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Qu nos hace falta en Colombia para poder aplicar con ms frecuencia y con mayor xito estas teoras?

emocionales. Esto mediante el conocimiento de nuestra debilidades psicolgicas y emocionales con el propsito de aplicar las
Teora de las cuatro salas separadas: Aprender a m
de no involucrar la vida laboral con la familiar.
no somos capaces de manejar nuestros impulsos guiados por nuestro ego provocando temores que nos llevaran a tomar mala
observar, analizar y evaluar dicha condicin para modificarlas y as, pasar situacin.
donde llegar: Saber en que se puede aportar con experiencia, estudios, etc. sin importar sino se contina en un cargo de alt
importante.
Pasin y sabidura para forjar la s
grandes retos para que tengan un buen entrenamiento. Esto se realiza perdiendo el miedo a ser desplazados e ignorados en la

PRINCIPIOS DE FAYOL
1. Especializacin del trabajo.

2. Autoridad.

3. Disciplina.

4. Unidad de mando.

5. Unidad de objetivos.

6. Subordinacin del inters individual.

7. Remuneracin.

8. Centralizacin.

9. Cadena escalar.

10. Orden.

11. Equidad.

12. Estabilidad.
13. Iniciativa.

14. Unidad de intereses.


Buenas noches: envo mi aporte al foro.
Quedo atenta a sus comentarios

car con ms frecuencia y con mayor xito estas teoras? Es necesario anteponer el crecimiento de la empresa a nuestros propio

ebilidades psicolgicas y emocionales con el propsito de aplicar las siguientes teoras;


Teora de las cuatro salas separadas: Aprender a manejar cada desacuerdo en su momento apropiado y en el lugar corre

El cerebro de coco

por nuestro ego provocando temores que nos llevaran a tomar malas decisiones, pero que si enfrentamos y somos consientes de nuestro
rlas y as, pasar situacin.
iencia, estudios, etc. sin importar sino se contina en un cargo de altos ejecutivos y adems da paso a nuevos aportantes en la empresa y
Pasin y sabidura para forjar la siguiente generacin: Preparar a sus prximos sucesores sin extre
sto se realiza perdiendo el miedo a ser desplazados e ignorados en la empresa.

QUE DEBERAN HACER


Asignar roles especficos para una mayor productividad y especializacin.

Delegar, confiar y especificar responsabilidades y autoridad en la misma


medida para que no haya frustracin ni abuso de autoridad.

Se debe considerar medidas de correccin al no cumplir con las normas


establecidas por la empresa o de no cumplir con el mnimo esperado.
Cada colaborador debe tener un solo jefe.

Establecer un solo objetivo segn la necesidad de la empresa. Adems se


debe ensear a realizar aportes al logro del objetivo desde su rol.
Trabajar en equipo para el logro de los objetivos de la empresa. (metas
establecidas para el periodo de trabajo)
Realizar incentivos o premiaciones mensuales para el mejor empleado de la
empresa.
Informar sobre la descripcin de las funciones, limitaciones y alcances del
cargo del supervisor y subordinado.
Realizar un organigrama para que todos sepan los grados de autoridad de la
empresa y as, tener identificado su lugar dentro de la empresa con el
propsito de mantener una comunicacin adecuada.
Realizar un paso a paso de las funciones de cada colaborador y organizar el
rea de trabajo de cada labor para evitar perdida de tiempo.

Tratar con respeto, aprecio, incentivar, premiar y establecer un orden


adecuado para todos los empleados sin marcar diferencias.

Brindarle a los empleados estabilidad laboral y dar un periodo de aprendizaje


razonable para que crezca en su labor.
Apoyar el desarrollo del empleado dentro de la empresa para que logre metas
a nivel de calidad, productividad e incentivarlos a un ascenso.
Desarrollar alineacin desde el gerente hasta las personas de la operacin y
as, fomentar el mismo enfoque mediante la realizacin de planes de
estrategia organizacional e involucrar a los diferentes cargos de la empresa.

anteponer el crecimiento de la empresa a nuestros propios egos, miedos y inestabilidades


teoras;
a desacuerdo en su momento apropiado y en el lugar correspondiente para tener la capacidad
El cerebro de cocodrilo: Recordar continuamente que
es, pero que si enfrentamos y somos consientes de nuestros impulsos emocionales podremos

Un lugar a

os y adems da paso a nuevos aportantes en la empresa ya que tiene claro que cada rol es
generacin: Preparar a sus prximos sucesores sin extremar la facilidad y as prepararlos a

QUE DEBERA DEJAR DE HACER


Todos los empleados no deberan hacer de todo sin un trabajo especifico dentro del
rea.
Delegar muchas responsabilidades hasta el punto de provocar estrs o delegar
mucha autoridad a una sola persona para que abuse.

No tener parmetros o normas definidas para poder identificar quien esta realizando
bien su labor o cumpliendo con normas de convivencia y seguridad.
Tener muchos supervisores por persona, o todos por ser familiares querer mandar a
los que no son parte de la familia.

Trabajar sin objetivos, sin darlos a conocer a los empleados, o tener tantos objetivos
que sean difciles de recordar.
Dejar el egocentrismo, en el que se trabaja en pro de metas personales y no
grupales.
No resaltar ni remunerar el buen trabajo de un empleado para la empresa, y si
premiar al amigo que trabaja con irresponsabilidad por ser amigo de la familia.
Permitir que los subordinados por su personalidad fuerte manejen o tomen mando
de alguna rea.
Asumir roles y tareas dentro de la empresa o tener varios jefes ya que esto
generar divisin y falta de coordinacin.
Delegar a alguien por amistad y no por capacidad, adems un lugar de trabajo
desorganizado en el que pierda tiempo desplazndose de un lugar a otro.

Tener preferencias y tratos diferentes por alguien especifico y permitir injusticias


ejercidas por alguien agresivo o temperamento fuerte.

Cambios continuos de empleados, y no brindar la posibilidad de tener una curva de


aprendizaje para que empiecen a tener una productividad alta.
No permitir que todos opinen de la misma forma y estancar el crecimiento a nivel
laboral de los empleados.
Realizar el trabajo sin metas o con objetivos diferentes en cada rea de la empresa.

Basado en algunos de LOS SIETE PECADOS CAPITALES DEL SERVICIO, como propones neutraliza
experiencias positivas para el cliente.
.Apata
. Frialdad (indiferencia)
. Actuar en forma robotizada

Apata

Frialdad
Actuar en forma robotizada

. Enviar el cliente de un lado a otro.


Generar un ambiente de empata, mediante el
importante para la empresa; dndole la oportu
desarrollarse dentro de la misma.
Premiar al empleado que realiza el trabajo
captar el inters del mismo y as formar el hab

Capacitacin y desarrollo de talleres en el que


de la empresa ya que se tiene contacto directo
desarrollar la inteligencia emocional.
Dar libertad con tips para el buen servicio al cl
parlamentos aprendidos para no sonar robotico
amable.

para evitar enviar al cliente de un lado para ot


1. precisos y claros en las indicaciones al c
2. Si es por pagos o tramites, dar la opcion
minimizar los tramites para que de forma inter
externo.

Enviar al cliente de un lado para otro

CIO, como propones neutralizar estos comportamientos y volverlos en


.Apata

(indiferencia)

orma robotizada

te de un lado a otro.
ente de empata, mediante el trato al cliente interno como ser individual e
a empresa; dndole la oportunidad de aportar nuevas ideas para crecer y
tro de la misma.
pleado que realiza el trabajo de forma entusiasta y buen servicio para
del mismo y as formar el habito del buen servicio al cliente.

esarrollo de talleres en el que se lleve al colaborador a sentirse parte vital


que se tiene contacto directo con el cliente interno o externo para as
ligencia emocional.
ips para el buen servicio al cliente y no con protocolos establecidos o
endidos para no sonar roboticos y asi actuar naturalmente de forma

r al cliente de un lado para otro debemos ser:


claros en las indicaciones al cliente de lugares, oficinas, o consultorios.
gos o tramites, dar la opcion de relizar transacciones por internet y
mites para que de forma interna se brinde la colaboracin al cliente

COSTOS
COSTO DE PRODUCCION
GASTOS DE OPERACIN
COSTO TOTAL
PRECIO DE VENTA
COSTO PRIMO
COSTO DE CONVERSION
MARGEN DE CONTRIBUCION
PUNTO DE EQUILIBRIO

COSTOS DEL PRODUCTO EN PROCESO


COSTO DEL PRODUCTO MANUFACTURADO/TERMINADO
COSTOS DEL PRODUCTO DISPONIBLE PARA LA VENTA
TOTAL COSTO DEL PRODUCTO VENDIDO
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

MULTIPLICACION
INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS

MATERIALES DIRECTOS USADOS


MANO DE OBRA DIRECTA
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
COSTOS DE PRODUCCION
MAS INVENTARIO INICIAL PRODUCTO EN PROCESO
COSTOS DEL PRODUCTO EN PROCESO
MENOS INVENTARIO FINAL PRODUCTO EN PROCESO
COSTO DEL PRODUCTO MANUFACTURADO/TERMINADO
MAS INVENTARIO INICIAL PRODUCTO TERMINADO
COSTOS DEL PRODUCTO DISPONIBLE PARA LA VENTA
MENOS INVENTARIO FINAL PRODUCTO TERMINADO
TOTAL COSTO DEL PRODUCTO VENDIDO

final de 300 unid


3026

MD
42500
Gastos de ventas
Costos de produccin
Costo Total de operacin
MD
42500
M.O.D
PRECIO DE VENTA UNITARIO
COSTOS FIJOS

COSTO DE PRODUCCION
COSTOS DEL PRODUCTO EN PROCESO
216000
COSTO DEL PRODUCTO MANUFACTURADO/TERMINADO
COSTOS DEL PRODUCTO DISPONIBLE PARA LA VENTA
216000
Mano de obra indirecta

400

44,031,000
5,406,000
11,990,800
61427800
0
61427800
0
61427800
0
61427800
907800
60520000

681000

M.O.D

C.I.F
14200

16800

Gastos de administracin
Gastos de operacin
%
M.O.D
14200
C.I.F
COSTO UNITARIO
MARGEN DE CONTRIBUCION
74
INVENTARIO INICIAL DE PROD EN PROCESO
INVENTARIO FINAL PRODUCTO EN PROCESO
160000
MAS INVENTARIO INICIAL PRODUCTO TERMINADO
MENOS INVENTARIO FINAL PRODUCTO TERMINADO
73501200
MATERIAL INDIRECTO
Otros Cif

200

PRODUCTOS EN PROCESO AL INICIAR

COSTO UNIT DE FABRICACION

PRODUCTOS EN PROCESO AL FINALIZAR

COSTO UNIT DE FABRICACION

inventario de productos terminados al iniciar el pecosto unitario de fabricacin


inventario de productos terminados al finalizar
costo unitario de fabricacin
300

RESULTADOS
73500
0
0
0
56700
0
0
0

0
56000
0
-73285200
0

80000

PORCENTAJE AL INICIARSE
PORCENTAJE AL FINALIZAR

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