2.2 REINGENIERA Y LOGSTICA.

REINGENIERA.
Concepto de reingeniera.
Michael Hammer, el experto en administracin que inici el movimiento de reingeniera, define a
sta como "el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios
para lograr mejoras impresionantes en medidas crticas y contemporneas del diseo, tales
como costo, calidad, servicio y rapidez". El concepto de reingeniera se conoce desde hace casi
dos dcadas y se instaur en forma gradual en las organizaciones. Por tal razn las
organizaciones de produccin han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniera
cuando implementaron la ingeniera concurrente, la produccin adelgazada, la manufactura
celular, los grupos de tecnologas y los sistemas de produccin del tipo de jalar. Todo ello
representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura. La reingeniera a
menudo se compara con la administracin de la calidad total (TQM). Algunas personas
consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que para otras resultan incompatibles.
Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles y que en realidad se
complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente. Los
conceptos

de

equipos

de

trabajo,

participacin

del

trabajador

empoderamiento,

internacionalidad, anlisis y medicin de procesos, participacin de los proveedores y

benchmarking son contribuciones significativas de la administracin de la calidad. Adems, sta
de nuevo hace hincapi en la necesidad de una perspectiva "total" de la organizacin en una
poca en la que se presenta una extensa funcionalizacin de los negocios. La administracin de
la calidad tambin ha influido en la cultura y los valores de las compaas al exponer a la
organizacin a la necesidad de un cambio. La diferencia bsica entre las dos es que la
administracin de la calidad ha hecho hincapi en el mejoramiento continuo y paulatino de los
procesos que controlan las operaciones, mientras que la reingeniera versa sobre el cambio
radical y discontinuo por medio de la innovacin de los procesos. Por consiguiente, cada
proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina su vida til, y en ese punto se
somete a una reingeniera. Despus se reanuda la mejora y todo el ciclo inicia de nuevo.
Hammer seala que esto no es un esfuerzo de una sola vez en la vida. A medida que las
circunstancias del negocio cambian de manera importante, tambin lo hacen los diseos de los
procesos.
Principios de reingeniera.

La reingeniera trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera que se

cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovacin, personalizacin
y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniera y la integracin.

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas.

Varias tareas especializadas que previamente desempeaban diferentes personas deben
combinarse en un solo trabajo. Esto lo podra hacer un "trabajador de caso" individual o un
"equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso que genere un
resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la necesidad de que el
trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado un aumento en la rapidez, la
productividad y la actitud de respuesta del cliente. Tambin proporciona un solo punto de
contacto bien informado para el cliente.
Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos dicho
proceso.
En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene ms sentido llevarlo a cabo. As, las
personas ms cercanas al proceso desempean realmente el trabajo, cambindolo a travs de
las fronteras tradicionales tanto al interior como entre organizaciones. Por ejemplo, los
empleados pueden hacer algunas compras sin pasar necesariamente por el departamento de
compras, mientras que los clientes pueden hacer por s mismos sencillas tareas de reparacin y
los proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta forma
elimina la necesidad de coordinar a quienes desempean y utilizan un proceso.
Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real que
produce la informacin.
Esto quiere decir que las personas que recopilan la informacin tambin deben ser
responsables de su procesamiento. Con ello se minimiza la necesidad de que otro grupo
concilie y procese esa informacin y se reducen considerablemente los errores al disminuir el
nmero de puntos de contacto externos de un proceso. Un departamento tpico de cuentas por
pagar que concilia los pedidos de compras, las notificaciones de recepcin y las facturas del
proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar la necesidad de las facturas mediante el
procesamiento de los pedidos y la informacin de recepcin en lnea, gran parte del trabajo que
se hace en la funcin tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria.
Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados.

En la actualidad, la tecnologa de la informacin hace que el concepto de las operaciones

hbridas centralizadas/descentralizadas sea una realidad. Esto facilita el procesamiento paralelo
del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempean el mismo trabajo,
mejorando al mismo tiempo el control general de toda la compaa. Por ejemplo, las bases de
datos y las redes de comunicacin centralizadas permiten en la actualidad que las compaas
estn conectadas con unidades separadas o con el personal de campo individual,
proporcionndoles economas de escala sin descuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta
hacia los clientes.
Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados.
El concepto de integrar nicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga
convergen en un punto es la causa principal de la repeticin del trabajo, de los costos elevados
y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas deben
vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso.
Regla 6. Colocar el punto de decisin en donde se desempea el trabajo e incluir el
control en el proceso.
La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeado. Hoy en da esto es posible con
una fuerza de trabajo ms educada y bien informada, adems de la tecnologa que ayuda a
tomar decisiones. En la actualidad los controles son parte del proceso. La compresin vertical
que resulta produce organizaciones ms planas y ms responsables.
Regla 7. La captura de la informacin se hace slo una vez y en la fuente.
La informacin debe recopilarse y capturarse en el sistema de informacin en lnea de la
compaa slo una vez y en la fuente en donde se cre. Este enfoque evita entradas de datos
errneos y nuevas entradas que resultan costosas.

El proceso de la reingeniera.
La reingeniera de los procesos requiere innovacin, pero sigue siendo esencial un enfoque
disciplinado para el esfuerzo. A continuacin se presenta un plan de seis pasos para la
reingeniera de los procesos.
1. Exponer un caso para tomar medidas
2. Identificar el proceso para reingeniera.
3. Evaluar los facilitadores de la reingeniera.
4. Comprender el proceso actual.

5. Crear un nuevo diseo del proceso.

6. Poner en ejecucin el proceso de reingeniera.

Implementacin del proceso de reingeniera.

El liderazgo es un factor crtico, no slo para el proceso de implementacin, sino para la
totalidad del esfuerzo de reingeniera. El alcance del cambio necesita un compromiso directo y
permanente por parte del comit directivo de los ejecutivos y de la gerencia senior. Los equipos
de reingeniera del proceso son responsables de la puesta en ejecucin de los nuevos diseos.
Sin embargo, el apoyo de los gerentes de lnea es crucial para el xito porque la puesta en
ejecucin cambia las responsabilidades de los gerentes de lnea a la vez que exige de ellos la
entrega de mejoras. Tambin es esencial la capacitacin de los empleados en las habilidades
adicionales necesarias para ejecutar el trabajo en el nuevo medio. El diseo del proceso de
reingeniera forma la base para un proyecto piloto que es seguido de una introduccin gradual.
La evaluacin de pos implementacin se realiza usualmente con relacin a los objetivos
definidos al comienzo del proyecto de reingeniera.

LOGSTICA.
Definicin de logstica.
Es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente, efectivo para el
almacenamiento de bienes, servicios e informacin, relacionada desde el punto de origen hasta
el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del consumidor.
A pesar de que a veces se define de una manera ms amplia, por lo general, la
logstica se refiere a la administracin de los movimientos de los materiales dentro de
la fbrica, al embarque de los materiales enviados por los proveedores, y al embarque
de productos de salida hacia los clientes.
Diseo para la logstica.
La interconexin de la logstica con la adquisicin y fabricacin, as como la ingeniera y
mercadotecnia, pueden mejorarse considerablemente incorporando un concepto conocido como
diseo para la logstica en las primeras fases de desarrollo del producto. Este concepto implica

tomar en cuenta la adquisicin de materiales y los costos de distribucin durante la fase de

diseo del producto. Dado el gran nfasis en la minimizacin de los inventarios en la
administracin de las cadenas eficientes de suministro, la forma en que se disea el producto y
el diseo de los componentes y materiales pueden tener un efecto significativo en el costo de
entrega del producto. En particular, las necesidades de empaque y transportacin del producto
deben de incorporarse en el proceso de diseo. Por ejemplo, si los componentes que llegan se
empacan en contenedores con una cantidad estndar de 50, aunque slo se necesiten 30
componentes para satisfacer las necesidades de produccin, entonces se originar un
desperdicio. Adems, en el diseo del producto y de los componentes deben tomarse en cuenta
los mtodos de administracin de la transportacin de los materiales internos para garantizar el
logro de la eficiencia de costos y el desempeo logstico sin daos. Las mismas
consideraciones deben tenerse en cuenta en el caso del producto terminado.
Innovaciones en la logstica.
Los nuevos desarrollos estn continuamente afectando a la logstica. Los embarques por
ferrocarril, los contenedores en barcos y otros mtodos de embarque nicos son ejemplos de
hbridos que han dado como resultado ahorros en fletes. Contenedores de menor peso, cargas
unificadas, embarques parciales, tasas en trnsito, embarques consolidados, desregulacin de
las industrias de autotransporte y de fletes areos y los costos fluctuantes del combustible son
ejemplos de los desarrollos que afectan a la logstica hoy, y todos los das se presentan otros
nuevos. Con el frecuente uso de computadoras en las organizaciones actuales, hay informacin
disponible al minuto sobre el estado de cada embarque. Adems, en problemas de distribucin
complicados se puede utilizar la computadora para planear mejores redes de mtodos de
embarque. Parte integral de la logstica son los mtodos de almacenamiento de materiales y
productos, una vez recibidos de los proveedores y antes de embarcarse a los clientes.

BIBLIOGRAFAS
https://es.scribd.com/doc/72595229/2-2-Reingenieria-y-logistica
http://documents.mx/documents/22-reingenieria-y-logistica.html
https://prezi.com/r5hgxiyx4upw/reingenieria-y-logistica/