Memoria de Titulo Garrido / Pereira

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
FACULTAD DE INGENIERA
Departamento de Ingeniera Industrial
ANALISIS ESTRATEGICO Y DISEO DE UN CUADRO DE MANDO

INTEGRAL PARA LA EMPRESA EECOL ELECTRIC
JUAN PABLO GARRIDO FIGUEROA
DIEGO ALEJANDRO PEREIRA PEA
PROFESOR GUIA:
MARIA TERESA SANTANDER GANA
TRABAJO
DE
TITULACION
PRESENTADO EN CONFORMIDAD A
LOS REQUISITOS PARA OBTENER
EL TITULO DE INGENIERO CIVIL
INDUSTRIAL
SANTIAGO CHILE
2016
Juan Pablo Garrido Figueroa; Diego Alejandro Pereira Pea, 2016.

Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproduccin total o parcial autorizacin
previa y por escrito.
RESUMEN
Este trabajo tiene objetivo disear un cuadro de mando integral para la gestin estratgica de
materiales elctricos de una empresa comercializadora
Para lleva a cabo lo anterior se hace una descripcin y estado actual de la empresa y del rea
de comercial, para luego continuar con su anlisis siguiendo los pasos definidos por la
planificacin estratgica.
Para el diseo del cuadro de mando integral se utiliza la metodologa del Balanced Scorecard
de Kaplan y Norton, en base a las cuatro perspectivas definidas: Financieras, Clientes,
Procesos Internos y de Aprendizaje y Crecimiento.
El cuadro de mando integral desarrollado se debe tomar como una herramienta de apoyo para
la gestin de la gerencia de Logstica, ya que dada las perspectivas ofrece un marco equilibrado
para la toma de decisiones en el corto y mediano plazo, enfocndose en logras las metas
establecidas para la gerencia.
Para ello, el presente trabajo se estructur en tres captulos, en los cuales se realiza un
levantamiento de informacin de la empresa identificando visin y misin, luego se realiza un
diagnstico estratgico de la empresa a travs de herramientas como el anlisis de fortalezas,
oportunidades, debilidades, amenazas (Anlisis FODA) y anlisis del entorno poltico,
econmico, socio cultural y tecnolgico (Anlisis Pest y atractividad de la industria). Luego se
analiza la situacin actual a travs del anlisis de la cadena de valor de Porter. Por otro lado, se
determinan los indicadores de desempeo adecuados para la gerencia comercial y finalmente
se plantea la implementacin del cuadro de mando integral, con el fin de monitorear, gestionar y
mejorar de forma continua.
DESCRIPTORES BIBLIOGRGICOS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ANLISIS ESTRATGICO
i
TABLA DE CONTENIDO
CAPTULO I. INTRODUCCIN .................................................................................................... 1

1.1 Propsito de la Memoria ................................................................................................... 1
1.2 Justificacin de la memoria .............................................................................................. 1
1.3 Descripcin de la situacin actual ................................................................................... 2
1.4 Objetivo General ................................................................................................................ 4
1.5 Objetivos Especficos ........................................................................................................ 4
1.6 Metodologa ........................................................................................................................ 4
1.7 Alcance y limitaciones....................................................................................................... 7
CAPITULO II. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA EECOL ELECTRIC ...................................... 8
2.1 Diagnstico estratgico externo. ..................................................................................... 8
2.1.1 Anlisis del mercado y la industria de distribucin de materiales elctricos en Chile . 8
2.1.2 Anlisis de atractividad de la industria modelo de las cinco fuerzas de Porter. ......... 16
2.1.3 Anlisis PEST ............................................................................................................. 29
2.1.4 Identificacin de oportunidades y amenazas .............................................................. 38
2.2 Diagnstico estratgico interno ..................................................................................... 39
2.2.1 Unidad estratgica de negocio ................................................................................... 39
2.2.2 Anlisis de mercado, Modelo de las 4 P ..................................................................... 42
2.2.3 Cadena de valor .......................................................................................................... 56
2.2.4 Identificacin de fortalezas y debilidades ................................................................... 73
2.4 Anlisis de la estrategia de WESCO .............................................................................. 74
CAPTULO III. DESARROLLO DE ESTRATEGIA Y PLANES DE ACCIN ............................ 79
3.1 Matriz FODA ...................................................................................................................... 79
3.2 Relaciones FO FA DO DA. ............................................................................................... 79
3.3 Desarrollo de las estrategias .......................................................................................... 81
3.3.1 Estrategias corporativas .............................................................................................. 81
3.3.2 Estrategias de negocio................................................................................................ 82
3.3.3 Estrategias operacionales ........................................................................................... 84
3.4 Mapa estratgico .............................................................................................................. 85
3.5 Objetivo estratgicos....................................................................................................... 87
3.6 Cuadro de mando integral .............................................................................................. 88
3.7 Plan de accin por perspectiva. ..................................................................................... 91
ii
CAPITULO IV. CONCLUSIN .................................................................................................... 93

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................... 95
ANEXOS ...................................................................................................................................... 98
Anexo A. Estado del arte ......................................................................................................... 98
Anexo B. Encuesta ................................................................................................................. 112
iii
INDICE DE FIGURAS
Figura 2.1.- Diagrama 5 fuerzas de Porter. ................................................................................. 17

Figura 2.2.- Grfico PIB de Chile. ................................................................................................ 33
Figura 2.3.- Territorio abarcado por Eecol Electric en Chile y Amrica. ...................................... 37
Figura 2.4.- Software propietario de EECOL Electric, RPM (Remote Project Management) ...... 44
Figura 2.5.- Planta Industrial EECOL Electric .............................................................................. 45
Figura 2.6.- Sistema de ducto barra y accesorios - Legrand ....................................................... 46
Figura 2.7.- Cable Teck 90........................................................................................................... 46
Figura 2.8.- Paneles de parcheo Zero-U - SIEMON .................................................................... 47
Figura 2.9.- Partidores Suaves CG DRIVES AND MOTORS ................................................... 48
Figura 2.10.- Equipo fluorescente BS110 BEGHELLI ................................................................. 48
Figura 2.11.-Molde y Chispero remoto- KLK ............................................................................... 49
Figura 2.12.- Red de Sucursales EECOL Electric ....................................................................... 50
Figura 2.13.-Publicaciones de Eecol en revistas especializadas. ............................................... 51
Figura 2.14.-Stand Eecol Electric Expomin 2016 ........................................................................ 52
Figura 2.15.-Invitacin parrillada Tcnica Eecol-ABB. ................................................................ 52
Figura 2.16.- Fotografas de personal de Eecol Electric prestando asesora en terreno. ........... 53
Figura 2.17.- Diagrama de flujo logstica de entrada Eecol Electric. ........................................... 59
Figura 2.18.-Diagrama de flujo logstica de almacenamiento y transporte de Eecol Electric. .... 62
Figura 2.19.-Diagrama de flujo logstica de salida Eecol Electric. ............................................... 65
Figura 2.20.- Organigrama Eecol Electric .................................................................................... 68
Figura 2.21.- Ventajas competitivas de Eecol Electric Chile ....................................................... 72
Figura 3.1.- Mapa estratgico EECOL Electric ............................................................................ 86
iv
INDICE DE TABLAS
Tabla 2.1.- Detalle de fabricantes pertenecientes al mercado de distribucin de materiales

elctricos. ....................................................................................................................................... 9
Tabla 2.2.- Detalle de Centrales de compra, pertenecientes al mercado de distribucin de
materiales elctricos. ..................................................................................................................... 9
Tabla 2.3.- Detalle de Distribuidores / Importadores pertenecientes al mercado de distribucin
de materiales elctricos. .............................................................................................................. 10
Tabla 2.4.- Detalle de grandes superficies, pertenecientes al mercado de distribucin de
materiales elctricos. ................................................................................................................... 13
materiales elctricos. ................................................................................................................... 14
Tabla 2.6.- Escala de puntuacin anlisis de atractividad de la industria ................................... 18
Tabla 2.7.- Matriz de atractividad de la Industria - Amenaza de nuevos competidores: ............. 19
Tabla 2.8.-: Anlisis de Fuerza Amenaza de nuevos competidores: ........................................ 19
Tabla 2.9.- Matriz de atractividad de la Industria - Poder de negociacin de los proveedores. .. 21
Tabla 2.10.- Anlisis de Fuerza Poder de negociacin de los proveedores ............................. 22
Tabla 2.11.- Matriz de atractividad de la Industria - Poder de negociacin de los compradores 23
Tabla 2.12.- Anlisis de Fuerza Poder de negociacin de los compradores ........................... 24
Tabla 2.13.- Matriz de atractividad de la Industria - Amenaza de Productos Sustitutos. ........... 25
Tabla 2.14.-Anlisis de Fuerza Amenaza de productos sustitutos ........................................... 25
Tabla 2.15.- Matriz de atractividad de la Industria - Rivalidad entre competidores. ................... 27
Tabla 2.16.-Anlisis de Fuerza Rivalidad entre competidores ................................................. 27
Tabla 2.17.-Matriz de atractividad de la Industria ........................................................................ 28
Tabla 2.18.- Tabla Producto-Mercado - FCE ............................................................................... 41
Tabla 2.19.-Ventas realizadas durante el ao 2015 por Eecol Electric Chile. ............................. 43
Tabla 2.20.- Descomposicin de actual y futura Misin de Eecol Electric. ................................. 77
Tabla 3.1.- Matriz FODA .............................................................................................................. 79
Tabla 3.2.-Matriz de objetivos estratgicos. ................................................................................ 87
Tabla 3.3 - Cuadro de mando integral ......................................................................................... 88
Tabla 3.4.- Visin Holstica del Cuadro de Mando Integral ......................................................... 91
*
v
CAPTULO I. INTRODUCCIN
1.1 Propsito de la Memoria

El propsito del presente trabajo es realizar un anlisis estratgico para la empresa Eecol
Industrial Electric, donde se establezcan las bases tcnicas que permitan guiar a la compaa a
enfrentar correctamente la situacin actual de la industria de materiales elctricos y, de esta
forma, alcanzar sus objetivos en el corto a mediano plazo.
La situacin econmica actual en Chile ha variado en los ltimos aos. El mercado de
materiales elctricos ha detenido su otrora dinamismo y es esencial para la compaa entender
su mercado y establecer los objetivos a corto plazo que le permitirn continuar su rentabilidad y
desarrollo.
1.2 Justificacin de la memoria
Hoy en da el mercado de distribucin de materiales elctricos en Chile es muy competitivo y ha

disminuido su dinamismo de otros aos, esto debido a la ralentizacin de la economa chilena,
pero principalmente por los problemas que la industria minera ha experimentado los ltimos
aos. La empresa Eecol Industrial Electric, no tiene un plan estratgico establecido en donde se
alinean las labores de cada rea, con la estrategia organizacional global corporativa, sin
embargo, la estrategia que ha estado en funcionamiento hasta el momento es la fuerte
centralizacin de los esfuerzos hacia la industria minera, la cual por diferentes motivos ha visto
una disminucin de proyectos y un mayor nfasis en la disminucin de los costos. Esta
situacin, ha generado la necesidad de elaborar una estrategia para la compaa, que le
permita hacer frente tanto al momento que la minera est viviendo, como a las diversas
adversidades que la economa chilena est experimentando. Dado lo anterior, es necesario
tener un plan estratgico, para comprender la situacin en la que la empresa est inmersa,
establecer lo objetivos que se desean alcanzar, determinar los pasos para alcanzarlos y
establecer los medios para la medicin del estado de avance de dichos objetivos.
Es necesario alinear la estrategia de Eecol Electric Chile, con la que posee la compaa madre
que adquiri a Eecol Electric en el ao 2009, en este caso WESCO company, un proveedor
lder de sistemas elctricos, industriales, y de mantenimiento de comunicaciones, reparacin y
operacin (MRO), integradores de productos (OEM), materiales de construccin, gestin
1
avanzada de la cadena de suministro y servicios logsticos, empresa distribuidora de materiales

y soluciones elctricas a nivel mundial, empresa enfocada 100% en la comercializacin en
diversos mercados. Por lo que nace la necesidad de alinear la estrategia local (Venta
fuertemente enfocada en minera) con la estrategia global corporativa (Venta en variados y
diversos mercados).
Algunas situaciones que experimenta la empresa internamente tambin justifican un anlisis
estratgico. Actualmente no existe una herramienta que permita evaluar el desarrollo de la
empresa en mbitos no financieros y cada rea se preocupa de hacerlo de la mejor manera sin
alinearse a la estrategia global de la compaa.
Con la implementacin del cuadro de mando integral se pretende establecer el rumbo hacia
donde debe avanzar la compaa, diagramar la estrategia a seguir en los prximos aos y
alinear sus distintas reas a la estrategia corporativa establecida.
La idea de esta implementacin es, no solo medir la perspectiva financiera (Que hoy se mide),
sino que medir el desarrollo de la empresa de una forma integral mirndola desde distintas
perspectivas, para as abordar sus falencias anticipadamente y alinear la estrategia de Eecol
Chile con la estrategia aplicada por la empresa madre, WESCO.
1.3 Descripcin de la situacin actual
EECOL Electric cumple 20 aos en Chile, es la cadena de distribucin de materiales elctricos

ms grande en Canad, con 52 sedes sucursales en este pas.
En el ao 2009 EECOL ELECTRIC, pas a formar parte del grupo norteamericano WESCO
International, Inc. proveedor lder de productos elctricos; industriales y de comunicaciones de
MRO y operaciones, ingeniera y mantenimiento; materiales para la construccin y servicios de
gestin de la cadena de suministros y logstica.
En Sudamrica, tiene presencia en Chile, Per, Bolivia y Ecuador. En nuestro pas posee ms
de 10 sucursales localizadas en las principales ciudades, atendiendo principalmente a los
mercados industrial, comercial, forestal y minero.
En Chile est presente desde 1996 y posee ms de 10 sucursales localizadas en las
principales ciudades, atendiendo principalmente a los mercados industrial, comercial, forestal y
minero.
Wesco pertenece a la lista Fortune 500 (NYSE: WCC) con sede en Pittsburgh, PA, EE. UU.
Cuenta aproximadamente con 9.200 empleados, aproximadamente 475 sucursales en 23
pases. Algunos datos duros son:
Presta servicios a ms de 75.000 clientes.
Asociado con 25.000 proveedores.
Operaciones en 23 pases.
Ms de 1 milln de diversos productos despachados anualmente.
Dentro de los productos que se distribuyen incluyen:
Conductores elctricos
Sistemas de Iluminacin
Productos de automatizacin y control industrial
Motores y variedad de equipamiento en baja y media tensin
Cables armados y accesorios para canalizaciones.
EECOL tambin cuenta con productos de ingeniera como:
Salas y subestaciones elctricas
Tableros de instrumentacin y control
Tableros de accionamiento y distribucin
Entre otros orientados a desarrollar con xito los proyectos.
Como se puede apreciar en la informacin precedente, Eecol Electric es transversal en cuantos

a los productos y servicios ofrecido, no solo ofrece los productos sino que ofrece la solucin a
los problemas o necesidades de los clientes, es por esta razn que cuenta con su equipo de
ingeniera, con lo cual tiene los especialistas/expertos en distintas sub categoras
relacionadas a la electricidad:
rea de Accionamiento, motores y UPS
rea de Bulk Material
rea de Iluminacin
rea de Datacom
rea de Divisin Industrial
rea de Equipamiento industrial.
Eecol Industrial Electric cuenta con marcas distribuidas y representadas, las marcas
representadas solo las comercializa Eecol, en cambio las marcas distribuidas tambin las
venden comercializan otras empresas.
1.4 Objetivo General
Diseo de un cuadro de mando integral que ayude a la toma de decisiones gerenciales, para
alinear la estrategia de Eecol Chile con la de su casa matriz Wesco.
1.5 Objetivos Especficos
Caracterizar el estado actual interno y externo de la organizacin.
Analizar el enfoque estratgico actual y futuro de WESCO.
Analizar el enfoque estratgico actual y futuro de la compaa.
Disear estrategias alineadas a las de la casa matriz corporativa.
Formular un mapa estratgico para la identificacin y obtencin de ventajas

competitivas sostenibles en el tiempo.
Definir indicadores de gestin estratgica KPIs (Key Performance Indicators).
1.6 Metodologa
Se define la siguiente metodologa para los objetivos generales y especficos definidos

anteriormente, se realiza tomando como referencia los seis pasos de la metodologa propuesta
por Howard Rohm (2005), basada en la herramienta de control de gestin Balanced Scorecard
creada por Robert Kaplan y David Norton (1992):
Paso 1: Evaluacin de la situacin Actual
Para la evaluacin de la situacin actual de la Empresa Eecol Electric se recopila informacin

primaria de todos los procesos, unidades de negocios y distintas gerencias (Operaciones,
Comercial, Ingeniera y Finanzas). En ste anlisis se realizan entrevistas individuales y
estructuradas a los gerentes de las reas de Finanzas, Abastecimiento, Operaciones, Comercial
e Ingeniera y Marketing.
Definicin de las unidades estratgicas de negocio

Para el anlisis del rea Comercial y de las diferentes UEN, se realiza una encuesta
analtica, cerrada y online a 35 vendedores de la empresa. Para la definicin de las
unidades estratgicas de negocio se toma en consideracin los productos y los factores
crticos de xito que tienen stos en su relacin con el mercado objetivo.
Cadena de valor
Se realizar un anlisis de la cadena de valor (Porter, 1997), que permite describir las
actividades del rea para generar valor al cliente final y la empresa, identificando las
actividades primarias y de apoyo de logstica. De este anlisis se identificarn fortalezas
y debilidades que podrn ser utilizadas para el posterior anlisis FODA.
Anlisis PEST
Se realizar un anlisis PEST de la industria a la que pertenece la empresa (Alan
Chapman, 2006), que es una herramienta que identifica los factores del entorno general
que la afectan: polticos-legales, econmicos, socio-culturales y tecnolgicos. De lo
anterior se espera obtener un resumen de las oportunidades y amenazas del entorno,
que podran afectar a la empresa.
Anlisis de atractividad de la industria y el mercado objetivo.

Con el fin de comprender la situacin actual en la que se encuentra la empresa, se
realiza un anlisis de atractividad de la industria y mercado objetivo, se realiza por el
amplio conocimiento del negocio e informacin estratgica del mercado que entrega.
Adicionalmente se revisar el material bibliogrfico necesario para abordar el tema de
la mejor manera.
Anlisis FODA
Se realizar un anlisis FODA, identificando las fortalezas, oportunidades y amenazas
obtenidas del anlisis PEST y de atractividad de la industria e identificando las
fortalezas y debilidades extradas del anlisis de la cadena de valor.
Paso 2: Anlisis de estrategia corporativa
Se analizar la estrategia global de WESCO, lo cual se realizar a travs de los siguientes

puntos:
Analizar la misin y visin de WESCO
Analizar los objetivos estratgicos
Paso 3: Misin y visin

Se analizar la misin y visin actuales, reformulndolas de ser necesario, con el fin de que
sean concordantes con las observaciones realizadas. Esto se realizar a travs de entrevistas
individuales con dos personas al azar de cada rea de la compaa, adems de los gerentes de
las respectivas reas. Se desea observar insatisfacciones, el ideal de organizacin que se
desea alcanzar y establecer su propsito. La declaracin de misin se realizar considerando
los mbitos de productos y servicios, mercados, geografa y modos de conseguir liderazgo
competitivo (Crdova, 2014).
Paso 4: Definicin de la estrategia general.
Se plantearn, desarrollarn y elegirn las estrategias a utilizar. Considerando el

anlisis interno y externo de la compaa. La definicin de la estrategia se llevar a
cabo junto al directorio de Eecol Electric mediante la tcnica de brainstorming, tomando
como base el anlisis FODA.
En esta fase se definen las unidades estratgicas del negocio, las cuales se consideran
aquellos segmentos de la compaa que pueden ser gestionables autnomamente pero
que se rige por las polticas y objetivos de la compaa, donde se debe considerar el
producto/servicio y el mercado, paralelamente se definirn los factores crticos de xito
para el segmento seleccionado.
Despus de este anlisis se podr determinar las estrategias especficas y sus

respectivos objetivos estratgicos.
Para la formulacin de las estrategias que formarn el plan estratgico se realizar una
entrevista grupal a los seis miembros del directorio de Eecol, para luego resumir las
estrategias y alinearlas con el Cuadro de mando integral.
Se fijarn pequeos objetivos a cumplir en el corto plazo, con el fin de cumplir los
objetivos especficos y con esto lograr la alineacin de la estrategia y hacer que la
empresa sea una compaa eficiente, sustentable en el tiempo.
Paso 5: Creacin del mapa estratgico

Se elaborar un mapa estratgico para la organizacin vinculando los objetivos estratgicos
definidos en cada una de las cuatro perspectivas (financieras, clientes, procesos y, aprendizaje
y crecimiento).
Estas medidas se estructuran en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con
el que est relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecucin de un
objetivo).
Paso 6: Definicin de los indicadores de desempeo (KPIs):
Ya una vez construido el mapa estratgico, se puede analizar cmo se relaciona cada
uno de los objetivos. Y en esta etapa se formulan los indicadores de desempeo (KPIs)
y el nivel de cumplimiento de las metas que se persiguen.
Las medidas de desempeo se debern alinear con las estrategias definidas.

Los indicadores deben estar bien definidos, de manera clara y estndar, sin importar
quien realice la medicin, los valores obtenidos siempre deben ser los mismos.
1.7 Alcance y limitaciones

El proyecto contempla un proceso de anlisis estratgico, que contiene un anlisis interno y
externo de la empresa, estrategias e indicadores.
No contempla la puesta en marcha de estos, ya que sta depender de las decisiones que
quiera tomar la compaa con respecto al anlisis entregado.
CAPITULO II. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA EECOL ELECTRIC

2.1 Diagnstico estratgico externo.
2.1.1 Anlisis del mercado y la industria de distribucin de materiales elctricos en Chile
Para el anlisis de del mercado de distribucin de materiales elctricos se parte definiendo el

tamao de este mercado, para lo cual se realiza el anlisis de las importaciones
correspondientes a materiales elctricos, se consideran todo el material elctrico importado
definido en los grupos arancelarios.
Las importaciones de materiales elctricos en Chile en su mayora se realizan de pases como
Europa, Estados Unidos y China (Garrido, 2012:5).
Tamao de Mercado:
El mercado de materiales elctricos en Chile se estima del orden de los 700 Millones de
dlares por ao (Garrido, 2012:62), cifra que de acuerdo a lo mencionado por los principales
distribuidores de materiales elctricos, no considera las ventas directas de los fabricantes a
clientes de Chile.
No es fcil cuantificar la dimensin de este mercado ya que abarca distintas reas y tipos de
clientes, entre los que se encuentra principalmente, la industria en general, construccin,
minera, celulosa y papel, salmoneras, instituciones gubernamentales y retail de construccin y
retail supermercado.
Tipo de competencia, clasificacin del sector y canales de distribucin:

En el grupo de distribuidores de materiales elctricos, se encuentran empresas que
comercializan productos de baja tensin, media tensin y alta tensin, se consideran empresas
distribuidoras con Rut y direccin en Chile. A continuacin se detallar el nombre de los
principales distribuidores de materiales elctricos en Chile y algunas caractersticas de acuerdo
al sector que pertenecen:
a.) Fabricantes:
Los integrantes de este sector son los encargados de fabricar y/o integrar productos elctricos,
lo cual se refiere que hay de por trabajo ingeniera nacional y mano de obra de armado de
partes y piezas:
Tabla 0.1.- Detalle de fabricantes pertenecientes al mercado de distribucin de materiales
elctricos.
NOMBRE
PAGINA WEB
BREVE DESCRIPCION
TIPO DE
CLIENTES
CALIMPORT
www.calimport.cl
Fundada en 1979 Integracin y
Distribuidores
comercializacin
clientes finales
de
armarios
elctricos
RHONA S.A.
www.rhona.cl
Fundada en 1943 Fabricacin de
Distribuidores
transformadores y comercializacin
clientes finales
de materiales elctricos
ROLEC
S.A.-
www.rolec.cl
EATON
EECOL
www.eecol.cl
ELECTRIC
Fundada en 1939 Fabricacin y
Distribuidores
comercializacin de salas elctricas.
clientes finales
Llega a Chile en 1996 Fabricacin y
Distribuidores
comercializacin de Salas Elctricas.
clientes finales
Fuente: Elaboracin propia

b.) Centrales de compra
Esta categora se refiere a las centrales ferreteras, creadas con el objetivo de acumular
demanda de productos ferreteros, y posicionarse as como lderes en la negociacin, logstica y
venta de materiales y herramientas de construccin (Garrido, 2012:44).
Tabla 0.2.- Detalle de Centrales de compra, pertenecientes al mercado de distribucin de
materiales elctricos.
NOMBRE
MTS
PAGINA WEB
www.mts.cl
BREVE DESCRIPCION
Creada en 1994 40 Empresas
TIPO DE CLIENTES
Pequeas
ferreteras,
CHILEMAT
www.chilemat.cl
ferreteras con 100 puntos de
contratistas
ventas
finales.
Creada en 1995 43 Ferretera
Pequeas
con 103 Locales
contratistas
usuarios
ferreteras,
y
usuarios
finales.
c.) Distribuidores / Importadores
Las empresas que pertenecen a este sector, se dedican a la importacin y/o distribucin de
material elctrico. Principalmente suministran los productos a empresas contratistas, subdistribuidores y principalmente a cliente finales.
Tabla 0.3.- Detalle de Distribuidores / Importadores pertenecientes al mercado de distribucin

de materiales elctricos.
NOMBRE
PAGINA WEB
BREVE DESCRIPCION
TIPO DE
CLIENTES
ABMATIC
AVANTEC
www.abmatic.cl
www.avantec.cl
Creada en el Ao 1982 Gama de
Empresas
productos
Montajistas
comercializados
INGENIERIA
www.clas-sa.com
y de
componentes de control industrial,
ingeniera,
materiales elctricos, materiales
contratistas,
para la iluminacin,
usuarios finales y
motores y automatizacin, etc.
sub-distribuidores.
Creada en el ao 1992 Gama de
Empresas
productos
Montajistas
comercializados:
Instrumentos
CLAS
sistemas
de
y de
ingeniera,
medida para las reas de la
contratistas,
electricidad,
usuarios finales y
electrnica
telecomunicaciones.
sub-distribuidores.
Empresas
productos
Montajistas
elctrica,
comercializados:
control
comando,
y de
ingeniera,
10
automatizacin
industrial,
contratistas,
iluminacin, medidas y registros
usuarios finales y
elctricos, eficiencia energtica y
sub-distribuidores.
sistemas de respaldo de energa.

COMULSA
www.comulsa.cl
Empresas
productos
comercializados:
Montajistas
operacin,
ingeniera,
Equipos
de
de
y de
ferretera, instrumentos de terreno
contratistas,
usuarios finales y
laboratorio,
energa
medidores
elctrica
relacionados
con
de
productos
la
seguridad
sub-distribuidores.
elctrica.
CONCABLES
www.concables.cl
Creada en el ao 1992 - Gama de
Empresas
productos
Montajistas
comercializados:
conductores elctricos especiales
ingeniera,
y conectividad activa y pasiva
contratistas,
y de
usuarios finales y
sub-distribuidores.
CRT LTDA
www.crt.cl
Empresas
productos
Montajistas
comercializados:
servicios de asesora en ingeniera
ingeniera,
contratistas,
representacin
empresas
internacionales
y de
usuarios finales y
sub-distribuidores.
DESIMAT
www.desimat.cl
Ms de 14 aos de trayectoria -
Empresas
Gama
de
productos
Montajistas
comercializados:
materiales
ingeniera,
elctricos y de instrumentacin
y de
contratistas,
usuarios finales y
sub-distribuidores.
EECOL
www.eecol.cl
En Chile ms de 20 aos - Gama
Empresas
11
ELECTRIC
de
productos
comercializados:
conductores
equipamiento
elctricos,
en
baja
alta
Montajistas
y de
ingeniera,
contratistas,
tensin, canalizacin, iluminacin,
usuarios finales y
tableros de alimentacin, salas
sub-distribuidores.
elctricas, etc.
GOBANTES
www.gobantes.cl
Ms de 80 aos de trayectoria en
Empresas
Chile
productos
Montajistas,
comercializados:
Conductores
contratistas,
elctricos,
canalizacin,
usuarios finales y
Gama
iluminacin,
de
tableros
de
sub-distribuidores.
alimentacin, etc.
DARTEL
www.dartel.cl
Empresas
productos
comercializados:
Montajistas,
elctricos,
contratistas,
Conductores
LUREYE
www.lureye.cl
canalizacin, iluminacin, tableros
usuarios finales y
de alimentacin, etc.
sub-distribuidores.
Empresas
Chile-
Montajistas
Gama
comercializados:
de
productos
Especialmente
y de
ingeniera,
generadores elctricos y grupos de
contratistas,
respaldo.
usuarios finales y
sub-distribuidores.
TRANSWORLD
www.transworld.cl
Empresas
de
Chile
ingeniera,
Gama
comercializados:
para
de
productos
Equipamiento
comunicaciones
distribuidores.
conectividad.
12
d.) Grandes superficies

En este sector se incluye a las grandes de retail, a los cuales acuden la mayora de las
personas naturales a consumir los materiales elctricos solicitados para el hogar o pequeas
empresas:

NOMBRE
PAGINA WEB
BREVE DESCRIPCION
TIPO DE
CLIENTES
CONSTRUMART
www.construmart.cl
S.A.
Creada en el ao 1997 - Gama
Empresas
de productos
Montajistas,
Cables
para
comercializados:
baja
tensin,
artefactos elctricos, ampolletas,
contratistas,
usuarios finales.
luminarias y ferretera elctrica

en general.
EASY S.A.
www.easy.cl
Grupo
CENCOSUD
Creada en el ao 1993 - Gama
Empresas
de productos
Montajistas,
Cables
para
comercializados:
baja
tensin,
contratistas,
usuarios finales.

en general.
FERRETERAS
www.weitzler.cl
WEITZLER S.A.
Ms de 60 aos en Chile - Gama
Empresas
de productos
Montajistas,
Cables
para
comercializados:
baja
tensin,
contratistas,
usuarios finales.

en general.
SODIMAC Grupo
FALABELLA
www.sodimac.cl
Ms de 60 aos en Chile - Gama
Empresas
de productos
Montajistas,
Cables
para
comercializados:
baja
tensin,
contratistas,
usuarios finales.
13

en general.
e.) Minoristas (Ferreteras y pequeos establecimiento):
En este sector se incluye aquellas empresas que se dedican a proveer de material elctrico a
cliente finales, principalmente pequeos contratistas y particulares.
Los minoristas adquieren los productos que comercializan directamente de distribuidores o de
las centrales de compra.
f.)
Grandes empresas
En este sector se ubican grandes empresas que realizan compras directas en el extranjero, ya
que
al
demandar
grandes
cantidades
negocian
directamente
con
los
fabricantes
internacionales, importando directamente la empresa los materiales elctricos. Todo esto

depende de los acuerdos comerciales entre fbricas extranjeras y posibles distribuidores en el
territorio nacional, algunos ejemplos de estas empresas son:

EMPRESA
PAGINA WEB
Metro de Santiago S.A.
www.metrosantiago.cl
Sociedad Concesionaria Autopista Central
www.autopistacentral.cl
Transelec S.A.
www.transelec.cl
Anglo American Sur
www.angloamerican-chile.cl
Codelco
www.codelco.com
Claro
www.clarochile.cl

Como se puede apreciar en las tablas anteriores, Eecol Electric es partcipe activo de dos
sectores, el que corresponde a integracin de soluciones y distribucin de material elctricos,
en los dems sectores participa pero no de forma relevante.
14
Evolucin de la venta de materiales elctricos en Chile:

Hoy en da la venta de materiales elctricos no est tan solo centrada en la venta como tal, sino
que ms bien est orientado en la asesora consultiva, en donde prima enormemente poseer
personal altamente capacitado.
Normativas aplicables a materiales elctricos importados:

Actualmente a la mayora de los productos elctricos que se comercializan en Chile se les
exigen que cumplan ciertas normativas para las cuales existen protocolos de ensayo y
laboratorios que son los encargados de aplicar estos protocolos y entregar el certificado que
autoriza la venta y otros casos la instalacin de los productos.
La Superintendencia de Electricidad y Combustibles (SEC) se ocupa de establecer el sistema
de certificacin obligatorio, estableciendo los protocolos especficos que los productos elctricos
deben seguir para su correcto desempeo de seguridad y eficiencia energtica y autorizando a
organismos de certificacin y laboratorios de ensayo. La normativa que regula la certificacin de
estos productos es el Reglamento para la Certificacin de Productos Elctricos y Combustibles
(Decreto N 298 de 10 de noviembre de 2005), que tiene por objeto establecer los
procedimientos para la certificacin de seguridad y calidad de los productos elctricos con
carcter previo a su comercializacin en el pas. Cada producto tiene su protocolo. En la pgina
Web de la Superintendencia de Electricidad y Combustibles (www.sec.cl) se pueden encontrar
todos los protocolos, los organismos de certificacin y los laboratorios de ensayo autorizados.
Tipos de productos ofrecidos en la industria de distribucin de materiales elctricos en Chile
Dentro de la distribucin de materiales elctricos, se encuentra una variedad de productos muy

distintos, en trminos generales se habla de algunas categoras como: Cables, Iluminacin,
Postes, Malla a tierra, Accionamiento, Motores, Bulk Material, tableros elctricos, ferretera
elctrica, Salas elctricas, Transformadores, entre otros.
Para las distintas categoras de productos mencionados en el prrafo precedente, en el

mercado nacional se puede encontrar distintas calidad, predominan materiales de origen Chino,
Norteamericano y Europeo. Dependiendo el tipo de cliente es el origen del material elegido, en
muchos casos lo que se encuentra en el mercado nacional es de variadas calidades
15
En relacin al nivel de obsolescencia de los materiales elctricos a diferencia de los materiales

electrnicos es media/baja, a continuacin se realiza un anlisis dividiendo por tipo de
materiales elctrico, analizando algunos de ellos con informacin consultada a los product
manager internos de Eecol Electric de cada rea y con material consultado en la web:
a.) Conductores elctricos: El nivel de obsolescencia en conductores elctricos es baja, si se ha

hacen mejoras continuas agregando mejores aislantes, armaduras y pantallas, en la bibliografa
de hoy en da se habla de redes elctricas inalmbricas, pero estudiadas desde el siglo XIX y
an no desarrolladas para el uso domstico.
b.) Lmparas: Dentro de los materiales elctricos, quizs es el material con el nivel ms alto de
obsolescencia programada, desde que se cre la primera lmpara en el mundo (Lmpara
incandescente), los fabricantes de ampolletas a nivel mundial acuerdan en secreto la vida til
que darn a cada tipo de lmpara con el fin de potenciar el consumo de reposicin de estos
elementos.
c.) Bulk Material: La mayora de este material (Cajas metlicas, pararrayos, mallas a tierra,
etc.) se utiliza hace muchos aos y se continuar utilizando por varios ms, la nica diferencia
es que cada fabricante va agregando mejoras a sus productos, ya sea en cuanto al material de
fabricacin o alguna particularidad al producto que facilite el trabajo, por lo que el nivel de
obsolescencia es bajo.
d.) Accionamiento, Equipamiento y Ups: Este tipo de producto va muy de la mano con el
desarrollo y evolucin de la electrnica de potencia, que da a da se est mejorando, ya sea
inventando nuevos componentes o perfeccionando los existente, por lo que el nivel de
obsolescencia es medio/alto.
2.1.2 Anlisis de atractividad de la industria modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Para el anlisis de atractividad de la industria se utiliza el modelo de las cinco fuerzas de Porter
que es una herramienta que permite analizar cualquier industria, ya sea del mercado de bienes
o servicios.
16
Este anlisis surgi del trabajo de Michael Porter (Porter, 1997), que valora el atractivo del
mercado para identificar las amenazas y oportunidades competitivas. En cualquier sector
industrial, ya sea que produzca un producto o un servicio, las reglas de competencia estn
englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de
sustitutos, el poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los
proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes, este anlisis se realiza en la
actualidad.
Figura 0.1.- Diagrama 5 fuerzas de Porter.
Fuente: Michael Porter (1980)
En este caso la herramienta de anlisis de atractividad e la industria de Porter se aplica a la

industria de distribuidores de materiales elctricos en particular, se realiza con el apoyo del
departamento de marketing de Eecol Electric, quien est en constante estudio de esta industria.
A continuacin se establece la escala de valores, se presentan en la siguiente tabla:
17
Tabla 0.6.- Escala de puntuacin anlisis de atractividad de la industria

ESCALA DE PUNTUACIN
MUY POCO ATRACTIVO
1,0
POCO ATRACTIVO
2,0
NEUTRAL
3,0
ATRACTIVO
4,0
MUY ATRACTIVO
5,0

Amenaza de nuevos competidores
Esta fuerza determina la atractividad de nuevos competidores en la industria de distribucin de

materiales elctricos, es decir el nivel atractividad de entrada a la industria de nuevos
competidores que venden el mismo o similar producto, algunos factores determinantes son:
Acceso a canales de distribucin, diferenciacin del producto, economas de escala, entre otros.
Para cualquier industria es atractivo que esta fuerza sea alta, esto debido a que la entrada de
nuevos competidores seria baja y la industria ms rentable en largo plazo, por lo contraria si
esta fuerza fuese baja, sera ms fcil la entrada de nuevos competidores a esta industria y
menos rentable.
En el siguiente cuadro, se muestra la matriz de amenaza de nuevos competidores
18
Tabla 0.7.- Matriz de atractividad de la Industria - Amenaza de nuevos competidores:
Fuente: Elaboracin Propia

La nota de acuerdo a los factores y puntajes es de 3,6; lo cual representa de acuerdo a la tabla
inicial que la amenaza de nuevos competidores sera neutral/atractiva.
A continuacin se muestra el anlisis de los factores para la Amenaza de nuevos
competidores:
Tabla 0.8.-: Anlisis de Fuerza Amenaza de nuevos competidores:
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
BARRERAS DE ENTRADA
Economas de escala
En esta industria, el costo de la compra y el transporte de productos

de material elctrico disminuyen gracias a las economas de escala.
Identificacin de
Existe identificacin de los clientes con algunas marcas distribuidas y
marca
representadas, hay una trayectoria en la industria de ciertas marcas.
19
Acceso a canales de
distribucin
Experiencia y efecto
aprendizaje
Diferenciacin del
producto
Solo los grandes distribuidores poseen cadena logstica a lo largo de

todo Chile.
Existen algunos distribuidores de materiales elctricos con gran
trayectoria en la industria.
Pocos proveedores se destacan por presentar gran calidad y garanta
de sus productos. Esto genera preferencia de los clientes y lealtad
hacia algunos distribuidores.
Es necesario realizar una gran inversin inicial en infraestructura,
Requisitos de capital
capital humano y productos. Las nuevas empresas deberan tener un

alto capital inicial.
Costos cambiantes
Normal
Alianza entre
Normal
competidores
Restricciones
gubernamentales
La mayora de los productos elctricos que se comercializan hoy en

Chile deben ser certificados ante la SEC.
BARRERAS DE SALIDA
Costos de salida
Restricciones
Altos costos de salida por contar con activos difciles de liquidar

rpidamente (Vehculos, stock de productos).
Normal
gubernamentales
Para esta fuerza la nota de acuerdo a los factores y puntajes es de 3,6; lo cual representa de
acuerdo a la tabla inicial que la amenaza de nuevos competidores es baja, por lo que esta
industria es atractiva, esto debido principalmente a por el reconocimiento de algunas marcas en
la industria, al nivel de inversin asociada a la industria y knowHow de los actores ya presentes
en la industria.
20
Poder de Negociacin de los proveedores.
Esta fuerza habla acerca del poder que tienen los distintos actores (proveedores) para dirigir la
industria, mientras menos proveedores existan de un producto, mayor ser el poder de
negociacin que tendrn, y as inversamente.
Cuando los productos que suministrados por los proveedores tienen pocos productos sustitutos
tambin, el poder de negociacin de los proveedores es alto, ya que costara mucho encontrar
algo similar, en estos casos el proveedor podra fcilmente aumentar sus precios y cambiar sus
condiciones.
En el siguiente cuadro, se muestra la matriz de: Poder de Negociacin de los Proveedores
Tabla 0.9.- Matriz de atractividad de la Industria - Poder de negociacin de los proveedores.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Muy poco
atractivo
Poco atractivo
Neutral
Atractivo
Muy atractivo
Puntuacin
Nmero de
Proveedores de
Importancia
Bajo
Alto
4,0
Disponibilidad de
sustitutos para
proveedores
Bajo
Alto
4,0
Costos de cambio
para los productos
del proveedor
Alto
Bajo
1,0
Amenazas de
integracin hacia
adelante
Alto
Bajo
4,0
Contribucin de
los proveedores
en la calidad de
los productos
Alto
Bajo
2,0
Atractivo Promedio de la Fuerza
3,0
La nota de acuerdo a los factores y puntajes es de 3,0 lo cual representa de acuerdo a la tabla
inicial que la amenaza de poder de negociacin de los proveedores es neutral.
A continuacin se muestra el anlisis de los factores para el Poder de negociacin de los
proveedores:
21
Tabla 0.10.- Anlisis de Fuerza Poder de negociacin de los proveedores

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
Esta industria cuenta con varios proveedores de importancia, entre
Nmero de
proveedores de
importancia
los cuales destacan proveedores de marcas distribuidas (son

distribuidas por varios) y marcas representadas (solo las distribuye
uno), por lo que tienen las exclusividad en estos productos, adems
los altos volmenes de compras permite mantener precios por
periodos prolongados y obtener importantes descuentos.
Disponibilidad de
sustitutos para
Existe una gran cantidad de proveedores capaces de suministrar

productos sustitutos.
proveedores
Costos de cambio
para los productos
del proveedor
Amenaza de
integracin hacia
adelante
El costo de cambio es alto, pues algunos distribuidores son

proveedores exclusivos de ciertos productos (Representaciones) y la
nica forma que se cambien es que la empresa no sea ms su
representante en Chile.
Los proveedores podran intentar comercializar sus productos
directamente a los clientes, pero no cuentan con la cadena de
sucursales, ni la fuerza de venta propia de los distribuidores
nacionales.
Contribucin de los
Los proveedores en muchos casos desarrollan y entregan productos
proveedores en la
y soluciones de alta calidad.
calidad del producto

Poder de Negociacin de los compradores
Esta fuerza hace referencia a la fuerza con que cuentan los compradores/clientes de la industria
para negociar buenos precios y condiciones.
Cuando el producto que compra el comprador o cliente tiene muchos sustitutos se tienen
problemas en el mercado, problemas para el productor o comercializador, ya que entre ms
sustitutos tenga un producto, ms poder tendrn los compradores.
22
La intensidad del poder de los compradores tambin depende de la agrupacin y organizacin

de los compradores en la industria, si estn bien agrupados, esto podra impactar en un alto
poder por parte de los compradores quienes podran negociar condiciones poco conveniente
para el vendedor como por ejemplo: Mejores precios, lugares de entrega, condiciones de pago,
entre otros. Esta fuerza hace referencia a la fuerza con que cuentan los compradores del
mercado para negociar buenos precios y condiciones.
Cuando el producto que compra el comprador o cliente tiene muchos sustitutos se tienen
problemas en el mercado, problemas para el productor o comercializador, ya que entre ms
sustitutos tenga un producto, ms poder tendrn los compradores.
La intensidad del poder de los compradores tambin depende de la agrupacin y organizacin
de los compradores en el mercado, si estn bien agrupados, esto podra impactar en un alto
poder por parte de los compradores quienes podran negociar condiciones poco conveniente
para el vendedor como por ejemplo: Mejores precios, lugares de entrega, condiciones de pago,
entre otros.
En el siguiente cuadro, se muestra la matriz de: Poder de Negociacin de los Compradores
Tabla 0.11.- Matriz de atractividad de la Industria - Poder de negociacin de los compradores

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
Muy poco
atractivo
Nmero de
compradores
significativos
Bajo
Disponibilidad de
sustitutos
Alto
Costos de cambio
del comprador
Bajo
Amenazas de los
compradores de
integrarse hacia
atrs
Alto
Poco atractivo
Neutral
Atractivo
Muy atractivo
X
X
X
Puntuacin
Alto
4,0
Bajo
2,0
Alto
4,0
Bajo
5,0
3,8
inicial que la amenaza de poder de negociacin de los compradores es atractiva.
23
A continuacin se muestra el anlisis de los factores para el Poder de negociacin de los

compradores:
Tabla 0.12.- Anlisis de Fuerza Poder de negociacin de los compradores
Nmero
de
compradores
significativos
La industria cuenta con varios clientes significativos en el

mercado industrial y minera, en algunos casos brindndoles
soluciones a la medida.
Disponibilidad de sustitutos
La industria de materiales elctricos es muy competitiva, por

lo que s existe la alternativa de productos similares.
Costos
de
cambio
del
comprador
Existe un alto costo de cambio para los clientes, pues

estaran perdiendo la calidad, garanta, trayectoria, asesora
en terreno y post venta, ofrecida por algunas compaas.
Amenaza
de
los
Pocas probabilidades de que clientes se integren hacia atrs,
compradores de integrarse
por la alta inversin inicial requerida y porque est fuera de
hacia atrs
su Core Business.
Contribucin a la calidad de
Normal
los productos
Costo
total
de
los
Gran parte del costo del producto lo contribuye la industria,
compradores contribuido por
dependiendo el caso, este puede ser sobre el 90% en una
la industria
escala de 1 a 100%.
Informacin
de
la
que
dispone el grupo
El grupo dispone de baja informacin, ms bien se preocupa

de corebusiness, que no es esta industria.

acuerdo a la tabla inicial que el poder de negociacin de los compradores (Clientes) es bajo, por
lo que esta industria es atractiva, esto debido principalmente a que en el pas existe un bajo
nmero de empresas reconocidas y posicionadas en la industria.
24
Amenaza de Productos Sustitutos.
Esta fuerza hace referencia al riesgo de que se ofrezcan productos similares a los productos
ofrecidos, productos que quizs no sean idnticos pero que s cumplan la misma funcin o
sirvan para lo mismo, por ejemplo para Iluminar, una compaa puede utilizar un cierto tipo de
tecnologa, pero la competencia podra ofrecer otro tipo de tecnologa, pero ambas sirven para
iluminar.
Algunos factores de riesgos para el fcil ingreso de productos sustitutos podran ser bajo precio
de los productos sustitutos, poca lealtad de los consumidores, caractersticas poco
diferenciadores del producto original, bajo costo de cambio de producto.
En el siguiente cuadro, se muestra la matriz de: Amenaza de Productos Sustitutos
Tabla 0.13.- Matriz de atractividad de la Industria - Amenaza de Productos Sustitutos.

AMENAZA DE SUSTITUTOS
Muy poco
atractivo
Disponibilidad de
sustitutos
cercanos
Alto
Costos de cambio
para los usuarios
Bajo
Agresividad y
rentabilidad del
productor
Alto
Poco atractivo
Neutral
Atractivo
Muy atractivo
X
X
X
Puntuacin
Bajo
2,0
Alto
4,0
Bajo
3,0
3,0
inicial que la amenaza de productos sustitutos es neutral.
A continuacin se muestra el anlisis de los factores para Amenaza de productos sustitutos:
Tabla 0.14.-Anlisis de Fuerza Amenaza de productos sustitutos
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Disponibilidad de
Existen varias empresas que comercializan materiales elctricos.
sustitutos
25
cercanos
Costos de cambio
Existe un alto costo de cambio para los clientes, pues en muchos casos
para los usuarios
estaran perdiendo la calidad, garanta, trayectoria, asesora en terreno

y post venta, ofrecida por algunas compaas.
Agresividad
rentabilidad
del
Normal
productor
Precio / Valor del
Normal
Sustituto
acuerdo a la tabla inicial que la amenaza de productos sustitutos es neutral, por lo que esta
industria es medianamente atractiva, esto debido principalmente a la alta disponibilidad de
productos sustitutos y al alto costo de cambio para los usuarios.
Rivalidad entre competidores.
Esta fuerza es una de las fuerzas ms poderosas en industrias muy competitivas, como es el
caso de la industria de distribucin de materiales elctricos, esta fuerza hace referencia a dos o
ms industrias que compiten ofreciendo un mismo producto.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar cuando la demanda disminuye, cuando se
achica la torta del mercado, los distintos competidores se encuentran y enfrentan seguido en los
distintos negocios. O en el caso inverso que los clientes de un mercado se mantengan
constantes y aumente la oferta de competidores tambin aumenta la rivalidad entre
competidores.
Otro caso en donde la rivalidad entre competidores es alta, es cuando el cliente tiene un bajo
costo de cambio de un proveedor u otro.
De acuerdo a los casos anteriores, cuando la rivalidad entre competidores es ms alta, la
utilidad
(Margen) de las compaas disminuyen, por lo que cuando sucede esto la industria
cada vez se hace menos atractiva, y cuando sucede esto disminuye la entrada de nuevos
competidores, por lo que al largo plazo esta condicin tiende al equilibrio natural.
26
En el siguiente cuadro, se muestra la matriz de: Rivalidad entre competidores
Tabla 0.15.- Matriz de atractividad de la Industria - Rivalidad entre competidores.
inicial que la rivalidad entre competidores es neutral / Atractivo.
A continuacin se muestra el anlisis de los factores para Rivalidad entre competidores:
Tabla 0.16.-Anlisis de Fuerza Rivalidad entre competidores
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Crecimiento
Industria
de
la El crecimiento de la industria de materiales elctricos depende del

estado de la economa. Actualmente, las ventas de la industria han
disminuido con respecto a aos anteriores, por el estancamiento de
la economa local.
Porcentaje de costos Alto porcentaje de costos fijos sobre el valor total de los productos
fijos sobre el valor total de comercializados en la industria
del producto
Grado
de Existe un alto grado de diferenciacin de los productos, por la

27
diferenciacin
del calidad y soluciones innovadoras que se entrega. Los compradores
producto
basan su preferencia principalmente por la calidad y el nivel de

servicio en terreno.
Concentracin
equilibrio
de
y Normal
los
competidores
Costo de cambio para Existe un alto costo de cambio para los clientes, pues estaran
los clientes
perdiendo la calidad, garanta, respaldo en terreno y la particular

experiencia de soluciones ya brindadas.
Identidad de marca
Gran Identificacin de los clientes con algunas compaas y con las

marcas que representadas
acuerdo a la tabla inicial que la rivalidad entre competidores es baja, por lo que esta industria
es atractiva, esto principalmente debido a la diferenciacin de producto y fuerte identidad de
marca.
Resumen del atractivo de los factores

Despus de realizar el anlisis de cada una de las fuerzas de atractividad, se presenta el
resumen de estas en la siguiente tabla:
Tabla 0.17.-Matriz de atractividad de la Industria
FUERZA DE ATRACTIVIDAD
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
NOTA
3,6
3,0
3,8
3,0
3,2
PONDERACIN
20%
20%
20%
20%
20%
TOTAL
NOTA PONDERADA
0,73
0,60
0,75
0,60
0,63
3,31

La nota de acuerdo a los factores y ponderacin de cada fuerza es de 3,25 lo cual representa
de acuerdo a la tabla inicial que la industria de materiales elctricos es Atractiva, las
28
ponderaciones se consideraron todas por igual, ya que no existe una fuerza ms relevante que
otra.
2.1.3 Anlisis PEST
Se realiza un anlisis Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico (PEST) con el fin de analizar el
ambiente de la empresa EECOL e identificar las posibles amenazas y oportunidades que se
presenten dentro de cada uno de estos factores del entorno y que afecten directa o
indirectamente a la compaa.
2.1.3.1 Anlisis Poltico-Legal
Chile ha sido un pas polticamente estable desde el retorno de la democracia, de acuerdo a los
datos entregados por el Banco Mundial (The Global Economy, 2016). Nuestro pas ha sido
capaz de convertirse en un lder tanto econmico como poltico de los pases en Latinoamrica,
gracias a su estabilidad poltica, sin embargo, recientemente han salido a la luz antecedentes
de corrupcin, trfico de influencias y boletas ideolgicamente falsas. Estos antecedentes han
mermado en cierto grado la visin que se tena sobre Chile en el extranjero (De Onis, 2015).
Adems de las repercusiones en el extranjero, la confianza al interior del pas tambin se ha
visto afectada, donde las encuestas de han demostrado el alto grado de descontento de la
sociedad tanto para la situacin poltica como para la situacin econmica que se est viviendo.
En Noviembre del 2015 la encuesta CEP informa que un 58% de los encuestados considera
que la situacin poltica que se vive en el pas es mala o muy mala y un 67% considera que esta
situacin no cambiar dentro de los prximos 12 meses (Centro de Estudios Pblicos, 2015).
Posterior a un periodo de pocas manifestaciones y donde los ciudadanos chilenos se
encontraban silentes y conformes, se ha llegado a una situacin donde se evidencian marchas
y destrozos constantemente.
Por otra parte, las situaciones de corrupcin han llevado a algunos polticos chilenos a pasar
tiempo en la crcel debido a sus asociaciones ilcitas. Esto, si bien puede ser visto como un
problema si se mira desde el filtro de la estabilidad poltica, tambin es un indicio de que las
29
instituciones siguen funcionando y es un fuerte llamado de atencin que indica que Chile no
abala este tipo de situaciones y que las personas que han cometido crmenes deben pagar por
ellos y que el pas seguir funcionando como corresponde y respondiendo ante los
antecedentes que puedan salir a la luz, de acuerdo a lo que la ley dicta.
Otro de los factores que son considerados en el exterior para medir la estabilidad de Chile es el
cambio en 2015 del sistema binominal. ste sistema aseguraba la representacin de los
bloques polticos con mayor apoyo (Concertacin y Chile Vamos), minimizando la probabilidad
de que partidos polticos con menor apoyo lleguen a asegurar puestos en el congreso y
evitando que alguna de las coaliciones tome demasiada ventaja sobre la otra. El nuevo sistema
electoral toma un giro hacia la representacin proporcional, dando mayor oportunidad a los
partidos pequeos a ganar asientos en el congreso sin la necesidad de pertenecer a las
grandes coaliciones del pas. A pesar de que el nuevo sistema pueda traer a ms partidos al
gobierno, no existen razones para creer que causarn inestabilidad en el pas o que intentarn
ejecutar reformas que daen la estabilidad fiscal del pas (Stratfor, 2016).
Chile ha experimentado cambios y problemas en los ltimos aos, sin embargo, sigue siendo
considerado un pas estable tanto poltica como econmicamente. Lo anterior se evidencia en lo
que la firma Stratfor ha dicho del pas, considerndolo Una isla de estabilidad en Sudamrica.
Un factor importante a considerar es la reforma tributaria que se ha impulsado recientemente en
el pas. Se estima que las cuentas de la luz se volvern ms caras con la creacin del impuesto
a las emisiones contaminantes de las generadoras elctricas, se espera un alza cercana al 22%
en las cuentas de la luz (Lpez, 2014). Otro de los efectos esperados de la reforma es el
aumento en el costo de los crditos, con la reforma, el impuesto de timbres y estampillas se
duplica de 0,4% a 0,8% encareciendo los crditos bancarios aumentando el endeudamiento y
reduciendo las inversiones. Por otra parte, para las empresas como Eecol el impuesto a la renta
se ver incrementado ya que su dueo es una corporacin internacional, el rgimen de
tributacin que deber utilizar la empresa es el de renta percibida, el cual ver su porcentaje de
recaudacin con respecto a las utilidades, aumentado de un veinte a un veintisiete por ciento y,
como se sabe, solo se podr utilizar como crdito el 65% del pago para los impuestos
personales. Por los datos anteriores la reforma tributaria parece afectar a la empresa, sin
embargo, se sabe que hay sistemas tributarios que se consideran neutrales, bajo ciertas
condiciones (como las que se dan en Chile en virtud de los generosos beneficios tributarios
otorgados a las empresas), los impuestos a las empresas no causan distorsiones que las lleven
a reducir su inversin, su ahorro o a aumentar su tasa de endeudamiento (Lopez, 2014).
30
La reforma laboral es otro punto a considerar para la empresa, se ha impulsado una reforma
que pretende el fortalecimiento de los sindicatos del pas para permitir una negociacin en
igualdad de condiciones, con la reforma se implementan cambios que amplan la cobertura de
negociacin colectiva, incorporando a los trabajadores que se desempeen en una obra o tarea
transitoria, se regula el derecho a informacin de las organizaciones sindicales, se establecen
las negociaciones previas como piso para las negociaciones futuras, entre otras modificaciones.
Actualmente Eecol cuenta con un sindicato formado, sin embargo, la participacin del personal
en ste es bastante limitada; un fortalecimiento de las condiciones y capacidades de negociar
del sindicato podra afectar negativamente el funcionamiento de la empresa.
Cambios en las regulaciones y exigencias ambientales en mega proyectos
Nueva
ley Orgnica Ambiental (Ley 19.300 y Ley 20.417), algunos de los puntos ms
relevantes es la creacin del Ministerio del Medio Ambiente, Consejo de ministros para la
sustentabilidad, servicio de Evaluacin Ambiental y superintendencia del Medio Ambiente.
Algunas funciones del recin creado Ministerio del Medio Ambiente son:
Define las polticas y las regulaciones ambientales.
Velar por la proteccin y conservacin de la biodiversidad, de los recursos naturales

renovables y del agua.
Elabora informes peridicos de las distintas localidades del pas.
Representa al pas en materia ambiental, frente a organismos y para organismos

internacionales.
Es el nico responsable de la poltica y la regulacin en materia de reas protegidas.
En tanto el consejo de ministros por la sustentabilidad se compone por 10 ministros, algunos de

ellos son: Ministro de Agricultura, Ministro de Hacienda, Ministro de Salud, Ministro de Minera,
entre otros.
31
Algunas funciones de la Superintendencia del Medio Ambiente (SMA):
Fiscalizar el cumplimiento de instrumentos de gestin ambiental.
Acta como organismo fiscalizar, en lo relacionado a las multas, a diferencia de la

antigua normativa, se eleva la mxima multa hasta cuatro mil millones de pesos la
multa de acuerdo a la gravedad de los hechos, antes era de tan solo de hasta un milln
y medio de pesos.
Facilita los canales para denunciar los hechos.
En tanto el Servicio de Evaluacin Ambiental, es el encargado de administrar el Sistema de

Evaluacin de Impacto Ambiente de manera de evaluar ambientalmente a travs de un solo
proceso los proyectos que se ejecutaran en el pas. De este modo los Servicios del Estado
emiten su pronunciamiento ambiental y otorgan sus permisos a travs de este proceso de
evaluacin. Posterior se debe dar un seguimiento fiscalizador al proyecto, con el objetivo de
verificar el cumplimiento de los compromisos establecidos en las respectivas resoluciones de
calificacin ambiental, es decir, que se realicen estrictamente bajo las condiciones y medidas de
mitigacin con que fueron aprobados. A diferencia de la forma de evaluacin antigua este
tecnifica las decisiones, disminuyendo el grado de discrecionalidad, adems genera y
administra un registro de consultores ambientales.
En resumen esta nueva ley cambia aspectos como, dota de mayor jerarqua poltica e
institucional al tema medioambiental, tiene canal directo de comunicacin con el presidente de
la repblica (a travs del Ministerio del Medio Ambiente), se establece un estndar de proceder
en temas medioambientales y se crea organismos especializados, dedicados con exclusividad
a las tareas medioambientales.
Esta nueva legislacin aplicada a Mega proyectos, podra tener consecuencias tales como:
Aumentos en los tiempos de evaluacin del estudio de impacto ambiental, en caso de infringir la
ley, se arriesga a pagar altas multas en dinero, vulnerabilidad a denuncia de vecinos a
descontento por mega proyectos.
32
2.1.3.2 Anlisis Econmico
La economa chilena ha sido reconocida internacionalmente por su estabilidad, principalmente

gracias al crecimiento constante que ha presentado el pas, evaluado en el producto interno
bruto (PIB), el cual ha aumentado prcticamente de forma exponencial como se puede ver en el
siguiente grfico.
Figura 0.2.- Grfico PIB de Chile.
Fuente: Banco Mundial (2016)
La economa chilena se basa principalmente en la extraccin de minerales, siendo la

exportacin del cobre el principal aporte al producto interno bruto del pas. Debido a esto la
economa chilena se ha visto afectada por la baja del precio del cobre. Si consideramos que en
el ao 2006 la industria asociada al cobre aportaba un 20,7% del PIB, en el ao 2013 ese
nmero descendi a un 11,1% (Castaeda, 2014). Por otra parte el descenso en el precio del
cobre no solo ha disminuido su contribucin al producto interno bruto, sino que ha significado la
disminucin de los proyectos mineros debido a la reduccin de su rentabilidad. El desempleo ha
sido otro indicador afectado por el precio del cobre, el 15% del empleo de Chile es aportado por
la industria del cobre, sin embargo, se estima que durante el 2016 se perder el 20% de estos
empleos (T13, 2016).
33
La situacin econmica China ha sido el principal motivo de la desvalorizacin de la libra de

cobre. En los ltimos aos el crecimiento de la economa de ste pas ha descendido
constantemente, llegando a un 6,9% en 2015 (Vidal, 2016), siendo el ritmo de crecimiento ms
bajo que ha experimentado China en los ltimos 25 aos. La disminucin en el PIB Chino ha
generado problemas en una gran parte de pases, en el marco de una economa internacional
complicada y voltil. Si tomamos en consideracin el que China es el principal consumidor de
cobre refinado del mundo, su situacin econmica ha influido directamente en la baja de su
precio. Por otra parte, el director de la Oficina de Estadsticas ha sealado lo siguiente: La
situacin en 2016 ser ms o menos similar a la de 2015 y el crecimiento de la economa china
seguir encarando una situacin internacional complicada y voltil (Wang Baoan, 2016), por lo
tanto, es de esperar que los aos siguientes el PIB de China permanezca creciendo en la
misma cantidad que ha crecido los ltimos aos, entre el 6 y 7%.
Otro factor que ha afectado recientemente el valor del cobre es el llamado BREXIT, el
referndum en el que el Reino Unido busca la confirmacin de permanecer o no en la Unin
Europea. La incertidumbre sobre la posible salida, ha provocado fluctuaciones a la baja de la
libra de cobre, es importante recordar que el valor de cobre se establece en la Bolsa de Metales
de Londres, por lo cual, la estabilidad econmica del pas afecta directamente los valores
experimentados por el metal rojo.
La situacin actual del cobre afecta directamente a EECOL, debido a que los principales
clientes de la empresa se encuentran en esta industria. La disminucin de los proyectos
mineros implica menor inversin y menores ventas para la empresa. Por otra parte el precio de
la libra de cobre est fuertemente ligado al valor del dlar en nuestro pas, a medida que el
precio del cobre disminuye, el valor del dlar aumenta y las importaciones se ven afectadas.
Siendo EECOL una empresa importadora de productos elctricos, se han visto aumentados los
costos de importacin los cuales eventualmente disminuyen la cantidad de ventas o la
rentabilidad de estas.
Finalmente, el Presidente Ejecutivo de Codelco, el seor Nelson Pizarro, estima que los precios
del cobre permanecern bajos, por lo menos, hasta el ao 2018 y ser a partir del 2019 que
volver a haber un desequilibrio y aumente la demanda por sobre la oferta, incrementando el
valor de la libra de cobre a US$2,85-2,90 en comparacin con el actual precio que ronda los
US$2,00, de esta forma se disminuira el valor del dlar y como consecuencia aumentaran los
proyectos en la industria minera y su rentabilidad.
34
En cuanto a la industria de la construccin, se espera una ralentizacin del avance que ha

tenido los ltimos aos. El 2016 se espera que sea un ao muy activo en construccin, sin
embargo, distinto pronstico se espera para el 2017 (Pattillo, 2016). Con la puesta en marcha
de la venta de departamentos e inmuebles incluyendo IVA, se espera que los nuevos proyectos
se aplacen, ya que estos nuevos proyectos podran competir con saldos que an se encuentren
sin impuesto. Otro factor que afecta la construccin es la inestable economa internacional, ya
que existe una incertidumbre sobre la situacin econmica a largo plazo y esto debe ser
considerado para los edificios que se terminen de construirse el 2018.
El metro de Santiago se encuentra actualmente ampliando su cobertura con la creacin de una
nueva lnea. Los trabajos para lograr la puesta en marcha de las lneas 3 y 6 son fuertemente
asociados a la construccin y sus actividades estn manejadas, principalmente, por empresas
contratistas que se hacen cargo de distintas faenas. Esta actividad representa una inversin de
US$ 2.758 millones para el metro de Santiago (Metro Santiago, s.f) y, por lo tanto, una fuente
de oportunidad para el trabajo de Eecol Electric.
Durante el mes de mayo de 2016 se inaugur el primer recorrido de bus elctrico del pas en la
comuna de Santiago, los buses cuentan con una autonoma de 250 kilometros y un rendimiento
de 1 kilmetro por kilowatt/hora lo que entrega un costo de 80 pesos por kilmetro
aproximadamente. La inversin inicial en buses elctricos es bastante mayor que en la de
buses a petrleo, sin embargo, su operacin es mucho ms barata. Por otra parte, el potencial
de utilizacin de buses elctricos en el Transantiago es de un 25%, lo cual, equivale a la
sustitucin de 1500 buses disel, lo que resultara en una reduccin del 30% de emisiones
contaminantes. Por el momento no existen planes para incorporar los buses elctricos al
sistema de Transantiago, sin embargo, la iniciativa de la Municipalidad de Santiago marca una
tendencia de las intenciones para el futuro.
2.1.3.3 Anlisis Sociocultural
Actualmente, la sociedad avanza hacia la sustentabilidad, es decir, la caracterstica de un

proceso o estado que se puede mantener en el tiempo a un cierto nivel de forma casi indefinida.
Los esfuerzos realizados por el Estado de Chile, avanzan en esta misma lnea propiciando el
ahorro y la sustentabilidad energtica (Ministerio del Medio Ambiente, 2016). La sociedad, por
35
otra parte, ha adquirido una conciencia de ahorro energtico, ya que de acuerdo a un estudio
realizado por IBM el 67% de los encuestados reconoce que para ahorrar energa desconecta
aparatos elctricos cuando no los usa, aunque estn en modo stand by, el 60% ha reemplazado
sus ampolletas incandescentes por otras de bajo consumo en casa, y el 53% de ellos,
condiciona la decisin de compra de un electrodomstico o producto, segn el nivel de
eficiencia energtica que posean. Ya sea por un motivo de ahorro o preocupacin por el medio
ambiente, lo anterior demuestra el inters de la sociedad en la utilizacin eficiente de los
recursos energticos y es este inters el que refuerza la situacin de la industria de artculos
elctricos, ya que tanto las empresas como los privados se encuentran dispuestos a invertir
mayor cantidad de dinero por productos que, en un mediano o largo plazo, resultarn ms
baratos al contar con un consumo inferior de electricidad.
Percepcin del cliente
Entre las principales industrias a las que EECOL ofrece servicios se encuentran: Minera,
Construccin, Energtica, Celulosa y Forestal. Para los clientes de estas industrias, la
compaa se encuentra bien posicionada, gracias a la vasta experiencia acumulada por 20 aos
de presencia en Chile y casi 100 aos de experiencia internacional en pases como Estados
Unidos, Canad, Per, Bolivia y Ecuador; adems la empresa representa importantes marcas
nacionales e internacionales como lo son: Abb, Schneider, Legrand, Appleton, Beghelli,
Benshaw, Holophane, Hyundai, Ipex, Atx y LittlefuseStartco entre otras.
Sucursales
Como ya se ha mencionado, EECOL cuenta con presencia a lo largo de todo el territorio
nacional, sus productos se encuentran posicionados en gran parte del pas en una gran
variedad de clientes.
36
Figura 0.3.- Territorio abarcado por Eecol Electric en Chile y Amrica.
Fuente: Departamento de Marketing Eecol Electric
En los ltimos aos se han visto un aumento significativo de protestas en todo el pas, estas
protestas muchas veces han terminado en destrozos y prdidas significativas para el estado y
los privados. Si bien las demandas sociales han tenido diferentes focos con el pasar de los
aos, los motivos han ido desde la educacin, el medio ambiente y las jubilaciones, entre otros.
Precisamente en el tema de medio ambiente es donde se ha visto perjudicada la industria
minera y energtica. Grandes proyectos han sido detenidos debido a las manifestaciones
sociales en contra de ellos, algunos ejemplos son: Alto Maipo de Aes Gener y Pascua Lama de
Barrick. La detencin de estos proyectos representa una tendencia de manifestacin de la
sociedad que es prcticamente nueva en Chile, no se puede dejar de considerar sus efectos
para los proyectos que puedan venir en el futuro.
2.1.3.4 Anlisis tecnolgico
Chile ha sido un pas que ha adoptado fuertemente los avances tecnolgicos en todo mbito. A
un nivel particular, los usuarios han comenzado a buscar cada vez ms aquellos productos que
incorporan mayor eficiencia energtica, desde las ampolletas, donde la tendencia ha sido
cambiar las incandescentes por las fluorescentes y ltimamente incorporando an mejor
tecnologa en las ampolletas LED, hasta productos de mayor tamao como los refrigeradores,
donde los chilenos tienden a preferir aquellos productos con clasificacin A o superior. En el
mbito empresarial el cambio ha sido ms lento, la gerente general de Anesco Chile A.G.
37
seala que: la iluminacin es una de las aplicaciones tecnolgicas que se implementa en la

industria nacional, pero falta desarrollar mucho la cogeneracin, la incorporacin de bombas de
calor de todo tipo (geotrmicas y aerotrmicas), control de procesos eficientes, control
centralizados, monitoreo y redes distritales, por nombrar algunas (Gazmurri, 2016:43-44). Por
otra parte se debe reconocer un avance en la implementacin de nuevas tecnologas en la
industria minera. De acuerdo a lo que dice Juan Pablo Playero (2016), jefe de la lnea de
desarrollo de Industria y Minera de la Agencia Chilena de Eficiencia Energtica (AChEE) la
industria ha incorporado sistemticamente equipos ms eficientes, entre ellos variadores de
frecuencia en motores y bombas, cambio de quemadores en calderas, mejoras en el
rendimiento de climatizacin y una mayor automatizacin y control, tanto en equipos como de
procesos.
La asociacin de Industriales de Puerto Rico, ha publicado un informe que valida la fuerte
adopcin de tecnologas en Chile, el documento indica que Chile es el lder en el campo de
aprovechamiento de tecnologa en Latinoamrica, al ubicarse en el puesto 38 de 143 pases,
seguido por Puerto Rico (44), Uruguay (46), Costa Rica (49) y Panam (51) (Centro de
Desarrollo Industrial, 2015). Esta tendencia a la adopcin de nuevas tecnologas es una
oportunidad fuerte importante para los productos que comercializa EECOL, ya que nuevas
tecnologas aparecen constantemente en el mbito elctrico y la adopcin de estas tecnologas
es fundamental para el desarrollo de la empresa.
2.1.4 Identificacin de oportunidades y amenazas

Del anlisis externo de la organizacin Eecol Electric (Anlisis de las cinco fuerzas de Porter,
anlisis PEST y modelo de las 4Ps), se identifican oportunidades y amenazas:
Oportunidades:
Gran confianza de trabajo por cliente de Minera. El cliente Minera es uno de los
clientes ms exigentes con los que trabaja Eecol, y de este modo Eecol ha destacado
por entregar soluciones de alto nivel de calidad. Gran inters de proveedores por
trabajar con Eecol Electric, tanto de proveedores nacionales como de origen
americano, europeo o asitico.
Inters social y empresarial por la adopcin de tecnologas de eficiencia

energtica.
Acceso a proveedores y acuerdos comerciales. Eecol pertenece al grupo

norteamericano Westinghouse Company (WESCO), dedicado a la distribucin de
38
materiales elctricos en todo el mundo, lo cual facilita el acceso a distintos proveedores

y acuerdos.
Posibilidad de entrar en distintos mercados, debido a la ralentizacin de la industria

minera y de construccin.
Presencia en variadas revistas, ferias, seminarios y actividades con clientes.
Nuevas lneas de Metro de Santiago, donde se pueden utilizar los productos.
Modernizacin de transporte, hacia buses elctricos.
Amenazas:
Estancamiento de la economa nacional y mundial por desaceleracin econmica.
Tendencia a disminuir costos de compra de productos elctricos, por parte de los

departamentos de abastecimiento de las distintas empresas.
Sensibilidad al alza del tipo de cambio, el valor del dlar ha aumentado afectando a
la industria que depende directamente de la importacin.
Estancamiento econmico en general y particularmente en Minera, Construccin e

Industria en general.
Disminucin en el crecimiento de la economa China, principal consumidor de cobre

refinado.
Fortalecimiento de sindicatos, en sus capacidades de negociacin con la empresa.
Protestas sociales, que han detenido proyectos de desarrollo minero.
Aumento del desempleo en el pas.
2.2 Diagnstico estratgico interno
2.2.1 Unidad estratgica de negocio

Una Unidad estratgica de negocio (UEN) se define como una seccin de una compaa que es
completamente funcional y que desarrolla su propia visin estratgica y direccin. La empresa
puede contar con una o ms unidades estratgicas de negocio, as cada una cuenta con
objetivos claros e independientes y la forma de alcanzarlos puede ser distinta, sin embargo,
todas las estrategias se integran en la estrategia de la empresa. La UEN se compone por un
producto o un grupo homogneo de stos y su respectivo mercado.
39
Con el fin de establecer las unidades estratgicas de negocio para EECOL Electric, se defini
en conjunto con la gerencia de la empresa, cada una de las lneas de producto a analizar y los
mercados en los cuales se desenvuelve la empresa. Para cada una de las lneas de producto se
pregunt cules son los factores que los clientes consideran ms importantes a la hora de
adquirir los productos de las diferentes lneas definidas. Para definir las UEN se utilizaron las
respuestas a la encuesta realizada a 35 vendedores de las 10 sucursales con las que cuenta
EECOL en Chile.
Con el fin de definir las UEN, es necesario establecer los productos o lnea de productos, los
mercados en los que se comercializan estos y los factores crticos de xitoque se utilizan.
Productos
EECOL cuenta con una gran variedad de productos, la empresa cuenta con alrededor de 10.000
cdigos de producto, aunque muchos de ellos se encuentran inactivos, ste nmero habla de la
gran cantidad de oferta que tiene la empresa. Debido a lo anterior, los productos han sido
agrupados en ocho lneas de productos que son las que se utilizarn para la definicin de las
unidades estratgicas de negocio, siete de stas corresponden a productos que comercializa la
empresa y la lnea de negocio llamada Divisin Industrial corresponde a un servicio de
mediciones y asesoras. Estas lneas de producto han sido definidas en el modelo de las 4 P de
Marketing en el captulo 2 de este documento.
Mercados
La empresa se encuentra principalmente enfocada hacia la venta de productos en el mercado

de Minera y Celulosa, sin embargo, cuenta con presencia en variados mercados como lo son
Gas y Petrleo, Energa, Forestal, Construccin e Industria en general. De estos mercados la
empresa considera Celulosa y Forestal como un mercado homogneo. Por otra parte Industria
en general comprende todas las empresas y privados que no se puede clasificar como ninguna
de las dems denominaciones.
Factores crticos de xito
Finalmente se tienen los factores crticos de xito. Estos fueron definidos en conjunto con la
empresa y comprenden los factores que ellos consideraron ms importantes en el cierre de
negocios, dada la experiencia de 20 aos de venta de productos elctricos en el pas. Los
40
factores crticos de xito definidos fueron: precio, asesora tcnica, calidad y certificacin,
tiempo de entrega y soporte.
La siguiente tabla fue elaborada en base a las respuestas obtenidas de la encuesta (Anexo B)
realizada a 35 vendedores de la empresa.
Tabla 0.18.- Tabla Producto-Mercado - FCE
N Nombre
LINEA
PRODUCTO
DE MERCADO
Venta
productos
elctricos
de
Departamento
de ventas de
productos
Minera
Celulosa
Forestal
FACTORES
XITO
CRTICOS
DE
Precio
Calidad y certificacin
y Tiempo de entrega
Gas y Petrleo
Energa
Construccin
Industria
general
2
Departamento Divisin Industrial

de venta de
servicios
Minera
Celulosa
Forestal
en
Asesora tcnica
Soporte
y Calidad y certificacin
Gas y Petrleo
Fuente: Elaboracin propia.
El resultado del anlisis realizado es de 2unidades estratgicas de negocio, donde la primera

considera la venta de productos para todos los mercados definidos, se le da el nombre de
departamento de venta de productos. La identificacin de sta UEN, aparece con la
determinacin de que la venta de productos no vara para los distintos mercados y donde los
procesos de entrada y salida de productos son iguales para toda la gama de productos
ofrecidos por la empresa. La segunda UEN definida considera la venta de servicios de medicin
y asesora a los mercados de Minera, Gas, Petrleo, Celulosa y Forestal; la cual fue
41
identificada por que a diferencia de la unidad estratgica anterior, donde se ofrece un producto,
en este caso se ofrece servicios y los procesos de entrada, operaciones y salida son totalmente
distintos, as tambin por su naturaleza distinta, las estrategias para sta UEN deben ser
distintas que para la venta de productos.
Para el estudio, se selecciona la primera UEN, debido a que se encuentra desalineada con la
estrategia corporativa de WESCOy adems porque representa la mayor fuente de ingresos de
la compaa. Los productos que contemplan esta UEN son todos aquellos relacionados con
electricidad y otros, que ya fueron definidos en el anlisis de las 4P de Marketing, sus mercados
corresponderan a todos aquellos con los que trabaja la compaa y sus factores crticos de
xito son el precio, la calidad y certificacin el tiempo de entrega.
2.2.2 Anlisis de mercado, Modelo de las 4 P
El Marketing es un mbito de conocimiento que busca llevar el producto a la persona que lo

busca y, con ello, satisfacer su necesidad. Dentro de sta disciplina se encuentra una
herramienta que permite la definicin de cuatro pilares centrales con el fin de hacer llegar al
cliente el producto y que este perciba su valor de forma sencilla. Estos pilares son las llamadas
4 P: el Producto, Precio, Plaza y Promocin; los cuales se definirn a continuacin para el caso
de anlisis de este informe.
Producto
La primera de las 4 P del marketing es el producto, ste puede ser tangible o intangible, es
decir, puede ser un objeto fsico o un servicio. El objetivo del producto es la satisfaccin de las
necesidades del cliente y es imperativo que se tenga un conocimiento basto sobre el producto y
que lo hace nico, antes de que ste pueda ser promocionado como corresponde. En el caso
de EECOL, la empresa cuenta con productos tangibles, sin embargo, existen excepciones como
lo es el Kapital Project, adems de los
servicios de asesora sobre la utilizacin,
implementacin o mantencin de los productos y las soluciones.

Los productos de EECOL se han separado en siete lneas de productos generales, ellas son:
Bulk Material, Cables, Datacomm, Divisin Industrial, Iluminacin, Kapital Project, UPS y
Accionamiento.
42
La siguiente tabla representa las ventas realizadas durante el ao 2015 para cada una de las
lneas de negocio antes mencionadas, junto con su porcentaje de inferencia en las ventas
totales de la empresa.
Tabla 0.19.-Ventas realizadas durante el ao 2015 por Eecol Electric Chile.

N
UNIDAD DE
NEGOCIO
% DE VENTA AO
2015
TOTAL MONTO
Kapital Project
32%
USD
16,320,000.00
Divisin Industrial
21%
USD
10,710,000.00
Otras Marcas
16%
USD
8,160,000.00
Cables
11%
USD
5,610,000.00
Datacom
6%
USD
3,060,000.00
Ups y Accionamiento
6%
USD
3,060,000.00
Iluminacin
5%
USD
2,550,000.00
Bulk Material
3%
USD
1,530,000.00
TOTAL
USD
51,000,000.00
Fuente: Gerencia de Ingeniera EECOL Electric, Junio 2016
43
De acuerdo a lo presentado en la tabla anterior el mayor aporte obtenido por la empresa es de

la lnea de Kapital Project, el cual es un servicio de administracin de materiales en grandes
proyectos, el cual busca mantener los proyectos de construccin y minera en niveles operativos
ptimos, reduciendo gastos generales y asegurando la entrega a tiempo de las obras. El
servicio est basado en el software propietario de EECOL Electric, RPM (Remote Project
Management), el cual busca entregar una solucin centralizada y personalizable al cliente,
adems de integrar una serie de procedimientos logsticos y de gestin de materiales que
permiten obtener ahorros en los pedidos de compra, costo de materiales, personal y minimizar
las prdidas de tiempo por falta de material. El sistema cuenta con variados componentes que
permiten mantener la informacin del proyecto organizada y segura, identificar las brechas entre
los materiales estimados y los inventarios reales, la identificacin de los excesos de materiales
y sus motivos e incorpora reportes durante todo el ciclo de vida del proyecto, entre otras
utilidades.
Figura 0.4.- Software propietario de EECOL Electric, RPM (Remote Project Management)
Fuente: Departamento de Ingeniera Eecol Electric.
El segundo tem en la tabla es lo que se ha definido como Divisin Industrial, sta lnea de
negocio se desarrolla en una planta industrial en la comuna de San Bernardo, en este lugar se
disean, construyen e integran salas y equipamiento elctricos, adems de equipos de
datacenter e ingeniera varios.
44
Figura 0.5.- Planta Industrial EECOL Electric
Fuente: Departamento de Marketing Eecol Electric.
El tercer tem de la tabla es el llamado Otras Marcas, dado que EECOL Electric es distribuidor
oficial de marcas como: Federal SignalCorporation, UEE, ELSPEC, Appleton, Curtis Wright,
Hubbell y Schneider Electric, entre otros; se ha establecido la lnea de Otras Marcas para
diferenciar los productos de los cuales no se tiene representacin y as identificar las ganancias
obtenidas por este tipo de proyectos.
45
Figura 0.6.- Sistema de ducto barra y accesorios - Legrand

El cuarto tem de la tabla es el de cables, esto contempla gran variedad de productos. En la
Minera se han implementado soluciones para cables de bombas, palas, cables especiales,
tendidos subterrneos, entre otros. En el caso de la industria, se trabaja en soluciones de
fuerza, media tensin e instrumentacin y control. Por otra parte, la empresa adems trabaja en
la venta e implementacin de cableado submarino.
Figura 0.7.- Cable Teck 90
En quinto lugar de aporte a los ingresos de la empresa est Datacom. sta lnea de productos
se relaciona con soluciones de hardware para centros de datos y comunicaciones,
46
principalmente enfocados en paneles de conexiones para conexiones entre servidores y otros

cables que permiten la conexin de diferentes servidores a una red de datos establecida.
Figura 0.8.- Paneles de parcheo Zero-U - SIEMON

En el sexto lugar se encuentra la lnea de productos de UPS y Accionamiento, estos productos
se enfocan a mantener un sistema de alimentacin ininterrumpida para servidores y sistemas
informticos en general. En el mbito de las UPS se encuentran tres principales tipos, las UPS
estticas, las mecnicas y las hbridas. Las UPS estticas son aquellas que se cargan durante
el funcionamiento normal de la red de energa y en caso de existir algn problema con la
tensin de la lnea, la batera pasa a alimentar la carga va un convertidor. En el caso de las
mecnicas, estas se mantienen en stand by mientras la red elctrica funciona correctamente y
en caso de algn problema con sta, el sistema mecnico entra en funcionamiento para proveer
la energa que necesita el sistema, estos sistemas generalmente trabajan generando energa
elctrica a travs de Diesel. Finalmente, los sistemas hbridos son aquellos que por su
naturaleza almacenan una cierta cantidad de energa en una batera la cual ayuda al sistema
mecnico a proporcionar energa electromecnica a la red elctrica establecida.
47
Figura 0.9.- Partidores Suaves CG DRIVES AND MOTORS
En sptimo lugar en la tabla de aportes de cada uno de las lneas de producto establecidas por
la empresa se encuentra el de Iluminacin. En esta lnea se encuentra todo lo relacionado al
tema de iluminacin, desde equipos fluorescentes y ampolletas de bajo consumo hasta la
instalacin de postes de iluminacin. La empresa se caracteriza por su experiencia y
conocimiento en eficiencia energtica, por lo cual, adems de la venta de productos se realiza
presentacin de proyectos en AUTOCAD para el diseo de la red de iluminacin de espacios
simulados mediante software profesional.
Figura 0.10.- Equipo fluorescente BS110 BEGHELLI
Finalmente nos encontramos con Bulk Material, sta lnea de producto representa todos
aquellos que se encuentren relacionados con ferretera elctrica, es decir: conectores,
48
pararrayos, malla a tierra, etc. Estos productos representan la menor fuente de ingreso, sin
embargo, su contribucin sigue siendo considerable con un poco ms de USD 1.5 millones.
Figura 0.11.-Molde y Chispero remoto- KLK
Plaza
Plaza o locacin guarda relacin con la ubicacin donde los productos son comprados y como
son comprados por el cliente final. La venta puede realizarse mediante proveedores o
intermediarios o directamente al cliente que los utilizar.
En el caso de EECOL Electric, los productos son vendidos directamente, tanto en las
sucursales que stos tienen como en visitas directas a los clientes donde se analizan las
necesidades, se levantan requerimientos y se realizan sugerencias de implementacin. La
empresa cuenta con presencia en pases como: Canad, Estados Unidos, Mxico, Colombia,
Ecuador, Per, Bolivia y Chile. Solo en Chile se cuenta con 10 sucursales a lo largo del pas.
49
Figura 0.12.- Red de Sucursales EECOL Electric
EECOL Electric no trabaja con sub-distribuidores, la empresa realiza las ventas directamente a
clientes finales, sin embargo, algunos de los clientes directos de la empresa revende los
productos a otros clientes. ste no es un modelo establecido o planteado por la empresa.
Las diez sucursales que se encuentran en funcionamiento en el pas, cuentan con inventario
para abastecer las necesidades de sus respectivas regiones. Por otra parte se cuenta con tres
sucursales que adems funcionan como centros de distribucin, con una cantidad de inventario
mucho mayor a las otras, en ellas se realiza atencin al cliente y adems se almacenan
productos y se distribuyen de acuerdo a las necesidades de los clientes. Las sucursales que
funcionan de esta forma son las de Santiago, Antofagasta y Concepcin.
Por variaciones en la demanda, puede ser necesario el envo de productos entre sucursales o
desde los centros de distribucin hacia las otras sucursales. Estos envos son realizados
50
mediante dos Courier, ellos son PDQ y LINSA. Ambos con amplia experiencia en el mercado de
transporte y distribucin de productos.
Para el envo de productos directamente a clientes, la empresa utiliza a los Courier Chilexpress
y PDQ principalmente. Estas empresas son las encargadas de llevar los productos desde los
centros de distribucin ms cercanos al cliente final.
Promocin:
En este punto se da a conocer los medios por los cuales Eecol Electric promociona sus
productos y soluciones elctricas, algunas herramientas utilizadas en los ltimos aos son:
Publicacin en revistas especializadas:
Mensualmente Eecol Electric participa de publicaciones que llegan a manos de los distintos
clientes relacionados a materiales elctricos, algunas de estas publicaciones son: Nueva
Minera, Electro industrias, Ciech,entre otras.
Figura 0.13.-Publicaciones de Eecol en revistas especializadas.

51
Participacin en ferias y seminarios:
Eecol Electric participa activamente de ferias y seminarios en donde se dan a conocer las
ltimas tecnologas que ofrecen fabricantes a la industria en general, algunas de estas ferias y
seminarios son: Exponor, Expomin, Aquasur, Seminario por los Cielos limpios, Seminarios
propios, entre otros.
Figura 0.14.-Stand Eecol Electric Expomin 2016
Actividades propias de esparcimiento con clientes:
Eecol Electric con el fin de tener ms llegada con sus clientes realiza actividades propias con
sus distintas marcas representadas y distribuidas, algunas de esta actividades van desde
desayunos tcnicos, cursos de distintas reas, campeonatos de football y parrilladas tcnicas,
en donde se imparten algunos mdulos de capacitacin y al final de estos se realiza una
convivencia en donde se pueden aclarar dudas de la capacitacin y realizar contactos de
negocios.
Figura 0.15.-Invitacin parrillada Tcnica Eecol-ABB.
52
Visita de ejecutivos de ventas y Product Manager a terreno:
Eecol Electric se caracteriza por brindar apoyo en terreno a sus clientes, buscando la solucin
ptima desde el punto de vista del cliente, siempre buscando innovar en la mejor solucin, es
por esto que se visita en terreno a distintos clientes de distintas reas, ya sea clientes de
Minera, Celulosa, forestal, Petrleo, Energa, entre otros.
Figura 0.16.- Fotografas de personal de Eecol Electric prestando asesora en terreno.

Precio
El precio o valor de venta es la relacin de cambio entre vendedor y comprador, en este caso
entre Eecol Electric y sus clientes, y este se define considerando el costo de los productos,
incluyendo costos del productos como tal en origen (Distintas partes del mundo), transporte
(Flete), costos de inventario (CI) y de ordenar (CO), y finalmente el margen de utilidad, que
este es fijado por las distintas gerencias de productos, dependiendo la marca.
Estrategia de precio
Eecol Electric en alguna de sus lneas de materiales comercializa productos genricos, que la
mayora de los distribuidores comercializa y en este caso la fijacin de precio se realiza a travs
del precio de mercado que considera los precios de los competidores, la demanda actual y el
valor que los consumidores estn dispuestos a pagar por el o los producto. Por otra parte Eecol
Electric comercializa productos exclusivos que a travs de sus marcas representadas, solo
Eecol comercializa, en este caso la fijacin de precios se realiza a travs del margen de utilidad
53
deseado. Para las marcas representadas la estrategia es especificar estos productos,

asesorando tcnicamente y dando soluciones a los distintos clientes, dentro los cuales se
encuentran las grandes empresas de ingeniera de Chile que desarrollan proyectos de
ingeniera elctrica para cliente industriales. Para luego al momento de la compra, se tiene
preferencia por el producto especificado.
Objetivo de precio
El objetivo de precio difiere dependiendo si se habla de productos de las marcas distribuidas y

marcas propias, o las marcas representadas.
De los productos de las marcas distribuidas y marcas propias, la mayora de estos productos
son productos comodities, que su precio es fijado por el equilibrio natural del mercado, curva de
oferta y demanda, por lo que el margen de utilidad para este tipo de productos es relativamente
bajo, por lo que el objetivo para este tipo de productos es vender gran volumen. Para el rea
comercial se fija un precio de lista y dependiendo el tipo de cliente es el descuento que se
aplica.
Para los productos de marcas representadas, son productos con caractersticas particulares, en
la que cada jefe de lnea de productos (Product Manager), est encargado de promocionar
estos productos, con el fin de dar soluciones a los distintos clientes industriales, realizar un
pequeo estudio de ingeniera para solucionar los problemas del cliente y dar valor agregado a
la solucin entregada al cliente. El objetivo principal en este caso es vender la solucin
completa, desde la ingeniera hasta la entrega del producto, no solo vender el producto sino que
la solucin.
En resumen el objetivo principal del precio es maximizar la utilidad de la compaa.
Mtodo de fijacin de precio.
El mtodo de fijacin de precios, es el del costo (incluyendo costos del producto como tal,
transporte, costos de inventario y de ordenar) ms margen de utilidad, mtodo demanda y el de
valor percibido.
54
Para las marcas distribuidas el precio es fijado por el costo ms margen de utilidad y cruzando
esta informacin con el equilibrio del mercado, el margen de utilidad es en torno al 10-20%.
Mientras que para los productos de marcas representadas, el precio es fijado por los Product
Manager o Jefes de Lnea, dependiendo el producto utilizan distintos mtodos de fijacin de
precios, el margen de utilidad es sobre 10%. Todo lo anterior es dependiendo caso a caso,
puede variar.
Anlisis de precio.
Como bien se mencion en los puntos anteriores, en Eecol Electric se aplican principalmente a
dos grupos de productos distintas formas de estrategia de precios.
1.) Para productos de marcas distribuidas, en esta categora se consideran todas las
marcas que vende Eecol y otros distribuidores, adems de marcas propias (Productos
que se venden a bajo precio y por volumen), de los cuales se fija el precio considerando
el precio de costo ms margen, exigiendo la compaa un margen mnimo de utilidad
para cubrir sus gastos operacionales y administrativos. Con este precio Eecol Electric
queda con un buen precio competitivo en el mercado.
2.) Para productos de marcas representadas, con un Jefe de Lnea a cargo o Product
Manager (Marcas que solo vende Eecol). En esta categora el Product Manager es el
encargado de fijar el precio del producto, siempre respetando el margen mnimo de
utilidad exigido por la compaa, la mayora de veces este precio es calculado por el
mtodo de costo ms margen, demanda del producto y valor percibido. La mayora de
estos productos no se venden al por mayor, si hay un gran esfuerzo de promocin y
especificacin detrs de cada lnea de productos, por eso la mayora de la veces los
mrgenes de utilidad son mayores.
55
2.2.3 Cadena de valor
La cadena de valor de Porter es un modelo terico desarrollado por el profesor e investigador

Michael Porter, que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su
desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van aadiendo valor al
producto a medida que ste pasa por cada una de ellas.
El anlisis de la cadena de valor de Eecol Electric, se centrar en el rea de Comercial de la
empresa.
Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las
actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte (Ver Anexo A.- Estado
del Arte).
Para obtener y mantener la ventaja competitiva es preciso conocer no slo la
cadena de valor de la compaa, sino cmo encaja en el sistema global de valores.
La diferencia que muestran las cadenas de valor de las empresas en una industria
reflejan su historial, sus estrategias y xito en la instauracin Porter (2008:34)
Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las
actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte (Ver Anexo A.- Estado
del Arte).
En este caso en particular se realiza el anlisis de la cadena de valor solo a la UEN N 1,
Departamento de venta de productos, ya que la otra UEN (N2), es independiente en sus
procesos de venta, venta de servicios (Vendedores distintos, con ubicaciones de oficinas en
distintas localidades):
a.) Actividades Primarias:
Logstica de entrada: Una de las actividades ms importantes en la comercializacin

de artculos, es poseer proveedores confiables y contar con una fluida cadena de
suministros desde los proveedores hacia el distribuidor.
56
Eecolelectric trabaja con proveedores nacionales y proveedores extranjeros, para los

proveedores nacionales trabaja con rdenes de compra, o en la compaa llamadas NAC y
para los proveedores extranjeros con rdenes de compra internaciones o importaciones, en la
compaa llamadas IMP. A continuacin se detalla la logstica de entrada para los dos
procesos:
rdenes de compra proveedores nacionales NAC
Para la realizacin de las compras nacionales Eecol Electric cuenta con un departamento de
compras nacionales, el cual cuenta con distintos niveles de compradores tcnicos, quienes van
activando las compras dependiendo de la demanda de los vendedores y el stock estratgico.
Para los materiales de compra nacional con alta rotacin, existen alianzas comerciales pero no
exclusivas, algunas marcas de ellas son: General Electric, Legrand/Bticino, Schneider, ABB,
3M, entre otros. En este caso la compaa con la que se tiene la alianza es la encargada de
traer el producto a Chile, estos productos se fabrican en distintas partes del mundo, pero
pertenecen a la categora de compra nacional porque se compra de forma local, con una orden
de compra nacional internamente llamadasNAC.
El departamento de abastecimiento, particularmente los compradores son los encargados de
realizar las rdenes de compras nacionales o NAC, ya sea por venta calzada o stock
estratgico (Stock Min / Max).
Los precios con los proveedores con los cuales se tiene alianzas son negociados por el jefe de
abastecimiento, gerencia de abastecimiento o director comercial, pudiendo ser revisados caso a
caso.
rdenes de compra proveedores internacionales IMP
Para la adquisicin de material importado, cada marca de las que se importa material, posee un
Jefe de producto o Product Manager, quien es el encargado de velar por mantener el stock
ptimo, negociar precios con fbrica e ingresar solicitudes de importaciones al departamento de
COMEX (Comercio Exterior).
Para traer las cargas internacionales, gestionar documentacin y realizar seguimiento, Eecol
cuenta con un departamento de comercio exterior o llamado Comex.
57
El Product Manager luego de realizar una venta o si desea traer stock de un producto, realiza el
ingreso de la importacin por el sistema ERP, luego le llega un aviso al departamento de
Comex, quien es el encargado de aprobar comercialmente la importacin y enviarla a proveedor
en el extranjero.
Actualmente existe un procedimiento de logstica de entrada, pero no un diagrama que refleje

esto, por lo que muchas veces personal nuevo no tiene la claridad de las acciones a realizar.
Por lo que
junto a la gerencia de abastecimiento se elabora un diagrama de flujo,
ordenando los procesos que se ejecutan actualmente.
A continuacin en la figura 2.16 se muestra el diagrama de flujo de Logstica de entrada de

Eecol Electric:
58
Figura 0.17.- Diagrama de flujo logstica de entrada Eecol Electric.

59
Otra entrada de mercadera a las bodegas son las devoluciones por garantas, muchos de los
productos comercializados por Eecol Electric, cuentan con garanta por parte del fabricante, y
quien es el encargado de hacer llegar el producto en devolucin al fabricante es el distribuidor,
en este caso Eecol Electric, es por esto que cuando un cliente lleva un producto por garanta, se
ingresa a sistema y se le da una ubicacin NO VEND, que quiere decir que es un producto no
vendible, y este se enva al fabricante para que aplique sus respectivos procesos de garanta.
Las actividades de apoyo que dan soporte a esta actividad primaria son:
Infraestructura de la firma: Las reas ms relevantes que presentan apoyo a

esta actividad primaria son: Operaciones (Movimiento de ingreso de material),
finanzas (Recepcin de facturas) e ingeniera (Revisin de material importado).
Manejo de recursos humanos: Esta rea se encarga de contratar a la cantidad

suficiente de compradores en el caso de las NAC y analistas de comercio
exterior en el caso de las IMP y a los operarios de logstica (Conteo e ingreso
de material). En los ltimos aos se han contratado tcnicos en prctica, con el
fin de hacer el trabajo de menor complejidad, de esta forma los compradores y
analistas de Comex se puedan dedicar al trabajo que requiere ms anlisis.
Constantemente los operarios de bodegas son enviados a capacitaciones y
cursos tanto de manejos de sistema de ingreso de material, como de operacin
de maquinaria.
Desarrollo de tecnologa: Sin duda el dinamismo del ingreso de materiales en

bodegas de Eecol Electric es una actividad muy importante en la cadena de
valor, en este caso en particular es apoyado por el sistema ERP de la compaa
(Dynamix AX de Microsoft), por ahora el ingreso al ERP y conteo de material es
de forma manual, pero se est estudiando implementar en el ERP un sistema
de cdigo de barra para productos, para as de esta forma hacer el conteo e
ingreso al ERP de forma ms rpida.
Adquisiciones:
Esta
actividad
es
ejecutada
por
el
departamento
de
Abastecimiento (Compras nacionales) y Comex (Comercio exterior) para

compras internacionales, son estos departamentos los que emiten las rdenes
de compra e importaciones, coordinan fechas de llegada de mercadera,
60
embalajes adecuados para el transporte y recepcin de los materiales, todo

esto con el fin de apoyar el rpido y correcto ingreso de material a bodegas y
centros de distribucin.
Operaciones:
En Eecol Electric, existe una gerencia destinada a control de todo lo que respecta a
Operaciones, lo que incluye: Bodega, Transportes externos e internos, Infraestructura y
Seguridad.
En bodega perteneciente a la gerencia de abastecimiento existen dos procesos claves que se

ejecutan dentro de esta rea que son: Logstica de Almacenamiento y Logstica de transporte,
de los cuales existen pasos determinados a realizar, no as un diagrama que muestre estos
pasos, a peticin de la gerencia de abastecimiento y con ayuda de esta, se elaboran los
diagrama de flujo correspondientes a estos procesos:
61
Figura 0.18.-Diagrama de flujo logstica de almacenamiento y transporte de Eecol Electric.

62
Infraestructura de la firma: Para el apoyo de esta actividad primaria Eecol cuenta con
3 centros de distribucin y 10 sucursales a lo largo de Chile.
Para el transporte, cuenta con camionetas, las que se asignan dependiendo de la
ubicacin con equipamiento exigido para minera. Por el lado de seguridad cuenta con
monitoreo va CCTV de todas sus sucursales, quedando registro en discos de respaldo.
Manejo de RRHH: Para lo que es Operaciones, recursos humanos se encarga de tener

el personal necesario, para la realizacin de las actividades operacionales, para lo cual
contrata personal tales como: Operarios de bodega, Jefe de bodega, embaladores,
guardias y conductores profesionales.
Desarrollo de Tecnologa: Para la cadena logstica, Bodega, transporte interno,

Infraestructura y Seguridad, es de vital importancia la operatividad de los recursos
informticos, como el sistema DAX, sistema de vigilancia online y GPS, los que en
conjunto mantienen el flujo operativo en lnea.
Adquisiciones: El rea de abastecimiento de Eecol se encarga de realizar las

compras/ arriendo de insumos para reas operativas, tales como: Compra de vehculos,
de cmaras de seguridad, arriendo de locales, ropa de seguridad para el personal,
entre otros.
Logstica de salida
Al momento de realizar una venta, se genera un documento interno llamado orden de venta,
luego de crear este documento, el encargado comercial de la venta solicita a bodega juntar el
material requerido, esta solicitud se realiza mediante el documento Completacin de Picking,
una vez el personal de picking junta el material se lo entrega al rea de despacho, quien es el
encargado de embalar el material correctamente y emitir guas de despacho, una vez impresa la
gua de despacho en paralelo tambin se genera la factura, la cual es enviada al cliente a travs
del departamento de finanzas (Hoy en da en forma electrnica).
En algunos casos dependiendo el tipo de solicitud y cliente, Eecolelectric cuenta con la
modalidad de entrega o despacho de material 24/7, 24 horas 7 das a la semana.
63
Igual que la logstica de entrada, en la logstica de salida, existe un procedimiento a seguir, pero
no as un diagrama que ilustre esto, por lo que junto a la gerencia de abastecimiento, se elabora
un diagrama de flujo para este procedimiento:
64
Figura 0.19.-Diagrama de flujo logstica de salida Eecol Electric.
65
Infraestructura de la firma: Para los despachos, Eecol posee camiones propios y

tambin trabaja con distintas empresas de transportes reconocidas a nivel nacional,
entre las cuales destacan: PDQ, LINSA, CHILE-EXPRESS, entre otras.
Manejo de RRHH: Para lo que es logstica de salida, recursos humanos se encarga de

tener el personal necesario, para dar abasto con la salida de material, para lo cual
contrata personal tales como: Operarios de bodega, Jefe de bodega, embaladores,
entre otros.
Adems se encarga de que los operarios tengan los cursos de conduccin de
maquinaria (Gras horquillas) al da.
Desarrollo de Tecnologa: Eecol Electric cuenta con el servicio de programacin de

despacho online y apoyo tcnico telefnico 24/7, el cual aplica para lo que es despacho
de materiales 24 horas al da, 7 das a la semana. Esta modalidad de despacho es para
cierto tipo de clientes, y permite programar el despacho de material, desde un da
laboral, para retirar un da de fin de semana.
Adquisiciones: El rea de abastecimiento es el encargado de comprar los insumos

necesarios para que esta actividad primaria se lleve a fin. Algunos de los productos
habitualmente comprados son: Rollos de film para el paletizado, ropa y accesorios de
trabajo, implementos de seguridad, palets e insumos administrativos, adems de
repuestos y combustible para las maquinarias (Gras horquillas y camiones internos).
Marketing y ventas:
Esta actividad se ha desarrollado fuertemente en lo relacionado a eventos con clientes, ya sea

participando en ferias, seminarios, desayunos tcnicos, parrilladas tcnicas, entre algunas
actividades.
Mensualmente se realiza publicaciones en distintas revistas relacionadas al rea, entre las
cuales destacan: Nueva Minera, Electro industrias, Ciech, entre algunas.
Se est trabajando en el mejoramiento del sitio web, que este sea ms completo y permite la
venta de cierto productos de forma Online.
66
Las actividades de apoyo que dan soporte a esta actividad son:
Infraestructura de la firma: Para la promocin y la venta, Eecol cuenta con 10

Sucursales a lo largo de Chile, las cuales abarcan todo el territorio nacional. Algunas
sucursales tambin actan como centros de distribucin, son tres las sucursales que
actan como centros de distribucin: Santiago, Concepcin y Antofagasta.
En lo relacionado a las visitas tcnicas, se cuenta con una gran flotas de camionetas,
dependiendo la zona geogrfica, cuentan con todo el equipamiento minero exigido.
Para una modalidad de los despachos, se cuenta con camiones propios y tambin con
empresas externas.
Manejo de RRHH: Esta actividad es la encargada de administrar el recurso humano de

la compaa esencialmente el personal de Marketing y ventas que es personal que da
rentabilidad a la compaa. Actualmente Eecol posee una gerencia de RRHH, la cual se
compone por un gerente corporativo, un jefe de recursos humanos, y dos
administrativos.
Algunas de las tareas que desarrolla actualmente esta gerencia son: Remuneraciones,
control de contratos, capacitaciones del personal interno, bsqueda de personal, entre
otras actividades.
En el siguiente cuadro se presenta un organigrama general de Eecol Electric/ Wesco
Chile:
67
Figura 0.20.- Organigrama Eecol Electric
68
Desarrollo de tecnologa: En lo relacionado a la venta, esta actividad se apoya

directamente en el desarrollo tecnolgico e investigacin que imparte cada marca ya
sea distribuida de origen nacional (Alianzas estratgicas) o de las marcas
internacionales representadas. Todas estas marcas son lderes en los distintos
mercados a los que pertenecen por lo que estn a la vanguardia del desarrollo
tecnolgico a nivel mundial.
En lo relacionado a marketing se est desarrollando un nuevo sitio web, el cual tendr
un ambiente ms amigable con los clientes, permitir revisar catlogos de las distintas
marcas comercializadas y adems la venta online, para lo cual Eecol se asesora con
empresas externas lderes en desarrollo de marketing corporativo.
Adquisiciones / Abastecimiento: En lo que refiere a la adquisiciones de material para

la venta, Eecol posee una gran cantidad de proveedores nacionales e internacionales
para satisfacer las necesidades de los clientes, con algunos proveedores se mantienen
acuerdos de mantener stock en bodegas Eecol (Stock Eecol) y otros solo comprar el
material cuando sea vendido por un ejecutivo comercial (Venta calzada), para ambos
casos las rdenes de compra la ejecuta el departamento de abastecimiento a travs del
software ERP que posee la compaa, en este caso DAX, Dynamic AX de Microsoft.
Para la compra de insumos y equipos utilizados por el departamento de ventas, las
rdenes de compra son solicitadas por el equipo de ventas, y son cursadas por el
departamento de abastecimiento nacional a travs de DAX.
En lo relacionado a material de marketing se trabaja con distintas agencias de
publicidad y revistas especializadas. Todo el material correspondiente a afiches,
catlogos, pendones, se disea por el departamento de marketing de Eecol y los
aportes econmicos se negocian entre aporte de los fabricantes e Eecol, para que
luego el departamento de abastecimiento curse las respectivas rdenes de compra.
Servicio post venta:
Para el servicio de post venta, este se divide en dos, uno en productos de compras nacionales
de los cuales la mayora de los productos son de las marcas con las cuales se poseen alianzas
69
estratgicas y l otra categora es con las marcas internacionales las cuales cada una posee un
jefe de lnea o product manager interno.
Para la post venta de productos nacionales, en caso de algn problema se comunica

directamente a travs del depto. de abastecimiento al departamento de postventa de la marca
con la cual se posee la alianza de distribucin, proveyendo el servicio de postventa la marca en
particular a travs del canal de distribucin, en este caso Eecol Electric.
Para la post venta de productos internacionales, es el product manager o jefe de lnea el
encargado de gestionar la solucin de un eventual inconveniente con algn producto, el cual
cuenta con todo el apoyo de post venta de las fbricas Internacionales.
Las actividades de apoyo que dan soporte a esta actividad son:
Infraestructura de la firma: Para el servicio de post-venta Eecol, cuenta con un

sistema de recepcin de material por falla en sus 10 sucursales, en la cual el cliente
puede hacer llegar sus reclamos incluyendo los reclamos por falla de algn equipo.
Luego de esta recepcin en sucursales, los equipos son enviados a cada matriz a
travs de transportes externos (PDQ, LINSA, entre otros) posteriormente se ingresa el
material en casa Matriz (Localidad No Vend), para el posterior anlisis con los
fabricantes si aplica o no la garanta.
Manejo de RRHH: En las distintas sucursales se cuenta con un encargado de logstica,

quien es el encargado de la recepcin de material por servicio de post-venta, y el
posterior envo hacia casa Matriz. Una vez llegado el material a casa Matriz, si es
material de compra Nacional, el departamento de abastecimiento es el encargado de
gestionar garanta con fabricantes. Si es material de compra internacional es el
respectivo product manager el encargado de gestionar garanta con las marcas.
Desarrollo de Tecnologa: Para la devolucin y o equipos en garanta, se requiere de

un manejo eficiente del sistema DAX para gestionar las devoluciones del cliente,
70
generar las notas de crdito y crear las solicitudes de revisin por garanta, todo esto
con el fin de dar trazabilidad a los servicios de post-venta.
Adquisiciones / Abastecimiento: Para la compra de insumos necesarios para esta

actividad, documentacin tributaria, rollos de films y otros insumos, es el departamento
de abastecimiento nacional el encargado de realizar estas compras y gestionar el envo
a las distintas sucursales.
Anlisis de la cadena de valor de Eecol Electric
Comercio electrnico:
Por el lado de Marketing y ventas, se est desarrollando el proyecto de mejora en el sitio web
de Eecol Electric, modernizando el sitio web e incluyendo venta directa por la pgina web. Esta
actividad ha sido desarrollada por algunos distribuidores de materiales elctricos, pero no han
incluido la totalidad de materiales que Eecol planea incluir en este sitio Web.
Apoyo tcnico 24x7
EECOL Cuenta con apoyo tcnico todos los das de la semana las 24 horas. Este apoyo se
realiza telefnicamente y es realizado por personal altamente calificado con apoyo de
especialistas de las distintas marcas comercializadas. Este apoyo representa una ventaja con
respecto a la competencia.
Despacho 24x7
La empresa cuenta con la capacidad de realizar despachos durante todos los das de la
semana, las 24 horas del da, habilidad que permite apoyar ante emergencias y programar los
despachos de acuerdo a las necesidades del clientes. Esta capacidad representa una ventaja
con respecto a los clientes, ya que permite responder rpidamente ante requerimientos que la
competencia no podra solucionar.
Actividades de relacionamiento con clientes
Tanto los desayunos tcnicos como las parrilladas tcnicas han servido para fortalecer la
relacin entre EECOL y sus clientes. Las actividades consideran charlas de proveedores y un
tiempo de esparcimiento. Estas actividades representan una ventaja con respecto a la
competencia.
71
Fuentes de ventajas competitivas
A continuacin en la Figura 2.21, se muestran las ventajas competitivas de Eecol Electric:

Figura 0.21.- Ventajas competitivas de Eecol Electric Chile
INFRAESTRUCTURA
Respaldo de una empresa de nivel mundial WESCO INTERNATIONAL

Mejorar capacitacin a
personal
MANEJO RECURSOS
HUMANOS
Personal
designado 24/07
Personal desig 24/07

Personal altamente
calificado
Mejorar sitio Web
DESARROLLO
TECNOLGICO
M ejor tecnologa
en ingreso de
material
M ejor tecnologa
de
almacenamiento
Programacin de
despacho online y
telefnicamente
Mejorar modulo
Dax Postventa
Acuerdos con
proveedores / agencia
lideres en la industria
ADQUISICIONES
M ejorar
Manejo interno
d e materiales
Despacho 24/7
M ejorar l ogstica de
Al macenamiento y
L ogistica de
t ransporte
Asesora 24/7
Mejorar procedimiento de
Post Venta.
Representacin de
marcas lideres a nivel
mundial
Amplio stock de repuestos

en bodegas propias
Alto n de eventos con

cliente ( Parrilladas
tcnicas, desayunos,
seminarios, etc)
LOGISTICA DE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGISTICA DE
SALIDA
MARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
Como se puede apreciar en el cuadro de arriba las ventajas competitivas de Eecol Elctric
estn centradas en la diferenciacin, no son lderes en costos, pero si agregan valor a sus
soluciones ofrecidas.
En el mercado local de Chile, se caracteriza por ser el primer distribuidor de materiales
elctricos con un equipo de ingeniera multidisciplinaria al servicio de los clientes. Y de poseer
el servicio de despacho y asesora 24/7 (24 Horas 7 das de la semana)
72
2.2.4 Identificacin de fortalezas y debilidades
Del anlisis interno de la organizacin Eecol Electric (Anlisis de la cadena de valor y de las
Unidad estratgicas de negocios), se identifican fortalezas y debilidades:
Fortalezas:
Alto nivel de especializacin y calidad. A lo largo de los 20 aos que lleva Eecol en
Chile se ha caracterizado por poseer un depto. de ingeniera elctrica con especialistas
por cada rea de negocio, y brindar a los clientes las soluciones de calidad, respaldada
por su certificacin de ISO 9001.
Gran cantidad de proveedores nacionales e internacionales. Eecol posee una gran

cantidad de proveedores y muchos otros que desean trabajar con ellos.
Cobertura en todo el territorio nacional y gran parte de Latinoamrica. En chile

posee 10 sucursales y en Latinoamrica tiene presencia en Chile, Per y Ecuador.
Equipo de especialista por rea de negocio, de alto nivel tcnico/comercial. Eecol

Electric posee un departamento de ingeniera en donde se encuentra ms de un
especialista por rea de negocio.
Respaldo de las marcas representadas. Eecol Posee un estrecho lazo con las
marcas que representa, participando juntos, en diversos eventos.
Amplia experiencia en el mercado de artculos elctricos, 20 aos de experiencia

en el mercado avalan la calidad de su servicio.
Despacho 24/07, Eecol tiene la opcin de entrega de material en sus bodegas y

despacho los siete das de la semana las 24 horas del da.
Asesora tcnica 24/07, Eecol cuenta con un equipo de especialista con disponibilidad
de atencin de 24 horas, 7 das a la semana.
Debilidades:
Dbil sitio web. Falta de sitio web moderno y dinmico el que permite entre algunas de
las funciones compra Online.
73
Falta de software de gestin online para toma de decisiones rpidas. No se cuenta

con un sistema de gestin online que permita monitorear los distintos indicadores de
gestin, para tomar las decisiones a tiempo.
Mejorar sistema de bodega a nivel nacional, por un sistema ms dinmico y menos

susceptible al error (No dependiente de personal humano).
Control de Inventarios no estandarizado, falta de procedimientos para toma y control

de inventarios de forma estndar.
2.4 Anlisis de la estrategia de WESCO
Con el fin de analizar la estrategia de WESCO se comenzar por la determinacin de su misin

y visin:
Misin
Entregar servicios de creacin de valor de clase mundial, que posicionen la cartera de
productos ms amplia de la industria abordando MRO, OEM y requerimientos de capital project
para defender, crecer y desarrollar clientes excepcionales, que reconozcan a WESCO como el
principal proveedor de soluciones de cadena logstica en la distribucin de materiales
Visin
El lder mundial de soluciones de cadena logstica abordando los flujos de demanda de MRO,
OEM y Capital Project
Tanto la misin como visin de WESCO hablan directamente de las lneas de productos de
MRO y OEM, ambas son consideradas la base del negocio de la compaa. MRO
(Maintenance, repair, and operations) guarda relacin con todos los productos que son
consumidos en el proceso de produccin pero que no forman parte del producto final y OEM
(Original Equipment Manufacturer) son aquellos productos que son vendidos para formar parte
de otro producto final o que son vendidos bajo el nombre de una empresa integradora.
74
A partir de la misin se puede concluir que WESCO est en constante bsqueda de nuevos
clientes y que una de sus metas es ser reconocido como el principal proveedor de productos de
cadena logstica a nivel mundial.
Las estrategias que sigue WESCO son las siguientes:
Invertir en motores de crecimiento
Simplificar y coordinar el negocio
Optimizacin de la cadena de suministro
Asignacin efectiva de capital
La primera estrategia de WESCO es el invertir en los motores de crecimiento, con ello se

enfoca en ofrecer principalmente productos de comunicacin y seguridad, iluminacin y
sustentabilidad y MRO. Sus mercados objetivos son el industrial, la construccin y los de
utilidad.
La segunda estrategia
es la de simplificar y coordinar el negocio de sus clientes. Esta
estrategia est basada en el modelo de gestin llamado Lean Manufacturing, que se refiere
principalmente a la maximizacin de valor utilizando los recursos mnimos necesarios, sin
embargo, la estrategia va ms all de solo un producto para ofrecer a clientes. Dentro de las
iniciativas de simplificacin de negocio, se ha implementado el eCommerce y con ello una
reduccin de costos, expansin de la rentabilidad, aumento de rentabilidad para los clientes y
finalmente retencin y captacin de nuevos clientes.
La tercera estrategia de optimizacin de cadena de suministro, se refiere a la consolidacin y
coordinacin de las funciones de adquisicin manteniendo la efectividad, adems de obtener
resultados ptimos para el manejo de inventario. En este caso se pretende expandir los
mrgenes operacionales desarrollando, implementando y manteniendo las mejores prcticas
globales.
La cuarta estrategia de la compaa tiene referencia con la distribucin efectiva del capital de la
empresa. En este punto se destacan las progresivas adquisiciones que ha realizado para
aumentar la presencia en distinto mercados, por ejemplo, la compaa ha concretado compras
de proveedores de productos de seguridad (Webb 2016), este movimiento ha servido para
completar su ya amplia oferta de productos.
Del anlisis anterior se puede concluir que la estrategia de Eecol Chile se encuentra
desalineada de la estrategia de su casa matriz, al estar principalmente orientada hacia el
75
mercado de minera, que actualmente se encuentra afectado por la baja de precios de los
llamados comodities. Por otra parte se considera que el enfoque en la optimizacin de la
cadena de suministros que WESCO ha impulsado, no se ha visto reflejado en Eecol Chile, ya
que el manejo de inventario dentro del pas se realiza de forma manual, lo cual aumenta los
tiempos de obtencin de productos e incrementa las diferencias entre inventario de sistema y
real. Finalmente las iniciativas de implementacin de eCommerce an no han llegado a Chile,
por lo cual, la estrategia de simplificacin y coordinacin del negocio tampoco se ha seguido
dentro del pas.
2.2.6 Misin y visin
Para el anlisis de la Misin y Visin se procedi a analizar la actual y la futura, la misin futura
se elabora de acuerdo a informacin primaria recolectada en encuesta y reuniones con personal
comercial de Eecol Electric, considerando la misin de WESCO como base para ste
desarrollo.
Misin actual:
Su Misin es distribuir, proveer e integrar productos y soluciones en toda el rea

elctrica con la mxima calidad y servicio que superen las expectativas de sus
clientes. Desarrollar ventajas competitivas, que generen rentabilidad, a travs de la
innovacin de procesos mediante el uso de tecnologas sustentables (Eecol Electric,
2016)
Para el anlisis de la actual y futura misin, se cruza informacin de ambas misiones (La de
Eecol Chile y la Wesco USA), luego se procede a realizar una misin estructurada, la que es de
utilidad mediante la descomposicin por mbito de los productos, mbito de los mercados,
cobertura geogrfica y mtodos de conseguir liderazgo.
76
En la sugerida futura misin de Eecol, se agregan productos, mercados, cobertura geogrfica y

modo de conseguir liderazgo, con el fin de alinear la misin, con la de la casa matriz corporativa
(Wesco -USA), ms enfocada a expansin de mercados y bsqueda de nuevos proveedores.
Tabla 0.20.- Descomposicin de actual y futura Misin de Eecol Electric.
Actual
mbito
de
Futura
Kapital Project, Iluminacion
Automatizacion Industrial,
los
industrial, Bulk Material, cables,
instrumentacin, Kapital Project,
productos
datacom, UPS y accionamiento y
Iluminacion industrial, Bulk Material,
divisin industrial (servicios)
cables, datacom, UPS y accionamiento y

divisin industrial (servicios)
mbito
de
Minera, gas y petrleo, celulosa
Fortalecimiento de mercados poco
y forestal, energa
explotados (puertos, petrleo, industria en
y construccin.
general).
Cobertura
Presencia en todo Chile y en
Expansin a nuevos pases de
geogrfica
algunos pases de Latinoamrica
Sudamrica.
Extensa variedad de productos
Aumento en la representacin de distintas
conseguir
Innovacin de servicio
marcas de prestigio.
liderazgo
Productos y soluciones de alta
Desarrollar nuevas herramientas y
calidad
soluciones para la distribucin de
los mercados
Modo
de
materiales.
Tener acuerdos permanentes con
empresas de la industria minera,
petroqumica y celulosa.
Incorporacin de nuevas tecnologas
Misin futura:
Su Misin ser distribuir y proveer, soluciones en toda el rea elctrica y logstica de
materiales con la mxima calidad y servicio que superen las expectativas de sus
77
clientes, cada da enfocndose en mantenerse en mercados explotados y acceder a

los no explotados, desarrollando nuevas herramientas y soluciones para la
comercializacin de materiales, teniendo nuevos acuerdos con empresas lideres de la
industria"
A continuacin se analiza la visin actual y con la ayuda de la gerencia de marketing se plantea

una nueva visin, concordante a la misin futura analizada en el cuadro anterior, incluyendo
lineamiento estratgicos con la empresa WESCO:
Visin actual
La Visin de Eecol Electric Sudamrica es liderar en Chile, Per, Bolivia y Ecuador el negocio
de la distribucin, representacin e integracin elctrica generando valor e innovacin a todos
nuestros clientes y asociados Eecol Electric (2016)
Visin futura
La visin de Eecol Electric Sudamericana es liderar en todo Latinoamrica el negocio de

distribucin, representacin e integracin elctrica, incorporando nuevas tecnologas y
trabajando con un equipo de especialistas y empresas asociadas
78
CAPTULO III. DESARROLLO DE ESTRATEGIA Y PLANES DE ACCIN
3.1 Matriz FODA

Esta herramienta se utiliza para analizar el entorno interno y externo de la organizacin,
detectando fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Para mejorar continuamente el
desarrollo de la organizacin hay que idear un plan de accin, en base a la creacin y
alineacin de estrategias
En la tabla 3.1 se puede apreciar el cruce de informacin de la matriz foda.
Tabla 0.1.- Matriz FODA
3.2 Relaciones FO FA DO DA.

Estas relaciones permiten determinar cierto tipos de estrategias a implementar de acuerdo a la
necesidad de cada organizacin, mayor detalle de estas relaciones se puede revisar Anexo A.
79
Fortalezas v/s Oportunidades (FO):
Las fortalezas 1, 5 y 6 apoyan la oportunidad 1, debido a la alta calidad del personal

tcnico/comercial de Eecol y de las marcas que representa.
La fortaleza 2 y 6 apoyan la oportunidad 2, debido a que la mayora de las marcas

representadas por Eecol Electric, son de pases con los cuales Chile posee tratado de
libre comercio.
Las fortalezas 7 y 8 apoyan la oportunidad 6, debido a que el servicio 24/7 no es

ofrecido por ningn otro proveedor de materiales elctricos.
Fortalezas v/s Amenazas (FA):
La amenaza 1,4 ,5 y 6 hace referencia a la desaceleracin de la economa local, si bien

esta condicin no puede ser solucionada por la empresa, se le puede hacer frente con
la fortaleza 1, 4, 5 y 6, al poseer un excelente capital humano de ventas a lo largo de
Chile y el completo respaldo por parte de las marcas representadas.
Debilidades v/s Oportunidades (DO):
Las debilidades 1, 2 y 3, se pueden mejorar utilizando las oportunidades n 3 y 5.

Utilizando recursos disponibles en el mercado empresarial, se podra resolver estas
debilidades sin mayor problema.
Las oportunidades 5 y 6 pueden verse limitadas por la debilidad 3 y 4. Es importante la

inversin de recursos en mejorar el sistema de inventarios con el fin de aprovechar de
forma ptima las oportunidades.
Debilidades v/s Amenazas (DA):
Todas las amenazas y debilidades, se pueden afrontar con una estratgica expansiva
de diversificacin de mercados y nichos de negocio, inyectando recursos en la matriz
tecnolgica de la compaa, implementando sistemas que mejoren el control de gestin
y apunten a nuevos mercados.
80
3.3 Desarrollo de las estrategias

Para el desarrollo estratgico, se considera el anlisis del punto anterior, y se escoge una
unidad estratgica de negocio (UEN), en este caso a solicitud de la gerencia de Eecol Electric
la seleccionada fue la n 1 que corresponde al Departamento de venta de productos, con el fin
de reformular una estrategia que se alinee con la estrategia global de WESCO:
3.3.1 Estrategias corporativas

Estrategia 1: Mejorar redes alianzas internas y externas.
Objetivos Estratgicos:
Mejora de la colaboracin con proveedores.
Mejora de la colaboracin entre Eecol Chile, Eecol Per y Ecuador.
Meta:
Disminuir costos de operacin de la compaa.
Estrategia 2: Explotar los mercados no cubierto actualmente.

Objetivo Estratgico:
Ampliar la cantidad de clientes, es decir, explotar los mercados no cubiertos

actualmente.
Meta:
Aumentar el mercado de clientes pertenecientes a la UEN de venta de productos.
Estrategia 3: Aumentar en el n de sucursales en Chile.

Objetivo Estratgicos:
Aumentar cercana con potenciales clientes.
81
Meta:
Tener una sucursal por regin de Chile.
3.3.2 Estrategias de negocio
Estrategia 1: Incrementar las ventas

Aumentar las ventas.
Meta:
Aumentar los ingresos por venta de productos.
Estrategia 2: Mejorar tiempos de entrega de productos a clientes internos y externos.
Mejorar tiempo de entrega a clientes internos (Transferencias de productos entre

sucursales)
Mejorar tiempo de entrega a clientes externos (Venta de productos)
Meta:
Disminuir tiempos de entrega de productos.
82
Estrategia 3: Acceder a canal de venta Online (E-Commerce)
Aumentar ventas de la compaa a travs del comercio electrnico de material de alta

rotacin.
Meta:
Traspasar gran parte de la venta de mesn a venta E-Commerce, incluyendo despacho

de material o retiro en bodega.
Estrategia 4: Potenciar departamento de Ingeniera
Expandir departamento de ingeniera para potenciar el desarrollo de proyectos bajo

modalidad EPC (Engineering, Procurement and Construction).
Meta:
Cubrir todo el nicho de negocio pertenecientes a proyectos EPC (Engineering,

Procurement and Construction).
Estrategia 5: Incorporar nuevas tecnologas
Capacitar personal
Incorporar nuevas tecnologas en soluciones ofrecidas a clientes.
83
Meta:
Aumentar la cantidad de soluciones vendidas con nuevas tecnologas.
3.3.3 Estrategias operacionales
Estrategia 1: Mejorar comunicacin entre reas.

Mejorar la comunicacin entre reas de diferentes gerencias, como lo es la gerencia de

abastecimiento, gerencia de ventas e ingeniera.
Meta:
Solucionar problemas de comunicacin entre las distintas reas.
Estrategia 2: Rediseo de actividades primarias: Logstica de entrada y salida

Mejorar procesos de ingreso y salida de material desde bodegas y centros de

distribucin.
Meta:
Conseguir un inventario de sistema ms certero en relacin al fsico.
Disminuir error de conteo al ingresar y sacar material de bodega.
Disminuir tiempo de ingreso y salida de material de bodega.
Estrategia 3: Aumentar los eventos de Marketing

Objetivos Estratgicos:
Conocer las necesidades de los clientes.
Fidelizar clientes mediante la generacin de lealtad e identificacin de marca.

84
Meta:
Aumentar el n de clientes.
Aumentar fidelidad del cliente.
Reducir desercin de clientes.
3.4 Mapa estratgico

Luego del anlisis de las estrategias en los distintos niveles estratgicos: Corporativo,
Operacional y de Negocio, enfocados en la alineacin de la UEN N 1 (Venta de Productos
Elctricos), con la misin de la actual compaa madre Wesco, es que se desarrolla el mapa
estratgico.
La elaboracin de mapas estratgicos es el paso crucial, en donde quedar plasmada la
direccin que seguir la estrategia, alineando la estrategia con los objetivos estratgicos
En el mapa estratgico queda plasmado una serie de relaciones causa-Efecto, por lo que es
ms fcil predecir cambios si se realizan o no ciertas acciones.
En el desarrollo del mapa estratgico se consideran las 4 perspectivas: Perspectiva financiera,
Perspectiva de clientes, Perspectiva de procesos internos y Perspectiva de crecimiento y
aprendizaje, y la correlacin de los objetivos estratgicos y las 4 perspectivas.
85
Figura 0.1.- Mapa estratgico EECOL Electric
86
3.5 Objetivo estratgicos
En la figura siguiente se muestra la matriz de objetivos estratgicos en las distintas perspectivas

del mapa estratgico:
Tabla 0.2.-Matriz de objetivos estratgicos.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
N
Perspectiva Financiera
Perspectiva de
Clientes
Perspectiva de procesos
internos.
Perspectiva de
crecimiento y
aprendizaje.
Mejorar tiempo de entrega a

clientes internos y externos
Mejorar colaboracin entre
Eecol Chile Peru y Ecuador
1
Mejorar comunicin entre

reas
Mejorar colaboracin con

proveedores
Fidelizar Clientes
Incrementar las
ventas
Mejorar procesos de logistica

de entrada y de salida
Capacitar personal
Potenciar depto de Ingenieria
Aumentar
Cantidad de
Cliente
Aumentar cercania
con potenciales
clientes
Conocer las
necesidades de los
clientes
Implementar E-commerce
Incorporacin de Nuevas
tecnologias
87
3.6 Cuadro de mando integral

Tabla 0.3 - Cuadro de mando integral
Perspectiva
Objetivo estratgico
Indicador
Unidad
Formula
Frecuencia
Meta
Anual
>10%
() ( 1)
100
( 1)
Semestral
>20%

100

Bimensual
>40%
Mensual
>10

100

Bimensual
<5%
de
medida
Financiera
Incrementar ventas
Variacin de
ventas
() ( 1)
100
( 1)
n= periodo a evaluar
Clientes
Aumentar cantidad
Porcentaje de
de clientes
clientes nuevos
Fidelizar clientes
Porcentaje de
clientes activos
Clientes activos= cantidad de clientes que han

realizado una compra en los ltimos dos meses
Conocer las
Encuestas
necesidades de
respondidas
los clientes
88
Aumentar cercana
Costo de
con potenciales
transporte vs
clientes
venta
Procesos
Mejorar
Pedidos
Internos
colaboracin con
rechazados

100

Mensual
<10%

100

Semestral
>95%

%
100

Mensual
>98%

%
100

Mensual
>98%

100

Mensual
>98%
e comerce
100

Mensual
>10%
proveedores
Mejorar
Tareas cumplidas
colaboracin entre
EECOL Chile,
Per y Ecuador
89
Mejorar tiempo de
Entregas a
entrega a clientes
tiempo a clientes
internos
internos
Mejorar tiempo de
Entregas a
entrega a clientes
tiempo a clientes
externos
externos
Mejorar procesos
Nivel de
de logstica de
cumplimiento de
entrada y salida
despachos
Implementar e-
Ventas e-
comerce
comerce vs
ventas totales
Potenciar
Variacin de
departamento de
proyectos de
ingeniera
ingeniera
Aprendizaje
Mejorar
Numero de
y crecimiento
comunicacin
reuniones entre
entre reas
reas
Capacitar personal
Nivel de
capacitacin
Incorporacin de
Venta de
nuevas
productos nuevos
tecnologas
vs productos
antiguos
90
Mensual
>10
Mensual
>3

100

Semestral
>60%

100

Semestral
>20%
Productos nuevos = productos ingresados

durante los pasados 2 aos a sistema
3.7 Plan de accin por perspectiva.
En la siguiente tabla se muestra una visin holstica de los distintos objetivos estratgicos en sus distintas perspectivas y los planes de
accin a seguir:
Tabla 0.4.- Visin Holstica del Cuadro de Mando Integral

PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Ampliar la cantidad de clientes, es decir,

explotar los mercados no cubiertos
actualmente.
FINANCIERA
Aumentar las ventas.
METAS
Conservar buenas relaciones con clientes actuales.

Incrementar y focalizar el marketing para informar a los clientes de los distintos
Aumentar el mercado de clientes
productos y servicios que ofrece la empresa.
pertenecientes a la UEN de venta de Aumentar visibilidad del rea de ingeniera de la empresa.
productos.
Estudiar la subdistribucin de ciertas marcas representadas.
Medir la cantidad de nuevos clientes de forma mensual.
Aumentar los ingresos por venta

de productos.
Tener una sucursal por regin de

Aumentar cercana con potenciales clientes.
Chile.
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
Retomar clientes inactivos

Establecer un plan de visitas en terreno a clientes
Ampliar la venta a clientes activos
Realizar plan de expansin para todas las regiones de Chile.
Realizar anlisis de punto geogrfico ptimo para la instalacin de las nuevas
sucursales.
Instalacin de las nuevas sucursales en las respectivas regiones.
Conocer las necesidades de los clientes.

Aumentar el n de clientes.
Fidelizar clientes mediante la generacin de Aumentar fidelidad del cliente.
lealtad e identificacin de marca.
Reducir desercin de clientes.
Mejora de la colaboracin con proveedores.

Mejora de la colaboracin entre Eecol Chile, Disminuir costos de operacin de
Eecol Per y Ecuador.
la compaa.
Establecer puntos de mejora con proveedores (Plazo de entrega, precio, entre

otros).
Acordar mtricas para evaluacin de proveedores.
Establecer reuniones de alianza entre EECOL Chile, Per y Ecuador.
Establecer oportunidades de negocios en Sudamrica.
Mejorar tiempo de entrega a clientes

internos (Transferencias de productos entre
sucursales)
Mejorar tiempo de entrega a clientes
externos (Venta de productos)
91
PLAN DE ACCIN
Disminuir tiempos de entrega de

productos.
Aumentar la participacin de ferias y seminarios.

Realizar ms eventos tcnicos/comerciales en sucursales de EecolElectric.
Escuchar las necesidades del cliente.
Comunicar la retroalimentacin del cliente a las reas apropiadas.
Analizar procedimiento actual de recoleccin de productos para cliente (picking).

Identificar factores que ralentizan el envo de productos.
Establecer acuerdos con empresas de transporte asociadas.
Mejorar sistema de control y manejo de inventario.
Aumentar ventas de la compaa a travs

del comercio electrnico de material de alta
rotacin.
Traspasar gran parte de la venta

de mesn a venta E-Commerce,
incluyendo despacho de material o
retiro en bodega.
Expandir departamento de ingeniera para

potenciar el desarrollo de proyectos bajo
modalidad EPC (Engineering, Procurement
and Construction).
Cubrir todo el nicho de negocio

pertenecientes a proyectos EPC
(Engineering, Procurement and
Construction).
Mejorar procesos de ingreso y salida de

material desde bodegas y centros de
distribucin.
Capacitar personal
Incorporar nuevas tecnologas en
soluciones ofrecidas a clientes.
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Aumentar la cantidad de
soluciones vendidas con nuevas
tecnologas.
Mejorar la comunicacin entre reas de

Solucionar problemas de
diferentes gerencias, como lo es la gerencia
comunicacin entre las distintas
de abastecimiento, gerencia de ventas e
reas.
ingeniera.
92
Conseguir un inventario de sistema

ms certero en relacin al fsico.
Disminuir error de conteo al
ingresar y sacar material de
bodega.
Disminuir tiempo de ingreso y
salida de material de bodega.
Categorizar productos de alta rotacin que se podran comprar a travs del sitio
Web.
Implementar venta online en sitio Web de Eecol.
Expandir el staff de profesionales para abarcar todo este nicho de negocio.
Evaluar la creacin de nuevos grupos de trabajo que desarrollen proyectos de
automatizacin industrial, alta tensin, instrumentacin, entre otras.
Incrementar la cantidad de proyectos desarrollados por el rea de ingeniera.
Analizar puntos dbiles en el ingreso y salida de material de bodega.
Evaluar tcnica y econmicamente alternativas de nuevos sistema tecnolgicos
de bodegaje.
Implementar nuevos sistemas tecnolgicos para el ingreso y salida de material
de bodega.
Coordinar constantes capacitaciones del personal Eecol con fabricantes de las

marcas distribuidas y representadas, para estar al da con las nuevas soluciones.
Premiar la cantidad de soluciones vendidas que contengan nuevas tecnologas.
Establecer reuniones entre las diferentes gerencias.

Identificar problemas que afecten a cada una de las reas.
Categorizar los problemas, dando prioridad a los de alto impacto.
Medicin de efectividad del programa de mejora continua (controlar
calendarizacin y ejecucin de las mejoras)
Definir tipos de capacitacin y acciones de mejora para distintas situaciones o
problemticas.
Establecer reuniones de seguimiento de programa de mejora continua
mensualmente.
CAPITULO IV. CONCLUSIN
De acuerdo a los objetivos planteados en este trabajo es necesario la implementacin de un

sistema de gestin integral que sirva para alinear las estrategias locales de Eecol Chile, con las
estrategias corporativas de la casa matriz WESCO (Ubicada en Estados Unidos), para lo cual
en una primera instancia se realiz un anlisis externo e interno de la empresa Eecol Electric,
luego se realiz un anlisis de la misin de la compaa local y la casa matriz corporativa, para
luego plantear los objetivos estratgicos que alinean las estrategias.
Para el cumplimiento del primer objetivo estratgico definido (Caracterizar el estado actual
interno y externo de la organizacin), se realiz un anlisis interno y externo de Eecol Electric,
utilizando herramientas de gestin estratgica, para el anlisis externo , se utiliz, el anlisis de
atractividad de la industria de Michael Porter y el anlisis PEST, mientras que para el anlisis
interno se utilizaron las siguientes herramientas: Cadena de valor de Michael Porter y anlisis
de las 4 P (Producto, precio, plaza y promocin). Segn este estudio, la empresa cuenta con un
gran respaldo de las marcas que representa en Chile y una posicin consolidada en mercado
minero, su experiencia en la industria nacional es de 20 aos, mientras que la experiencia de la
compaa madre Wesco en mundo es mucho mayor. La confianza de los clientes industriales
en Eecol Electric es alta, aunque la empresa se ha visto afectada en la disminucin de sus
ventas por una desaceleracin de la economa local y mundial que en general afecta a toda la
industria de materiales elctricos.
Con el fin de cumplir el segundo objetivo estratgico (Analizar el enfoque estratgico actual y
futuro de la compaa), se utilizan herramientas estratgicas tales como la matriz FODA y el
desglose de la actual misin de Eecol Chile y de Wesco USA. Despus de este anlisis se
concluye que existen algunas diferencias de enfoques estratgicos entre las distintas filiales,
algunas de estas son: Relacionadas a los productos ofrecidos y a mercados de clientes
abarcados, por lo cual es de suma importancia alinear estas estrategias, ya que a nivel global
se trata de la misma compaa.
Para cumplir el tercer objetivo estratgico (Disear estrategias alineadas a las de la casa matriz
corporativa), se utiliza el anlisis de la matriz FODA y el desglose de la misin, luegose
entrevist a distintas gerencias y miembros del directorio de Eecol Electric, con el fin de
proponer estrategias que alineen los objetivos estratgicos con los de la casa matriz
corporativa.
93
Para cumplir con el objetivo especfico plateando (Formular un mapa estratgico para la
identificacin y obtencin de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo), se desarrolla el
Cuadro de Mando integral para la UEN N 1 (Venta de productos), el que est alineado con la
nueva visin, misin y objetivos estratgicos que se propusieron para acercar los lineamientos
estratgicos de ambas compaas (Chile y casa Matriz en E.E.U.U.)
El Cuadro de mando integral es una herramienta que puede aportar gran cantidad de
informacin de desempeo en tiempo real a las distintas gerencias y directorio, con el fin de da
a da evaluar la alineacin de la estrategia de la filial en Chile (Eecol), con la casa Matriz
(EEUU). Adems este nos permite tener una visin de los objetivos, como una cadena de
causa/efecto, de esta forma permite la creacin e incorporacin de indicadores adecuados a las
necesidades actuales dependiendo por el momento que pasa la empresa. Si se quisieran
cambiar los objetivos estratgicos, sera adecuado modificar los indicadores.
La implementacin y puesta en marcha del Cuadro de mando integral propuesto, depender de
las decisiones gerencias y directivas por parte del directo de Eecol Electric.
94
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97
ANEXOS
Anexo A. Estado del arte
Al momento de investigar el estado del arte de estrategia empresarial, se encuentra variado

tipos, por lo que se revisarn los principales niveles de anlisis estratgicos junto a las
principales escuelas de estrategias descritas por Mintzberg, para luego elegir las ms
adecuadas a la estrategia planteada por la organizacin en estudio.
Niveles de Anlisis estratgicos
Nivel de Negocios
Este nivel de estrategia, guarda relacin con aquellas actividades necesarias que permitan
mejorar e intensificar la posicin competitiva y establecer un marco que indica a la organizacin
como se debe competir en el mercado y con qu negocio en particular (Robert, 2006)
En este nivel de estrategia es necesario entender claramente el concepto de unidades

estratgicas de negocios (UEN) , que par producto/ servicio-mercado se abordar,
En resumen este tipo de nivel estratgico establece cmo competir en un mercado y negocio en
particular (UEN), enfatiza en lo relativo a ventaja competitiva (Factores crticos de xito- FCE) y
la asignacin de recursos en ella.
Nivel Corporativo
En este nivel estratgico se realiza el desarrollo del plan estratgico de la compaa, con una
visin integral de la compaa. Las decisiones tomadas en este nivel estratgico afectan de
manera transversal a la organizacin. En este nivel se indica en qu reas de negocio se
98
participara y en qu mercados, el cmo entrar a nuevos mercados o el cmo salir de mercados

que se deseen desechar.
En este nivel de estrategia se toman las principales decisiones estratgicas de la organizacin,
se definen estructura tales como:
Integracin vertical: Este tipos de estructura son del tipo jerrquicas, comparten un mismo
dueo.
Integracin Horizontal: Se aprovecha la sinergia entre las distintas UEN, al ser explotadas en
conjunto, podran agregar ms valor.
Alianzas estratgicas: Se forman alianzas de cooperacin con socios, para beneficio mutuo en
el corto y largo plazo.
Diversificacin: Esta diversificacin puede ser relacionado o No relacionado con la actividad

de la compaa, la idea de la diversificacin empresarial es la reparticin del riesgo en las
distintas actividades donde se pone capital.
En general en este nivel estratgico se realiza una definicin de las UEN (Unidades estratgicas
de negocios), recursos utilizados, Imagen Corporativ, estructura Organizacional, competencias
Internas Requeridas (Capital Humano).
Nivel Funcional u operacional.
En este nivel se tiene la preocupacin de la cadena de valor de los productos y servicios

ofrecidos. Se busca utilizar de la mejor forma los recursos con los que cuenta la compaa.
99
El nivel funcional u operacional debe contribuir para que se alcancen los objetivos
de la
empresa.
La cadena de valor clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las
actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte (Michael Porter, 1997)
Actividades primarias
a)
Logstica de entrada
b)
Operaciones
c)
Logstica de salida
d)
Marketing y ventas
e)
Servicio post venta
Las actividades de apoyo o soporte son:
a)
Adquisiciones
b)
Desarrollo de tecnologa
c)
Manejo de RRHH
d)
Infraestructura de la firma
100
Fuente: Michael Porter, 1997
Escuelas de estrategias:
Las estrategias empresariales han variado continuamente con el paso del tiempo. Las variadas
formas de gerenciar de hoy en da adoptan distintos tipos de estrategias, ya sea algunas ms
estructuradas, como otras no tanto, destacando en forma general, las escuelas prescriptivas y
cognoscitivas, es por esto que a continuacin se presenta una revisin de las diez escuelas de
de estrategia segn Henry Mintzberg (1999):
Escuela de diseo:
Escuela perteneciente al grupo de escuelas de pensamiento prescriptivo. Para esta escuela la
formacin de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente
(Andrews 1965). En esta escuela no se cuenta sobre el contenido de la estrategias mismas se
concentra mediante el proceso, un proceso de concepcin, que interpreta la creacin de
estrategia, como un proceso de diseo informal, esencialmente referido a su concepcin.
Quien define el rumbo de la organizacin es el director, es quien tiene la responsabilidad por el
control, para esta escuela de estrategia existe solo un estratega. El modo de formacin de
estrategias debe mantenerse simple e informal (Mintzberg, 1999)
La escuela de diseo establece una separacin clara entre pensar y actuar.
101
Escuela de planificacin:
Esta escuela pertenece al igual que la anterior al grupo de las escuelas prescriptivas, pero a
diferencia de la escuela de diseo esta frmula la estrategia como un proceso formal
En este tipo de escuela se formaliz la perspectiva de la escuela de diseo y consider a la
creacin de estrategia como un proceso ms independiente y sistemtico de planificacin
formal (Mintzberg, 1999)
En esta escuela de estrategia el estratega es el planificador.
Escuela de posicionamiento
Dentro del estudio de las diez escuelas de estrategias, esta es la ltima que pertenece al grupo
de las escuelas prescriptivas.
Esta escuela de pensamiento prescriptivo ve la estrategia como un proceso analitico, se
concentra en la posicin dentro del mercado econmico.
En este tipo de estrategia el estratega es el analista (Cambios graduales y frecuentes).
Escuela empresarial
Escuela del tipo descriptiva, esta escuela percibe la estrategia como un proceso visionario, a
cargo del estratega que en este caso es el Lder (Forma de cambio ocasional, oportunista y
revolucionaria).
En esta escuela existen tres tendencias (Mintzberg, 1999):
Enfoque al riesgo.
Enfoque a la innovacin.
Creacin de nuevas empresas.
Esta escuela basa la formulacin de estrategias en los misterios de la intuicin del lder. Es
recomendada que se aplique en empresas que requieren un completo cambio, reforzando lo
anterior esta escuela ha sido muy popular en Amrica latina.
102
Escuela cognoscitiva
Esta escuela ve la creacin de estrategia como un proceso mental, que tiene lugar en la mente
del estratega. Ve las estrategias como perspectivas, bajo la forma de mapas, conceptos,
esquemas, se trata de formar como las personas conforman la manera en cmo las personas
se manejan con los estmulos del medio.
El marco de referencia es Lo ver cuando lo crea (Mintzberg, 1999):
El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es la mente, desde el punto de vista
cognoscitivo.
Escuela de aprendizaje
Esta escuela ve la formacin de estrategia como un proceso inesperado, como un proceso
emergente. Considera que el mundo es demasiado complejo, por lo que las estrategias deben
emerger de a pequeos pasos a medida que una organizacin aprende o se adapta.
La forma adecuada de cambio organizacional es continua, incremental y gradual.
Escuela de poder
Para esta escuela la creacin de estrategia es como un proceso de negociacin, la formacin
de estrategia se realiza como un proceso de influencia, destacando el uso del poder y la poltica
para negociar estrategias favorables a inters particulares.
En este tipo de estrategia seguir hacia donde est el poder, ya sea personas, organizaciones,
etc.
El proceso de negociacin se realiza entre los dueos/ accionistas de las empresas (Quienes
tienen el poder) en la organizacin y sus Stakeholder externos, he aqu la formulacin de
estrategia, basada en la escuela del poder.
Escuela cultural
El poder toma esa entidad llamada organizacin y la fragmenta; la cultura une a un conjunto de
individuos en una entidad integrada llamada organizacin. (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel,
1999, pg. 332)
La formacin de estrategia se considera como un proceso colectivo, en donde se habla de una
cultura organizacional arraigada en los individuos, el proceso de estrategia es visto
103
fundamentalmente como colectivo y cooperativo. Un ejemplo de cultura estratgica es La

cultura por la calidad de servicio, u otro ejemplo es La cultura de la innovacin, todas estas
culturas se cultivan de forma social en la organizacin.
Escuela ambiental:
Escuela perteneciente a la categora prescriptiva, su enfoque del proceso de formulacin de
estrategia es como un proceso reactivo, que se adapta a los cambios que sufre el
medioambiente/ entorno, este es el actor principal.
Para esto debe entender el entorno/ambiente donde se encuentra la organizacin, ya que la
iniciativa de estrategia no depende de la organizacin, sino de su entorno.Las otras escuelas
ven el entorno como un factor, esta escuela lo ve como un agente. ( Mintzberg, 1999)
Principales exponentes de esta escuela Hannan y Freeman en el ao 1977.
Escuela de configuracin o figurativa:
En este tipo de escuela estratgica se integra todas las escuelas de estrategias, se pueden
utilizar las nueve anteriores escuelas de estrategias analizadas, todo depende del contexto y de
la situacin en que se encuentre la organizacin, este proceso es considerado como de
transformacin. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es cualquiera.
La idea es adaptarse a cualquier cambio, pasando de un tipo de estrategia a otro, es un
compendio de estrategias.
Principales exponentes Chandler 1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg y Miller 1979, Miles y
Snow 1978):
Balanced Scorecard (BSC)
El balanced Scorecard como modelo de control de gestin creado por Robert Kaplan y David
Norton presentado el ao 1992, habla acerca del control de gestin no tan slo guiado por
indicadores financieros, que hasta ese minuto haba sido lo tradicional desde la era industrial,
hoy en da se agregaron tres perspectivas ms: Perspectiva procesos internos, perspectiva
formacin y crecimiento, y perspectivas clientes, que a continuacin se revisan con detalle:
104
En relacin al cuadro de mando integral o Balanced Scorecard (BSC), Kaplan y Norton (2001)
hacen referencia a cinco principios para un desarrollo exitoso:
Principio 1: Traduccin de la estrategia en trminos operativos.

Principio 2: Alinear la organizacin con la estrategia.
Principio 3: Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos.
Principio 4: Conversin de la estrategia en un proceso continuo.
Principio 5: Movilizar el cambio, mediante el liderazgo de los directivos.
Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard
El modelo Balanced Scorecard indica que podemos ver la organizacin desde cuatro
perspectivas.
Cada una de estas cuatro perspectivas deben analizarse en funcin de cuatro dimensiones:
objetivos, resultados de mediciones, metas e iniciativas.
Estas perspectivas deben estar subordinadas a la visin (entendida como las metas a alcanzar
en el largo plazo) y estrategia de la organizacin.
105
Fuente: Robert Kaplan y David Norton
Perspectiva Financiera.
Las medidas y objetivos financieros han de jugar un papel doble: Por un lado definen la
actuacin financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas
finales de todas las otras perspectivas del CMI (Kaplan, 2000)
Este tipo de perspectiva es el ms utilizado en sistemas de evaluacin de desempeo en
empresas, porque es fcil de calcular, con informacin fcil de conseguir, solo entrega
informacin de los eventos econmicos ocurridos dentro de una organizacin.
Lo ideal es incluir indicadores de gestin de riesgo, como por ejemplo un Indicador de

diversificacin de las fuentes de ingresos, para no depender de un limitado conjunto de clientes
o lneas de negocios
106
El fin de alinear la estrategia en la organizacin es que toda esta mejora en las distintas
perspectivas, es que termine en la mejora de la actuacin financiera (Hacer rentable a la
compaa).
Perspectiva Cliente
Este enfoque se basa en el cliente, los directivos identifican los distintos segmentos de
mercados a los que apunta cada unidad de negocio y el plan de accin para actuar en cada
caso.
Los segmentos de clientes representan las fuentes que proporcionan el componente de

ingresos de los objetivos financieros de la compaa.
Lo que busca el CMI, es traducir las declaraciones de visin, misin y estrategia en unos
objetivos concretos basados en el mercado y los clientes , para lo cual es muy importante
identificar los segmentos de cliente y mercado, la propuesta de valor que se entregar y
diferenciar necesidades de los clientes ( Cules son sus insight?).
Las empresas que intentan serlo todo para todo el mundo acostumbran a terminar siendo nada
para nadie, (Kaplan, 2000:77)
Ejemplos de indicadores para esta perspectiva: Retencin de cliente, cuota de mercado que se
abarca, N de clientes nuevos, entre otros. Adems se deben incluir indicadores del valor que la
organizacin aporta a los distintos segmentos, tales como los Lead time, N de entregas a
tiempo, etc
Perspectiva Procesos internos
En este enfoque los directivos de la compaa se basan en los procesos crticos dentro de la
organizacin, los procesos claves que permiten a la organizacin entregar un servicio/producto
de calidad y entregar un valor agregado al cliente.
107
Se deben identificar los procesos internos que son crticos para la satisfaccin del segmento de
clientes definidos, en el caso de que haya que crear procesos internos nuevos o Identificar los
actuales que no se llevan a cabo (Kaplan, 2000).
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.
Esta perspectiva es el eslabn principal que la organizacin debe tener para alcanzar mejoras y
obtener un crecimiento en el largo plazo. En esta perspectiva se hace nfasis en el capital
intelectual de la organizacin, las capacidades adecuadas que deben tener las personas, los
sistemas y procedimientos para lograr alcanzar
a los objetivos futuros de las dems
perspectivas (Kaplan, 2000).
Tipos de mapas estratgicos
Los mapas estratgicos varan segn la etapa/fase en que se encuentre la empresa, puede
encontrarse en etapa de crecimiento, madurez o recoleccin y segn el tipo de estrategia que
se est utilizando.
El mapa estratgico debe indicar cmo se conseguir satisfaccin de tres distintos grupos: Los
empleados, los clientes y los accionistas.
Los mapas estratgicos deben ser sencillos de entender, para la correcta alineacin de la
estrategia es necesario que lo entiendan todos los integrantes de la organizacin, solo de esta
forma es posible lograr alinear la estrategia de la organizacin, est comprobado que en mapas
estratgicos complejos, es ms complicado la alineacin de la estrategia (Kaplan, 2000)
Mapas estratgicos en empresas del sector privado
En la planificacin estratgica y sobre todo para el Balanced scorecard la elaboracin de mapas
estratgicos es el paso crucial, en donde quedar plasmada la direccin que seguir la
estrategia, alineando la estrategia con los objetivos estratgicos. En las organizaciones del
108
sector privado la idea es convertir los activos intangibles en resultado tangibles, eso se logra
mejorando notablemente en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (Intangible), para luego
mejorar en toda la organizacin y esto se ve tangiblemente en la perspectiva financiera.
La estrategia organizacional la deben entender todos los miembros de la organizacin, de todos
los niveles jerrquicos, es por eso la importancia de un mapa estratgico, en donde quien lo vea
lo pueda entender y colaborar en la alineacin de la estrategia.
En el mapa estratgico queda plasmado una serie de relaciones causa-Efecto, por lo que es
ms fcil predecir cambios si se realizan o no ciertas acciones.
Lo esencial es no ver los indicadores estratgicos de forma independiente, sino verlos en
conjunto como una serie de de relaciones Causa-Efecto, aplicando el concepto de sinergia ( La
suma de las partes es ms que las partes por si solas).
En el sector privado, todos los esfuerzos deben apuntar a mejorar los resultados financieros de
los accionistas o socios, mejorando la rentabilidad, a travs de la alineacin de la estrategia.
Fuente: Libro Mapas estratgicos Robert Kaplan & David Norton-2004-P33
109
Mapas estratgicos en organizaciones no lucrativas, gubernamentales y sanitarias.
El cuadro de mando integral nace en 1992 orientado al mundo privado, pero con el paso del
tiempo, de acuerdo a la necesidad del sector pblico, es adaptado a organizaciones pblicas,
esto debido a que en este sector las oportunidades de mejora de gestin eran mayores, se
desperdician muchos recursos, y muchos procesos eran deficientes.
La mayora de las veces en las organizaciones pblicas no existe mtrica para medir el xito.
Por lo que el CMI aplicado al sector pblico, permite crear indicadores que se utilicen para
comunicar a los stakeholders o colaboradores externos e internos, los resultados y los
inductores de accin, para alinear la organizacin con su misin, visin y objetivos estratgicos.
A diferencia de un mapa estratgico para el sector privado, el fin de toda la estrategia es cumplir
ntegramente la misin de la organizacin.
Fuente: Libro Mapas estratgicos Robert Kaplan & David Norton-2004-P33

110
Modelo de gestin Logistica SCOR-Model
Con el avance de los modelos de gestin de activos tangibles e intangibles, hoy en da aparece
el llamado modelo de gestin Logistica SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE
MODEL), este modelo est enfocado para gestionar la cadena de suministro, fue creado en
1996 por el consejo de la cadena de Suministro Supply Chain Council.
Este modelo une los procesos de negocio, los indicadores de gestin, y las tecnologas en una
estructura para apoyar la comunicacin entre los socios de la cadena de suministro, para
mejorar la eficacia de la gestin de la cadena de suministro.
Al igual que el modelo Balanced Scorecard, este modelo de control de gestin logstica utiliza
KPIs (Key Performace Indicator), para la medicin de desempeo tanto de mtricas financieras,
como no financieras.
111
Anexo B. Encuesta
Nmero
Con que
segmento de
mercado se
relaciona
usted
comnmente
?
Qu
porcentaje
de los
segmentos
seleccionado
s utiliza las
redes
sociales?
Minera,
Celulosa y
forestal,
1 Construccin 0 - 25%
Que tipo de
productos el
segmento
seleccionado
adquiere con
mayor
frecuencia?
Que
caracterstic
as son
importantes
para los
clientes de
este
segmento?
Precio
Kapital
Project
Asesora
tcnica
Que tipo de
productos el
segmento
seleccionado
adquiere con
mayor
frecuencia?
Minera, Gas
y petroleo,
Celulosa y
forestal,
Energa,
Industria en
3 general
76 - 100%
Iluminacin
Iluminacin,
Precio,
Iluminacin, Precio,
Bulk
Asesora
Bulk
Asesora
Material,
tcnica,
Material,
tcnica,
Cables,
Calidad y
Cables, UPS Calidad y
Datacomm,
certificacin, y
certificacin, UPS y
Tiempo de
Accionamien Tiempo de
Accionamien
entrega,
to, Divisin entrega,
to, Divisin
Soporte
industrial
Soporte
industrial
Precio,
Asesora
Asesora
tcnica,
tcnica,
Calidad y
Calidad y
certificacin,
certificacin,
Tiempo de
UPS y
Tiempo de
UPS y
entrega,
Accionamien entrega,
Accionamien
Soporte
to
Soporte
to
Minera,
Energa,
Asesora
tcnica,
Tiempo de
entrega
Iluminacin,
Cables, UPS
y
Precio,
to
entrega
5 Minera
26 - 50%
Asesora
tcnica
Iluminacin
51 - 75%
Precio,
Asesora
tcnica
Divisin
industrial
Minera, Gas
y petroleo,
Celulosa y
forestal,
Energa,
Construccin
, Industria en
2 general
26 - 50%
Industria en
6 general
112
Que
caracterstic
as son
importantes
para los
clientes de
este
segmento?
Si ha
seleccionado
celulosa y
forestal
Que
caracterstic
as son
importantes
para los
clientes de
este
segmento?
Que
caracterstic
as son
importantes
para los
clientes de
este
segmento?
Que tipo de
productos el
segmento
seleccionado
adquiere con
mayor
frecuencia?
Que
caracterstic
as son
importantes
para los
clientes de
este
segmento?
Kapital
Project
Iluminacin,
Precio,
Bulk
Asesora
Material,
tcnica,
Cables,
Calidad y
Datacomm,
certificacin, UPS y
Tiempo de
Accionamien
entrega,
to, Divisin
Soporte
industrial
Asesora
tcnica
Cables
Precio
Precio,
Asesora
tcnica,
Calidad y
certificacin,
Tiempo de
entrega,
Soporte
Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables, UPS
y
Accionamien Precio,
to, Divisin Tiempo de
industrial
entrega
Precio,
Asesora
tcnica,
Calidad y
UPS y
certificacin, Accionamien
Soporte
to
Precio,
Asesora
Asesora
tcnica,
tcnica,
UPS y
Tiempo de
Calidad y
certificacin to
Soporte
Que tipo de
productos el
segmento
seleccionado
adquiere con
mayor
frecuencia?
Precio
Cables, UPS
y
Accionamien
to
Precio
Cables
Calidad y
certificacin Bulk Material Soporte
Datacomm
Asesora
Precio,
tcnica,
Asesora
Divisin
Calidad y
Divisin
tcnica
industrial
certificacin industrial
Tiempo de
entrega
Cables, UPS
y
Accionamien
to
Precio
Tiempo de
entrega
Divisin
industrial
Precio,
Asesora
tcnica
UPS y
Precio,
Accionamien Asesora
to
tcnica
Precio
Que tipo de
productos el
segmento
seleccionado
adquiere con
mayor
frecuencia?
Que
caracterstic
as son
importantes
para los
clientes de
este
segmento?
Que tipo de
productos el
segmento
seleccionado
adquiere con
mayor
frecuencia?
Iluminacin, Precio,
UPS y
Cables,
Calidad y
Accionamien
Datacomm certificacin to
Iluminacin,
Precio,
Bulk
Iluminacin, Asesora
Material,
Bulk
tcnica,
Cables,
Material,
Calidad y
Datacomm,
Cables, UPS certificacin, UPS y
y
Tiempo de
Accionamien
to, Divisin
to
Soporte
industrial
Precio,
Asesora
tcnica,
Calidad y
certificacin,
UPS y
Tiempo de
UPS y
Accionamien
to
Soporte
to
Usted cree
que EECOL
ELECTRIC,
innova en
sus
productos?
En su
opinin
Que ha
sucedido
con las
ventas en el
ltimo
tiempo?
Si su
respuesta es
"Se han
reducido" o
"Se
mantienen",
que factores
piensa usted
que son los
que afectan?
De vez en
cuando
Se han
reducido
Desaceleraci
n
econmica
Cada vez
mejor
Se
mantienen
Desaceleraci
n
econmica
De vez en
cuando
Se han
reducido
Se han
reducido
Desaceleraci
n
econmica
Aumento de
Competencia
,
Desaceleraci
n
econmica
Se han
reducido
Desaceleraci
n
econmica
UPS y
Accionamien Regularment Se han
to
e
reducido
Desaceleraci
n
econmica
UPS y
Calidad y
Accionamien Cada vez
Bulk Material certificacin to
mejor
Iluminacin,
Bulk
Material,
Datacomm,
UPS y
Accionamien Asesora
Divisin
Regularment
to
tcnica
industrial
e
UPS y
Precio,
Accionamien Asesora
to
tcnica
Industria en
7 general
8 Minera
0 - 25%
9 Minera
26 - 50%
Minera,
Gas y
petroleo,
Celulosa y
forestal,
11 Energa
113
Precio
UPS y
Accionamien Regularment Se han
to
e
reducido
Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables
Precio
Iluminacin,
Bulk
Material,
Regularment Se han
Cables
e
reducido
0 - 25%
Precio,
Calidad y
certificacin,
Tiempo de
entrega,
Soporte
Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables
Iluminacin,
Precio,
Bulk
Calidad y
Material,
certificacin, UPS y
Tiempo de
Accionamien
entrega
to
Precio,
Tiempo de
entrega
Precio,
Calidad y
certificacin,
Tiempo de
entrega
Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables
Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables
Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables
Minera,
Energa,
Construccin
, Industria en
12 general
26 - 50%
Kapital
Precio,
Project,
Asesora
Iluminacin,
tcnica,
Bulk
Calidad y
Material,
certificacin, Cables,
Tiempo de
Divisin
entrega
industrial
Precio,
Asesora
tcnica,
Calidad y
certificacin,
Tiempo de
entrega
13 Minera
Asesora
tcnica
Calidad y
Divisin
Divisin
industrial
Precio,
Tiempo de
entrega
Precio,
Tiempo de
entrega
Asesora
tcnica,
Calidad y
certificacin,
Soporte
51 - 75%
0 - 25%
Precio
Bulk
Material,
Cables
Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables,
Divisin
industrial
Precio,
Tiempo de
entrega,
Soporte
Precio,
Asesora
tcnica,
Tiempo de
entrega
Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables, UPS
y
Accionamien
to, Divisin
industrial
Iluminacin,
Cables, UPS
y
Accionamien
to, Divisin
industrial
Iluminacin,
Precio,
Bulk
Asesora
Material,
Iluminacin, tcnica,
Cables,
Bulk
Calidad y
Datacomm,
Material,
certificacin, UPS y
Cables,
Tiempo de
Accionamien Precio,
Divisin
entrega,
industrial
Soporte
industrial
entrega
Bulk
Material,
Cables
Asesora
tcnica,
Tiempo de
entrega,
Soporte
Cada vez
mejor
Se
mantienen
De vez en
cuando
Se han
reducido
Aumento de
Competencia
,
Desaceleraci
n
econmica
Reduccin
de las
Construccion
es y afines,
Desaceleraci
n
econmica,
Precios
fuera de
Mercado.
Aumento de
Competencia
,
Desaceleraci
n
econmica
Reduccin
de las
Construccion
es y afines,
Desaceleraci
n
econmica
Regularment Han
e
aumentado
Iluminacin,
Bulk
Precio,
Material,
Iluminacin, Asesora
Cables,
Bulk
tcnica,
Datacomm,
Material,
Calidad y
UPS y
Cables,
Divisin
Tiempo de
to, Divisin De vez en
industrial
entrega
industrial
cuando
Se han
reducido
Calidad y
Divisin
Se han
reducido
Cada vez
mejor
Reduccin
de las
Construccion
es y afines,
Desaceleraci
n
econmica
Desaceleraci
n
econmica
Minera,
Construccin
, Industria en
14 general
0 - 25%
Celulosa y
forestal,
Energa,
Construccin
, Industria en
15 general
26 - 50%
Gas y
petroleo,
Celulosa y
forestal,
Energa,
Industria en
16 general
26 - 50%
Minera,
Construccin
, Industria en
17 general
26 - 50%
Construccin
, Industria en
18 general
0 - 25%
Gas y
petroleo,
Celulosa y
19 forestal
114
0 - 25%
Kapital
Project,
Iluminacin,
Precio,
Bulk
Asesora
Material,
tcnica,
Cables,
Calidad y
Datacomm,
certificacin, UPS y
Tiempo de
Accionamien
entrega,
to, Divisin
Soporte
industrial
Precio,
Asesora
tcnica,
Calidad y
certificacin,
Tiempo de
entrega,
Soporte
Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables,
Datacomm,
UPS y
Accionamien
to, Divisin
industrial
Precio,
Asesora
tcnica,
Calidad y
certificacin,
Tiempo de
entrega,
Soporte
Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables,
Datacomm,
UPS y
Accionamien
to, Divisin
industrial
Precio,
Calidad y
certificacin,
Tiempo de
entrega
Asesora
Precio,
Asesora
Asesora
tcnica,
Asesora
tcnica,
tcnica,
Calidad y
tcnica,
Calidad y
Iluminacin, Calidad y
Iluminacin, certificacin,
Calidad y
certificacin, Bulk
certificacin, Bulk
Tiempo de
certificacin, Iluminacin, Tiempo de
Material,
Tiempo de
Material,
entrega,
Soporte
Cables
entrega
Cables
entrega
Cables
Soporte
Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables
Iluminacin,
Bulk
Material,
UPS y
Accionamien
to, Divisin
industrial
Kapital
Iluminacin,
Iluminacin,
Iluminacin,
Project,
Bulk
Bulk
Bulk
Iluminacin,
Material,
Material,
Material,
Asesora
Bulk
Cables,
Precio,
Cables,
Precio,
Cables,
tcnica,
Material,
Datacomm, Calidad y
Datacomm, Calidad y
Datacomm, Calidad y
Cables, UPS
Precio,
UPS y
certificacin, UPS y
certificacin, UPS y
certificacin, y
Calidad y
Accionamien
certificacin, to, Divisin entrega,
to, Divisin
Soporte
industrial
Soporte
industrial
Soporte
industrial
Soporte
industrial
Kapital
Project,
Iluminacin,
Bulk
Asesora
Bulk
Material,
Iluminacin,
Iluminacin, tcnica,
Material,
Cables, UPS
Bulk
Asesora
Bulk
Calidad y
Cables, UPS
y
Material,
tcnica,
Material,
certificacin, y
Accionamien Asesora
Datacomm, Calidad y
Cables,
Tiempo de
Accionamien
Calidad y
to, Divisin tcnica,
Divisin
certificacin, Divisin
entrega,
to, Divisin
Soporte
industrial
Soporte
industrial
Soporte
industrial
Calidad y
Kapital
certificacin Project
Precio,
Soporte
Kapital
Project,
Iluminacin,
Cables, UPS
y
Accionamien
to, Divisin
industrial
Precio,
Tiempo de
entrega
Precio,
Asesora
Iluminacin, tcnica,
Bulk
Calidad y
Material,
certificacin,
Cables,
Tiempo de
Divisin
entrega,
industrial
Soporte
Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables,
Datacomm,
UPS y
Accionamien
to, Divisin
industrial
Nunca
Precio,
Tiempo de
entrega
Iluminacin,
Bulk
Precio,
Material,
Tiempo de
Cables
entrega
Iluminacin,
Bulk
Material,
De vez en
Cables
cuando
Se han
reducido
Aumento de
Competencia
, Precios
fuera de
Mercado.
Se han
reducido
Aumento de
Competencia
,
Desaceleraci
n
econmica
Precio,
Tiempo de
entrega
Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables,
Precio,
Datacomm,
Iluminacin, Calidad y
UPS y
Cables,
Divisin
Tiempo de
to, Divisin Regularment Se han
industrial
entrega
industrial
e
reducido
Reduccin
de las
Construccion
es y afines,
Desaceleraci
n
econmica
Precio,
Tiempo de
entrega
Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables,
Datacomm,
UPS y
Accionamien
to, Divisin
industrial
Precio,
Calidad y
Tiempo de
Bulk Material certificacin Bulk Material entrega
Asesora
tcnica
Cables
Precio,
Asesora
tcnica,
Tiempo de
entrega
Iluminacin,
Bulk
Kapital
Material,
Iluminacin,
Project, Bulk Asesora
Cables, UPS
Datacomm, Precio,
Material,
tcnica,
y
UPS y
Calidad y
Datacomm, Calidad y
Accionamien
Accionamien certificacin, Divisin
certificacin, to, Divisin Precio,
to
Soporte
industrial
Soporte
industrial
Soporte
Soporte
Iluminacin,
Cables,
Divisin
industrial
Kapital
Project,
Iluminacin,
Cables,
Datacomm,
UPS y
Accionamien
to, Divisin
industrial
Precio,
Asesora
tcnica,
Tiempo de
entrega
Iluminacin,
Cables,
Divisin
Cada vez
industrial
mejor
Se han
reducido
Precio,
Tiempo de
entrega
Iluminacin,
Cables,
Divisin
industrial
Nunca
Se han
reducido
Desaceleraci
n
econmica
Reduccin
de las
Construccion
es y afines,
Desaceleraci
n
econmica
Se han
reducido
Reduccin
de las
Construccion
es y afines
Precio
Cables
De vez en
cuando
21 Energa
22 Minera
Industria en
23 general
Industria en
24 general
26 - 50%
0 - 25%
51 - 75%
0 - 25%
Energa,
Construccin
, Industria en
25 general
26 - 50%
115
Precio,
Calidad y
Divisin
Precio
Calidad y
Asesora
certificacin Bulk Material tcnica
Asesora
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Bulk Material tcnica
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industrial
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Bulk Material Soporte
Cables
Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables,
Calidad y
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Asesora
tcnica,
Calidad y
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certificacin Bulk Material entrega
Soporte
Kapital
Project
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Bulk
Material,
Calidad y
Cables,
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Asesora
tcnica,
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Kapital
Project
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Precio,
Asesora
tcnica,
Calidad y
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Asesora
tcnica,
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Soporte
industrial
Asesora
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Calidad y
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Soporte
Precio,
Calidad y
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Tiempo de
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industrial
Precio
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industrial
Precio
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Calidad y
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Tiempo de
Bulk
entrega,
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Datacomm
Precio,
Asesora
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Tiempo de
entrega
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Material,
Divisin
industrial
Soporte
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Mercado.
Cada vez
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Desaceleraci
n
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Precios
fuera de
Mercado.
Se han
reducido
Se han
reducido
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Energa,
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26 general
26 - 50%
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Energa,
Construccin
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27 general
51 - 75%
Minera,
Energa,
Industria en
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30 forestal
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0 - 25%
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Precio,
Asesora
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Tiempo de
entrega
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industrial
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Divisin
Tiempo de
industrial
entrega
Precio,
Asesora
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Precio,
Iluminacin,
Asesora
Bulk
tcnica,
Material,
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industrial
Precio,
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Tiempo de
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Cables
tcnica
Iluminacin,
Bulk
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Asesora
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Tiempo de
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Divisin
industrial
Precio,
Tiempo de
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Iluminacin,
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Material,
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De vez en
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Se
mantienen
De vez en
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Energa,
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34 general
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Asesora
tcnica
Asesora
tcnica,
Tiempo de
entrega
Iluminacin,
Bulk
Material,
Precio,
Divisin
Tiempo de
industrial
entrega
Precio,
Tiempo de
entrega
51 - 75%
26 - 50%
0 - 25%
Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables,
Datacomm, Precio,
Calidad y
Divisin
Asesora
tcnica
Kapital
Project,
Precio,
Iluminacin,
Asesora
Bulk
tcnica,
Material,
Calidad y
Cables, UPS
certificacin, y
Tiempo de
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Soporte
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Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables
Iluminacin,
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Material,
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Accionamien Precio,
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Iluminacin,
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Material,
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Precio,
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Cables,
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Calidad y
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Iluminacin,
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Precio,
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Tiempo de
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entrega
Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables,
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industrial
Iluminacin,
Bulk
Material,
Cables, UPS
y
Accionamien
to, Divisin
industrial
Divisin
industrial
Regularment Se
e
mantienen
Precios
fuera de
Mercado.
Cada vez
mejor
Se
mantienen
Desaceleraci
n
econmica
Regularment Se
e
mantienen
Reduccin
de las
Construccion
es y afines
De vez en
cuando
Reduccin
de las
Construccion
es y afines,
Desaceleraci
n
econmica
Se han
reducido

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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

ANALISIS ESTRATEGICO Y DISEO DE UN CUADRO DE MANDO

Juan Pablo Garrido Figueroa; Diego Alejandro Pereira Pea, 2016.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPTULO I. INTRODUCCIN .................................................................................................... 1

CAPITULO IV. CONCLUSIN .................................................................................................... 93

Figura 2.1.- Diagrama 5 fuerzas de Porter. ................................................................................. 17

Tabla 2.1.- Detalle de fabricantes pertenecientes al mercado de distribucin de materiales

1.1 Propsito de la Memoria

Hoy en da el mercado de distribucin de materiales elctricos en Chile es muy competitivo y ha

avanzada de la cadena de suministro y servicios logsticos, empresa distribuidora de materiales

EECOL Electric cumple 20 aos en Chile, es la cadena de distribucin de materiales elctricos

Presta servicios a ms de 75.000 clientes.

Asociado con 25.000 proveedores.

Ms de 1 milln de diversos productos despachados anualmente.

Dentro de los productos que se distribuyen incluyen:

Productos de automatizacin y control industrial

Motores y variedad de equipamiento en baja y media tensin

Cables armados y accesorios para canalizaciones.

EECOL tambin cuenta con productos de ingeniera como:

Salas y subestaciones elctricas

Tableros de instrumentacin y control

Tableros de accionamiento y distribucin

Entre otros orientados a desarrollar con xito los proyectos.

Como se puede apreciar en la informacin precedente, Eecol Electric es transversal en cuantos

rea de Accionamiento, motores y UPS

rea de Bulk Material

rea de Divisin Industrial

rea de Equipamiento industrial.

1.4 Objetivo General

1.5 Objetivos Especficos

Caracterizar el estado actual interno y externo de la organizacin.

Analizar el enfoque estratgico actual y futuro de WESCO.

Analizar el enfoque estratgico actual y futuro de la compaa.

Disear estrategias alineadas a las de la casa matriz corporativa.

Formular un mapa estratgico para la identificacin y obtencin de ventajas

Definir indicadores de gestin estratgica KPIs (Key Performance Indicators).

Se define la siguiente metodologa para los objetivos generales y especficos definidos

Para la evaluacin de la situacin actual de la Empresa Eecol Electric se recopila informacin

Definicin de las unidades estratgicas de negocio

Anlisis de atractividad de la industria y el mercado objetivo.

Paso 2: Anlisis de estrategia corporativa

Se analizar la estrategia global de WESCO, lo cual se realizar a travs de los siguientes

Analizar la misin y visin de WESCO

Analizar los objetivos estratgicos

Paso 3: Misin y visin

Se plantearn, desarrollarn y elegirn las estrategias a utilizar. Considerando el

Despus de este anlisis se podr determinar las estrategias especficas y sus

Paso 5: Creacin del mapa estratgico

Paso 6: Definicin de los indicadores de desempeo (KPIs):

Las medidas de desempeo se debern alinear con las estrategias definidas.

1.7 Alcance y limitaciones

CAPITULO II. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA EECOL ELECTRIC

2.1.1 Anlisis del mercado y la industria de distribucin de materiales elctricos en Chile

Para el anlisis de del mercado de distribucin de materiales elctricos se parte definiendo el

Tipo de competencia, clasificacin del sector y canales de distribucin:

Fundada en 1979 Integracin y

Fundada en 1943 Fabricacin de

Fundada en 1939 Fabricacin y

comercializacin de salas elctricas.

Llega a Chile en 1996 Fabricacin y

comercializacin de Salas Elctricas.

Fuente: Elaboracin propia