Universitatea din Piteti

PROIECT
Organizational change
management
Metodologia formulrii i implementrii schimbrilor organizaionale
programate in cadrul ALIANTEI Renault-Nissan, Organizaia Cumprri

Realizat de:
Stanciu Radu
Pairea Sorin
Fiodorov Ana
Coordonator:
Conf. univ. doctor Grdinaru Puiu

Piteti 2016

Organizatia Cumparari Renault Nissan

(RNPO/ Renault-Nissan Purchasing Organization)
In data de 27 Martie 1999, Nissan i Renault au semnat un acord privind o alian global n
vederea crestere profitabila pentru ambele companii.
Alianta Renault-Nissan combin aproape 100% din activitatea de cumprare(achizitii) a fiecrei
societi sub steagul Organizaiei Cumparari Renault-Nissan (RNPO). Alian a a permis pentru Renault si
Nissan poibilitatea de a crea sinergii, neatinse anterior, de proiectare, de cost benchmarking, i a facilitat
intrarea pe piee anterior non-core globale pentru fiecare companie.
Pentru Furnizorii de Logistica Inbound (Transport Piese /Depozitare Piese) s-a creat oportunitatea
de a lucra atat cu Uzinele Renault cat si cu Uzinele Nissan.
RNPO este format din echipe specializate in Achizitionarea urmatoarelor grupe de marfuri
(commodities):
Corpuri electrice (sisteme de iluminat, sisteme de securitate ESP/ABS)
Materiale, Sasiuri si Presaj
Piese pentru Interior Autovehicul
Sisteme de propulsie
Servicii (Marketing, Birotica, Cursuri /Trainnings pentru Personalul Renault-Nissan)
LOGISTICA Inbound /Outbound , Servicii Industriale si Produse Vopsitorie

Alianta Renault-Nissan a creat oportunitatea pentru Furnizorii de Servicii LOGISTICA INBOUND

(Transport Piese /Depozitare) de a lucra atat cu Uzinele Renault cat si cu Uzinele Nissan din Europa,
Rusia si Maroc.
Echipa Cumparari Logistica Inbound realizeaza anual achizitii de peste 700 Milioane Euro pentru
asigurarea transportului de piese pentru Uzinele Client : Dacia Romania, Oyak Turcia, Flins, Douai,
Maubeage Franta, Resa Valladolid, VAZ Togliatti, UAG Izevsk Russia.

Pentru a realiza obiectivele de reducere a costurilor , Echipa de Cumparari Logistica Inbound realizeaza
un numar mare de licitatii (RFQs) in decursul unui an.
Aceste licitatii se realizeaza in baza unui Caiet de Sarcini Comerical, Caiet de Sarcini Technic si a unei
Liste de Furnizori Agreati Renault-Nissan.Toata documentatia technica comerciala si ofertele sunt
transmise electronic (email)
RFQ urile lansate implica gestionarea unui numar mare de oferte si implicit o analiza comerciala ,
realizata de Cumparatorii Logistica Inbound , de lunga durata a acestora..

Descrierea si caracteristiciile pocesului actual de Achizitii Inbound Logistics (RFQ):

-

Cumparatorul (Buyer) lanseaza licitatia (RFQ) catre furnizorii agreati Renault-Nissan

prin intermediul email-urilor sau a corespondentei.
Pe baza documenatie primite, furnizorii transmit oferta technica si comerciala
Responsabilul technic (Dep. Inginierie Transporturi si Dep . Logistica Operational) analizeaza oferta
technica si transmite validarea technica Cumparatorului
Cumparatorul analizeaza oferta comerciala si impreuna cu validarea tehnica stabileste lista restransa
a furnizoriilor care vor fi invitati la urmatoarele etape de negocieri.
Numarul de etape de negocieri comerciale poate varia de la o etapa la 4 etape depinzand de marimea
bugetului alocat si de obiectivele urmarite pentru reducerea costurilor .
In urma negocierilor, Cumparatorul, impreuna cu Responsabil Technic, va propune un furnizor sau
mai multi furnizori (in functie de stategia proiectului) pentru selectie.
Propunerea de selectie se face pe baza performantei comerciale identificata de catre Cumparator si
evaluarea technica a ofertelor furnizoriilor.
Porpounerea de selectie este validata de catre Managementul RNPO si Managementul Inginerie
Transporturi.
Furnizorii selectati sunt informati oficial si semneaza Contractele realizate de catre Cumparatori
respectand politica Renault-Nissan.
Cumparatorul urmareste buna desfasurare a Contractului pe toata perioada de valabilitate a acestuia.
procesul trebuie sustinut de Cumparatori cu o mare capacitate de analiza si comunicare (nivel avansat
Excel, nivel foarte bun de comunicare in Limba Engleza si Franceza)
documentatia comerciala trimisa /primita este stufoasa .
rezultatele nu sunt identificate facil ( numarul de calcule /analize este mare)
procesul se desfasoara pe o perioada foarte mare :6-12 luni
rezultatele obtinute necesita o serie de verificari /validari (1-2 luni)

Procesul actual de achizitie implica un timp considerabil, cumparatori cu un nivel superior de analiza a
datelor si o serie de validari interne.
Datorita procesului omplex si de lunga durata a licitatiilor , RNPO a obtinut o reducere a costurilor cu 2
luni intarziere. Aceasta intarziere a generat o ratare a unei performante comerciale de
1 Milion
Euro.
Deoarece se urmareste pastrarea competivitatii pe piata , obtinerea celor mai bune costuri din piata in
timp eficient, Top Managementul RNPO a identificat nevoia de schimbare a procesului de achizitii
(RFQ).

Diagrama Ishikawa

Cauzele descrise in diagrama Ishikawa conduc la o performormanta comerciala limitata pentru

echipa de achizitii RNPO.

c) Evidenierea punctelor forte i slabe cu ajutorul crora se precizeaz

domeniile n care trebuie efectuate schimbri

ANALIZA SWOT

Intern

Extern

Puncte forte

Pozitive

Crearea de RNPO a extins aria

potenialilor furnizori Nissan incluznd
astfel i furnizorii competitivi la nivel
global de obicei selectai de Renault;
Puterea de negociere a furnizorilor
slbete, n msura n care grupul
Renault si Nissan i unete achiziiile i
reduce costurile acestora;
Departamentele de achiziionare
Renault si Nissan au proceduri foarte
clare pentru identificarea i selectarea
furnizorilor;
Aceste cerine sunt ntotdeauna
abordate i discutate cu furnizorul
deschis i sincer n timp suficient pentru
ca furnizorul s le pun n aplicare. n
cazul n care un furnizor are eventuale
preocupri, acestea pot fi explicate i
discutate n mod clar;
Proces corect, transparent i imparial
de concuren;
Creterea competitivitii prin accesul la
procesele de suport Renault si Nissan i
instrumente de mbuntire a
performanei;
Posibilitatea de a crete volumul
operaiuniunilor financiare actuale i
viitoare cu Renault i Nissan;
Posibilitatea de a urmri activitatea
Renault i / sau Nissan n noi ri i pe
noi piee;
Recunoaterea pe pia a produselor i
serviciilor ca rezultat al asocierii celor
dou branduri globale Renault si
Nissan.

Oportuniti

RNPO capteaz n timp real

performana la nivel global;
Cumprarea este cel mai mare
contribuitor la reducerile de
costuri;
50 % din cumprri se fac de la
furnizorii din zon, compania
economisind 100 de euro pentru
fiecare main;
Renalut i Nissan i unesc
cumprrile i asta face ca
furnizorii acestora s depind de
ei, reprezentnd majoritatea
cifrei de afaceri a acestora
precum i sczndu-le puterea de
influen.

Slbiciuni

Negative

Actualul proces de cumprare

consum foarte mult timp;
Cumparatorii cu puternice abiliti
sunt nevoii s gestioneze oferta
real, n principiu calificarea nalt
nefiind necesar la unele procese;
Rezultatele sunt generate n timp i
nevoia de validare intern este
obligatorie, deci rezult un oarecare
nivel de birocraie;
Documentaia comercial trimis /
primit e foarte stufoas (o mulime
de fiiere sunt utilizate);
Rezultatele nu sunt identificate cu
uurin (numrul de calcule /
analize este mare);
Procesul de are loc ntr-un timp
foarte lung: 6-12 luni;
Rezultate necesita controale de fond
/ validri (1-2 luni).

Ameninri

Omiterea unor oferte comerciale

avantajoase de pe pia
Reducerile de costuri nu vor fi

fcute n avantajul companiei

Pierderi financiare din cauza

stagnrii procesului de selecie;

Avansarea concurenei n ceea ce
privete viteza de procesare a
ofertelor venite de la furnizori.

Ca exemple de domenii in care trebuie efectuate schimbari, enumerm urmtoarele:

Domediu: Proces achizitie, aplicatii informatice.

Mod de realizare: Mrirea vitezei de procesare a ofertelor venite de la clieni prin introducerea
unei aplicaii E-Auction;
Introducerea unei aplicatii E-Auction se incadreaza in categoria de schimbari: business
reengineering. Definitia data conceptului este si cea aproape unanim acceptata: reengineeringul
consta intr-o regandire urmata de o reproiectare radicala a proceselor de afaceri urmarind o
imbunatatire radicala a performantelor vizand costurile, calitatea produselor, service-ul si viteza
de operare.
Procesele in cadrul reengineering-ului se identifica in functie de trei criterii majore:
disfunctionalitatea

- Procesele disfunctionale, adica cele care genereaza cele mai multe probleme conducerii firmei
prin lipsa lor de eficienta si contributia redusa la asigurarea competitivitatii sunt prioritare in
abordarea reengineering-uluii. Aceste procese se caracterizeaza in special prin: valoarea adaugata
redusa, fragmentarea nerationala a operatiilor si activitatilor inlantuite in mod logic,
supraincarcarea sisternului informational aferent ca urmare a culegerii paralele si repetate de
date, finalizarea cu mari intarzieri a produsului activitatilor respective, controalele excesive care
nu reusesc totusi sa asigure sporirea valorii adaugate, stocurile excesive, repetarea frecventa a
multor operatii, complexitatea excesiva si inutila, ca urmare a repetatelor modificari ale
procesului efectuate in scopul rezolvarii unor probleme aparent singulare.
importanta
Procesele cele mai importante ale firmei sunt cele orientate spre satisfacerea cerintelor
clientilor si contribuie semnificativ la adaugarea de valoare, respectiv: costurile si nivelul
calitativ al produselor, livrarea la timp a acestora, oferirea unor facilitati de plata, gradul de
diversificare al produselor, adaptarea produselor la anumite cerinte specifice.
riscul ( probabilitatea de succes al reengineeningului)
Probabilitatea dc succes va depinde de: dimensiunile procesului (cu cat acesta este mai amplu
cu atat sansele de reusita sunt mai reduse, dar si amploarea reusitei este mai mare), costurile
actiunii de reproiectare (cu cat efortunile investitionale vor fi mai mari cu atat obstacolele care
vor fi intalnite vor fi mai greu de surmontat), calitatea echipei de specialisti care realizeaza
actiunea, nivelul de profesionalism al acestora, implicarea responsabilului de proces.
Utilizarea tehnicilor si metodebor de modelare a proceselor sunt utilizate pentru a modela
procese in scopul unor actiuni de reengineering. Studii recente (DISA 1998) au concluzionat ca
cele mai utilizate tehnici de modelare sunt cele: functionale (functional modelling tools), bazate
pe fapte (data modelling tools) si bazate pe simulari (simulation based tools). Statistic, tehnica
cea mai utilizata la ora actuala este IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition
Methodology), 37,4% dintre organizatiile angajate in procese de reengineering preferind-o.
Odata procesele modelate, reproiectarea efectiva reprezinta faza in care trebuie sa se
manifeste cel mai puternic forta creativa a echipei insarcinate in acest sens, imaginatia membrilor

acesteia si capacitatea lor de a depasi limitele gandirii traditionale fiind esentiale. Pnincipalele
obiective urmarite sunt urmatoarele:
Regruparea mai multor posturi in unul singur - consta in aceea ca rnai multe posturi sau
sarcini executate in mod separat inainte de reengineening sunt integrate si regrupate in
unul singur.
Luarea deciziilor de catre salariati ca o caracteristica recurenta - se caracterizeaza prin
comprimarea proceselor realizate pe orizontala si verticala, ca urmare a faptului ca nu
rnai este nevoie s se consulte sefi ierarhici pe verticala pentru adoptarea unor decizii,
acestea find luate de catre acestia, luarea deciziei find integrata in cadrul activitatii
obisnuite.
Etapele procesului urmneaza 0 ordine naturala. Potrivit acestei cerinte executarea
activitatilor trebuie sa se faca in ordinea naturala, fireasca de prioritate si nu in ordinea
artificiala irnpusa de liniaritatea structurii functionale.
Verificrile si operatiile de control sunt reduse. Reducerea controlului, face ca prin
reengineering sa se reduca numarul de verificari, apelandu-se la acestea numai atunci
cand sunt justificate sub raport economic.
In ierarhia organizationala, reengineeringul apare ca un proces orientat de sus in jos, solutiile
de schimbare fiind oferite de management prin intermediul echipei de proiect care are misiunea
de a reconfigura complet procesele firmei. Noile procese introduse prin reengineering, reduc de
obicei numarul de personal, eficienta firmei ramanand aceeasi. Statisticile indica un procent de
21% din posturi reduse in urma reengineering-ului efectuat in unele carnpanii din SUA (CSC
Index, 1999). Este usor de inteles deci suspiciunea cu care initiativele de reengineering sunt
privite si slaba implicare a personalului in acestea spre deosebire de initiativele vizand
managementul calitatii.
d) Explicarea repetat a nevoii de schimbare i convingera salaria ilor asupra
avantajelor cu privire la schimbrile programate
Deoarece reengineeringul reconfigureaza complet structura personalului acesta e privit cu
mare suspiciune. De aceea este necesar de precizat careva avantaje sigure si motivationale.
Schimbarile organizationale pot oferi persoanelor implicate diferite oportunitati:

cresterea satisfactiei profesionale,

imbunatatirea conditiilor de munca,

ameliorarea practicilor adoptate,

sporirea eficientei.

Ca urmare a reengineeringului :

angajatii vor ocupa posturi cu grad de specializare si dificultate mai inalt ;

marirea vitezei de realizare a unei activitati , acestea urmand un curs firesc de prioritate si

nu in ordinea artificiala irnpusa de liniaritatea structurii functionale;

reducerea controlului, face ca prin reengineering sa se reduca numarul de verificari, de

unde si cresterea satisfactiei profesionale.

cresterea eficientei economice de unde si profituri financiare redistribuite pentru alte
activitati.

Schimbarea este, in opinia autorilor McCalman si Paton, un proces continuu de confruntare,

identificare, evaluare si actiune . De aceea exista doua tipuri de companii: care adopta
schimbarea si raman pe piata si cele care nu adopta schimbarea si dispar