Mdulo 6

Detalhamento do desenvolvimento de
objetivos, metas e indicadores para o
BSC, o Balanced Scorecard pessoal e
exemplos

A organizao traduzindo a misso em resultados

Misso
Por que existimos?
Valores Essenciais
Em que acreditamos?
Viso
O que queremos ser?
Objetivos Estratgicos
Qual nosso plano?
Balanced Scorecard
Como implementar e focar?
Planos de Ao, Metas e Indicadores
O que precisamos fazer?
Objetivos Individuais
O que eu preciso fazer?
Resultados Estratgicos
Donos
Satisfeitos

Clientes
Encantados

Processos
Eficazes

Pessoal
Motivado

Balanced Scorecard: sistema de gesto estratgica

Empresas inovadoras viabilizam

processos gerenciais crticos

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia

Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas

Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico

Balanced Scorecard - Conta a histria da estratgia

Ponto de partida Desempenho econmico de longo prazo relacionando-se com
os objetivos de:

Processos
Financeiros

Processos
de Clientes

Processos
Internos

Processos de
Aprendizado

Desempenho econmico desejado a longo prazo

Exemplo de Objetivos Estratgicos

Atingir resultados financeiros
esperados pelos acionistas

Conhecer os
clientes

Ter custos baixos

Disponibilizar informaes
para toda a empresa

Conquistar
o mercado planejado

Oferecer elevada
qualidade

Controlar processos operacionais

eficientemente

Fixar os profissionais
na organizao

Finanas

Clientes

Processos Internos

Aprendizado

Perspectiva de Aprendizado

Investir no futuro e no apenas em reas tradicionais de investimento.

Novos equipamentos e P&D

de novos produtos no sero
suficientes por si s.

As empresas devem investir tambm em:

Recursos materiais e humanos para construo de sua

viso de futuro: infra-estrutura para evoluo.

Perspectiva de Aprendizado

Estrutura para a Evoluo

Sistemas de
Informao

Cultura Corporativa

Recursos Humanos

Alcanar objetivos ambiciosos de crescimento

Perspectiva de Aprendizado
Quando a avaliao de desempenho financeiro de curto prazo, como justificar
investimentos em pessoas, sistemas e polticas de RH?
Pelo modelo contbil-financeiro estes investimentos so considerados despesas do
exerccio (gastos).
Fazer estes investimentos reduz os ganhos no curto prazo.
Mas no longo prazo a conseqncia de no faz-los ser o no-aprimoramento das
capacidades organizacionais, dos funcionrios e dos sistemas.

Indicadores dos Objetivos Estratgicos

Perspectiva do Aprendizado (exemplo)

Disponibilizar informaes
para toda a empresa

Indicador da organizao
Exemplo de uma empresa: atualmente somente cerca de 20% dos relatrios so emitidos e distribudos na
data combinada.
Meta para o ano: distribuir 90% dos relatrios dentro da data acordada.
Indicador: Relatrios em dia (%) = relatrios distribudos em dia, ao ms/total de relatrios da organizao
x 100 em %
Indicador do processo de TI da organizao
Meta para o ano: aplicar treinamento na estrutura do software corporativo para 95% do pessoal que elabora
relatrios.
Indicador: Pessoal treinado (%) = n de pessoas treinadas no software/total de pessoas da organizao a
serem treinadas x 100 em %
Indicador de um profissional de administrao de contratos da organizao
Meta para o ano: obter 95% dos dados das obras sob seu controle na data combinada.
Indicador: Recebimento de informaes das obras (%) = nmero de obras que forneceu os dados em
dia, no ms/nmero total de obras x 100 em %

Indicadores dos Objetivos Estratgicos

Perspectiva do Aprendizado (exemplo)

Fixar os profissionais
na organizao

Indicador da organizao
Exemplo de uma empresa: atualmente a rotatividade encontra-se em torno de 8%.
Meta para o ano: reduzir a rotatividade para 4%.
Indicador: Reduo da rotatividade (%) = nmero de profissionais desligados da organizao ao ms/
total de profissionais da organizao x 100 em %
Indicador do processo de RH da organizao
Meta para o ano: enquadrar 80% do pessoal da organizao na matriz salarial durante o ano.
Indicador: Pessoal enquadrado na matriz salarial (%) = n de profissionais com salrio enquadrado/n
total de profissionais da organizao x 100 em %
Indicador de um profissional de RH da organizao
Meta para o ano: obter 90% dos funcionrios com avaliao de desempenho realizada no ano.
Indicador: Realizao de avaliao de desempenho (%) = nmero profissionais com avaliao de
desempenho realizada (anual)/nmero total de profissionais x 100 em %

Perspectiva dos Processos Internos

Os objetivos e medidas para esta perspectiva derivam de

estratgias explcitas voltadas para o atendimento s
expectativas dos acionistas e clientes-alvo.

Perspectiva dos Processos Internos

Sistemas Convencionais de Medio de Desempenho

Monitorao
Melhoria dos indicadores de custo
Qualidade e tempo de processos de negcio existentes

Melhoria de processos
operacionais existentes

Sistema de Medio de Desempenho: BSC

Definir uma completa cadeia de valor

dos processos internos

Indicadores dos Objetivos Estratgicos

Perspectiva dos Processos Internos (exemplo)

Ter custos baixos

Indicador da organizao
Exemplo de empresa: atualmente os custos variveis esto em torno de 45% do custo total. A organizao
deseja que estes custos caiam para 40%.
Meta para o ano: reduzir os custos em 5%.
Indicador: Reduo de custos dos produto (%) = total do custo dos produtos no ms/total do custo dos
produtos no ms de dezembro do ano anterior x 100 em %
Indicador do processo de compras da organizao
Meta para o ano: reduzir o custo total do mix de matria prima em 10% no ano.
Indicador: Reduo dos custos de matria prima (%) = custo atual total de matria prima/custo total no
ms de dezembro do ano anterior da matria prima x 100 em %
Indicador de um profissional de engenharia da organizao
Meta para o ano: obter 10 novos fornecedores de itens estratgicos de matria prima.
Indicador: Homologao de novos fornecedores (%) = nmero de fornecedores homologados no ano/10
x 100 em %

Indicadores dos objetivos estratgicos

Perspectiva dos Processos Internos (exemplo)

Controlar processos
operacionais
eficientemente

Indicador da organizao
Exemplo de empresa: atualmente apenas 50% dos indicadores de processo esto com o desempenho
dentro da meta desejada.
Meta para o ano: garantir que 85% dos indicadores de processo estejam dentro da meta.
Indicador: Indicadores de processo adequados (%) = nmero de indicadores de processo dentro da meta
/total de indicadores de processo x 100 em %
Indicador do processo de qualidade da organizao
Meta para o ano: mapear 50% dos processos da organizao (um mapeamento identifica as atividades do
processo e indica as no-conformidades existentes e oportunidades de melhoria que poderiam ser
implantadas, o que ajuda os processos a melhorarem).
Indicador: Realizao de mapeamento de processos (%) = nmero de processos mapeados/total de
processos da organizao x 100 em %
Indicador de um profissional de TI da organizao
Meta para o ano: treinar ao menos 1 profissional em cada processo da organizao.
Indicador: Treinamento no software para mapeamento de processos (%) = nmero de profissionais
treinados/nmero de profissionais a serem treinados x 100 em %

Perspectiva dos Clientes

Como queremos ser vistos

pelos nossos clientes?

Perspectiva dos Clientes

PASSADO:

RESULTADO:

HOJE:

As empresas se concentravam em suas capacidades

internas, enfatizando o desempenho dos produtos e a
inovao tecnolgica.
Concorrentes tomaram mercado oferecendo
produtos/servios melhor alinhados s preferncias
destes clientes.

Empresas esto com seu foco voltado para os clientes.

Indicadores dos Objetivos Estratgicos

Perspectiva do Cliente (exemplo)

Conhecer os
clientes

Indicador da organizao
Exemplo de empresa: atualmente apenas 50% dos clientes voltam a realizar uma segunda compra.
Meta para o ano: garantir que 65% dos clientes estejam cativos pela organizao at o final do ano.
Indicador: Fidelidade dos clientes (%) = nmero de clientes que compraram e j eram clientes, ao ms/
total de vendas realizadas ao ms x 100 em %
Indicador do processo de vendas da organizao
Meta para o ano: implantar aes corretivas para pelo menos 80% das reclamaes de clientes.
Indicador: Implantao de aes corretivas solicitadas pelos clientes (%) = nmero de aes
corretivas implantadas, ao ano/total de tipos de reclamaes ao ano x 100 em %
Indicador de um profissional de ps-venda da organizao
Meta para o ano: 85% das reclamaes devem ser atendidas em at 24h.
Indicador: Tempo de atendimento de reclamaes (%) = nmero de reclamaes atendidas em at
24h ao ms/nmero total de reclamaes, ao ms x 100 em %

Indicadores dos objetivos estratgicos

Perspectiva do Cliente (exemplo)

Oferecer elevada
qualidade

Indicador da organizao
Exemplo de empresa: atualmente os clientes reclamam de qualidade em 1,2% dos produtos entregues.
Meta para o ano: no mximo 0,5% de reclamaes de clientes quanto qualidade do produto entregue
ao ms.
Indicador: Reclamaes de clientes (%) = nmero de reclamaes ao ms/total de vendas realizadas
ao ms x 100 em %
Indicador do processo de produo da organizao
Meta para o ano: no ter mais que 0,03% de defeitos no final do processo produtivo.
Indicador: ndice de Defeitos (%) = nmero de defeitos ao ms/total de produtos fabricados ao ms x
100 em %
Indicador de um profissional de processos produtivos da organizao
Meta para o ano: 95% das instrues necessrias elaboradas ou revisadas no ano.
Indicador: Elaborao de instrues de trabalho (%) = nmero instrues de trabalho realizadas ou
revisadas/nmero total de instrues necessrias x 100 em %

Perspectiva Financeira

Objetivos e Medidas
Definir o desempenho financeiro
esperado da estratgia

Servir de foco para os objetivos e medidas

das outras perspectivas do SCORECARD

Perspectiva Financeira (exemplo)

OBJETIVOS FINANCEIROS

CURTO, MDIO E LONGO PRAZO

Atingir os resultados esperados pelos acionistas

Balanced Scorecard

Qualquer objetivo selecionado

deve fazer parte de uma cadeia
de relaes de causa e efeito
que culmina com a melhora do
desempenho financeiro

Utilizado assim o SCORECARD no ser um

conjunto de objetivos isolados, desconexos ou
mesmo conflitantes.

Indicadores dos Objetivos Estratgicos

Perspectiva Financeira (exemplo)

Conquistar o mercado
planejado

Indicador da organizao
Meta para o ano: aumento de 20% no faturamento.
Indicador: Melhora do faturamento (%) = faturamento do ms/faturamento realizado no mesmo ms do
ano anterior x 100 em %
Indicador do processo de vendas da organizao
Meta para o ano: aumentar em 20% as vendas do produto A.
Indicador: Acrscimo de vendas do produto A (%) = nmero de produtos A vendidos ao ms/mdia
de produtos A vendidos no ano anterior ao ms x 100 em %
Indicador de um profissional de marketing da organizao
Meta para o ano: visitar 80% dos clientes potenciais para o produto A no ano.
Indicador: Realizao de visitas para possveis clientes do produto A (%) = nmero de visitas
realizadas/nmero total de visitas necessrias x 100 em %

Indicadores dos Objetivos Estratgicos

Perspectiva Financeira (exemplo)

Atingir resultados financeiros

esperados pelos acionistas

Indicador da organizao
Meta para o ano: obter margem bruta de 40%.
Margem bruta (%) = faturamento custos ao ms/faturamento realizado no ms x 100 em %
Indicador do processo de logstica da organizao
Meta para o ano: atingir 95% das regies a serem atendidas pela distribuio.
Ampliao da rede de distribuio (%) = nmero de regies atendidas/nmero total de regies a serem
atendidas x 100 em %
Indicador do gerente de vendas da organizao
Meta para o ano: contratar 100% dos representantes necessrios.
Contratao de representantes comerciais (%) = nmero de representantes ao ms/nmero total de
representantes necessrios x 100 em %

Balanced Scorecard
Pelo menos um objetivo/indicador por perspectiva, e no deve haver mais de 12 indicadores
para a organizao (3 para cada janela do BSC).
O BSC Pessoal
* O Balance Scorecard Pessoal deve apoiar o Scorecard do supervisor; o do supervisor deve
apoiar o do gerente; e o do gerente normalmente o indicador do processo pelo qual ele
responsvel.
* Cada supervisor deve ter um objetivo e um indicador para treinar e desenvolver os funcionrios.
* O Scorecard deve incluir um objetivo e um indicador que d suporte a uma outra parte do
negcio.

Formar uma conscincia estratgica exige um

programa abrangente de comunicao e educao

Canais Fracos

Canais Fortes

O continuum do
canal de comunicao
* Comunicao um-a-um/face-a-face
* Comunicao no corredor / no cafezinho
* Reunies de grupos pequenos
* Videoconferncia
* Conversas telefnicas
* Voice mail
* E-mail
* Reunies de grupos grandes
* Notas pessoais escritas mo
* Cpias antecipadas de agendas
* Fax
* Memorandos internos entre escritrios
* Discursos formais
* Cartas
* Newsletters
* Relatrios

Exemplos das Melhores Prticas

Hotis Hilton - Comunicao Pessoal

Mobil NAM&R - Reunies Pblicas

Motorola - E-mail (Porta Aberta)

Ann Taylor - Mapas de Estratgia

Novacor - Desenvolv. Administrativo

Rockwater - Newsletter de BSC

Referncia: Jos Miniace e Elizabeth Falter. Communication: A Key Factor

in Strategy Implementation, Planning Review, 1996.

Fim do Mdulo 6