Casos

Caso 1. Royal & SunAlliance: cmo desarrollar con xito una estrategia
de CRM
Por scar Lpez Prieto
Presentacin del caso

Royal & SunAlliance (RSA), http://www.rsagroup.com, es una de las empresas de seguros ms importantes internacionalmente.

Desarrolla productos dirigidos tanto a clientes particulares como a organizaciones. En todos

los casos acta bajo la premisa de maximizar la satisfaccin de sus consumidores.
Al final del siglo XX se encuentra ante una situacin en la que confluyen diferentes factores, como
el incremento de la competencia en el sector de los seguros y la incertidumbre sobre la evolucin
de este sector y la evolucin general de la economa. Estos hechos, combinados con un nivel de
exigencia ms elevado por parte de los clientes, incita a la compaa a buscar una manera mejor de
acercarse a stos, con la aplicacin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin y, ms
concretamente, mediante el desarrollo de una estrategia CRM (customer relationship management).
Este caso prctico os permitir ver cmo se puede implantar una aplicacin operativa de CRM
que responda a un enfoque actual de marketing, a partir del cual se pretenden construir relaciones slidas y duraderas con los clientes.
Un gran negocio
Royal & SunAlliance es el fruto de la combinacin de tres compaas de seguros. La primera
y ms antigua del mundo es Sun, fundada el 7 de abril de 1710. Las dems son Alliance, fundada en 1824, y Royal, creada en 1845.
La compaa, tal como la conocemos hoy en da, nace en 1996, con la fusin de Royal Insurance y Sun Alliance. El grupo se organiza a partir de cuatro reas geogrficas: la regin EMEA
(integrada por los pases europeos, excepto el Reino Unido, Extremo Oriente y frica), la de
Amrica, la de Asia-Pacfico y la del Reino Unido, que, por el volumen de negocio que aporta
a la compaa, tiene un peso especfico.
Royal & SunAlliance justifica la distribucin por zonas de su organizacin en el hecho siguiente:
Creemos que nuestros clientes estarn mejor atendidos si son tratados por gente que entiende sus caractersticas y necesidades propias.
En todas las reas en las que est presente ofrece productos de la rama comercial, que se
dirigen a las empresas y a otras organizaciones, y productos especficos para los particulares.
Para distribuirlos, la compaa recurre a brokers, a empresas de su propio grupo y a otras
empresas con las que ha establecido programas de colaboracin, pero tambin realiza venta
directa a los consumidores, tanto telefnicamente y por correo como por Internet. Por otra

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parte, esta poltica, consistente en operar a partir de mltiples canales de distribucin, le permite llegar a una amplia variedad de clientes.
Una cuestin que hay que resolver
A pesar de la existencia de una poltica de distribucin multicanal, la mayor parte del negocio
de Royal & SunAlliance lo generaban sus brokers, que conducan la relacin tanto con los particulares como con los clientes empresariales. Su xito reside en el fuerte componente tico
que impregna sus actuaciones, la gran capacidad de trabajo que muestran muchos de ellos y
la buena prestacin de servicios tcnicos y de gestin de las reclamaciones.
Sin embargo, la compaa detect que su nmero de brokers era demasiado elevado y que,
en consecuencia, sera adecuado hacer una seleccin y conservar a los mejores. De entrada,
consider que los brokers que haba que mantener eran los que en aquel momento gestionaban contratos de un nmero considerable de clientes y que haban demostrado capacidad de
visin, de adaptabilidad y de innovacin constante.
Gracias a un proceso de anlisis previo se lleg a la conclusin de que los brokers necesitaban la colaboracin y el apoyo constante de la empresa para conseguir sus objetivos. Slo as
podan evitarse ineficiencias, tanto en la gestin de los procesos de compra como en la de las
reclamaciones, que incidan directamente sobre el nivel de satisfaccin de los clientes.
Este hecho llev a Royal & SunAlliance a desarrollar el proyecto Energy, que tena como objetivo proporcionar a los brokers servicios y recursos para mejorar la captacin, la retencin y el
servicio que se prestaba a los clientes.
Desarrollo de la solucin
Esta propuesta implica que la compaa debe cambiar su enfoque y pasar de centrarse en
el producto, en las operaciones y en el precio, a proporcionar soluciones de valor aadido y
promover las relaciones a largo plazo.
Para facilitar una solucin efectiva a los brokers y un mejor servicio a los clientes, el primer
paso consiste en saber qu esperan los brokers de su relacin con la compaa aseguradora.
Con esa finalidad se hace una encuesta a 200 brokers independientes. Como resultado de
esta investigacin de marketing se obtiene que lo que los brokers necesitan de la empresa de
seguros es:
Una relacin que les permita tomar sus propias decisiones.
Recibir una propuesta diseada exclusivamente para ellos.
Recibir apoyo para alcanzar sus objetivos.
La empresa se plantea disear una solucin operativa que ayude a los brokers a alcanzar sus
propios objetivos, de manera que stos puedan proponer planes de negocio adaptados a los
mejores clientes, estableciendo un vnculo slido y permanente con ellos.
Con el fin de hacerlo posible, y para que los brokers desarrollen una estrategia de relacin con
los clientes clave que permita alcanzar a largo plazo los intereses de las dos partes, se disea
e implanta un sistema integrado de datos que permite el desarrollo de una solucin operativa
de CRM.

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La estrategia de marketing relacional puede observarse en el siguiente documento de Royal & SunAlliance de Canad dirigido a sus brokers.

Un elemento esencial en la aplicacin de la propuesta fue la correcta seleccin de los brokers.

La compaa decidi conservar aquellos que demostraron tener una base de clientes fieles,
una fuerte tica en el servicio y el deseo de establecer una relacin a largo plazo. La empresa
no deseaba basar su colaboracin con los brokers en la oferta de descuentos o precios preferentes, sino en el hecho de proporcionarles las herramientas con las que pudieran construir
una relacin duradera con los clientes.
El proyecto Energy
Una vez se seleccionaron 150 brokers, Royal & SunAlliance se plante ayudarlos a hacer
crecer y mejorar su negocio. Se parti de la constatacin de que cada cliente tiene unas
necesidades nicas, de que hay que planificar los objetivos de los brokers de acuerdo con
ellos y de que era preciso proporcionarles las herramientas, los recursos y los servicios
necesarios.
Este planteamiento llev a desarrollar sistemas de objetivos individualizados a partir de las
caractersticas propias de cada broker. Por medio de una solucin de CRM, tendran a su
disposicin un software que les permita entender y analizar a los clientes, de modo que se
alcancen estos objetivos.
Hasta ese momento la relacin con el broker se canalizaba a travs de una sola persona de la
empresa, que se responsabilizaba de gestionar la cuenta del broker y de casi toda la comunicacin, negociacin y contactos que se hacan. Este hecho implicaba la aparicin de cuellos
de botella que moderaban los procesos y creaban dificultades en el mantenimiento de un nivel
mnimo de servicio.
El proyecto Energy represent un gran cambio. La tecnologa CRM puso en relacin las diferentes divisiones del negocio con el broker. Como el broker requera en su actividad diaria del
contacto con diversas personas que se hallaban diseminadas por toda la compaa, el sistema
CRM le facilit el desarrollo de relaciones en todos los mbitos.
La solucin CRM que se dise tena que permitir, bsicamente:
Analizar y entender las necesidades de los clientes segn la informacin de que disponga el sistema sobre stos y otros clientes que siguen unas pautas de comportamiento similares.
Facilitar los procesos operativos de la entidad en su relacin con el cliente mediante el
reparto y la coordinacin de las tareas entre las diferentes reas de la compaa.
La estrategia de CRM aplicada por Royal & SunAlliance result un xito. Gracias a esta aplicacin operativa aument la eficiencia y la rapidez de las operaciones, mejor la calidad del
servicio, la cuota de retencin de clientes y el flujo de nuevos clientes.

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Cuestiones para la reflexin y el debate

Dnde creis que reside la clave del xito en la implantacin de la estrategia de CRM
de Royal & SunAlliance? Justificad vuestra respuesta.
Algunos profesionales del mundo del marketing consideran que la aplicacin del marketing relacional en una empresa se limita a la compra y puesta en funcionamiento de
sistemas CRM, que engloban programas informticos y de bases de datos. El caso
de Royal & SunAlliance responde a esta afirmacin o la rechaza? Justificad vuestra
respuesta.
Referencias bibliogrficas
Winning value through action at Royal & SunAlliance. Sitio web: http://www.crm2day.com.
Gregory, S.S. Insurance giant pegs autonomy for info system. Sitio web: http://www.crmdaily.com.
Oatway, H. Getting more than lucky with Royal & SunAlliance New CRM. Initiative underpinned
by e-learning from blueU. Sitio web: http://www.learningnews.com.
Polsgrove, J. Forest & trees stands tall for Royal & SunAlliance USA. Sitio web: http://www.
information-management.com/.
Royal & SunAlliance. Sitio web: http://www.rsagroup.com.

Caso 2. Zara: el uso eficiente de las tecnologas de la informacin

Por scar Lpez Prieto
Presentacin del caso
Este caso os permitir conocer y trabajar, desde una vertiente ms prctica, el concepto de
sistema de informacin de marketing.
Zara, la publicidad cero?
Hasta que se dio a conocer la oferta pblica de venta de acciones del grupo Inditex, que
anunci su salida a bolsa el 23 de mayo de 2001, pocas personas conocan el nombre de esta
empresa gallega, a excepcin de los profesionales del mundo de la moda y los profesores de
las universidades y escuelas de negocio ms prestigiosas del mundo.
En cambio, s que eran ampliamente reconocidas las cinco marcas del grupo en aquel momento: Zara, http://www.zara.com, Massimo Dutti, http:// www.massimodutti.com, Pull and Bear,
http://www.pullbear.com, Bershka, http://www.bershka.com y Stradivarius, http://www.estradivarius.com, que lo han convertido en uno de los lderes mundiales en la distribucin
detallista de ropa, en competencia con los gigantes del sector, como la sueca H&M, http://
www.hm.com, la norteamericana GAP, http://www.gap.com, y la italiana Benetton, http://
www.benetton.com.
La notoriedad que han conseguido las marcas del grupo Inditex, y principalmente Zara, contrasta con su baja inversin en publicidad y comunicacin.

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Web del grupo Inditex.

En cambio, la flexibilidad para adaptar los productos a las variaciones de los gustos de los
clientes, gracias a la implantacin de un sistema de informacin, permite conocer en todo
momento hacia dnde se dirigen las tendencias de los consumidores en todos los pases
donde el grupo se halla presente.
La trayectoria del grupo

Inditex se empieza a gestar en 1963, cuando su fundador, Amancio Ortega Gaona, se introduce en el negocio de la confeccin con la comercializacin a precios muy econmicos de
batas de boatin, que estaban muy de moda en aquel momento. Despus de esta primera
experiencia, en 1972 crea su propia fbrica de confeccin, Confecciones GOA.

Amancio Ortega, fundador de Inditex.

Confecciones GOA se dedica, en un primer momento, a producir prendas de mediana calidad

para hombres, mujeres y nios, que son comercializadas por tiendas minoristas a unos precios
muy asequibles. Pero a partir de 1975, con la apertura de la primera tienda Zara en A Corua,
destina la produccin a sus propias tiendas.
Durante los primeros aos, Zara centra su estrategia de expansin en Galicia, y llega a tener
seis tiendas en 1979, que se distribuyen entre las principales ciudades gallegas. A finales
de 1985, en pleno proceso de expansin y cuando ya dispone de tiendas por toda Espaa,
decide crear la sociedad Inditex (Industrias de Diseo Textil) como abanderada de un grupo
de empresas.

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Zara es la principal marca del grupo Inditex. Sus tiendas ofrecen prendas
de ropa, complementos y cosmticos para mujeres, hombres y nios a
precios econmicos.

Sin embargo, su expansin no se detiene aqu. De hecho, una de las caractersticas de este
grupo empresarial gallego es haber conseguido implantarse internacionalmente.
La apertura de la primera tienda en otro pas, y ms concretamente en Oporto, Portugal,
es, en cierta manera, consecuencia de la estrategia de expansin en forma de mancha de
aceite, que Zara ha utilizado desde sus comienzos. Gracias a esta forma de expansin ha
ido ampliando progresivamente su territorio desde un punto inicial, en este caso A Corua,
hasta los territorios ms cercanos geogrficamente, cuyos consumidores tienen caractersticas
socioeconmicas similares. Por lo tanto, no es un hecho casual que la ciudad de Oporto rena
rasgos parecidos a los de las ciudades gallegas.
Sin embargo, para conseguir una fuerte implantacin en otros pases, Zara decidi posteriormente utilizar una estrategia diferente, que consista en situarse en los centros de decisin de
la moda internacional, en los que, adems, se ponen de manifiesto las ltimas tendencias. Ello
le llev a la apertura de tiendas en Nueva York en 1989 y en Pars en 1990.

Imagen de la tienda Zara en el centro de Pars.

Paralelamente, y desde 1991, tambin puso en marcha otra estrategia de expansin, basada
en la diversificacin. Este mismo ao se cre la cadena Pull and Bear y empez el proceso de
absorcin del grupo Massimo Dutti, que se complet en el ao 1995.

Las tiendas Pull and Bear se dirigen a una generacin de jvenes urbanos, a los
que se ofrece una amplia oferta de ropa, complementos y cosmtica, adems
de otros servicios aadidos que van desde msica e imgenes de vdeo hasta
un caf, libros de arte y una revista editada especialmente para ellos.

Massimo Dutti se dirige a hombres y mujeres urbanos e independientes.

Les ofrece texturas discretas y tejidos naturales, que les proporcionan una
imagen personal impecable y, a la vez, innovadora.

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Ms tarde, en el ao 1998, se cre la cadena Bershka, dirigida al pblico femenino ms joven,

y el ao siguiente se adquiri Stradivarius, que ofrece las ltimas tendencias en diseo. En
septiembre de 2001 incorpor al grupo, la cadena de prendas de lencera Oysho, http://www.
oysho.com. En 2003, se abrieron las primeras tiendas de Zara Home, http://www.zarahome.
com, y en 2008 lanz Uterqe, http://www.uterque.es, cadena especializada en la venta de
accesorios y complementos de moda.
Esta serie de decisiones se fundamenta en la conviccin de que es imposible llegar a los gustos de todo el mundo con un nico tipo de tienda si se quiere, como es el caso, aumentar la
penetracin en los mercados en los que hasta ahora se ha operado.
Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqe completan el conjunto de marcas de las
tiendas del grupo Inditex.

La consolidacin del grupo Inditex como uno de los principales grupos empresariales espaoles tiene lugar el 23 de mayo de 2001, mediante su oferta pblica de venta en la bolsa espaola, a la que sigui, poco despus, la incorporacin al bex-35, el ndice selectivo que integra
las 35 mejores empresas espaolas que cotizan en bolsa.
Asimismo contina la estrategia de crecimiento con la apertura de tiendas en nuevos mercados.

Inditex se blind ante los competidores con el xito de la salida a bolsa el 23

de mayo de 2001.

Informacin y tecnologa, la clave del xito?

El xito de Inditex causa admiracin entre los profesionales del sector, que intentan discernir
las claves en las que se ha basado. La mayora constatan que la razn fundamental deriva de
la aplicacin de un mtodo de fabricacin flexible que permite completar el proceso de diseo, produccin y distribucin de un modelo de ropa en slo dos semanas. sta es una de las
principales ventajas competitivas del grupo, que utiliza de manera inteligente la informacin y
la tecnologa.
Todas las tiendas estn conectadas electrnicamente con el centro de decisin de A Corua, de manera que a la sede central se le transmite informacin en tiempo real acerca de
cmo se estn vendiendo los productos y las preferencias de los clientes sobre los modelos y colores, adems de los datos que los responsables de cada tienda captan directa-

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mente de las personas que la visitan. De esta manera, por ejemplo, puede decidirse retirar
de la venta en Japn una prenda que all no se vende, cambiar los colores predominantes
en las tiendas de Francia, aumentar la produccin de un modelo que registra muy buena
acogida en Ankara e incorporar nuevos modelos en la seccin masculina de la tienda de
Nueva York.
Este sistema de informacin en tiempo real permite ir modificando la oferta de lo que podramos llamar modelos oportunistas en un plazo de dos semanas, a partir de las variaciones
que se van detectando en las tendencias de la moda y el anlisis de las ventas que registran
las tiendas de la firma.
La capacidad de adaptacin a la evolucin del mercado es lo que permite a Inditex ganar
la partida a sus principales competidores. Tradicionalmente las empresas del sector textil
crean dos colecciones estables al ao, que han producido con seis meses de antelacin, a
partir de las previsiones que han hecho sobre la demanda. Esta situacin les hace incurrir
tanto en costes de almacenamiento como en los riesgos comerciales que se derivan de no
acertar los gustos de los consumidores. En cambio, Inditex se limita a crear dos catlogos
bsicos, que incorporan las piezas de ropa ms estables, pero cada dos semanas renueva
las prendas ms vinculadas a la moda del momento y, gracias a un proceso de produccin
ms flexible, ofrece ropa que sigue las ltimas tendencias a precios muy asequibles.
Este sistema de renovacin constante permite que los clientes encuentren prendas nuevas
cada vez que visitan la tienda, lo que incide en un aumento del nmero de visitas, y contribuye
a generar la idea de fugacidad. Dado que las prendas que ms gustan quiz no estn a la
venta la semana siguiente, se impulsa a adquirirlas de manera inmediata.
La recopilacin de informacin en tiempo real desde todas las tiendas del grupo se complementa
con un equipo de personas distribuidas por todo el mundo, que se encargan de identificar los
gustos y las tendencias que emergen en el mundo de la moda. Estos trabajadores de campo
acuden a las principales pasarelas de la moda para observar las lneas que van marcando los
grandes diseadores, pero tambin se pasean por los campus universitarios, las discotecas o
los ambientes de moda de las principales ciudades y observan cmo viste la gente de la calle.
La informacin que se obtiene sobre los gustos de los clientes actuales, que adquieren productos en las tiendas del grupo, y los datos de campo que recopilan los observadores, facilitan
el vnculo entre la moda actual de las pasarelas y los gustos de sus potenciales consumidores.
Despus, y ya desde el centro de operaciones, se disea una amplia gama de productos que
cubren las preferencias de un pblico objetivo de carcter casi mundial, lo cual permite a los
clientes encontrar en las tiendas de la firma novedades continuas y de gran rotacin.
Cuestiones para la reflexin y el debate
A partir del enunciado del caso, identificad las diferentes vertientes del sistema de informacin
de marketing de Inditex. Razonad vuestra respuesta.
Creis que la recogida de informacin en tiempo real, desde las tiendas hacia la central, es realmente uno de los factores de xito del grupo Inditex? Por qu?
Sera posible desarrollar el mismo sistema de diseo de productos, fabricacin y
distribucin sin el sistema de informacin que ha creado Inditex? Razonad vuestra
respuesta.
Como hemos visto, el grupo Inditex no suele hacer campaas de publicidad. As pues,
cmo transmite a los clientes la informacin sobre las novedades en sus tiendas?

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Referencias bibliogrficas
Crawford, L. ALLZaraGE. Sitio web: http://www.workopolis.com.
Folpe, J.M. Zara has a made-to-order plan for success. Fortune. Sitio web: http://www.fortune.
com.
Gmez, L. Universo Zara. El Pas. Sitio web: http://www.elpais.es.
Herreros, C. Zara: Un reto al pensamiento maduro. Gestin del Conocimiento. Sitio web:
http://www.gestiondelconocimiento.com.
Inditex. Sitio web: http:// www.inditex.com.
Ryan, O. Spains retail success story. BBC. Sitio web: http://www.bbc.co.uk.

Caso 3. Kit Kat, la renovacin de una marca lder

Por scar Lpez Prieto
Presentacin del caso

Kit Kat ha sido, desde su creacin el 1935, la marca lder de los chocolates de
barra en el Reino Unido. Su posicin predominante se vio amenazada a finales de
la dcada de 1990 por los productos de la competencia, cada vez ms atractivos
a ojos de los consumidores.

Para hacer frente a la disminucin de la demanda, Kit Kat puso en marcha el proyecto
Tyson, que se fundamentaba en un proceso de investigacin de marketing para saber qu
esperaban obtener los consumidores de un chocolate en barra. Fruto de este proyecto se
lanz en el mercado britnico, una nueva variedad de Kit Kat, con el nombre de Kit Kat
ChunKy.
Toda una vida
En 1935 Rowntrees, empresa britnica productora de chocolate, introdujo en el mercado un
nuevo chocolate llamado Rowntrees Chocolate Crisp, con el eslogan La ms gran pequea
comida. Este chocolate cambi de denominacin dos aos ms tarde, y pas a llamarse Kit
Chocolate Crisp.
En aquellos momentos el Kit Chocolate Crisp destacaba, principalmente, por ser un alimento
que aportaba mucha energa. Esta idea se aprovech durante la Segunda Guerra Mundial para
publicitarlo con el eslogan Lo que la gente activa necesita.

L A I NV E S TI GA CI N DE MA R KE TI NG

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Cartel publicitario de principio de siglo XX del chocolate Rowntrees.

En 1950, Rowntres lleva a cabo una campaa publicitaria con el eslogan Kitty the Kat,
con la que se pretende promocionar el lanzamiento del chocolate en un nuevo formato
de barritas. El ao siguiente los carteles publicitarios recogen un nuevo nombre para este
chocolate, que ha perdurado hasta la actualidad: Kit Kat. Despus, en 1957, se difunde
por primera vez el famoso eslogan Have a break, have a Kit Kat (Tmate un respiro,
tmate un Kit Kat).

El eslogan que ha hecho famoso el chocolate Kit Kat

se contina utilizando en muchas campaas publicitarias.

Desde la aparicin del nombre Kit Kat se demuestra la voluntad de la marca para adaptarse
a las necesidades y las preferencias de los clientes, y se introducen continuas mejoras en el
producto. As pues, en 1963 se introduce en el mercado el primer paquete familiar de Kit Kat;
en 1995, la versin limitada del Kit Kat de naranja; en 1996, la versin limitada del Kit Kat de
menta, en 1999, el Kit Kat ChunKy, etc.

La voluntad innovadora de Rowntrees le llev a incorporar nuevos sabores, entre

ellos los de naranja y de menta, que se aaden al Kit Kat tradicional.
En la imagen, dos presentaciones de estos chocolates para el mercado britnico.

Los colores representativos del Kit Kat se mantienen bastante estables a lo largo de los aos.
El color crema y el rojo del envoltorio acompaan las barritas de chocolate hasta 1973, cuando
el color crema fue sustituido por el blanco.
No obstante, durante los ltimos aos de la Segunda Guerra Mundial y hasta 1947, Kit Kat
tuvo que prescindir de los colores tradicionales y comercializarse con un envase azul. La
carencia de leche que se sufra durante aquellos aos haca que el sabor del chocolate fuera
ms amargo, de manera que, para evitar estropear la imagen de marca como consecuencia
del cambio en el sabor, se opt por una presentacin tambin diferente.

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En 1988, Nestl adquiri Rowntrees y, cinco aos ms tarde, en 1993, el

logotipo del envoltorio de Kit Kat experiment otro cambio. Se opt por darle
una forma ovalada e introducir un estilo ms vivo. Adems, tambin aparece
la marca Nestl.
En la imagen el envoltorio de Kit Kat ha experimentado nuevos cambios
posteriormente

La necesidad de cambio
Hasta el comienzo de la dcada de 1990, el mercado del chocolate se mantuvo estable,
sin que se produjeran innovaciones significativas. Sin embargo, durante esta dcada, y
aunque Kit Kat continuaba siendo el lder de ventas de chocolate en barra en el Reino
Unido, se impuso la necesidad de un estilo nuevo, que permitiera mantener esta situacin privilegiada. De hecho, el liderazgo de Kit Kat se ve amenazado por los constantes
cambios que se experimentan en el mercado britnico, en el que surgen nuevas formas
de consumir chocolate, que se satisfacen con otras marcas de Nestl, como Smarties,
Crunch, After Eight y Blue Riband.

Durante los aos 1990 el mercado de la confitera de chocolate experiment muchas

innovaciones. Nestl ofreca una gran variedad de productos con marcas como Crunch,
Munchies, Rolo, Smarties, Blue Riband, BreakAway y After Eight, entre otros.
En la imagen, varios productos de Nestl.

Aunque contina siendo el lder de ventas de chocolate en barra en el mercado britnico,

la aparicin de nuevas formas de tomar chocolate provoca que los consumidores perciban Kit Kat como un producto con una imagen tradicional y ms estancado. Y es que el
consumo de barritas de chocolate se mantiene estable entre su pblico objetivo prioritario,
integrado por consumidores britnicos de entre 25 y 40 aos, pero ms por un hbito
de consumo adquirido y ya casi rutinario que como resultado de una eleccin activa del
producto.

El chocolate Kit Kat haba sido el ms popular entre los consumidores britnicos, llegando a formar parte de su estilo de vida.

A diferencia del colectivo de consumidores de entre 25 y 40 aos, para quienes Kit Kat forma
parte del desayuno habitual de manera regular.
Esta situacin condujo a Nestl a desarrollar una nueva variedad de Kit Kat, en la que se mantiene el formato en barra, muy familiar para la mayor parte de los consumidores.

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El proyecto Tyson
Nestl puso en marcha el proyecto Tyson, que se inici con el encargo de una investigacin de
marketing a una empresa externa para que aportara luz sobre qu buscan los consumidores
en un chocolate. El conocimiento sobre las motivaciones y los beneficios buscados por los
consumidores, as como sus preferencias, tuvo como objetivo facilitar la toma de decisiones
que condujera a la introduccin en el mercado de una nueva variedad de Kit Kat, con un
envoltorio ms llamativo.
La investigacin continu con la utilizacin de tcnicas cualitativas y, ms concretamente, con
entrevistas en profundidad a un gran nmero de jvenes, que expresaron su opinin sobre
varios elementos del producto, tanto de sabor como de formato, sus motivaciones y preferencias. Tambin se llevaron a cabo dinmicas de grupo en las que participan jvenes que son
consumidores habituales de chocolate en barras.
Poco ms tarde, se realiz una encuesta dirigida a una muestra representativa de la poblacin
que se deseaba estudiar. En concreto queran conocer las caractersticas y los comportamientos de compra y consumo de chocolate entre los adolescentes y los jvenes, de entre 12 y 20,
de diferentes procedencias tnicas, que residan en el Reino Unido.
La principal conclusin que se extrajo de la investigacin de marketing es que este grupo de
la poblacin se senta atrado por un concepto de producto diferente: una sola barra de chocolate, ms grande y ms slida.
Aunque un chocolate con una sola barra de grandes dimensiones sera muy diferente del
Kit Kat tradicional, lo que permitira extender esta lnea de producto sin tener que competir
directamente con la versin tradicional de Kit Kat, de entrada Nestl tambin consideraba
una opcin alternativa: comercializar un producto con dos barras de chocolate. Dado que se
parecera ms al Kit Kat tradicional, el nuevo producto podra llegar a competir directamente
con la versin tradicional y canibalizar parte de las ventas en determinados mercados del
Reino Unido. En cualquier caso, Nestl era partidaria de que el envoltorio del nuevo producto
incorporara el tradicional color rojo de Kit Kat, mientras que el nombre de esta nueva variedad
deba aparecer en tonos plateados.
Finalmente, Nestl decidi crear Kit Kat ChunKy, un chocolate en una sola barra, ms grande,
con ms caramelo y ms chocolate que el Kit Kat tradicional, que se presenta con un envoltorio rojo y blanco, en el que destaca el nombre ChunKy en plateado.

La investigacin de marketing aport informacin til para la creacin y comercializacin del nuevo Kit Kat ChunKy, de Nestl.

Los objetivos de Kit Kat ChunKy

Con el lanzamiento de Kit Kat ChunKy, Nestl se propuso conseguir varios objetivos de marketing. Por una parte pretenda ampliar el nmero de ocasiones en las que se puede consumir un
Kit Kat, de manera que se considere como la eleccin natural para hacer un descanso. Tambin se pretenda aumentar su penetracin en el mercado y atraer a nuevos consumidores,
de menor edad, y recuperar a los consumidores mayores que haban abandonado la marca.
La compaa se fij como objetivo a alcanzar en las primeras cuatro semanas que siguieron
al lanzamiento que el Kit Kat ChunKy estuviera presente en el 90% de los puntos de venta

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del mercado. Durante el primer ao se tenan que vender 50 millones de unidades del nuevo
producto, cifra que deba ir aumentando progresivamente en los aos siguientes.
Apoyo al lanzamiento
El lanzamiento del Kit Kat ChunKy se apoy en dos anuncios televisivos, que mantienen el
estilo publicitario propio de la marca Kit Kat bajo el eslogan Have a break. No obstante, el
pblico objetivo estaba formado por jvenes de entre 17 y 18 aos, entre quienes se quiso
fomentar la identificacin con las situaciones que se reflejan.

Los anuncios de Kit Kat continuaron centrando el mensaje en el eslogan Have a

break, heredero del que se utiliz en 1957, Have a break, have a Kit Kat.

Nestl tambin invirti en otros medios publicitarios, como la radio y la prensa nacional, hizo
campaas de relaciones pblicas y promocion la marca Kit Kat en el punto de venta, con
atractivas papeleras y psters en las tiendas. Por su parte, el equipo de ventas de la firma
difundi y promocion personalmente Kit Kat entre los comerciantes detallistas para que mejorara el grado de conocimiento sobre el nuevo producto.

Las papeleras se sealizaron adecuadamente para fomentar su utilizacin entre los consumidores que visitaban el establecimiento donde se haban instalado.

El xito del lanzamiento

El lanzamiento del Kit Kat ChunKy fu todo un xito en el Reino Unido. Como se haba previsto,
en las primeras semanas se vendieron en torno a 50 millones de barras, lo que lo convirti en
el producto ms vendido de esta lnea.
Nestl facilit la promocin del producto en el punto de venta y llev a cabo un ajustado
aprovisionamiento con el que atenda la masiva demanda de los consumidores. Y es que en
los primeros seis meses, aproximadamente el 20% de la poblacin britnica no slo haba
probado el Kit Kat ChunKy, sino que haba repetido su consumo.

La campaa de lanzamiento del nuevo Kit Kat ChunKy fue todo un xito para Nestl, que
alcanz en poco tiempo los objetivos iniciales del proyecto.

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Cuestiones para la reflexin y el debate

A qu atribus el xito de la campaa de lanzamiento del nuevo producto de Kit Kat?
Justificad vuestra respuesta.
En el enunciado del caso se describe el proceso de investigacin de marketing que
sigui Nestl antes de decidir desarrollar el nuevo producto. Qu diseo se adopt
para la investigacin? A qu fuentes de informacin se recurri? Con qu tcnicas
se obtuvieron los datos?
El caso de Kit Kat se refiere a la extensin de una lnea de producto ya existente, que
disfrutaba de una amplia cuota de mercado y de una elevada notoriedad de marca,
por medio de la introduccin de una nueva variedad. Pero si tuviera que introducirse un
producto totalmente nuevo en el mercado, se necesitara informacin adicional para
desarrollarlo y planificar la campaa de lanzamiento? En caso de que sea as, qu
informacin adicional se necesitara? Cmo se debera obtener?
Referencias bibliogrficas
About Kit Kat. Sitio web: http://www.kitkat.co.uk.
Kit Kat: Revitalising a brand leader. The Times 100. Sitio web: http://www.thetimes100.co.uk/.
Mardon, L. Kit Kat design takes a break from tradition. Sitio web: http://www.packagingnews.co.uk/.
Veldre, D. Does someone you know deserve the big (on-line) finger?. B & T Marketing &
Media. Sitio web: http://www.bandt.com.au.

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L A I NV E S T I GA CI N DE MA R KE TING

Actividades
1. Por qu es importante para las empresas disponer de informacin?
2. Describe brevemente las fases a seguir en un proceso de investigacin de mercados.

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Solucionario
Ejercicio 1
Solucin:
La informacin es un recurso para las empresas que debe contribuir a reducir el riesgo en la
toma de decisiones. Por esto es importante que la informacin que se recoja no sea en vano,
sino slida, precisa, relevante y actualizada, y eficiente.
Ejercicio 2
Solucin:
Las cinco etapas de todo proceso de investigacin de mercados son la definicin del problema
y de los objetivos de la investigacin, el diseo de la investigacin, la obtencin de la informacin, su anlisis y, finalmente, la presentacin de los resultados.
La definicin del problema y de los objetivos de la investigacin deben ser lo ms precisos
posible, porque de su definicin dependen el resto de fases.
El diseo de la investigacin es la segunda etapa a seguir, y depende del tipo de problema
que se quiere estudiar, de la finalidad de la investigacin y de la informacin necesaria para
conseguir los objetivos propuestos.
Existen tres tipos bsicos de diseos de investigacin. El diseo exploratorio facilita la comprensin del problema y trata sus conceptos ms bsicos; el diseo descriptivo permite describir las caractersticas del mercado, la relacin entre algunas variables y hacer predicciones;
y, el diseo causal permite contrastar hiptesis y estudiar relaciones causa-efecto.
Despus de disear la investigacin se debe obtener la informacin. Se recurre primero a
fuentes secundarias, aquellas que proporcionan informacin que ya ha sido utilizada con anterioridad en alguna otra ocasin, y en caso de que sta no sea suficiente, se busca informacin
ms especfica, y por lo tanto, se utilizan fuentes primarias.
Los mtodos para obtener informacin pueden ser cualitativos o cuantitativos, segn el objetivo que se persiga. Los mtodos cualitativos, como las dinmicas de grupo y las encuestas
en profundidad, proporcionan informacin subjetiva y no cuantificable, acerca de las actitudes
y de las opiniones y del porqu de los hechos. En cambio, las tcnicas cuantitativas como
la observacin, la encuesta y la experimentacin ofrecen informacin objetiva, cuantificable y
extrapolable al resto de la poblacin, ms all de la muestra.
Analizar la informacin consiste en utilizar tcnicas cuantitativas para conseguir datos y aplicar
tcnicas estadsticas de anlisis para tratarlos.
Finalmente, la presentacin de los resultados se plasma en un informe, que recoge los objetivos fijados y las principales conclusiones y resultados de la investigacin.

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