TRABAJO COLABORATIVO No.

Presentado a:
Tutor OSCAR MAYORGA TORRES

Presentado por:
DIANA CATALINA CASTIBLANCO
Cd. 53.012.233
Grupo 256597_32

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

CEAD JOS ACEVEDO Y GMEZ
ESCUELA DECIENCAS BSICAS TECNOLOGA E INGENIERA
INGENIERA DE ALIMENTOS
GESTIN DE PRODUCCIN
BOGOT D.C., 2013

INTRODUCCIN
El trabajo colaborativo se divide en tres partes, en la primera se resume mediante un mapa
conceptual los principales conceptos y aspectos contenidos en el libro La Meta y la Teora de
las Restriciones. La segunda parte del trabajo consta de una investigacin sobre la filosofa
del Just In Time o Justo a Tiempo, la metodologa empleada en las cinco fases y sus
principios. Adicionalmente, se investig sobre el sistema Poka Yoke como herramienta del
sistema JIT. En la parte final del trabajo se aplica la Teora de las Restricciones al caso
concreto de la empresa de custodia de valores Atlas Ltda, en donde se examinan las
restricciones que tiene el sistema y se exponen las soluciones para mejorar la eficacia en
sus procesos.

OBJETIVOS

Trasladar los conceptos principales del libro La Meta a un mapa conceptual que

muestre el entrelazamiento que tiene tambin con la Teora de las restricciones.

Realizar una investigacin sobre la filosofa JIT en donde se interiorice su definicin,

metodologa y herramientas que se pueden utilizar para su aplicacin.

Demostrar la aplicacin de la Teora de las restricciones paso a paso en el caso
concreto de la empresa seleccionada Atlas Ltda.

DESARROLLO
a. Mapa Conceptual libro La Meta y TOC

b) Realizar una investigacin sobre las herramientas utilizadas en el sistema de produccin

Justo A Tiempo (JIT). El grupo deber de consultar la bibliografa del curso y bibliografa
complementaria para desarrollar una investigacin que permita identificar los siguientes
aspectos: definicin, metodologa de implementacin y resultados esperados. Las
herramientas especficas a trabajar son: Poka Yoke (grupos cuyo nmero finalice en 2 o 3).

DEFINICIN

Justo a Tiempo (Just in Time, JIT) es una filosofa empresarial que se concentra en eliminar
el despilfarro en todas las actividades internas de la organizacin y en todas las actividades
de intercambio externas. Esta definicin establece la idea clave del sistema justo a tiempo,
la cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no aaden valor al producto o
servicio.

JIT es un sistema de produccin que fue creado para eliminar todo tipo de desperdicio en el
medio de la fbrica, es decir, el desperdicio es entendido como cualquier cosa que no
contribuya de manera directa a agregar valor al producto. Adems hace que los materiales
necesarios sean trados al lugar necesario para elaborar productos necesarios en el
momento exactos en que stos sean requeridos.

METODOLOGA DE IMPLEMENTAIN

Se dividen en los siguientes pasos:

Primer Paso. El Equipo del JIT y el Programa de Capacitacin.
Se integra el equipo principal y se inicia el proceso de educacin en el JIT. Es importante
que se encuentre un campen que siga el proceso de entrenamiento. Este entrenamiento
es intensivo y se demora entre uno a tres meses. El objetivo es convertir al equipo en
verdaderos devotos, para que pueden elaborar un plan de implementacin de JIT. Este plan
debe incluir un programa de entrenamiento que abarque toda la empresa y que se centre en
los principios del JIT. Adems, se deber agregar al plan la lnea de productos y el conjunto
de metas que debe alcanzar la empresa. Los empleados son parte importante y debern ser
incluidos y deben considerar sus responsabilidades dentro del plan. Por ltimo, el plan
contendr un marco de referencia del tiempo necesario para su implementacin una lista de
proveedores JIT. Otro aspecto de importancia es la seleccin de un paquete de software
para manufactura repetitiva.
Segundo
Paso.
Implantacin
Inicial
en
la
lnea
de
produccin.
Durante esta fase, se debe definir el proceso repetitivo para elaborar el producto.
Esto implica cambiar la estructura de la cdula de materiales para apoyar al sistema JIT.
Simultneamente los ingenieros de manufactura replanificarn la distribucin fsica de la
planta, con el objetivo de ahorrar espacio de almacenamiento.
El departamento de sistemas de informacin a la direccin iniciar la instalacin de los
mdulos de software para manejar el proceso repetitivo. El equipo de JIT definir los
sistemas y procedimientos para operarlo y luego lo revisarn conjuntamente con todos los
involucrados. Los rubros principales a definirse en esta etapa incluyen la capacidad de la

lnea de produccin y las tasas diarias de produccin deseadas.

El personal de ingeniera de manufactura definir cuales sern los contenedores para llevar
el material diario, las cantidades y la direccin adecuada hacia los centros de trabajo (en
este caso la meta es reducir el tiempo ocioso de los obreros. Los ingenieros de manufactura
debern completar un estudio de los tiempos de espera del proceso y del balance de la lnea
antes de transformar el proceso en manufactura repetitiva. Esto har evidentes los cuellos
de botella que debern corregirse antes.
Tercer Paso. Implantacin del programa de control de calidad total.
La implantacin de un programa de CTC (control total de la calidad) es tan importante como
los pasos previos. Un programa de CTC debe iniciarse paralelamente al diagrama Justo a
tiempo, pues ninguno de los dos programas tendr xito sin el otro.
Un programa CTC es, en principio, la responsabilidad del departamento de control de
calidad. Pero para una implantacin exitosa, necesita del apoyo del personal, tanto de
manufactura
como
de
ingeniera.
En
general
un
programa
de
CTC afecta a la planta y a los proveedores.
La implantacin de un CTC interno es prioritario. No es que se ignore a los proveedores,
pero la meta ms importante es incrementar la calidad dentro de la planta, al menos al
principio. El primer paso es definir el proceso de calidad en la lnea de produccin; luego
proceder al reclutamiento y entrenamiento de los equipos de calidad encargados de resolver
los problemas en la lnea. Durante esta fase, debe desarrollarse un sistema sencillo de
recopilacin de informacin para capturar la informacin sobre los problemas de calidad. La
informacin se usar para priorizar los problemas. El equipo de calidad puede entonces
orientarse a los problemas por orden de prioridad.
El plan de CTC deber incluir el entrenamiento de los trabajadores como inspectores.
Tambin incluir arreglos para eliminar a los inspectores de calidad de la lnea. Una vez
eliminados estos, debe quedar muy claro que la responsabilidad de la calidad de los
productos descansa totalmente en los hombros de los trabajadores que los elaboran. Este
es
el
corazn
del
programa
CTC.
Es necesario desarrollar un sistema para recopilar informacin sobre los proveedores
potenciales del JIT, en donde informe acerca de los problemas de partes descubiertos
durante las inspecciones de recepcin, y durante el proceso de produccin, as como datos
sobre las partes una vez que llegan a los clientes como componentes de los productos
finales.
Una vez que el proceso interno de CTC est en marcha y los datos se han recopilado sobre
los proveedores, es tiempo de iniciar el trabajo con ellos para que mejores la calidad de sus
partes. Un plan CTC debe producir un grupo de proveedores de calidad certificada que
constituya el conjunto inicial de proveedores del JIT. Este grupo deber ahora ser capaz de
embarcar partes con mayor frecuencia y en lotes pequeos. Al mismo tiempo, la empresa
puede eliminar las inspecciones de recepcin y conducir directamente las partes a la lnea

de produccin, para evitar con ello la necesidad de inventarios de seguridad.

Cuarto Paso. Conversin de la lnea de produccin al JIT.
Esta es la fase en la cual la lnea de produccin se transforma en un proceso repetitivo. Los
planificadores de materiales cerrarn las rdenes de trabajo en la computadora y
redistribuirn los materiales para cumplir con la tasa diaria que se tiene como objetivo.
Tambin en el almacn se inicia la salida de los materiales de una manera repetitiva y los
puntos de flujo inverso se hacen efectivos. De aqu en adelante solo lo que la fbrica
produzca jalar los materiales, y el almacn les dar salida solamente cuando exista
demanda de ellos en la lnea de produccin.
El siguiente paso es registrar diariamente lo terminado en la planta y poner al tanto a todos
los obreros de las metas diarias.
Quienes estn involucrados en el sistema JIT necesitan tener un cierto nivel antes de
comenzar a dar resultados. De hecho, es normal esperar errores iniciales y poca
productividad. Los planes de contingencia deben disearse para asegurar que los
compromisos
de
los
embarques
se
cumplan.
Para salvaguardar la calidad del producto, ahora que los inspectores de lnea se han
eliminado, se recomienda que se lleve a cabo una inspeccin final profunda, antes de
embarcar. La meta del JIT es reducir las inspecciones finales a medida que la calidad del
producto se mejore. Sin embargo, al principio, son necesarias profundas inspecciones
finales para estar tranquilos. Los reportes de los resultados de la inspeccin final dirn por s
mismos cuando es que esta poltica debe suavizarse.
Al final de esta fase, mucho se habr obtenido. La planta contar con una nueva distribucin
fsica; los materiales saldrn sobre demanda y de una manera repetitiva; se habr
implantado un sistema de kanban para algunos productos de la lnea, un nuevo
procedimiento para contabilidad de costos habr sido puesto en marcha para capturar los
materiales y la mano de obra, y los trabajadores de la lnea sern sus propios inspectores.
En pocas palabras se habr realizado el lanzamiento total del sistema JIT.
Quinto Paso. El trabajo con los proveedores.
La empresa tiene menos control sobre los cambios que ocurre en esta fase que en el caso
de las fases previas. La fase 5 es completamente diferente. La empresa debe trabajar con
proveedores que requieren de una gran cantidad de motivacin. Pues se les pide que alteren
de una manera radical la forma en que hacen las cosas. Parecer que la empresa les solicita
incrementar su carga de trabajo para satisfacer sus necesidades.
La fase 5 requiere paciencia, negociacin y algunas veces decisiones fuertes, puesto que un
proveedor
que
no
de
a
respuesta
esperada
deber
ser
sustituido.
El xito de esta fase depende de la conversin de los proveedores en creyentes del sistema
JIT. Se les pedir que mejoren la calidad de sus partes, y que entreguen lotes pequeos con
mayor frecuencia.
Durante esta fase es posible desarrollar un programa de almacn intramuros con un

proveedor,

varios

de

ellos,

creando

as

una

verdadera

asociacin.

RESULTADOS

Para cuando llegue a la fase 6, habr ya utilizado el sistema durante 9 meses o un ao, y
tendr ya ese tiempo de haber estado con los proveedores clave para introducirlos en el
sistema. En este punto la empresa deber analizarse de nuevo y preguntarse las cuestiones
que se hicieron al comienzo. Deber entonces comparar los resultados del anlisis con los
resultados anteriores. Las diferencias indicarn los niveles de xito alcanzados.
Se tienen dos opciones posibles. Primero los resultados pueden no ser lo suficientemente
satisfactorios como para justificar el esfuerzo. En este caso, es necesario entender los
problemas y corregirlos. Segundo, las metas descritas al inicio del programa pueden haber
sido alcanzadas, en cuyo caso la implantacin habr tenido xito.
En ambos casos se recomienda que la empresa establezca nuevas metas y comience a
trabajar para alcanzarlas. No existe culminacin a las mejoras que pueden hacerse.

POKA YOKE

En japons , que indica a prueba de errores. Es un dispositivo que fue diseado

cuidadosamente con el objetivo de evitar errores en la operacin de un sistema. El poka
yoke como un sistema que garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y
procesos. De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos
fueron introducidos por el Ing. Shigeo Shingo en Toyota en la dcada de los 60s.
Las causas de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas
se producan por no corregir aquellos. Por lo anterior se crearon dos objetivos a lograr con
el sistema poka-yoke:
El primero es, imposibilitar de algn modo el error humano; un ejemplo es el conector USB,
que solo tiene un derecho para conectarse.
El segundo es, resaltar el error cometido de tal forma que sea tan obvio para el que lo ha
cometido, Shingo cita este ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un
dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno
de los puladores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la
caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez
finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple
vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se pilaban montones
de muelles.
En la actualidad los poka-yokes suelen consistir en:
Sistema de Deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en
funcin del cual se suelen clasificar, y
Sistema de Alarma (visual y sonora) que avisa al trabajador de producirse el error
para que lo subsane.

ERRORES - CAUSAS

Un error es de las condiciones necesarias para el proceso correcto el que est equivocado o
no se encuentra.
Los diez errores ms comunes (causa de defecto):
1. Omisiones de proceso
2. Errores al proceso
3. Error al colocar las piezas en la mquina
4. Omisiones del ensamble (partes faltantes)
5. Inclusin de partes equivocadas (aditamentos)
6. Piezas para trabajar equivocadas.
7. Errores de operacin
8. Errores de medidas (ajustes)
9. Error en el mantenimiento del equipo.
10. Errores en la preparacin y herramientas.

TIPOS DE DEFECTOS

Existen dos tipos de defectos:

Defectos de procesamiento
Defectos en materiales.
Dentro de estos tipos pueden haber:
Defectos Aislados (condicin de error nica)
Defectos Seriados (condicin de error recurrente).

ERRORES HUMANOS

En cualquier fbrica el principal factor es la gente. La gente comete equivocaciones. Las

equivocaciones pueden producir defectos. No importa cuanto se empee en evitar las
equivocaciones tarde o temprano se cometen errores.
Las actitudes entre el error humano:

Errores inevitables
Errores que pueden eliminarse.

c. El grupo de trabajo colaborativo realizara un trabajo escrito sobre la aplicacin de los

conceptos de Justo A Tiempo (JIT) o Teora de Restricciones (TOC), en una organizacin
donde tengan acceso a informacin, es decir el trabajo es el resultado de realizar un
diagnostico de la organizacin escogida, relacionada con los procesos productivos que all
se realizan y como gestionan la produccin. Para el caso de Justo A tiempo (JIT) se debe
evidenciar sus cuatro objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
La Teora de Restricciones (TOC), se debe evidenciar:
a. Identificar las restricciones del sistema
b. Explotar las restricciones del sistema
c. Subordinar todo a la restriccin anterior:
d. Elevar las restricciones del sistema
e. Si en las etapas previas se elimina una restriccin, volver al paso uno.
TRANSPORTADORA DE VALORES ATLAS LTDA
La Organizacin nace el 10 de mayo de 1982 como una Divisin de la Empresa Seguridad
Atlas Ltda. en respuesta a la creciente necesidad del mercado de valores en el pas. En los
90s se constituy como una entidad con autonoma administrativa y operativa, ofreciendo a
los clientes calidad, confianza, seguridad y flexibilidad en el servicio de transporte, custodia,
procesamiento de valores y administracin de recaudos.
Actualmente la Gerencia General y de acuerdo a la Poltica de Calidad establecida de
garantizar a los clientes soluciones integrales en logstica de valores a la medida de sus
necesidades; la empresa est trabajando en el mejoramiento continuo, superacin de las
actividades en calidad y optimizacin de los recursos para obtener una rentabilidad
sostenible e incluyendo unos compromisos para cumplir con los requisitos del cliente y la
mejora continua de los procesos, y para ello ha revisado una serie de variables entre ellas
las restricciones actuales del rea de Centro de Procesos, en donde llega todo el dinero
recolectado, el cual es procesado para luego custodiarse o entregarse nuevamente al cliente
y se ha identificado lo siguiente:

RESTRICCIONES DEL SISTEMA

Falta de capacidad de las mquinas de trabajo. Ya que estas deben ser trabajadas

nicamente por 8 horas y las estn empleando ms tiempo.

Escases de mquinas para el procesamiento de moneda y billete en los centros de

procesos.
Debido a los turnos (24 horas) existentes en el rea de Centro de Procesos y por el

trabajo dispendioso de conteo, hay mucha rotacin de personal, lo que implica

entrenamiento continuo del personal.
Incumplimiento de los proveedores en cuanto a respuesta a mantenimientos urgentes.

RESTRICCIONES POLITICAS

Aunque se est realizando ajustes a los procesos todava se evidencia reproceso en

el tema documental lo que hace que el tema de alistamiento sea muy lento.
El tema de control del supervisor hacia cada cajero no es el mejor lo que hace que

los cajeros clasifiquen y cuenten dinero de acuerdo a su ritmo de trabajo.

No se ha podido llevar un indicador de productividad al 100% que permita validar
tiempo de productividad de cada cajero.

EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA

Por norma de seguridad de la empresa en el rea de centro de procesos se realiza

una distribucin por grupos de clientes a los cuales hay que procesarles el dinero. A
esto se le llama destape y la persona que empieza es la que debe terminar el
proceso, por este motivo como mejoramiento continuo y para evitar demoras en los
procesos, al personal ms nuevo se les coloca clientes pequeos que tengan pocos
valores para procesar por un periodo de 30 das y as evitar demoras en envi de
certificaciones, entrega clientes, y as mismo perdidas a la empresa por pago horas
extras, auxilios, etc.

SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR

Se est realizando un anlisis cuantitativo de productividad en donde se analiza

tiempos muertos y productivos de cada persona y con las metas establecidas

empezar a exigir a cada cajero la cantidad de billetes que pueden contarse y
clasificarse en un determinado tiempo.
Se pretende tambin que cada persona aprenda y se afiance ms en el tema de
proceso de valores y de acuerdo a esto mejore su nivel de productividad mediante el

entrenamiento y rotacin por diferente clientes.

ELEVAR LAS RESTRICCIONES DE LA EMPRESA:
En cunto a la capacidad de las mquinas actualmente se est trabajando en un plan

de revisar una por una el mantenimiento y el comportamiento de trabajo de cada

clasificadora y contadora de moneda y billete con el fin de darlas de baja y realizar
una compra por leasing.
Se est trabajando en un Proyecto de formacin integral que consiste en que antes
de que ingrese un cajero a trabajar se le d una capacitacin exhaustiva externa por
un mes para que ingrese a laborar con mayor agilidad en el procesamiento de
valores.

VOLVER AL PASO 1
Teniendo en cuenta que se est trabajando en algunos procesos de mejora, al
terminar este anlisis se validara que tan viable a resultado las propuestas hechas
frente a las diferentes restricciones encontradas de acuerdo a los procesos
anteriormente realizados.
Beneficios esperados

Diagrama de proceso
Custodia
de valores
Atlas Ltda.

Transporte y
procesamiento
de valores

Conteo con mquinas

y operarios

El sistema tiene
restricciones?

si

no
Personal fijo y
capacitado, mquinas
en turnos 24 horas

Falta maquinaria
y estandarizar
conteo operarios

Elevar y
Subordinar
restriccines

Capacitacin
Operarios fijos,
Ms maquinaria
Y mantenimiento
preventivo
Entrega
a los
clientes

Procesado, transporte
y distribucin
de los valores

Documentar
Procesos y normas

CONCLUSIONES

La meta de toda empresa es aumentar sus ingresos(dinero que entra por las ventas),

disminuir los inventarios (inversin para adquirir las cosas que se quieren vender) y
los gastos operacionales (dinero usado para convertir el inventario en ingresos).
Los cuellos de botella en una lnea deben ser identificados para sacar provecho de

ellos y maximizar sus recursos.

La Teora de las restricciones tanto en el libro como lo investigado nos muestra como

en cinco pasos: identificacin de las restricciones, explotacin de estos,

subordinacin, elevacin y retorno al paso 1, son una buena herramienta que ayuda a
identificar esos impedimentos que hacen que baje la productividad y los ingresos y a
plantear las posibles soluciones para superar esos obstculos.
La filosofa del sistema JIT se entiende como todo lo que no aade valor al producto y

los desperdios al eliminar los inventarios innecesarios.

Todos los productos deben elaborarse bien desde el primer momento y cada operario

o empleado debe hacerse responsable de su equipo o proceso para eliminar los

controles de calidad innecesarios dentro de una organizacin, en este caso concreto
la herramienta Poka Yoke suele ser efectiva.
La Teora de las Restricciones aplicadas a la empresa Atlas Ltda. dej ver como las

restricciones principales son la falta de capacitacin de operarios fijos y el sobrecargo

de las mquinas que tienen una capacidad reducida.
La propuesta de solucin a la empresa se plante referente a que los operarios no se

encuentran estandarizados en los tiempos de conteo lo que hace que el conteo por
medio de estos sea muy variable y limitante, entonces se propone la contratacin de
personal fijo y un buen programa de instruccin. Documentar este proceso como una
norma de la compaa.
La empresa debe invertir en ms mquinas de conteo de billetes y monedas y

adems en un plan de mantenimiento preventivo y no solo correctivo que no produzca

paros en la operacin.
La filosofa JIT y la Teora de las Restricciones son conceptos tiles, aunque no para
cualquier empresa, se debe saber analizar en que situaciones pueden resultar tiles
dependiendo de la complejidad de las operaciones, en el caso del JIT que propone
siempre todo de una forma ms simple y una va ms directa.

BIBLIOGRAFA
DR.C.P./LIC. BARG, Vctor Eduardo. Administracin de la Produccin JIT. Universidad de
Buenos Aires. Facultad de Economa
(2011,03)
Pasos
para
Implementar
JIT.
BuenasTareas.com.
http//www.buenastareas.com/ensayos/Pasos-Para-Implementar-Jit/1729918.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Poka-yoke
http://www.slideshare.net/jcfdezmxcal/sistema-poka-yoke