ESTE IMPORTANT CA MANAGERII S INVESTEASC TIMP I ENERGIE N

MOTIVAREA ANGAJAILOR?
Se spune c Un lider adevrat nu cucerete doar mini, ci i inimi. Motivarea angaja ilor este procesul
prin care antreprenorii sau efii i determin pe salariai s lucreze mai bine i s se implice mai activ n
rezolvarea sarcinilor ce le au de ndeplinit. Fiecare antreprenor n parte i alege metodele cele mai eficiente dup
prerea lui pe a-i motiva personalul. Unii i motiveaz angajaii prin recompense financiare, sau promovarea pe
o alt treapt n carier, alii prefer o motivare pe baz de aprecieri, laude, diplome sau organizarea unor
evenimente pentru a promova spiritul de echip. De cele mai multe ori managerii nu- i motiveaz angaja ii
corespunztor. Ei nu ntreprind multe aciuni pentru a-i motiva, ns ateptrile lor sunt destul de mari. De fapt,
managerii sunt cei care ar trebui s promoveze n cadrul ntreprinderii o atmosfer ce eman energie pozitiv n
jur. Tot ei sunt cei care ar trebui s-i fac pe angaja i s se simt aprecia i, recunoscu i i rsplti i pe msura
realizrilor.
In contextul economic actual, cand presiunea pusa pe angajat se situeaza la un nivel ridicat, o serie de
companii importante se confrunta cu situatia unui numar mare de membri care, desi se afla sub spectrul pierderii
locului de munca (element pe care din pacate multi manageri de resurse umane il vad ca pe o unealta de crestere a
performantei personalului ramas in companie), nu manifesta acel "interes activ" dorit de managementul
organizatiei.
Pentru a stabili care sunt responsabilitatile organizatiilor in aceasta ecuatie, consultantii in domeniul
resurselor umane aduc tot mai des in discutie conceptul de "engagement", utilizat ca notiune ce include mai multe
dimeniuni delimitate cu dificultate: motivatia, angajamentul, implicarea in activitate si comportamentul dezirabil
in organizatie.
Aceasta categorie de angajati este implicata activ si interesata in mod real de organizatia lor, o recomanda
deschis altor persoane si este dispusa sa investeasca eforturi importante in activitatea profesionala. Acest lucru
inseamna in primul rand productivitate, pentru ca un angajat dedicat este cu 43% mai performant deca
Eficienta individuala genereaza performanta organizationala, dar in acelasi timp relatia este influentata si
invers: un angajat dedicat se ataseaza emotional de organizatia in care lucreaza, studiile de specialitate indicand
ca probabilitatea de parasire a companiei este cu 87% mai mica decat in cazul altor categorii de angajati.
Angajatii dedicati cred in proportie de 88% ca pot influenta in mod pozitiv calitatea produselor sau a
serviciilor companiei in care lucreaza, spre deosebire de 38% dintre cei neimplicati, care cred acelasi lucru. De
asemenea, relatia cu clientul este privita mult mai favorabil prin ochii angajatilor dedicati, care cred cu tarie in
impactul favorabil pe care activitatea lor il are pentru partenerii si clientii din afara organizatiei.
Consultantii straini considera ca in cele mai multe dintre organizatii intalnim 21% angajati total dedicati,
41% angajati "aproape" implicati, 30% angajati dezamagiti si 8% angajati total demotivati. Cifrele de mai sus pot

varia, proportiile prezentate avand un caracter flexibil si putand fi influentate de catre liderii organizatiei prin
diverse masuri, astfel incat procentul celor situati in primele doua categorii sa poata fi ridicat.
Pentru a motiva n mod eficient angajaii e nevoie ca managerii s dispun de mai multe calit i. Una
dintre acestea este rbdarea. Nimnui nu-i place s fie ameninat, pedepsit cu fel de fel de amenzi, s i se
micoreze salariul sau s nu i se aprecieze rezultatele obinute. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii,
fcndu-i s se simt apreciai i nelei la locul de munc, determinndu-i s-i ndeplineasc sarcinile propuse
i s fie mndri de faptul c cu ajutorul lor se vor ndeplini obiectivele primordiale ale companiei.
Sunt situaii n care managerii trebuie s dea dovad de rbdare fa de angajaii lor, s-i ncurajeze i s-i
exprime ncrederea n potenialul fiecruia. Ei trebuie s gseasc cheia spre o motivare adecvat pentru fiecare
angajat n parte, deoarece fiecare are personalitatea, caracterul su i propriile sale ateptri, diferite de ale
celorlali.
n continuare v voi prezenta mai multe recomandri pentru motivarea eficient a angaja ilor din punctual
de vedere a unui ngajat:
Utilizai

metode

Recompensele

adecvate

trebuie

de

stimulare

fie

ntotdeauna

Manifestai ncredere n angajai;

Oferii angajailor posibilitatea de a cunoate

condiionate de realizri;
Eliminai ameninrile i pedepsele care nu sunt n

experiena mplinirii;
Manifestai interes i dorin de a cunoate pe

mod absolut necesare;

Asigurai-v c realizrile sunt recunoscute n mod

fiecare angajat n parte aflat n subordinea

corespunztor;
Asigurai-le oamenilor un cadru general flexibil i
posibilitatea de a alege;
Furnizai sprijin ori de cte ori e nevoie;
Conferii-le angajailor responsabiliti;
ncurajai angajaii s-i stabileasc propriile lor
obiective;
Asigurai-v

angajaii

contientizeaz

modalitatea prin care sarcinile lor sunt strns

legate de obiectivele personale i cele ale

dumneavoastr;
ncurajai angajaii s participe la luarea deciziilor
care i afecteaz;
Creai un climat de ncredere i comunicare
deschis n cadrul companiei;
Minimizai folosirea puterii legale;
Ajutai angajaii s descopere semnificaia i
relevana muncii lor n succesele organizaiei;
Ascultai i rezolvai efectiv nemulumirile
angajailor;
Subliniai
i

nregistrai-v

performanele

organizaiei;
Clarificai ateptrile angajailor de la locul de

angajailor, indiferent de mrimea lor;

Demonstrai propria dumneavoastr motivare prin

munc;
Explicai obiectivele companiei i asigurai-v c

atitudine i comportament;
Criticai comportamentul, nu oamenii;
ncurajai personalul s se angajeze n activiti

angajaii le-au neles;

Asigurai o proporie adecvat ntre recompensele
extrinseci i satisfacia intrinsec;
Elaborai sarcini i creai un mediu favorabil
realizrii lor plecnd de la necesitile angajailor;

inovatoare i competiionale;
Nu credei c mi place este ntotdeauna corelat cu
o performan pozitiv;
Implicai angajaii n stabilirea propriului sistem
de recompens