrado;
de
qualidade;
programao
diria
softwares
de
servios
de
d)
Parrilla et al. (2002) expe os oito maiores erros que a gerncia pode
cometer:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
59
g)
h)
60
61
2.4
Os 5Ss - Housekeeping
Segundo Posada (2004) e Villacreses & Castro (2005) o 5Ss foi elaborado
por Hiroyoki Hirano, como sendo uma ferramenta de trabalho que permite
desenvolver um planejamento sistemtico de classificao, ordem e limpeza,
permitindo assim de imediato maior produtividade, segurana, clima organizacional,
motivao dos funcionrios e conseqente melhoria da competitividade da
organizao. Tinoco (2004) concorda e complementa mencionando que o 5 Ss a
ferramenta mais importante para melhoria contnua. Hawkins (2005) tambm d
nfase na melhoria contnua, definindo o 5Ss como uma ferramenta para assegurar
limpeza no lugar de trabalho, a ordem e organizao devem estar ao corao de
qualquer iniciativa de melhoria contnua. Terra (1996, p. 1) comenta que o 5 Ss
apresenta algumas semelhanas com a campanha do Sugismundo no Brasil, na
qual se dizia que Povo Limpo Povo Desenvolvido. Infelizmente, a campanha
brasileira no vingou, ao contrrio do que ocorreu no Japo.
Osada (1992, p. xi) comenta da importncia e do esforo para
implementao do 5 Ss em toda empresa por todos os funcionrios: No se pode
dizer apenas aos operrios da fbrica que implementem, mas tambm a gerncia
deve fazer a sua parte.
Foi dado este nome (5 Ss) devido as iniciais de palavras japonesas que
iniciam com S e representam 5 etapas de implantao (em portugus so chamados
de sensos). As etapas so apresentadas por Osada (1992), Tavares (1999),
Tapping, Shuker e Luyster (2003), Posada (2004) e Seddon (2005):
SEIRI
(Utilizao, seleo) - A atividade a ser executada na primeira etapa a
identificao de materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios. Avaliar as
informaes e dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida
destinao quilo considerado sem utilidade ao exerccio das atividades.
62
SEITON
(Organizao, ordenamento, sistematizao, arrumao) - A segunda
etapa a definio dos locais apropriados e critrios para estocar, guardar ou dispor
materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados (inclusive em
meio eletrnico) de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura,
localizao e guarda de qualquer item no interior de um ambiente organizacional.
Popularmente significa: cada coisa no seu devido lugar.
SEISO
(Limpeza, inspeo, zelo) Esta terceira etapa referente a eliminao de
sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (paredes, armrios, o
teto, gavetas, estantes, tubulaes, mquinas, piso, etc.) bem como manter dados e
informaes atualizados (inclusive em meio eletrnico) para garantir a correta
tomada de decises no momento apropriado.
Neste senso so desenvolvidas listas de verificao de locais e
equipamentos. Um conceito importante nesta etapa do 5 Ss no o ato de limpar
mas o ato de no sujar . Isto significa que alm de limpar preciso identificar a fonte
de sujeira e as respectivas causas, de modo a evitar que isto ocorra (bloqueio das
causas).
SEIKETSU
(Asseio, padronizao, sade, higiene, aperfeioamento) A quarta etapa
significa criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir ambiente no
agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas
comuns (lavatrios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal
e cuidar para que as informaes e comunicados sejam claros, de fcil leitura e
compreenso.
SHITSUKE
(Disciplina, autocontrole, educao, autodisciplina ) A ltima etapa da
ferramenta desenvolve o hbito de observar e seguir normas, regras, procedimentos,
63
diminuindo
desperdcios,
reduzindo
custos
aumentando
b)
c)
d)
64
e)
b)
c)
65
Aumenta a produtividade
66
67
2.5
Treinamento e Desenvolvimento
68
69
seu
comportamento,
adquirindo
conhecimentos
especficos,
70
mudana
de
atitudes,
conhecimentos
ou
habilidades
necessrias
ao
71
a)
b)
c)
b)
c)
72
condies
antecedentes
ao
treinamento
(caractersticas
73
influncia
da
cultura
organizacional
no
levantamento
das
b)
c)
d)
Operacionalizao;
e)
74
a)
Reao;
b)
Aprendizagem;
c)
d)
75
obtidos, pois, passados trs anos do trmino do programa, 75% das redes no
existiam mais. As organizaes participantes da pesquisa mostraram que mais de
dois teros das empresas consideravam que tinham tido uma boa experincia de
aprendizado, mas poucas tiveram um impacto financeiro com a participao na rede.
As principais razes desses resultados foram atribudas ao tempo curto das fases de
planejamento e preparao, ineficcia do treinamento dos gestores e ao fato da
iniciativa no estar suficientemente direcionada para as necessidades das
empresas.
Nauwelaers (apud MARCO, 2003) comenta que os programas de
treinamento seriam em alguns casos inacessveis para as empresas de mdio porte
individualmente, e sugere que estes programas sejam desenvolvidos por grandes
empresas parceiras, que so suas fornecedoras ou subcontratadas. Entretanto,
segundo a autora, essas situaes diferem largamente em uma srie de dimenses
chave, tais como: a extenso e a profundidade das ligaes desenvolvidas entre as
empresas; o grau de formalizao dessas ligaes e a durao das mesmas; a
importncia e o papel do espao geogrfico; o grau de espontaneidade das ligaes
e o papel da interveno pblica. A Confederao Nacional das Indstrias (CNI b,
2006) comenta que em 2003, o percentual de empresas que treinaram seus
empregados no local de trabalho, por porte de empresa, foi: 75% entre as micro,
88% entre as pequenas, 96% entre as mdias empresas e 99% entre as grandes
empresas. No que concerne ao treinamento fora do estabelecimento, esses
percentuais caem para, respectivamente, 58%, 72%, 92% e 95%.
Oliveira (2004, p. 11) comenta que para um plano de treinamento tenha xito
necessrio que seja considerada, de fato, vital e imprescindvel para o
desenvolvimento da organizao, com apoio total e irrestrito da alta administrao.
As tcnicas de treinamento tm influncia sobre a formao do vnculo dos
empregados com a empresa, conforme os efeitos do sentimento de competncia
pessoal que os empregados novos apresentam ao desempenhar uma tarefa
requisitada. Prticas de recrutamento e seleo apontam as tendncias para o
sentimento de compromisso, procurando tcnicas que identifiquem os candidatos
propensos assiduidade, ao bom desempenho e permanncia na empresa
(CARVALHO et al., 2006). Ainda em relao ao recrutamento Creelman (2004)
76
77
2.6
Kaizen
78
Posteriormente o Kaizen se tornou uma histria de sucesso global com uso difundido
no Japo e EUA, alm disso, a China e Europa oriental esto adotando para ficarem
mais competitivos (BRADLEY & WILLETT, 2004; IMAI, 2005; OLIVER, 2005).
Osada (1992, p. 13) comenta que:
79
O ponto de vista descrito por Iozzi e Salles (2004) pode ser auxiliado pelo
Kaizen, pois segundo publicao no jornal The Economist (2006) o Kaizen pode ser
considerado um estado de humor, mais que um processo empresarial, e
complementa citando sobre a viso ampliada que empregados da empresa
automotiva Toyota que vo trabalhar determinados para se tornarem um pouco
melhores a cada dia em tudo o que esto fazendo.
Para demonstrar a abrangncia e aplicabilidade, Oliver (2005) comenta que
a estratgia de melhoria contnua, denominada Kaizen, normalmente associada
com amplas operaes industriais, mas o setor de servios est beneficiando deles,
como o de seguros. Tambm h estudos no segmento de servios, desenvolvidos
por Isher e Bhal (2005).
b)
c)
d)
80
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
81
2.7
82
83
Benefcios
mtuos
nas
relaes
com
os
fornecedores:
Uma
84
85
Inspeo
ensaios:
requer
que
as
matria-primas
sejam
86
87
2.8
Sistema de Informao
88
89
90
tecnologia traz, mas isto no significa que as empresas brasileiras deste porte no
necessitem de tecnologia de ponta, ao contrrio, a pesquisa mostra que esto
atentas ao uso e benefcios da tecnologia da informao. O autor complementa
ainda a respeito da utilizao da tecnologia da informao nas mdias empresas (p.
6). O principal motivador deste processo tm sido manter a capacidade competitiva
utilizando tecnologias que permitam melhorar a performance por meio de automao
de processos e de maior controle do negcio.
Sobre novas tecnologias, Giovannini (2001) fala da importncia de uma
empresa mdia industrial adotar sistemas via internet, pois com o avano de
realizao de negcios das grandes empresas na rede, as empresas menores que
ainda no esto atuando na internet logo sero obrigadas a faz-lo. As novas
tecnologias de informao e comunicao criam alternativas para o relacionamento
comercial, para a gesto e a organizao. O EDI (Electronic Data Interchange)
ema dessas ferramentas que possui o carter comercial, administrativo e de
produo, pois consiste na transferncia de pacotes de informao de forma
assncrona, por meio de um provedor intermedirio que os acumula e disponibiliza
via linha telefnica ou cabo de rede. Atravs do EDI clientes e fornecedores trocam
informaes sobre pedidos, programas de entrega, faturamento, cobrana e
pagamentos e a reposio automtica de estoques possibilitando assim a integrao
logstica (ANEFALOS; CAIXETA FILHO, 2001). Por suas caractersticas o EDI
utilizado por empresas com relacionamentos comerciais constantes e com volumes
de transaes que justifiquem os custos de implantao e manuteno, o caso,
por exemplo, de grande parte dos fornecedores automotivos, no que se refere aos
aspectos organizacionais, eles utilizam a lgica da produo enxuta, apresentam o
formato firma-rede, utilizam o JIT, possuem rgidos sistemas de qualidade e
plataformas mundiais (MEZA, 2003).
Conforme visto os sistemas de informao auxiliam a gesto das empresas
desenvolvendo a interligao de informaes em uma organizao, , portanto, uma
ferramenta que pode facilitar o desenvolvimento e implementao de uma estratgia
de manufatura.
91
2.9
Assim,
com
advento
aperfeioamento
das
teorias
Baseado
nos
potenciais
das
equipes,
MCdermott
(1999)
92
de
aprendizagem
nas
organizaes
que
buscam
sade
93
Ainda sobre equipes Sousa (2001) afirma que uma nica pessoa usando
prticas de melhoria da qualidade pode fazer uma grande diferena em uma
organizao, mas raramente uma nica pessoa possui conhecimento ou experincia
suficiente para compreender tudo o que est envolvido em um processo, portanto,
importantes aumentos de qualidade e produtividade resultam, geralmente, de
equipes.
Katzembach e Smith (2001) explicam que as equipes dividem-se em real
team (equipes de verdade), single leader team, (equipes de nico lder) e por ltimo
o Compromisse unit team (equipes de unidade de compromisso ou meio-termo).
94
Goldbarg (apud BANDEIRA, 2002, p. 30) define Time como pessoas com
habilidades complementares que, comprometidas com um propsito comum,
coordenam esforos e responsabilidades de forma a perseguir uma misso. So
caracterizados como unidades de alto desempenho que utilizam uma lgica de
trabalho bastante distinta, sendo um resultado aperfeioado do relacionamento de
um pequeno grupo de pessoas, buscando a qualidade de vida, a reduo das
tenses no trabalho e o estabelecimento de parceria entre a organizao e a fora
de trabalho. Molleman et al. (2004) complementa que os times so introduzidos em
organizaes com o objetivo de melhorar o desempenho organizacional e os
resultados individuais dos trabalhadores. As indstrias tm demonstrado o aumento
contnuo do uso de times de trabalho para desenvolver as estratgias de gesto
(HALFHILL et al. 2005).
95
A autonomia de uma equipe tende a crescer a medida que ela adquire cada
vez mais a habilidade para resolver os problemas do trabalho e absorve funes de
manuteno e controle. A autogesto consiste na autonomia completa de uma
pessoa ou grupo para administrar um empreendimento (MARTINS, 2002). Nos
grupos de trabalho no interior de uma organizao esta autonomia completa no
possvel, pois sempre as equipes estaro ligadas de alguma forma a um superior
imediato.
Portanto o aprimoramento das habilidades tcnicas, administrativas e de
comunicao interpessoal das equipes de trabalho, so fundamentais para as
questes relacionadas a autogesto e autonomia.
Estudos desenvolvidos por Molleman et al. (2004) em 133 equipes de
trabalho demonstrou que a autonomia nas tarefas de uma equipe fortalece a relao
entre os membros, criando a satisfao pelo aprendizado. Os estudos consideram
ainda, a autonomia como um mecanismo fundamental para o funcionamento das
equipes.
Segundo Predmore (2003) h uma avaliao constante de ferramentas
administrativas que levam do estilo de liderana militar ao estilo de autogesto.
Management Team ou gerenciamento de times ou ainda administrao de times de
trabalho foi um conceito americano em resposta as tcnicas japonesas de liderana.
Desenvolver o trabalho como um time ou equipe (e no um grupo) muito complexo
e requer treinamento e acompanhamento intensivo aos participantes.
96
2.9.5
A Importncia da Liderana
97
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
O comprometimento.
A responsabilidade.
98
A motivao.
As habilidades.
A unio.
atravs
da
externalizao
dos
conhecimentos
individuais
Uma equipe grande significa que a tarefa como lder deve ser
grande e importante - Para alguns lderes isso pode representar uma
grande massagem para o ego, no durar muito tempo se a equipe
produzir pouco valor real para a empresa;
99
Segundo Mey (2001) depois de definido os membros de uma equipe autogerenciada, as atenes se voltam para a implementao e administrao da
mudana. Seguem as sugestes do autor:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
100
b)
c)
d)
Para
Ross
(2005)
uma
das
principais
razes
do
fracasso
em
101
b)
contato com o cliente: promover o contato dos membros das EAG com
os clientes internos e externos;
c)
d)
e)
para
efeito
de
remunerao
por
habilidades
g)
instalaes
fsicas:
desenvolver
instalaes
fsicas
(lay-outs)
i)
102
j)
b)
c)
d)
e)
f)
conflitos de personalidades;
g)
liderana ruim;
h)
viso embaada;
103
i)
cultura antiequipe;
j)
k)
l)
104
No h distino no segmento de atuao nos casos estudados, assim notase que as equipes podem executar da mais simples tarefa no processo produtivo
demonstrando uma habilidade de desempenho voltada a resultados, at tarefas
complexas, criando e ampliando de maneira sistemtica, uma nova forma de ver e
fazer o negcio, na busca contnua de resultados cada vez mais elevados.
Envolvendo e sedimentando atitudes desta natureza, propiciadas com outras novas
oportunidades
de
participao,
gera-se
desta
forma,
iniciativas
de
105
2.10
Produo Enxuta
106
107
108
um
modo
compartilhado
de
pensar,
sua
forma
de
a)
109
b)
c)
Perdas no Processamento:
d)
e)
Perdas no Movimento:
crescente
evoluo
dos
equipamentos
dispositivos
atravs
automao, as operaes manuais podem cada vez mais ser transferidas para a
mquina, mas isto s recomendado depois de terem sido esgotadas todas as
possibilidades de melhoria na movimentao do operrio e nas rotinas das
operaes.
110
f)
g)
111
112
ou empresas modelos (Best in Class), das quais os exemplos devero ser seguidos,
onde a aplicao da produo enxuta traz resultados expressivos.
Retardatrios
Mdia da indstria
Processo
Organizao
Desenvolvimento
H pouco foco nos
operacional e decises de
Incorporado - diviso Lean
fundamentos
melhoria de desempenho
operacionaliza as decises de
Enxutos (por
baseado no Lean;
melhoria de desempenho. H
exemplo: 5Ss);
apoio dos gestores em geral de
compromisso de
nenhuma
administrao; um pouco de
coordenao com vendas,
coordenao fora da
coordenao com vendas,
logsticas, e/ou fornecedores
organizacional
logsticas, e/ou fornecedores
Conhecimento
Lean conduzido por vrios Auditorias Lean sistematizadas
interno limitado;
gurus, alguns so
por toda a organizao; Evento
percias vm de
de Kaizen incorporado e
consultores externos; moConhecimento
consultores externos
de-obra industrial conduzida sedimentados ao progresso da
contratados
para eventos Kaizen.
melhoria contnua.
ocasionalmente.
Tecnologia
113
114
5Ss;
Manufatura celular;
Kanban.
115
116
A MDIA EMPRESA
117
118
vtimas
dos
efeitos
de
um
acirrado
ambiente
competitivo
global,
119
a)
b)
c)
d)
120
informal,
especialmente
no
mbito
dos
pases
em
desenvolvimento.
A literatura especializada internacional registra vrias proposies e
metodologias, sugerindo possveis abordagens conceituais. Em sua grande maioria,
so de alcance limitado e insatisfatrio, por pretenderem oferecer um critrio
conceitual soberano e passvel de emprego sob quaisquer circunstncias ou
segundo os diversos ngulos da ao de governo. Respeitadas essas ressalvas,
entre os indicadores econmicos e financeiros usualmente propostos para enquadrar
o segmento, quatro alternativas disputam a preferncia, a saber (Vale, 2000):
Faturamento;
Nmero de empregados.
121
Classificao
Micro-empresa
Pequena Empresa
Mdia Empresa
Grande Empresa
Setor Industrial
at 19 empregados
de 20 a 99 empregados
de 100 a 499 empregados
acima de 499 empregados
Setor de Servios
at 09 empregados
de 10 a 49 empregados
de 50 a 99 empregados
mais de 99 empregados
122
de
Desenvolvimento
Social
(BNDES)
programas
fundos
governamentais.
Classificao
Pequena
De 5 a 30 milhes
Mdia
De 30 a 100 milhes
Grande
123
3.1
124
cada funcionrio visvel. Assim como Creelman (2004), Dotto e Wittmann (2003)
afirmam a importncia da flexibilidade das mdias (e pequenas) empresas no papel
de agentes de inovao e fonte de criao de empregos, em detrimento da grande
empresa. O estudo realizado pelo IPEA (2007, p.19) com 22.162 organizaes de
diversos portes, afirma que os empresrios precisam inovar para ter diferenciais no
mercado e assim exportar, sendo que o Brasil tem um mercado interno
suficientemente grande para ganhar escala de produo competitiva e capaz de
impulsionar a competitividade das firmas via inovao tecnolgica.
Caron (2003), nesta mesma linha, detectou em seu estudo que empresas
nacionais em geral, pequenas e mdias, so mais flexveis, mais geis e podem tirar
proveito de sua maior capacidade de ajuste diante do quadro mundial de mudanas
e transformaes. No entanto, sua capacidade organizacional e de inovao
isoladamente pode constituir-se em entraves ao aproveitamento de sua flexibilidade
e agilidade (p.68). O autor relata em sua obra a busca do entendimento para
compreender o processo de inovao tecnolgica nas pequenas e mdias
empresas, considerando o Brasil um pas perifrico economia internacional. A
Confederao da Indstria (CNI b, 2005) complementa, afirmando que cada vez
mais freqente a percepo empresarial de que a competitividade resultado direto
de investimentos em desenvolvimento tecnolgico e inovao.
Segundo a Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e
Engenharia das Empresas Inovadoras (ANPEI, 2007), as pequenas e mdias
empresas tambm sabem inovar, pois segundo esta associao os estudos
realizados por pesquisadores mostram que a inovao um diferencial competitivo e
que as empresas que optam pela inovao de produtos e processos conseguem se
firmar no mercado nacional, e ganham foras para exportar. A mesma associao
relata que no somente as empresas de grande porte que se dedicam a atividades
125
126
127
128
3.2
b)
c)
d)
e)
129
Nivel 1 -Infantil
Nvel 2 -Comum
Nvel 3 -Adulto
O sistema de
produo representa
pouco ou nenhuma
contribuio para o
sucesso da
organizao.
Processo fabril
inexperiente e de
baixa tecnologia.
Sistema de produo
desenvolvido para se
manter em alta em
relao aos
concorrentes e manter
o status quo.
Processo fabril
consiste de atividades
standards e rotineiras.
O sistema de produo
prov ordem que
qualifica lucro e
organiza a produo
atravs de objetivos.
Todas as decises
industriais so
consistentes com a
estratgia de
fabricao.
Nvel 4 -Classe
Mundial
O sistema de produo
se esfora para estar
entre os melhores do
mundo em todas
atividades de
fabricao.
O sistema de produo
especializado e fonte
de vantagem
competitiva.
130
131
132
Qual
foi
percentual
das
despesas
com
os
empregados
(salrios+encargos+benefcios)?
Qual
foi
nmero
de
estabelecimento, em 2003?
dias
trabalhados
na
produo,
no
133
134
3.3
135
136
mdias
empresas.
At
aqui
os
tpicos
foram
analisados
4.1
137
Kaizen
ensinamento
de
conceitos
Lean.
Hawkins
(2005)
138
139
a)
5 Ss no processo de fabricao;
b)
c)
Kaizen;
d)
Dotar a mquina com dispositivos ou recursos que ao detectar qualquer anomalia faz a mquina
parar evitando desta maneira produzir a no qualidade. Em conjunto com o JIT (Just-in-Time) forma
os dois pilares do Sistema Toyota de Produo (STP) (KOSAKA, 2006).
140
141
Nakata (1996 p. D-1) por sua vez faz a relao entre o TPM e o programa
educacional 5 Ss conforme a seguir.
142
(PCP),
estratgias
JIT,
MRP/ERP
desenvolvendo
assim
um
sistema
de
143
144
4.2
145
4.3
146
Na mesma linha de pesquisa, Beber (2006) explica que deve ser feito
esforo para alinhar o BSC aos programas em curso na empresa, minimizando
choques ideolgicos e culturais. A cultura organizacional deve ser respeitada.
Comenta ainda que as pessoas que compem a empresa devem estar preparadas
para mudanas na cultura organizacional, a fim de adaptar o BSC aos sistemas
gerenciais existentes. O BSC deve ser visto como, por exemplo, os programas de
Qualidade Total (TQC), ou seja, uma ferramenta que veio para ficar, e no um
modismo. Dessa forma, a cultura da gesto utilizando indicadores tender a se
enraizar na organizao.
Iozzi e Salles (2004) demonstram o desenvolvimento de uma aplicao do
BSC em uma incubadora de empresas. Diante das anlises feitas pelo autor sobre a
organizao Incubadora, percebe-se que o ambiente organizacional onde a mesma
est inserido exige um sistema de gesto que seja sensvel s expectativas
existentes entre os agentes envolvidos no ambiente geral da organizao. Segundo
o estudo realizado pelos autores no basta determinar ndices de produo e
147
4.4
Importncia
da
Gesto
Estratgica
da
Manufatura
148
149
150
5.1
um procedimento sistematizado.
151
Fig.
4 Diagramao da Tese
152
153
154
155
156
cincia, ou seja, o conjunto de processos aos quais possvel conhecer uma dada
realidade, produzir determinado objeto ou desempenhar certo comportamento.
Significa caminho para chegar a um fim ou pelo qual se atinge um objetivo
(FERREIRA, 1986).
Mtodo, segundo Martins (1997 p. s/n):
157
segundo Gil (1996) est ligada a prtica, onde sua aplicabilidade de maior utilidade
na pesquisa exploratria. Segundo Yin (2001), o estudo de caso recomendado em
situaes onde se estuda um fenmeno social complexo e busca-se preservar as
caractersticas holsticas da vida real. O autor afirma ainda que o estudo da gesto
de uma organizao enquadra-se nessa descrio, pois apesar de se conhecer as
diversas variveis em anlise, os vnculos causais entre elas so complexos demais
para uma anlise quantitativa.
O roteiro aplicado na entrevista estruturada contm questes de formato
aberto (opinio) e fechado (sim ou no), portanto, as entrevistas so de forma
padronizada e estruturada.
O Quadro 3 resume os mtodos, tcnicas e fontes utilizadas na primeira
parte da pesquisa, englobando a problemtica, as hipteses e estudo bibliogrfico, e
na segunda etapa da tese englobando o estudo de campo e s proposta da Gesto
estratgica da Manufatura.
Problema de Pesq. Hipteses, est. Estudo de Campo - GEM
Bibliog.
Mtodo
Hipottico dedutivo
No probabilstica
Tcnica
Aplicada
Observao
Qualitativa
Exploratria
Pesquisa bibliogrfica
Entrevista estruturada
Pesquisa ao
Estudo de caso
Fontes
158
b)
planejada sistematicamente.
c)
d)
b)
Permite
coleta
de
dados
sobre
um
conjunto
de
atitudes
comportamentais tpicas;
c)
d)
159
6.1
Caracterizao da Empresa
160
e outros valores mobilirios, de qualquer tipo e natureza que sejam, nos diversos
setores industriais.
Aps a expanso global de seus clientes, a Peguform estabelece um fbrica
no Brasil (Peguform do Brasil), e outra no Mxico (Peguform/Hella). A Figura 5
apresenta as unidades da Alemanha, Mxico, Espanha, Portugal e Brasil e os
nomes das cidades onde esto localizadas suas fbricas. Mais de 6.500
empregados trabalham diariamente nestas unidades (dados de dezembro de 2006).
A Peguform possui Liderana no segmento de para-choques pintados no mercado
Europeu e, somente na Espanha o faturamento em 2006 chegou a 444 Milhes.
161
Profissionais brasileiros foram agregados a esta equipe, que, no incio de 1998, aps
um dedicado trabalho de planejamento estratgico e pesquisas de mercado, iniciouse a construo da moderna unidade do Brasil, em So Jos dos Pinhais - Paran,
localizada no parque industrial da VW/Audi e prximo montadora Renault.
Contando com uma rea construda de 20.500 m2 e rea total de 50.000
m2, a empresa est situada em um condomnio industrial denominado PIC (parque
industrial de Curitiba), juntamente com outros fornecedores. Dotada de recente
tecnologia em processos de injeo e pintura em material plstico, em maio de 1999,
inicia o processo de produo de pra-choques com entrega seqenciada para seus
clientes VW/Audi e Renault. A fbrica possui como foco o desenvolvimento e
produo de partes plsticas de alta qualidade, e mdulos para o interior e exterior
de veculos automotores. O processo fabril da empresa possui 3 grandes setores,
sendo: Injeo Plstica, Pintura e o setor de Montagem e Seqenciamento. O
objetivo principal da unidade ser a empresa fornecedora preferencial e desenvolver
parcerias com os clientes.
A Peguform do Brasil produz como produto principal capas de pra-choques
(pea plstica que envolve a frente e a traseira da maioria dos veculos, e cobre o
pra-choque - pea de metal soldada diretamente ao chassi que protege o veculo
em caso de coliso).
A empresa sediada no Brasil possui 340 funcionrios diretos (ligados
diretamente ao processo produtivo), 59 indiretos (ligados indiretamente ao processo
produtivo, prestam servio a produo), 31 funcionrios Administrativos e 15
estagirios, em um grupo chamado Headquarters. Os 445 funcionrios esto
alocados da seguinte forma:
Diretos:
setores
de
pintura,
injeo,
montagem,
logstica,
seqenciamento.
162
faturamento clientes como a GM, com 7%, a PSA (Peugeot/ Citron) com 5% e 2%
do total do faturamento destinado a outros clientes (dados de agosto de 2007). A
maior parte destes percentuais de faturamento provm de pra-choques injetados,
pintados, montados e seqenciados via pedido EDI enviado pelos clientes algumas
horas antes da passagem do veculo pelo ponto de montagem da pea na linha de
produo do solicitante. O faturamento anual da empresa no foi informado.
Para anlise da empresa um roteiro foi elaborado com o objetivo de definir
um processo lgico entre as etapas da pesquisa, que sero abordados nas sees
que seguem. O roteiro apresentado no apndice 2 utilizado para anlise baseado
nos trabalhos de Caridade e Torkomian (2001), Jatczak (2001), Santos (2003),
Mesquita e Alliprandini (2003), Gomes (2004) e Baratella (2006). A pesquisa de
campo estruturada foi aplicada aos atores envolvidos com o processo produtivo, em
especial os gerentes e responsveis de setores que no tero seus nomes citados.
Como uma das tcnicas utilizadas nesta tese a observao, algumas ferramentas
que sero demonstradas adiante so frutos de trabalhos desenvolvidos e coletados
entre os meses de maro de 2005 e novembro de 2007.
163
6.2
6.2.1 Viso
6.2.2 Misso
Seus clientes;
Seus colaboradores;
Seus acionistas;
164
6.3
165
6.4
166
Eficincia
Operacional
Mxima
(OEE
Overall
Equipment
Effectiveness);
Nmero de peas sem defeito produzidas da linha de pintura (FTQ First Time Quality);
167
Absentesmo;
Giro de inventrio;
168
169
170
171
b)
Preencher
antecipadamente
campos
dos
relatrios
cabealhos,
participantes, etc;
c)
d)
e)
f)
g)
172
Para
divulgao
dos
resultados
na
fbrica
foi
incorporado
ao
173
das
reas,
juntamente
com
seus
respectivos
coordenadores,
174
b)
175
Funcionrio A
preventiva /
preditiva
Serralheria
Planejamento
Almoxarifado
Sistema
Pintura
Utilidades
Ferramentaria
Pneumtica
Transportador
MEMBROS DA EQUIPE
Mecnica /
Hidrulica
Robtica
REAS DE COMPETNCIA
Eletroeletrnic
a
176
Funcionrio B
Funcionrio C
Funcionrio D
Funcionrio E
Funcionrio F
Funcionrio G
2
2
Funcionrio H
Funcionrio I
LEGENDA:
Nvel 0 = No aplicvel
1 Nvel 1 = Necessita treinamento
2 Nvel 2 = Realiza atividade com auxlio de ITP e superviso
3 Nvel 3 = Capacitado para realizar atividade sem auxlio de ITP e superviso
4 Nvel 4 = Capacitado para treinar outros operadores
b)
c)
177
(TPM).
quadro
sugestionado
intitulado
Plano
Anual
de
Tcnico-operacional;
Educao continuada;
Qualidade;
Segurana/Sade e Ergonomia;
Informtica;
Comportamental / Competncias.
178
179
6.4.5 Kaizen
180
181
182
183
184
185
Auditorias de Processos;
186
187
Os
Controladoria e Finanas;
Distribuio;
Integrao e Tecnologia;
Manufatura;
Materiais MRP I;
Recursos Humanos.
188
empresa
estadada
como
um
fornecedor
automotivo
de
peas
Infra-estrutura humana;
189
Matriz de polivalncia;
Cronoanlise;
Balanceamento de clula;
190
191
Logstica
Interna:
responsvel
pelos
controles
internos
de
Compras
ou
Contratos:
responsvel
pelas
compras
pelo
192
Para identificar o nvel de desenvolvimento em que uma empresa encontrase nos estgios de implementao da produo enxuta referente ao processo,
organizao, conhecimento e o fator tecnologia foi demonstrado o Quadro 1 (P. 112)
na reviso bibliogrfica deste trabalho, desta forma esta anlise foi desenvolvida na
empresa estudada levando em considerao as classes sugeridas por Michel
(2005):
dificuldades
para
desenvolvimento
de
uma
cultura
Conhecimento
Parte
do
conhecimento
necessrio
ao
Apesar
de
possuir
vrias
tcnicas
implementadas
auxiliando
193
6.5
194
195
196
197
7.1
Apresentao da Proposta
198
Lean
Manufacturing
Equipes SemiAutnomas
Exc
op eln
era
c
cio ia
nal
Sistema de
Informao
Kaizen
TPM
BSC
d
o
a
f
te
tis
Sa clien
Cultura organizacional
5Ss
T&D
Padronizao
199
200
7.2
201
202
203
204
205
CONCLUSO
a possibilidade de
competitividade,
ampliar qualidade
intensificao
da
cultura
em
termos de produtividade,
organizacional
e,
conseqente,
para
trabalho
de
cunho
cientfico,
proporcionando
206
destinados
Fundamentao
Terica
Mdia
Empresa
respectivamente.
4:
Discusso
da
Fundamentao
Terica
Estudo
Comparativo
Sugerir
procedimentos
de
implantao
para
uma
Gesto
de
gesto
da
manufatura
pode
potencializar
207
Balanced
Scorecard,
TPM,
Ss,
Treinamento
208
209
Cabe ressaltar neste captulo final, alm das discusses relacionadas aos
objetivos e hipteses, as possveis contribuies para a sociedade e para as
empresas de mdio porte. Desta forma retoma-se o relato das pginas 34 e 35 deste
estudo:
Cheng (1995) expe que o propsito da implantao de programas de
qualidade suprir necessidades do seres humanos. Como conseqncia
direta, ela visa gerar satisfao s pessoas envolvidas, no caso, clientes,
funcionrios, acionistas, vizinhos e sociedade como um todo. A satisfao
somente ser atingida se as organizaes sobreviverem, gerarem lucros para
uma
remunerao
adequada
de
funcionrios
acionistas,
beneficiar
210
8.1
Recomendaes
8.2
Consideraes Finais
211
212
REFERNCIAS
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231
232
233
234
ANEXO 1
Indicadores da Mdia Empresa
Fonte: Confederao Nacional da Indstria (CNI b, 2005).
At R$
244.000,00
Acima de R$ Acima de R$
Acima de R$ Acima de R$
1.200.000,00 10.500.000,0 Acima de R$
244.000,00 500.000,00
at R$
0 at R$
60.000.000,0
at R$
at R$
10.500.000,0 60.000.000,0
0
500.000,00 1.200.000,00
0
0
2,9
1,5
5,1
19,7
51,8
19,0
Acima de 0
at 5%
Acima de 5
at 15%
40,3
23,6
10,4
Acima de 15 Acima de 30
at 30%
at 50%
7,6
Acima de
50%
5,6
12,5
At 20%
2,1
11,7
22,1
36,6
27,6
4) Qual foi o percentual do custo das matrias-primas Nacionais no custo total do estabelecimento?
(%)
0%
Acima de 0
at 10%
0,8
7,1
4,7
29,9
38,6
12,6
6,3
5) Qual foi o percentual do custo das matrias-primas Importadas no custo total do estabelecimento?
(%)
0%
Acima de 0
at 10%
12,5
23,6
13,9
16,7
13,9
15,3
4,2
39,0
45,9
11,0
2,7
Acima de
60%
1,4
9,0
26,2
29,7
9,0
26,2
235
8) Qual foi o prazo mdio de entrega de pedidos, em dias, do produto principal (entre chegada do
pedido na empresa e a data efetiva de entrega do produto ao cliente), no ano de 2003? (%)
Pronta
entrega
At 2
De 3 a 7
De 8 a 15
De 16 a 30
De 31 a 60
Acima de 60
9,6
11,6
27,4
16,4
19,9
8,2
6,8
9) Qual foi o percentual de pedidos do produto principal, atendidos dentro do prazo de entrega
combinado, no ano de 2003? (%)
No aplicvel
(pronta
entrega)
At 30%
11,0
0,7
6,9
7,6
13,1
16,6
100%
33,1
11,0
10) Qual foi o percentual de defeitos apurados durante a produo do principal produto, em relao
ao total produzido, no ano de 2003? (%)
0%
Acima de 0
at 2%
Acima de 2
at 5%
Acima de 5
at 10%
8,2
52,4
25,9
10,2
3,4
0,0
Acima de
60%
0,0
0,0
11) Qual foi o percentual de produtos retrabalhados (principal produto) em relao aos produtos
defeituosos, no ano de 2003? (%)
0%
Acima de 0
at 5%
Acima de 5
at 15%
19,0
67,3
8,8
0,7
0,0
1,4
2,7
12) Qual foi o nmero mdio anual de dias de estoque de matrias-primas em 2003? (%)
0
De 1 a 5
De 6 a 10
De 11 a 20
De 21 a 30
De 31 a 60
De 61 a 90
Acima de 90
1,7
18,2
14,0
14,0
18,2
16,5
8,3
9,1
13) Qual foi o nmero mdio anual de dias de estoque de produtos finais em 2003? (%)
0
De 1 a 5
De 6 a 10
De 11 a 20
De 21 a 30
De 31 a 60
De 61 a 90
Acima de 90
2,1
19,1
14,9
19,9
17,7
12,1
7,1
7,1
14) Qual foi o percentual do faturamento bruto do estabelecimento obtido com novos produtos
(lanados nos ltimos 2 anos) em 2003? (%)
0%
Acima de 0
at 10%
20,7
43,7
Acima de 10 Acima de 30
at 30%
at 60%
21,5
9,6
Acima de
60%
4,4
15) Qual foi o percentual investido na aquisio de mquinas e equipamentos novos nacionais, em
relao ao faturamento bruto do estabelecimento, em 2003? (%)
0%
Acima de 0
at 5%
Acima de 5
at 10%
Acima de 10
at 30%
Acima de
30%
15,2
51,5
25,0
6,8
1,5
236
16) Qual foi o percentual investido na aquisio de mquinas e equipamentos novos, IMPORTADOS,
em relao ao faturamento bruto do estabelecimento, em 2003? (%)
0%
Acima de 0
at 5%
Acima de 5
at 10%
Acima de 10
at 30%
Acima de
30%
37,2
44,9
12,8
5,1
0,0
17) Qual o percentual previsto para 2005 na aquisio de mquinas e equipamentos novos,
NACIONAIS, em relao ao faturamento bruto do estabelecimento? (%)
0%
Acima de 0
at 5%
Acima de 5
at 10%
Acima de 10
at 30%
Acima de
30%
11,1
51,9
28,1
6,7
2,2
18) Qual o percentual previsto para 2005 na aquisio de mquinas e equipamentos novos,
IMPORTADOS, em relao ao faturamento bruto do estabelecimento? (%)
0%
Acima de 0
at 5%
Acima de 5
at 10%
Acima de 10
at 30%
Acima de
30%
31,6
40,8
15,8
9,2
2,6
Acima de 0
at 1%
Acima de 1
at 2%
Acima de 2
at 3%
Acima de 3
at 5%
Acima de 5
at 10%
Acima de
10%
19,4
35,8
23,1
11,2
4,5
3,0
3,0
20) Qual o percentual de faturamento bruto do estabelecimento previsto para ser investido em
pesquisa e desenvolvimento em 2005? (%)
0%
Acima de 0
at 1%
Acima de 1
at 2%
Acima de 2
at 3%
Acima de 3
at 5%
Acima de 5
at 10%
Acima de
10%
13,4
29,9
29,1
11,2
9,0
3,7
3,7
21) Assinale as reas nas quais seu estabelecimento investiu em 2003? (%)
Mercado
Produo
Aquisio de
Colocao de
Desenvolvime
Estudos
Implantao
mquinas e
nto de
Transferncia produtos
tcnicos de
de
equipamento
processos e de tecnologia inovadores no viabilidade de
laboratrios
s
produtos
mercado
projetos
73,8
18,1
61,7
9,4
36,9
Implantao
de ebuseness
(correio
eletrnico)
34,2
22,1
Gesto
Capacitao
de recusros
humanos
69,8
Utilizao de
Implantao Desenvolvime Capacitao Aquisio de
servios de
de sistemas nto de banco em gesto
informao
consultoria
da qualidade
de dados
tecnolgica tecnolgica
tcnica
60,4
52,3
47,0
39,6
36,9
237
22) Assinale as reas nas quais seu estabelecimento pretende investir em 2005? (%)
Produo
Mercado
Estudos
Aquisio de
Colocao de
Desenvolvime
Implantao
tcnicos de
Transferncia produtos
mquinas e
nto de
de
equipamento
processos e de tecnologia inovadores no viabilidade de
laboratrios
mercado
projetos
s
produtos
80,5
21,5
69,1
22,1
53,7
Implantao
de ebuseness
(correio
eletrnico)
42,3
26,2
Gesto
Utilizao de
Implantao Desenvolvime Capacitao Aquisio de
servios de
de sistemas nto de banco em gesto
informao
consultoria
da qualidade
de dados
tecnolgica tecnolgica
tcnica
Capacitao
de recusros
humanos
78,5
60,4
63,8
53,7
52,3
53,7
23) Qual foi o percentual mdio de empregados ligados diretamente produo, no estabelecimento,
em 2003? (%)
Acima de 30 Acima de 50 Acima de 70 Acima de 80
at 50%
at 70%
at 80%
at 90%
At 30%
8,3
13,2
18,1
20,8
Acima de
90%
29,9
9,7
24) Qual foi o nmero mdio de horas de treinamento por empregado, no estabelecimento, em 2003?
(%)
0
De 1 a 8
De 9 a 24
De 25 a 40
Acima de 40
3,7
41,2
31,6
13,2
10,3
25) Qual foi o nmero mdio de horas de treinamento por empregado, fora do estabelecimento, em
2003? (%)
0
De 1 a 8
De 9 a 24
De 25 a 40
Acima de 40
7,5
61,3
14,2
7,5
9,4
26) Qual foi o nmero de acidentes de trabalho com afastamento no ano de 2003? (%)
0
De 1 a 3
De 4 a 5
De 6 a 10
De 11 a 20
De 21 a 50
15,5
36,6
14,8
13,4
12,7
4,9
1,4
0,7
238
APNDICE 1
Apndice 1 Roteiro de visitas para Benchmarking
OBJETIVOS DA VISITA
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
EMPRESA:________________________________________________________________
ENDEREO/FONE:_________________________________________________________
DATA/HORRIO INCIO :__________________________________
TEMPO TOTAL DA VISITA: _______________________________
NOME DO(S) FUNCIONRIO(S) PALESTRANTE / CARGO:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Participantes da visita:
N de Matrcula
Centro de Custo
Nome e Sobrenome
1
2
3
4
5
6
Roteiro da visita
Principais tpicos abordados na palestra/ apresentao inicial
1
1.1
1.2
1.3
1.4
2
2.1
2.2
2.3
3
Obs.
239
Ferramentas
3.1
3.2
3.3
3.4
4
Caractersticas
do
comparativamente
sistema
de
produo
4.1
4.2
4.3
4.4
Observaes/sugestes:
Insuficiente
( )
Regular
( )
Dentro do Esperado
( )
Responsveis:
Nome:
Data:
Assinatura:
Nome:
Data:
Assinatura:
Nome:
Data:
Assinatura:
Acima do Esperado
( )
240
APNDICE 2
Apndice 2 - Roteiro para estudo de campo.
Baseado nos trabalhos de Santos (2003), Meza (2003) Mesquita e Alliprandini
(2003), Caridade; Torkomian (2001), Gomes (2004), Baratella (2006) e Jatczak
(2001).
Este roteiro faz parte do levantamento de dados realizado para obteno de
informaes na empresa de mdio porte escolhida para estudo de campo.
1- INTRODUO
1.1 Histrico/descrio da empresa. Atividade principal. Ano de fundao.
1.2 Localizao - Local de outras unidades fabris da empresa.
1.3 Nmero total de empregados.
1.4 Nmero de empregados na rea produtiva.
1.5 Quais so os principais produtos fabricados pela empresa.
1.5 Como o layout da empresa na rea produtiva.
1.6 O espao fsico satisfaz todas as necessidades da empresa.
1.7 Qual o mercado que a empresa atinge com seus produtos.
1.8 Quem (so) o(s) principal(is) cliente(s) da empresa.
2- ELEMENTOS GERAIS
2.1 Qual a Poltica da Qualidade da Empresa.
2.2 Qual a Misso.
2.3 Qual a Viso.
2.4 Qual a poltica ambiental.
2.5 Como a cultura organizacional.
241
242
243
244
5 OUTROS ELEMENTOS
A empresa efetua o controle de custos de produo?
Caso afirmativo, como feita a diviso entre custos diretos e indiretos?
Ainda caso afirmativo, como so apropriados os custos indiretos?
Ainda caso afirmativo, como a empresa utiliza as informaes de custo apuradas?
Como determinado o preo de venda dos produtos?
O resultado satisfatrio? A empresa tem perdido ou perdeu clientes por causa de
uma poltica de preos de venda no adequada?
H estudo dos produtos mais e menos rentveis
Como definido o custo direto (material e mo-de-obra) de cada produto fabricado.
245
APNDICE 3
Apndice 3 -INFORMATIVO 5S
RESULTADO DA 3 AUDITORIA
A MDIA DA FBRICA ATINGIU A META DE 75%. Parabns s reas que
permitiram este resultado histrico. Mas o programa no para por a. Neste primeiro
ano de implantao o objetivo do programa levar a conhecimento de todos a
sistemtica do programa, para depois aos poucos poder trat-la como parte da
cultura Peguform. A prxima e ltima auditoria deste ano ser em dezembro, e como
combinado no incio deste ano ser avisada antecipadamente. No prximo ano ser
negociada auditoria surpresa, pois j temos maturidade para mantermos nosso
ambiente de trabalho sempre com objetos teis, organizado, limpo, seguro e com
muita auto-disciplina.
tilizao
rganizao
impeza
igiene e Sade
uto-disciplina
Juvenal
Juvenal
Anderson D.
Uenes
Cleber
Sanderson
Luciano
Ricardo
Daniel
Loris
Ziegle
Jair
Adrian
Andria
Responsvel
Setor
50
55
60
65
70
75
80
%
73
72
65
64
77
77
71
82
65
85
84
84
80
83
Peso
8
7
8
8
8
7
8
8
6
6
8
8
5
5
0
1
2
3
5
2 - 01/04
3 - 05/04
a
a
a
a
a
4 - 09/04
Fraco
00
Regular 40
Bom
60
Muito Bom80
Excelente 95
39%
59%
79%
94%
100%
SETEMBRO
2004
1 - 10/03
Injeo 1 =
Injeo 2 =
Injeo 3 =
Pintura - Linha Autom. =
Pintura Celulas =
Pintura Linha Manual =
JIT =
Manuteno Geral =
Manut. Pintura / ETE =
Vestirios e BWC-RH =
Logistica STQ =
Logistica Expedio =
Qualidade =
Administrativo =
Grupo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
246
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
je
n
I
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
je
n
I
A U D IT O R IA S
1 - 0 1 /0 4
2 - 0 5 /0 4
M d ia 6 5 ,5 % M d ia 6 8 %
61
52
61
58
74
70
63
65
73
81
65
75
66
65
73
76
67
64
84
79
51
64
49
57
84
84
54
69
al
er
/E
TE
-R
C
lid
ua
Q
m
Ad
e
ad
M d ia
d a re a
5 6 ,5
6 0 ,0
6 3 ,0
5 9 ,8
7 0 ,3
6 7 ,5
6 7 ,8
6 9 ,5
6 2 ,5
7 7 ,5
6 4 ,3
6 1 ,5
8 2 ,3
6 4 ,5
Datas
Mdia
1 - 10/03
53,5
2 - 01/04
65,5
3 - 05/04
68
4 - 09/04
75,6
M d ia P L R
6 2 ,0
6 3 ,7
6 9 ,7
6 4 ,0
7 7 ,0
7 2 ,3
6 7 ,3
7 7 ,0
6 5 ,3
8 2 ,7
6 6 ,3
6 3 ,3
8 2 ,7
6 8 ,7
M d ia c o n s id e ra n d o a s
0 3 ltim a s a u d ito ria s
(P L R -2 0 0 4 )
o
tiv
ra
t
is
in
3 - 0 9 /0 4
M d ia 7 5 ,6 %
73
72
65
64
77
77
71
82
65
85
84
84
80
83
o
Q
ST
di
a
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p
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Ex
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Lo
R e s p o n s v e is d a s r e a s 5 S s
o
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V
M
T
JI
E V O L U O D O P R O G R A M A 5 s S
R esp o n svel
Juvenal
Juvenal
A n d e rs o n D .
U en es
C le b e r
S a n d e rs o n
L u c ia n o
R ic a rd o
D a n ie l
L o ris
Z ie g le
J a ir
A d ria n
A n d r ia
1 - 1 0 /0 3
M d ia 5 3 ,5 %
40
49
43
47
50
53
69
47
54
62
58
56
81
52
R E S U M O D O S R E S U L T A D O S - A U D IT O R IA S 5 S s
l
.
3
s
m
la
ua
o
to
lu
an
u
e
e
j
A
M
C
In
ha
ha
ra
in
in
tu
L
L
n
Pi
a
ra
ur
tu
nt
in
Pi
re a
In je o 1
In je o 2
In je o 3
P in tu ra - L in h a A u to m .
P in tu ra C e lu la s
P in tu ra L in h a M a n u a l
J IT
M a n u te n o G e ra l
M a n u t. P in tu ra / E T E
V e s ti rio s e B W C -R H
L o g is tic a S T Q
L o g is tic a E x p e d i o
Q u a lid a d e
A d m in is tra tiv o
Percentual Mdio
247
CURSO EM ANDAMENTO
Analistade
EngenhariaIndustrial
Almoxarifadoe
Programao/
CoordenaodeManuteno
MANUTENO
GERENTE
FORMAO DE INSTRUTORES
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE
COMPORTAMENTAL / COMPETNCIAS
CONGRESSO DE MANUTENO
GERENCIAL
MS PROJECT
AUTOCAD AVANADO
INFORMTICA
PROCEDIMENTO DE EMERGNCIA
PEOPLE
PEOPLE
Func 6
Func 5
SALETE
PUC
CENINTER
PUC
SENAI
COPEL
SEW
DANFOSS
SENAI
SENAI
Func 4
Func 3
Func 2
Func 1
FORNECE
DOR
248
12
16
3600
2800
450
16
16
16
80
80
16
16
16
16
32
16
ABRAMAN
GRH
1.000,00
1.000,00
500,00
1.250,00
4.750,00
1.000,00
2.160,00
6.820,00
2.520,00
3.300,00
1.000,00
3.500,00
2.500,00
1.000,00
900,00
600,00
300,00
R$ 70.830,00
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
INTERNO
R$
INTERNO
INTERNO
R$ 32.160,00
R$ 12.000,00
R$
R$ 18.000,00
R$
R$
SEM CUSTO
R$
R$
R$
R$
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
CARGA
CUSTO
HORESTIMADO
RIA
RICCI / GUARNIERI
12
ABRAMAM
Almoxarifado
ABRAMAM
ApioManuteno
Operador de
SISTEMA DA QUALIDADE
QUALIDADE
ADMINISTRAO DE EMPRESAS
TECNLOGO
EDUCAO CONTINUADA/IDIOMAS
2- PLC TELEMECANIQUE
ProgramaodeManuteno
2
2
MANUTENO
TECNICOde
MANUTENOMquinas
TECNICOde
2- ELTRICA BSICA
1- ROBS FANUC
TCNICO-OPERACIONAL
CURSOS
TREINAMENTO REALIZADO
MANUTENO
Func1
PPS
Func2
MeioAmbiente
Func3
Engenharia
Func4
Programador
Func5
Manuteno
Func6
Manuteno
Func6
Almoxarife
Func7
Fun8