Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.

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Cm o iniciar el Proyecto

I 51

Cap tulo 2
Inicio

Cmo iniciar el Proyecto

-.-,planeacin

2.1 Objetivos gene ra les

Com pre nder cmo nacen los pro yect os.
Ent e nd er e l Ch a rt e r co mo h erra m i enta d e in ic i o d e
proyectos:
Por qu es importante y qu procedim ientos incluye.
Descripc in del proceso para desarroll arl o paso a paso.
Ap li ca ci n d e la he r ra m ie nt a d el Chart e r en un caso
pr ct ico.
2.2 Introduccin
A partir de los fundam ent os revisados en el capit ulo anteri or,
entramos a apli car el Mto do E s cala ~ . Emp ezarem os po r el
proceso de inicio, comn para to dos los proyectos.

cie rre

Al iniciar un proyecto

visualizamos la
m isin por cumplir y
sus objet ivos, lo cual

nos serv ir de gua

para el proceso de
la Administra cin
Profesional del
Proy ecto.

A continuacin resum im os nu est ro obje t ivo en el proceso :

Iniciar el p r o y ect o ide n ti f ica ndo a lo s involucrados

(a fect ados o beneficiados por el proyecto), documentando
y co nciliando sus ex pect at ivas sobre el pr oyecto.
Comu nicar la justificacin del proyecto y sus objetivos
para facultar al equipo a com partir una visin clara de la
neces ida d por cubrir y los entregabies a log rar.
A la herram ient a resultan te le llamam os el Charter del
Proyecto, con el que visu aiiza mos la m isin por cumplir y
s u s obje tivos, el c ual nos serv ir d e gua pa ra la
ad mi nistracin profesio nal del proyect o.
2.3 Dnde nace un proyecto?
Una o rg ani zacin co m n me nte m aneja un pla n estratgico
q ue le perm it e dirig ir sus esfue rzos : al log rar su misin se
ace rca r a su v isi n. Como r e su l ta d o
t en em os una serie de estr ategi as qu e se
apoya n
en
pro y ectos
es pecficos
encaminados a lograr la visin de la empresa.
.

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52

Capitulo 2
Los proyectos surgen gen eralmente de al g una o v ari as de
las siguient es causas: '
causa OI'l gen

Eje mp lo
La compa ia de elec tricidad autoriza el

proyecto para construir una nueva

Demanda del
Mercado:

subestecion con el fin de cubrir la

demanda de energa en cierta zona .

- - - - - - - - --_1
2

Una emp resa de desarrollo de software

autoriza el diseo de un nuevo sistema de
inform acin, a solicitud de uno de sus

Peticin del
Cliente:

clientes .
Una compaja de capacitacin auto riza el
proyecto para la elaboracin de un nue vo
curso con el fin de incrementa r sus
utilidades .

Necesidad de
Negocio:

Requerimientos
Legales:

Una fbrica de pintura autoriza un

proyecto para establecer una serie de
guas para el manejo de materia les

txicos.

Despus de la introduccin de la Internet,

una compa a de e/ectrnlca autoriza un
nuevo proyecto para el desarrollo de un
aparato de videojuegos.

Avances
Tecnolgicos:

Iniciativa Fo rma l Cha rt er

~I

In iciat iva I nfo rm a l

1 De m an da de M er cadO-f
2 Peticin del Cliente -7

Inicia tiva Form a l

Charter

S Avanc e s Tecn olgicos

oE:- 4 Req ue r imien tos Le gale s

N ece sidad de Negocio

2.4 Charter
Pr imero , su r g e u n a inic iativa i n f o r m a l q u e ev a la la
fa ct ibil idad del proy ect o pa ra de spu s concre tarl a en una
iniciativa formal . En este momen to autorizamo s el desarrollo
del p r o y e ct o para ser confirmado dura nte sus eta p a s
t empranas . A est a iniciativa le llamamos Charter. st e es un
doc u me nto qu e f orm a l i za el i nici o d e l proy ecto y qu e
revisaremos a continua cin.

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-1

1
t

Cmo iniciar el Proyec[Q

8 / 2.5 Herramienta

<
<

Qu Induye? j

Cmo
desarrollarla ?

<

'.

o serv ido que generar el

proyecto.

.c.~-:

Justificacin y/o props ito del proyecto.

Descripcin del p roducto

.-

53

Fonnaliza el in icio de l proyecto.

Asigna al Gerent e y le otorga la autoridad y
respmsabilidad re queridas .
FacjJjta que el Gerente y su equipo comprenda n el
negado, el po rqu del proyecto y sus ri esg os
(restricdones y supues t os) .
Documerce las expectativas para atenderlas .
CiJpitaJ;za experiencias al r evisar la informacin
histrica relevante de proyectos an teri ores de similar
na rurafeza.

Para q u
sirve ?

--.~ ,

CUndo
utilizarla?

Entregables fina les del proyecto .

lnvofua-ados clave y sus ex pecta t ivas .
Restri cd ones y supuestos.
Info rmacin histrica re levante.
Nombre y fir ma del Gerente del Proyect o y el
Patroc ina dor.

.Justificacin y/ o p rop sito del proyecto:

Delimitar la desc ripcin a tre s prrafos.
Descripcin cond sa del produdo o servido que
e l proyecto lograr :
Entregables fina les del proyecto ; descripcin
especfica y medible de los product os que el
proyecto debe entregar.
I nvolucra dos d ave y sus expectativas: I dentificar
a las personas y organizaciones activamente
involucradas en el proyect o o aquellos cuyos intereses
sern afec tados positive o negativa mente por el
aesorrono o t rmino deJ m iSmo. Definir y doc umentar
quin es el Gere nte, el Patroo'na dor y el atente.
Deterrmnar qu problemas desea r esol ver el
O ient e al utiUzar algunos de los entregables
especifiros (necesidades del Cliente) .
Identificar si el O /ente espera cierta s funcione s
especficas del entregable final o ha definido
especificaciones para el mismo (requerimientos
del Oiente).
Restricdones y supuestos: entender lmites y
rie sgos.
Restricdones: factores que /imitan al enspo
ej ecuto r.
SUpuestos: factores que considera mos romo
verdaderos para efectos de p la neac/n y que
tendrn que ron(;rmarse a medida que avance el
proyecto.
Infonnadn histrica relevante: Documentacin
de proyectos anteriores y similares. Esta metodologa
nos permite estandarizar la manera para manejar
proyectos, documentando los procesos de inicio a fin.
Al inic iar un nu evo proyecto, oos ser de gran ut ilidad
contar con los Charters y Planes de Ih)yectos
anteri ores; de similar naturaleza.
Obtener la autorizadn: nombre y finna del
Patrocinada. incluye el nombre del Geren te del
Proyecto dado que el Charter le da a utoridad al
Gerente, como se explica al principio de esta pgina .

Baoorarla al inido de l proyecto y actualizarla al

presentarse ca mbios posteriores.

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Capitulo 2

Selecci n del Caso de Estud io

Muchos de nosotros podemos relacionarnos con un cambio
de residencia o de lugar de trabajo. Casi todos estamos
expuestos a administrar o a ser parte de una adaptacin de
oficinas o de una residencia.
A cont inuacin presentamos el caso prctico, para el cual
lncluimos introduccin, organigrama de la empresa y minuta
de Inicio.
Dicho caso se refiere al cambio de oficinas de la empre sa
DESSA, que incluye la adaptacin de un edificio, la mudanza
y los eventos de inauguracin. Fue seleccionado pensando
en que la mayorta de las personas y organizaciones se
pueden identificar con l, adems de que nuestra experiencie
rec iente nos permit i incorporar vivencias prop Ias para
lograr un mayor realismo.

2. 6 Introduccin al Caso
La empresa Desarrollo de Software, Soporte y Asesora, S.A.
de C.V. ( DESSA, S.A. de C.V.), dedicada a proveer desarrollos
integrales d e so f tw are, asesora y sopo rt e t c n ic o ,
recienteme nte d io a conocer a to dos sus empleados u n
documento con su plan de acci n para los prxim os 5 aos,
result ado de la junta de plan eacin est rat gic a.
Entre las prio ri d ades del plan de accin encontramos el
proyecto de cam bio de oficinas, pues deb ido al crec im iento
que la empresa ha t enido durant e los ltimos dos aos y al
increm ento de person al en un 40 %, se requi ere aume nta r el
nmero de est aciones de tra bajo y ciert as reas comunes
para que la operacin sea m s eficiente.
Adems de las necesidades de espa cio, el cont rat o d e las
ofi cinas que actualmente renta, termina dentro de siete meses
y acaba de recibir un comu nicado solicitndol e la entrega del
local al fi nalizar este plazo.
DESSA opera con cinco Departamentos:
Consu lt or a
Vent as y Soluciones
Soporte
Administ raci n
Recursos Hum anos
Actu alm ente cu enta con 3 5 emple ados, en el organi gram a
siguie nte se mu estra cm o est n asignada s las persona s a
cada Dep artam ento.

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Cmo iniciar el Provecto

55

2.7 Organigrama de la empresa - Caso

Enrique Gondlez

Olre clor General

(DG)

Nan cy Ru lz

Pe4fV L p8

Gte . de RecuTW'> Huma no i

(GRH )

Gte.~COn~

( GC)

LASIST J

~~ 15~
{

r-

C3

CAP

r- .

~,

1VS2

l-j

151

~
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~ ...

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S3

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151 j

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IS2
---

-f-ris1'
lV54

Puestos

Consulto r

I CAP

Consult or de Capatitacin

, IVS

Integrador de Vent as y Soludones

IS

Integra dor de Sol uciones

rs

Sop orte

IT

Tcnico

Coordinado r de Facturacin

FACT

~
r
CO NT

--

--

Asi stente d e Cuentas po r Cobra r

1-

Encargad o de Conta bilidad

NOM

Asist ent e de Nm ina

ASIST

Asistente

---- --

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Capitulo 2

2 .8 Minuta de inicio - Caso

El Consejo Dir ectivo ( Director Gen eral, Gerente de Consult ora, Gerentes de Ventas
y So lucio nes, Gerente d e So porte, Gerente de Ad mini stra cin, y Gerente de
Recursos Hum anos), se reun i para ini ciar el proyecto del cam bio de oficinas y
determi nar los requerimientos q ue deber considerar. A conti nuacin presentam os
el documento que result de la junt a:
Cambio de Ofi cinas

No. Proyecto 010100

DE55A

Junta de Consejo Directiv o No. 1

Fecha

Inicio

Fin

Prx. Junta

Hora

Elabor

28-<l 1

8 :30 a.m.

11 :0 0 a.m.

6 -02

8 :3 0 e.rn.

Nancy Rulz

Objetivo

Ubicacin

In icio de proyecto

Sa la Principal de Juntas

Asistentes

Puesto

Clave

Departamento

Enrique Gonzlez

Director General

DG

Direccin

Pedro Lpez

Gere nte de Consultora

GC

Consu ltora

Julio Mart fnez

Gerente de Ventas y Soluciones

GV5

Ve ntas y Soluciones

Paty Morales

Gerente de Soporte

G5

Soporte

Laura Garza

Gerente de Administracin

GA

Adm inistra cin

Nancy Rtnz

Gere nte de Recursos Humanos

GRH

Recursos Humanos

Descripcin

Este proyecto incluye la adap ta cin de un edificio de 500 m l

apr oximad am en te, el cambio al edificio nuev o (m uda nza) , y de pap ele ra , el
desarr ollo de la infr aestr uctura de siste m as y los even tos de inauguracin
de las of icinas .
El edifi cio deber en trega rse den t ro del costo y tiem po pla neado. No
ace ptar emos que el cambio afecte la relacin con los clientes y proveedores.
Al concluir los siete meses deber estar operando toda la empresa al 100 %
en las nuevas ocnas , Debemos inaugurar el edificio una semana despus
de que em piece a opera r. Tendremos dos eventos, uno para emplead os y,
una semana despus , otro para clientes y proveed ores. El evento interno
de ber integrar al personal.
El edifi cio de be proyect ar la nueva image n corporat iva y enf at izar que
DES SA es una empresa innovadora y profesional.
No de ber disminuir la productividad del persona l con est e proyecto.
los espac ios debern ser funcionales y que prom uevan la Integracin y -la
comuni cacin de todo el person a l.
l a m udanza deber ser eficiente, sin obstaculizar la opera dn . l os equipos
y mu ebles de bern esta r pro teg idos y aseg urad os pa ra no daar los . En todo
este movim iento no debemo s afecta r a nuestr os cliente s.
Se espera que el evento de inaug uracin para em pleados integre al
perso nal.

1'I
~

El edificio tendr la infraestructura necesaria para los equipos

especializado s, vo z y datos, y serv idor, as como satisfacer las necesidades
de cada uno de los departamen tos.
Capacitacin espera contar con un rea que se adap te para en trenam iento,
tanto Inte rno como externo .
Ante s del cambio, debern estar func ionand o todos los serv icios.
En el evento de inaugurac in espe ra mos Que haya servicio de a limentos y
bebidas variados.

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Cmo iniciar el Proyecto

[~_
: -

57

En e l margen izquierdo de la minuta aparecen Jos nm eros de referen cia de

los t emas tratados, y en el margen derecho, el involucrado: quin los aport.

.,
~

Es conve niente con t ar co n espa cios agrada bles para las ju nt as con
clientes y pa ra las jun tas de trabaj o. Las estaciones de trabajo d eben ser
amp lias y espe ram os Que ha ya un ambient e con la iluminaci n , acstica,
aire acondicionado y calefaccin . ad ecuados.
la mudanza deber hacerse rpidamente y con un orden prees t ableci do .
Dentro d el evento de inau g ur aci n Inte rno sugerimos que llevemos a cabo
alguna act i vidad para p romo ver la conv rven cra.
Este pr oy ect o pued e ser uti lizado para promov er la empresa an te clientes
y pro veedores.

'"

>

"
-<

El espacio asignado para el Departamento de Adm in istracin deber estar

ubicado en un lugar con acceso con trolado. Es necesario Que el sist ema
d e voz y datos est opera ndo antes de l cam bio para poder traslada r los
e quipos del Departam ento .
El proyect o deber term inarse sin so brepasa r el monto de inversin
asign ado Que es el sig uie nte : $1 ,6 00 ,000.00 pesos para adaptacin y
co ns trucci n ; $500,000.00 para m obili ar io y equ ipam ien to ; $20 0,000.00
para los eventos, comunica ci n y pape ler a, y $230,000.00 pa ra sistem as .
Hay que monitorear los costo s y espera mos realiz ar buena s negoc iacion es
para generar ahor ros . Esperamos Que la recu pe racin de la inve rsi n sea
en el corto plazo . Sugerimos Que los cost os de los dos event os de
inaug uraci n se pla neen j unt os, para nego ciar mejores pr ecios .
El cambio de do m id lio fi scal deber realizar se sin p roblema s.
La pa pele ra para factura cin deber entregars e a tiempo .

'1'

Las oficinas deben contar con espado para entrevistar a candid atos y
aplic ar exmenes.
Esper am os que al momen to de realizar el cambio. la mudanza llevar a
cab o su t rabaj o a t iempo, en o rden y ma nej ar con cu idado las cosas .
Espe ram os la asisten cia de tocio el pers onal de la empresa a lo s eve nto s
de ina uguracin , Que cola boren con suger encias para planear el eve nto y
Que lo disfruten .

':'

El cambio de of ici nas no pod r Int erfe ri r ni en la o pera cin ni e n e l

servicio a los clien tes, as qu e requeri m os Inc luir en la pla neac in una
logistica de cambio de ofici nas Que facilite la opera cin .
Deb em os aprovechar este proy ect o y o rganizar nuestro sistema de
archivos y do cumentos para la bi blioteca de la empresa .

In

..

.--

La s decision es sobre el pro y ecto las toma r el Consej o Directivo . El

Patrocinador e s Enrique Gonzalez, Direct o r General, y se design co mo
responsab le de todo el proyecto y de la adaptacin a Mauricio Torres,
I nteg rador de Ventas y So luc io nes. La resp onsable de lo s sistemas ser
Car la Valdez, Ingeniero d e Sopo rt e; la respo nsable de los even tos e
im agen ser Na ncy Ruiz, Gerente de Recursos Humanos; y Laura Garza ,
Gerent e de Adm inis tracin , Quedar encargada del cambi o.

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"'" 1

In

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58

Ceoi tu to 2

2 .9 Cmo documentar las expectati vas de los

involucrados?
Identificar a las pe r sonas y organiz aciones qu e se rn
benefi ciadas o afect adas po r el pro yect o. En nu estro caso ,
identificamos a la Direccin y los Gere ntes de Departamentos
que representan los i nt er e ses de toda la organizacin .
Adem s, deberem os consi derar, al me nos , las ex pec tati vas
de los clie ntes y proveed ores de la em pres a.
Utilizar las sig u i en t es preguntas:

I Cul es su vlsin,del pro yecto ?

"

Cuando usted dice

que espe ra la
recuperacin de la
inversin en el cort o
plazo, i a qu se
refiere ? ( 1 o 2 aos)

Qu aspectos importan tes debe cum plir para que sea un

I xito?

"

Cul es el e~ tndar de

"

Cul deb e ser el

tiene la CiJlidad adecuada ?

"

csttaear, ccontre qu se compara?

resultado para que ustea considere que

Precisar re sp uestas : cuando usted dice

ia qu se refiere ?

Para el caso DE55A, las expecta ti vas de cliente s y proveedores

la s po dremos obten er ya sea p r eguntnd o le s f ormal o
infonnalmente o jugando el rol de ponernos en su lugar.
Logramos la satisfaccin
del Cliente cuando
form ulamos una
promesa realista de lo
que podem os cumpfir y

entregamos un poco
m s de lo acordado.
Yamal Chamoun

Co ns i de r a r d esd e u n prin cip i o las ex pect a t ivas d e l o s

involucrados clav e permite lograr una visin m s com ple ta
del proyecto y e vitar una serie de ca m bios y trab ajos
adicionales que se gen eran cuando se iden tifica a dest iem po
q ue l o s tr aba j os d esarr olla d o s n o c u m p le n co n la s
expectativas del usuario fin al o de otras tan ta s personas que
pueden influir en el desarrollo exitoso del proyect o.

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Cmo Ini ciar el Proyecto 1 59

2.10 Mapa Mental de expectativas - Caso

La figura siguient e re pre sent a el Mapa Mental de inv oluc rados clave y ex pect ativas.
Aqu cada rama pri ncipal represent a a los invol ucrados clave, y las ramas secundarias;
entregables fi nales y expect at ivas de cada uno de ellos (sec. 1.11 - p. 45).
"'II'ill'n ee
Inn OY/lt'O" ~
' OfI' SIOnel 'sm
Edificio centro

Adaptadn
dell!d lfll;io

Fae.1

c e t ,empo
eO!l

Enrique Gonzlez
tnrec tor Genera l

aente
en
'T'Dm ell

loe alll/lbr~

liD lI'ee" r rttlaclonu

con ell'm le s
reveeder-

,biD

Plovgedores

Que los p a li OS

NO d' ,m'ou l, la
.oducl lv;

n o s e rrtr a
Event oc

Co nv..... con e l
penOl'l al ee la
'O /ln ll/1cln

'f

EYfl't Oll de
INI"""l.U1IdOn

d~

I Nl QurKIo

eU aClonl!S c e
ra b/110 /lmp"as

"".-

F cil lIeCI'S

del Ed lf"ocIo

E ~I/l cl on ll m le .. t o

'u/leJent

Inte'ilrt' al

Julio Morfne z
Ventas y
Soluc ion es

Amb 'l!nt e a de cu a do
( lI u ml ~ eln , tu ldo , a. re
aeoo dlc1onado ,

Ad llptadn
deJ Edtl'ldo

a l~la e e l n

E,pac lo a!l'ada !llt par.

)unln de trabaJO., (0'1
clie ntes

Pe.sonal loeah l abl e

Que no a' ec l e 11 ' us
p ro yrsl!!

ClIentes

mblo

A "~n( 1 6n

P.omo..... r la
con vln n" a

Event os de

a d l!( u a d ll

I _ uq ur ad6n

PromoYf' la em presa

Co mida .,
b ebid a ee
u lh1a d 'f
' lc len

Co nt a r co n la
Infr . e st r uc t ura
eec..s.... p"' a
$" tem a s

Ad ap t.dOn
de' Ed '

"re4 P4'4

entrevist as y
~;me n

Mud/u , u a tl em po ,

c.m'"

Que t Od OS
eert tcrpen e n

Tene' lo.

Adaptacin
del Edlfkio

teon c v Ilu iz
Rec ursos
Humanos

S,,'V ICIO,"

ne ce s.'l';o'S

p.'. cad"

e p. r l ll m , nt

Pedro Lp ez
Consultorio

Are a

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I n t e r n " l! ~ t ll! n /l

EVil nt _ d e
QUI' l o do el

Pflrson a l
nisl a V lo

Tod os los se-vre.es

l u n[l o n" n l1o eat es d",1
cilmb l

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P'oy e(l o en [)'

E~pac'o.

d'" M I'

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Qu e

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Mud " n l /! f'fl[ IeMI'

!!O" o bSt4CUIJU ' t"

Po ly Morales

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scoone

No " ''''cta. a Cllt O!

EQUI p O. Y

Rec1,lpe . ac l(n dI' la

", '1 to rto pl U

Exp ect a ti v a s

Adilot-clOn

' un clo na r!!$ qv e

1" l t Q. e n y
o munl lluen

S I!'

10Q'I'n

. 110 ., 0 1 y

I'ln oeacctecr
a cce so [o n" Ola do

d" tcs op"'ilndO ,, 1

100' lI" t U del Umbl

VO l y

mueb les
C " m b l9 de dOm l(' O

p'o h!'ilidOs V

foscal sin orob l ema

u e llu 'll dos .. n

mudan

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I nauq ur-.:lOn
-

Pa pe l!! pa'.

I/lCIII'\l cIOn O I.e'"

Event o .d.
r

11 la

f lel n

Lourd Gono
Administ10 c ln

Event os d .
Int uqu~ad6n

Opl,ml lll c lon e e

SJU.\.OS

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60

Captu lo 2

A continuacin presentamos el Charter del caso donde, en la

seccin 2.12 p. 62, los involucrados y sus expecta tivas son
representa dos en forma matricial. Este docum ent o pr esenta
en la part e superior derecha un nmero de re visi n, que
irem os actua lizando si el alcance o los obje tivos del proyect o
ca m bian s ign i fica ti va men te . Siem pre co nserv amos los
docu mentos de re visiones anteriore s como apoy o en el
historial del proyecto .
2.11 Charter - Caso

JustificaCin

1.

Prop ~",lt:.::o,--

...

DESSA S.A. de c.v. requie re cambiar sus oficinas a un nuevo

edificio en los prximo s siete meses por terminacin de l contrato
de arrend amiento vigente . Las nuevas oficinas requieren cubrir
sus necesidades de crecimiento e imagen, de acuerdo con su
planeacin estra t qica.

Descrlp':cl6n del Producto o Servicio

Requerim os adapta r en siete mese s 500 m 1 de oficinas e
infraestructura de sist emas adecuada a las necesidades de la
organizacin .
La mudanza deber realizarse de manera ordenada y sin afectar
a los cliente s y proveedore s, quiene s debern estar enterados del
camb io con oport unidad.
o Entregam os a la Administra cin toda la papelera de la e mpresa
incluyendo el cambio de direccin.
o Debemos orga nizar dos eventos de inauguracin: uno para
int egra r a toela la organizacin y otro para presentar las oficinas
a los clientes y proveedores.

Entr!!!lables Finales
Edificio nuevo adaptad o, con los serv idos necesarios
fund onando, mobiliario, equ ipo e infraestructura de sistema s.
o Cam bio de imagen en papelera , coordinacin de la mov ilizacin
de la muda nza y aviso oportu no de cam bio a dientes y
proveedores.
Un evento de inauguracin interno y otro para clientes y
proveedores.
o Toda la docume ntacin del proyecto (APP""A: ).
o

Informacin

H lstrica
"""~

_ _~

_ _",,,,

~~

Informacin de la fiesta de aniversario del ano pasado.

Chamoun, Yamal. (2002). Cmo iniciar el Proyecto. En Administracin profesional de Proyectos. La Gua (pp. 51-67). Mxico: McGraw-Hill.

Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

Cmo iniciar el Proy ecto

s'upu"t!"stos..;. .- ,. . ,.

--.-.- q

rn se

.:'.... '''' . '.T.

"'~iI'

61

~-" "':1

Cuando asl conv enga podrem os trabaj ar dos o tres tu rnos para
hace r las adecuacion es.
El pr esupu esto ser aut oriz ado el lO de febrero.
Podre mos reutilizar todo el equipo de siste mas actuaL
Podremo s hacer el enlace con el nu evo edificio por las noches .
Tod os los empleados ayuda rn em paca ndo sus objetos de
trab aj o y pert enencias.
El arre ndador per mi tir dejar, por un mes, el anuncio de cambio
en la ofici na actual.

Re-stricciones
Entregar el edifi cio actual en siete meses, el 3 1 de agost o.
En ning n mom ento podemos deja r de dar servicio a clien tes y
proveedores.
Las ofi cinas debern te ner fci l acceso y est acionamiento
suficiente.
En agos to 31 la oficina deber esta r operan do al 100% en el
nuevo edificio .
El pr esupuesto disponible para el proyecto es de $1,600,000 .00
pesos pa ra ad apta cin y cons trucci n; $500,000 .00 para
m obiliario y equipamiento ; $230 ,000. 00 para sistem as y
$200, 00 0 .00 para los eve ntos, com unicaci n y pap elera.
Reut ili zar el equipo act ual de sistemas.
El personal deber estar localizable en t odo momento .
Manten er el enlace de la red todos los das sin excepc in,
du rante el camb io realizar las conexiones por la noche.
La m udan za debe r hacerse en fines de semana para no
interrumpir la operacin habi tual.
El diseo de la nueva papelera deber t ener co mo base el
diseo actu al .
El evento de inaug uracin in tern o deb er hacerse en vie rnes por
la tard e .
El eve nto de inau guracin para clientes y pr oveed ores debe r
hacerse para un m xim o de 250 personas y un da por la tard e
entre sema na, una semana des pus del evento nt erno .

"Geren te-del "P!j>yect"

=)....-.,-&,"_..J

Chamoun, Yamal. (2002). Cmo iniciar el Proyecto. En Administracin profesional de Proyectos. La Gua (pp. 51-67). Mxico: McGraw-Hill.

Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

62

Ca pitulo 2

2 .12 Involucrados y e xp ectativas - Caso

Las ex pec ta tivas qu e de sarrolla mos apoyndono s en Mapa s Mental e s se
presentan aho ra en format o de matri z para efec tos de presentacin.
Inv.
N
l:l
t:I ..

...

:>

.g
c:

Edificio I Sistemas
I m agen de innovadn y
pr ofesiona lismo .
Edificio dentr o de t iempo

y cos to .

_Camb io

Eventos

No afecta r r elaciones con

clientes y pr oveedores.
No dismin uir l a
produ cti v idad,

Int egr ar al persona l.

Mudanza r pida y co n un
or den preestablecido,

Promover la
co nvivencia.
Promover la
em presa.

Tod os los servi d a;

funcionand o an te s del
cam bio.

Alimentos y bebi das

variados .

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"' ,..
t:I

'"

a.

Estaciones de tr aba j o
amplias.
Ambi ente adecuado.
Espad o agradab le par a
clie ntes y j unta s de
trabajo.
Cont ar con la
infraest ruc t ur a necesaria
de sistema s.
Tener lo s serv idos
necesario s para cada

Departamento.
r ea para capa c itaci n
interna -extem a.

Proy ecto dentr o d e

pr esupuest o.
g ecupera c o de la
inversin en el corto

Cam bio de dom icilio fisc al

sin pr obl ema s.
Papel erla para facturac in a
tiem po ,

Opt im izacin de
costo s,

Espadas funcio nales que

integren y apoyen la
com unic ad n.

Mudanza ed ente.
No afectar a cliente s.
Equipos y mu ebles
protegidos y asegurados en
la m udanza.

Integraci n de
em pleados.

rea para entre vis tas y

exm enes.

Mudanza a tiemp o,
ordenada y cuidado sa,

plazo .
Ahorros y b uenas
negociaciones .
Acceso cont rolado a la
ocna d e Adm inistrad n .
Voz y dato s operando al
100 % ante s del cam bio.

Que to do el personal

d.

"el: iJ
e
t:I Z'"
VI

"c:
.!!

Fd l acceso.
Estacionamiento
suficiente .

iJ

.o

'"

al

>

a.

Fd l acceso.

se rvi do conti nuo .

Personallo catiza ble.

Que el cambio no afect e a
sus proy ect os.
Gente o cenzebre en todo
m oment o,
Que los pag os sean
puntu ales,

asist a y lo disfrute.
Parti dpacln de
t odo s en la
pi enea cin.
Atend n adecuad a .
Comid a y beb ida de
calidad y suficiente .

Convivir con el
pers onal de la

orqentzao o.

Chamoun, Yamal. (2002). Cmo iniciar el Proyecto. En Administracin profesional de Proyectos. La Gua (pp. 51-67). Mxico: McGraw-Hill.

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Cmo Iniciar el Proyecta

:1

I 63

2 . 13 Pr ctica comn - Charter

La pr ct ica com n es enca rg ar v erbalme nte el proyect o a
Mauri ci o Tor r es, Integ r ad or d e Venta s y Solu cion es, si n
d o cum enta r y a m edid a qu e se d esarrolla el pro y ecto ,
aparecen nuevos criter ios y expecta tivas inform alm ent e. Sin
identificar al resto de los invo lucrados clave y sus expecta tiva s.
Mauri cio requi ere del apoyo del resto de la organizacin, pero
mu chos est n ocupados o tiene n ot ra s prioridades y en el
afn de cumplir, se inicia y se desarrolla el proyect o pues se
tiene el tiemp o encim a. A medida que se avan za, se generan
las siguient es ex p resio nes:
Por parte de Mauricio:
'. , Mis clientes no saben Jo que quieren,

cambian de parecer continuamente,

no Jos entiendo, todos opinan.. .
Si tan slo cada uno entregara el
trabajo que dijo y en la fecha que

dijo. ),
No IJegan a concreta r y yo tengo que
cumplir. ..

Po r parte d e l Clien te :

Mauricio no es muy efectivo,

no entiende lo que yo espero,
s; tuvi era ms exp eriencia
sabra cmo hacer para que
las cosas sucedan ...
l no sabe generar las
opciones pa ra que yo tome
decisiones, no siento que
haya presentado la
informacin adecuada para
poder definir ...
Si es un proyecto sencillo, no
entiendo por qu se comp tice

Form alizando el inicio del proyecto redu cimos

dr st ica m en t e e ste t ip o d e si t ua ci o n e s
tanto.. .
Incm odas que irre me di ableme nte afe cta r n
el ti em po, el cost o y la calidad del proy ect o.
La importancia de formalizar el in icio rad ica
en com par t ir la v is i n co n to do s lo s inv ol u crad os para
encauzar sus esfuerz os hacia el mism o objetivo.

2 . 14 El Charter nos sirve para enfoca r lo s esfuerzos del

equipo
St ep he n Co v ey, en su li b r o " Los 7 Hb itos de la Gente
Altam ente Efect iva ",' m encion a como hbi t o " el comenzar
con el fin en la mente ", basado en el prin cipio de la visin,
pues la vi sin es poderosa. El aden trarse en la sensacin de
visin ofrece a las personas y al equipo el poder y el propsito
para orient ar los esfuerz os y act u ar con ba se en lo que
realme nte une e import a m s.
Tener una visin clara del porqu del pro yecto , es decir, lo
que se esper a lograr, permite confirm ar el compromiso de
los invol ucrados y alinear sus esfue rzos hacia el t rabaj o en
equi po. Es saber exactament e a dnde vam os com o equipo
y est ar compromet idos par a lograrl o.

Al trabaj ar en equipo
no ha y nada que

motive ms que
tener un obje tivo
comn, claro y
confirmad o, que
mantenga a todos
enfocados en la
di re ccin adecuada
y les permita
experimentar una
sensacin de logro .

Yam al Chamoun

Chamoun, Yamal. (2002). Cmo iniciar el Proyecto. En Administracin profesional de Proyectos. La Gua (pp. 51-67). Mxico: McGraw-Hill.

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64 I Capitu lo 2

El Charter es desarrollado para ser confi rmado por el equipo

eje c u tor, d onde comnment e i n ic i a m o s la p la n ea ci n
definiendo el alcanc e y confi rm ando las restricciones de tiempo,
costo y calid ad.
Ejemplo: Charter del desarrollo
de un curso

Est o
i m p l ica un
tra b ajo reite r a tivo
que pos ib lem e n te
nos lleve a revi sar el
Charter d espu s de
h abe r con f i r m ad o ,
du rant e la s et a p as
t emprana s de l Plan
d el
Pr o y e cto, e l
eq u ili brio d e los
parm etro s ante s
descritos .

Para este eje mplo, podemos

establecer los entrega bIes finales
como la gula del participante, el
manual del exposi tor y materIales
de apoyo, Indica ndo que el
presupuesto es de $300,000.00 y
el tiempo de entrega siete meses a
partir de la fecha del Charter, con
ciertos
crite rios de
calidad
establecidos
con
ba se
en
referencias de cursos previos. La
la bor del Gerente a l in iciar el
desarrollo del Plan, ser revisar
dichas bases hasta llegar a definir
el equilJbrio a dec ua do en tre el
alcance con el estndar de calidad
esperado, el presupuesto y el
tiempo de entrega.

2 .1 5 Beneficios d el Charter

Formalizar el Inicio nos trae muchos beneficios:

1"

Asegura la identificadn y entendimiento de las expectativas

de los involucrados.

Facilita entender el propsito del proyecto para as sugerir las

mejores soludones que ayuden a lograr el xito del mismo.

r-:-

., I
I
"
'--

---

Permite confirmar las restricciones o marco de trabaj o del

Gerente, tales como: presupuesto, t iempo, calidad, forma de
trabajo, etc.

Identi fica los riesgos reladonados con el desarrollo del

proyecto.
(Ver a continuad
n Supuestos y Restricciones).
+1..:,-_ _,
..,-,-.....,..--:-':, - -_----'-:-:-:,--_ _:-'-_ - ,_ _- - :

I Otorga la autoridad al Gerente del Proyecto frente a la

., . organizacin y a los involucrados externos.

c-f-,..=.----:....------ - - -- - ---------j
.,

Establece quin, en este caso el Patrodnad or de la empresa,

apoyar al Gerente como su asesor, superando las barreras
organiza donaies y fadlitando la toma de decisiones.

.,

Permite entender el objetivo del proyecto a cualquier person; !

que se integre al equipo posteriormente, mantenindola
1
enfocada.

--------------

-1

Recopila informacin histrica disponible para identificar

., 1 riesgos y para establecer puntos de ~mpa r~cin.

Chamoun, Yamal. (2002). Cmo iniciar el Proyecto. En Administracin profesional de Proyectos. La Gua (pp. 51-67). Mxico: McGraw-Hill.

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Cmo tmcier el Proyecto

65

2 . 1 6 Restricciones y supuestos, pa ra qu nos sirven ?

Es de gra n importancia documenta r las restriccio nes del
pro yecto pues limitan el cam po de accin del equipo ejec uto r.
No exist en pro yect os sin restriccio nes de recursos, de tiempos
de entrega, de forma de operar, etc .
La prct ica nos oblig a a trabaj ar con un marco de restricci ones
y deb em os obten e r los res ul tados es pera dos , toma ndo en
cuent a factores como:
Una fecha de entrega final y fechas parciales de entrega.
Un presupu esto con un mo nto mximo.
Limitaciones de personal y/o recurs os disponibles.
Restricciones de horarios de trabajo del personal y/ o equipo.
Restricciones de lim pieza y seguridad del loca/.
Apego a estn dares de calidad y me todologas, etc.

Los supuestos son fact ores que, para efectos de plan eacin,
se consideran como ciertos o reales, aunque ser necesario
confirmarlos. Algunos ejemplos podra n ser :
El Gerente se incorp orar tiempo completo al pro yecto el
lunes 15 de febrero.
Los fondos estarn disponibles a partir del 25 de febrero.
La ma yora de los invitados a/ evento podrn asistir el 30

de marzo, e tc.
Al in ic iar la pla neacin es indispensa ble confi rm a r dichos
supues t os y desarrollar planes contingentes en caso de no
suceder aqu llo s, para que no afecten el proyect o. Este tema
lo inclui mos en la seccin 3.10 - p. 134.
2. 17 Quin prepara y q uin autoriza el Charter?
El Pat ro cinad or del proyecto prepa ra y autoriza el Charter.
Asim ism o, identifica y selecciona al Gerente qu e est ar a cargo
del mi smo.
Si el Ger ente del Proyecto es asignado a u n p ro yecto sin
Charter, st e deber prepara rlo y presentarlo al Patroc inad or
para su aprobaci n .

Chamoun, Yamal. (2002). Cmo iniciar el Proyecto. En Administracin profesional de Proyectos. La Gua (pp. 51-67). Mxico: McGraw-Hill.

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66

Capitulo 2

2 . 18 Q u p as a s i la s expe ctativas
cambian ?
Es difcil concebir proyectos que a lo largo de
su desarrollo no sufran cambios.
Dad o qu e t o d o pro y e ct o es n ico y sus
carac terst ic as requ ieren se r gra d ualme nte
de sarrolladas, el m ismo proceso i m p l ica
as im ila r la informacin y ajusta rla se gn
obtengam os ms profundidad en su
conocimiento. Por lo tanto, es de esperarse
el camb io de expectativas y/ o requerimien tos .
Cons iderando esto, lo im porta nte es c mo
administra r dichos cam bios pa ra asegurar que
a ada n v alor a l proy ect o , pu es es co m n
recibir inst rucciones o suge renc ias de parte
del Cliente o involucrados clave sobre cam bio s
percibidos com o positivos, cuando en realidad,
despu s de evaluarse, com probamo s que no
aaden el v alor esper ado , o ex isten otras
alternativas que pu ed a n aportar ms
efec t ivamente al valor espe rad o.

2 .19 Ideas f inales sobre el Charter

Gen eral m ente es difci l lo gra r i nte grar a l
comienzo toda la informacin requeri da en el
Charter, lo cual nos lleva al proceso de analizar
y confirmar lo que efectivamen te preten demo s
lograr. Pensam os qu e real m ent e sabemos lo
q ue querem os, m as al iniciar el pr oceso de
do cumen ta ci n , n o s damos cu enta de la
ne cesidad d e a fina r y definir nu e stra s
expecta tivas sobre el proyecto. Asimismo, al
compartir esta visin, los dems involucrados
re v isarn y com pleme nt arn la info rm acin
u na
d escrip ci n
que
h ast a
lo g r ar
ob j et i v am ente ten g a sen ti do y nos
com prome t a.
Al no desarrollar el Charter, t odo este proceso
de anlisis y defi ni cin se ir presen ta nd o
info rmal me nte sobre la marcha, genera ndo
p ues
nos
co n f u si n
y
r etraba j o s
encontrare mos co n m uchos ca m bi os y
opiniones encontra das y/o conflictiv as .
Por todo ello, no t iene sentido obtener la
informacin a c u e n ta got as sin e l a b o r a r el
Charter.

Ad ems , es ta b le ce r e l prop si t o y la s
exp ectativa s sobre el proyec to, perm ite que
el equipo haga lo que se requ iere hacer para
lograr el obje tiv o, como en el caso del hotel
que aqu presen tam os, en el qu e el eq ui po
no se lim ita a lo qu e le dicen que debe hacer.

Ejemplo : Desarrollo de un hotel

En este ejemplo, el Cliente, por

restricciones econ micas, decidi

desarrollarlo en dos fases: la primera
de 60 habitacio nes Incluyendo las

reas comunes para todo el hotel

(r ecepcin, alberca, oficinas, salas de
Junta s, etc.) , y en la siguiente etapa
agregar 100 habitaciones . 5u
instr uccin fue el desarrollar todo el
hotel con 4 niveles y slo construir 2
en la primera etepe. As; se present6

en los planos arquitectn icos.

Al revisar este planteamiento, como
Gerentes del Proyecto apenas
integr ndonos al equipo de trabajo,
cuesti onamos la expectativa de l
Cliente y la estrategia para lograrla .
Evaluamos la dificultad de llevar a cabo
la segunda etapa construyendo arr/bd
de cuartos hab itados, as como la
incongruencia entre su expectativa de
presupuesto por habita cin contra
nu estra e xp erien cia en costos de
hoteles con esas caractersticos.
Evaluamos la factibilidad de construir
slo dos pisos y dejar el rea posterior
del terreno para ser construida con
mayor densidad en la fase 2.
Confirm amos que los reglamen tos
de franquida aceptaban arreglos de 2
pisos sin elevador, ya que ste hacfa
ms costoso el proyecto, adems de
que el sistema constructivo en 2 pisos
es ms econmico que en 4 pisos.
Logramos equlJibr ar el a lcance
esperado ( 6 0 cuart o s) con el
presupue sto y programa de entrega,
apegndonos al estndar de cetiaea
especificado por los reglamentos de
la franquicia.
Ms adelante cambi la expectativa
de la primera fase a 64 habitaciones.
Evaluamos su integracin al diseo y
efectos en tiempo, costo, y calidad, as
com o en los plan os y dems
documentos afectados, y presentamos
al Cliente sus repercusiones antes de
llevarlos a cabo.
El Clien te autoriz los camb ios y
actualizamos con revisin 2 tanto el
Ctierter como los dems documentos
de planeaci6n, dej ando claro el cambio
de alcance entre los documentos
intaetes revisin 1 y revisin 2 .

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Cmo Iniciar el Proyecto

67

2.20 Resumen
Identificar a los involucrados en nuest ros proyectos y conc iliar
sus exp ectativas facilita entender la misin por cumplir y
alinear los esfuerzos del equ ipo, asegurando cont a r con
obj et ivos viables .
La prctica comn de no fo rma lizar el i ni ci o dificulta el
cum plim iento de las expectativa s de los invo lucrados, adems
de qu e obstaculiza que el encargado del proyecto y su equipo
adquieran la visin com pleta de los objetivos por cum plir.
La elaboracin del Charter nos permite formal izar el inicio de

nuestro proyect o, documentando la ne cesidad del nego cio ,

sus objeti vos y riesgos. Asimismo, promueve las soluciones
propositivas al compartir la visin en equipo.
En este capitulo introducim os el caso de estud io del cambio
de oficinas para la empresa DE55A, que ser desarrollado a
lo largo d e e ste libro , ej e m p li f ica n d o las tcn icas y
herra m ientas incluidas en el Mtodo Escala" ' .
En el Anexo 1 - p . 229 presentamos u n resumen con las
reco me ndacio nes para ap li car esta Gua en p ro yect os de
diferentes grados de co m plejidad.
2.21 Cuestionario
No.

Pregunta

Seccin

I Cules son las cinco causas que originan

2 .21.1 . los proyectos?

1- 2 .21.2

__

Cu nd o elaboramos el Charte r?

2 .2 1.3

Que elementos incluye el Charte r?

2 .21.4

Q u preguntas debe mos fonnula r para

obtener las expectativas de los
Involucrados?

. ---

2 .3

---- .
2.5

2 .5

~ .s

I 2.21.6

: 2.21.7
t---

Qu enten demo s por supuestos?

Qu entendemos por restricciones ?

Quin prepara y quin autoriza el
Charter?

2. 16

- -2.17

--

2.19

2 .21.9

Qu beneficios aporta el Ch rt er?

2.15

2 .21. 10

histrica y par a qu nos sirve?

Qu entende mos por informacin

2 .t6

Cules son las posibles consecuencias

de no elaborar el Charter?

l.

2.9

2 .5

Fuente : Adapt acIn de : Proje ct Manag eme nt In stltut e, PMBOK. Guide

2000 EOITION . USA. Project Managem ent Ins titu t e. 2000 . P. 53 .

2 Fuente : Stephen ccvev. LOS 7 HBITOS DE LA GENT E ALTAMENTE

EFECTIVA . Mx ico . Editoria l Paidos. 1996 . P. 122.

Chamoun, Yamal. (2002). Cmo iniciar el Proyecto. En Administracin profesional de Proyectos. La Gua (pp. 51-67). Mxico: McGraw-Hill.