QUE MANEJA LA LOGSTICA

INTRODUCCIN

Una Actividad transformada a fondo por la informtica, la logstica

comercial moderna es una combinacin de tres elementos.

Sus

componentes tradicionales son transporte y depsito, y a ellos se suma un

aspecto novedoso, que es el de informtica.

Logstica es hoy lo que antes se conoca como distribucin. En la

prctica, el trmino muchas veces alude al camin

que visita las

sucursales de una tienda varias veces al da par que ninguna quede con
estantes sin mercadera.

O tambin suele ser un depsito, listo para

entregar repuestos a cualquier hora de la noche. La parte ms visible de la

logstica son los contratos que firma

un fabricante

con terceros para

delegarles las cuestiones relacionadas con la entrega de mercadera. Pero

la ms tradicional es la logstica interna, que sigue trabando el crecimiento
del sector de contratos externos a pesar de que cada vez son ms las
multinacionales

que

prefiere

esto

ltimo.

Porque,

para

muchos

fabricantes, la recepcin de componentes y las entregas a los clientes son

aspectos demasiado importantes del negocio como para ser confiados a
terceros. Los profesionales de la logstica tienen como misin convencer a
los fabricantes de que ste es un negocio que pueden delegar.

Pero

tropiezan con el problema de que son pocos los que encaran esta
delegacin de la manera correcta y muchos que hacen los que no se debe
hacer.

En primer lugar, no miden no saben medir. Con precisin la

eficiencia de sus propias operaciones logsticas internas.

Sin embargo,

algunos estudios recientes demuestran que se desilusionan con facilidad

de las operaciones que encargan a terceros.

Menos de la mitad de las grandes empresas britnicas, por ejemplo,

cuentan con una estrategia de logstica o conocen los costos de la
actividad, segn un estudio realizado por Andersen Consulting y el
Institute of Purchasing and Suply de Gran Bretaa.

Las empresas no analizan su logstica como corresponde, dice

David Ecklund, director comercial europeo de Caterpillar Logistics Service,
una empresa que se desprendi del fabricante estadounidense de equipos
para movimiento de tierra.

Tratndose de algo tan importante para la satisfaccin del cliente,

esto es grave.

Por qu hay tanta insatisfaccin entre quienes firman

contratos con terceros? Porque no se dan cuenta de que igualmente tienen

que trabajar codo a codo con el proveedor de logstica, compartir
informacin gerencial y hasta integrar personal. El alcance del contrato y

de los servicios a brindar debe ser definido con mucho detalle y deben
fijarse los niveles de rendimiento requeridos.

La logstica comercial moderna es una combinacin de tres

elementos. Sus componentes tradicionales son transporte y depsito, y a
ellos se suma un aspecto novedoso, que es el de la informtica.

Las

computadoras permiten que una compaa ubique un producto en su

depsito, disee un programa de entregas que aproveche al mximo su
flota de vehculos, y siga la pista de un envo hasta que llegue a su destino
final. Controlar la cadena de provisin permite reducir notablemente la
cantidad de mercadera que hay que mantener en el depsito.

Los profesionales de la logstica creen que la presin comercial de los

mercados internacionales, cada vez ms competitivos, redunda en su favor.
En Europa, la creacin del mercado nico est acercando a empresas
japonesas y estadounidenses interesadas en aprovechar la reduccin de
barreras comerciales, y eso fuerza a las empresas locales a repensar sus
estrategias.

Globalmente, el acortamiento de los ciclos de vida de los

productos y la creciente presin de los consumidores por la calidad y bajos

precios est obligando a fabricantes y minoristas a redoblar sus esfuerzos

por bajar costos.

LA TERCERIZACIN
Las empresas deben concentrarse en lo que mejor hacen y dejar las
actividades no esenciales en manos de proveedores externos. El hecho de
contratar a un tercero para que se ocupe de la logstica significa
desentenderse de la necesidad de operar una flota, de comprar y mantener
galpones de depsito y de ocuparse de los vericuetos del mundo de la
distribucin internacional.

Las sumas que se gastan en el mundo de las logstica internacional

son impresionantes y, actualmente, slo una pequea proporcin est en
manos de terceros.

Una de las principales preocupaciones de las

empresas europeas es cmo manejar las actividades de distribucin en el

continente.

Se han dado cuenta de que mantienen inventarios demasiado

voluminosos en demasiados lugares diferentes. La tendencia general es,
por ejemplo, reducir a slo cuatro o cinco centros regionales, segn el

profesor James Cooper, director del Centro Cranfield de Logstica. Pero

esta transicin es difcil de poner en prctica.

A los gerentes de marketing y de ventas no les gusta mucho la

perspectiva de obtener productos de diferentes pases y tener que hacer
arreglos de distribucin con
Cooper.

socios que hablan otro idioma, explica

Pero las empresas que logran sortear estos obstculos hacen

ahorros importantes.

Nik, el fabricante estadounidense de calzado

deportivo, est reemplazando actualmente ms de 20 depsitos regionales

y nacionales por un centro de distribucin europeo en Blgica, despus de
haber centralizado sus actividades en Estados Unidos en forma similar,
con un solo centro en Memphis.

Concentrar en un solo centro todas las actividades de distribucin y

entrega de mercadera no solamente reduce los niveles de mercadera
almacenada que hace falta tener. Tambin significa que el stock puede ser
mucho ms variado y que el centro de distribucin puede agregar servicios
adicionales.

Los productos electrnicos pueden ser adaptados a ltimo momento,

segn las caractersticas del mercado nacional para el cual estn
destinados o segn exigencias de clientes individuales.
especializadas en logstica y sus clientes, no contentos

Las empresas
con los avances

logrados hasta la fecha, estn buscando nuevas formas de lograr ahorros.

El intento ms ambicioso pertenece a los fabricantes de autos japoneses,
quienes estn tratando de crear una cadena internacional de distribucin
sin stock.

Otro de los proyectos ambiciosos es el concepto de embarque

cruzado, segn el cual los fabricantes debern enviar, por ejemplo, yogurt,
polvo de lavar y partes automotrices al centro de distribucin justo a
tiempo para que se combinen con otros productos destinados al miso
cliente y sean embarcados inmediatamente.
inventario en el centro de distribucin.

El objetivo es reducir el

Esto implica que el fabricante

asume la responsabilidad de adecuar la produccin a las demandas del

pblico consumidor.

De este modo, el negocio de la distribucin est abandonando su

papel tradicional como operador del transporte para convertirse en el

organizador de una amplia gama de actividades:

remitir, consolidar,

organizar depsitos, recoger, empacar y transportar mercadera y tambin

intercambiar informacin electrnica.

A algunas de las empresas que

estn en el negocio les han pedido incluso que manejen equipos de

subensamblado, operaciones minoristas y reparaciones de software de
computacin.

Aunque la descripcin de la tarea especfica ha perdido claridad, a

los especialistas les basta con definirse como proveedores de logstica. A
medida que las empresas deben abandonar la produccin estndar masiva
y dedicarse a dar sus productos configuraciones especficas segn rdenes
precisas, se ven obligadas a buscar nuevas formas de demorar la
configuracin final de esas rdenes.
convertir

en

una

de

la

Y por eso,

capacidades

ms

la logstica se va a
importantes

de

esas

organizaciones, opina Martn Christopher, profesor de marketing y

logstica en la Cranfield School of Mnagement, de Inglaterra.

las

empresas que replanteen su logstica y la lleven hasta la misma mesa del

directorio, al centro mismo del pensamiento estratgico, sern las nicas
que logren xito en el mercado actual.

Desde

septiembre del ao pasado, Exel Logistics (subsidiaria de

NFC, el grupo nmero uno de distribucin y transporte de Gran Bretaa)

est al frente de los depsitos centrales de NWW (North West Water, la
empresa privada que provee agua y servicios cloacales a la regin noreste
de Inglaterra). Controla las compras, el almacenamiento y la entrega de
una 800 lneas de productos a unos 25 centros de redistribucin, y los
productos almacenados incluyen tuberas, conexiones, linternas y hasta
botas de goma para la lluvia.

Segn NWW, el sistema le permite ahorrar tiempo, complicaciones y

dinero. Aade que se han producido mejoras importantes en la entrega de
partes y herramientas a los lugares donde se hacen los trabajos de
reparacin y mantenimiento. Exel usa su propio sistema de computacin,
Scrates,

que

le

permite

una

operacin

totalmente

almacenamiento, transporte y manejo de inventarios.

integrada

de

En el caso

particular de NWW, tambin lleva el control de la disponibilidad de los

obreros en los centros de redistribucin.

El director de Logstica de Exel, Neil middleton, opina que el

contratista debe procurar que el acuerdo mejore su situacin financiera.

En el caso de un negocio en gran escala, esto es muy importante. Como

su funcin primaria es transporte y almacenamiento, el contratista tiene
limitada experiencia den promocionar y vender productos.

Esto plantea

cuestiones sobre qu ocurre con la mercadera redundante. Ambas partes

del arreglo deben considerar cmo considerar los niveles excesivos de
mercadera.

Juntos, el contratista y el cliente debern ponerse de

acuerdo en cuanto al nivel de rendimiento que buscan, cantidad de

mercadera que debern tener disponibles y los tiempos que debern
cumplirse en las entregas.

Los profesionales de la logstica creen que la presin comercial de los

mercados internacionales, cada vez ms competitivos, redunda en su favor.
Globalmente, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos y la
creciente presin de los consumidores por calidad y bajos precios estn
obligando a fabricantes y minoristas a redoblar sus esfuerzos por bajar
costos.

CASO I: PIZZA HUT

Exel tiene un contrato con Pizza Hut para organizar la provisin de
comida, platos y vasos plsticos, cubiertos, servilletas y una cantidad de

otros elementos a 40 puntos de venta de su cliente ubicado en el sur de

Inglaterra. El depsito, situado en Reading, alberga unas 400 lneas de
productos. Hay un total de 25 proveedores, cinco de los cuales estn en el
extranjero. Las entregas a los restaurantes son diarias.

Pizza Hut exige que la disponibilidad de la mercadera en el depsito

sea de 99%. Los proveedores estn relativamente cerca del depsito y es
posible arreglar con ellos la recoleccin de sus productos al final de las
rondas diarias de entregas.
cuenta

los

pronsticos

El sistema computarizado de Exel toma en

de

su

cliente

sobre

posibles

variaciones

estacionales y nuevos negocios.

CASO II: HEWLETT - PACKARD

Hewlett Packard, la empresa de computacin estadounidense, ha
dado un paso adelante en la distribucin de sus impresoras lser en 22
pases de Europa. Form una sociedad tripartita con un contratista de
logstica y una agencia de empleos.

La operacin de distribucin tiene su base en las propias

instalaciones de Hewleett Packard en Amersfoort, al sudeste de

msterdam.

Van Ommeren Intexo es el concesionario de logstica,

responsable tambin del ensamblado final y del empaque de las

impresoras.

Un acuerdo de ese tipo permite a Hewlett Packard posponer hasta

el ltimo momento posible el ensamblado final y la adaptacin

de las

impresoras a los requerimientos de los diferentes mercados nacionales.

Van Ommeren Intexo maneja el depsito de Amersfoort y es responsable de
la organizacin diaria del ensamblado final de los tableros de circuitos y el
encamisado.

El verdadero trabajo lo realiza personal contrato y pagado

por la agencia local de empleos. Content. La posibilidad de usar personal

temporal le da a Hewlett Packard la flexibilidad que hace falta para variar
el nmero de empleos segn los momentos de alta o baja en el mercado.

El

personal

de

la

agencia

trabaja

estrictamente

segn

las

especificaciones que fija Hewlett Packard, es entrenado por los gerentes

de Van Ommeren Intexo, quienes a su vez son entrenados y aprobados por
Hewlett Packard. Este acuerdo le ha permitido a la compaa mejorar
su nivel de stock, responder con ms rapidez a los cambios en la demanda
y acortar notablemente el tiempo de llevar productos nuevos al mercado.

CASO III: FORD MOTOR

La subsidiaria britnica de Ford Motor Company acaba de entrar en
sociedad con el contratista de logstica automotriz europeo Silcock
Express.

Ha delegado en Silcock la responsabilidad de recolectar,

reacondicionar y entregar vehculos en la divisin de ventas de autos

usados Ford Direct.

Segn este plan, los autos con menos de un ao de uso

especialmente los destinados al personal de Ford y a las empresas de
alquiler de vehculos son llevados a alguno de los cinco centros de
distribucin

regionales Silcock en Gran Bretaa para ser luego

transportados a un centro de preparacin en Tilbury Docks en el puerto de

Londres. Los mismos transportadores se usan luego para llevar vehculos
reacondicionados de vuelta a la cadena de concesionarios. El centro de
preparacin puede manejar hasta 1.500 autos por semana.

En el centro, los autos son identificados con un cdigo de barras

individual, lo que permite localizarlos a lo largo de las diferentes etapas.
Los tcnicos de la organizacin automotriz RAC examinan los autos y

enumeran los aspectos que necesitan atencin. Luego tcnicos y operarios

entrenados por Ford y empleados por Silcock realizan las reparaciones,
retocan la pintura y controlan el auto.

En el corazn del sistema est el programa de computacin National

On line Vehicle Application (Nova).

El centro de preparacin est

conectado electrnicamente con Ford para el control de la entrega de

garantas, pedido de autopartes y demssss.

Michael Waer. Gerente de

marketing de Ford para este plan, dice que el proceso permite a nuestros
concesionarios comprar a ojos cerrados y con total confianza cualquier
vehculo que aparezca en la pantalla de la computadora.

COSTOS INDUSTRIALES
Si la empresa es de cierta magnitud y sobre todo cuando el proceso de
fabricacin requiere de varias operaciones distintas es aconsejable
registrar y acumular los costos de fabricacin por departamentos. De este
modo la empresa puede no solamente costear cada orden de produccin
con mayor precisin sino que tambin, puede hacer responsables a los
distintos departamentos de los costos en que incurran, lo que a su vez
permite controlar los costos.

En empresas industriales pequeas y de

procesos manufactureros relativamente poco complicados se pueden

considerar como un solo departamento de produccin.

El primer paso en relacin con la departamentalizacin de los costos

es establecer los departamentos que han de reconocer en el sistema de
costos. Esto implica el decidir no solamente el nmero de departamentos
de produccin que habr, sino tambin el nmero de departamentos de
servicios que se van a tener Departamento de Produccin.

Un departamento de produccin quizs se pueda definir como una

unidad operativa (compuesta por hombres y mquinas ) que participan en
la fabricacin real del producto terminado.

En algunas compaas se

puede distinguir claramente los departamentos de produccin.

Por

ejemplo, un departamento inicial que disea y elabora los patrones de la

materia prima, un segundo que corta lo que recibe del primer
departamento, y un tercer departamento que cose y termina las unidades.
Son tres operaciones y tres localidades separadas en la fbrica, as que
son tres departamentos de produccin.

Departamento de Servicio
As como ninguna fbrica puede operar sin departamento de produccin, a
su vez estos tampoco pueden operar sin la asistencia de departamento de
servicios. Aunque no estn directamente conectados con la fabricacin del
producto, sin embargo, los departamentos de servicios suministran
aquellas clases de asistencia de

indirecta o servicio indispensable para

que la fbrica pueda cumplir su cometido. A continuacin se da una lista

parcial de los servicios que podran proporcionar los departamentos de
servicios de una compaa.
-

Manejo de materiales

Almacenamiento de materiales

Compra y recibo de materiales

Control de calidad

Control de produccin

Ingeniera Industrial

Servicios de fbrica

Proteccin de plantas

Supervisin general de fbrica

Generacin de energa.

Determinar los diferentes tipos de servicios a prestar en una fabrica

suele ser tarea fcil, pero no es fcil determinar como se deben
departamentalizar estos diferentes servicios.

Existen criterios para

clasificar estos departamentos.

-

La similitud de un servicio con otro

El costo relativo de suministrar el servicio

El supervisor responsable, al menos de los costos controlables de

suministrar el servicio.

CONCLUSIN
La contabilidad de costos es una fase amplificada de la contabilidad
general

o financiera

de

una

entidad

industrial

mercantil,

que

proporciona rpidamente a la gerencia los datos relativos a los costos de

producir o vender cada artculo, facilitando la preparacin de una serie de

informes de los cuales fundamentan las decisiones de la gerencia, ya que

un buen sistema de contabilidad de costo no solo se limita a la funcin
contable, sino tambin a llevar el control de costos, que se refiere a la
mejor manera de utilizar los recursos.

SISTEMA DE PRODUCCIN E INVENTARIOS

OBJETIVOS DEL SISTEMA
-

Multiusuario, multiempresa (opcional en TMA (c)) y multibodega

Manejo de inventario en mltiples empresas y en mltiples bodegas.

Flexibilidad de Formato de Cdigos

Se maneja mltiples niveles distribuidos en 20 caracteres otorgando al

usuario la flexibilidad en el diseo del formato

Flexibilidad en definicin de tipos de movimientos

El usuario decide los tipos requeridos para registrar sus movimientos.

-

Control de ingresos y egresos de artculos de inventario

Informacin actualizada de las existencia de los artculos

Contabilidad en lnea

Movimientos Contables registrados en forma automtica

Emisin de cheques por concepto de ingresos por compra y control de

Kardex

Generacin de cheques en formateado de acuerdo al movimiento

Kardex por artculos a nivel de empresa y bodega

Inventario lotizado y valorizado

Valorizacin de inventario a precio promedio en forma automtica

Control de inventario valorizado en Soles y Dlares

Control de existencias por bodega y por artculo, valorizado en Soles y

Dlares

Consulta y reporte de movimientos

Impresin de movimientos de ingresos, egresos, compras.

Los siguientes ejemplos son representativos:

Un fabricante de materiales de empaque, cuyas ventas anuales son de $
100 millones, identific en sus operaciones de distribucin

la

oportunidad de reducir costos en $ 1.5 millones anuales.

Una casa farmacutica, con ventas de $ 200 millones anules, tuvo la

oportunidad de disminuir sus costos de distribucin en $ 2.5 millones
anuales.

Un fabricante de maquinaria, cuyas ventas ascienden a $ 180

millones anuales encontr la oportunidad de ahorrar $ 2 millones y a la
vez hacer disponibles

$ 3 millones de capital mediante la venta de

instalaciones de distribucin sobrantes.

Una cadena de farmacias (divisin de una compaa de mercadeo),

cuyas ventas son de $ 1.000 millones, comprob la oportunidad de
ahorrarse $ 800 mil anuales en sus cuarenta tiendas y evitar as la
necesidad de invertir $ 2 millones en instalaciones para distribucin.

Sin embargo, ninguna de estas empresas capitaliza este dinero y, en

el mejor de los casos, slo algunas de estas oportunidades surten efecto en
sus estados de prdidas y ganancias.

Por qu ocurre esto? Todas son

empresas muy exitosas y bien administradas. La fbrica de materiales de

empaque ha tenido xito en un sector de la industria donde muchas otras
empresas han fracasado. La casa farmacutica ha resuelto muy bien los
problemas de fabricacin y mercadotecnia de una de las lneas ms
complejas de la industria.

El fabricante de maquinaria est ganndole mucho terreno al lder

de su industria. La cadena de farmacias ha duplicado su tamao durante
los ltimos tres aos, y probablemente lo duplicara de nuevo durante los
tres siguientes. Cuando se contemplan tales xitos en todas las dems
reas de estas empresas, su incapacidad para realizar mejoras

en la

distribucin fsica es una paradoja.

La razn es la misma para las cuatro empresas. Sus actividades de

distribucin

estn relacionadas entre s en forma compleja y la

responsabilidad de ella est diseminada en la totalidad de cada

organizacin.

No existe un solo individuo, en cada una de ellas,

responsable de la distribucin ni alguno con la autoridad suficiente para

coordinar las diversas tareas que la conforman.

En enfoque hacia las tcnicas mediante la aplicacin de tcnicas de

las ciencias administrativas al problema de la distribucin fsica, los
hombres de negocios han identificado dichas oportunidades pero, aun as,
han quedado desaprovechadas. Parte del motivo se puede encontrar en la
siguiente explicacin:

reconociendo que la distribucin fsica constituye

parte esencial del costo total y que la habilidad en su manejo es un arma

competitiva

importante,

las administraciones han desarrollado

la

capacidad de analizar y de disear sistemas de distribucin que llevan al

mnimo el total de los costos involucrados, pero

sus ejecutivos vienen

descubriendo que es mucho ms fcil analizar los costos totales de

distribucin que administrarlos.

Hasta

cierto

punto,

los

hombres

de

negocios

han

quedado

deslumbrados por las herramientas analticas, la programacin lineal, la

promocin no lineal y la simulacin, por ejemplo y tienen buen motivo
para ello, puesto que aaden muchsimo a la capacidad de las
administraciones.

Pero

la

potencia

misma

de

esas

tcnicas

administrativas es engaosa, porque oscurece el requisito administrativas

es engaosa, porque oscurece el requisito fundamental de que las
compaas tambin mejoren su labor de organizar y administrar las
actividades de distribucin.

Y a un cuando se reconoce la existencia del problema de

organizacin, con frecuencia se hace que parezca demasiado sencillo. Por
ejemplo, se escucha la siguiente pregunta: Realmente necesitaremos un
gerente de distribucin fsica? Esa no es la pregunta correcta.

EI

problema verdadero lo constituye el grado hasta el cual se necesita

coordinar las operaciones de distribucin y la conveniencia o
inconveniencia

de

coordinarles

mediante

procedimientos

establecidos dentro de un patrn tradicional o a travs de una

organizacin formal especializada.

Si contemplamos el problema

desde este punto de vista

recordamos algunos principios fundamentales de organizacin que han

sido aplicados con xito en otras reas de la empresa, podremos identificar
ms fcilmente la mejor manera de organismos para obtener la mxima
efectividad en la distribucin fsica.

Enfoque de solucin de problemas el valor agregado, por la

fabricacin, la venta y la distribucin fsica, da cuenta del valor total del
producto.

Estos actos imparten a los bienes propiedades tangibles,

deseabilidad y disponibilidad, y la suma de estas cualidades constituye el

valor. Desde el punto de vista del cliente, la fabricacin crea la calidad
del producto, la venta genera
proporciona el servicio.

la atraccin y la distribucin fsica

Los diversos tipos

agruparse, generan la demanda.

de valor agregado, al

Pero, como lo saben bien los lderes

empresariales, los costos de la distribucin fsica no slo son parte

significativa del valor total de los bienes sino que son los que ejercen mayor
influencia sobre l.

Es probable que un cambio en cualquiera de las fases que

conforman la distribucin fsica afecte, favorable o desfavorablemente,
todas las dems.

Sin embargo, aunque todas las fases estn muy

relacionadas, la responsabilidad de ellas, dentro de una organizacin

tradicional, queda diseminada.
ejecutivo

encargado

slo

de

En este tipo de empresa no existe un

administrar

todas

las

actividades

de

distribucin fsica; en ella, cada elemento del proceso de distribucin

tiende a perderse entre las dems actividades de mercadotecnia, finanzas y
fabricacin.

En este sistema organizativo, el presidente de la empresa es

el nico hombre que en verdad busca el mximo rendimiento de la

inversin, y , los objetivos individuales de los departamentos de
mercadotecnia, finanzas y fabricacin, casi siempre estn

en conflictos

con este objetivo general y entre s de mercadotecnia, finanzas y

fabricacin. En este sistema organizativo, el presidente de la empresa es el
nico hombre que en verdad busca el mximo rendimiento de la inversin;
y , los objetivos individuales de los departamentos de mercadotecnia,

finanzas y fabricacin, casi siempre estn en conflicto con ese objetivo

general y entre s.

A la luz de estos aspectos de la organizacin tradicional, no debe

extraarnos que las empresas tengan dificultades en aprovechar las
grandes oportunidades existentes para mejorar sus utilidades.

PLANTEAMIENTO DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

El planeamiento de requerimiento de materiales (MRP) es una de las
tcnicas ms recientes en el rea de la administracin de la produccin y
de las operaciones. A lo largo de estos ltimos aos, se ha convertido en
procedimientos corriente en muchas empresas fabriles.

Su objetivo es

brindar un enfoque ms efectivo, sensible y disciplinado para determinar

los requerimientos de materiales de la empresa. Debidamente empleado ,
el Planeamiento de Requerimientos de Materiales puede servir como
dispositivo de comunicacin, as como herramienta de planeamiento y
permitir de ese modo que las diversas subfunciones de la empresa operen
de acuerdo con un plan comn e integrado.

Esencialmente en

Planeamiento de Requerimientos de Materiales intenta responder a los

interrogantes que siguen:

a. Qu materiales se necesitan?
b. Cundo se necesita el material?
c. Cunto se necesita?
d. Cundo deben colocarse los pedidos?

Es importante tener las respuestas correctas a estas preguntas para

el logro de operaciones eficaces en el contexto fabril.

Los conceptos

bsicos del Planteamiento de Requerimiento de Materiales se pueden

adaptar a otras aplicaciones, tal como veremos ms adelante en este
captulo.

La Lgica del Sistema

Antes

de

tratar

la

forma

de

operar

del

Planeamiento

de

Requerimiento de Materiales es indispensable presentar algunos elementos

de la lgica bsica del sistema.

El concepto fundamental es el de la

independencia de la demanda. La demanda de artculos finales (productos

finales) crea demanda de conjuntos, que a su vez crea demanda de
subconjuntos,

los

cuales

crean

demanda

de

componentes.

Por

consiguiente no es necesario pronosticar independientemente la necesidad

de partes y componentes, puesto que la explotacin del artculo final

aportar esta informacin. La cantidad de material disponible para usar
en el proceso de produccin es funcin del material en mano y del material
pedido (inventario continuo).

FUENTES DE
APROVISIONAMIENTO

CICLO DE
MATERIALES

FABRICA

ALMACEN DE
FABRICA

CICLO DE
TRANSFERENCIA DE
INVENTARIOS

ALMACEN DE
DISTRIBUCION

CICLO DE PEDIDOS
DEL CLIENTE

CLIENTE

Transporte

Comunicaciones

EL CICLO DE MATERIALES Y LOS OBJETIVOS DE LA

ADMINISTRACIN LOGSTICA

CICLO DE MATERIALES
La logstica se refiere al flujo de los materiales hacia y las
dependencias de produccin, conformando un proceso dentro de la
empresa, que involucra en una primera etapa todas las actividades a que
dan lugar los requerimientos por materias primas y otros insumos para su
transformacin en productos terminados en una segunda etapa y la
entrega de estos a los clientes como resultado de la comercializacin que
se efecte.

Dentro del proceso mencionado, estas dos etapas son

conocidas como Abastecimientos y Distribucin Fsica respectivamente y

constituyen

las

principales

funciones

del

denominado

Ciclo

de

Materiales.

Las labores que se realizan en este ciclo pueden ser muy simples o
excesivamente complejas, dependiendo de la cantidad de detalles y
especificaciones envueltos en la funcin logstica y del impacto que las
decisiones que se tomen sobre estos aspectos. Te vayan en las actividades

y en el desempeo de la entidad, pudiendo ser las que conduzcan a la

empresa a su xito o fracaso.

La complejidad de las labores que abarca la Administracin Logstica

se apreciara al tener en cuenta lo siguiente:
1. Un producto terminado puede estar constituido por unos cuantos
insumos o por cientos y a veces miles de componentes, fabricados de
diferentes materiales como por ejemplo: diferentes metales, plstico,
caucho, etc.

2. En el proceso de produccin se utiliza gran nmero de materiales que

no forman parte del producto terminado, pero que si intervienen en su
fabricacin.

3. Las herramientas y los materiales requeridos para operar y mantener la

fbrica y la oficina, constituyen otro grupo de artculos necesarios
para el funcionamiento de la empresa.

4. El lanzamiento de un producto o equipo al mercado exige disponer de

repuestos y componentes listos para su venta, antes de que uno slo

de los productos o equipos producidos haya llegado a manos de los

consumidores.

5. Dar un buen servicio a los clientes, cuando estos lo requieren.

As

como mantener una buena imagen de la empresa en el mercado, exige

contar con maquinas, equipos y stock de repuestos.

6. El despacho de los productos terminados necesita de materiales para

su embalaje y distribucin.

Si analizamos los seis puntos expuestos lneas arriba, se podr

asegurar que an en la ms pequea de las empresas fabriles, los
materiales tienen un flujo que abarca miles de artculos diferentes, cuya
variedad y cantidad obliga a especificar, adquirir, recibir, inspeccionar,
almacenar, manipular, controlar, entregar y transportar las materias
primas, artculos semimanufacturados, productos terminados, partes o
componentes, tiles de oficina e impresos, tiles de limpieza, o cualquier
otro tipo o clase de existencias que generalizando se denominan
materiales.

Este mismo flujo se presenta en las empresas comerciales,

aunque en menor grado, y da lugar a que la funcin logstica sea inherente

al funcionamiento de cualquier tipo de entidad y que su amplitud,

profundidad y complejidad, depender de la cantidad, variedad e
importancia de los materiales que utilicen o se vendan.

La regulacin del flujo de materiales es efectuada por la dependencia

logstica en relacin a:
-

Los cambios que se produzcan en la demanda de los productos

terminados.

Los procesos a que se someten las materias primas y sus

variaciones.

El desempeo de los proveedores, en relacin a la calidad de los

artculos y al cumplimiento en la entrega.

Las existencias disponibles

Las previsiones y pronsticos que puedan establecerse, en funcin

del consumo y de las actividades con el relacionados.

Otros aspectos diversos que influyen en las necesidades de la

empresa y en su poltica sobre materiales.

Y es el Gerente de Logstica, quien basndose en las informaciones

sobre lo indicado, deber tomar decisiones oportunas y establecer

CUANDO, CUANTO, DE DONDE Y COMO podr efectuar y regular el flujo

de los materiales, de manera de evitar los agotamientos o roturas de Stock,
las sobre existencias y por supuesto tratando de simplificar la labor de
su dependencia, aspectos todos que inciden en la economa de la empresa.

Abastecimientos.- Esta funcin en el ciclo de materiales se inicia

con la requisicin por los insumos que se necesitan para la produccin y
que deben ser especificados en detalle, y termina cuando los materiales
solicitados estn a disposicin del que los pidi.

Las actividades comprendidas en esta parte del proceso corresponde

a la adquisicin o compra, la recepcin, inspeccin y almacenaje, el control
de las existencias: la entrega, transformacin y/o utilizacin: y el
transporte y manipulacin que actan en varias de estas actividades.

Existe, sin embargo, en el caso de los productos creados por la

empresa, una actividad denominada Diseo del Producto en la que, la
intervencin de la dependencia y del personal de logstica est dada por la
importancia de la actividad y por el efecto que ella pueda tener durante el
resto del proceso.

Adems, es en esta actividad donde se definen las

caractersticas que tendr el producto que se disee. As como las de los

insumos que entrarn en su fabricacin, lo que hace imprescindible la
cooperacin entre el elemento de Ingeniera, responsable de abastecerlo en
los insumos a emplear y de asesorarlo en las posibilidades y facilidad con
que se puedan encontrar en el mercado.

El Gerente de Logstica y su personal pueden aportar su experiencia

y conocimiento del mercado de adquisiciones y de los proveedores, para
obtener un buen diseo y a la vez muy econmico, sobre todo si se tiene en
cuenta que llevar a la prctica la idea concedida por ingeniera exige una
ardua labor en la que se conjugan aspectos tales como: la seleccin del
material a emplear en la fabricacin del producto; eleccin de la forma,
color, tamao, etc., tendr; partes que sern producidas en la misma
empresa y aquellas que ser necesario encargar a terceros; seleccin de la
o las empresas que tendrn a su cargo lo produccin de las partes
confeccionadas fuera de la entidad; costo que tendr el artculo una vez
producido; precio de venta al cual podr comercializarse; seleccin de los
distribuidores que una empresa cuente en su personal con los expertos en
los dos

aspectos citados y por ello requiere de la colaboracin de

elementos forneos que, muchas veces, habr que buscar entre los

proveedores de confianza, los que actuaran a solicitud del personal de

logstica y por el deseo de asegurarse un futuro abastecimiento.

Distribucin Fsica.- Consiste en la porcin del proceso de

materiales, que se indica con la entrega del producto terminado al
almacn, y termina con la distribucin de los artculos a los clientes
finales, atendiendo las ventas o comercializacin efectuada.

Las actividades comprendidas en esta parte del proceso corresponde

a la recepcin e inspeccin en el almacn de productos terminados y su
almacenaje y ordenamiento;

el control y la renovacin,

mediante

solicitudes u rdenes a produccin; y la seleccin, preparacin, embalaje y

despacho as como el transporte y distribucin a los clientes.

Es interesante tener en cuenta que la distribucin fsica, constituye

la parte final del flujo de materiales, pero que al mismo tiempo es, la que
en funcin de la demanda del mercado y de la forma que adopte a llegar a
l, podr encarecer en gran proporcin el costo del producto, tambin en el
proceso logstico, es esta etapa la que da origen a nuevas rdenes de
produccin y por ello se requerir el control sobre los canales de

distribucin y sobre los distribuidores finales, ya que si estos se

sobredimensionan en sus Stocks, la empresa llegar en un momento dado
a sobredimensionarse en igual forma, con la consiguiente prdida
econmica.

Cualesquiera de los aspectos mencionados anteriormente hace que

las decisiones que se tomen en la Administracin Logstica produzcan un
fuerte impacto en la empresa, tanto en su aspecto econmico como en el
de su funcionamiento, o desempeo, ya que en la actualidad se esta
constatando la directa relacin que existe entre la logstica y la economa
de la entidad.

Al analizar el trabajo bsico de la Administracin, en

general, encontramos que sta consiste en emplear el capital con que

cuenta una empresa de tal manera que se puedan lograr las mayores
utilidades posibles. En este aspecto encontramos dos formas bsicas de
hacerlo:
1.

Por la elevacin del margen de ganancia o utilidad en cada unidad

producida, o,

2.

Por el aumento del nmero de unidades producidas y vendidas.

En ambos aspectos la logstica tiene una influencia decisiva

contribuyendo a alcanzar dichos objetivos, ya que se puede elevar los
mrgenes de ganancia, si reduce los costos de adquisicin de los
materiales que requiere la empresa; y puede aumentar la rotacin de los
materiales a un eficiente programa de control de inventarios.

Es obvio que el mayor porcentaje del precio de venta de un artculo

est dado por el costo de adquisicin de los materiales que lo forman y que
una reduccin en este costo afectar indudablemente al margen de utilidad
que rinda el producto.

En la misma forma la eficiencia del uso del capital est dado por su
rotacin o retorno y si consideramos que los inventarios de una empresa
constituyen gran parte del capital que ella invierte, se tiene que reconocer
que su control es una de las actividades vitales de la Administracin
Logstica, ya que si podemos reducir los inventarios sin afectar la
eficiencia de operacin o funcionamiento de la entidad, estaremos librando
parte del capital para permitir o la direccin de la empresa emplearlo en
otras cosas, beneficiosamente.

Adems, un buen control de inventarios

tambin pocos aumentar las utilidades o reducir los gastos si logra

disponer en almacenes de las cantidades necesarias de existencias que se

requieren y consiguiendo un buen flujo de materiales a y de las
dependencias productivas aumentando su eficiencia y disminuyendo al
mismo tiempo las perdidas por deterioro, obsolescencia, adquisicin de
artculos no necesarios. Etc.

El flujo de materiales debe y puede ser regulado con un proceso bien

establecido, en el que la reduccin del costo de adquisicin tendra que
ser acompaado por un uso eficiente del capital en base a su retorno o
rotacin, ambos aspectos dependen de la actividad eficiente de la
dependencia y por lo tanto su centralizacin y coordinacin ayudaran a
que el flujo total de los materiales, rinda en cada una de sus actividades,
la utilidad que permita a la empresa obtener el xito.

Desde el punto de vista gerencial y administrativo, todos los

elementos de una empresa deben contribuir, con su esfuerzo, a que sta
alcance sus objetivos.

Por ello, es que el asignarse funciones a las

dependencias y a los ejecutivos, se les debe inducir al trabajo coordinado y

conjunto que facilite su contribucin.

El conocimiento de los objetivos de la empresa, sean estos de tipo

econmico, como sobrevivir o dar mayores utilidades: o de tipo no
econmico, como lograr relaciones internas favorables, dar oportunidad de
progreso a su personal o procurar mejoras tecnolgicas, permitir que los
jefes de las dependencias puedan definir sus objetivos y funciones,
buscando la colaboracin que desea la gerencia.
La

Administracin

Logstica

no

escapa

esta

tarea

como

dependencia de la empresa, y lgicamente al fijar sus objetivos y asignar

funciones a sus elementos, procura definir su contribucin, sea por accin
directa en el cumplimiento de su propia funcin, sea en forma indirecta
como resultante del servicio y asistencia que presta a las otras
dependencias para que alcance sus objetivos.

Teniendo como base lo indicado en los prrafos anteriores, a

continuacin definiremos los objetivos que se pueden asignar a una
dependencia logstica clasificndolos en dos grupos, los directos o
primarios y los indirectos o secundarios.

ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA

Para

que

un

gerente

de

oficina

desempee

sus

funciones

eficientemente debe tener presente cada una de estas fases del trabajo.

No podra decirse que una sea ms importante que las otras. A cada
una de ellas debe de concedrsele la importancia que reviste y todas ellas
son interdependientes.

Por regla general depende del o los vendedores en lo que respecta a

los nuevos y posibles usos de sus mquina, pero a menudo los vendedores
no estn familiarizados con el trabajo que se realiza en los diferentes
departamentos.

El gerente de oficina debe, por lo tanto, estar bien informado acerca

de las mquinas que se ponen a la venta y mediante inspecciones
peridicas de las rutinas que se desarrollan en los departamentos,
asegurarse de si existen usos para esas mquinas o nuevos usos para
mquinas de tipo ms xxx, varias compaas han podido realizar notorias
economas mediante un completo examen, o revisin de la papelera y
formularios. En muchos casos se emplean formularios ms costosos de

los que es necesario, y mediante la estandarizacin, puede obtenerse

tambin ciertas economas.

EN CONCLUSIN
La presentacin de la materia que cubre ha sido influenciada por el
reconocimiento del hecho de que el edificio de oficinas comerciales
standarizado se adapta principalmente a los requerimientos relativamente
simples de muchos pequeos inquilinos ocupantes, y que cuanto ms
grande es una organizacin, ms especializadas se hacen sus necesidades
y ms difcil se torna el hacer frente a las mismas satisfactoriamente en un
edificio de esa especie.

En consecuencia, esta disertacin se ha enfocado en gran parte

alrededor del tipo de edificio de propsito especial y he tratado, empleando
mi experiencia en el planeo de ambos tipos de edificios, de justificar la
tesis de que un acertado ajuste de los elementos de edificacin a los
requerimientos operativos especializados tiene una influencia tan benfica
sobre la capacidad productiva del personal que las economas obtenidas en
los resultados correspondientes al monto invertido en la edificacin. Con
la ms alta consideracin respecto al valor de belleza de diseo y

efectividad

de tratamiento de los materiales, debe ser recalcado que el

edificio de oficinas de propsito especial no es ms que un medio para

alcanzar un fin y que el fin es la consecucin de ptimos resultados
operativos.