ALINEACIN TOTAL

Cmo convertir la visin de la empresa en realidad

Raiz Khadem

Captulo 1: Receta para la alineacin

Ideas principales:
El libro trata de una empresa que adquiere otra Xcorp lo cual trajo varios
problemas serios a la empresa. Conservaron la marca Xcorp, pero entre los
gerentes caus inseguridad y confusin en cuanto a lo que deban hacer.
Los empleados tambin se vieron afectados ya que tenan distintas culturas. Y el
resultado fue que se afect la calidad del servicio. Ya que perdieron dos cuentas
importantes lo que redujo las ventas de manera drstica, se redujeron los
ingresos.
El encargado de llevar un cambio exitoso es el Director Ejecutivo Brian Scott
quien al ver los resultados, se reuni con el equipo gerencial y les indic que en
tiempos de crisis no le interesa encontrar culpables sino resultados. Recuperar a
los clientes perdidos o conseguir otros. Este proyecto es prioritario y deben hacer
lo que se necesita. Si todos vamos en diferentes direcciones, vamos a
terminar por no llegar a ninguna parte.
Aunque existi una fusin se mantuvo la identidad organizacional como
conservar el nombre de la compaa y mantener en sus puestos a muchos de los
ejecutivos claves de la compaa, ya que la adquisicin haba creado inseguridad
entre casi todos los gerentes.
Como director general es necesario ejercer liderazgo en la organizacin, adems
de esto comunicar la visin constantemente con avances, teniendo proyecciones
respecto a las prximas tendencias del medio en el que se trabaja y establecer el
por qu de los cambios y restructuraciones de la empresa.
Durante la semana examinaron las razones de la prdida de las cuentas y
estudiaron la posible correlacin entre ellas. Reunieron informacin y analizaron
las causas. El grupo identific la manera como cada departamento habra podido
evitar el descenso de las ventas. Estudiaron las necesidades de los clientes
perdidos y determinaron qu frmula convena para complacerlos y recuperarlos.
El grupo defini despus lo que cada ejecutivo poda aportar a la frmula, y
concibi un plan. Lo analiz primero y cuestion todos los presupuestos en los
cuales se basaba. Luego identific todas las posibles causas para que no
funcionara. Despus modific y ampli el plan, y lo analiz de nuevo.
De nada sirve tener una excelente visin si no es compartida por toda la
compaa para garantizar su adecuada ejecucin. El logro de la motivacin,
organizacin y dedicacin del gerente hacia sus empleados y la visin de la
empresa que dirige, es una gua hacia lo que podra ser una compaa
posicionada y prestigiosa con un excelente manejo de los recursos y el enfoque
indicado.
Brian comprendi que a largo plazo, la compaa necesitaba un esfuerzo
unificado para alcanzar sus objetivos estratgicos. La sinergia era la clave del
xito de cualquier compaa fusionada y una sinergia efectiva requera una
cooperacin continuada.

Cuando las personas trabajan con un propsito comn y lneas integradas de

accin, estn alineadas. Cuando trabajan con propsitos encontrados, no lo
estn. Resolver un problema de alineacin, quiere decir eliminar las fuerzas que
evitan que la gente se mueva en la misma direccin.
Frmula para la alineacin:
Primer paso
Involucre a su gente en la creacin de un propsito y una visin comunes
Segundo paso
Desarrolle estrategias para comunicar su visin
Tercer paso
Alinee la administracin: Siete conceptos
Por ejemplo en el primer paso, podemos facilitar un proceso de planificacin
diseado para unificar a tu gente en torno a un propsito estimulante y a una
visin de futuro, pero hay muchas actividades que hay que hacer internamente.

Captulo 2: Medicin de la visin

Ideas principales:
Se realiz una reunin con el equipo gerencial en el que Brian les dijo: Estamos
aqu para sentar los cimientos de un nuevo futuro para nuestro grupo y para
probar que una organizacin expandida es mucho ms que la suma de sus
partes.
A travs de un amigo consultor a quien se le llamaba el Infoman Brian recibi
la ayuda de un experto John Hamilton quien se present y dibuj un cuadrado
en el tablero, con flechas apuntando hacia los cuatro lados y pregunt: Si esta es
una mesa y cuatro personas la empujan en diferentes direcciones, adnde ir?
Depende de quin sea el ms fuerte, fue la respuesta.

Exactamente. Este es el modelo en el cual las personas empujan en diferentes

direcciones y la empresa apenas se mueve en direccin a la persona con ms
influencia, les dijo John.
Lo que es deseable y esencial es LA UNIDAD, una condicin en la cual todo el
mundo est comprometido conjuntamente en la concepcin de la idea.
Tiene que haber grandes choques de opiniones diferentes antes de llegar a la
chispa que va a prender esas grandes ideas que van a estimular y comprometer
a todo el mundo. Y ste es el modelo que vamos a buscar en estos dos das
reunidos en un hotel.
El tejido de la visin conjunta se fabrica con ideas diversas.
John los divisin en grupos pequeos. Les pidi a los grupos que se fueran a las
reas de descanso para pensar, discutir y escribir lo que pensaban que era el
propsito de Excorp. Les explic que lo que iban a hacer era dar la razn de la
existencia de Xcorp.
Del propsito result una definicin clara de la esfera de negocios de Xcorp y del
propsito fundamental de la empresa. Se nombr un equipo de tres directores
ejecutivos para producir un borrador durante el almuerzo.
John le puso entonces al grupo un segundo ejercicio. Le pidi que definiera una
visin para la compaa: una visin de xito para los cinco aos siguientes. Lo
dividi en subgrupos. Les pidi que se imaginaran los prximos cinco aos y que
visualizaran un exitoso grupo Xcorp, qu necesidades tendra que satisfacer, cul
sera su fortaleza financiera, cul su tamao y cul su ventaja competitiva.
Los participantes revisaron la pila de datos pertinentes previamente preparados
para ellos. Incluan aspectos de cada empresa, como las cifras financieras, las
tendencias proyectadas de la industria y de la actual o posible competencia.
Pasaron bastante tiempo estudiando los datos y hablaron sobre una visin de
gran futuro para el grupo de empresas Xcorp, compatible con las cifras.
A John le gust comprobar la energa positiva que result del ejercicio. Facilit la
solucin de las diferencias y la fusin de las diferentes listas en una sola. La
conclusin fue una serie de visiones estimulantes, pero tambin realistas. El
aporte de los grupos de gerentes de las cuatro filiales sera solicitado y
ponderado antes de formular la visin definitiva. John felicit al grupo por la
unidad que haba logrado al alcanzar una provocadora visin comn. Les dese
xito en la tarea de alcanzar la definitiva. Al estar inmerso en este proceso la
idea es conseguir que la visin sea compartida.
Es importante que la visin se desglose para no tenerla en un modo tan general,
sino al contrario verla de una forma especfica y de esta manera se pueda ver de
una forma ms cercana, es decir, realizable en la medida del tiempo.
Al da siguiente, John les dio algunos criterios para hacer mensurables sus
visiones. Hganlas especficas, observables, cuantificables y verificables.
Despus les dio la tarea de identificar los indicadores clave para medir la recin
creada visin provisional. Los grupos definieron por lo menos un indicador para
cada punto de la visin.
Los indicadores de estrategia sirven para medir el avance logrado en la ejecucin
de su estrategia.

Tanto los indicadores de visin y los indicadores de estrategia proporcionan una

proyeccin de la alineacin.

Captulo 3: La estrategia creativa

Ideas principales:
Los ejecutivos de Xcorp se reunieron un mes despus para la segunda reunin
fuera de la sede. Fueron invitados para revisar y hacer ajustes al propsito y la
visin provisionales y trabajar en las estrategias creativas para hacerlos realidad.
Presentaron los resultados de su iniciativa de comunicar a sus respectivos
equipos el propsito y la visin provisionales. Tambin presentaron las respuestas
de los equipos a las siguientes preguntas: Qu sienten sobre el propsito y la
visin? Son importantes? Qu podemos hacer para sentir que son nuestros?
Cmo podran cambiarse ese propsito y esa visin con el fin de que sean ms
significativos para nosotros?
Los ejecutivos estudiaron las sugerencias de mejoras del propsito y la visin
previstos. Sus comentarios resultaron valiosos. Revisaron el trabajo anterior,
reemplazaron varias palabras e introdujeron nuevos conceptos para hacer ms
significativos y estimulantes el propsito y la visin de Xcorp.
La alineacin total es algo ms que la integracin de los procesos con la Visin y
la estrategia, es alinear la Visin misma con las necesidades urgentes de la
organizacin, donde implica contribuir positivamente con el sistema interno de la
compaa y al mismo tiempo beneficiar el sistema externo, por consiguiente el
desafo es lograr la alineacin total y mantener al mismo tiempo las actuales
ventajas financieras y operativas de la empresa.
El sentir que se cuenta con un buen equipo y apoyo dentro de la organizacin
genera una fortaleza interna consiguiendo ventajas en cuanto a la cooperacin.
La alineacin con la visin es necesaria, la alineacin con la estrategia es vital.
Las estrategias tienen que ser formalizadas y estar enlazadas con la visin para
de este modo identificar los componentes para poder asignar responsabilidades.
Las estrategias estn diseadas para ayudar a la compaa a lograr los
resultados.

La alineacin de la organizacin ayuda a acelerar el progreso hacia los objetivos,

en un esfuerzo comn, unificado, integrado y alineado, donde se vern reflejados
los beneficios a corto plazo en los resultados financieros y a largo plazo ser un
incremento en la fortaleza y en la capacidad gerencial donde constituir un
poderoso sistema de informacin y un sistema de informacin integrado.
La conversacin gir despus hacia la estrategia, que John indic en su opinin
que la estrategia creativa es un ordenamiento singular de las actividades
necesarias y congruentes para responder ante las necesidades reales de
segmentos especficos del mercado. Si uno satisface las necesidades del
mercado por medio de actividades correctas y congruentes, o lleva a cabo la
misma serie de actividades congruentes que la competencia en una forma ms
eficaz, eso es una estrategia creativa que dar una ventaja competitiva difcil de
copiar. Esto los ayudar a alcanzar una posicin nica y valiosa.
Actividades congruentes es decir actividades plenamente integradas entre s y
alineadas con la visin. Las actividades productivas deben estar vinculadas y
ejecutadas con una combinacin tal que los efectos conjuntos aumenten las
ventajas competitivas. Cuando se llegue a esta posicin envidiable, la
competencia va a querer copiarse, pero no lo lograr.
John prosigui: la estrategia creativa implica que ustedes saben qu hacer, de
manera diferente de la competencia, y qu no h hacer. Implica calidad en todas
las actividades y alineacin para asegurar una coordinacin perfecta.

Para formular la estrategia de negocios vamos a discutir tres ideas:

1. Cuestionar las suposiciones: todos tenemos que dejar nuestra sensacin
de seguridad y desafiar lo que siempre hemos dado por hecho. Tenemos
que centrarnos en lo que es conveniente para el cliente y no para
nosotros. Las estrategias que se basan en romper esas reglas son ms
creativas y crean claras ventajas como las moras de los bancos u horarios
de check in de los hoteles.
2. Adaptar los productos y servicios a las necesidades especficas de los
clientes: Para determinar las preferencias de los clientes, es necesaria una
buena investigacin de mercados. Por ejemplo es clave calcular
exactamente qu combinacin de calidad, servicio y comodidad desean los
clientes por un precio dado. Si se puede calcular eso, entonces tambin se
puede adaptar la oferta a las necesidades de los clientes.

3. Revisin, proceso de evaluacin de la accin: Se comprueba as si la

estrategia est funcionando. Si no es as, cul es la brecha entre el punto
donde uno se encuentra y aqul donde necesita llegar? Se cierra la
brecha por s misma si sigue sin cambio la implementacin de la
estrategia? Si no es as, ser porque se trata de una estrategia
equivocada, porque no est siendo bien implementada, porque sus
supuestos bsicos no son vlidos o, finalmente porque el entorno ha
cambiado?
La respuesta a estas preguntas es un resultado lgico de la revisin y de la
reflexin. Las mejores estrategias son las que estn bien
planificadas y continuamente alineadas con la nueva informacin
en el curso de la accin.
Una buena estrategia de grupo sita a las unidades de negocios en una
posicin tal que el grupo logra una ventaja singular.

Despus los grupos identificaron ideas principales para evaluar su impacto

relativo sobre la visin de Xcorp. Con la ayuda de John identificaron una lista y los
participantes decidieron que la estrategia de grupo tendra cinco elementos
bsicos:
1. Determinacin de la combinacin correcta de la inversin del portafolio de
negocios de Xcorp: No todos los recursos financieros del grupo iran a una
de las empresas, ni todas stas recibiran igual atencin. Xcorp tendra que
potenciar al mximo la probabilidad de realizar su visin, mediante la
inversin de las cantidades correctas en las empresas correctas. Para
hacerlo se necesitara el estudio de las fortalezas de cada empresa en
comparacin con las de su mayor competidora y de los atractivos del
mercado de cada una. El anlisis de esta clase de informacin le permitira
al grupo apropiarse de las decisiones sobre cules deberan recibir menos.
2. Identificacin de lo que haca nica a Xcorp: Como Xcorp no era un
conglomerado, se identificaron y reforzaron los hilos que unan a las
empresas y que fortalecan sus ventajas competitivas. La tecnologa era un
factor, otros eran la base comn de clientes, la capacidad productiva, el
acceso a los recursos y los mtodos de venta y distribucin.
3. Mxima potenciacin de la sinergia entre las empresas: Para reducir
costos, aumentar la diferenciacin y ampliar las ventajas competitivas.

Esto implicara compartir algunas actividades en la cadena de valores,

tales como las compras, la logstica, las operaciones, el servicio, el
marketing y las ventas. Tambin inclua la transferencia de los siguientes
procesos de gestin entre las diferentes empresas de propiedad de Xcorp:
la planificacin , las comunicaciones, los sistemas, el control de calidad, la
distribucin y el posicionamiento de marcas. Xcorp poda ofrecer
soluciones integradas que contenan componentes suministrados por las
otras unidades de negocios de Xcorp.
4. Transferencia de mejores prcticas en los procesos de gestin:
relacionados con recursos humanos. Permitira el intercambio entre las
diferentes unidades de los procesos relacionados con la seleccin,
promocin y ubicacin, as como con la evaluacin, la compensacin y el
desarrollo administrativo.
5. Creacin de la cultura de excelencia: comn para todas las unidades. Le
dara a Xcorp una personalidad que beneficiara a las empresas del grupo.
Se distinguira por vivir los valores, mantener una relacin estrecha con los
socios, trabajar en equipo y crear un ambiente abierto propicio para la
creatividad y la innovacin.
Con el intercambio de ideas se dieron cuenta de que la visin comn slo se
alcanzara con un esfuerzo conjunto de colaboracin.
Captulo 4: Responsabilidad (Los siete conceptos)
Ideas principales:
Despus de haber unido a los ejecutivos en torno a un propsito, una visin y una
estrategia compartidas, se necesitaba una estrategia de implementacin
efectiva. Todas las personas en la organizacin tenan que desempear un papel
en la ejecucin de la estrategia. Esto requera que cada persona respondiera por
cuotas especficas y cuantificables en la implementacin de la estrategia.
1. Responsabilidad alineada: Medible en cada persona alineada con la visin
y la estrategia.
2. Informacin enfocada: esencial para conservar a todo el mundo en la
misma pgina. Debido a que la gente necesitaba informacin regular y
frecuente sobre la manera como estaba desempendose en su rea de
responsabilidad, disponible en un sistema sencillo que responda a las
preguntas bsicas como dnde estn depositados estos datos? Cmo
podemos obtenerlos de manera regular? Cmo se deberan difundir?
Deberan figurar en grficos de control, en histogramas o en tablas?
3. Capacidades alineadas: cada persona se vuelva completamente capaz,
que domine todas las habilidades que necesitan, evaluar los niveles de
competencia, llegar a planes efectivos para su mejora e implementar otros
para su afinacin.
4. Comportamientos alineados con la visin y la estrategia: las acciones o
comportamientos diarios se deben alinear e integrar con los resultados y
valores de la organizacin. Claro que esta alineacin del comportamiento
en realidad es un asunto cultural, pero no se puede hacer caso omiso de la
cultura. Es clave para sostener la alineacin.
5. Equipos alineados: se desprendieron la apropiacin de los resultados, el
apoyo para el anlisis de los datos, la determinacin de las causas que
influyen en los resultados, el trabajo sobre esas causas hasta que los

resultados mejoren y el encuentro de nuevas oportunidades. Alineados

porque estaban enfocados hacia el plano superior y general, mientras
trabajaban en la solucin de problemas especficos de su rea concreta.
6. Tutora alineada: para responder apropiadamente a la informacin acerca
del resultado. Las personas necesitaban apoyo personal, orientacin y
nimo para convertir esta informacin sobre su desempeo en energa
positiva. Quiere decir que los gerentes de todos los niveles prestan
especial atencin a sus empleados directos para ayudarlos a tener xito en
todas sus reas de responsabilidad. Los animan a alinear mejor sus
comportamientos con la visin y la estrategia, los ayudan a mejorar la
calidad de los planes de accin con el fin de mejorar su capacidad
individual y as sucesivamente.
7. Compensaciones alineadas: requiere que se premien los comportamientos
correctos. Para nosotros lo esencial es producir conceptos que premien a
las personas por su contribucin real y alineada con la visin y la
estrategia.
Djame darte dos sugerencias le dijo el Infoman a Brian, nombre a una persona a
cargo de la supervisin de la integracin de los siete conceptos. Su principal
responsabilidad sera asegurarse de que la integracin de cada concepto se haga
de la mejor manera y de que los responsables de la implementacin de un
concepto estn integrados con los responsables de la implementacin de los
dems.
Mi segunda sugerencia es usar un integrador, un sistema de software que facilite
la integracin. Que cubra las siete reas, hace el seguimiento del desempeo,
pero tambin muestra el impacto de los planes de actividades en el desempeo;
suministra puntos destacados de las tendencias de cada persona y el impacto de
stos en esas tendencias; el mismo programa les permite a los individuos ubicar
exactamente los comportamientos que deben mejorar y al mismo tiempo los
lleva a reforzaros; y tambin contribuye a potenciar las capacidades y a premiar
la participacin. De lo que hablo es de un instrumento global de gestin que
conecta a toda la organizacin y facilita la interaccin para conservar a todo el
mundo en la misma pgina y trabajando en pro de una visin compartida.

Captulo 5: La responsabilidad alineada

Ideas principales:
Las empresas exitosas tienen visiones y estrategias bien definidas. No obstante,
muchas carecen de unidad y enfrentan retos en la ejecucin. El proceso de
alineacin est diseado para hacer frente a esos retos.
Comenzando con un proceso consultivo para unificar al equipo directivo en una
visin comn del futuro y una estrategia para llegar ah. Ello es seguido por la
construccin de un mapa para la alineacin que combina dos rboles el rbol
de Indicadores de Visin y el rbol de Indicadores de Estrategia.
Ayudando al equipo directivo a lo largo de varias sesiones a desarrollar este
mapa para la alineacin. Una vez que este mapa haya sido creado, sirve de gua
para cuatro reas de alineacin: Responsabilidad, Aptitudes, Comportamientos y
Compensacin.

Facilitando la asignacin de la responsabilidad para indicadores de procesos y

proyectos a la persona adecuada en la organizacin. Posteriormente se definen
informes de una pgina para cada puesto y se implementa un sistema de
seguimiento para monitorear el estado de alineacin y proveer informacin de
retroalimentacin para cada persona en la organizacin.
Una vez que estos mdulos centrales estn en su lugar, el proceso de aptitudes,
cultura y compensacin son implementados sucesivamente para aumentar la
calidad de la alineacin.
Establecer la alineacin es necesario pero no suficiente. Una vez establecidas, la
alineacin, debe mantenerse. Se ha desarrollado un sistema de gestin para la
sostenibilidad. Se combinan tres procesos gerenciales para mantener el estado
de alineacin a lo largo del tiempo: Revisin en Equipo, Revisin Vertical y
Liderazgo.
Los mdulos de visin y estrategia Responsabilidad, donde buscan dar
seguimiento y medir los resultados no es suficiente para cambiar la cultura de
una organizacin. El cambio de actitud que menciona, es el derivado del cambio
de conducta el cual puede resultar de una serie de intervenciones. El sistema
para la alineacin busca un cambio de conducta sostenido el cual es posible
cuando la estructura tambin ha sido cambiada.
Un sistema de medicin busca equilibrar el nfasis puesto en los procesos
financieros, el servicio al cliente, los negocios internos, la capacitacin y el
crecimiento.
La alineacin se logra conseguir ante las posibilidades de esta implementacin.
Se busca equilibrar el nfasis puesto en cuatro reas principales: la financiera, la
de servicio al cliente, la de los procesos de los negocios internos y la de
capacitacin y crecimiento.
En los niveles de una organizacin, se busca que las funciones y los
departamentos enfoquen la visin y la estrategia.
El conocimiento se basa en conversaciones con cientos de gerentes de su
compaa que practicaban diferentes sistemas de evaluacin.
El valor agregado de cada posicin debe ser determinado para ayudar a las
personas a centrarse en lo importante y en lo que est alineado con la visin y la
estrategia de la empresa.
Para evitar los problemas, hay que educar a los empleados para que enfoquen
sus acciones de modo que contribuyan realmente a la empresa.
Para tener buenos resultados es importante tener tres maneras de obtener el
resultado: con el propio esfuerzo, con los esfuerzos de las personas a cargo y con
la influencia sobre los homlogos.
Estas tres maneras de obtener resultados le dan a las personas el enfoque
general inicial.
Los factores crticos de los resultados miden el valor agregado propio de cada
puesto. Definen la misin real del trabajo. Proporcionan la mira de las personas
para impactar la visin de la empresa.

El retorno sobre la inversin, los plazos de las cuentas por cobrar y al razn
deuda-patrimonio son algunos ejemplos, estos son factores en los cuales una
determinada posicin tendr mayor impacto.
El factor crtico de la administracin es el agregado del factor crtico de los
resultados del equipo que administra.
El factor crtico de los resultados de un gerente debe estar representado por el
porcentaje de su cuota.
El resultado que se obtenga con esta clase de enfoque ser mucho mayor y
sostenible. El factor crtico de la administracin es un indicador de los resultados
obtenidos a travs de las personas que usted administra. El factor crtico de
influencia es un indicador de los resultados obtenidos por sus homlogos a travs
de su influencia.
Dependiendo de la posicin cada persona en una empresa tiene una mezcla
propia de factores crticos de los resultados, factores crticos de administracin y
factores crticos de influencia.
Los factores del equipo son por los cuales responde su lder.
La revisin en Equipo da atencin a estas preguntas y provee una metodologa
revolucionaria para cambiar la forma en que funcionan los equipos.
La revisin vertical provee una solucin singular y efectiva donde se entrena a los
gerentes en un proceso de coaching personal de sus colaboradores directos. Las
conversaciones tocan de manera continua nuevos tpicos y ayudan a garantizar
el xito de los colaboradores directos en sus objetivos. Ms all de mejorar los
resultados los gerentes ayudan a moldear los comportamientos de sus
colaboradores directos y a apoyar su desarrollo en las destrezas crticas que ellos
necesitan para tener xito. Cuando los gerentes conducen revisiones verticales
con sus colaboradores directos, no slo desarrollan a su gente, sino se
desarrollan a s mismos.

Captulo 6: Informacin
Ideas principales:
En un mundo orientado a la informacin, podemos caer rpidamente en ms bien
tener un exceso; lo anterior hace difcil poder atacar adecuadamente los
problemas que a diario se enfrentan las empresas, adems stas necesitan
contar con informacin vital para poder evaluar qu tanto la organizacin, est
alineada con su estrategia.
Para encontrar la raz de los problemas en las empresas, se necesita informacin
confiable, se necesitan hechos que le den un conocimiento profundo de los
productos, tales como su contribucin, su antigedad, as como de los servicios

que brinda la empresa. Los costos, la informacin financiera sobre las lneas
productivas o improductivas, informacin sobre el desempeo de las personas,
as como informacin operacional basada en la comparacin con otras empresas
similares, es informacin valiosa la cual debe encontrarse en forma oportuna. Las
empresas hoy da, podra decirse, estn ahogadas en informacin, y no
necesariamente en una buena informacin, esto es que sea exacta, se reciba de
forma oportuna y que sea pertinente.
Si te ests ahogando en un mar de informacin, tus salvavidas son tres pginas
de buena informacin. Informacin que sea exacta, oportuna y pertinente.
El autor de alineacin total, recomienda la utilizacin de tres informes para
obtener informacin alineada. El primero de ellos es lo que llama el "Informe de
enfoque", el cual contiene los indicadores de resultado de una posicin, junto con
el estado actual de desempeo y tres niveles de logro: mnimo, satisfactorio y
sobresaliente.
En este informe se muestra la tendencia de los datos de cada indicador y su
propsito es hacer que la persona y su equipo enfoquen sus resultados de forma
que se mantengan alineados con la visin y la estrategia.
El segundo es lo que llama "Informe de Retroalimentacin", que resalta las
buenas y malas noticias del informe de enfoque, los indicadores verdes (ms que
satisfactorios) y los que estuvieron en rojo (por debajo del nivel mnimo). Su
propsito es reforzar los xitos y estimular la solucin de los problemas que se
pueden estar presentando.
El tercer informe se conoce como el "Informe de Administracin", el cual es un
resumen preciso del desempeo del personal a cargo. Su propsito es dar las
buenas y malas noticias procedentes de las personas que dependen directa o
indirectamente. Este informe permite obtener informacin para establecer la
alineacin con la visin dentro de su pirmide de responsabilidad.
Si se utilizan medios informticos es posible obtener informacin sobre las
tendencias de los indicadores en forma mensual, superpuestos al desempeo del
ao anterior. En el informe de administracin se pueden obtener un informe con
los empleados agrupados por cada uno de sus gerentes, pudiendo incluir las
fotos, datos biogrficos, entre otros.
Tal como lo seala el autor existe un gran obstculo para la aplicacin de la
estrategia en las empresas y es que muy pocos gerentes aplican la regla del
80/20, con la cual invertiran un 80% de su tiempo en la estrategia y tan solo un
20% en la efectividad operativa.
Adicionalmente para mantener la informacin alineada, es importante prestar
atencin al contexto en el cual est operando la empresa, a la exactitud de los
datos de entrada y a los ajustes dinmicos de los indicadores de resultados y de
los objetivos cuando lo requiera el contexto de los negocios. Se debe estar
consciente de que las nuevas tcnicas de gestin adems del control, brindan a
la gerencia la oportunidad de aprender de su estrategia y poder brindar
retroalimentacin sobre el desempeo empresarial.
Capitulo 7: Las capacidades alineadas

Ideas principales:
Hoy da se habla de Administracin por Competencias, sobre Sistemas de Gestin
para la Calidad, establece como una necesidad de que el personal cuente con la
competencia necesaria para el desempeo de su puesto. La importancia de
desarrollar las competencias del personal que permitan a la empresa el logro de
su estrategia y su visin.
En este captulo nos habla de un conjunto de estrategias en donde una de ellas
tiene que ver con las "Capacidades alineadas", una forma de alinear las aptitudes
individuales con la responsabilidad orientada a la estrategia y a la visin.
Es muy importante que las personas tengan las aptitudes correctas para tener
xito en sus reas de responsabilidad. Si se hace a la gente responsable de algo,
para lo cual no se tienen las competencias correctas, entonces se condena al
fracaso, lo cual afectar su motivacin y el resultado final. Se debe tener
personas con las capacidades correctas en las posiciones correctas.
Khadem presenta un proceso de cuatro pasos para alinear las competencias de la
gente:
Identificar las aptitudes correctas: consisten en las aptitudes alineadas con la
responsabilidad de cada persona, las de largo plazo son las necesarias para
lograr un ascenso, ejemplo de ellas son: el liderazgo, la comunicacin, las
habilidades para negociar, poder detectar tendencias del mercado, as como
poder integrar diferentes puntos de vista.
La plena competencia para una aptitud significa cumplir con los descriptores de
aptitudes con un mnimo de esfuerzo y de supervisin.
Una vez que la persona tiene claro cules son sus indicadores de resultado por
los cuales es responsable, se deben identificar las capacidades que impacten en
el trabajo, necesarias para poder llevar esos indicadores a niveles sobresalientes.
Evaluar los niveles de competencia: evaluar los niveles de competencia en cada
aptitud, lo cual puede hacerse mediante un examen terico prctico para
identifican el nivel de desarrollo o de madurez basados en la competencia y la
motivacin.
Lo que se busca es identificar hasta donde debe avanzar para ser plenamente
competente. Hay que recordar que cuanto mayor sea el grado de esfuerzo menor
ser la competencia y cunto mayor sea la cantidad de supervisin requerida,
menor ser la competencia.

Discutir el desarrollo: Ambas personas conversan y repasan las razones para la

evaluacin del paso dos. Se esperan que ambos comprendan en punto de vista
de cada cual y se llegue a un plan de desarrollo.
La responsabilidad de un gerente es ayudar a la persona a su cargo a refinar la
capacidad para mejorar la competencia. Una diferencia de percepcin es una
oportunidad para comprender. Enfocar esta oportunidad sin ponerse a la
defensiva es la clave del crecimiento personal.
Si tanto t como tu empleado son justos y abiertos, llegarn a un nivel con el
cual ambos estn satisfechos.
La mejora de la competencia es producto de un ciclo constante de conocimiento,
prctica y retroalimentacin.
Refinar las competencias y dar seguimiento, tomando en cuenta que su
desarrollo funciona mejor cuando la propia persona asume su responsabilidad,
por su parte el gerente responde por la capacitacin y apoyo.
La mejora de la competencia es producto de un ciclo constante de conocimiento,
prctica y retroalimentacin. La aplicacin y certificacin de unas pocas personas
de un departamento puede ser la mejor manera de empezar.
No es suficiente que la gente comprenda bien la visin y la estrategia o de que
tenga objetivos e indicadores, o incluso un buen nivel de competencia, tambin
es necesario que acten con integridad respetando los valores empresariales. El
comportamiento es el eje de la alineacin y alinear el comportamiento con los
valores es el principal desafo para una transformacin cultural.
Captulo 8: Los comportamientos alineados
Ideas principales:
Contextualizacin

Al hablar de cultura se debe decir que es fundamental apoyarse en est para

apoyar la gestin de la organizacin para conseguir la competitividad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere
su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del
talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin
de acuerdo a las exigencias del entorno, adems de esto la cultura determina lo
que los recursos humanos en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus
preferencias en la manera de ser dirigidos.
La clave del xito de la organizacin es la creacin de una cultura que desaliente
los comportamientos destructivos. Por cultura entiendo el conjunto de hbitos de
las personas. Eliminar los hbitos destructivos los ayudar a alinear los
comportamientos con los valores.
La cultura junto con el clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el
buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.
La cultura incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o
distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de
trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura,
recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. Tal
como lo expone el autor la importancia de alinearse con la cultura no siempre es
referente a los valores como se suele pensar, ya que la conducta de cada
persona debe ser congruente con los valores de al empresa; es por ello que se
debe iniciar un proceso para precisar los comportamientos que estn alineados
con los valores, e implementar planes para desarrollarlos en todos los niveles.

la cultura genera xito teniendo en cuenta los siguientes pasos:

responder a nuevas ideas con apertura
dar seguimientos
usar bien la informacin

la cultura tambin puede impedir el progreso por lo siguiente:

enfocarse en lo negativo
actuar defensivamente
mostrar apata
introducir temor en la organizacin
ocultar la verdad
proteger territorios
fomentar la desunin.

El resultado es un cambio positivo en la cultura. El mdulo de Cultura gua a la

empresa en la implementacin de un proceso para lograr la congruencia en todos
los niveles de las conductas con los valores. Cada individuo tendr un
entendimiento de las conductas deseadas y asumir la responsabilidad de alinear
sus propios comportamientos con valores claros de la organizacin.

Un proceso para cambiar los comportamientos se deben dar en los siguientes

pasos:

1. Definir los valores corporativos - el desafo: a travs de lluvias de ideas,

representantes de varias reas de la organizacin definieron tres
valores confiabilidad, servicio y calidad. La compaa en este caso
Xcorp debe distinguirse y conocerse por estos tres valores que ustedes
han definido, valores que sern el motor de un gigantesco salto hacia
delante en la realizacin de su visin.
2. Los comportamientos indicados especficos: Algunas acciones o
comportamientos son buenos indicadores de que se trabaja con un
espritu de servicio. Llamemos a estos comportamientos especficos,
observables y verificables los comportamientos indicados especficos.
La congruencia con los valores es la mxima ventaja competitiva.
Deben asegurarse que los comportamientos que se definen sean
especficos, observables, verificables y alineados con los nuevos
valores de la compaa.
3. La auto transformacin: El siguiente paso es librarse de los malos
hbitos que identificaron o desarrollar nuevos hbitos. Requerir
decisin, disciplina, accin y perseverancia.
Tienen que encontrar una manera de recordar el comportamiento que
estn cambiando. Cuando encuentren un mtodo efectivo de
recordacin, habrn empezado a dirigir su propio cambio de
comportamiento.
Para que reciban ayuda durante el proceso, necesitan la reaccin de
una persona de confianza que los observe. Su reaccin los animar si
ustedes se estn esforzando. Le pueden pedir esa persona de
confianza que es haga comentarios especficos sobre la calidad de su
esfuerzo, y sobre lo que hicieron bien o lo que pueden mejorar.
4. La transformacin: El manejo del proceso de transformacin se reduce
a detectar el hecho de que las personas hacen algo bien y a reconocer
ese comportamiento. Para facilitar la transformacin se requiere que
ustedes estn siempre alerta, observando constantemente los
comportamientos de las personas congruentes con los tres valores y a
reconocer positiva e inmediatamente el comportamiento del caso.
Tambin requiere que ustedes animen a las personas a celebrar la
desaparicin de un mal hbito o la formacin de uno bueno".
El Infoman se dirigi a Brian y le dijo: "Si enfocas la cultura con
seriedad, tendrs que darle la mayor prioridad a estos valores y exigirle
a todo el personal de Xcorp que haga esfuerzos continuos y conscientes
para estar a su altura.
Las personas tendrn que hacer un esfuerzo honesto y consecuente
para alinear sus comportamientos con estos valores. Las personas que
se nieguen a hacer un esfuerzo honesto a pesar de las indicaciones que
se les hagan, tal vez estaran mejor trabajando en otra parte".
Captulo 9: Los equipos alineados
Ideas principales:

En las organizaciones es muy frecuente encontrar reuniones pero por lo general

dichas reuniones solo se hacen para evaluar el avance o el rendimiento que se ha
conseguido de la organizacin. Sin abarcar el tema de cmo resolver el problema
de maana o del futuro.
Al plantearse esto es importante revisar como se pueden solucionar mejor los
problemas si de una forma individual o en equipos y as llegar a desarrollar
soluciones en un anlisis profundo y sntesis en informacin solida la evaluar las
soluciones en grupo se pueden ampliando las estrategias creativas.
Adems si los equipos colaboran para resolver problemas, se consigue la
verdadera unin y se renen los talentos de los miembros de la compaa. Al
establecer la revisin en equipo se prev una forma revolucionaria para cambiar
la forma en que funcionan los equipos ya que la gente necesita metodologa y
capacitacin. Apropiacin de los resultados, apoyo para el anlisis de los datos,
determinacin de causas y bsqueda de nuevas oportunidades.
El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin,
comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando
stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y
eficiente.
Sin embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre
s con el objeto de llegar a una conclusin final. Al producir en equipo y hacerle la
revisin pertinente se obtiene mejores resultados, centrarse en los procesos para
alcanzar metas, integrarse con sus compaeros, ser creativo a la hora de
solucionar problemas, ser tolerante con los dems, tomar en cuenta a sus
colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al
grupo y ser eficiente, ms que eficaz y al poder conseguir todo lo anterior se
consigue una alineacin de equipo de recursos humanos o personal.
En las organizaciones se debe revisar que los equipos tengan una identidad
propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese
sentimiento de coherencia el que le va a identificar como equipo.
Al cambiar tu equipo enfocado hacia abajo en uno enfocado hacia arriba,
discutira tus factores crticos de xito y te ayudara a desarrollar e implementar
estrategias para mejorarlos. Cuando los equipos se convierten con un enfoque
ascendente aplican el modelo de aprendizaje que vieron antes, un modelo que
tiene tres elementos: consulta, accin y revisin.

Captulo 10: La tutora alineada

Ideas principales:
Es necesario que los gerentes se preocupen por sus colaboradores y las
necesidades que experimentan da tras da con la evolucin de la empresa, es
por ello que la revisin vertical provee una solucin singular y efectiva a todos los
niveles de la organizacin.
Los gerentes deben adentrarse en un proceso de coaching personal de sus
colaboradores directos. Las conversaciones tocan de manera continua nuevos
tpicos y ayudan a garantizar el xito de los colaboradores directos en sus
objetivos.
Ms all de mejorar los resultados, los gerentes deben ayudar a moldear los
comportamientos de sus colaboradores directos y a apoyar su desarrollo en las
destrezas crticas que ellos necesitan para tener xito.
Es un espacio de uno a uno del individuo con su jefe. Es un espacio de
acompaamiento. En estas entrevistas el individuo recibe el aliento y el apoyo
sostenidos que necesita. Lo llamamos tutora alineada. Mientras que en los
equipos con enfoque ascendente el individuo proporciona la ayuda que su jefe
necesita para tener xito, en la tutora alineada recibe el apoyo que l mismo
necesita para tener xito. Los dos deben estar equilibrados".
"Qu pasa en esas entrevistas?",
"Tres cosas: consulta, accin y revisin". "Lo mismo que sucede en los equipos
con enfoque ascendente, slo que aqu el foco ilumina hacia abajo, es decir,
enfoca las necesidades de la persona dependiente. El gerente y la persona a su
cargo consultan. Desarrollan unas pocas lneas de accin que pueden hacer
exitoso al empleado.
En seguida, ste acta al ejecutar las lneas definidas de accin. Despus, el
gerente y el empleado revisan el resultado en otras entrevistas de

acompaamiento. Esta forma de capacitacin se repite con el fin de ayudar al

empleado a tener xito.
El proceso se repite a travs de toda la organizacin, animando as la iniciativa
individual en todos los niveles. A estas partes de consulta y revisin del
acompaamiento sistemtico las llamamos simplemente Revisin vertical". Jane
mostr el concepto con una ilustracin. A causa de estas necesidades, la tutora
de la revisin vertical tiene cuatro componentes: cultura, desempeo, desarrollo
y miscelnea".
Jane procedi a explicar cada componente."La tutora en cultura es un dilogo
entre el gerente y la persona directamente a su cargo con el propsito de
reforzar la cultura deseada de Xcorp. Se concentra en los comportamientos
definidos en los que el empleado est trabajando. Es un espacio que les recuerda
a ambas partes la importancia del comportamiento alineado con la visin, la
estrategia y los valores de Xcorp. Durante el dilogo, las dos personas obtienen
una mejor comprensin del significado y la intencin de los valores de Xcorp. La
conversacin refuerza la necesidad de cambiar los hbitos indeseables a travs
de la autotransformacin".
"Sigue la tutora para el desempeo, que se centra en el desempeo del
empleado reflejado en sus informes de una pgina. Trata sobre el aprendizaje
obtenido en el pasado y en la planeacin para el futuro, y sobre la revisin de los
planes de accin o proyectos de mejora de los procesos que el empleado ha
desarrollado con su equipo natural para mejorar el estado de los factores crticos
de xito. En la conversacin, las dos personas chequean la alineacin de los
factores crticos de xito con la visin y la revisin del estado del desempeo".
"El tercer componente es la tutora del desarrollo, centrado en el desarrollo de la
competencia en las aptitudes bsicas del empleado. En esta parte de la
entrevista, el empleado explica su progreso en el refinamiento de una aptitud y
recibe el apoyo, gua y aliento del gerente".
"El ltimo componente de la revisin vertical es una conversacin sobre temas
miscelneos, es decir, temas sobre los que el gerente y la persona directamente
a su cargo desean tratar".

La Revisin Vertical es un instrumento invaluable e indispensable para la

sustentabilidad del proceso de alineacin. La organizacin puede ajustar su curso
de manera continua en medio de los retos de un entorno de negocio siempre
cambiante.

El Coaching Gerencial es una forma de intervencin orientado a ayudar a

personas en este caso Gerentes y Colaboradores a desarrollar y a fortalecer sus
competencias (actitudes, conocimientos y habilidades funcionales, comporta
mentales y conceptuales) para responder exitosamente a los requerimientos de
su organizacin y de su entorno en general.

Captulo 11: Las compensaciones alineadas

Ideas principales:
La alineacin requiere que se premien los comportamientos correctos, lo esencial
es producir conceptos que premien a las personas por su contribucin real y
alineada con la Visin y a la estrategia. Este proceso no tendr xito a menos que
la compensacin se sujete a la contribucin. No puedes tomar en serio la

alineacin si esperar que las personas hagan una cosa y las recompensas por
algo distinto. Las contribuciones que deberan ser premiadas son: trabajo en
equipo, cultura, resultados y desarrollo.
Es importante que el gerente promueva un programa de recompensas que
mezcle la remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta
los miembros ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a
fin de cuentas, que existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su
beneficio personal.
Es un concepto sencillo, pero los sistemas de compensacin de muchas
empresas no estn alineados con el desempeo. Se debe introducir un proceso
para alinear directamente la compensacin de un individuo con los resultados
que ha obtenido.
Este proceso establece una forma justa y objetiva de alinear la compensacin
con la contribucin de cada individuo a la Visin y Estrategia. Cuando este
proceso es implementado, el proceso de alineacin entra en un nuevo nivel y
todos los recursos humanos de la organizacin aceleran su contribucin a la
visin. Ello tiene un impacto increble sobre los resultados financieros.
Captulo 12: Reflexin
Ideas principales:
Brian estaba en la cima de xito, ya que la compaa estaba prosperando y se
haba ganado un posicionamiento en el mercado y frente a su propia
competencia, pero surgi otra crisis la muerte de uno de los mayores accionistas
de Xcorp, que hizo que la organizacin entrara en conflicto por el nuevo director
ejecutivo.
Al cambiar el dueo mayoritario de la organizacin cambia todo y Brian siente
que su todo su trabajo ha sido perdido, adems que su esfuerzo haba terminado
ah ya que fue despedido, porque el nuevo dueo quera cambios radicales, pero
al pasar del tiempo se dio cuenta que Brian era un activo de la organizacin,
tenindolo a l la compaa haba crecido considerablemente.
Los tiempos cambian y as mismo el personal pero en la bsqueda de una
persona que reemplazara a Brian, no fue fcil identificar la clase de personas
que la organizacin necesitaba. La misin y las metas se haban mantenido
estables durante el pasado y con el cambio la organizacin sufra un descontrol
en todos los aspectos.
Sin embargo, la organizacin era consciente que necesitaba volver a recontratar
a Brian para as seguir al mismo ritmo en el que iba porque el desarrollo de los
recursos humanos en la organizacin implica mejorar el desempeo del personal
mediante el incremento y la mejora de sus habilidades, conocimientos y
actitudes, lo que no se saba era si l quera regresar para que el regreso le
asegurara a la organizacin prevenir deficiencias en el desempeo o superarlas,
asegurando la mayor flexibilidad y adaptabilidad de los empleados que estaban
acostumbrados a un rgimen, por as decirlo.
Aqu se puede entrar a evaluar que los programas en marcha de la organizacin
se seguan gracias al beneficio individual mientras que trabajan armoniosamente

en equipo una persona en este caso individual (gerente- director) pero con una
estrategia grupal (recursos humanos), sus servicios y productos constituyen su
empeo primordial.
En realidad constituyen el esfuerzo principal para operacionalizar la misin. La
funcin de la administracin de programas es el desarrollo y la administracin de
estos programas de forma que apoyen la misin de la organizacin y es as
donde la junta directiva requiere que los programas se sigan desarrollando ya
que es indispensable para todas las dems reas de la organizacin.
A final de cuentas, el vigor del liderazgo estratgico de la organizacin, de los
recursos humanos, de recursos financieros, de infraestructura, de la
administracin de procesos, afecta la calidad de sus programas. El desempeo
los programas es altamente visible fuera de la organizacin y es con frecuencia el
centro de atencin de las evaluaciones. La buena administracin de programas
requiere de un ciclo de planificacin cuidadosa, implementacin, control y
evaluacin.
Captulo 13: Alineacin total.
Ideas principales:
La alineacin total es alinear la visin misma con las necesidades urgentes de la
humanidad.
La alineacin total muestra cmo hacer encajar a todos los empleados de una
empresa. Trata acerca de los problemas que plantean los enfoques dismiles, la
desunin, la comunicacin ineficaz, la proteccin territorial y las polticas
destructivas que paralizan a muchas empresas.
Una vez que toma la decisin de implementar la alineacin total, ver muchos
beneficios importantes y mejoras concretas. La gente empezar a enfocarse en
las medidas correctas. Ello alinear sus acciones con la estrategia y optimizar su
valor agregado.
Una cultura de medicin y rendicin de cuentas emerger, la cual mejorar
significativamente los resultados financieros. La gestin se mejorar ya que
mejores prcticas estarn disponibles a todos los gerentes.
Un lenguaje comn en el negocio, a los largo de negocios y a lo largo de pases
facilitar enormemente la comunicacin.
El trabajo en equipo ser mucho ms efectivo a travs del funcionamiento
mejorado de equipos naturales y multifuncionales. La responsabilidad ser
asignada en los niveles ms bajos apropiados y los gerentes se enfocarn en
apoyar y desarrollar a su gente.
Un tablero que provee informacin clave y retroalimentacin para la auto-gestin
incrementar grandemente la efectividad de los gerentes. Un sistema justo para
la compensacin ligado a la contribucin producir una fuerza laboral muy
motivada en todos los niveles de la organizacin.