A BASE DE UMA ADMINISTRAO AUTODETERMINADA:

O DIAGNOSTICO EMANCIPADOR
RAMON MORE mA GARCIA

1. Introduo; 2. Alguns princpios ticos de um diagnstico emancipador; 3. Uma segunda definio tica:
quem o cliente?; 4. As caractersticas bsicas do
diagnstico emancipador; 5. Chaves de leitura; 6. Comentrios finais.

1.

Introduo

Se, por qualquer motivo, um entusiasta da quantificao tivesse decidido

empreender uma anlise de contedo das principais contribuies na rea da
teoria das organizaes, sem dvida alguma um padro fundamental teria sido
encontrado. Em outras palavras, seria possvel constatar que esta teoria est
inteiramente cativa de um especfico modo de raciocnio, centrado exclusivamente em uma racionalidade funcional ou instrumental. Hobbes, que definiu
razo como sendo "( ... ) nada mais do que clculo, isto , adio e subtrao,
de conseqncias ( ... )", talvez a figura mais proeminente deste modo de
pensar. 1
Deixando-se aprisionar por este tipo de lgica, os tericos contemporneos
da teoria das organizaes freqentemente incidem em um erro, qual seja
de apreender os fatos da vida diria apenas pelas suas aparncias. Assim procedendo, estes tericos tomam-se inteiramente subservientes a interesses imediatos e utilitrios. Tomam-se meros "repetidores", isto , pensam por pensamentos feitos, sentem por sentimentos feitos, e querem por vontades feitas,
como diria Pguy.2
No que diz respeito s chamadas disciplinas prticas como, por exemplo,
diagnstico organizacional, o atual estado de coisas mostra-se bem pior. Afinal
de contas, ningum espera que administradores sejam versados em questes
de "filosofia". Apenas esta falta de conhecimento pode explicar, talvez, grande
nmero de afirmaes profundamente equivocadas que so encontradas em
livros-textos sobre organizaes. Tomemos, guisa de exemplo, a seguinte
afirmao: "uma organizao ( ... ) como qualquer outro sistema vivo. Por-

.. Professor no Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da Escola de

Administrao de Empresas de So Paulo (EAESP) da Fundao Getulio Vargas e membro
do Ncleo de Estudos e Pesquisas em Alimentao (Nepa) da Universidade Estadual de
Campinas. (Endereo do autor: EAESP/FGV - Av. 9 de Julho, 2.029 - 01313 - So
Paulo, SP.)
I
Hobbes, Thomas. Leviathan. Collier Books, 1973. p. 41.
2 Ver Guerreiro Ramos, A. Introduo crtica sociologia brasileira. Rio de Janeiro, Andes,
1957. p. 79.

Rev. Adm. pbl.,

Rio de Janeiro,

18(3): 120-39

;ul./set. 1984

tanto, modos sistemticos de estudo e avaliao de outros sistemas podem ser

extrapolados para o estudo das organizaes."3
Qual seria, portanto, a mensagem que o autor gostaria de transmitir? Que
uma instituio, como, por exemplo. a Fundao Getulio Vargas, poderia ser
mais bem entendida se estudssemos, digamos, uma tiririca? Toma-se bvia
a insuficincia de qualquer explicao que assinale apenas as relaes isomrficas que possam existir entre uma instituio e um vegetal. Qualquer aprendiz,
seja das cincias biolgicas ou das cincias sociais, sabe que, quando se comparam sistemas de diferentes ordens de complexidade, as diferenas existentes
so, de longe, mais importantes que as similaridades encontradas. E isto traz
a necessidade de se desenvolverem mtodos de estudo que sejam adequados
a cada nvel de complexidade. Uma instituio como a FGV no dotada dos
mesmos processos homeostticos de uma tiririca. Uma organizao no uma
entidade de valor neutro. Em qualquer organizao existem processos de manuteno e configuraes de poder que so qualitativamente distintos daqueles
de uma planta. Ningum ousaria atribuir a historicidade especfica dos grupamentos humanos a uma planta. Muito menos ainda, ningum esperaria, de
uma planta. uma contuda tica.
O perigo potencial de qualquer pensamento analgico , portanto, perder
de vista a singularidade dos assuntos humanos. Desafortunadamente, as formas
conhecidas de vida humana associada no exibem as relaes simbiticas do
mundo das plantas. Muito pelo contrrio, o que encontramos no mundo dos
homens explorao. desespero e sofrimento.
Desta maneira, poder-se-ia definir o presente estado da teoria das organizaes como sendo o de uma intemalizao ingnua ou inconsciente do paradigma hobbesiano ou funcional, o que explica, sem dvida, aqueles padres
distorcidos de linguagem e conceituao. Outros exemplos certamente existem,
como o de definir administrao (e isto, claro, feito sem o mnimo constrangimento) como sendo o processo de "conseguir coisas atravs de pessoas".
Em virtude disto, decidimos empreender um diagnstico organizacional onde
os requisitos funcionais fossem claramente subordinados a certos valores humanos, ou estivessem explicitamente articulados a um conjunto de princpios
ticos.
Para realizar este empreendimento, um exerccio de auto-escIarecimento era
necessrio. O primeiro passo foi passar a ver os participantes de uma organizao como seres humanos autodeterminados, capazes, portanto, de consciente
e ativamente participarem da transformao do mundo em que vivem. O segundo passo foi encontrar uma definio de administrao que atendesse ao
critrio de autodeterminao. O terceiro passo consistiu na criao de recursos
estratgicos ou instrumentos de autodeterminao, que so bases de apoio para
a viabilizao de uma administrao emancipadora.
Assim, definiu-se administrao como a descoberta e implementao de recursos estratgicos a serem mobilizados pelos participantes de uma organizao.
Nesse sentido, administrao entendida como o processo social de revelao
e realizao de um curso de ao estratgica, seja ao nvel macrossocial, seja
ao nvel organizacional. Administrar , portanto, tomar decises crticas em
relao a possveis cursos de ao, isto , decidir entre possibilidades objetivas
3

Levinson, Harry. Organizational diagnosis. Harvard University Press, 1972. p. 10.

Administrao autodeterminada

121

emergentes.4 Como j tinha sido assinalado muitos anos atrs por Confcio,
"administrar definir".
Contudo, na tentativa de definio daqueles processos emergentes (ou, melhor
dizendo, de desvendamento da realidade), no basta ser sensvel apenas quelas
oportunidades colocadas diante de ns por um determinado campo de possibilidades objetivas. A experincia tem-nos demonstrado que as possibilidades
contidas em uma certa realidade so sempre maiores do que aquelas normalmente detectadas por qualquer processo formal de investigao. E sempre possvel encontrar meios no previstos, tais como a possibilidade indita.5 E seria
precisamente isto que tomaria a criatividade possvel. Ou, como diria Graciliano Ramos: "( ... ) quando ns assumimos voluntariamente o que nos condiciona, transformamos a estreiteza em profundidade."6
Esta linha de raciocnio nos diz que, ao lidarmos com possibilidades objetivas, isto , os limites impostos por uma dada situao, devemos considerar
o seguinte: as situaes-limite no so as barreiras intransponveis onde todas
as possibilidades acabam, mas as barreiras do real onde todas as possibilidades
comeam: "elas no so a fronteira que separa o ser do nada, mas a fronteira
que separa o ser de ser-mais."7
~. Estas duas noes - "ser" e "ser-mais" - definem com grande propriedade nosso objetivo. No nossa inteno aplicar m'.odos de diagnstico que
acabam por paralisar a realidade em um certo momento; que seriam capazes
de captar apenas situaes domesticadas e dceis personagens. Bem ao contrrio, ns estamos interessados na descoberta daqueles processos que permitiriam
s pessoas moverem-se de um estado de "ser" para um estado de "ser-mais".
Neste movimento, o que Paulo Freire vem chamando de conscientizao desempenha um papel primordial.'
Assim entendida, conscientizao passa a ser um teste para a realidade;
quanto maior ela , mais realidade revelada e, conseqentemente, mais nos
tomamos capazes de transformar estreiteza em profundidade. Note-se que
conscientizao no significa estar separado da realidade, assumindo uma posio falsamente intelectual. A verdadeira conscientizao no pode existir sem
uma operao criadora sobre a realidade, ou seja, sem uma atividade de aoreflexo, constante e dinmica.'
Neste sentido, os processos de conscientizao no so baseados, de um lado,
no mundo e, de outro, na conscincia em si mesma. Ao contrrio, esses processos implicam a noo de conscincia-mundo, o que significaria, em outras
palavras, que se algum capaz de poluir um lago porque sua conscincia
j est tambm poluda.
Guerreiro Ramos, A. Administrao e estratgia do desenvolvimento. Rio de Janeiro
'
Fundao Getulio Vargas, 1966. p. 2056.
5 Ver Freire, Paulo. Uma educao para liberdade. Madrid, Textos Marginais, 1974; Kosik
Karel. Dialtica do concreto. paz e Terra, 1976. M. Sweezy, Paul. Teoria do desenvolvimento capitalista. Rio de Janeiro. Zahar, 1976. p. 62-8.
6 Apud: Guerreiro Ramos, A. Introduo crtica sociologia brasileira. Opa cito p. 33.
7 Pinto, Alvaro Vieira. Conscincia e realidade nacional. Apud: Freire, Paulo. Pedagogy
01 the oppressed. The Seabury Press, 1970, p. 89.
I
Freire, Paulo. Teora y prctica de la libertado In: El mensaje de Paulo Freire. Madrid,
Marsiega. Textos selecionados pelo Inodep.
, Teoria y prctica de la libertado In: EI mensaje de Paulo Freire. Opa cito p. 36.
4

122

R.A.P. 3/84

Pelo que temos discutido at agora, toma-se claro que no poderamos aceitar
diagnsticos de organizaes ou instituies que tivessem por base metodolgica o funcionalismo, o operacionalismo, ou o empiricismo abstrato (o anexo 1
explicita melhor essa posio terica).
A aplicao dos mtodos de conscientizao aos mais variados tipos de
organizaes est sendo chamada "crtica institucional e criatividade coletiva" .10
E nossa inteno lidar com as caractersticas bsicas desse mtodo. A bem da
verdade, diga-se que o presente artigo, alm de experincias pessoais e da
literatura citada, baseou-se ostensivamente no trabalho de uma equipe multidisciplinar de pesquisadores (Instituto Inodep, Paris), que foi vividamente
documentado por Michel Seguier em seu livro Crtica institucional, creatividad
colectiva. Como o presente artigo, na sua parte final, apoiou-se quase que exclusivamente no mencionado livro, hesitamos, a princpio, em public-lo porque
gostaramos de ter acesso s outras publicaes do mencionado instituto e
tambm a outras fontes de informao. Desafortunadamente, no foi possvel
conseguir essa bibliografia adicional. Por outro lado, fatos da vida diria demonstraram-nos que o material j recolhido poderia ser de grande valia - como
ponto de partida - na anlise e crtica de organizaes ou instituies. Assim,
em virtude do apelo existencial de coisas que estavam ocorrendo nossa volta,
decidimos dar nossa cota de contribuio atravs da divulgao do presente
material.
E importante, portanto, enfatizar, uma vez mais, que o presente trabalho
no um diagnstico organizacional a la mode. Ele , antes de mais nada, um
exerccio de auto-esclarecimento, ou melhor, uma introduo ao diagnstico
emancipador, avaliao criadora, e autogesto. Ou ainda, ele um documento sobre a prtica de "ser-mais".

2.

Alguns princpios ticos de um diagn6stico emancipador

Como foi assinalado por Paulo Freire, aqueles comprometidos com uma pedagogia emancipadora devem promover um processo de conscientizao que
deve ser, ao mesmo tempo, um ato de criao, capaz de gerar outros atos de
criao, e um veculo educacional no qual as pessoas no sejam tratadas como
seres passivos ou como meros objetos.u Um diagnstico emancipador trata os
membros de uma organizao como seres autodeterminados, isto , sujeitos
capazes de criticamente desenvolverem suas prprias atividades e seus mtodos
de trabalho.
Nesta perspectiva, um diagnstico organizac;ional que visasse transformao emancipadora de relaes sociais passivas e a crticas em relaes autodeterminadas e realizadoras, deveria considerar a seguinte pauta mnima de princpios ticos.
1. O diagnstico emancipador est sempre questionando seu prprio modo
de existncia, presena e tipos de interveno.
10
11

Seguier, Michel. Crtica institucional y creatividad colectiva. Paris, Inodep, 1976.

Teora y prctica de la libertado In: EI mensaje de Paulo Freire. op. cito p. 578.

Administrao autodeterminada

123

2. O diagnstico emancipador no considera apenas a esfera dos processos

"subjetivos" de conscientizao mas, antes de tudo, considera que as formas
atuais de vida humana associada tm um contedo poltico-social.

3. O diagnstico emancipador apenas um primeiro passo, um veculo auxiliar, um catalisador no processo de ajudar organizaes e grupos humanos
d confrontarem a totalidade e complexidade de seus problemas. f:, tambm,
um elemento de apoio para o enriquecimento das capacidades estratgicas de
instituies, desde que estas estejam engajadas na busca de solues especficas
e criadoras.
4. O diagnstico emancipador rejeita o funcionalismo, operacionalismo, pragmatismo e empiricismo abstrato. Esses mtodos de anlise (mais correto seria
dizer: essas filosofias), ideologicamente tratam as organizaes como se fossem
entidades de valor neutro e, como conseqncia, acabam por conduzir seguinte situao:

a) ao nvel operacional, sustentam que seria suficiente para cada indivduo

isolado ser mais eficiente que a eficincia organizacional que seria naturalmente obtida. Ou ento, o que vem a ser o mesmo, definem eficincia organizacional como um agregado das eficincias individuais" desconsiderando, portanto, as ligaes sinergsticas que prendem esses indivduos a outros membros
da organizao. A realidade, deste modo, deixa de ser organizada e estruturada
e passa a ser uma simples "pilha" ou agregado de elementos independentes;12
b) ao nvel dos valores sociais, os mtodos funcionalistas ou empiricistas prescrevem cegamente uma superadaptao do indivduo ao seu meio-ambiente,
desconsiderando completamente as projees reais dele como um ser humano
dutO determinado que, atravs de sua ao criadora, capaz de participar da
transformao de seu mundo.
5. Assim, e levando-se em considerao os princIpIos anteriores, o diagnstico emancipador rejeita as seguintes prticas comuns:
a) a de ajustar indivduos ou grupos a sistemas ou organizaes, que so
aprioristicamente considerados em estado constante de equilbrio (ou steady
state permanente);
b) a de retificar condutas pessoais que so gratuitamente rotuladas de transgressoras, por grupos dominants;
12 Um exemplo tpico, onde a premissa de agregao utilizada, pode ser encontrado em
Hesketh, Jos Luiz. Diagnstico organizacional. Petrpolis, Vozes, 1978. Nesta obra, na
introduo (p. 13), o desempenho organizacional (D) definido como H( ... ) a somtica
dos diversos desempenhos individuais dos membros da organizao (di)", segundo a expresso:

i
D

i =

124

n
~

di

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c) a de trabalhar apenas ao nvel das tcnicas e dos mtodos (o que, como

todos sabem, ditado por qualquer doutrina tecnocrtica), sem uma anlise
cuidadosa dos contedos de valor envolvidos em uma dada situao organizacional.
6. O diagnstico emancipador rejeita certas verses falsificadas e anglo-saxs
de conscientizao, que s servem para promover a regresso de complexas
realidades polticas a simples problemas psicolgicos ou pessoais. Esta posio
maquiavlica tende a ver as realidades polticas como se fossem entidades separadas, bem distantes dos problemas de relacionamento pessoal e interpessoal.
7. O diagnstico emancipador afirma que simplrio, artificial e irresponsvel permanecer na posio de analisar as organizaes como um "indivduo
de fora", evitando, deste modo, envolver-se com problemas "reais. Sustenta,
tambm, que incorreto pregar uma destruio acrtica, a priori, e sistemtica,
de instituies; promover a crtica fcil e gratuita; o desespero; e prticas
tresloucadas.
8. Contrrio a certas interpretaes funcionalistas maniquestas, o diagnstico
emancipador preocupa-se em no estimular processos de transformao que
acabem por causar um "vcuo institucional", o qual, em geral, passa a ser
preenchido por estruturas de poder dotadas de maior fora alienante.
9. O diagnstico emancipador rejeita a prtica do radicalismo verbal. No
se pode pretender que algum possa mudar o status quo de uma organizao
ou criar novas formas de vida humana associadas apenas pelo emprego de
slogans ou chaves. As palavras devem ser no s esclarecedoras como tambm
emancipadoras.
10. O diagnstico emancipador valoriza a autodiagnose, a auto-avaliao e a
autogesto. Para ns, a atualidade e a possibilidade real da autogesto esto
objetivamente situadas naquela esfera de liberdade que nos permite rejeitar
condies mutiladoras e, atravs do papel crtico da conscincia do homem,
agir como seres humanos autodeterminados.

3.

Uma segunda definio tica: quem o cliente?

Do mesmo modo que medicina se faz em estreito contato com o paciente,

o diagnstico administrativo dever-se-ia fazer no embate dirio da vida das
organizaes. O refgio da vida acadmica ou o envolvimento com as chamadas
pesquisas cientficas so importantes, na medida em que possam ampliar a
nossa compreenso e servir de apoio aos processos e atividades administrativas
essenciais. Se isto for verdadeiro, para realizarmos algo de realmente significativo tomar-se-ia indispensvel ter acesso a algum tipo de organizao. Neste
sentido, tomar-se-ia crucial a definio de quem o beneficirio de nossos
servios tcnicos - quem o cliente? No caso do mdico, esta resposta
evidente e imediata, pois existe um valor mais alto, como o de salvar vidas
humanas. No caso do analista de organizaes, a situao bem mais delicada; este profissional tem de lidar com vrios seres humanos, vrios grupos
Administrao autodeterminada

125

soclals, interesses adquiridos, diversas configuraes de poder. No existe,

neste caso, um valor to indiscutivelmente claro como o de ;salvar vidas
humanas.
Neste contexto, o problema de se definir uma tica profissional, em trabalhos de diagnstico organizacional ou consultoria administrativa, assume a
maior importncia. Na prtica, o que certos analistas tm feito atuar como
assistentes de diretorias; isto , sob o pretexto de realizarem uma pesquisa
cientfica, extraem informaes de vrios setores subalternos e, incontinenti,
passam esses dados aos altos escales da organizao.u Tal procedimento seria
mais apropriado a um especialista em informaes do que a um pesquisador
cientfico.
A soluo parcial para este dilema foi encontrada, por volta de 1950, por
um grupo de pesquisadores do Instituto Tavistock, Inglaterra, em um clssico
trabalho de consultoria e pesquisa que ficou conhecido pelo nome de projeto
Glacier.14 Pela primeira vez, foram estabelecidos novos padres na relao existente entre anlise administrativa, ou trabalhos de consultoria, e os interesses
da organizao. Chegou-se concluso de que o cliente no era mais o presidente da organizao ou qualquer outra pessoa que tivesse tido a iniciativa
de contatar os analistas. Foram rejeitadas, tambm, frmulas abstratas e idealistas, tais como "nosso cliente a organizao inteira", ou, "ns trabalhamos
para o bem de todos os membros".
A se julgar pela literatura divulgada, os pesquisadores do Tavistock, quando contatados por algum interessado, apresentavam as suas idias sobre interveno planejada e pediam a constituio de um grupo de trabalho, representativo dos vrios segmentos da organizao.
Como foi assinalado por E. Taques, os analistas do Tavistock "( ... ) so responsveis perante o grupo de trabalho e a ele prestam contas".15 Assim, o
grupo de trabalho, uma entidade bem visualizvel e tangvel, passa a ser o
cliente.
A soluo encontrada pelos pesquisadores do Tavistock, sem dvida alguma
bem engenhosa, para o seu tempo, apresenta, no obstante, algumas limitaes.
Na prtica, o grupo de trabalho toma-se uma unidade de coleta de dados e um
meio de implementao, ou melhor, uma unidade de apoio (ou suporte) para
a ao dos analistas. No exigido do grupo de trabalho um esforo de apreenso e interpretao das suas condies bsicas de vida. Como tal, busca, criatividade, engenhosidade, caractersticas indispensveis a um verdadeiro trabalho de grupo, no so consideradas.16 Assim sendo, o grupo de trabalho acaba
funcionando sob a tutela de uma dada configurao de poder e de acordo com
as premissas funcionais, concedidas pelos analistas. Deste modo, no h nenhuma decodificao da realidade. No h prxis de ao-reflexo. No h procesDe nada adianta a justificativa de que os dados so globais, pois, no contexto da orga.
nizao, certas respostas so facilmente identificveis. Outro ponto a ser considerado o
da obrigatoriedade de respostas, em virtude dos vnculos funcionais ou hierrquicos.
14 Para maiores detalhes sobre o projeto Glacier, veja os nmeros de 1950 da Revista Hu.
man Relations, Londres.
15 Jaques, Elliott. Studies in the social development of an industrial community (The Gla.
cier Project). In: Human Relations, 3(3):225, 1950.
lo Ver o nosso artigo Abordagem s6cio-tcnica: um rpido balano. EAESP/FGV, 1979,
mimeogr.
U

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R.A.P. 3/84

sos de denncia-proposta. E, assim, no h uma real conscientizao e, como

conseqncia, no h criatividade coletiva.
A soluo imaginada pelos analistas do Tavistock, sem dvida alguma, de
longe superior s prticas correntes de desenvolvimento organizacional, chocase com alguns dos princpios ticos estabelecidos anteriormente. Registraramos,
apenas, o conflito com os seguintes itens: de 1 a 6; 8 e 10. Por este motivo,
essa soluo, a despeito do seu charme e elegncia, no pde ser aceita por ns.
Foi Paulo Freire, juntamente com um grupo de pesquisadores do Inodep, que
apontou na direo de uma possvel anlise emancipadora. O que ele chama
pedagogia emancipadora , fundamentalmente, um dilogo crtico dotado de
uma lgica interna prpria. Em benefcio de uma simplificao didtica, poderamos distinguir trs instncias de um nico e articulado movimento, que seriam: expresso e descrio da realidade; crtica e criatividade.
O primeiro momento caracteriza-se pela delimitao de um universo de conceitos e temas. Nesta fase, o diagnstico pode dirigir sua ateno para palavras
carregadas de contedos existenciais, para as expresses tpicas de um grupo
sociill, para padres distorcidos de conceituao e linguagem; para as tpicas
descries de situaes existenciais ou de trabalho, e para qualquer outro tema
que seja considerado importante por um grupo de pessoas. Em resumo (e considerando-se tambm os outros dois momentos), o diagnstico emancipador visa,
fundamentalmente, a apreender as relaes existentes entre temas e conceitos
e a sua base real, isto , entre os primeiros e as suas realidades polticas, sociais
e culturais.
Portanto, o diagnstico emancipador , essencialmente, um processo de decodificao de situaes reais e, quando aplicado vida das organizaes, de leitura de sistemas produtivos e mtodos de trabalho.
Em virtude de sua lgica interna e, tambm, de questes prticas da vida das
organizaes, necessrio que esse processo de decodificao seja conduzido,
a princpio, por pequenos grupos. Mais tarde, contudo, esse processo poder
atingir um nvel de criatividade coletiva.
Nesse sentido, a constituio destes grupos de trabalho segue os seguintes
critrios:
1. Participao de todos os membros da organizao; primeiro, naquelas condies de trabalho ou no nvel que as pessoas identifiquem como o mais favorvel, confortvel, ou de maior familiaridade; segundo, em condies ou nveis
coletivos, os quais podero apresentar as seguintes formas: reunio de grupos,
assemblias, congregaes, associaes, processos eleitorais etc.
2. Garantir a expresso e integridade de diferentes perspectivas que possam
existir no meio-ambiente interno ou externo organizao.
Para que esses critrios se tomem realidade, necessrio dotar os grupos de
trabalho de vrios requisitos ou componentes estruturais. A combinao, recombinao ou separao desses componentes devem ser realizadas de acordo com
as necessidades prticas e situaes concretas de cada organizao. Assim sendo,
as seguintes combinaes de elementos podem ser antecipadas: 17
1!

Ver Seguier, Michel. op. cito p. 8992.

Administrao autodeterminada

127

A. Grupos de trabalho - constitudos por pessoas que exibem um objetivo

comum e, freqentemente, ocupam o mesmo espao social.
B. Grupos de coordenao - constitudos por pessoas que tomam decises que
afetam toda a organizao, desempenhando, via de regra, funes de coordenao ou administrao. Segundo a equipe do Inodep, esse grupo exibe, freqentemente, uma conduta ambivalente, ou seja, as intervenes para a mudana so, ao mesmo tempo, desejadas e rejeitadas. Os "modelos de realidade"
desse grupo apresentam muitos ingredientes de racionalizao e de mistificao, e sua expresso final pode reduzir-se a uma forte resistncia a mudanas.

c.

Testemunhas ideais - so pessoas que apresentam alguns atributos que discriminaremos a seguir. A participao dessas pessoas nos grupos (sejam de trabalho,
coordenao ou mistos) feita mediante seleo e convite do prprio grupo.
A idia fundamental a de agregar novas dimenses ou perspectivas que contribuam, eventualmente, para enriquecer o processo de leitura das condies
concretas de vida e de trabalho. Assim, as seguintes pessoas poderiam ser consideradas:
1. adversrios ou qualquer pessoa, que tenha uma pOSlao crtica em relao
organizao; ou, alternativamente, qualquer membro que tenha deixado a
organizao em anos recentes;
2. qualquer pessoa que esteja trabalhando em uma organizao semelhante e
que tenha uma atitude positiva em relao nossa prpria instituio;
3. representantes da populao sobre a qual nossa organizao est tendo algum
impacto direto;
4. representantes de outras instituies que tenham alguma relao de proximidade com a nossa organizao;
5. especialistas de fora da organizao;
6. outras testemunhas ideais. Algumas vezes, em virtude da natureza do problema a ser resolvido, pode ser necessrio convidar outros representantes ou
especialistas.
D. Grupo de interveno - especialistas internos, responsveis pela promoo
e ativao - em bases dia lgicas - dos processos de leitura e mudana.
Pois bem, agora podemos afirmar que o nosso cliente o grupo concreto
com o qual ns, como membros do grupo de interveno, estivermos trabalhando. Este grupo pode ter diferentes combinaes estruturais, que refletiriam as
condies particulares de organizaes especficas e que seriam, de imediato,
reveladas por uma anlise preliminar.
Portanto, o princpio tico fundamental do grupo de interveno o seguinte: toda informao ou dado gerado pelo grupo a ele retoma.
No caso de os grupos contarem com a participao de membros da administrao, evidente que os demais membros teriam controle sobre o que ou
128

R.A.P. 3/84

pode ser dito. Outra vantagem a de poder-se, nessas circunstncias, dissipar

qualquer mal-entendido.
A despeito disso, temos que admitir, a bem da verdade, que a presente soluo est longe de ser perfeita. Pode ocorrer a situao em que certas opinies
ou crticas geradas nos grupos de trabalho sejam, desonestamente, passadas
alta administrao. Neste caso, tal conduta seria facilmente detectvel e imediatamente condenada pelo grupo. Se isto ocorresse, poderamos dizer que,
mesmo nessa circunstncia, os membros de uma organizao estariam em melhores condies do que aquela que criada pela aplicao de questionrios
deliberadamente estruturados para fins de controle.
Em suma, a presente soluo para o dilema - quem o cliente? - no
isenta de reparos e aperfeioamento. Entretanto, somos de opinio que ela j
representa um grande avano em relao s prticas de diagnsticos administrativos e de desenvolvimento organizacional em franca utilizao.
3.1

Clientes potenciais

Muito provavelmente, organizaes comerCIaIS tpicas, com altas taxas de

acumulao de capital, no tero muito interesse pela presente abordagem, com
exceo, talvez, daqueles casos onde a legislao em vigor estabelece a criao
de empresas comunitrias ou organizaes co-geridas.
No obstante, nossa impresso que certos setores comerciais, de baixas
taxas de acumulao de capital, e organizaes no voltadas para lucro (nonprolit organizations), especialmente estas ltimas, poderiam tranqilamente adotar a presente abordagem.
Em um pas com relativo grau de pluralismo econmico, como o Brasil, seria
possvel antecipar os seguintes clientes potenciais: instituies educacionais; instituies scio-polticas como, por exemplo, sindicatos; grupos de ao comunitria; cooperativas; grupos profissionais, tais como arquitetos, engenheiros,
agncias de propaganda; burocracias do governo e companhias estatais; instituies especiais do governo, tais como grupos de planejamento, sistemas de
sade, institutos de pesquisa.
Podem existir outros setores que tenham escapado nossa ateno. Somente
a prtica, no entanto, pode dar uma resposta final s nossas expectativas.
4.

As caractersticas bsicas do diagn6stico emancipador

Nas suas bases tericas, o diagnstico emancipador uma abordagem multidisciplinar que se apia, entre outras coisas, na cincia poltica e na economia,
que ajudam a compreender determinadas estruturas globais; na sociologia e na
psicologia social, que propiciam a anlise dos elementos constitutivos dos sistemas de valores e crenas; na antropologia cultural, que fornece alguns conceitos
integradores; e em um distinto processo cognitivo que utiliza qualquer fragmento de informao, e o qual se poderia chamar de dialgico.
Como foi assinalado por Paulo Freire, este processo expresso por um di
logo que requer um pensamento crtico e tambm capaz de gerar um pensaAdministrao autodeterminada

129

mento crtico. 18 Para Freire, "sem dilogo no pode haver comunicao, e sem
comunicao no pode haver uma verdadeira educao".19 Como por ele enfatizado, uma educao emancipadora no "( ... ) conduzida por A para B ou
por A acerca de B, mas, ao contrrio, por A juntamente com B, mediados pelo
mundo - um mundo que condiciona e desafia ambas as partes, dando lugar
a perspectivas e opinies acerca dele":20
Como deixamos claro anteriormente, no processo dialgico, "(. .. ) o objeto
da ao a realidade a ser transformada com o auxlio de outras pessoas no as pessoas, elas mesmas. Os opressores seriam aqueles que agem sobre as
pessoas para endoutrin-Ias e ajud-las a uma realidade que tem que permanecer intocvel" .21
Nessa perspectiva, e como j tivemos oportunidade de mencionar, o diagnstico emancipado r um distinto processo de investigao que compreende os
seguintes momentos de um nico e articulado movimento:
A. Primeiro momento: expresso e descrio da realidade. Como foi notado
anteriormente, este momento representa, respectivamente, a verbalizao e articulao de idias, conceitos e temas manifestados por um cliente particular.
Aqui, o diagnstico comea com a anlise do material expresso pelo grupo de
trabalho ou coordenao (ou misto), o qual , ao mesmo tempo, simblico e
concreto. Freqentemente, esse material j revela as "regras" de decodificao
ou a leitura que se faz das situaes de vida e de trabalho. Inclui, tambm, os
contedos de valor e as opes existenciais dos participantes, em relao ao
seguinte: sua posio na sociedade geral; seu conceito de autoridade; seu "modelo de homem"; sua noo de futuro; e suas preocupaes ticas e estticas
fundamentais.
B. Segundo momento: crtica do material expresso. Aqui, a inteno a de
trazer ao plano da conscincia o material expresso anteriormente. Procurar examinar a distncia que algumas vezes existe entre "aquilo que dito" e "aquilo
que feito"; mostrar alguns obstculos potenciais e/ou provveis contradies,
na situao de trabalho do cliente-grupo.

I
,

C. Terceiro momento: criatividade. O que, em essncia, significa que a soluo e o curso de ao so estabelecidos pela automobilizao dos recursos estratgicos disponveis para o cliente-grupo. Implica, tambm, um movimento do
grupo em direo a um modo de existncia mais coerente, tico e autntico.
Assim, como foi ressaltado, o diagnstico emancipador rejeita as prticas
correntes de anlise e avaliao organizacionais, promovidas por profissionais
estranhos instituio, os quais, em virtude de um vis tecnocrtico, so incapazes de encontrar uma alternativa realmente emancipadora. Mesmo quando
esses diagnsticos grandiloqentes exibem um trabalho extenso e detalhado e
se materializam por um relatrio compreensivo e do tipo "fcil-de-ser-lido".
Quase sempre, esses processos formais de diagnstico acabam afetando apenas
os nveis mais altos da organizao, com um impacto muito pequeno, ou at
18
19

20
21

Freire, Paulo. Pedagogy of the oppressed. op. cito p. 8I.

Id. ibid. p. 81.
Id. ibid. p. 82.
Id. ibid. p. 83.

130

R.A.P. 3/84

!
f

nulo, sobre o nvel de consclencia, os processos sustenta dores da vida, e as

formas de vida humana associada.
Por outro lado, o diagnstico emancipador rejeita tambm as miniavaliaes
- centradas nas tarefas - do tipo "conseguir-que-o-trabalho-seja-feito". Tal
avaliao de processos administrativos - se fosse criteriosamente realizada poderia muito bem ter alguma importncia. Entretanto, a exagerada acumulao de informaes de cunho pessoal, como tambm a quase-exclusiva nfase
em funcionalidade, acabam por submergir o analista em um mundo de particularidades, dando lugar a uma conseqente falta de viso - global e integral
- de mundo. Neurticos, ou as pessoas que sofreram lavagem cerebral, so
conhecidos por apresentarem horizontes bem limitados.
Por isso, o produto final de um diagnstico emancipador no necessariamente um relatrio (muito embora, dependendo das circunstncias, quando
algum material escrito for necessrio, este ser entregue ao cliente-grupo). Os
resultados alcanados aparecem nos processos responsveis por um dado nvel
de conscincia e nas formas de vida humana associada. Os alvos centrais de um
diagnstico emancipador so "m-conscincia" e modos alienados de existncia. Como ser comentado a seguir, os resultados alcanados manifestam-se como
vividas e visveis transformaes na maneira como um cliente-grupo decifra a
sua prpria realidade, percebe possibilidades objetivas emergentes, encontra solues criadoras, ou, em suma, mobiliza os seus recursos estratgicos.
Nesse sentido, o diagnstico emancipador, para se realizar e servir de base
a uma transformao criadora, deve voltar sua ateno para as seguintes grandes reas de leitura da realidade: estruturas globais de uma sociedade nacional; o contexto ou situao de uma organizao; objetivos e estratgia da organizao; estrutura e mecanismos internos da organizao; tticas e mtodos da
organizao.
Como foi assinalado pela equipe Inodep, essas grandes reas de leitura constifuem a seqncia "lgica" mais desejvel do processo dialgico. Entretanto, a
experincia prtica tem demonstrado que diferentes tipos de organizaes ou
instituies podem revelar diferentes seqncias ou padres de decodificao.
Desde que o diagnstico emancipador conduzido por um grupo concreto, tendo
um modo especfico de vida humana associada e apresentando um tipo particular de conscincia, o ponto de partida da investigao seria aquela rea ou
seqncia mais familiar e mais aceitvel para o cliente-grupo.
Assim, a equipe do Inodep nos revela, por exemplo, que instituies educacionais demonstram uma grande preocupao por questes relacionadas com
mtodos pedaggicos, tais como: processos de participao, gesto democrtica,
relao professor-aluno, reelaborao de programas, ensino no massificado,
processos de grupos etc.
Nessa linha de raciocnio, a equipe do Inodep descobriu que instituies
educacionais exibem comumente um padro de decodificao que o seguinte:
interessam-se, primeiro, por mtodos e tticas; em seguida, por estruturas e mecanismos internos; por objetivos e estratgia; por situao e contexto, e, depois,
por estruturas globais da sociedade. Este padro de leitura, como pode ser constatado, precisamente o reverso da chamada seqncia "lgica".
Por outro lado, instituies scio-polticas parecem revelar o seguinte padro:
estruturas globais; objetivos e estratgia; mtodos e tticas; contexto-situao;
estrutura e mecanismos internos. Instituies comunitrias, por exemplo, teriam
Administrao autodeterminada

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predominantemente o seguinte padro: objetivos e estratgia; estrutura e mecanismos internos; mtodos e tticas; contexto-situao; estruturas globais.22
Em sntese, e idealmente falando, a seqncia logicamente desejvel seria a
seguinte: os membros de uma organizao conscientemente apreenderiam as estruturas fundamentais de uma sociedade nacional. Conseqentemente, eles seriam capazes de identificar, com propriedade, as situaes e contextos organizacionais; estariam habilitados a conceber estratgias de mdio e longo prazos;
seriam capazes de delinear os necessrios processos e estruturas, de acordo
com as estratgias e, finalmente, haveria um contnuo processo de criatividade,
quer dizer, de procura de melhores e diferentes maneiras de mobilizao dos
recursos estratgicos da organizao.23
De acordo com Michel Seguier, a equipe do Inodep jamais encontrou esta
seqncia "lgica" em qualquer das instituies pesquisadas. Em realidade, o
que vem primeiro a ao de grupos concretos, apoiados em algum meio social,
e buscando maior compreenso e controle de suas condies bsicas de vida
e de trabalho.
Este fato demonstra-nos que um processo dialgico de reconhecimento e
transformao criadora da realidade deve, necessariamente, ser sensvel s possveis variaes concretas de uma dada instituio. Com efeito, de modo a atender s peculiaridades de uma organizao, o diagnstico emancipador dotado
dos seguintes recursos bsicos:
1. Recursos pedaggicos: que implicam o reconhecimento das fases da instituio, dos elementos bsicos de certos processos sociais, dos momentos do processo dialgico, dos ritmos de interveno, das tcnicas de acompanhamento.
2. Chaves de decodificao ou leitura: so o diagnstico propriamente dito,
que, a seguir, descreveremos.
3. Instrumentos especiais de anlise: que so recursos auxiliares, os quais s
fazem sentido se estiverem articulados a uma pedagogia emancipadora e ao processo dialgico de leitura da realidade. Estes recursos podem ser inventados,
modificados e rejeitados pela prpria atividade do grupo de trabalho.
Como o presente artigo centrado na idia de diagnstico, ocupar-nos-emos
apenas daquilo que foi chamado de chaves de leitura.

5. Chaves de leiturcz24
As chaves de leitura no so procedimentos ou etapas formais de um mtodo
convencional de investigao. Elas so, antes, "indcios", "dicas", que nos ajudam a descobrir um possvel padro ou discernir sobre as caractersticas subsPara uma descrio mais detalhada dos diferentes padres ou seqncias, ver Seguier,
Michel. op. cito p. 62-70.
2. Id. ibid. p. 70.
U
Como mencionamos na introduo, este ttulo baseado, quase que integralmente, na
obra citada de Michel Seguier, s pginas 98-119. Nada impede, porm, que, no futuro, em
virtude de experincias adicionais, venhamos a modificar o presente conjunto de chaves.
ZZ

132

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tantivas de uma dada realidade. Basicamente, as chaves de leitura objetivam

tomar explcito um quadro de referncias, bem como revelar as possveis discrepncias de determinados processos organizacionais. Usualmente, este resultado pode ser obtido examinando-se as j citadas reas de leituras.
Como j apontamos, no existe uma seqncia tpica. Por convenincia, vamos seguir a seqncia que comea pelos aspectos mais globais. Contudo, assim
procedendo, devemos estar preparados para as seguintes situaes problemticas:
1. Se o diagnstico empreendido por um grupo particular focalizar apenas os
problemas globais de uma sociedade, o discurso ser, necessariamente, terico,
sem qualquer relao concreta ou compromisso existencial com as condies imediatas de vida e trabalho de uma instituio.
2. Se o diagnstico enfatizar apenas a situao imediata de uma organizao,
a anlise perder de vista as influncias recprocas que existem entre foras
sociais mais amplas e os contextos imediatos, bem como as influncias mtuas
que existem entre estes e as aes planejadas da instituio, ou seja, a implementao de objetivos e estratgia.
3. Se apenas os objetivos e estratgia forem considerados, corre-se o risco de
o diagnstico reduzir-se a grandiloqentes declaraes de metas e boas intenes, as quais, no entanto, jamais sero implementadas.
4. Se o diagnstico visualizar apenas a estrutura e os mecanismos internos,
corre-se o risco de aumentarem-se a conduta antitica, os expedientes, os "golpes"; ou, em outras palavras, contribui-se para o jogo de "espertalho" ou "falso
malandro", que sabe como conduzir um "pseudocompromisso poltico", mas
que , por isso mesmo, incapaz de apreender e modificar o cdigo operacional
de grupos sociais ou organizaes.
5. Se o diagnstico focalizar apenas questes de mtodo, o provvel resultado
ser: "novas receitas", novos modismos e recomendaes tcnicas superficiais.
Assim, se tivermos sempre presentes esses problemas potenciais, poderemos
nos ocupar, de um modo mais eficiente, das questes relativas leitura dos
ambientes internos e externos de uma organizao.
5.1

A caracterizao das estruturas globais de uma sociedade nacional

Qualquer sociedade apresenta vrios e complexos componentes estruturais,

problemas cambiantes, e modos especficos de lidar com a sua prpria variedade e particularidade.
No obstante, os membros de uma organizao devem procurar identificar
alguns componentes estruturais bsicos, os quais podem ter uma importncia
crtica para a prpria sobrevivncia da instituio. De um modo bem simplificado, possvel realizar-se duas distines bsicas: a diferenciao horizontal
e a vertical ou funcional.
Administrao autodeterminada

133

5.1.1

Diferenciao horizontal

Qualquer sociedade apresenta estratos sociais e diversos grupos SOClalS. Entretanto, alguns segmentos da sociedade podem ter uma importncia maior para
as atividades de uma instituio. Assim, se uma instituio, digamos uma cooperativa, estivesse lidando com fazendeiros, seria importante que os seus membros
levassem este fato em considerao quando de uma possvel prestao de servios, ou venda de produtos. A falta de cuidado, neste caso, na definio da posio social de uma organizao, pode trazer alguns problemas, tais como o de
adotar atitudes e valores urbanos, os quais se expressariam na maneira como
a cooperativa programa as suas atividades (estando fechada em horrios ou ocasies mais importantes para o fazendeiro), projeta seus edifcios (leiaute com
excessivas barreiras burocrticas); ou define seu sistema administrativo de informaes (que pode no considerar as particularidades da produo agrcola).
5.1.2

Diferenciao vertical ou funcional

A grande maioria das sociedades possui setores verticais, tais como: administrao, educao, foras armadas, polcia, Igreja, grupos tnicos ou lingsticos. Estes setores so chamados de verticais porque abrangem indivduos ou
grupos sociais oriundos de diferentes estratos sociais. Geralmente, estes setores
funcionais tm a propriedade sociolgica de conceder aos seus integrantes uma
viso de mundo particular, ou seja, pessoas que apresentam elementos comuns
na leitura da realidade e, conseqentemente, apresentam alguns objetivos e valores comuns.
5.2

A caracterizao do contexto ou situao da organizao

As organizaes no tm uma relao direta com todos os setores bsicos

de uma sociedade. Elas ocupam um contexto determinado que, por sua vez,
pode ser definido em termos da sua localizao vertical e horizontal. Simplificadamente, define-se, portanto, o contexto de uma organizao como aquela
parte da sociedade nacional que constitui o seu meio-ambiente imediato.
A anlise da situao ou do contexto revela, freqentemente, importantes
discrepncias entre a organizao e seu meio-ambiente. Algumas dessas discrepncias decorrem da falta de adequao dos processos organizacionais, com
respeito sua localizao vertical e horizontal.
A anlise da situao procura, portanto, estabelecer um padro de adequao mnima em relao a processos sociais crticos que mencionaremos em seguida. Lembre-se, porm, que uma adequao total no nem possvel, nem
desejvel e, tambm, que qualquer instituio progride atravs da superao
de discrepncias e crises. Deste modo, a anlise da situao ou do contexto
procura examinar as possveis discrepncias que possam ocorrer entre:
A. A organizao e seu contexto. Por exemplo: procura-se revelar qual a identidade da organizao, ou seja, o que os seus membros entendem que ela , o
que ela quer ser, e como eles percebem as caractersticas bsicas de sua
"clientela" .
134

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B. Os objetivos da organizao e seu contexto ou situao. Por exemplo: certos

grupos de ao comunitria, que tm por objetivo ajudar os pobres, mas que,
entretanto, s trabalham com as elites.
C. Os objetivos que so declarados e aqueles que so realmente perseguidos.
Por exemplo: bem reveladora a comparao entre objetivos declarados e recursos realmente alocados ou que aparecem no oramento.
D. Os objetivos e a estrutura interna. Por exemplo: certas instituies scio-polticas, tais como sindicatos, partidos, e grupos de ao comunitria, que esto engajados em uma luta pela democracia, mas que, no entanto, apresentam estruturas hierrquicas rgidas e ditadores ideolgicos internos.
E. Os objetivos e os mtodos utilizados. Por exemplo: certas instituies que
tm um objetivo declarado de servir a comunidade e que permanecem fechadas
em importantes horas do dia.
A anlise dessas questes permitiria encontrar-se padres de adequao mnima em relao a importantes processos sociais, como os seguintes:
a) padro de identidade: precisar a identidade dos membros da organizao;
b) padro de oposio: descobrir obstculos e oportunidades potenciais;
c) padro de totalidade: avaliar o senso de misso de organizao e certos valores integradores;
d) padro relacionado com o processo de envelhecimento e ao grau de burocratizao: avaliar, dentro de uma perspectiva histrica, a relao entre situaes cambiantes e os objetivos da instituio.
5.3

A caracterizao da estratgia organizacional e dos plos de tenso

O diagnstico do contexto propicia uma melhor idia sobre os campos de

ao da organizao, ou seja, qual seria a amplitude do seu impacto e quais
as suas situaes-limite. Aqui, o que considerado seria uma possvel discrepncia entre o declarado objetivo de ao planejada e o impacto real e o
alcance das aes da organizao; ou, em outras palavras, entre a situao real
da organizao e o universo temtico de seus membros. A confrontao que
se verifica entre a organizao e seu contexto imediato (ou a sociedade em geral)
pode gerar vrios plos de tenso. Estes poderiam ser apreendidos, indagandose sobre os seguintes temas:
1. Necessidades bsicas, ou seja, como a organizao atende as necessidades de
seus membros.
2. Situaes limitantes:
a) o problema da autoridade, que no pode ser abordado apenas por uma delimitao de campo de fora; o que deve ser investigado so os mecanismos institucionais de legitimao do poder;
Administrao autodeterminada

135

b) o problema do segredo, que est intimamente relacionado ao problema da

autoridade e implica, freqentemente, a sua pr6pria mistificao;
c) o problema do dinheiro, que conduz, evidentemente, anlise das suas caractersticas administrativas tais corno: de onde ele vem? Corno circula? Quem
tem o controle dele? Corno distribudo? Mas, sobretudo, o que se quer analisar seriam certas ambivalncias relacionadas com o dinheiro: por exemplo,
certas instituies que se dizem no voltadas para o lucro, mas que, no entanto,
adotam prticas operativas extremamente gananciosas.
3. O grau de variedade requerida: tolerncia interna ou externa para com diferentes padres e estilos de conduta. Procura-se discutir questes relacionadas
com o pluralismo versus intolerncia organizacional. O pressuposto bsico por
trs dessa dicotomia tambm examinado, ou seja, se para existir criatividade
institucional seriam necessrios graus relativos de tolerncia.
4. A dialtica dos grupos: mecanismos de incluso versus excluso. Procura-se
esclarecer as questes relativas aos motivos implcitos, de incluso institucional.
Examinam-se, tambm, as formas de integrao institucional, bem corno se analisam as ortodoxias relativas aos problemas de incluso/excluso.
5.4

A caracterizao da estrutura e mecanismos internos da organizao

1. Os processos sociais conflitantes. Procura-se examinar certos processos conflitantes corno, por exemplo, a contradio existente entre liberdade pessoal
e estruturas sociais ou administrativas.
2. Os processos de reduo cognitiva: a ocultao da esfera poltica pela esfera
psicolgica e vice-versa. Algumas vezes, os participantes de urna organizao
manifestam certas condutas cujo significado exato no est claro, nem para eles,
nem para os circunstantes. Neste sentido, a leitura desta situao procura distinguir o que emocional, pertencente esfera das relaes pessoais, daquilo
que poltico, pois advm de urna dada estrutura organizacional. E necessrio
tambm esclarecer em que medida estas duas esferas se interpenetram.
3. O emprego de "analisadores". O "analisador" seria tudo aquilo que pudesse
ajudar a revelar.a estrutura interna de grupos sociais e instituies. Pode ser,
tambm, considerado um catnlisador de pessoas e instituies. O "analisador"
pode ser um fato, urna pessoa. urna ao especfica, ou um incidente qualquer.
6.

Comentrios finais

A partir de urna posio de indignao moral em relao ao presente estado

da teoria das organizaes e suas disciplinas aplicadas (por exemplo, diagnstico organizacional, design de organizaes, e sistemas de informaes), decidimos empreender um exerccio de auto-esclarecimento. Para isto, adotamos urna
definio de administrao que no o objetivo deliberado de manipular a conduta humana. Para ns, os seres humanos no so objetos, ou seja, control136

R.A.P. 3/84

veis por alguma "mo invisvel" ou algum mecanismo, intangvel e auto-regulvel, de ameaas. Para ns, o homem um sujeito: um ser autodeterminado que
capaz de participar da transformao de seu mundo. Atravs de sua capacidade criadora, ele capaz de transformar estreiteza em profundidade.
Este , portanto, o calcanhar-de-aquiles de nossa abordagem, porque ela se
baseia no papel ativo da conscincia humana e na sua capacidade para transformar o estatuto existencial das pessoas. Por outro lado, isto tambm o problema fundamental de epistemologia, ou seja, a precisa caracterizao do lado
ativo da conscincia humana no processo de transformao das condies
materiais.
Em termos prticos, e baseando-se, uma vez mais, no trabalho da equipe do
Inodep, gostaramos de mencionar algumas limitaes e algumas potencialidades
do presente mtodo. A sua aplicao pode conduzir aos seguintes resultados: 15
a) fechamento de instituies;
b) criao de novas formas de associao e novos grupos de trabalho;
c) modificao do status jurdico da organizao;
d) substituio de diretores ou supervisores;
e) novas configuraes de poder;
f) diferentes tipos de atividades e diferentes meios de ao;

g) criao de novos campos de fora;

h) liberao do discurso e novas bases para os processos de aprendizagem;
i)

ampliao de horizontes;

j) nova conscincia poltica e melhores bases para a implementao de estratgias;

k) nova conscincia acerca de possveis papis anti-sociais desempenhados pela

organizao;
1) melhor cognio de alternativas estratgicas;

m) estabelecimento de novas formas de associao, baseadas no autodiagn6stico,

auto-avaliao e autogesto.
Summary

Since the organizational theory is marked at its present stage by a complete

lack of originality, the theorists limiting themselves to apprehend the facts of
day-to-day life only in terms of their appearances, the Author intends to elaboZ'

Seguier, Mihel. op. cito p. 1()'1.

Administrao autodeterminada

137

rate an organizational diagnosis based on functional requisites dependent on

certain human values, or founded on ethical principIes.
To attain his objectives, he starts from an exercise of self-enlightenment, in
which a three-stage analysis is fundamental:
1st stage: the persons participating in an organization must be seen as self-deter-

mined beings, capable of taking part in the transformation of their world;

2 nd stage: administration, according to said self-determination criterion, must

be defined as a making of crucial decisions, relatively to possible courses of

action;
3'd stage: strategic resources or instruments of self-determination must be pro-

vided, to function as supportive bases, in order to assure the feasibility of a

liberating administration.
As a final thought, it should be made clear that the Author does not at any
time propose the establishment of methods of diagnosis that may become
"owners of the truth". On the contrary, his concem is oriented towards the
discovery of processes that allow people to pass from the state of "being" to a
state of "being more" (a state of awareness - conscientizao - as Paulo
Freire put it). The author is entirely favourable to an activity encompasing
action and reflexion, a constant and dynamic activity, exercised in terms of
reality by the participants in the organization.

OBELTRO
MANDOU.
Mandou desburocratizar o pas. Mandou
economizar o papelrio.
Leia e desburocratize, voc tambm, as
comunicaes na sua empresa.

138

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Anexo 1
Trs abordagens bsicas de problemas administrativos
Abordagem que
visa ao controle
social

Abordagem que
expressa uma posio
"romntica" e "rebelde"

Normas institucionais

Manuteno do status quo: internalizao dos valores organizacionais; superadaptao de indivduos

Rejeies, ao nvel pessoal, sistemticas e indiscriminadas

Crtica coletiva; aceitao crtica

e seletiva; mudana institucional

Mtodo bsico

Funcionalismo, operacionalismo
e empiricismo abstrato

Voluntarismo, espontanesmo

Praxiolgico

Paradigma poltico

Modernizao; autoritarismo de
tipo persuasivo e amigvel

Diferentes utopias; contracultura

Mudana cultural e autogesto

Conhecimento e qualificao bsicos

Adaptao educacional; persuaso; dissuaso

Contra-educao

Conscientizao poltico-cultural;
pedagogia emancipadora; processos dialgicos

Tipos de interveno

Mtodos e tcnicas modernizadores (por exemplo: desenvolvimento organizacional; anlise

transacional); abordagens behavioristas e de laboratrio (por
exemplo: crescimento pessoal;
percepo total; treinamento de
sentibilidade; grupos T; treinamento em afirmao positiva

Criatividade espontnea e reao a si tu aes particulares e

fatos j consumados

Criatividade e instrumentos cientficos intimamente relacionados

pedagogia emancipadora e aos
processos dialgicos

Posies bsicas em
relao aos seguintes
elementos

Abordagem baseada
no diagnstico
emancipador

Fonte: Extensivamente modificado de Seguier, Michel. Crtica institucional y creatividad colectiva. Paris, Inodep, 1976.