Sunteți pe pagina 1din 168
Capitolul 1 CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUL jermenul de management este utiliza in literatura de specialitate I coccidentala anglo-saxond, pentru a defini conceptul de conducere. de gestiune, ca teorie si/sau activitate practicd, cu semnificatia de a fine in mana", a conduce in mod eficace”. in dictionarul enciclopedic, managementul este explicat prin, stinfa organizarii si conducerit intreprinderii" sau prin .ansamblul activitatilor de organizare si conducere in scopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor microeconomic”. Explicatia data in dictionarul enciclopedic poate fi criticatd, deoarece, in prima variant, managementul ar consta fie in exereitarea unei singure furetii (organizarea), fie prin termenul conducere care nu surprinde toate valenjele conceptului de management, iar in a doua varianta se introduce in plus adoptarea deciziilor, dar, ce asemenea, numai in dowd functii de prevedere (proiectare) si control-reglate (reglare). 1,1, TRIPLA SEMNIFICATIE A MANAGEMENTULUL Managementul Pentru prima data, managementul a aparut ca activitate ca rezuliat practic, in forma ei empirica, avind la baci elemente al muncii intuitive ca: talentul, experienja, capacitatile personale ale constiente conducdtorului. La baza aparitiei_managementului ca sociale activitate practic’ a stat procesul de munca, sub dublul su aspect, ca proces constient si proces social. a Capitotui 1 CONCEPTE DE BAZA. Managementul ‘ca activitate practices ALE MANAGEMENTULUL Caracterul constient al muneii impune realizarea unor obiective, ceea ce reclam’ o activitate de prevedere, aceasta constituind una dintre finefiile managementului. Dac analizim corect comportamentul nostru, al oamenilor, realizim c& nu intreprindem nimie fi a avea in vedere realizarea unor obiective, mai apropiate sau mai indepartate, pe care le constientizim mai mult sau mai pufin. Ca urmare, irebuie s4 ne stabilim astfel de obiective, ceea ce inseamn’ si se desfisoare activitati de prevedere. Pe de alti parte, caracterul social al muncii, dat de desfigurarea unor activititi in grup, a impus si impune © organizare @ muneii membrilor grupului, 0 coordonare a e“orturilor depuse de componentii grupului, 0 antrenare @ componentilor grupului la realizarea obiectivelor pe care ‘grupul trebuie si le indeplineasca, un contro! al modului de desfisurare a activitagilor de catre membrii_grupului si a gradului de indeplinire a obiectivelor, Toate acestea reprezinta alte functii ale managementului. Pentru a explica din punct de vedere conceptual termenul de management, in contextul roménesc, considerim el este necesar s& surprindem tripla seranificajie a acestuia, anume de: activitate practica (proces), centru de decizie si diseiplina stingifia. Managementul ca activitate practic’ (proces) poate fi definit ca ,,un tip special de muned intelectuala, prin care 0 persoand (managerul, liderul, conduedtorul) determina alte ppersoane (subordonayii) sd desfésoare anumite activitayi in vederea reali Altfel spus, activitatea practied, sau procesul de management consti tot intr-un proces de muncd, prin care managerul influenfea74 activitatea si/sau comportamentul a cel putin unei alte persoane decat el insusi. Aveste procese de ‘nunca apar ined din momentul constituiii primelor grupuri organizate, care urmareau realizarea unor scopuri comune, ahsolut necesare existentei lor. Evident cB, la inceput, aceast “i unor obiective" 16 conc DE BAZA. Capitolut 1 ALE MANAGEMENTULUL Managementul ca si centru de decizi ‘Managementul a disciplina ifica influenfé venea din partea unor persoane care se remarcau prin calitaji personale deosebite, cum ar fi forja fizica, inteligenfa, experienta ete. De aceea, la inceput se putea vorbi despre 0 activitate empiricd de management, bazati pe intuitie, fler, in cadrul careia stabilirea scopurilor, coordonarea eforturilor, organizarea muneii — practic toate activitatile specifice subiectului conduedtor — nu aveau la baza cunostinte stiintifice. © alta semnificafie a managementului, freevent intalnita in vorbirea curent’, este cea de centru de decizie situat la diferite niveluri ierarhice ale organizajiei, si chiar ale society Managementul ca si centru de decizie este reprezentat de .persoana sau grupul de persoane investite cu 0 autoritate formalé, in virtutea careia iau decizit prin care vor influenja ‘activitatea si/sau comportamentul altor persoane' in cadrul unei organizatii pot fi identificate mai multe centre de decizie cum sunt: Acunarea Generali a Actionarilor (AGA), Consiliul de Administratie (CA), Comitet de Direetic (CD), Manager General, Drector de productie, Sef de serviciu ete. Fiecare dintre aceste centre de decizie dispune, potrivit Regulamentului de Organizare si Functionare (ROF) sau a figelor de post, de o anumita competenté decizionala, Freevent, se utilizeaz nojiunea de management pentru a desemna teoria din acest domeniu, preocuparile specialistilor de a prezenta un ansamblu ce cunostine despre modul de acfiune practic’ a managerilor, care si devin’ un model pentru cei care fac primii pasi in aceasta profesie. Aceasti semnificajie vizeaza ccea ce rumim managementul ca obiect de studiu in instituyile de invayimaint. Managementul ca disciplina stiingifieareprezinta explicarea naturii yi a trasdturilor procesului de management, conturarea unui ansamblu organizat de cunostinge specifice forméirii managerilor yi orientarit actvitatié lor*. 17 Capitotul 1 CONCEPTE DE. BAZA ALE MANAGEMENTULUL Cunostinfele cuprinse in cadrul acestei discipline sunt rezultatul cercetdrilor asupra practicii manageriale din diferite organizatii, care se dovedese eficace pentru pregitirea viitorilor manageri, sau pentru orientarea_activitaii ‘managerilor din diferite organiza 1.2. MANAGEMENTUL CA ARTA $1 $TIINTA ‘Managementul ca arti Asa cum am mentionat, la ineeputul aparitiei managementului ca activitate practic’, aceasta se desfasura in mod empiric, intrucat avea Ia bazi numai experienta, flerul, puterea de convingere a liderului, Bazindu-se mai mult pe talentul conducdtorului, al liderului, se poate afirma ci managementul este si 0 art poate ,.cea mai veche dintre arte", intrucat este printre primele domenii in care omul igi foloseste talentul, pentru a coordona eforturile membrilor unui grup organizat. ‘Arta managementului consti in ,.folosirea talentulut conduccitorului in desfiisurarea proceselor de management Daca la inceputul aparitiei managementului, ca activitate practic’ sau proces, aceasta se desfigura pe baza talentului conducdtorului, deci se putea vorbi despre 0 arti a managementului, in zilele noastre, cand dispunem de cunostinje stiintifice in acest domeniu, se mai poate vorbi despre management ca arta? Consideram ca da, deoarece, pe lang cunostingele de specialitate in domeniul managementului, managerul are nevoie de talent pentru a pune in practic’ aceste cunostinte, pentru a adapta sistemele, metodele si tehnicile de management la condijiile concrete ale obiectului condus (organizatie, grup, domeniu ete.), Nu trebuie si ne surprinda faptul cd despre acelasi domeniu se poate vorbi si ca stint’, si ca arta, deoarecé gi in alte domenii intalnim astfel de situatii, Spre exemplu, un om dotat cu geniul conceperii unor ansambluri athitecturale nu este mai putin artist decdt este competent in domeniul tehnic. O statuie este 0 operdi de art dar ea reprezinté aplicarea principiilor stiinfifice, care confere iluzia migearti, sau pur si simplu pentru a se mentine in pozitie dorita. CONCEPTE DE BAZA Capitotut 1 ALE MANAGEMENTULUE Stiinja managementului Pe masuri ce s-a inregistrat crestere a complexitatji activitatilor desfisurate, s-au produs modificari si in structura proceselor de management. Aceste modificari au aparut ca turmare a folosirii de catre manageri a unor metode, tehnici, procedee mai perfectionate, care si-au dovedit eficacitatea in practica manageriala. Ele sunt deci rezultatul observarilor, cercetitilor intreprinse de catre teoreticieni sau practicieni din domeniu, care se structureaza intr-un ansamblu de cunostinte stiingifice sub forma unor principii, reguli, concepte, deci {ntr-o stint a managementului Stina managementului constd in ,.studierea proceselor de management in vederea sistematizarii si generalizarii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode $i tehnici specifice, care sa fie utilizate de edtre manageri pentru eresterea eficacitafii activitayilor desfasurate in vederea realizarii unor objective" La inceputul cristalizarii managementului ca stiinta s-au tat 0 serie de retineri in tentativa de a introduce masura, intr-o activitate care se considera dependent’ in exclusivitate de calitatile conducdtoru.ui, Am putea spune ci mai sunt, din pacate, persoane care neagd existenfa unei stiinge a _managementului, pe considerentul 8, reugita in afaceri depinde de personalitatea, experienta, perspicacitatea sau flerul managerului, Aceste persoane considera ci un manager ., se nayfe", nu se Formeaza la scoli specializate, Fura a diminua importanya calititilor native, trebuie subliniati necesitatea unor cunostinfe specifice de ‘management, aga cum astfel de cunogtinte sunt necesare in orice domeniu pentru a face performanti, folosind experienta generatiilor trecufe din domentul respectiv in general, stiinta reprezinté 0 cunoastere sistematic’s a lumii, 0 sistematizare cumulativa de cunostinge si de experienfa. Spre exemplu, in domeniul naval, mii de ani oamenii au cioplit trunchiuri de copac si au observat cum plutese pe apa acestia, deci se poate spune c& au invatat din fo] Capitotul 1 CONCEPTE DE BAZA, —— ALE MANAGEMENTULUL cexperienfa. Totusi, nu se poate spune c& astizi constructia de ambarcajiuni este o meserie transmisi din tati in fiu, Cunostinfele au fost sistematizate, s-a constituit o stinga care reprezinti piatra de incercare a noilor idei care vin s& jmbogiteasc’ bagajul de cunostinfe. in toate domeniile stematizarea stiinfific& introduce rigoarea, coerenta si struetura, asigurind o comunieare mai bund, De aceea un tanir de astizi poate asimila in numai céiva ani an volum considerabil de cunostinje dintr-un domeniu dat. Este adevarat e8 unei persoane care de curind a terminat studifle intr-un domeniu ii lipseste experienta punerii in practic’ a cunostinfelor, dar ea pleacd cu un avans considerabil, dat de bagajul de cunostinfe de care dispune in urma pregatrii. Toate acestea sunt valabile si pentru domeniul managementului. ‘Avem astizi o serie de criterii eare ne permit si recunoastem c& un ansamblu de cunostinge a devenit o stint. Un prim criteriu consti in posibilitatea masurdrii. Or, este suficient si ne gindim ca obiectivele stabilite prin exercitarea funetici de prevedere a managementului pot si trebuie si fie misurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea rigorii si structurii in domeniul managementului. Deseori ins, uni conducitori, folosind in activitatea lor o serie de cifte, considera ci este suficient pentru a afirma c& practicd un management stiinjific. Dar, o colecjie de cifte nu reprezinta decat inceputul unei activitatistiinifice. Stiinja incepe in practicd, prin observarea gi colectarea de date, dar scopul fundamental este de a descoperi legi, principii, 0 noua structura a faptelor gi proceselor. Pentru aceasta se impune un alt criteriu potrivit céruia, singurele fapte acceptate vor fi cele a cdror masura a fost verificati de nenumirate ori. Astizi nu mai este de actualitate gluma frecvent auzité cu multi ani in urmé, referitoare la unele persoane cu funcjii de management care afirmau cd .decizia mea este luatd, mu veniti sé-mi mai tulburafi ideile cu fapte". CONCEPTE DE. BAZA "ALE MANAGEMENTULUL Managementul Capitotut 1 Explicarea faptelor prin ipoteze, care in urma repetatelor ‘estiti, in toate felurile imaginabile, au rezistat timp ‘indelungat, capita statutul de legit’, constituie un at criteriu de recunoastere a ansamblului de cunostinfe din domeniul managementului ca fiind o stiinté. Toate aceste ctiterii aplicate in domeniul managementului atesta faptul cd, m sles in ultima perioada, se poate vorbi despre o stiinja a managementului. © alté notiune vehiculaté in domeniu este cea de management stiinjific, care, evident, se deosebeste de stiinja managementului, chiar daca are la bazd aceasta stim Managementul stiinjfie consta in ,.aplicarea legitailor, conceptelor, metodelor si tehnicitor puse la dispozitie de stiinga managementului in practica social” Acest proces de aplicare a elementelor teoretico- metodologice consti, practic managerilor in cadrul organizatiilor. Dar, nu tot ceca ce fac managerii reprezinté management stiintific, ci numai acca parte a muncii lor, care se bazeazi pe elementele managementului, cealalti parte apartine managementului empiric, care se realizeazA in exclusivitate pe baza cexperientei, flerului, imaginatiei {in procesul evolutiei practicii manageriale, pe plan mondial, dar si in ara noastrd, pot fi identificate diferite petioade in care accentul s-a pus mai mult pe talentul conducitorului sau mai mult pe cunostingele de management, deci pe stiinfa managementului. in ultima perioad’, se manifest pe plan mondial o intensificare a preocuparilor pentru dezvoltarea ,,laturii umane" a managementalui, care nu suferd formalizari, care nu poate fi modelata, deci care depinde foarte mult de talentul, imaginajia, capacitatea de sintezi si de analiza a conducdtorului, Majoritatea specialigtilor sunt de parere ci firmele care au rezultate spectaculoase pe plan mondial sunt conduse de specialisti in management, care dispun si de o serie de calitaji innascute, de adevaratilideri. in munca de zi cu zi a fx] Capitolut 1 CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUL 1.3. RETROSPECTIVA MANAGEMENTULUL Ce sunt scolile de mana- gement? Trecerea de la managementul empiric, bazat pe o judecati intutiva, talent, calitifi personale ale liderului, la stina managementului, deei de la practic’ la teorie, s-a realizat in uurma observatilor, cercetirilor asupraproceselor de management. in cercetirile lor. specialistii practicieni sau teoreticieni au pomit de la diferite premise, au urmarit si impuni anumite modalitigi practice de lucru, si foarte important au pus accentul pe anumite concepte privind posibilitijile de crestere a eficacititii muncii managerilor. In raport de aceste principii care au stat si mai stau la baza conceptiei specialistilor privind posibilitaile de crestere a efica- citiii muncii managerilor, in general de desfigurare in condi mai bune a proceselor de management, s-au conturat mai multe ccurente de gindire, cumoscute sub denumirea de scoli de management (abordari majore). Exist mai multe clasificiri ale, acestor curente de gindite (coli de management), dar cea mai reprezentativa considera ch este cea care evidentiazs urmitoarele seoli: clasicd, sociologicd, cantitativg, sistemicd si comextual 1.3.1, Scoala clasica (tehnicistd, universalista) Frederick ‘W.Taylor 2 Primele preocupari privind managementul stiintific s-au manifestat la sférsitul secolului al XIX-lea, cdnd Frederick W. Taylor a criticat practicile traditionale de management si a recurs la 0 analiza stiinfifica pentru formularea unor metode mai bune de management. Primele sale concluzii -au condus la punerea bazelor stiinfei_managementului, el fiind considerat umul dintre fondatorii acestei stiine. in lucrarea sa The Principles of Scientific Management, publicata in 1911, F.W. Taylor arta ca, in esenta, ,sistemul managementului stimjific implied 0 revolutie completa a strié de spirit a muncitorilor si, in acelagi timp, o revolutie a starii de spirit a celor care sunt de partea conducerii (16). De ascmenea, Taylor arita ci la baza managementului CONCEPTE DE BAZA Capitolut 1 ALE MANAGEMENTULUL stiingiic trebuie sa stea unmatoarele principit fundamentale (16) + studiul —tuturor—cunostingelor—_tradisionatte, inregistrarea, clasificarea lor si transformarea acestor cunogtinge in legi stintifice; + selectia stiintficd a muncitorilor si perfectionarea calitailor si cunostingelor lor: + punerea in aplicare a studiului muncii de care ‘muncitori stiinific antrenati + repartizarea aproape egalé a maneii exeeutate in intreprindere intre muncitori si manager' + realizarea cooperdrii intre oameni, in locul individualismudui haotie. Ca urmare a efectuarii muneii de cétre exeeutanti prin utilizarea_unor metode noi, se complici si activitatea ‘managerilor, cea ce-l determina pe Taylor si propuna remunjarea la sistemul liniar de organizare si constituirea unor colective specializate (financiare, de organizare ete. ajute managerii in exereitarea funetiilor managementului Aceste colective se transforma mai térziu in ceea ce astizi se cunose sub denumirea de compartimente functionale, care in conceptia lui Taylor aveau competenti decizionald asupra executantilor. Aceasté competenta decizionalii cu care erau investite compartimentele funetionale, asupraexecutantilor, a constituit una dintre limitele gandirii acestuia, intrucdt conducea la incalcarea principiului ,,unitdfii de comanda" pe care mai tarziu il evidentiazd un alt fondator al manegementului stiinffic, H. Fayol W. Taylor sublinia tendina muncitorilor la delisare in muned, acestia flind convinsi ci, dack ar lucra mai intens, ‘manegementul ar modifica normele. Prin metodele pe care le propune, se observa ci este un dusman invergunat al risipei de timp. El ajunge la constatarea e& ,, muncitorul american, pe terenul de sport, luptd cu inversunare pentru a obfine victoria, ins acelasi muncitor, in fabricd, tinde in mod “are SA Capitola 1 CONCEPTE DE BA7A G.Barth, H.L.Gantt, Frank $i Gilbreth, E.A.Filene, 24 1B MANAGEMENTULUL deliberat si lucreze edt mai putin" (16). Taylor explica acest fenomen prin aceea c&, spre deosebire de sport, unde performantele objinute sunt imediat apreciate si recunoscute, in productie, din cauza unui management deficitar, rezultatele ru sunt bine evidentiate. De asemenea, Taylor ajunge la coneluzia c& ,,gradul de atasament $i de participare a muncitorilor in produetie este direct proportional eu pdrerea si increderea pe care 0 are ca va fi recompensat in mod corespunzitor contributiei pe care oadue la realizarea obiectivelor stabilite (16). Multe dintre ideile lui Taylor, cum ar fi folo: metode stiintifice de organizare, select stiintificd a personalului, ridicarea nivelului de calificare, necesitatea constituirii unor compartimente specializate, care si ajute managerii in exercitarea funcjiilor managementului ete. isi mentin valabilitatea si astizi, ele fiind dezvoltate si aprofundate. Dar, Taylor a manifestat si o serie de limite, intre care cele mai semnificative sunt: © caracterizarea muncitorului ca fiind o persoand care reactioneazii numai la stimulente materiale, pe motivul cd interesele lui se epuizeazd la nivelul satisfactiilor de natura fiziologicd © incdlearea principiului unitaqii de decizie si actiune, prin acordarea de competenté decizionals compartimentelor functionale asupra muncitorilor. Cu toate aceste limite, F.W. Taylor riméne fondatorul managementului stiingific al organizatiei, mai ales prin studiile efectuate asupra organizarii muncii la nivelul atelierelor. jintre reprezentantii scolii clasice se numara o serie de discipoli ai lui Taylor, intre care amintim pe Georg Barth, Henry L.. Gantt, Frane gi Lillian Gilbreth si Edward A. Filene, G. Barth a fost pentru cdiva ani un asociat apropiat al lui Taylor, la Rethlehem Stee! Company. pentru ca mai tarziu si Jucreze independent in calitate de consultant in management. Ca matematician, Barth dezvolti unele formule matematice 1 ajute pe Taylor s8-si puna in aplicare ideile, CONCEPTE DE BAZA Capitotut 1 ‘ALE MANAGEMENTULUL Henry Fayol HLL. Gantt, inginer mecanic, i-a intalnit pe Barth si ‘Taylor in 1887, la Midvale Steel Company, iar dup anul 1901, el isi creeazi propria firma de consultant’. Ca si Taylor, el promoveaz’i ,,cooperarea armonioasii" dintre manageri si muncitori, subliniind importanja procesului de invajare si apreciind ca ,,in toate problemele de management, elementul uman raméne cel mai important’. Gantt a fost cel mai bine cunoscut prin graficul ce-i poarta numele si care face posibil& cresterea paralelismului in executarea operatiilor. Ideile lui Taylor au fost dezvoltate de catre sotii Frank si Lillian Gilbreth prin studiul aprofundat al migcarilor gi timpilor proprii diferitelor activitayi. Spre exemplu, ei au studiat activitatea de punere a cirimizilor de catre zidari, reusind s& propuné masuri care au dus la dublarca productivitijii muncii. Ei au stabilit 0 grupare a migcarilor in 17 grupe, denumite, dupa inversul numelui lor, therbling’ uti Un alt discipol al lui Taylor a fost Edward A. Filene, care la angajat pe F. Gilbreth pentru a-l ajuta si aplice metodele managementului stiinjific in magazinul familiei sale din Boston. E. Filene a fost interesat, in primul rnd, de pregatirea si evaluarea personalului, care, aplicate in propriile afaceri, i-au adus un mare succes, Dupé uni autor, adevaratul—,,parinte“ al managementului modern a fost industriagul francez Henry Payol (1841-1952), care a scris lucrarea Administration Industrielle et Generale. H. Fayol descopera pentru prima data cA activitatile industriale desfasurate intr-o intreprindere se pot diviza in céteva grupe (fig. 1.1), precizind astfel functiunile unei intreprinderi si functiile managementului (5). a Capitolut CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUL Intreprinderea desfiigoar’ activititi in domeniile: tebnic |{ comercial | [ financiar contabil de securitate administrativ (de management) aprevedca | [ aorsaniza | [”acoordona | [ a comands |[acontota Fig. 1.1. Functiunile organizatic si functiile managementului (H. Fayol) Totodatd, Payol considera c& managerii trebuie si dispun de 0 serie de calitayi fizice (sinitate, vigoare), morale (fermitate, responsabilitate, inifiativa, loialitate, “tact si demnitate), educationale (capacitate de autoperfectionare), experienti (vechime in munca). H, Fayol (5) a formulat mai multe principti ale managementului, intre care: 1. Diviziunea muneii este bazatd pe specializarea pe care economistii o considera necesara pentru ctesterea eficientei; 2. Autoritate si responsabilitate ca o combinatie intre competenta dati de pozitia managerului si cea data de trisaturile personalitayii (inteligents, cexperienga, trasaturi morale etc.); 3. Disciplina prin care se injelege respectarea injelegerilor; 4. Unitatea de comandé care inseamni ca fiecare salariat s4 primeasca ordine de la un singur superior; 5. Unitatea de conducere presupune ca toate deciziile s porneasea din varful ierathici; 6. Subordonarea intereselor individuale celor generale; 7. Remunerarea trebuie si aduci maximum de satisfacfii atat subordonagilor, cat si managerilor; 8. Centralizarea in virtutea cireia se urmareste stabilirea unui raport optim intre centralizarea si descentralizarea autoritiiis 26 CONCEPTE DE BAZA Capitolal 1 ALE MANAGEMENTULUL 9. Inlanpuirea niveluritor ierarhice care ptesupune cireuite scurte intre nivelul superior gi cel inferior al managementului 10. Ordinea coneeputd de eatre Fayol in sensul de ,,omul potrivit la locul porrivit" 11. Echitate; 12 Stabilitate si stapanive: 13 Inifiativé, 14. Spirit de echipa Trasaturi in coneluzi comune ee caracterizea . se pot desprinde o serie de rrasaturi comune scoala clasied, intre care ‘© preocuparea pentru elaborarea —unor _prineipii stiintfice de management care sii constituie ghiduri in activitatea practica: * considerarea principiilor stiimifice de management ca find universal valabile: * considerarea organizajiei ca un sistem inchis, neglijand raporturile acesteia cu medial extern, © abordarea mecanicisti a structurii organizatorice, prin luarea in considerare numai a elementelor de natura formalé ce decurg din documentele de consemnare a structurii: © ignorarea aspectelor umane ale managementult Aceasti scoala a avut o contributie importanta. in perfectionarea _managementului ca activitate practica si chiar pentru consolidarea managementului ca stiinta. Este adevarat ci majoritatea reprezentantilor acestei scoli au avut preocupari in special in domeniul functiunii de productie si al functici de organizare a managementului deci un camp de preocupare mai redus, ceea ce a limit nivelul rezultatelor obyinute, 1.3.2. Scoala sociologica (a relatiilor umane) Acest curent in dezvoltarea si consolidarea stiinfei managementului a apirut in urma criticilor aduse reprezentantilor scolii clasice, a caror abordare formala ii impiedica s& vada in relatiile umane 0 cale de crestere a eficiente. Conceptia lui Taylor, potrivit cAreia omul se comporta ca o masina care trebuie 27 Capitolut 1 conet "TE DE BAZA, ALE MANAGEMENTULUL utilizata 1a maximum, a fost aspru criticata de citre Friedman, care arita ci ,motorul uman ru poate fi comparat cu un motor cu ardere interna, intrucdt trebuie avutd in vedere intotdeauna atitudinea omului in raport cu propria Reprezentanti de seama 28 Principalii reprezentanti ai scolii sociologice au fost: E. Mayo, Gh. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. McGregor si altii. Fi situeaza resursele umane ale intreprinderii pe primul plan in procesul de management, stabilind 0 serie de principii, reguli, metode care si asigure punerea in valoare, la un nivel superior, a potenfialului uman, Reprezentanti potrivit cdreia omul ar putea fi determinat si munceas mai productiv, daca i se satisfac anumite nevoi de ordin psihosocial. E. Mayo arita c&,, munca industriald fiind 0 activirate de grup, dorinta de a fi apreciat de colegi este descori, mai important decdt condititle remunerdrit (6). Pottivit conceptiei lor, se impune ca in locul unei stricte formaliziri a structurii organizatorice (bazatd pe linia ierarhicd, pe precizarea detaliata a sarcinilor fiecirui post) si se ia in considerare aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul informal, autoritatea informala ete. Un aport deosebit in cadrul scolii sociologice I-a avut Douglas McGregor, care pornind de la ideea ci in exercitarea functiilor managementului, managerii se bazeazd pe 0 anumita opinie privind natura si comportamentul factorului uman, a conceput si formulat cunoscutele teorii X si Y (7). in opinia lui, in comportamentul managerilor exist dowd extreme in considerarea atitudinii salariagilor in procesul muneii, in funciie de care trebuie sisi modeleze rela(iile lor cu acesti salariagi. La o extrema se situeazi 0 abordare simplist a naturi mediu este egoist si delisator in munea, iar la cealalta extrema intilnim 0 abordare complex a naturii umane, a comportamentului si implicit a nevoilor oamenilor, acestei coli promoveazi idea, umane in general, potrivit careia omul ‘CONCEPTE DE BAZA Capitotut 1 ALE MANAGEMENTULUL potrivit cdreia omul mediu dispune de un potengial creativ si este interesat de munca pe care o desfagoars. Aceste abordari se reflecti in premisele celor doua teorii: X, respectiv Y. Teoria X Teoria X are ia baz urmatoarele premise: © Alina umand medie este inevitabil predispusa a deléisare in muned, pe care ar evita-o, dacé ar putea; * din cauza delasarii si disprefului fara de munca, ‘oamenii trebuie constrénsi, controlati, condusi, amenintati sau pedepsiti pentru a-i face sa munceased: ‘+ omul mediu preferd sa fie condus, doreste sé evite raspunderea, are ambitie relativ redusd, si mai presus de orice vrea sé fie linistt; + omul mediu este egoist si indiferent la necesitayite organizatiei din care face parte * omul mediu doreste sisi maximizeze doar avantajele materiale, deoarece nevoile lui se reduc la cele de natura fiiologica. Managerii care pornese de la premisele Teoriei X vor dezvolta un stil de management autoritar, vor intari cortrolul de tip coercitiv si vor adopta metode de management bavate pe punerea in valoare a autoritisii formale. Teoria Y Teoria Y are la baza urmatoarele premise * consumul de efort fizic si intelectual in muncé este Jot atét de necesar precum distracfia si odihna, + omul medin invajé nu mumai sé accepte si sa exercite sarcini si responsabilitéyi, dar si si-gi ‘asume din proprie inigiativis * omul mediu are 0 mare capacitate de imaginatie si creativitate, dar acest potential este doar partial utilizat; + omul medi nu doreste si-si maximizeze mumat avantajele economice, ci si pe cele de natura psihosociala; OS Fv Capitotut 1 CONCEPTE DE BAZA, MANAGEMENTULUL * conirolul extern si ameninjarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executangilor la realizarea obiectivelor. Managerii care pornese de la premisele Teorie Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind metode participative. Pomnind de la teoriile X si ¥, Octave Gelenier a elaborat Teoria Z ca o combinajie a celor dow’, mai coneret ca 0 combinatie a premiselor care stau la baza celor dowd teorii ale lui Douglas MeGregor. ‘Trasaturi in concluzie, scoala sociologica prezinta urmatoarele comune caracteristici generale: * punerea pe prim-plan a factorului uman; # scoaterea in evidenta a stimulentelor psihosociale; ‘© promovarea unui comportament participativ; * evidenticrea elementetor de natura informata 1.3.3. Scoala cantitativé Reprezentanti intre reprezentanfii scolii cantitative pot fi mentionati de seam AKaufinan siJ. Starr. Un numar mare inside specialisti, care au utilizat instrumentarul matematie si statistic in modelarea fenomenclor de management, au elaborat numeroase idei, coneepte si metode specifice prin care urmareau cresterea eficientei activitayilor desfasurate. Toi acesti reprezentanti pot fi grupati in scoala cantitativ Aceasti scoali se caracterizeaz’ prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si proceselor de management, printr- © fundamentare superioari a deciziilor —_folosind instrumentarul matematie si statistic, Preponderenja aspectelor de maturd cantitativa a implicat luarea in considerare, intr-o proportie mult mai redusi, a elementelor calitative, ceea ce a condus la o abordare insuficienta a tuturor func(iilor managementului, ecea ce constituie o limita a acestei scoli. CONCEPTE DE WAZA Capitotut 1 ALE MANAGEMENTULAIT a ‘Trisituri Principalele rrdsdturi comune tuturor reprezentantilor comune acestei scoli sunt # folosirea conceptelor $i metodelor matematice si statistice, 1m descrierea, analiza si proiectarea _proceselor de management; * abordarea eu preponderenti a functiilor de previziune si organizare ale managementului; © abordarea eu prioritate a funetiunilor de cercetare- dezvoltare, productie $i comerciald. Scoala cantitativa constituie, aldturi de celelalte curente de gindire, un aport valoros la dezvoltarea_stiinjei ‘managementului, la imbogitirea practicii manageriale din cadrul companiilor de pe plan mondial. 1.3.4. Scoala sistemica Reprezentanti Principalii reprezentangi ai seoliisistemice sunt: C, de seam Barnard, H.A. Simon, A. Fizioni, R. Johnson, P. Drucker si alti Organizatia ca Complexitatea crescdnda a fenomenelor economice si de sistem management a impus un nou mod de abordare, capabil si surprinda aceste fenomene in dinamismul lor, acesta fiind abordarea sistemica. La baza ideilor acestei scoli sti conceptul de sistem, ca un ansamblu de elemente, organizat pe baza legaturilor de interconditionare, a cdrui functionare permite atingerea unor obiective". in procesul de cunoastere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca un sistem. Ca urmare, si o intreprindere poate fi considerati, fie ca un sistem producti (caracterizat prin intriti procese, iesiri), fie ca un sistem social (format din ansamblul relatiilor inter- umane). De asemenea, managementul intreprinderi, si al ori nizafii.in general, reprezinta un sistem format din ‘eorkduicafor eq ansamblul managerilor si al 3M Trisaturi comune 32 spitolul 1 CONCEPTE DE BAZA, ALE MANAGEMENTULUL organizatie) si condus (ca ansamblul personalului si al subdiviziunilor organizatorice ce formeazi respectiva organizatie). Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem sunt: ‘© imegralitatea care exprima legaturile ce se stabilese tre elementele componente ale sistemului; ‘+ ierarhizarea care reprezinta agregarea strict’ dupa raporturi de supra - si subordonare; + dinamismul reprezentat de modofocarea in timp a variabilelor sistemului si a legiturilor dintre acestea gi mediu: ‘+ finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective: © adaptabilitatea si stabititatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu influenjei unor variabile perturbatoare, asigurindu-si in acclasi timp, o stabilitate relativa. © modalitate specific’ prin care reprezentangii_acestei scoliurmareau cresterea eficienfei consta in capacitatea organizatiei de a se adapta la cerinjele mediului extern (piata © alta cale de crestere a eficienei promovati de reprezentanjii acestei scoli consta in accentul pus pe relatile dintre elementele componente ale sistemulu Aceastd idee exprima esenfa conceptiei sistemice, potrivit careia .,suma elementelor unui intreg este mai mult decét intregul, datorité efectului de sinergie produs de relagiile dinire elementele intregului” in opinia reprezentantilor acestei coli, structura reprezinta 0 alta cale de crestere a eficienjei activitigilor desfigurate. O struetura corespunzitoare poate si favorizeze objinerea unor efecte pozitive cu un plus de eficienfa. Asa se explica de ce organizatii din acelasi domeni, aproximativ cw aceeagi dotare. obtin rezultate diferite, Diferenjele se datoreaz si unei structuri diferite ale organizatilor. CONCEPTE DE BAZA Capitolut 1 ALE MANAGEMENTULUT 1.3.5. Scoala contextuala Orientarea citre context De dati relativ mai recenti. scoala contextual’ a fost conturati de personalitaji_ in domeniul managementului, care, prin cercetarile lor, au ajuns la consluzia c& nu exist& o singurd cale cea mai bund" de a conduce, ei practica ‘managementului este influentati de contextul in care aceasta se realizeaza, Pottivit reprezentantilor acestei scoli, nu toate procesele, metodele si tehnicile de management au un caracter de universalitate, Cu cat gradul de generalizare este mai mare, cu atdt fenomenul, procesul respectiv, este mai universal si invers. Ca urmare, o serie de metode, tehnici de management care si au dovedit eficacitatea intr-un context, ele pot sa mu fie ta fel de eficace in alt context. Orientarea unor specialisti citre scoala contextual poate fi evidentiata prin raspunsurile la intrebarile din tabelul 1.1 Tabelul 1.1 DA [NO | Poate? Vacori ‘Muncitoriy mulfumiti sunt mult mai productivi deca ei nemuljumiti de condiile n care lucreazs Birocratia este ineficienti si necorespunzatoare unei corganizari structurale eficace “Muneitori ar trebui tras in procesul decizional “Muncitori dorese si efectueze munei care 1 solicit ‘Grupurile unite sunt mai performante deeat cele in care ay exista coeziune ‘Siructura organizatoricd wrebuie si fie foarte Nexibila pentru a asigura realizarea obiectivelor ‘Managerit ar tebul si foloseased un stil de ‘management orientat pe oament i mai pun pe sarcini Grupurile cu o coeziune mai mare intre membri | ndopta decizii mai bune dct cele mai putin unite 7 Orientarea individualsta duce la performanje mai mart secat cea colectvista Folosirea delegirit dace la eresterea eficienjet munci Jn compartimentul in care se uilizeaza Capitolut 1 CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUL acd la cele mai multe dintre intrebarile cuprinse in tabelul 1.1, 0 persoan’ raspunde cu ,,poate/umeori", aceasta poate fi considerati cu o orientare contextual Preocupari in domeniul managementului au existat si in fara noastra inc’ din perioada precedent primului rézboi mondial. Spre exemplu, dup’ unii autori, prima incercare de aplicare a sistemului Ini Taylor in Europa a avut loc in yara noastra, la Tesitoria Romaneasca de Bumbac din Pitesti, in anul 1907, in perioada interbelic’, preocupirile pe plan teoretic si practic s-au intensificat. Astfel, s-a infiinjat , Institutul Roman pentru Organizarea Stiinified a Muncii* (RO$M), in care au activat reputafi oameni de stings (V. Madgearu, D. Gusti, Gh. Tonescu- Sisesti, Gh. Marinescu si alti). IROSM a fost afiliat la Consiliul International de Organizare Stiintfied (CIOS), in urma Congresului de la Praga. Preocuparile in domeniul managementului s-au manifestat si prin traducerea a numeroase materiale de specialitate (articole de specialitate, rezultate ale unor wifice, cari de management, studii de caz, jocuri de conducere) din alte {ari, in special din cele cu un management performant, Inire care SUA. Actualmente se poate spune c& dispunem, chiar daca nu in numar foarte mare, de specialisti romani recunoscuti in acest domenia. 1.4, PROCESUL DE MANAGEMENT Asa cum am mengionat, managementul are o tripta semnificatie, intre eae gi cea de activitate practicd, sau proces. in continuare vom aborda problematica managementului prin prisma acestui din urma sens al notiunii de proces de ‘management 1.4.1, Managementul ea proces Procesele de Ansamblul proceselor de mune ce se desfaigoard in orice munca organizajie se poate impirti in dowd categorii: procese de executie $i procese de management (conducere). Procesele de execufie se caracterizeaz’ prin accea c& forta de munca actioneaza cu ajutorul unor masini, utilaje, instalatii ete. asupra materiilor prime, materialelor etc., in vederea objineriiunor —produse, servieli, _lucrari, corespunciitor obieetivelor stabilite 34 CONCEPTE DE BAZA Capitotut 1 ALE MANAGEMENTULUL Definirea procesului de management Procesele de management se caracterizeaza prin aceea c& 0 parte a forjei de munca actioneazd asupra celeilalte parti in vederea armonizarii actiunilor, cu scopulrealizdrit obiectivelor stabilite”. Procesul tipic de management consta in ,ansamblul fazelor prin care se determing obicctivele, se organizeaza activitagile, se coordoneazi eforturile si actiunile, se antreneaza personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se controleazé modul de desfaisurare a activitagilor si se regleaza functionarea sistemului condus’ Din aceasta definitie se poate observa ca activititile specifice procesului tipie de management, care sunt desfagurate de eatre orice manager, indiferent de domeniul in care activeazi, de nivelul ierarhic la care se situeaz, pot fi grupate dupa omogenitatea lor, in ceea ce se cunoaste in teoria si practica de management, sub denumirea de fiunctii ale managementului, Ele constituie continutul procesului tipic de management, practic, activitajile de baza ale managerilor. 1.4.2, Trasaturile procesului de management Procesul de management prezinta mai multe trasdturi prin care se deosebeste de alte procese de munca, si anume: interdependenta activitatilor componente, continuiate, ciclitate, progresivitate, eficacitate. Interdependenta activitigilor componente Continuitate Activitiqile componente, _respectiv __funcyiile managementului, sunt interdependente, intrucét cle se influenjeazi reciproc. Spre exemplu, nivelul obiectivelor stabilite prin funetia de prevedere influenteaz’ modul de organtzare a activivilor desfagurate, Astfel, daca se stabilese obiective privind cresterea procentului de piaga ocupat de catre 0 intreprindere, este necesar, fie si se creeze un compartiment de cercetare a piefei, fie si se redimensioneze acest compartiment, potrivit noilor nevoi, pentru realizarea obiectivelor. Continuitatea procesului de management se explica prin aceea ci si activitagile conduse sunt continue. Daci ne referim, spre exemplu, la activititile desfigurate in cadrul 35, Capitotul 1 CONCEPTE DE BAZA, ALE MANAGEMENTULUL unei intreprinderi care produce autoturisme, aceste act sunt continue, ceea ce determina necesitatea stabilir continue, la anumite intervale, a unor obiective, organizrii continue a muncii_angajatilor, antrenirii continue a acestora pentru a participa la realizarea obiectivelor s.a.md., deci un proces de management continu. tate Fiind continuu, procesul de management se desfisoara pe cicluri. Ciclitarea procesului de management este data de repetarea unor activititi pe care le desfaisoara managerul in activitatea practic’, Un ciclu de management incepe cu stabilirea obiectivelor, continua cu organizarea activitiilor, coordonarea eforturilor, antrenarea personalului, si se incheie cu. control-reglarea functionarii sistemului condus (onganizatia). Progresivitate Procesul de management este progresiv, intrucat, la trecerea de la un ciclu la altul, se ummareste stabilirea unor obiective la un nivel superior, o organizare mai bund a activitatilor, in general o imbundtatire a intregului proces de management. Eficacitate Eficacitatea procesului de management se explics prin tendina oricarui manager de a inregistra rezultate superioare prin exercitarea funcfiilor managementului si implicit desfigurarea activitatilor specifice subiectului conducator. Din definirea procesului tipic de management se poate vedea ci activitatile desfigurate se pot grupa, dupa natura si omogenitatea lor, in eeea ce numim funciile managementului: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control- reglarea Aceste functii constituie conjinutul procesului tipic de management, ele intalnindu-se in toate sistemele socio-economice, si la toate nivelurile ierarhice ale organizaiiilor. 1 . Fazele procesului de management Frocesul tipic de management cuprinde in opinia profesorului C. Pintiie (11) in raport cu intensitatea exercitérii fumcfiilor managementului, trei faze: previzionalé, operativa si post-operativa. =}—$_$____________—__5_. CONCEPTE DE BAZA Capitotul 1 ALE MANAGEMENTULUL Faza Faza previzionala se caracterizeaza prin ,,preponderenfa previzionali ——_previziunii si exercitarea celorlalte funcii intr-o viziune prospective, acesteia corespunzdndu-i «managementul strategic», prin care se vizeaz@ orizonturi de timp mai indelungate, iar decistile sunt cu preponderenta strategice si tactice Atunci edd se stabilese obiectivele pe termen mediu gi lung, deci cand se formuleazi politica organizatici, se elaboreaza strategia acesteia, dar si cénd se cauta cele mai adecvate modalitayi de aplicare a strategiei, prin modificari ale componentelor sistemului de management al respectivei onganizajii, este in faza previzionala si se practicl un ‘management strategic. Faza operativa se caracterizeazi prin ,preponderenja organizérii, coordondrii si antrendrii personalului la realizarea obiectivelor, dar si exercitarea prevederii pe termen mai scurt si pe urmérirea modului de realizare a obiectivelor pe termen scurt*, Acestei faze ti corespunde ,, managementul operational (operativ)*, vizeaz’ orizontari de timp mai zeduse si presupune aplicarea unor programe, intr-un cadru onganizatoric stabilit, prin care se prevad obiective pe termen scurt, dar care sunt inscrise in obiectivele strategice fixate si a unei concept generale privind atitudinea fata de personal, Faza Faza post-operativa se caracterizeaza prin ,exercitarea cu Postoperativa —preponderenti_ a fiunctiei de control-reglare, in vederea comensuririi si interpreta recultatelor, a depistarit abaterilor de la obiective, a identifica cauzelor acestor abateri Faza post-operativl nu prezint& importanfé numai din punet de vedere constatativ, ex reprezentind in acelasi timp o pregitire a conditiilor pentru reluarea unui nou ciclu al procesului de management. Faza operativ: in ansamblul proceselor de munci din cadrul organizatiilor, cele de management dejin 0 pondere mai redus4, chiar daca in ultima perioad’ ea a ‘erescut sub influenta mecanizirii, automatizarii sau cibernetizarii unui mare numir de procese de executie. Cu toate acestea, importanja proceselor de i] Capitolut 1 CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUL ‘management este covarsitoare, dacd avem in vedere cé ele potenjeaza ansamblul proceselor de munca. Prin intermediul proceselor de management se asigurd o mai mare eficienjai a utilizarii resurselor de care dispune o organizafie si este mai bine utilizata forja de mune& din respectiva organizatie. Asa se explicd faptul c& intreprinderile care dispun de aproximativ aceeasi dotare au acelasi profil, deci fabrics aceleas produse sau presteaza aceleasi servicii, objin rezultate economico-financi diferite. De cele mai multe ori, performanjele unei organizafii sunt influenjate de managementul acesteia, deci implicit de modul de stabilire a obiectivelor, de organizarea activitatilor, de coordonarea eforturilor membrilor organizatiei, de motivarea acestora pentru a participa la realizarea obiectivelor, deci de procesele de management Avaind in vedere importanta deosebiti a activitatilor specifice desfisurate de cdtre manageri, care sunt grupate in ceea ce numim funefiile managementului, in continuare vom prezenta conjimutul acestor Funetii 1,5, FUNCTIILE MANAGEMENTULUI Funetiile Intrucat esenfa procesului de management este managementului —_repreventati de funcfiile acestuia, cunoasterea conginutului formulate de citre acestora constituie 0 premisi major’ pentru. injelegerea H.Fayol confinutului stiinfei managementului si a managementului stiinttie, pentru insusirea si utilizarea eficienta a metodelor si tehnicilor de management ‘Asa cum am mai mentionat, analiza proceselor de ‘management si identificarea pentru prima dati a functiilor ‘managementului a fost facuta de citre H.Fayol, in luerarea sa ,Administratia industrial si generala”, in care sunt prezentate cele cinci infinitive (5): a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla. in opinia lui Fayol, cele cinci functii ale managementului au urmatoarele semnificati ~ aprevedea inscamna a evalua viitoral si a-l pregatis = @ organiza inseamni a intreprinde, a dota o intreprindere cu tot ceea ce este necesar pentru funcfionarea ei (materiale, utilaje, capital, personal, ete.); 38. CONCEPTE DE BAZA Capitolul 1 ALE MANAGEMENTULUL - @-comanda, adic’ ,a trage cele mai mati foloase ce la cei care compun intreprinderea, in interesul : eamna a realiza armonie intre toate compartimentele intreprinderii astfel incat sa se usureze funcfionarea gi suecesul acesteia; - a controla, adica a verifica daca totul se petrece conform programului adoptat, ordinelor date si principiilor admise. Funetiile in procesul de dezvoltare si consolidare a stiintei managementului — managementului, numerosi specialisti au impartit procesul formulate de eitre de management in mod diferit, definind alte functii ale L.Kazmier ‘managementului. Spre exemplu L.Kazmier preciza ca functii ale managementului: planificarea, organizarea, dirijarea si controlul. Se poate observa ca unele dintre functiile formulate de citre H.Fayol, intre care prevederea, pe care 0 defineste ca planificare, organizarea si controlul sunt reluate, Funetiile © abordare mai deosebiti a avut-o profesorul managementului Constantin Pintilie, care preciza urmatoarele functii ale formulate de citre CPi ‘managementului (11): previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, controlul, evaluarea si mentinerea si dezvoliarea unui climat de competitie, cooperare $i creativitate. Chiar daca, in general, profesorul C.Pintilie enumerd aproximativ aceleasi functii ca si H.Fayol, el se remarcd prin formularea a dowd functii suplimentare, una evaluarea si alta cu o formulare mai complex ,,menfinerea si dezvoltarea unui climat de competifie, cooperare si creativitate", Acordand 0 atentie deosebité acestei functii C-Pintilie subliniaza de fapt importanta factorului uman in adrul organizatiei, de care se leagi succesele dar si insuccesele acesteia. 39. Capitolut 1 ‘CONCEPTE DE BAZA Funefiile managementului formulate de cXtre P.Drucker [a] ALE MANAGEMENTULUL Functile managementului, intr-o forma original, au fost abordate si de citre cel mai reprezentativ guru” al managementului, Peter Drucker, care intr-o lucrare de referin{a, defineste cele cinci sarcini fundamentale ale managementului ca fiind cele cere ,condue impreuni la integrarea resurselor intr-un organism viabil, in plind crestere”, care sunt 1. Un_ manager trebuie si defineasea obiectivele si natura lor. in acest sens, in fiecare sector va defini scopurile de atins si va determina mijloacele prin care urmeaza ca acestea si fie atinse, apoi le va comunica celor a céror colaborare este necesara pentru atingerea lor. Aceasti sarcing reprezint& intr-o alt& formulare, ceca ce se intalneste la majoritatea specialisilor in management, funcyia de previziune sau de planificare, sau in general de prospectare a viitorului. Chiar si in cele mai noi teorii legate de conceptul de leadership, se regiseste ca 0 calitate a liderului, aceea de vizionar, dati de facultatea de a scruta viitorul; 2, Un manager, arita P.Drucker, organizeazd, adic& analizeaz& activitatle, deciziile necesare, erupeaza munca, odivide in activitayi si sarcini posibil de condus. El agrupeaz aceste elemente intr-o structurd organizatoricd fi selectioneazi pe cei care vor fi responsabili de conducerea acestor activitti gi sercini de excutat, Aceasta funcfie a managementului a fost preluaté si a constituit baz pentru. fundamentarea unor teorii privind organizarea procesuali si structural a intreprinderii, Rezultatul organizarii procesuale se coneretizeazi in ceea ce nurnim functiile (sau funetiunile) organizatiei, cu. toate componentele acestora, iar organizarea structurali se concretizeaza in structura organizatoricd; 3. Un manager motiveaza gi comunicd. El constituie in echipe pe cei responsabili de diferite sarvini, decide in ceea ce-i priveste pe oameni, adici referitor la salarii si promovare, toate acestea prin intermediul unei comunic&ri CONCEPTE DE BAZA Capitolul 1 ‘ALE MANAGEMENTULUL constante caitre subordonati, catre superiori si catre cole De fapt, motivarea si decizia referitoare la oameni constituie, impreundi cu transmiterea acestor hotrdri subordonaiilor, 0 comand, dar care are in vedere fntr-o anumiti masurd latura umand, faptul e8, cu oamanii nu te pofi purta ca gi cu niste masini, intrucat ficcare individ are propriile aspiratii si reactioneazi diferit la diferitele stimulente, Toate aceste aspecte au fost dezbatute, analizate si promovate pe scar larga de catre reprezentantii scolii relatiilor umane din domeniul managementul 4.0 alta sarcina a managementului, in opinia tui P.Drucker, este de a mdsura, pentru ci managerul claboreazi norme, analizeaz, evalucaza si interproteaz’ performante, Cu alte cuvinte, P:Drucker deserie de fapt functia de control-evaluare a managementului 5. Un manager formeazat oamenin si se formeaza pe el insusi. Aceasta sarcina este mai greu s& fie comparata cu tuna dintre functiile managementului promovate de citre HLFayol. Dacé se analizeazi inst noile teorii_privind managementul gi mai ales cele referitoare ta leadership. se poate afirma ci P.Drucker a anticipat necesitatea dezvoltirii ,.aturii umane” (personale), care necesita pregitirea majoritijii angajatilor pentru a deveni lideri in domeniul lor, care si urmareasc& maretia, grandoarea si s& promoveze schimbarea. 1.5.1, Definirea si continutul functiilor managementului Tinand seama de opiniile exprimate mai sus, dar si de alte considerente privind structura procesului de management in general, considerm c& procesul de management, indiferent de domeniul in care se exereité, de nivelul ierarhic Ia care se desftigoara, poate fi realizat prin exercitarea urmatoarelor funetii: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-reglarea. Prevederea Funefia de prevedere consti in ,ansamblul proceselor prin intermediul carora se determind obiectivele organizatiei si a componentelor acesteia” a Organizarea 2 Capitotul 1 CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUL Rezultatele prevederii se concretizeaza, dupa orizontul de timp si gradul de detaliere, in politica, strategia gi tactica organizatiei, in programe de activitai ‘Toate aceste procese de prospectare a viitorului au preocupat specialistii in management si mai ales in managementul schimbarii, care au dezvoltat discipline distinete, intre care managementul strategic, managementul operational al productiei, ete. Totodata au fost elaborate numeroase metode specifice, cum ar fi extrapolarea, metoda scenariilor, Tebnica Delphi, simularea, ete. Datoriti importantei acestor procese de prospectare a viitorului, de stabilire a obiectivelor. au fost create subdiviziuni organizatorice specializate in cadrul organizatiilor, cum sunt compartimentele de strategii, de programare a productiei. ete. Ca urmare, in afara managerilor care desfigoar astfel de activitati, in cadrul organizatiilor s-a format personal specializat, care foloseste metode specifice si care practic ajuti managerii in exercitarea dacestei functii a managementului. Funetia de organizare consti in ,ansamblu proceselor de descompunere a activitaqilor conduse (obiectului condus) in elementele componente, de analiza a acestor elemente si de recompumere a lor sub un efect de sintezd ameliorat”. Prin functia de organizare a managementului se stabileste cum pot fi realizate obiectivele organizatici, stabilite prin prevedere, cu un plus de eficienta. Oragnizarea poate si vizeze ansmblu orgenizajiei, cfind vom vorbi de organizarea de ansamblu, sau numai anumite componente ale acesteia, caz in care vom vorbi de organizare partial’. De asemenea, dae se au in vedere procesle de muned fizicd si intelectuald, vom avea de a face cu organizarea procesual, daca se au in vedere persoanele sau grupurile de persoane care desfigoar’ aceste procese, vom vorbi de organizarea structurala $.a.m.d CONCEPTE DE BAZA Capitotut 1 ALE MANAGEMENTULUL Coordonarea Cresterea dimendiunii organizatiilor, a complexi activitifilor desfSgurate in cadrul acestora, a condus la dezvolatarea acestui domeniu de studiu al organizavii Astfel, pe plan teoretic, au fost create numeroase metode specifice (analiza drumului critic, graficul Gantt, analiza detaliaté a procesului; graficul om-magind, algoritmul programirii seeventiale, ete.) si s-au dezvoltat chiar discipline specifice (organizarea productiei, organizarca muneii, ergonomia). in practica, importanta proceselor specifice acestei fanofii a managementului, a condus la crearea Ja nivetul organizatiilor a unor compartimente specializate de organizare a produesiei $i a muneii, in cadrul c&rora lucreaz personal specializat, care foloseste metode specifice. Asadar, ca si in cazul prevederi si procesele de organizare sunt desfésurate nu numai de este manageri ci gi de catre personal specializat in acest domeniu. Coordonarea, ca funefie a managementului consti in ,ansamblul proceselor prin care se armonizeazé decizile $i actiunile personalului organizatiei si a subsistemelor componente, in cadrul obiectivelor stabilite prin prevedere si a sistemului organizatoric creat” Necesitatea exercitarii acestei functii a managementului se explica pri - dinamismul activititii organizatiei si a mediului in care aceasta functioneaza, care nu poate fi intotdeauna surprins de sistemul organizatoric creat; - complexitatea si diversitatea reactiilor personalului organizatiei la schimbarile ce se produc in interiorul acesteia, Fundamentul coordonitii il constitie comunicarea, adica transmiterea si receptarea de informatii, care depinde de o serie de factori intre care: realismul obiectivelor, nivelul de pregatire al personalului, stilul de management, interesul fat de solutionarea problemelor, receptivitatea fata de now, ete. Antrenarea Capitotut 1 CONCEPTE DE RAZA, ALE MANAGEMENTULUL Coordonarea poate fi * bilateralé, atunci cand are Joc intre un sef i un subordonat, aceasta prezentiind —_avantajul preintimpinarii unor deficienfe ale _sistemului informational cum sunt filtrajul sau distorsiunea, dar are gi dezavantajul unui consum mare de timp, in special din partea managerilor; © multilaterala, care presupune un schimb de informatii inte un sef si mai multi subocdonati, uulilizatt freevent in cadrul sedinfelor, care prezint& avantajul nei economii de timp din partea managerilot, presupune un stil de_ management participativ, dar are si dezavantajul posibilitii aparitiei unor —deficienfe in transmiterea informatilor. Coordonatea, ca funetie « managementului, are un grad mai redus de formalizare, exercitarea ei depinznd mai mult de calitatea managerilor din cadrul organizatici Antrenarea, ca funcjie a managementului, cuprinde wansamblul proceselor prin care se determina personalul organizatiei sé contribuie la realizarea_obiectivelor suabilite, pe baza luarii tm considerare a factorilor ‘motivationali” Antrenarea rispunde la intrebarea le ce personalul organizatiei participa la stabilirea si realizarea obiectivelor avesteia?” La baza_antrendtii sti motivarea, care consté in corelarea satisfacerii nevoilor gi intereselor personalului, cu gradul de participare a acestia la realizarea obiectivelor. Exercitarea eficienta a functiei de antrenare presupune ca procesul motivational si intruneascisimultan urmatoarele caracteristici ‘sa fie complex, adicd sé se utilizeze in mod combinat atit stimulente materiale, cat si _stimulente CONCEPTE DE BAZA Capitotut 1 ALE MANAGEMENTULUL psihosociale, intrucét oamenii reactioneaza diferit la stimulente; iG fie diferentiat, in sensul c& motivatiile utilizate trebuie si fie in concordan{& cu caracteristicile fiecdrui grup sau chiar a fiecrei persoane; © sd fie gradual, adica si se satisfacd in mod succesiv nevoile personalului, in stransi legaturé cu aportul la relaizarea obiectivelor. Functia de antrenare prezinté importan{i deosebiti in ansamblul procesului de management, prin accea ci ea conditioneaza exrcitarea eficienta a celortalte func{ii, atdt in amonte (prevedere, organizare, coordonare), cat si in aval (control-reglare). Control-reglarea Control-reglarea, ca functie a managementului, const in yansamblul proceselor prin care _performanjele organizajiei si ale componentelor acesteia sunt comparate cu obiectivele, cu scopul depistarii abaterilor, a cauzelor care le-au generat si a luraii unor decizii pentru eliminarea deficientelor constatate Funcjia de control-reglare incheie un ciclu de management si pregateste conditiile reludrii unui nou ciclu, prin stabilirea de noi obiective, organizarea activitailor, ete. Exercitarea funcici_ de control-reglare —_presupune parcurgerea urmitoarelor etape: a, masurarea realizatilor; b lor cu obiectivele prestabilite si evidentierea abaterilor , determinarea cauzelor care au generat abaterile; 4. efectuarea corecturilor ce se impun, pentru funcfionarea eficace a objectului condus. jtatea exercitirii flncfiei de _control-reglare presupune ca aceasta si prezinte unele caracteristici, intre care: © 8 fle continua, adici si se desfigoare pe tot parcursul desftisurdrii activitatilor conduse, nu ‘numai la anumite intervale de timp; 45 Capitotul 1 CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUL » sd fle praventivd, dick sh urmfreasc& preintémpinarea aparitiei unor abateri negative; + sd fie corectiva, adic’ si urmareasci luarea unor decizii care si conduca la eliminarea cauzelor care genereazi abateri negative si la generalizarea cauzelor care determina abateri pozitive. 1.5.2. Evolutil in exercitarea functitlor managementulut Accentul pe organizare si control Diferente de intensitate pe niveluri ierarhice Diferente de ‘intensitate intr- un interval de timp 6 in exercitarea functiilor managementului au survenit 0 serie de schimbari, prin prisma accentului pus pe una sau alta dintre functiuni. Astfel, in urma cu patra, cinei decenii, accentul se punea pe funetiile de organizare si control, ca urmare a influenjei mai reduse a progresului tehnico- stiinjfic si implicit a manifestarii cu mai puyind pregnant a schimbatilor. Apoi, accentul s-a mutat pe exercitarea funetiilor de prevedere, antrenare, organizarea rimandnd totusi_ca un deziderat pentru managerii din cadrul organizatilor. Diferenge in exercitarea functiilor managementului se inregistreaza si pe nivelurile ierarhice ale managementului Spre exemplu, intensitate mai mare a functiei de prevedere trebuie si se inregistreze Ia nivelurile superioare ale ‘managementului, pe cdnd la nivelurile medit si inferioare se impune 0 preocupare mai mare in exercitarea funejiilor de organizare si motivare. Dar, ponderi concrete in mani‘estarea funetillor pe nivelurile ierahice nu pot fi estimate cu mult& precizie din cauza influentelor pe care le ‘au importanta domeniului de activitate, particularitatile si nivelul de pregatire al managerilor, ete. 0 alta evolujie in exercitarea functiilor managementului poate fi remarcata in cadrul anumitor intevale de timp (an, semestru, trimestru, lund), in sensul cA intensitate mai mare se inegistreaza la inceputul si sfirsitul acestor intervale si o intensitate mai redus& in interiorul intervalului respectiv. Dar, trebuie ficuta mengiunea c& in cadrul acestor intervale exist diferenje semmnificative —intre—_funetiile CONCEPTE DE BAZA Capitolut 1 ALE MANAGEMENTULUE ‘managementului, Spre exemplu, la inceputul intervalelor de timp, se inregistreaza intensitate maxim& la functia de prevedere, la sfirsitul intervalului intensitatea maxima o regisim la funcyia de control-reglare, iar in interiorul intervalului se manifesta cu intensitate mai mare functiile de onganizate si de coordonare. 1,6, OBIECTUL DE STUDIU AL MANAGEMENTULUI ORGANIZATIEL Cunoasterea obiectului de studiu al managementului organizatiei prezint& importanfa nu numai pe plan teoretic, ci si din punct de vedere al activitatii practice, intrucat de aceasta depinde sporirea eficienfei activititilor desfasurate in respectiva organizatie, Trebuie ficuta i cia intre obiectul condus si obiectul specific de studiu al managementulu Obiectul condus Obiectul condus al managementului este reprezentat de al manage , ansamblul persoanelor si/sau subdiviziunilor organizatorice mentului ale unei organiza, care se afld in sfera de influena a ‘managementului (managerilor) Obiectul condus poate fi reprezentat de organizatie in ansamblul su, sau de componente ale acesteia. Spre exemplu, pentru managerul general, obiectul condus poate fi reprezentat de intreaga intreprindere, dar pentru seful sectiei de montaj, obiectul condus este reprezentat de sectia de ‘montaj, iar pentru seful serviciului de contabilitate, obiectul condus este compartimentul de contabilitate Obiectul specific Obiectul specific de studiu al managementului de studiu al ma-organizafiei consti in ,,studierea relatiilor de management, nagementului care iau nastere in cadrul proceselor de management ale organizatiei respectivei_organizayii, cu scopul aplicarii celor mai adecvate sisteme, metode si tehnici de management, menite sd asigure cresterea eficacitayii activitatilor desfiigurate ‘Asa cum rezulta din aceasti definitie, managementul organizafiei urmareste studiul relatiilor de management, din cadrul organizatiei, sub forma practicilor manageriale, pentru a depista cele mai adecvate metode si tehnici de management pe care le pot folosi managerii pentru eficientizarea muncii lor. Dar, ce sunt relatiile de management? a7 1 Definirea relafiilor de ‘management Capitolul 1 CONCEPTE DE BAZA. ALE MANAGEMENTULUL |. Relatiile de management Relatiile de management (de conducere) pot fi definite ca. nraporturile care se stabilese intre componenii unei ‘organizatii si intre acestia si componengii altor organizatii, in cadrul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si control-reglare a activiteyilor desfasurate in organizatia respectivas in general, relajiile de management apar in urma. ac{iunilor de influentare a obiectului condus de citre subiectul conducttor (manager), ca raporturi intre sefi si subordonati, fntre manageri si executangi si pot fi relafii de colaborare sau contlictuale, Aceste relatii de management sunt influenfate de ‘mai multe variabile, intre care: * dimensiunea organizatiei; * complexitatea obiectivelor organizatic * nivelul dotarii tehnice; * gradul de cooperate si specializare; + dispersia teritoriala a subunitatilor componente; de management sunt relajii_ interumane, formalizate, necesare bunei desfisuriti a proceselor de management. Multimea relatiilor de management se aplic& uunei muljimi de activitati interdependente, care se desfigoard cadrul organizatiilor de catre manageri si susordonayi. Pentru a exemplifica multimea si natura relafilor de ‘management, si ne imagin’im ci ocupantul criearui post din cadrul intreprinderii trebuie sii indeplineascd’ anumite obiective, pentru care desfisoari anumite activitati si poarti o anumita réspundere, in fata unui sef direct, cere dispune de o autoritate formald dati de reglementirile din cadrul respectivei intreprinderi. Intre cele dowd persoane, ca de altfel intre toi componentii unei organizatii, se pot stabili anumite relatii de management, care in funcjie de sfera de cuprindere a autoritiqii yefilor, de natura activitatilor desfigurate de catre CONCEPTE DE BAZA, Capitotul 1 ALE MANAGEMENTULUI Relatiile de autoritate ierarbice Relafiile de autoritate funefionale MI subordonati si de obiectivele urmarite pot fi: de autoritate (ierarhice, functionale si de stat-major), de cooperare $i de control, Natura acestor relatii este stabilita de catre specialistul care proiecteazi organizarea structurald a organizatiei, Relatiile de autoritate ierarhice sunt reprezentate de »taporturile ce se stabilesc intre un manager (MI) si un subordonat (El), prin care se precizeazéi ed numai respectivul manager decide cu privire la toate activitaytte pe care te desfigoara subordonatul in vedere realizarii obiectivelor individuale'. astfel de relatie poate fi reprezentati ca in figura 1.2 M1 ~managerul 1 El ~executantul 1 > - relatia de autoritate ierarhics Fig. 1.2. Relatia de autoritate ierarhica Relatiile de autoritate funcyionale sunt reprezentate de uraporturile ce se stabilese intre specialist (S2) gi un executant (E1), prin care specialistul tndruma si controlea: executantul in desfaisurarea activitatitor, dar férd a avea asupra acestuia autoritate decizionald Relatia de autoritate function. cain figura 1.3 poate fi reprezentati ‘MI —managerul 1 $1 —specialistul 1 FI ~executantul 1 > = relatia de autoritate functionala Fig. 1.3. Relatia de autoritate functional fo] Capitotut 1 CONCEPTE DE BAZA Relatii de autoritate de stat -major ALE MANAGEMENTULUL Autoritatea specialistului ($2) asupra executantului (El) se rezuma numai la metoda sau modalitatea pe care o va folosi executantul in desfigurarea activitatilor din domeniul de specialitate, managerul (Ml) raméndnd cel cu competenté decizionala asupra executantului, In practicd, acest tip de relatie se formalizeaza intre sefii compartimentelor functionale, sau componenti ai acestora si componengii compartimentelor operationale. Spre exemplu. sefial compartimentului tehnologii dispune de autoritate funcjionalé asupra sefilor compartimentelor de productie, in ceea ce priveste disciplina tehnologicd, modificarea unor tehnologii, cu toate ca din punet de vedere ierarhic, gefii acestor compartimente operationale riman subordonati directorului de productie. Relajii de autoritate de stat-major sunt reprezentate de .ansamblul raporturilor care se stabilesc intre wn colectiv de persoane specializate (stat-major), cdruia i se delega de céire managementul organizafiei 0 anumita autoritate temporara (pe perioada functiondirit statului-major) si sefit sau conponentii compartimentelor implicate in solufionarea unor probleme complexe pentru care a fost creat colectivul de stat-major. Grafic, aceste relatii pot fi reprezentate ca in figura 1.4, Dinecor general -—— relaia de stat-major Direwtor de Director produce comercial @4]” ‘Sectia o rrr v eth mel Leo 50 1.4, Relatie de autoritate de stat-major CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUL Relagii de cooperare Capitotul 1 Ca si in cazul unui compartiment funcjional, colectivul de stat-major grupeazi, pe o perioada delimitata, specialisti care apartin subdiviziunilor organizatorice constituite potrivit organizarii structurale a organizaiei Specialistul de stat-major este participant la decizille uate de cétre managerii compartimentelor din care provin componentii respectivului stat-major. In functie de nivelul de competent care se atribuie specialistilor din colectivul de stat-angjor, si mai ales a raportului dintre competenta acestora si competenta sefilor ierarhici directi, pot fi formalizate urmatoarele relatii de autoritate de stat-major: a) managerul poate consulta specialistul, rolul acestuia din urma reducdindu-se la acela de consilier, la care ‘executivul poate apela in mod facultativ; >) managerul poate decide numai dupa ce s-a consultat cu specialistul din statul-major; ©) managerul nu poate Tua o decizie care s& contravind cu opinia specialistului, caz in care acesta din urm& are un ascendent asupra managerului, in formalizarea acestor relajii un rol important revine organizatorului, specialistului in management, care va fine seama de conditile concrete din fiecare organizatie si din cadrul fiecdrui coleetiv de persoane implicat in solufionarea problemelor pentru care se constituie colectivul de stat-major. Relatiile de cooperare sunt ,raporturile care se stabilesc intre functii (posturi) de pe acelasi nivel ierarhic, dar care se afl in compartimente diferite, sau sunt subordonate unor sefi diferiti". Astfel de relatii_ se formalizeaza pentru a evita Ii icrathic& si a simplifica desfasurarea activitatilor in cadrul organizatiilor. Ele reprezinta pungi de legatura intre posturi uate in compartimente diferite, sau sunt subordonate unor sefi diferiti, dar care colaboreazi pentru realizarea unor obiective. Grafic, aceste relatii pot fi reprezentate ca in figura 1.5. fa] Capitotut 1 CONCEPTE DE BAZA ——— ALE MANAGEMENTULUL Director eesti de cooperare 1 Sectia! | { Sectia2 | | Aprovi- Vanzari ° ° zionare Fig. 1.5. Relatii de cooperare Relatii de control Relagiile de control sunt ,,raporturile ce se stabilese intre organismele specializate de control yi personalul din eadrul compartimentelor organizatiei". OQ. reprezentare _graficd a unor relatii de control se prezinta in figura 1.6. Director + relate control ~ Controt — financiar inter Aprovi- | Finzan, vionarey * @ ° @ Sectia 1 Fig. 1.6. Relariile de control Relatia dintre cel care controleaz’ si cel controlat este de subordonare numai sub aspectul obligatiei celui de a pune la dispozitia controlorului toate corecte in legitur’ cu activitatea controlata, dar controlorul nu are competent decizionalé asupra celui controlat ‘2 Capitotut 3 MANA‘ (competenta profesionala) si aptitudini necesare functiei de menagement (fler, intuitie, spontaneitate, capacitate de comunicare, capacitatea de a tua decizii, abilitatea de a {nfluenta oamenii, dorinta de a conduce) Latura acfional a personalitayii este conferita de temperament si de resursele energetice, caracterizate prin siindtate, indeménare, stapénire de sine, echilibru ete. Caracterul, ca mod de manifestare a personalitiii in relafile omului cu mediul, este una dintre cele mai importante calititi cerute unui manager. Din acest punct de vedere se cere managerului sinceritate, sociabilitate, fermitate, integritate, onestitate, perseverenta, curaj, modestie. © alti caracteristici a managerilor este legati de calitdtile intelectuale, intre care: inteligenta, capacitatea de a recunoaste si accepta noul, imaginatia, capacitatea de prevedere, Cu toate c& o serie de caracteristici inniscute sunt importante pentru un manager, practica a demonstrat c& sunt necesare gi cunostinfe din domeniul managementului, 3.2, TIPOLOGIA MANAGERILOR in cadrul unei organizatii pot fi identificate mai multe categorii si timpuri de ‘manager, in raport de nivelul ierathic la care funcyioneaza, de sfera de cuprindere a activitayilor coordonate si de caltatile, cunostinjele si apttudinile specifice anumitor persoane care indeplinese functii de management. Cunoasterea lor constituie 0 conditie a imbunatitirii proceselor de management din cadrul organizafei 3.2.1, Clasificarea managerilor Managerii din cadrul unei organizatii pot fi grupafi dupa nivelul ierarhic la ‘care se situeaza si dupé sfera activitagilor pentru care sunt responsabili gi pe care le coordoneaza (12). Dupa nivelul Dupa nivelul ierarhic la care se situeaza postul pe care-1 ierarhic ‘ocupii, managerii se impart in trei categorii a)manageri de nivel inferior sunt cei care lucreaza direct, cu executanii si nu au in subordine alfi manageri; MANAGERIT Capitolut 3 b)managerii de nivel mediu se situeaz la mai multe niveluri ierarhice, cuprinse intre cel superior si cel inferior si pot avea in subordine atét executanti, edt gi alti manageri ©) manageri de nivel superior sunt cei care se situeaza la ultimul nivel ierarhie (superior), rispund, in general, de toate celelalte niveluri ierarhice si au in majoritetea cazurilor in subordine manageri. Dupa stera de Dupa sfera de cuprindere a activitajilor coordonate, euprindere a managerii se impart in doua categorii activitatilor a) manageri functionali sunt cei responsabili pentru 0 coordonate grupi omogend de activitati din cadrul organizatici grupate, de obicei, intr-o functiune, de unde si denu- mirea lor (ex. manager comercial, managerul resurselor umane ete.); b)manageri generali care conduc unitiyi complexe, in care se desfigoara activitai eterogene, care necesiti 0 corelare gi integrare a lor la nivelul organizatiei (ex sctorul general al unei companii, presedintele unei compan ete.) ‘in cadrul companiilor de dimensiuni mici, de obicei exist’ un singur post de manager general, dar in companiile mari se pot proiceta mai multe astfel de posturi 3.2.2, Tipuri de manageri Definirea Rezultatele diferite obtinute de catre companii similare tipului de din punet de vedere tipologic si al dotarii se datoreaz4, in mare manager parte, modului de gandire gi actiune al managerilor, de tipu! de manager. Tipul de manager se explica prin ,,ansamblul caracteristicilor principale referitoare la _calitiyile, cunostinele $i aptitudinile proprii unei categorii de manager, ce le confera aceeasi abordare a aspectelor de baza ale proceselor de management”. influent importants asupra tipului de manager o are tipologia general umana de abordate a lumii exterioare, Dupa 83 Capitotut 3 MANAGERIT Participativul Autoritarul psihologul elvefian Car! Jung se disting dowd tipuri umani extravertifi, care sunt persoane deschise lumi exterioare si introvertitii, ca persoane interiorizate, adancite in propria lor lume, meditative, rezervate. in literatura de specialitate, tipurile de manger variaza de la un autor Ja altul, in diferite combinaji, Astfel, pot fi Imtalnite urmatoarele tipuri de manageri: organizatorul, articipativul, intreprinzdtorul, realistul, _maximalistul birocratul, paternalistul, demagogul, oportunistal ete., fiecare denumit dup’ principala sa caracteristies in abordarea proceselor de management din cadrul organizatie. Dintre toate clasificdrile tipurilor de manageri, considerim semnificativa cea care grupeazi managerii dupa un factor determinant in abordarea procesului de management, si anume ,autoritarismul", potrivit caruia deosebim urmatoarcle tipuri de manageri: participativul, autoritarul si articipativ-autoritarul. Tipul participativ care se caructerizew2i prin: =o solid’ pregatire in domeniul de specialitate si in domeniul managementului, de unde lipst de reticenta pentru a aborda toate problemele, in mod deschis, impreund cu subordonati, — usurina contactelor umane, ce are la baz? tactul de i dovada si fnjelegerea naturii umane; —aplicarea pe scari largi a delegarii in realizarea unor sau colegii actiuni; ~~ crearea unui climat de munca deschis, favorabil de: voltarii personalitatii subordonatilor, Autoritarul, caracterizat prin: = situarea pe prim-plan a relatiilor ierathice de subordonare; = utilizarea redusi a delegarii si consultarii subordonatilor, uneori pentru a masea unele lacune in pre — plicerea de a comanda, imbinat cu nepriceperea, conduce la un climat de munc& auster, nefavorabil Be MANAGERIT Capitolut 3 dezvoltatii personalitatii subordonatilor; = exces de indrumati si controale; — aspectele de natura uman au o pondere redusa, Participatiy- Participati-autoritarul, care imbin’ in proportii relativ cautoritarul egale caracteristici ale celor douatipuri prezentate anterior. Fiecdrui tip de manager ii corespunde un stil de ‘management, dar aceasta nu inseamna c& un anumit tip de ‘manager va practica intotdeauna stilul corespunzitor. 3.2.3, Stlluri de management Eficienta muncii_managerilor depinde, in cele din urma, de stilul de ‘management practicat de catre managerii dintr-o organizatie. Definirea Stilud de management reprezint&,, manifestarea calitailor. stilului de cunostinjelor si aptitudinilor managerilor in relatiile cu management ——_subordonatii, sefii sau colegit Stilul de manager reflecta tipul de manager in ceca ce cesta are esential. Spre exemplu, un manager participativ dezvolti, de obicei, stilul participativ, dar poate s& adopte si stilul autoritar fay de anumiti subordonati Factori care Stilul de management este determinat de acfiunea unor determina stilul factoti ca: ed management — autoritarismul, exprimat prin gradul de concentrare a puter de catre manager, de modul de luare a deciziilor, ‘cu sau fér& participarea subordonatilor; — directivitatea, care const& in natura sugestiilor pe care ‘managerii le dau subordonajilor pe _parcursul desfaigurarii activitagilor; relatia dintre manager si subordonati, in functi care se precizeaza structura socio-afectiva a grupului; orientarea managerului in raport cu problemele subordonayilor, prin prisma priorititii care se acorda problemelor organizajiei_ in raport cu interesele subordonatilor; — metodele si tehnicile de management utilizate. de 85 Capitotut 3 MANAGERIT Exercitarea stilului de management are influenga hotardtoare asupra climatului de munca si comportamentului membrilor grupului condus (subordonajilor). Astfel, in grupurile asupra cdrora se exercita un stil autoritar, se constati tendinja spre agresivitate si 0 ostilitate a unor membrii ai grupului asupra celorlalti, care uneori se poate transforma in violenja. Se inregistreaza tendinje de supunere, de apropiere sau de atragere a atenfiei managerului, iar in cazul unor dificulti apar seiziuni si atmosfera se tensioneaza. in grupurile in care se practicd un stil participativ se inre- gistreazd relagii bune att intre membrii grupului, cit si intre acestia si manager, exista dorinja de a reatiza obiectivele, se ‘manifest. 0 puternica unitate a grupului, iar dificultatile se rezolva prin analize metodice. in practiea companiilor se intalnese foarte rar tipuri de manager si stiluri de management intr-o forma pura, de obicei existénd combina(ii in functie de conditiile concrete din eadrul companiei si de personalitatea managerilor. 3.3. ROLURILE MANAGERILOR- Indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaz si de domeniul in eare isi desfigoara activitatea, managerii stabilesc obiective, organizeazd, coordoneazi, antreneaza personalul pentru realizarea obiectivelor si controleazi modul de realizare a obiectivelor gi de desftigurare a activititilor. Deci, managerii exercit func{iile managementului, in raport de eare activitatea lor poate fi apreciaté. Necesitatea in urma cercetirilor intreprinse de citre Henry indeplinirii unorMintzherg (7), s-a constatat ca profesia de manager poate fi roluride citre — descrisi gi evaluat& mult mai bine prin modul de indeplinire a manage unor ,roluri” de catre aceasta categorie de personal, aga cum reaulté din figura 3.2 MANAGERIT Capitotut 3 Autoritatea formala si statutul managerului 1 Roluri in domeniul Roluri in domeniul Roluri in domeniul interpersonal: informagional * intreprinzator ‘* manuitor de dis- * reprezentare |—o} abservator activ ‘funetionalitati * lider += diseminator * distributor de © agent de legdturd * purtétor de cuvént vresurse = negociator Rolurile din domeniul interpersonal 1.3.2, Rolurile managerilor in momentul abilitarii in functie, managerii sunt investiti cu 0 anumiti autoritate formal, din care deriva un anumit statut. In virtutea autoritétii formale si a statutului, managerii| intra in relafii personale, ceea ce le faciliteazé accesul la informatii, pe baza cirora iau decizii. in toate aceste domenii, interpersonal, informational si decizional, —_manageri leplinese mai multe roluri, asa cum se poate vedea din figura 3.2. Managerului ii revine rolul de reprezentare, ca urmare a poritiei in fruntea organizatici sau a colectivului condus, ceca ce-l determina s4 indeplineasc& anumite obligafii de naturé ceremoniala, Astfel, managerul din fruntea organizatiei trebuic si ureze bun venit in organizatie unui grup de personalitayi, maistrul trebuie s& asiste la casitoria unui muneitor, directorul comercial invita un client important la prinz etc Activitajle cuprinse in cadrul responsabilititi’ managerului fafa de subordonati contribuie la indeplinirea rolului de lider. Spre exemplu, in unele organizafii managerul este responsabil de recrutarea si formarea propriei echipe. Apoi, orice manager trebuie sé stie s motiveze si si incurajeze subordonati, si 87 Rolurile Capitotut 3 ‘MANAGERIT adapteze nevoile acestora la obiectivele organizatiei. Prin. exercitarea rolului de lider, managerul are o influeng deosebita asupra subordonatilor, potengéindu-le munca acestora. Rolul de agent de legdturd descrie contactele pe care managerul le are in afara relafiilor verticale de supra- subordonare. Managerii consum® o mare parte din timpul lor in cadrul relatiilor cu omologii, cu alte persoane din afara organizatiei, uneori mai mult chiar decit cu. subordonatii Managerii intretin astfel de contacte cu scopul de a obsine informatii, constituindu-si propria rejea informationald, deseori foarte eficace Managerul poate fi considerat cé un centru al ,sistemului din domeniul —_nervos* al organizatiei sale. In calitatea lor de agenti de informational legatura, managerii au acces formal si informal la informagile ficcdrui subordonat, colaborator sau sef. Indeplinindu-si_rolul de observator activ (monitor), ‘managerul scruteazi mediul in ciutarea de informaii, interogheaz& subordonatii si primeste chiar informatii pe care nu le-a cerut, Managerii trebuie si difuzeze o mare parte din informatiile pe care le posed’ subordonatilor, indeplinindu-si astfel rolul de diseminator. in rolul de purtdtor de cuvént, managerii trebuie si comunice propriile informatii ale organizatiei sau grupului pe care-1 conduc in afara acestora, chiar in afara domeniului in care isi desPgoard activitatea, Rolurile Pentru adaptarea organizatiei la mediu, managerul cauti ‘indomeniul noi idei prin care s preintimpine eventualele schimbari care decizional pot apirea si ia decizii in vederea folosirii unor oportunitay, indeplinind astfe! rolul de intreprinzator. De altfel, managerii supervizeazd mai multe proiecte prin care se urmareste 0 schimbare in cadrul organizatiilor, ceea ce inseamna cd acestia intreprind ceva, Daca rolul de intreprinzator este infeles ca fiind vointa managerului de a initia schimbari, rolul de mdnuitor de disfunctionalitaji deserie ansamblul deciziilor prin care managerul rispunde fortat la diferite presiuni din mediu pentru schimbare. Spre exemplu, 0 ameninfare cu greva, un client MANAGER Capitotut 3 important ameninfat cu falimentul, un furnizor care nu-si respecti obligatiile contractuale ete, Determin’ managerul si ia decizii prin care 8 inlature disfunctionalitafile care apar din aceste cauze. in general, managerii consumé o mare parte din timpul lor disponibil pentru a solujiona diferite perturbagii care apar independent de activitatea acestora. Rolul de distribuitor de resurse const in ansamblul deciziilor elaborate cu scopul repartizarii resurselor de care ispune organizatia, inclusiv timpul de care dispune managerul respectiv. De asemenea, indiferent de nivelul ierathic si de domeniul de activitate in care activeaza, managerii afecteaz8 un timp si pentru indeplinirea rolului de negociator. Astfel, presedintele unui club de fotbal negociaza contractul unui jucator vedetd, cel al unei societati comerciale negociazat iegirea din greva ete. 3.4, EVALUAREA MANAGERILOR Definirea evaluarii managerilor ‘Tipuri de evaluare Necesitatea evaluarii managerilor este determinata de nevoia dimensionarii corecte a obiectivelor si repartizarea lor, a determinarii modalititilor de perfectionare a acestei categorii de personal si de nevoia diminuatii riscurilor provocate de menfinerea sau promovarea tn funcjii de management a persoanelor incompetente. Evaluarea managerilor consti in .,comensurarea si compararea rezultatelor objinute, a potentialului fizico- intelectual si managerial cu obiectivele si cerinfele postului ‘ocupat" in cadrul unei organizatii pot fi efectuate mai multe feluri de evaluari (9), intrucat exist mai multe tipuri, in raport de criteriile Iwate in considerare. Un criteriu de grupare a evaluarilor este reprezentat de obiectivele urmarite prin acest proces, in functie de care deosebim evaluare: © corectiva, in cazul in care se urmireste ca pe baza abaterilor de la obiectivele sau cerinjele postului, s& se adopte masuri de restabilire a echilibrului intre obiective si rezultate, sau fintre cerinjele postului si 99 Capitotut 3 MANAGERIT intre eficienfa managementului (cm) si eficienja activitajii intreprinderii, in general (c4), nu se poate pune semnul egalititi, Dacd in cadrul unei intreprinderi apar deregliti independente de managementul acesteia, se poate ‘nregistra o scddere a eficientei activitatii de ansamblu fata de eficienfa managementului (é< én). Pentru evaluarea eficienjei managementului este necesar s& se rezolve dou probleme: — determinarea cheltuiclilor pentru objinerea eficientei managementului; = stabilirea modalitatilor de masurare a eficienjei ‘managementului Determinarea cheltuielilor nu prezint’ dificultati prea mari, dar cuantificarea efeetelor practicilor manageriale ined nu a fost solujionata de catre specialisti. Este foarte dificil si se separe efectele objinute de citre 0 organizatie, datorate managementului de efectele datorate altor variable. 3.8, MODALITATI DE CRESTERE A EFICIENTEI MUNCII MANAGERILOR Rezultatele muncii managerilor si implicit eficienta activitajilor desfisurate intr-o organizatie depind de modul de gestionare gi folosire a timpului de care dispun managerii, de eficienta muneii lor. 3.8.1. Deficiente in folosirea timpului de munca Cercetirile intreprinse in domeniul folosirii timpului de care dispun ‘managerii au scos in evident mai multe deficiente majore care se intilnese in mai multe firi, cu management diferit din punctul de vedere al pregitirii si al comportamentului managerilor (8). Referitoare la Una dintre deficienjele majore, atat pe plan mondial, c&t si durata zileide in fara noastr’ este legati de durata zilei de muncé a munci managerilor care este cuprins®, in general, intre 9 si 12 ore, deci peste durata normala de 8 ore. intre cauzele depisirii duratei zilei de munca pot fi mengionate: MANAGERIT Capitolul 3 ~ nivelul necorespunzitor al organizirii muneii mana- gerilor; — complexitatea si dificultatea sarcinilor indeplinite de cltre manageri. Referitoare Ia O alta deficient majora este legata de structura zilei de structura zilei —muned, ce se dovedeste necorespunzatoare unei eficacitasi de munca seontule a imuneit managerilor. Referitor la structura zilei de ‘munca, principalele deficiente sunt: ~ ponderea redusi a timpului afectat muncii de conceptie gi de stabilire a perspectivei organizatici; proportia redusd a timpului afectat documentaris = ponderea foarte mare a timpului afectat sedintelor; dispersia excesiva a timpului de Iucru, astfel incat perioadele compacte de munca sunt foarte reduse ca pondere, predominind perioadele scurte, cu. multe intreruperi folosirea insuficienté de cdtre manageri a metodelor de management. Aceste deficienfe au drept cauze, in primul rand, 0 insuficient de bund pregatire a managerilor si o insuficienta folosire a modalititilor de crestere a eficacitatii muncii acestora, 3.8.2. Programarea muncii managerilor Premise in Pentru programarea muncii managerul trebuie si se Procesul de pomeasci de la premisa c&, pentru a avea timpul necesar solutionatii multiplelor probleme cu care se confrunti ‘managerul este necesar: — si fie capabil si rezolve complet i la un nivel calitativ corespunzitor toate problemele in decursul celor 8 ore normate de Iueru; sé aloce un interval de timp corespun: de conceptie: — si prevada, in timpul unei zile de lucru, mai multe intervale tampon, care si permiti solufionarea unor probleme neprevazute; — asigurarea unor perioade compacte de munca. or problemelor Capitolul 3 MANAGERIT Aspecte Programarea muneii managerilor trebuie s& fina seama de specifice ale unele aspecte specifice acestui domeniv, si in general programirii caracteristicilor persoanelor care ocupafunejii_ de ‘management, intre care: — programarea timpului de munca trebuie si reflecte stilul de management, temperamentul managerului i conditiile particulare ale organizatici, sau domeniului in care Iucreazas ~ corelarea programului de munca al fiecirui manager cu problemele esaloanelor superioare si inferioare cu care colaboreazi la realizarea obicctivelor; — punerea accentului pe ietarhizarea sarcinilor de realizat, in funcfie de gradul de urgent, importanga, efort gi interes pentru manager. Modalitati de Principalele modalitati de programare a muncii programare —_ranagerilor sunt: programul de activitate, graficul de muncdi, azenda, lista de probleme, dosarul cu probleme complexe (8) * Programul de activitate trebuie intocmit pornind de la obiectivele individuale, sarcinile, competentele si responsabilititile cuprinse in descrierea postului de manager pe care respectiva persoand il ocupé Elaborarea programului de activitate trebuie si se bazeze pe o analiza amanunjita a activitait desfagurat ‘ntr-un interval suficient de edificator pentru depistarea ac{iunilor de amploare, de mare responsabilitate in care de reguli este antrenat managerul. Analiza poate fi efectuaté de cétre manager sau de cAtre specialisti gi presupune utilizarea unor tehnici ca ,.autofotografierea vilei de munca, observarile instantance ete.; © Graficul de munca poate fi elaborat zilnic sau siptimanal de citre managerul care-l_ utilizeaza, presupundnd: consemnarea riguroasa a propriei activitayi; ~ analiza desfisurdrii activitayii pe ansamblu gi pe actiuni importante; — stabilireaprioritijilor actiunilorsi_intocmirea graficuluis MANAGERIL Capitotut 3 Agenda ca instrument care confine un ansamblu de informatii privind actiunile ce urmeazi a fi intreprinse, de regula zilmic, de cdtre manager, indeplineste urmatoarele funeti ~ de informare prin precizarea actiunilor de intreprins; de organizare a muncii prin esalonarea actiunilor; = de control prin elaborarea unui seadenjar de termene; = de evaluare prin informatiile privind absterile. Agendele tipirite conjin, in afara formularelor tip pentru fiecare zi a anului, informatii necesare managerului (telefoane utile, orele pe glob etc.). © Lista de probleme, ca forma prescurtati de agenda, cuprinde problemele periodice ce vor fi rezolvate de caitre manager, aceasta elaborindu-se pentru perioade mai aglomerate, cu probleme dificil de solutionat si de © importanja majora * Dosarul cu probleme complexe cuprinde intreaga documentare solicitaté de rezolvarea unor probleme de amploare, cum ar fi: — introducerea unui nou sistem de organizare; asimilarea in fabricatie a unui now produs sau a uunei noi tehnologiis, modemnizarea proceselor de productie; dezvoltarea intreprinderii prin construirea unei noi capacitati de productie Pentru fiecare problema se intocmeste un dosar pentru managerii de nivel superior, care dup solufionarea acesteia se arhiveaza. in ciuda simplitatii acestor modalitigi de programare a ‘muneii managerului, ele au efecte pozitive considerabile supra conginutului si eficacitayii muneti lui 3.8.3. Folosirea colaboratorilor externi Necesitatea colaboratorilor externi in exercitarea functiilor managementului, managerul poate face apel, pe linga colaboratorié subordonai nemijlocit, la specialisti care sunt in subordinea altor manageri, care 101 Capitotut 3 MANAGERIT Tipuri de colaboratori externi datoriti. unei relative noutiti a meseriei lor, sunt denumiti adesea colaboratori moderni. Tntre care: consultanfi in management, — yef compartimentelor informatice, specialisti in resurse umane, colective inter-compartimentale. Consultanyii in management poseda 0 metodologie a introducerii schimbarilor in managementul organizatiei, ei avand si 0 bogata experienfi in problematica managementului Amploarea utilizarii acestora se reflecta in extinderea la nivel national a consultanfei in management, prin infiinjarea unor firme specializate. Sefii compartimentelor informatice pot contribui la imbunatétirea muncii_managerilor prin asigurarea_unor informatii de calitate, pentru fundamentarea deciziilor si in general prin claborarea unor aplicatii_ in domeniul informaticii manageriale. Specialistii in resurse umane au un rol din ce in ce mai mare in practica managerial, datorité asistentei_ de specialitate pe care acestia 0 acorda managerilor in procesul de selectie, evaluate, incadrare, perfectionare si motivare a personalului. Colectivele intercompartimentale desfagoara o activitate temporara si abordeaza o tematica destul de diversi, coca ce necesita constituirea lor din persoane aparjinind mai multor compartimente ale organizatiei, Utilizarea lor presupune solutionarea unor probleme de organizare structurald, care si permit constituirea unor astfel de colective 3.8.4. Utilizarea secretariatulut Definirea secretariatului Funetiile secretariatului Secretariatul reprezinta .,0 componenté structurald, cu un rol complementar pe langdé un post de manager, ale carei atributii constau in efectuarea lucrarilor de naturd administrativa, de rutind, in vederea degrevarit managerului pe lingd care se organizeazd Secretariatul indeplineste mai multe funcii, intre care pot fi mengionate: 302 $$ AS MANAGERI Capitotut 3 © funetia de asistare a managerului care consti in participarea la organizarca activitatii prin: — efectuarea unor lucriri specifice (procesare la calculator, stenografiere, organizarea unor figiere, redactarea unor materiale de _corespondenta, traducerea unor materiale, formalitati financiare ete); = programarea actiunilor managerului si evidenfa realizirii lor (actualizarea agendei_managerului, anunjarea scadenjelor, organizarea sedintelor ete.): = realizarea unor sarcini administrative (gestionarea echipamentelor de birou, pastratea documentelor ete.) © fumctia de .,filtru pentru solicitarile de intalniri directe, de apeluri telefonice, ceea ce presupune: — evidenta solicitirilor de intalniri directe, a apelurilor telefonice si informarea managerului despre acestea; asigurarea legiturilor telefonice in interiorul si in afara organizatici asigurarea unor perio: fe de Iueru compacte pentru © funetia de tratare a informatiilor care implicé ‘urmatoarele sareini principale — primirea, inregistrarea si distribuirea corespondentei; area documentelor si inerea evidentei — comunicarea deciziilor; = asigurarea documentirii managerului in. diferite domenii + functia de reprezentare conctetizatt prin sarcini referitoare la — primirea persoanelor din afara organizatie indrumarea persoanelor citre responsabilii de probleme; — asigurarea unei ambiante plicute. a fis Capitotul 3 MANAGERIT Cunostinfe, Fxercitarea acestor funcjii presupune ca persoanele care calitati si formeazA secretariatul si dispuni de anumite cunostinfe, aptitudini calitaqi si aptitudini, intre eare menjionam: necesare ‘© cunostinge: — bune de cultura generala; = medii in domeniul in care activeazi managerul; = temeinice in domeniul folosirii calculatorului pentru procesare, al stenografierii; = temeinice in cunoasterea unei limbi strdine, a redactiitii unor serisori et. calitai si aptitudini —_rezistenta fizicd si nervoasi ridicate; = capacitate de a se adapta ta ritmuri de munca variate; ~ calititi fizice (aspect placut, ingrijit, vestimentatie aleasd cu gust etc.); — calititi intelectuale (inteligenta, memorie vizuala gi auditiva, atentie distributiva); — calitiqi morale (constiinciozitate, —disciplina, integritate, sinceritate, devotament, rabdare, Aiscretie, initiativa, optimism. bund dispoziie); — _calitafi umane (tact, modestie, sociabilitate), Pentru imbungtajirea raporturilor dintre manager i secretariat se recomanda comunicarea obiectivelor urmarite de catre manager, cunoasterea strategiei pe care managerul a elaborat-o, in general informarea zilnicd asupra activitagilor pe care le va desfigura managerul, Se apreciazi ci un bun secretariat poate contribui la cresterea considerabili a eficacititii muncii managerului, prin preluarea unei ponderi destul de mari din activitajile, care altfel ar trebui desfasurate de catre insusi managerul respectiv, ee MANAGERIT Capitotut 3 3.8.5. Modernizarea instrumentarului managerial Definirea Instrumentarul managerial consti in _,,ansamblul instrumentarului sistemelor, metodelor si tehnicilor de management folosite de managerial cditre managerii de pe diferite niveluri ierarhice ale organizatiei”. Cresterea cficacitijii _muncii managerilor poate fi realizati si prin modernizarea instrumentarului managerial, pe care managerii dintr-o organizatie il folosese in activitaqile desfiisurate. Acest instrumentar este foarte divers, el cuprinzénd: managementul prin obiective, managementul prin exceptii, diagnosticarea, managementul prin bugete, ‘managementul prin proiecte, delegarea, tabloul de bord ete. Con Folositea sistemelor, metodelor si tehnicilor de folosire ‘management presupune = implicarea, mai ales la inceput, a persoanelor care ‘cunose respectivele metode si tehnici de management, sau apelarea la o firma de consultanjé in domeniul ‘managementulu; nsibilizarea intregului personal asupra specificului metodei care va fi uilizata — informarea periodied a organismelor de management participativ asupra rezultatelor obinute, Toate aceste sisteme, metode si tehnici de management sunt prezentate in literatura de specialitate de o maniera foarte generald, tocmai pentru a putea fi adaptate la specificul ‘muneii fiecdrui manager care intenfioneaza sa le foloseasca. 3.8.6. Organizarea ergonomicé a muncii managerului Prineipii Pentru organizarea ergonomic’ a muneii managerilor ergonomice _trebuie s& se porneascd de la faptul ci ,materia prima a managerilor o reprezinti informatiile. in astfel de conditii, fntre cerinfele la care trebuie si raspunda un asemenea loc de ‘munca, organizat pe principii ergonomice, sunt in principal: comoditatea, confortul, dotarea tehnicd adecvatd (telefon, interfon, fax, calculator, internet ete). 105 Capitotul 3 MANAGERI Amplsarea locului de Organizarea ergonomic a ocului de muni Referitor la amplasarea locului de munca, este necesar si se ia in considerare nivelul ierathic la care se situeazi managerul. Astfel, pentru managerii generali si cei executivi, mobilieral si spatiul afectat biroului trebuie si permit organizarea unor reuniuni de lueru. intre factorii de solicitare fiziea ce joaca un rol important fn organizarea locului de munca pot fi mentionati: faetori de micro-climat (temperaturd, umiditate, radiafii, cireulaia caerului), iluminatul si zgomotul Coloritul joaed si el un rol important in organizarea locului de munca al managerului. Aga-zisele culori calde' (osu. galben, portocaliu) se recomandii incaperilor mai sirace fn soare, in timp ce ,culorile reci* (albastru, verde) se recomanda pentru incdperile expuse la soare. Factorii de solicitare nervoasa se refera la gradul de pregatire gi profilul pregatirii managerului, la relajiile dintre manageri si colaboratori si la modu de organizare al timpului liber la managerului, Actiunea acestor factori este determinat’ atit de cauze obiective (modul de exercitare a funetiilor ‘managementului, constituirea colectivelor de munca, gradul de fincareare al managerului, perspectivele de promovare), eat si de cauze subiective (emotivitatea, susceptibilitatea, init spiritul de observatie ete.) iativa, 3.8.7. Perfectionarea raporturitor seft-subordonati Definirea raporturilor sefi-subordonati 106 Raporturile seftesubordonati sunt 0 rezultanté a stilurilor de management practicate, a calitafii organizéirii structurale $i informationale, a mecanismelor decizionale si ‘a metodelor de management utilizate™ Calitatca raporturilor 3efi-subordonati depinde de cunostingele, calitagile si aptitudinile de are dispun managerii, intre care: capacitatea de a ingelege natura umana: — sesizarea elementelor care motiveaza subordonajii: aptitudinea de a comunica; — sesizarea simamintelor subordonatilor; — recunoasterea inevitabilitaii erorilor. “MANAGERIT Imbunitifirea raporturilor sefi-subordonati Capitolut 3 ‘Transformarea raporturilor sefi-subordonagi in raporturi sefi-colaboratori necesita o motivare eficient& a personalului si efectuarea unui control eficient. imbunatatirea procesului de motivare a personalului presupune: — comunicarea subordonafilor a recompenselor la care au dreptul in raport cu rezultatele obyinute; — reducerea pe cat posibil a sanctiondiri; ~~ comunicare exact a nivelului rezultatelor pe care trebuie i le obtin’ subordonati, — recompensare imediata a subordonayil objinut rezultatele scontate; ~ utilizarea combinati a recompenselor materiale si a celor de natura psihosociald; — crearea unor sarcini care 8 solicite subordonat Un control eficient presupune ca acesta si se axeze pe aspectele esenjiale, si fie construetiv, continuu si preventiv. tat motivarea eficace, edt i un control modem contribuic la crearea unui climat favorabil realizarii_obiectivelor i, dupa ce sau organizatiei. 3.9. BIBLIOGRAFIE 1. Bennis W., Burtt = Diriger: les secrets des meilleurs leaders (Leaders: Nanns The Strategies for Taking Charge, 1985), traducere de C. Durieux, InterEditions, 1985. 2, Drucker P. - The Practice of Management, Heinemann, London, 1955 3. Drucker P. = The Effective Execcutive, Heinemann, London, 1967 4. KateRL, = Skills of an Effective Administrator", Harvard 5. Koestenbaum P. 6. Kotter S. Business Review 33, no.1 (January-February 1983) = Les quatre verites du management, InterEditions, Paris, 193, = Le leadership de Vavantage concurentiel, InterEditions, Paris, 1990. 107 Capitolut 7 FUNCTIILE, ‘ORGANIZATIEL Capitolul 7 FUNCTIUNILE ORGANIZATIEL acesteia, este necesar si se pomeasca de la conceptul de organizare, jin genera. si de la organizare procesuala, in special. Aceasta, deoarece in cadrul organizatilor se desfisoar’ numeroase procese de munca fizicd si intelectual, drept conditii necesare pentru realizarea obiectivelor organizatiei, stabilite la infiinjarea, sau cu ocazia elaborarii strategici acesteia. P=: 4 injelege conceptul de Fonetiune a organizatiei si componentele 7.1, CONCEPTUL DE ORGANIZARE PROCESUALA 7.1.1. Definirea organizérii procesuale Definirea Procesul de munci este reprezentat de .0 succesiune de Procesuluide ——miscdiri, timpi, operarit relativ omogene, ce au ca finalitate muned un produs, 0 lucrare sau un serviciu”. in cadrul unei organizajii se desfisoaré numeroase procese de mune fiziea si intelectual, care trebuic organizate, coordonate, pentru a realiza produsele, serviciile sat lucrarile eu eficient’ sporita. Definirea Fiecare dintre noi foloseste nojiunea de organizare, dar organiziri infelesul acesteia poate s& fie diferit de Ia un individ la altul Inciferent insi Ia ce ne referim atunci end folosim aceasta nojiune, ea trebuie sa aiba aceeasi semnificatie. In general, prin organizare se injelege ,,descompunerea unui proces, fenomen, obiect in elementele sale componente, analiza acestora, cu scopul recompunerii lor sub un efect de sintezd ameliorat". Definirea Pomind de la acest concept, se poate defini organizarea organizirii oriedrui object, fenomen sau proces, inclusiv a intreprinderi intreprinderii__Asifel, organizarea intreprinderii consti in ,,descompunerea 220, FUNCTIILE ORGANIZATIEL Definirea corganiziri procesuale organi procesuale Capitotut 7 acesteia in elementele componente (factori de producte), analiza acestor factori, cu scopul recompunerii lor, dupa amumite criterii tehnice, economice si/sau de personal, in in conditii de eficienta sporita a obiectivelor stabilite in cadrul unei intreprinderi, sau a unei organizatii in general, se desfigoara, aga cum am mentionat mai sus, o serie de procese de munca, de aceea un rol deosebit revine organizirii acestor procese, sau altfel spus, ,organizarii procesuale’. Organizarea procesuali consti in ,,descompunerea proceselor de munca fizica si/sau intelectual in elementele componente (operatil, timpl, miseari), analiza acestora, cu scopul regrupdirit lor, in functie de nivelul obiectivelor la realizarea cdirora contribuie, de omogenitatea /sau complementaritatea lor, de nivelul de pregatire si natura pregitirii personalului care le realizeazd, de specificul metodelor si tehnicilor folosite, in vederea realizarit obiectivelor cu un plus de eficienta Necesitatea organizarii proceselor de munca fizies si intelectuald este impusd de complexitatea acestora, ceea ce face cao abordare stiingiicd s8 presupuna studierea for in interactune, prin constituirea de subansambluri perfectionate cu o configuratie superioari ansamblului din care ficeau parte. Pe lang ‘organizarea procesuald, in cadrul organizatiei este nevesar si ‘existe preocupare si pentru organizarea altor domenii ale acesteia. Astfel, dacd se au in vedere resursele umane, relafiile dintre ‘oameni, prin prisma influenjei pregatirit lor asupra realizrii obiectivelor se impune o onganizare structurala. Sau, dacd se are in vedere ansamblul de informagii vehiculate in organizatie, este necesario organizare a sistemului informational sa.m.d Tntre toate aceste componente ale organizrii intreprinderii exist o sirinsd interdependentd. fntrucét organizarea constituie ‘un mijloc de realizare a obiectivelor, conginutul si modul de ‘manifestare sunt conditionate de caracteristicile sistemului de otiective. Deci, ceea ce este important pentru organizator este de a dispune de o descriere logica si clara a obiectivelor, iar prin intermediul acestora 0 deseriere a activitijilor care concurl la realizarca obicctivelor. 203 Capitotul 7 FUNcyMLe: ORGANIZATIEL Fiecarei perioade de fumefionare a organizatiei (intreprinderii) ii sunt caracteristice anumite—obiective fundamentale, care trebuie derivate, adici trebuie stabilite ,conditile necesare si suficiente (obiective derivate), pentru ca tun obiectiv fundamental sé se indeplineasca'. Prin urmare, se poate afirma c& un objectiv fundamental (Y) se realizeazA in functie de realizarea obiectivelor derivate (Xi), sau intr-o alts exprimare: Y= fiXi), unde: Y —obiectivul fundamental: — obiectivele derivate din domeniile i Intre domeniile de activitate in care este necesar sa fie stabilite obiective derivate (de gradul 1) in opinia majorititi specialistilor, pot fi mentionate: * comercial (C); # corcetare-dezvoltare (Cd); # produetie (P); + financiar-contabil (Fe); ‘© resurse umane (Ru); ‘management (M). in aceste conditii, relatia de mai sus, referitoare la derivarea obiectivelor fundamentale poate fi redata astfel: Y= fC, Cd, P, Fe, Ru, M), Aceasta relatic semnifica faptul c8, pentru a se realiza obiectivul fundamental (Y), este necesar si se stabileasca obiective derivate (de gradul 1) in domeniile: comercial (C), de cercetare-dezvoltare (Cd), de productie (P), financiar- contabil (Fe), de resurse umane (Ru) si de management (M): 7.1.2. Componentele organizarii procesuale Identificarea componentelor organizirii procesuale se realizeazi pe baza procesului de derivare a obiectivelor fundamentale, Pentru a identifica ins toate ‘obiectivele derivate de gradul 1, pentru domeniile de activitate mentionate mai sus, spre exemplu, recomandam folosirea unei matrice patrate ca in tabelul 7.1 204 FUNCTHLE, Capitotut 7 “ORGANIZATIEE Tabelul 7.1 y |c ca P | Fe Ru M c c-c C-Cd c-P C-Fe C-Ru |C-M Ca Cd-C | Cd-Cd | Cd-P Cd-Fe | Cd-Ru| Cd—-M P P-c P-Cd P-P P-Fe P-Ru | P-M Fe [Fe-c [Fe-P | Fe-Fe |Fo-Ru | Fe-M Ru Ps~C Ps—Cd Ps—P Ps~Fe Ps—Ru | Ru-M Mm |[M-c |M-ca [M-P [M-Fe |M—Ru [M-M unde, spre exemplu: = C —Cd~reprezinta un obiectiv derivat de gradul I, de natura comerciali (C), stabilit pentru domeniul cercetirii-dezvoltarii (Cd); — Cd — Ru — reprezinti un obiectiv derivat de gradul 1, de cercetare-dezvoltare (Cd), stabilit in domeniul resurselor umane (Ru). Realizarca fiec&rui obiectiv derivat de gradul I presupune cesfésurarea unor activititi specifice, in domeniul pentru care a fost stabilit, de c&tre persoane cu o anumit’ pregatire de specialitate, folosind anumite metode gi tehnici specifice. lar pentru ansamblul obiectivelor derivate de gradu! I cintr-un anumit domeniu vor fi necesare un ansamblu de activititi omogene gi/sau complementare. Astfel, ajungem la o prima componenté a organizarii procesuale, care este functiunea, Funcfiunea Functiunea organizatiei este reprezentata de ,,ansamblul organizatiei activitatilor omogene si/sau complementare, desféigurate de personal cu 0 anumita specializare, folosind metode $i tehnici specifice, cu scopul realizarit obiectivelor derivate de gradul I”. Spre exemplu, —multimea_activititilor necesare indeplinirii obiectivelor derivate de gradul I, serise cu litere Ingrosate in tabelul 7.1, formeaz4 ceea ce numim funcfiunea de cercetar2-dezvoltare, La fel poate fi identificat ansamblul de activitati care formeaz§ contimutul fiecdreia dintre celelalte 208 Capitotul 7 PUNCTIILE, — ORGANIZATIE functiuni ale organizatiei, care potrivit domeniilor stabil anterior sunt, pe Tanga cea mentionata: comercialé, de productie, financiar-contabild, de resurse umane si de ‘management. Adesea insa obiectivele derivate de gradul I, si implicit activitatile necesare indeplinirii lor, sunt suficient de complexe pentru a putea fi coordonate si turmirite, de aceea se impune derivarea in continuare a acestora, in obiective derivate de gradul II. in acest proces de derivare se poate apela, de asemenea, la 0 matrice pitrati, asemanatoare celei din tabelul 7.1, dar adaptati fiecirui obiectiv de gradul 1. Pentru realizarea acestor obiective derivate de gradul II sunt necesare anumite atribuii, drept componente ale activitajilor. Procesul poate continua pana la identificarea si a celorlalte componente ale organizirii procesuale, care pot fi reprezentate ca in figura 7.1, si care sunt: activitatea, atributia si sareina, Functiune Activtagi Atribusit Sarcini Fig, 7.1. Componentele organizarii procesuale Activitatea Activitatea, ea © componenta a functiuni, este reprezentata de ,ansamblul atributlilor omogene ce se indeplinese de personal ce paseda cunostinte de specialitate dintr-un anumit domeniu mai restrdns, cu scopul indeplinirii obiectivelor derivaie de gradul IT" 206 FUNCTIILE, ORGANIZATIEL Sareina Capitotut 7 Atritufia, ea 0 componenti a activitagi, este reprezentatii de jansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu ‘canostinfe specifice unui domeniu restréns, care concurdt la realizarea unui obiectiv specific”. Atribuiiile sunt, in general, stabilite pentru compartimentele functional si/sau operafionale din cadrul organizatiei. Ele, fiind mai complexe decat sarcinile, nu se pot executa de catre 0 persoani, ci de colectivititi care se regasesc in cadrul compartimentelor. Sarcina, ca element component al atributiei, reprezinta 0 componenté de baci (elemental) a unui proces de munedi ‘mai complex, sau un proces de munca simplu, desfésurat cu copul realizérii unui obiectiv individual, care, de reguld, se tribuie unei singure persoane Folesirea matricei patrate in derivarea _obiectivelor organizajiei.prezinti avantajul c4 asiguri 0 repartizare judicioasi a tuturor sarcinilor ce se cer a fi realizate, fra a sepa unsle de sub controlul managementului, De asemenea, pot fi evitate cazurile de supraincdrcare sau suprapunere de sarcini la diferite persoane. Fxisti insi si unele neajunsuri cauzate mai ales de dificultatea concretizarit unor obiective derivate, care, potrivit matricei, ar trebui_stabilite. Spre exemplu, este mai dificil si se concretizeze obiective comerciele in domeniul comercial (combinatia C - C, din matricea prezentat’ in tabelul 7.1.). in figura 7.1 se sugereaza legaturile dintre o funcjie a organizatiei si componentele acesteia: activitdti, atributii si sarcini © analizi mai detaliata a proceselor de munca fiziea si intelectual ce se desfagoara in cadrul organizaiilor ar presupuie continuarea derivarii lor in subobiective care presupun exercitarea de: operafii, timpi, migcdri ete., dar in acest caz se intra intr-un alt domeniu al cercetaii, si anume cel al ergonomiei, care face obiectul de studiu al unei discipline distinete. rt itolul 7 FUNCTILE ORGANIZATH 7.2. CONTINUTUL FUNCTIUNILOR ORGANIZATIEL 7.2.1. Starile functianilor In cadrul organizajiilor, functiunile nu au aceeasi intensitate de manifestare, in ficcare etapa de dezvoliare a acestora, de aceca o funcfiune se poate prezenta in ‘urmatoarele situati: potentiald, integrata si reald, Funefiunea potential Funetiune integrata Funetiunea reali 208 Functiunea potentiald sau virtual se caracterizeaza prin aceea ci, din anumite ratiuni ce jin de asigurarea unei eficienje ridicate, activitatile specifice nu se desfisoar’ in cadrul organizatici, Acestea sunt necesare, dar fie potengialul organizaliei, fie rajiuni de eficienyi fac mai economica desftigurarea acestora in afara organizatiei. Spre exempalu, 0 ied intreprindere nu desfisoark activitiyi de cercetare, pentru c& ar fi pre costisitor, dar de rezultatele unei cercetari din domeniul in care aceasta funcfioneazi va beneficia prin tehnologiile achizitionate si utilizate. Functiunea integrata este atunei cénd unele activititi specifice sunt desfigurate in cadrul organizatiei, iar altele, de obicei de amploare si complexitate mai deosebiti, se desfaisoar in afara organizafiei respective. Functiunea real, efectiva este atunci cind toate activitatilor specifice acesteia se desfigoari in cadrul organizatiei respective, Realizarea obiectivelor stat pentru 0 perioadi depinde de manifestarea in strénsi interdependent a tuturor functiunilor sale, evident cu intensitati diferite, in functie de etapa de dezvoltare a organizatiei si de natura obiectivelor stabilite. Desi in teoria si practica managementului sunt mai multe opinii privind numérul, denumirea si continutul functiunilor organizatiei, considerdm ca find cea mai reprezentativa aceea potrivit edireia 0 organizatie se caracterizeazd prin urmétoarele functiuni: comerciald, de cetcetare-dezvoltare, de productie, financiar-contabila si de resurse umane. ite FUNCTILE ORGANIZATIEL 7.2.2, Functiunea comerciala incepem prezentarea functiunilor organizatici cu functiunea comerciala, deoarece procesele care declanseazi desfigurarea tuturor activitatilor dintr-o ‘ntreprindere sunt cele legate de identificarea cerinfelor consumatorilor, a beneficiarilor produselor, lucrarilor, sau serviciilor furnizate de catre respectiva ‘ntreprindere. 7.2.2.1. Definirea functiunit Funcfiunea comercialé cuprinde ,,ansamblul activitatilor menite sa contribuie la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legaturilor ‘organizafiei cu. mediul extern, in vederea procurarii mijloacelor necesare $i ii produselor, serviciilor si/sau Iuerdrilor care fac obiectul de bazé al acesieia". Aceast’ funciiune s-a impus 0 data cu dezvoltarea cercetarilor de marketing, cu perceptia teoreticienilor si_practicieniior c& productia trebuie subordonati. cererii, cerinfelor clienfilor. in conditiile unei pieye in continua schimbare, creste rolul funcjiunii comerciale in ansamblul funetiunilor organizatici, in sensul cunoasteri, sistematizarii si interpretarii informatiilor din mediu, in vederea organizlrii activitiilor viitoare. 7.2.2.2, Activitgile componente Principalele activitiyi specifice acestei_funcjiuni sunt _urmatoarele: aprovizionarea, vanzarea $i marketingul Aprovizionarea Aprovizionarea se desfisoara cu scopul de a asigura in ‘mod complet, complex si la timp materiile prime, materialele lc., necesare desPisurdrii neintrerupte si in bune conditii a procesului de productie, in cadrul unei intreprinderi productive sau a activititilor specifice in cadrul unci onganizati Aceasta activitate se poate regisi sub diferite denumi si implicit interpretari. in unele {@ri ea este cunoscutt sub denumirea de ,,cumpardri”, deoarece, in final, intreprinderea ‘cumpari toate resurscle de care are nevoie pentru desfigurarea activitatilor de baza ale acesteia. ‘Aprovizionarea, este un ,,proces prin care se asigurdé conditiile materiale necesare desféigurdri ritmice a activitait care face obiectul de bazé al organicatiei. 209 Capitolul 7 FUNCTIILE, a ORGANIZATIEL Vanzarea Vanzarea, prin care se realizeaza livrarea produselor, serviciilor si/sau lucrarilor, precum si incasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera produetiei in sfera circulajiei. Activitatea de vanzare const in ,,furnizarea cantitigilor de produse, efectuarea lucrdrilor i/sau prestarea serviciilor, de cdtre producttori, cdtre diferitii beneficiari, impreund cu incasarea contravalorii acestora'. Marketingul ‘Marketingul are ca scop ctearea si/sau descoperirea necesitafilor consumatorilor in vederea orientarii producfiei proprii spre satisfacerea acestor necesitati. In literatura de specialitate pol fi remucale numeroase opinii referitoare 1a conceptul de marketing. Cea mai vehiculat& definitie a marketingului a fost dati de citte Asociafia Americand de Marketing, care considera c4 prin marketing se injelege realizarea activitiqilor economice care dirijeazt flucul bunwrilor si servicitlor de la produettor la consumator sau utilizctor’ (5). Desi foarte concisa, aceasta definitie plaseaza consumatorul pe un plan secundar, acordind important deosediti produselor care trebuie vandute. Una dintre definifiile conceptului de marketing, considerate mai complete, a fost dat de catre A. Denner (5), care considera c&: marketingul cuptinde ,,analiza permanenta a cererii, pe de o parte, si, pe de alta parte, stabilirea si punerea in actiune a mijloacelor de satisfacere a acesteia, in conditiile unui profit optim”. 7.2.3. Functiunea de cercetare-dezvoltare Importanja acestei functiuni rezida in necesitatea adaptarii permanente a “organizafiilor la noile cuceriri ale stiinfei si tehnicii, O organizatie in cadrul carcia funciunea de cercetare-dezvoltare nu se manifesta, chiar in ipoteza cA cclelalte funcjiuni se manifesti ideal, este sortité stagnarii, De aceea este necesar ca in cadrul intreprinderilor s& se treae’ de la situatia in care schimbaiile se impun la un ‘moment dat ca fiind obligatorii, la situatia in care, printr-un efort de cercetare, s& se prevada gi si se pre 210 PUNCTHLE, Capitolul 7 ORGANIZAIEL 7.2.3.1. Definirea functiunit Functiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentati de .,ansamblul activitatilor care se desfigoard in cadrul organizatiei, in vederea realizarii obieetivelor din domeniul producerii de noi idei si transformarit ideilor in noutati utile in vitor”. Funetiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin faptul c& se manifests in toate domeniile organizafiei. De aceea, limitarea domeniului ei de manifestare numai la activitatea de productie, folosirea numai a personalului cu pregatire tehnicd, fri a lua in considerare intreaga sfera de cuprindere are repercusiuni negative asupra eficienfei de ansamblu a intreprinderi 7.2.3.2, Activitiile componente Principalele activitari componente ale functiunii de cercetare-dezvoltare sunt: Cercetare stiintficd si dezvoltare tehnologicd, introducerea progresulti tehnic, asimilarea de noi produse, dezvoltarea resurselor prin investitié si reproiectare managerialé. Cercetare stiimgifics Cercetare stiintificd i dezvoltare tehnologica, sidezvoltare eprezentata de ansamblul atribufiilor organizaiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetirii si. va- lorificdrii noului in practica organizatiei. Cercetarea.stiinfified reprezinta un ansamblu de procese de ciutare sistematicd a noului, de dezvoltare a patrimoniului stiinjei si tehnicii si de valorificare a cunostinjelor dobandite. Cercetarea stiintificd, in raport de amploarea obiectivelor stabilite i impactul rezultatelor obfinute poate fi: fiundamentala $i aplicativa. Cercetarea stiintifica fundamentala are ca obiectiv lirgirea sistemului de cunostinje fundamentale asupra materiei, naturii gi societiti, crearea de noi sisteme de cunostinfe cu impact puternic domeniului in care se desfagoara. Cercetarea stiintficd aplicativa vizeaza dezvoltarca cercetarilor fundamentale, prin realizarea de noi produse, servicii, metode si sisteme de cunostinge, sau ‘imbunztafirea celor existente. 2 Capitolul 7 PuNcpiine ORGANIZATIEL Dezvoltarea tehnologicé consta in introducerea in practica economico-social’ a rezultatelor cercetirii aplicative. Introducerea Introducerea progresului tehnic, care consti in ope- progresului tehnic rafionalizarea inovarii tehnologice, ca produs al cercetarii stiimtice gi dezvoltirii tehnologice in cadrul intreprind. Progresul tehnic reprezinté un proces de imbundtatire a mijloacelor tehnice si a tehnologiilor de realizare a produselor, lucrarilor si/sau serviciilor, precum side innoire permanenté a acestora, Acesta este rezultatul propagirii rezultatelor cercetarii sti tehnologice in structurile economic Introducerea progresului tehnic consti in operajionalizarea inovarii tehnice si tehnologice 1 eadrul organizajiilor (intreprinderilor), Ritmul _introducerii progresului tehnic depinde de oportunitatea rezultatelor cercetdii stiintifice, dar si de capacitatea organizatiilor de a prelua aceste rezultate yi a le folosi cu scopul cresterii eficientei activitatilor desfaigurate, Asimilarea de noi Asimilarea de produse noi, ca ansamblu de decizii produse pentru asigurarea conditiilor tehnice, materiale, eco nomice si organizatorice necesare fabriearii unor produse noi, Asimilarea de noi produse si modernizarea celor existente constituie pentru fiecare intreprindere ura dintre cele mai importante modalititi de cregere a productivitatii muncii, de valorificare superioari a materiilor prime si materiale, de reducere a consumuril specifice, de utilizare eficienta a masinilor si implicit de crestere a eficienfei si competitivitagi Asimilarea de noi produse este impusi de faptul ca fiecare produs are 0 duratéi de viafd, ca ,,interval de timp, exprimat in ani, intre momentul aparitiei pe piata a produstlui now si momentul in care inceteazd a mai fi cerut si vandut". Durata de viaya a unui produs cuprinde urmatoarele faze: lansarea, cresterea, expansiunea, saturatia si declinul. Studiul evolutiei in timp a fiecdrui 212 FUNCTIILE ORGANIZATIEL Dezvoltarea resurselor prin investitii Capitotut 7 produs si extrapolarea tendingelor, corelat cu prognozele tehnologice, ofera informafii pentru dezvoltarea unor noi produse. Produsul now presupune 0 imbogitire a gamei de valori de intrebuinjare, precum si a caracteristicilor tehnico-functionale gi economice. Dezvoltarea resurselor prin investi, ca ansamblul atributtilor organizatiei referitoare la transformarea resur- selor materiale, financiare si de munc’ in masini, utilaje etc, prin realizarea de noi capacitayi de productie, ‘modemizarea. dezvoltarea, reconstructia si reinnoirea celor existente, Pentru dezvoltarea resurselor intreprinderit se claboreaza programe de investiii, prin care se precizeazi obiectivele de investtii ce urmeazi a fi realizate in ctapa de stabilire a obiectivelor de investiit se realizeaza studi de fezabilitate si analize comparative. in uare, in etapa de pregatire propriu-zisa a invest se intocmese proiectele de executie $i documentasiile economice, iar in etapa de realizare a obiectivului de investi se desfigoard servicii yi asistensa tehnica de specialitate. in opinia unor reputati specialisti in domeniu (9), investitia este privita ca ..0 cheltuiald pe care 0 fac persoanele fizice sau juridice cu scopul de a obfine bururi sisau servieii". Or, dezvoltarea resurselor organizatici presupune efectuarea de citre aceasta a unor cheltuieli, eu scopul de a dezvolta resursele de care dispune, in primul rand a capacitajii de productie, dar nti numai. Dintre toate Iucrarile care trebuie desfasurate pentru punerea in practic’ a unui proiect de investtii, managementul organizatiei va implica mai mult in studiul de fezabilitate si in evaluarea eficienfei economice investiillor, fiecare dintre acestea ficind obiectul unor discipline stiinjifice distinete. Elaborarea acestor lucrari presupune folosirea unor metodologii, metode si tehnici specifice, intre care: metoda actualizarit sau discontarit, metoda pragului de is Capitotut 7 FUNCTULE ORGANIZATIEL rentabilitate, tehnica de simulare Monte Carlo, metoda riscului de ambianja, tehnica diagramet sanselor de succes, Metodologia Bancii Mondiale pentru evaluarea eficientei economice a investtiilor et. Reproiectare Reproiectare manageriala, ca ansamblu de atributii managerial creativ-inovative din domeniul introduceriiunor noi metode, tehnici de management. ‘Asa_cum se poate vorbi despre fiabilitatea unui sistem tehnic (maging, utilaj, agregat etc.), se poate aprecia ci gi sistermul de management al unei organizati este mai mult sau ‘mai putin fiabil. Aceasta pentru c3, fiabilitatea poate fi consideraté ,,probabilitatea ca un produs sau serviciu sc functioneze corect intr-o perioaddi de timp determinati si in conditile de wilizare prescrise”. Or, intrucat un sistem de ‘management este influentat de o serie de factori exogeni si cendogeni, care se schimba in permanent, $i acest sistem de management igi pierde din eficacitatea la care a fost proiectat la.un moment dat. Fiabilitatea sistemului de management al unei organizatii poate fi injeleasa ca ,,probabilitatea ca acesta sd fimctioneze corespuncator, intr-o anumita perioadd, ‘cu minimum de abateri de la standardele de performanta stabilit Menginerea si/sau cresterea fiabilitiii sistemelor de ‘management ale organizatillor presupun elaborarea unor lucrari specifice fiecdrei orgenizatii in parte, dar se poate vorbi si de 0 metodologie generalé de introducere a acestor schimbari in cadrul fiecdrei organizatii. in general, etapele ‘unei astfel de metodologii pot fi evidentiate ca in figura 7.2 214 FUNCTIILE, Capitotul 7 ORGANIZATIEL ————— ‘Declangarca studiului de reproiectare ————, Analiza diagnostic « ‘Analiza mediulu extern al actvitai organizayci organizatei er Elaborareastrategiei organizatiei ee ee ee Z L i i ke — + Aplicarea schimbarilor rezultate din reproiectare Fig. 7.2. Metodologia reproiectarit sistemului de management 7.2.4, Functiunea de productie Transformarea materiilor prime, a materialelor in produse, servicii, luerari constituie ratiunea fumetiondrii intreprinderii productive, de aceea se manifesta ‘endinta identificarii acestei functiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere a preocuparilor managementului la obiectul de bazi al acesteia. in realitate, suprapunerea este doar aparenta, intrucat activitatile specifice acestei func{iuni vizeazA realizarea unor obiective derivate mai numeroase, ele nefiind suficiente pentru indeplinirea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii 215, Capitolut 7 7.24.h, Definirea functiunit Functiunea de productie este reprezentatt de ansamblul activitajilor de baci, auxiliare si de servire, prin care se realizeazd obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor si/sau prestari serviciilor care fac obiectul de bazd al organizatiei. Functiunea de producfie, in multe cazuri, constituie prineipala preocupare a managerilor, mai ales a celor care au o pregitire de baza in domeniul tehnic. Cu cea mai mare pondere in ansamblul activitayilor onganizatiei, in special a intreprinderii productive, activitayile componente ale funetiunii de produetie. 7.2.4.2. Activitafile componente Funejiunea de productie are ca principale activitati urmatoarele: fabricatia sau exploatarea, intrefinerea si repararea utilajelor, transportul intern si productia auxiliard. Desfigurarea activitatilor cuprinse in functiunea de productie reprezinta 0 conditie necesari realizarii obiectivelor fundamentale, dar nu si suficient’. Aga se explici faptul ca managerii, in multe cazuri, concentreaza aientia, prin alocarea aproape in exclusivitate a timpului de care dispun, manifestirii acestei functiuni, neglijand celelalte functiuni ale intreprinderii Fabricatia saw Fabricatia sau exploatarea const in. transformarea exploatarea materiilor prime, materialelor in produse, servicii, luerari care fae obieetul de baza al intreprinderi Fabricafia este caracteristied intreprinderilor productive, fn care, cu ajutorul masinilor si utilajelor, camenii objin produse care sunt destinate vanzarii, intr-o intreprindere de transport, spre exemplu, locul fabricatici, ca activitate de bazi a functiunii de productie, este luat de exploatare a mijloacelor de transport cu ajutorul elrora si se presteze anumite servieii. Apoi, intr-o instituyie de invayimant, activitatea de baz specifica acestei functiuni, evident, nu va fi fabricatia, ci procesul instructiv-educativ. In conctuzie, fiecare organizatie, in functie de specific, se va caracteriza printr-o activitate de bazi caracteristicd functiunii de producjie, care pentru intreprinderile productive este fabricatia. $i pentru c& prineipala activitate a omului este cea economici, desfiigurati in intreprinderile productive, in 216} FUNCTULE, ORGANIZATIEL intretinera si repararen utilajelor Capitotul 7 continuare incercam si surprindem cele mai semnificative preocupari din domeniul fabricatei Fabricarea produselor in cadrul _intreprinderilor industriale presupune desfagurarea a numeroase procese, dintre care cele mai semnificative sunt legate de: stabilirea tipului de productie, capacitatea de productie si de ‘managementul producfiei intretinerea si repararea utilajelor in vederea mentinerii acestora in stare de functionare, preintémpinarea si evitarea pe cat posibil a efectelor uzurii fizice gi morale a acestora. Intretinerea si repararca utilajelor este impusa, pe de o parte, de cfectele uzuriifizice, iar, pe de alt parte, de nevoia utilizar masinilor, uilajelor 51 instalaiior la parametrii de performanga , care i asigure o exploatare sigurd si cu eficient a acestora, Intrefinerea cuprinde un complex de operafii care asigura ‘menfinerea utilajelor in stare bund de funetionare, intre care: * curijirea general a utilajulis ‘© ungerea suprafefelor de Iucru; 4 protectia anticoroziva a instalaiilor, + verificarea etangeitai sistemelor de racine; ‘+ verificarea clementelor de protectia muncii. Revisia utilajelor cuprinde ansamblul de operajii menite sf asigure verificarea modulai in care acesta s-a comport in exploatare, constatarea nivelului uzuri componentelor, precum si oportunitatea tucririlor de reparatii. Revizia presupune lucriti a: ‘* verificarea jocurilor de montare; ‘*verificarea gradului de wauri s organelor de masini; ‘ inlocuirea pieselor de mare waurd. Reparayile reprezint& ansamblul de lucriti de demontare si remontare a utilajelor, in vederea reconditiondrii, sau inlocuirii pieselor uzate gi deteriorate si a operatiilor de reglare si rodaj necesare, pentru a readuce utilajul respectiv la parametti inijiali de functionare. 217 Capitotul 7 FUNCTILE ORGANIZATIEL ‘Transportul ‘Transportul intem pentru asigurarea_deplastirii intern materialelor in cadrul intreprinderii, Facdnd parte din slogistica industriala (care se referd la canalele de distributie si punetele de stocaj), transportul intern asigur un transfer in spatiu al materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, folosite in cadrul intreprinderii, Transportul intem se realizeazii intre deporite si sect, itre sectii (transport uzinal) sau in interiorul secfilor, intre locurile de munca si in cadrul acestora (transport operational). Productia Producjia auxiliara prin care se asigura conditiile pentru buna desfigurare a fabricajiei in cadrul intreprinderi Productia auxiliard cuprinde ,,ansamblul utlitatilor (energie, abur ete), SDV-wri, precum si a altor produse, servicii saw lucréiri care mu fac obiectul de baz intreprinderea le produce, pentru a asigura conditile desfisurdri normale a produetici de baz dar pe care 7. ”. Functiunea financiar-contabila in general, rolul functiunii financiar-contabile este static, pasiv, dac& avem in vedere mai ales evidenia rezultatelor, ceea ce poate consti:ui uneori un obstacol in introducerea noului, si chiar in manifestarea celorlalte functiuni, De aceea, pentru ca rolul ei si devind activ. este necesar si se adopte masusi inainte de modificarea, condifiilor de desfigurare a proceselor, prin cunoasterea operativa a rezultatelor economice ale unor activitati. 8 Definirea funcfiunit Functiunea financiar-contabilé este reprezentata de ,ansamblul activitarilor prin care se realizeazd obiectivele privind obfinerea i folosirea mijloacelor finunciare necesare organizatiei, precum si inregistrare« si evidenja in expresie valoried a fenomenelor economice din cadrul acesteia". Principalele activitati componente ale functiunii financiar-contabile sunt: activitatea financiard, activitatea contabila si activitatea de control financiar 8.2.5.2. Activitajile componente Activitatea Activitatea financiar’ cuprinde ansamblul atributiilor financiara onganizatiei prin care se urmareste objinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare organizafiei. Fundamentarca BIN FUNCTHLE “ORGANIZATIEL Activitatea ‘contabili Activitatea de control financiar Capitotut 7 de cétre managementul organizafiei a oricdret decizit economice, prin care se vizeaz’ activitatea productiva si/sau de dezvoltare a acesteia, are la baz resursele financiare. De aceea, formarea si utilizarea resurselor financiare trebuie si eprezinte 0 preocupare permanent& a managementului ficcdrei organizagii, in procesul de exercitare a functiilor ‘manegementului. Activitatea contabila cuprinde ansamblu de atributii ale organizatiei, prin care se vizeaza inregistrarea si evidenta in expresie valoricd a fenomenclot economice din cadrul onganizatie Ca principala forma de evidenta economica, activitatea contebild asiguri reflectarea sistematica si__controlul existenfei si migc&rii mijloacelor materiale si banesti ale intreprinderilor, In corelajie cu sursele de formare a lor. Evidenja contabila reflecta operatiile economice sub formi valoricd, cu scopul gestionarii _patrimoniului intreprinderii. Pentru. aceasta prin evidenja contabili se Uurmireste controlul asupra integritatii mijloacelor de care dispune intreprinderea si asupra rezultatclor obtinute prin utilizarea lor. Activitatea de control financiar este reprezentati de ansamblu de atributii ale organizayiei prin care se urmireste imbunatiqirea disciplinei financiare si sporitea responsabilititi eficientei economice a activitatilor. Cao component a managementului financiar, controll modului de realizare a echilibrului financiar al are menirea de a contribui la sila cresterea eficienfei utilizirii resurselor. Bl se desfigoara in toate sectoarele de activitate a intreprinderii, la toate nivelurile ierarhiee. Controlul financiar, in cadrul intreorinderii, dupa momentul in cure se exereitd, poate fi preventiv, operativ $i post-operativ. 7.2.6. Fanctiunea de resurse umane Forfa de munca din cadrul organizatiilor a inceput s4 nu mai fie consideraté doar cca generatoare de cheltieli, ci ca principala resursi de care depinde nivelul si 219 Capitolul 7 FUNCTHILE ‘ORGANIZATIEL calitatea rezultatelor obfinute. Aceasta reconsiderare a fortei de munci a determinat si schimbarea denurmiriifunctiuni de personal, in functiunea de resurse umane. 7.2.6.1, Definirea functiunit Funetiunea de resurse umane cuprinde ,,ansamblul activitatilor desfiisurate in cadrul organizajiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurdri si dezvoltévit potensialului uman necesar". Principalele activitat cuprinse in cadrul funefiunii de resurse umane sunt: planificarea, recrutorea, selectia, incadrarea, formarea, motivarea, promovarea, protectia si salarizarea personalidlui (1), 7.2.6.2, Activitiqile componente Planificarea Planificarea personalului urmareste__determinare personalului —_necesarului de forta de munca pentru indeplinirea obiectivelor stabilite in diferitele domenii ale organizatiei. Planificarea necesarului de personal se efectueazi in functie de particularitayile flecarei categorii componente. Pentru personalul direct productiv, necesarul se poate stabili pe taza normelor de timp sau a normelor de productie, ceca ce presupune o activitate de normare a muncii Misurarea muneli, ca parte a studiului muneii, cuprinde activitagile, tehnicile si procedeele de inregistrare a timpului consumat pentru executarea unei Iucrari, in condigiile unei anumite metode de munca imbundtitite, Misurarea muneii, impreund cu studiuil metodelor de munca, se coneretizeazi elaboratea normetor de muncé. Reerutarea Prin recrutarea personalului se infelege ansamblul de personalului —_afributii ce revin organizatici pentru indeplinirea obieetivelor privind atragerea forjei de mune neocupate, pentru satisfacerea necesarului de for de mune pentru petioada consideratS. Recrutarea personalului se poate face prin mai multe modalitaji, intre care: reerutarea din wniteyile de invéqamant, recrutarea prin centrele de plasare a fortei de ‘munca, sau reerutarea de pe piata forjei de mun Recrutarea din unitatile de invaqdmdnt presupune 0 colaborare a onganizafiilor (ntreprinderilor) cu. diferitele 20 FUNCTIILE ORGANIZATIEL Selectia personalului ‘incadrarea ‘personalului Formarea personalului ‘Motivarea ‘personalului Capitolul 7 institut de invayamant, pentru a urmari absolvengii acestora in vederea demersului de concretizare a unor relat de munca cu acestia Selectia personalului urmareste si se angajeze personalul adecvat ceringelor posturilor pe care urmeaza si le ocupe in cadrul organizajiei. Pentru ca personalul ce urmeai a fi angajat s& corespunda profilului psihosocioprofesional, este hecesaré 0 munc& atenti si permanenta de selectie a personalului Incadrarea personalului es de atribuji referitoare la integrarea viitorilor angajati colectivelor din organizaie. incadrarea personalului in organizatie se face pe baza unui contract de munca, care poate fi elaborat pe timp nelimitat, sau pe un timp limitat, intr-un astfel de contract, cel incadrat se obliga s& presteze o munca precis determinats atat in timp, cat si prin incadrarea sa intr-o anumita functie, sau intr-o anumita meserie si categorie, pentru care sunt previvute anumite obiective, sarcini, competenye si responsability. Formarea personalului urmareste ridicarea nivelului de pregitire a personalului potrivit cerinjelor posturilor ocupate. Prin formarea personalului se injelege atét pregitirea la locul de mune a angajatilor, eft si perfectionarea continu a personalului care posed’ deja o calificare sau pregatire medie sau superioard. Formarea personalului este necesard datorit faptului ed, pe de o parte, sistemul de invayimant a poate asigura o atit de mare diversitate de pregitire pe ct o impune practica intreprinderilor si onganizatiilor in general, iar, pe de alti parte, datorité nevoii permanente de tidicare a nivelului de pregitire, in vederea adaptirii la schimbarile care au loc in mediul intem si exter al respectivelor intreprinderi sau organizati. Motivarea personalului const intr-un ansamblu de atribusii ale managerilor prin care acestia_determiné subordonatii si participe la realizarea obiectivelor. Motivarea personalului este repreventati de ,,un ansamblu de procese prin te reprezentat de un ansamblu fn cadrul mi Capitolut 7 UNCTILE Promovarea personalului Protectia personalului Salarizarea personalului ORGANIZATIEL care se urméreste orientarea si menyinerea unui _anumit comportament al oamenilor, prin satisfacerea unor nevoi si aspirayii ale acestora. Intrucdt comportamentul uman este determinat de anumite nevoi si aspirafii, managerii se pot folosi de acest aspect pentr a orienta si _menjine un anumit comportament al subordonafilor, cu scopul realizirii obiectivelorstabilite. Pentru aceasta, managerul trebuie $2 identifice motivele pentra care suborddonafii actioneaz& fntr-un anumit fel. Dar, aceste motive sunt foarte diferite, de la un individ la altul gi de Ia 0 perioads la alta, ceea ce face ca procesul de motivare si devind foarte dificil. Promovarea personalului urmareste ocuparea posturlor de Ja nivelele ierarhice superioare cu personal bine pregstit, concomitent cu eresterea satisfactiei in muncd a personalului, prin auto-realizare profesional. Promovarea personalulti consti in ineredinfarea unei func{ii cu nivel de competent si responsabilitate superior celei deyinute anterior. Protectia personalului reprezinta un ansamblu de atributi prin care se urmireste desfisurarea activitajlor de cite personalul angajat, in conditii de sigurant’ si securitate Raportul juridie de munca ce ia nagtere prin acordul liber de voinja al celor dou parti (angajatorul si angajatal) se coneretizeara intt-un contract de munci, care di nastere ata Salarizarea personalului consté intr-un ansamblu de atribuiii prin care se urmareste stabilirea nivelului recompenselor in bani, in raport de nivelul rezultatelor obginute si de nivelul de pregitire a fiecarui salariat. Salarizarea personalului se realizeaz pe baza unor instrumente specifice, intre care: nomenclatorul meseriilor, nomenclatorul functi indicatoarele de calificare si contractele colective de munca 7.2.7. Functiunea de management jntrucat organizagia este reprezentati de un grup de persoane care desfgoare activitafi in comun, aceste persoane trebuie organizate, coordonate in modul de 222 FUNCTILE, Capitotut 7 ORGANIZATIEL exercitare a sarcinilor fiectruia, antrenate si participe la realizarea obiectivelor organizajei si chiar controlate asupra indeplinirii obiectivelor indivicuale. Toate aceste activitafi sunt specifice managementului fir de care o organizatie nu poate fanctiona. Asa se justific’ existenfa functiunii de mangement a organizafei. 7.2.1.1. Deftnirea functlunil de management Funotiumea de management const in "ansamblul activitajilor de prevedere, organizere, coordonare, antrenare si control-reglare, care se desfagoard cu scopul indeplinirit obiectivelor organizatiei.” Asa cum reiese si din definirea functiuni, principalele activitati componente sunt: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-reglarea. % 2, Activititile componente Prevederea Prevederea consti in “ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina obiectivele organizatiei $i a componentelor acesteia”. Organizarea Organizarea este reprezentata de "ansamblul proceselor de decompunere a activitatilor conduse (ebiectul condus) in elementele componente, de analizii a acestor elemente si de recompunere a lor sub un efect de sintezd ameliorat” Coordonarea Coordonarea, ca functie a managementului, consti in “ansamblul proceselor prin care se armonizeazd deciziile $i actiunile personalului organizatiei si ale subsistemelor componente, in cadrul obiectivelor stabilite si a sistemului organizatorie creat” Antrenarea Antrenarea, ca functie a managementului, cuprinde “ansamblul proceselor prin care se determina personalul organizatiei sa contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, pe baza ludrii in considerare a factorilor motivationali”. Contro-reglarea Control-reglarea, ca functie a managementului const in “ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei si ale componentelor acesteia sunt comparate cu obiectvele, cu scopul depistarit abaterilor, a cauzelor care le-au generat sia lucrii unor decizii pentru eliminarea deficienjelor constatate”. 23 Capitotul 7 PUNCTHILE, ORGANIZATIEL 7.3, INTERDEPENDENTA FUNCTIUNILOR ORGANIZATIEL Relatiile de interdependenta —_unei organizagii, in general, si a unei intreprinder Autoagravarea deregkirilor 224 Interdependenta dintre activititile desfigurate in cadrul in special, determina interdependen{a intre functiunile acesteia, Ca urmare, 0 manifestare normalé a unei functiuni asigura premisele manifestarii corecte si a celorlalte functiuni, dupa cum, aparitia unor dereglari in cadrul unei functiuni produce perturbagii in manifestarea celorlalte functiuni Astfel de legaturi de inferdependenfa pot fi reprezentate grafic, ca in figura 7.4 Funetiunea E Fig. 7.4. Interdependena dintre doud functiuni Dup’ cum se poate observa din figura 7.4, dact in cadrul fimetiunii FY (spre exemplu comercial) se va produce o dereglare (spre exemplu, incheierea cu intarziere contractelor cu furnizorii), atunei poate aparea un efect nefavorabil si in desfigurarea activitiqii A (spre exemplu, de aprovizionare), care este specified functiunii respective, La rindul ei, deteglarea in functionarea activitatii A poate influenta nefavorabil desfisurarea unei alte activitati B (spre exemplu, de lansare in fabricatie, prin intérzierea lansirii uunor componente ale produselor finite pentru a fi prelucrate, din lips de materii prime), care este specified functiunii F2 (de productie). Toate aceste influente sunt prezentate in figura 7.4 prin sigeti continue, orientate de la functiunea FI, catre funetiunea F2 FUNCTILE ORGANIZATIEL Deregliri in lant F Lt ‘uneyiunea |—py Fo ee Capitolut 7 Dar, este posibila si o influenfa in sens invers, de la functiunea de productie (F2) caire functiunea comerciald, fie prin intermediul acelorasi activitati, fie prin intermediul altor activititi specifice ale celor dowd functiuni, Spre exemplu, daca apar anumite dereglati in cadrul funeiunii de productic (defectarea unor utilaje, absenta personalului ete.), se poate deregla activitatea de lansare a unor repere, cea ce va detegla activitatea de aprovizionare din cadrul funetiu comerciale, ceea ce poate produce dereglari in domeniul vanzitilor s.a.m.d. Aceasti auto-agravare a dereglatrilor este reprezentata in figura 7.4 prin sigeti cu Tinie punctata Pe ling o astfel de auto-agravare a dereglarilor, poate apairea si o dereglare in lant, asa eam se sugereaza in figura 7.5. ‘Aga cum reiese din figura 7.5, la interdependenta dintre functiunile FY si F2 se adaugi interdependenta dintre fanctiunea F2 si F3 (spre exemplu, functiunea financiar- contabila). Procesul dereglirilor in lant poate continua cu celelalte funetiuni. Aceste interdependente, sub forma dereglatilor in lant sifsau auto-agravarii dereglarilor (rebuie si stea in atentia managementului organizagiei, pentru a lua decizii care si preintimpine, daci este posibil, sau si elimine si s& diminueze aceste influente negative in modul de manifestare a functiunilor organizatici. Funetiunea. L—»y Foo ft Funetiunea By Fig. 7.5, Interdependenta dintre trei functiuni 225 Capitolul 7 FUNCTILE ORGANIZATI 7.4, DINAMICA FUNCTIUNILOR ORGANIZATIEL Desfisurarea activititilor din cadrul functiunilor organizafiei are loc cu intensititi diferite de la o perioada la alta de dezvoltate a respectivei organizatii, cea ce justifici aprecierea cX intensitatea (exprimata prin volumul de mune afectat activititilor specifice fiecarei functiuni, resursele alocate de citre managementul organizatiei pentru fiecare functiune) cu care se manifesta functiunile prezint& o anumita dinamic’. Intensitatea de Spre exemplu, in cadrul unei intreprinderi industriale manifestare a ‘unei funefiuni noi, care de obicei este echipati cu utilaje modeme, in cadrul careia se utilizeazi tehnologii de inalt randament, se va inregistra o intensitate minima in manifestarea functiunii de cercetare-dezvoltare. Aceasti intensitate minima se explicd prin nevoia mai redusi de a investi in cercetarea pentru noi tehnologii, in asimilarea de noi produse ete. In schimb, intr-o astfel de intreprindere este necesar si se intensifice eforturile pentru pregatirea personalului, pentru care se vor face investifii mai mari, se vor dezvolta activitatile de organizare a productiei etc., deci se vor i maxime functiunile de productie si de resurse umane, aga cum reiese din figura 7.6 Productie i 3 wt 226 Cercotare- dezvoltare timp Fig. 7.6, Intensitatea de manifestare a functiunilor FUNCTILE, ORGANIZATIBL manifestarea func lor Capitotul 7 Intensitatea de manifestare a unei funciiuni trebuie 5 fie, pe de o parte, in concordant cu posibilitgile organizatiei respective, iar, pe de alti parte, si fie corelata cu intensitatea de manifestare a celorlalte functiumi care se manifesta in cadrul organivatiei, cu care are legaturi de interdependen Spre exemplu, daci functiunea de cercetare-dezvoltare ar fi fidnata in procesul de manifestare, organizatia respectiva ar putea ajunge in dezacord cu cerinele pie(ei, evea ce ar avea urmari negative asupra rezultatelor pe care le-ar objine. Daca, dimpotrivi, aceeasi functiune s-ar ‘manifesta cu intensititi mai mari decat cele ce concord’ cu posibilitaqile organizatiei, s-ar ajunge la un efort financiar prea mare, poate nejustificat de rezultatele objinute, influentand astfel negativ costul de productie si implicit eficienja economica, Pe lang& acest control asupra concordantei_ dintre imensitatea de manifestare a fieedrei funetiuni cu posibilitatile organizatici, managementul acesteia trebuie urmareased si procesul de coordonare a funcfitnilor, in raport de efort si rezultate, Aceasta pentru 4, intre intensitatea de manifestare a unei funcjiuni (efortul financiar, materia, uman) si rezultatele care se obfin exist’ intotdeauna un decalaj, care evidentiazd trei perioade distincte: de amorsare, de concomitenta si de remamenfé, aga cum se poate observa din figura 7.7. [a7] Capitotut 7 FUNCTILE ORGANIZATIEL ivelul rezultatelor (2) Intensitatea de manifestare 7.7. Perioadele in manifestarea functiunilor (A—amorsare; C—concomitenya; R~ remanenfay Aga cum reiese din figura 7.7, atat intensitatea cu care se manifest o functiune, cat si nivelul rezultatelor ce se objin evolueazd aproximativ asemandtor, cu deosebirea ca intre acestea se inregistreazi un decalaj in timp, care di nastere la trei perioade: de amorsare, de concomitenya si de remanenté. {in perioada A (de amorsare), cuprinsa intre momentul fnceperii manifestiri functiunii si -momentul obginerii primelor rezultate, se consuma resurse, dar nu se obfin rerultate, Dac in aceast perioada s-ar stopa manifestarea functiuni, prin eliminarea investifilr in activitagile specific pe considerentul c& tot nu se obfin rezultate, toate eforturile depuse ar fi zadamice, ele constituind pierdere pentru organizatie. Perioada C (de concomitenta), cuprinsa intre momentul in care apar primele rezuliate si momentul ix care inceteaza manifestarea funcjiunii, se caracterizeaz prin aceea ci se ‘consumi resurse pentru manifestarea funcfiunii, dar se obgin gi rezultate, evident la niveluri diferite 228 FUNCTIILE ORGANIZATIEL Capitolul 7 Perioada R (de remanenfa), cuptins’ intre momentul in eteazi manifestarea funcliunii si momentul in care nu se mai obfin rezultate, se caracterizeazii prin faptul ca, desi nu se mai investeste in activititile specifice funetiuni, onganizatia continu si objind rezultate, in virtutea investifilor anterioare. acd managementul organizafiei mu ar realiza c& se afl intr-o perioada de remanent’ si ar sista investitile in manifestarea respective funefiuni, pe considerental ca tot se obtin rezultate, s-ar intra intr-o noua perioad4 de amorsare, in care se investeste fir a avea rezultate. Or, aceasti perioada de amorsare, in unele cazuri, ca celal functiunii de resurse umane, este deosebit de mare, Rolul managerilor organizafiilor consti in a sesiza fiecare perioada din manifestarea funetiunilor, cu scopul coordonitii gradului de intensitate cu care avestea trebuie 8 se manifeste, deoarece acesta nu se regleaza de la sine. 7.5. BIBLIOGRAFIE, Armstrong M Barbulescu C, Boone L.E., Kurtz DLL. Fayol I. Florescu C. (coordonator) Nicoleseu O., Burdus E. Zorlentan T., - Managementul resurselor umane: Manual de practicé, Editura CODECS, Bucuresti, 1997 = Organizarea si planificarea unitatilor industriale, Faitura Didactica i Pedagogica, Bucuresti, 1980. — L'Entreprise d’aujourd'hui, HRW, Les Edi HRW etee, 1983, Montreal. — Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1964, = Marketing, Editura Didactic’ si Pedagogica, Bucuresti, 1981 — Management, Editura Didactic’ si Pedagogica, Bucuresti, 1992 Caprarescu Gh, Verboneu I, Cochina I Nicolescu 0. Verboncu - Fundamentele — managementului _organizatiei, Editura Feonomica, Bucuresti 29 STRATEGIA ORGANIZATIEL Cepitotut 9 SI MANAGEMENTUL STRATEGIC —_ 9.2.6. Resursele ‘Toate componentele strategiei si tacticii prezentate mai sus se stabilese gi sunt condifionate in realizarea lor de potenfialul de care dispune organizafia in perioada pentru care se elaboreazs respectiva strategie sau tactic, adicd de resursele disponibile sau la care va avea acces. Resursele, ca 0 component a strategiei sau tacticii organizatiei, se refera la ansamblul capitalului, a mijloacelor materiale sia fortei de munca de care dispune respectiva organizatie, sau la care are acces in perioada pentru care se elaboreaza respectiva strategie sau tactica. Evaluareaacestei componente a strategiei sifsa tactcii are un caracter previzional, deci nu se poate face cu mare exactitate. Dar aceastd activitate este foarte importanta in ansamblul provesului de claborare a strategie’ s/sau tactieti organizatiei, At de rezultatal obsinut depinde definitivarea celorlalte componente. 9.2.7. Termenele Strins legate de obiectivele si optiumile strategice si tactice sunt termenele ce caracterizeazi respectiva strategie si/sau ta Termenele prevazute in cadrul strategiei si/sau tacticii organizatiei se referd la data declansarii strategiei si/sau tacticii, datele intermediare prevazute pentru realizarea diferitelor sub-obiective gi data finald a incheierti aplicarii strategiei silsau tacticii organizarie’". Fara fixarea unor termene, strategia si/sau tactica organizatiei este incompleta si va avea sanse reduse de a fi aplicati eficient de citre managementul respectivei organizatii. 9.3. TIPOLOGIA STRATEGULOR ORGANIZATULOR Majoritatea organizatilor, in special intreprinderile productive, isi incep activitatea la dimensiuni mici, desttigurand activitati specializate pentru fabricarea ‘unui produs sau prestarea unui serviciu, La inceput, aceste intreprinderi servese o piata locala sau regional, iar principalul lor obiectiv consti in ,,crestere si dezvoltare”, pentru care adopt anumite optiuni strategice de ocupare de noi piete, de cdstigare a increderii clientilor ete. ‘Atunci cénd oportunititile de extindere in noi zone geograiice, pe noi piefe, sau diminuat, se manifests tendinja de adoptare de noi strategii care si ait la baz integrarea pe vertical, sau se poate opta pentru o strategie de diversificare ete. Toate ——__— Capitola 9 STRATEGIA ORGANIZATIEL - SL MANAGEMENTUL STRATEGIC acestea conduc la concluzia cd in functie de situatie, © organizatie poate adopta 0 strategie adecuati, Aga se explicd nevoia de a cunangt tipurile de strategii care pot adoptate de catre 0 organizatie, 9.3.1. Clasificarea dupé sfera de cuprindere Dupa sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate in dou: ategori: strategii globale si strategii parfiale (13). Strategii globale Strategii partiale Strategiile globale ale organizatiei cuptind ,, obiectivele fundamentale, optiunile majore de naturé intreprenorialé, competitiva si functional, antreneazd intregul potential al organizafiei si are efecte asupra ansamblulut activitaitor desfaisurate in cadrul respectivei organizarii". Strategiile globale presupun stabilirea unor dit comune de urmat in toate domeniile (comercial, de producte, de resurse umane etc.) si pentru ansamblul produselor din portofoliu. Aceste strategii presupun rezolvarea a numeroase probleme de coordonare intre diferite activitaji, de alocare de resurse disponibile pentru diferitele domenii si activitati ale organizatiei. Strategiile partiale cuprind ,obiectivele derivate, optiunile de la nivelul diferitelor domenii ale activitayi organizatiei, antreneazd 0 parte a potentialului de care dispune organizatia si, in general, au efecte mumai asupra domeniului pentru care au fost elaborate" Strategiile partiale cuprind directiile in care trebuie 8 actioneze organizatia in diferite domenii, care sunt modalititile de a objine avantajul competitiv in respectivele domenii, precum si responsabi domeniile respective in aplicarea strategiei globale. {ile ce revin managerilor din $.3.2. Clasificarea dupa dinamica obiectivelor Dupa dinamica obiectivelor fixate, strategille organizatiei se grupeazi in tei categorii: srategii de redresare, strategii de consolidare si strategii de dezvoltare (14), 268 'STRATEGIA ORGANIZATIEL Capitotul 9 'SIMANAGEMENTUL STRATEGIC Strategii de redresare Strategii de consolidare Strategii de dezvoltare Strategiile de redresare se caracterizeaz§ prin aceea c& nobiectivele se stabilesc la nivelul obiectivelor dintr-o perioadé anterioard, dar superioare obiectivelor din perioada imediat precedenta'’ Astfel de strategii se adopta dupa anumite perioade in cave organizatia a fnregistrat un declin si doreste sa revind la nivelul realizirilor dintr-o perioada in care potenfialul acesteia era exploatat eficient. in cadrul unor astfel de strategii, modalitijile de realizare a obiectivelor trebuie si prevada opritea dectinului si asigurarea unei cresteri care s& asigure revenirea a nivelul atins intr-o perioada de varf din aciivitatea organizatiei. Strategiile de consolidare cuprind ,,obiective cantitative la nivelul celor stabitite in perioada precedentd, dar superioare din punct de vedere calitativ realizarilor din perioadele anterioare" Organizatia, in general, si intreprinderea, in special, adopt strategii de consolidare dup anumite perioade de dezvoltare, mai ales din punct de vedere cantitativ, de extindere pe noi piete de desfacere. Prin intermediul strategiilor de consolidare, organizaiile urmirese si-si im- bunatajeasc’ latura calitativa a activitayilor desfAgurate gi prin aczasta s’-i consolideze pozitiile ocupate pe pia’. Strategiile de dezvoltare presupun ,,stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare, tit din punet de vedere cantitati, edt $i calitativ". Adoptarea unor strategii de dezvoltare presupune ca organizatia si dispund de un potential financiar, material si tuman apreciabil, care si-i asigure premisele realizarii acestor obiective superioare. 9.3.3. Clasificarea dupa natura obiectivelor Dup& gama de produse fabricate, ponderea piefelor ocupate si numérul stadiilor procesului tehnologic executate in cadrul intreprinderilor, strate le acestora se pot grupa in: sirategii de specializare, strategii de diversificare, strategii ofensive si strategii defensive (21). ————_—_—_——-— i Capitotul 9 STRATEGIA ORGANIZATIEL Strategii de specializare Strategii de diversificare Strategii ofensive ‘$I MANAGEMENTUL STRATEGIC Strategiile de specializare se caracterizeaza prin aceca c& wobiectivele stabilite prevad restréngerea gamei de produse fabricate si imbundtétirea performangelor tehnice, economice siscciale ale acestora”. Atunci end o intreprindere adopta o astfel de strategie, ea urmiireste obinerea_avantajului_competitiv prin imbanitatirea performantelor produselor, a calitatii acestora. jn astfel de condifii se poate urmari si o integrare pe orizontala, prin preluarea unor activitagi din amonte sau aval, care si intre in obiectul de baza al intreprinderii Straregiile de diversificare presupun ,,stabilirea unor obiective prin care se urmareste largirea gamei de produse {fabricate sau de componente ale produselor care se vor fabrica in cadral intreprinderii" Adoptarea unor astfél de strategii presupune ca intreprinderea si dispund de un potential material, financiar, dar mai ales uman considerabil, care si constituie premis penzu desfisurarea tuturor activititilor necesare in conditii de ficient’. Totodata, astfel de strategii presupun si un potential crectiv deosebit sau cel putin accesul la cele mai noi realizar in domeniul producerii de noi idei in sectorul in care funetioneaza intreprinderea. Strategiile ofensive se caracterizeazi prin ,,stabilirea unor obiective de patrundere pe noi piete sau de creslere a ponderii pe care o define intreprinderea pe pietele pe care este prezenta” Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca {ntrzprinderea si-si diversifice productia, sd-si imbundittyeasea nivelul calitativ al produselor, prin modemizarea acestora, prin folosirea unor tehnologii mai performante. De asemenca, acest tip de strategie presupune ca intreprinderea si dispund de 9 informare foarte buna asupra piefelor potengiale, de un ansamblu de masuri de publicitate, sustinute de un potengial considerabil material, financiar si uman. 290] STRATEGIA ORGANIZATI Capitotul 9 SI MANAGEMENTUL STRATEGIC -T— Strategii Strategiile defensive se caracterizeaza prin ,,stabilirea defensive unor obiective prin care se urmareste renunjarea la unele plete sau la diminuarea ponderii pe care o define intreprinderea pe anumite piete" in general, strategiile defensive se adopta in situatiile in care intreprinderea trece printr-o perioada dificil sau lurmareste 0 consolidare a poziiilor definute pe anumite pit. 9.3.4. Clasificarea dupa modul de obtinere a avantajului competitiv Avaniajul competitiv se poate objine de ctre intreprindere prin mai multe modalitifi, ceea ce va determina si o diferentiere a strategiilor adoptate, Potrivit acestui criteriu, strategiile orgenizatiilor pot fi: oriemtate spre reducerea costurilor, orientate spre diferentierea produsului, axate pe gisirea nei nige a iefei $i orientate pe calitatea produsului (21), Strategii Strategiile orientate spre reducerea costurilor se orientate spre caracterizeazi prin , stabilirea unor objective de reducere a reduceres costurilor de productie, care si le permité 0 reducere a costurilor retului produselor in raport cu produsele competitorilor' Strategia de dominarea prin costuri, const in a atinge, in ‘mod durabil, un cost unitar mai mic decat cel al concurenfilor, oferind in acelasi timp o calitate apropiati de cea a mediei de pe piala, pentru o fint& larga strategica (toate sau un mare ‘numar de segmente) (24). Sustinerea strategiei impune o serie de masuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea optima a volumului de productie, controlul riguros al costurilor si permanenta lor reducere, micsorarea faciitifilor de plata si resttingerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi cercetare-dezvoltare, publicitate, vanziri, service ete. Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt (24) = economiile de scara in diferitele activitati elementare (aprovizionare, vanzare, produce, marketing ete) ~ efectele de “ucenicie” si transfer de cunostinfe de care a putut beneficia intreprindetea in fiecare activitate; 21 Capivotul 9 STRATEGIA ORGANIZATIE! orientate spre diferentiere i] SI MANAGEMENTUL STRATEGIC ~ gradul de integrare, a carui influenta asupra nivelutui costului variaza de la o industri la alta: = gradul de utilizare al capacitatilor de productie: = momentul de intrare in industrie, in masura in care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate si si prezinte dezavantaje ca necesitatea de a gsi fumizori, de a forma distribuitori, clien = acces privilegiat la anumite resurse care sunt la prejuri foarte buns (producjia de aluminiu in Canada se bucura de preturi foarte joase la electricitate in raport cu Europa), = relatiile cu partenerii institufionalizati (guvern, sindicate, puteri politice locale etc.) care nu sunt accesibile si tuturor celorlalti concurenti Astfel de strategii se adopta de catre intreprinderile care funcfioneaza in ramuri in care beneficiarii sunt foarte sensibili Ja pretul produselor. Realizarea unor astfe! de obiective presupune depistarea nor optiuni strategice care si permi tun control al cost aplicarea F, 0 reducere a acestora, pri tunor tehnologii performante. Strategiile orientate spre diferentierea _produsului presupun ,,stabilirea unor obiective prin care se va urmari ca produsul sii se deosebeased prin cdi ‘mai multe caracteristici de produsele concurenfei, in special prin imbunatatirea functiilor indeplinite de editre acesta”. Strategia de diferentiere are in vedere obtinerea unui ‘avantaj competitional prin crearea unui produs ce este perceput de céitre consumatori ca fiind unic, fapt ce justificd un pret mai mare decét cel al produselor concurentilor (24). Acest tip de produs se adreseaza consumatorilor pentru care preful nu are relevant’, dar pentru care conteaz unicitatea produsului, unicitatea conferité de anumite tribute apreciabile pe scari larga al cumparatorilor. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe piati, tehnologia, servieiul post sTRATE ORGANIZATIEL Capitotut 9 SI MANAGEMENTUL STRATEGIC vdncare ete. Cu toate ca diferentierea implica, de regula, costuri suplimentare, unicitatea asociat produsului: permite firmei respective si le compenseze, stabilind prefuri mai mari. De refinut ci aceasti strategie nu semnific’ ignorarea costului, ci netratarea Iui tun prim element strategic. Printre factorii de diferentiere cei mai frecventi, pot fi enumerati (24): * alegerile de strategie si politic’ generald, care determin’ in particular calitatea produselor sia serviciilor oferite, ca si resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare); existena efectelor de insiruire internat (intre activititile clementare ale intreprinde (aja de furnizori si clienfi). Referitor Ia primul aspect, putem cita diferenjierea care decurge dintr-o bund coordonare, o bund transmitere a i serviciile de marketing si serviciile de cercetare- dezvoltare. Privind cel de-al doilea aspect, relatiile intre intreprindere si distribuitori, si mai precis, intre responsabilii comerciali ai doua firme, pot contribu la intirirea diferentierii prin ameliorarea cunostinjelor despre asteptirile clientilor; ‘* momentul intrarii in industrie. Citeodata, intrarea “precoce” constituie o sursi de avantaje pentru ci permite construirea unei reputatii, de calitate bazati pe vechime (un fel de efect de experienfi care ar juca in favoarea unieitaqii tn locul costului). Cateodata, din contri, intrarea “tardiva este cea care avantajeaz’, daci ea permite adoptarea, mai usoari decét_a precedentilor, de noi tehnici sau daci imagines primilor intrati a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai putin inerente tatonarilor piefelor in emergent; * situatia geograficd a sediilor. In anumite domenii, localizarea este un element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate mare) sau externe 273 Capitolul 9 STRATEGIA ORGANIZATIET oo SEMANAGEMENTUL STRATEGIC © existenja de inter-relatii datorate unei game largi sau apr sectoare ale industriei (un larg c&mp de aetiune) poate provoca o diferentiere: clientul primeste 0 oferti mai completa, intreprinderea poate avea un mai mare numar de puncte de vinzare si de servicii dup’ vanzare etc. Companiile petroliere yin in prezent si exploateze acest fenomen transformand statiile lor de serviciu in veritabile convenience store (magazine), + gradul de integrare poate avea important pentru 0 diferentiere dact, in particular, integrarea unei activititi permite realizarea unui control asupra sa. Este cfteodata bine pentru diferentiere de a se asigura de “subcontractarea” unor organisme mai bine decat de a exersa activitatea in intern: a vinde printr-o rejea de specialisti decat de a vinde direct; + mérimea si diversitatea activitatilor poate s& joace si ea un rol. Acest factor este considerat ca find pertinent in special pentru studiul —costurilor (economiile de scar’), dar, de fapt, poate si si contribuie la diferenfiere. De exemplu, companiile aeriene care cauti in mod particular s& se distingt de concurenfi lor, oferind zboruri mai numeroase si spre destinafii mai diversificate. Pentru alte industri, insa, i poate fi un factor defavorabil dacd ea fine cont de adaptarea la nevoile clientului; © relatile ew actorit politic si sociali pot fi la otiginea unei situatii de unicitate. Acesti actori pot si garanteze un acces favorabil la resursele de calitate; Astfel de strategii se adopt mai ales in domeniile in care exigenfele consumatorilor nu pot fi satisfaicute de un produs standard sau de produse care se diferentiaza putin. in astfel de conditi, intreprinderile care igi vor propune si vor reusi si fabrice produse care indeplinese mai multe funetii, deci diferenfiate din punct de vedere constructiv si functional, vor fi avantajate, Aceste avantaje se pot coneretiza in cantitatea nfei simultane a intreprinderti in mai multe %|}@ $2$°$ STRATEGIA ORGANIZATIEL Capitotut 9 ‘SIMANAGEMENTUL STRATEGIC I Strategii axare pe gisirea unei nige a pietei orientate pe calitate ‘mai mare care poate fi vanduta si/sau prin pretul mai mare ceare poate fi obtinut pe produs. Strategiile axate pe gasirea unei nise a piefei constau in »stabilirea unor objective privind satisfacerea unui anumit segment de consumatori, bine delimitat in cadrul piefei". Aceste strategii au in vedere specializarea firmei pe un segment (grup de clienti, un tip de produs, o zona geografica) $i ocuparea pe acel segment a unei pozitii de neinlocuit, fie ca uwrmare a wnei situarii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic diferentiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate) (24). Prin adoptarea_unor astfel de strategii, avantajul competitiv se obfine din ponderea mare a cererii acestui segment de consumatori (niga), satisfticuta de cdtre intreprindere. Spre exemplu, satisfacerea exigentelor cumparitorilor de automobile, care apreciazé performangele deosebite in exploatare si care sunt mai putin interesati de pret. Strategiile orientate pe calitatea produsului se caracterizeaza prin ,,stabilirea unor objective prin care se urmareste obtinerea de produse superioare din punct de vedere calitativ faja de produsele competitorilor”. Prin realizarea unor produse superioare din punct de vedere calitativ fai de produsele _competitorilor, intreprinderea are posibilitatea si practice prefuri mai mari, ceca ce va conduce Ia profituri sporite, der si si vanda produse intr-o cantitate mai mare decét competitorii. Adoptarea uneia dintre strategiile mengionate mai sus depinde de situatia fiectirei organizati gi de optiunile managementului acesteia, 9.4, CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC Considerim necesari prezentarea conceptului de management strategic, alaturi de strategia organizatiei, intrucat aceste dows nofiuni nu se confunds, cu toate c& existd in perceptia unora c sunt sinonime. Capitolul 10 STRUCTURA ORGANIZATORICA Capitolul 10 STRUCTURA ORGANIZATORICA la nivelul superior al organizatiei in conceperea, proiectarea si implementarea unei structuri organizatorice. Importanfa cunoasterii structurii organizatorice a organizatiei consti in faptul c& aceasta are implicatii asupra: realizarii obiectivelor organizaiei, coordonarii'_judicioase a responsabilitijior si sarcinilor, implementarii cireuitelor informationale, utilizar eficiente a potenfialului uman de care dispune organizatia, satisfactillor objinute de personalul organizatie, etc. E xervitarea functiei de organizare a managementului se concretizeaz 10,1, CONCEPTUL DE STRUCTURA ORGANIZATORICA Definirea Structura organizatoriea formala are menirea de a crea struct cadrul de desfisurare a proceselor de management din cadral organizatorice —organizatiilor. Denumim structura formald, deoarece ea este ccenceputi si aplicati pe baza unor reglementari si nome elaborate si/sau aprobate de citre managementul organizatiei. Structura organizatoricé a organizatiei este reprezentatd de ,,ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor cu caracter organizatoric, precum si al raporturilor care se stabilesc intre acestea in vederea realizar obiectivelor organizariei". in raport de natura activitatilor desfigurate in cadrul svbdiviziunilor organizatorice si de sfera atributiilor si campetenelor personalului, structura organizatorica este formati din: structura de management (functional) si structura de productie (operationald) Structura de management este format din ,,ansamblul ‘managerilor, al organismelor de management participati, ai compartimentelor functionale, al relatiilor care se 282 STRUCTURA, ORGANIZATORICA Capitolul 10 stabilese intre acestea, prin ale caro decicit se asigura conditiile economice, tehnice si de personal, necesare desfasurarii proceselor de muncd in cadrul organizatiei $i realizari obiectivelor acesteia ‘Asa cum rezulté din definitie, aceasta parte a structurii organizatorice cuprinde ansamblul persoanelor ale ciror obiective si atribufii nu se rezum& numai la propria lor activitate, ci se extind si asupra activitiii desfisurate de catre alte persoane, deci asupra subordonaiilor. Structura de producjie consti in _,,ansambtul executantilor, al compartimentelor operagionale, al relariilor care se stabilese intre acestea in vederea desfiisurdrii proceselor de muncé pentru realizarea obiectului de bazé al organizatiei in afara de structura de management si de structura de productie, in cadrul organizatiilor pot fi create si pot funcfiona o serie de subunitati cu caracter social (restaurant, terenuri de sport, crege ete.), care, impreund cu cele dowd structuri menjionate, formeaz cea ce numim. structura generaléi a organiza. 10.2. COMPONENTELE STRUCTURI ORGANIZATORICE Indiferent de marimea organizafiei, de domeniul in care functioneaz’, de rnivelul si natura pregatirii personalului, componentele structurii organizatorice sunt (7; 12): postu, functia, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic, compartimentul sirelatiile organizatorice. 10.2.1. Postul Definirea Postul, ca fiind cea mai simpli componenta a structurii postului organizatorice, este aledtuit din ,,ansamblul obiectivelor, ‘Obiectivele ‘postului sarcinilor, competentelor si responsabilitajilor ce revin spre exercitare unei persoane' Obiectivele postului reprezinta caracteristici sintetice ale utilitifii postului si exprima ratiunea cretrii sale, precum si criterii de evaluare a muneii depuse de ocupantul postului respectiv. fa] Capitolul 10 STRUCTURA postului ‘Competentele ‘itularului de post Responsabilitatil ecupantului postului Rationaltatea OKGANIZATORICA Sareina reprezinti un proces de munca simplu sau o componenta de baz a unui proces de munca mai complex, care prezint autonomie operational’, find efectuati, de reguli, de o singurd persoand. Sarcinile constituie elementele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifesténdu- se cu prioritate schimbarile calitative ce impun modificari in structura organizatoricd. Competenta (autoritatea formal) este reprezentaté de limitele in cadrul earora titularii de posturi pot s& acfioneze Stabilind competenta, se precizeaza in realitate mijloacele care pot fi utilizate de titularii de posturi in vederea indeplinini sarcinilor si obiectivelor ce le revin, le __Responsabilitatea consti in obligativitatea ce revine titularului de post pe linia indeplinirii obiectivelor individuale si a efectuarii sarcinilor care au fost stabilite pentra postul respectiy, in functie de obiectivele generale ale organizatci uunui_ post si implicit eficienta muneii depuse de titularul acestuia depind de corelarea judicioasé intre sarcini, competente si responsability, ceea ce este cunoseut sub denumirea de ,,triunghiul de aur al organizatii, care se poate reprezenta ca in figura 10.1. responsabildi Fig. 10.1. , Triunghiul de aur* al organizdrit Practica manageriala a scos in evident faptul c& o bund parte a deficientelor din domeniul realizirii obiectivelor individuale sunt generate de lipsa concordanfei dintre sarcini, competenfe si responsabilitiyi, pentru fiecare post din cadrul organizatiilor. 284 STRUCTURA, Capitotut 10 ORGANIZATORICA 10.2.2. Functia Definirea Funetia este reprezentata de ,,ansamblul posturilor care functiei prezinta aceleasi caracteristici principale si care, de regula, au aceeasi denumire” Pentru aceeasi funetie in cadrul organizatiilor pot exista mai multe posturi, care coneretizeaza elementele functiei la conditile specifice fiecdrui loc de munca si la caracteristicile titularului. Spre exemplu, pentru functia de ,,sef serviciu exist mai multe posturi, respectiv sef serviciu personal, set serviciu financiar etc. Jn raport de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenjelor si responsabilitatilor incorporate, functiile se impart in dowd categorii: de management si de executie Functia de management se caracterizeazs printr-o sfer’ management mai largi de competene si responsabilitati referitoare si la obiectivele colectivului condus. Acestor funcfii de ‘management le sunt specifice sarcini din domeniul funetitlor ‘managementului (prevedere, organizare, coordonare ete.), care presupun luarea unor decizii de management. Funetia de execufie se caracterizeaza prin obiective executie individuale limitate, cirora le sunt asociate sarcini, competente si responsabilitaji referitoare numai Ia activitatea ocupantului funcjiei si postului respectiv(e). Funk 10.2.3. Ponderea ierarhica (norma de conducere) Definirea Ponderea ierarhied (norma de conducere) reprezinta ponderii . numdirul de persoane conduse nemijlocit de cdtre un manager". ierarhice ‘in urma cercetirilor intreprinse s-a ajuns la concluzia c& procesele de management crese in proporjie geometried, dacdt numarul subordonatilor creste in proportie aritmetic’. De asemenea, 0 crestere a numérului de subordonati peste limita maxim a ponderii ierarhice este mai diunatoare decét aplicarea unei ponderi ierarhice mai mici. Explicatia consté in aceea c’, in primul caz, efectele negative provin din utilizarea incompleta a capacitatii managerului, in timp ce in cazul al doilea, nu vor putea fi utilizagi tofi subordonati Capitotul 10 STRUCTURA TT Oort—m ORGANIZATORICK, Factori de Ponderea ierarhica este influenjata de mai multifactor intre fluent a + natura luerarilor efectuate de catre subordonais enivelul de pregitire si gradul de motivare al subordons « experienga si capacitatea managerului; « numarul si frecvenja legaturilor dintre subordonati si dintre acestia si manager. in raport de acesti factori, ponderea ierarhica variazi pe ala sistemului de management al organizatiei, astfel ci, Ja nivelul managerului general norma poate fi d> 4-8 subordonafi, pentru ca la nivelul maistrului, aceasta si ajunga 1a 20-30 subordonat in procesul de proiectare sau de perfeetionare a organizacii structurale a unei organizatii, specialistul tebuie find seama de tofi factorii care influenjeazi ponderea jerarhicd, in fumetie de care aceasta si fie stabilité pentru flecare manager in parte. ensionarea Pentru stabilirea ponderii ierarhice se _impune ponderii inventaricrea categoriflor de timp necesare desfasur&rii unor ierarhice activitati cum sunt: * convocarea subordonatilor; + comunicarea obiectivelor si sarcinilor, « prezentarea de catre manager a metodologiilor de lueru; © precizarea modului de colaborare dintre ef si subordonati: ‘ controlul executi receptia lucrarilor. Organizatorul poate utiliza o serie de metode de evaluare a timpului necesar desftigurarii ativitailor specifice managerilor. lucratilor; 10.2.4. Compartimentul Definirea Compartimentul este reprezentat de _,ansamblul compartimentului persoanelor care eféctueazii activitati omogene si/saw ‘complementare, care sunt subordonate aceluiasi maneger 286 srrucrura Copitolul 10 ORGANIZATORICA, ae Aceasti component a structurii organizatorice rezulta in urma gruparii posturilor (implicit a funcjilor), dupa natura lor si in funcfie de ponderile ierachice stabilite. Clasificarea in cadrul unei intreprinderi industriale, spre exemplu, compartimentelor compartimentele pot fi grupate dup mai multe crterii astfel: © dupa natura activitagii deosebim compartimente de: aprovizionare, PPUP, personal, cercetare-dezvoltare, vvdnzari et. dupa participarea la procesele de management pot fi identificate compartimente: fiunctionale si operationale; dupa amploarea obiectivelor, compartimentele pot fi: servici, birouri, sectii, ateliere Constituirea compartimentelor se faze dup omogenitatea si/sau complementaritatea activitiilor desfigurate de ocupantit ‘unor posturi sau functii, dupa capacitatea managerului care conduce respectivul compartiment, dar si in functie de alte criterii, intre care: incadvarea activitetilor in diferite _funrejiuni ale organizatiei, dispersia teritoriald a subunitafilor componente, produsul sau grupa de produse fabricate de intreprindere. 10.2.5. Nivelul ierarhic Definirea Nivelul ierarhic este reprezentat de ,,ansamblul nivelutui subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanga de ierarhic managementul de nivel superior al organizatiei“. Organizarea pe niveluri ierarhice a organizatiei este justificata, pe de o parte, de necesitatea atribuirii responsabilititii pentru reatizarea unui obiectiv unui singur manager, iar, pe de alti parte, de compiexitatea obiectivelor generale ale orgonizatie’ gi capacitatea totugi limitat® a unui manager de a acoperi o arie prea mare de pregatire si de control a desftiguririi activititilor necesare realizarii acestor obiective, ta] Capitolul 10 STRUCTURA - ORGANIZATORICA Justificarea Consider c& pentru realizarea unui obiectiv (Oi) trebuie organiziriipe si poarte responsabilitatea (Ri) un singur manager (Mi). iveluri Datorité caracteristicilor cantitative si calitative ale ierarhice obiectivelor fundamentale ale organizatiei, pentru ca acestea si oat fi realizate trebuie si se indeplineascd anumite condi necesare si suficiente (subobiective). Ca urmare, este necesar ca aceste obiective si se dividi in obiective derivate (subobiective) de care s8 rispunda alti manageri Procesul de derivare a obiectivelor poate continua, in funetie de complexitatea acestora, rezultind o ierarhizare a acestora asa cum reiese din figura 10.2. MI nivelul ierarhic 1 nivelul ierarhie 2 nivelul ierarhic 3 Fig. 10.2. Structurarea activitatii de management ‘Numirul de Numarul de niveluri ierarhice variaza direct proportional nivel cu numérul de executanti si invers proportional eu capacitatea jierarhice de conducere a managerilor, astfel: N=fE. 1/q), unde: N~numarul de nivelut ierarhice; E—numanul de executanti; q—capacitatea de conducere a managerilor. 288 STRUCTURA, Capitolul 10 ORGANIZATORICA 10.2.6. Relatiile organizatorice Relajiile organizatorice sunt ,raporturile care se stabilesc intre componentele de bazd ale structurii organizatorice organizatorice a organizatiei (posturi, functii, compartimente)". Tipologia Fiind determinate de relatiile de management, acestea relafiilor sunt: relafii de autoritate (ierarhice, functionale si de stat- organizatorice major), relatii de cooperare si relatii de control. Aceste relatii au fost tratate intr-un alt capitol al acestei luca. 10.3. TIPURI DE. STRUCTURI ORGANIZATORICE {in functie de elementele componente, de modul de imbinare a acestora, dar mai ales de legaturile dintre compartimentele operationale si funetionale, au fost identificate trei tipuri de structuri organizatorice (1; 7; 8; 12): ierarhicd, functionaldi $i ierarhicd-functionala (mit) 10.3.1. Structura ierarhicd (de tip scalar) Definirea Structura ierarhicd (de tip scalar) se caracterizeaza prin structurit stransmiterea autoritaqii de sus in jos, pe linie ierarhica ierarhice direct, de la managerul de nivel superior catre subordonati". © astfel de structuri cuprinde un numar redus de compartimente, iar acestea sunt funcjionale, corespunzitoare principalelor activitaji care formeaz obiectul de bazi al intreprinderii, Intr-o organizare structurala de tip ierarhic, fiecare persoand si subdiviziune organizatoricd rispunde mumai fay de sefill de la nivelul ierarhic de nivel imediat superior, iar contactele dintre diferitele compartimente se realizeaz’ prin {ntermediul gefilor acestor compartimente. Avantaje intre avantajele unei organizari ierarhice, de tip scalar, pot fi enumerate: ‘© delimitarea cu precizie a autorititii si responsabilitai atat pe niveluri ierarhice ale managementului, eat gi pe fiecare manager in parte; ‘© realizarea cu usurin{’ a controlului din partea managerilor; 289 Capitotul 10 STRUCTURA. Dezavantaje ORGANIZATORICA, ‘© respectarea principiului unitijii de decizie si actiune, prin subordonarea unei persoane unui singur manager. Principalul dezavantaj al structurii'_organizatorice ierarhice consta in nevoia gisirii unor manageri care si posede cunostinfe in mai multe domenii (tehnic, economic, organizatoric, de previziune, de personal etc). Acest tip de structura se intalneste foarte rar in cadrul organizatiilor, fiind utilizat doar in intreprinderile mici din domeniul serviciilor, agriculturi ete, 10.3.2. Stractura functionalé Definirea structurii functional Avantaje si dezavantaje 290 Structura functionald se caracterizeazA prin ,,constituirea pe lang compartimentele operationale si a unor compartimente functionale, acestea din urma avand competena decizionalii asupra executantilor pentru domeniul de specialitate pentru care au fost create, aldturi de managerii directi cdrora le sunt subordonati". Organizarea de tip functional a fost promovata pentru prima data de citre F.W. Taylor, la sfasitul secolului trecut, atunci cand a cdutat si elimine dificultayile gasirii unor condueatori care sa indeplineascd sarcinile diverse ce le reveneau in conditiile cresterii complexitatii activitatilor conduse, Pentru acesta, F.W. Taylor a previzut ca programarea de ansamblu a activitatilor tehnico-administrative si se realizeze de patru specialisti administrativi, si anume: fuunctionar administrativ, functionar eu instruirea, funcfionar cu evidenja cheltuielilor de timp si banesti si specialistul cu probleme de diseiplind a muncii. ‘Asa cum este menjionat si in definitie, intr-o structura organizatoricsfunetionala, pe angi compartimentele operationale sunt organizate si compartimente functionale care au autoritate asupra executantilor pe domeniul de specialitate in care au fost create. Principalul avantaj al unui astfel de tip de structuri const in utilizarea specialistilor pe domenii, ceea ce conduce la cresterea eficacitaqii prin specializare sila degrevarea STRUCTURA. ORGANIZATORICA - 10. Definiren structurii ierarhic~ fanctionale Capitotut 10 ‘managerilor de anumite activitati rutiniere. Dar, ca principal dezavantaj poate fi remarvata incdlcarea prineipiului unititi de decizie si actiune, prin dubla subordonare a executangilor, pe de o parte, sefilor ierarhici direct, iar, pe de alt& parte, gefilor compartimentelor functionale. Datorité acestui dezavantaj ‘major, structura funefionala, ca forma de organizare structural, se regaseste foarte rar in cadrul organizatiilor. ‘Structura ierarhic-functionala Structura ierarhicd-functionalis (mixta) se caracterizeaz prin ,,organizarea pe langét compartimentele operationale si a nor compartimente functionale, care ins nu au competent decizionald asupra executantilor, acestia raspunzénd numai in ‘fata sefilor ierarhici directi" Acest tip de structuri reprezinta o imbinare a celor dows forme de organizare prezentate anterior, prin mentinerea avantajelor referitoare le delimitarea precist a avtoritati si responsabilititii, precum si a fructificdri efectelor specializarii. Caracteristici intro astfel de organizare mixti se organizeazi Definire compartimente functionale pentru principalele domenii de specialitate, dar aceste compartimente nu sunt investite cu competenti decizionali_ supra executantilor. Aceste compartimente pregitese deciziile, care vor fi luate de cAtre managerii ierathici nemijlociti, Avand avantajul folosirii personalului de specialitate in cadrul acestor compartimente functionale si al respectirii principiului unitaqit de decizie actiune, acest tip de structuri organizatoricd este cel mai frecvent intalnit in cadrul organizatiilor. Structura maticealé Asociatti adesea cu managementul prin proiecte, organizarea matriceald a aparut ca urmare a existenjei unor dezavantaje ale altor forme de organizare si in special ale structurilor functionale si ierarhic-functionale in termeni de gestiune a inovajiei, adaptabilitate a angajatilor sau organizatiei la sarcini si activitati noi etc. Este considerata, ca 291 Capitotul 10 STRUCTURA ‘ORGANIZATORICA, © forma de organizare a firmelor viitorului datorita flex si versatilitati sale, in contextul schimbarilor generate Ia nivel organizational de economia si managementul bazate pe cunostinte Aceasta forma de organizare presupune constituirea unor echipe de proiect cu specialigti, avand o pregatire eterogend, din diferite compartimente ale firmei, in vederea realizarii unor proiecte sau actiuni cu un puternice caracter inovational, Descori considerati ca find specifica marilor firme, se constati ci in ultimele decenii tot mai multe firme mici si mijlocii ce implementeaza proiecte ajung sa apeleze la acest tip de organizare, in diverse forme intr-o structurt matriceal’, fiecare angajat prezinta o dubla subordonare, atit fa{a de managerul functional edt gi fata de managerul de proiect in care este implicat (care poate fi ins managerul de produs in managementul pe produs, managerul de centru de gestiune in managementul pe baza centrelor de profit etc.). Ce diferenfiaza insa 0 asemenea structura de structurile temporare specifice managementului prin proiecte este permanenfa acestei duble subordonairi Stanley Davis (2) a identificat patru faze prin care se poate asigura asimilarea cu succes a organizarii matriceale la matriceale nivelul unei firme: Faza | - piramida traditional — ce const& intr-0 abordare Uunitard a proiectelor la nivel de management de nivel superior; Faza 2 — matricea aflata temporar in afara structurii organizatorice formale - cand echipe temporare de lueru sunt constituite pentru proiecte specifice, de reguls de mare ‘importanta sau urgente. In aceasté fazi managerii subdiviziunilor funetionale au rolul cel mai important; Faza 3 — matricea aflaté permanent in afara structurii organizatorice formale - cand pentru fiecare proiect se formeazi echipe de implementare, beneficiind de o mare autonomie decizionala si operationalA. in aceasta faz managerii de proiect au rolul cel mai important; 292 STRUCTURA ORGANIZATORICA, Avantaje si deyavantaje Capitolut 10 Faza 4 - matricea maturd - faz in care se echilibreaza influenta managerilor de proiect si a _managerilor subdiviziunilor functionale, consfingind succesul transforma firmei intr-o entitate matriceald. Unul din avantajele (5) structurii_matriceale este flexibilitatea acestei structuri si posibilitatea adaptirii ei la diverse tipuri de activitati gi proiecte. De asemenea, permite 0 ‘mai bund utilizare a resurselor prin partajarea acestora in functie de nevoile sperifice ale mai multor proiecte. Nu in ultimul rand, datorita. configurafiei circuitelor si fluxurilor informationale, informatie circula mult mai rapid, permitand obsinerea la nivel superior al feedbackului si adoptatea mai rapida a deciziilor la nivel departamental si chiar organizational. Bineinfeles, existd gi o serie de dezavantaje, printre care enumerim: incilearea principiului organizatoric al unitatii de decizie si actiune prin existenta unor multiple subordondti, favorizarea aparitiei de conflicte in procesul de alocare a resurselor peniru diverse proiecte, diluarea responsabilitifii ca urmare a existentei mai multor manageri 10.8.5. Structura organizatoricd refea Definire Caracteristici Reteaua de firme reprezints un concept nou, conturat si cunoscut in ultimul deceniu al mileniului al doilea Hall (3) defineste refeaua de firme ca flind dezvoltarea i menjinerea de relarit cu persoune care au un impact direct $i indirect asupra afaceri. El trateazi re\eaua de firme ca o relatie interumana, pomind de la premisa c4 relatile dintre organizatit sunt de fapt relefii intre oameni ce apartin respectivelor entit O alta definitie a refelelor este: © rejea este un sistem multi-firma, O refea este 0 suma de firme ce livreaz’, ca un sistem coordonat, un produs final competitiv. O rejea strategica ste 0 refea ghidata de o firma centrald Din definitiile prezentate rezulté c& refelele de firme prezinta urmatoarele caracteristi a) Refelele sunt un sistem multi-firma distinct si particular, care poate fi ineles ca o formé de organizare. Rejelele de firm 293 Capitolut 10 294 RUCTURA, ORGANIZATORICA se contureazi asadar ca 0 potentialé a treia forma de organizare (9), plasata intre piaga gi firma clasica. Prin intermediul retetetor extinse de fimme, care vor incorpora in mod predominant firme si experi ce lucreazii pe cont propriu, se vor realiza economiiile de scala, care asiguré supraviequire si competitivitatea intreprinderii in orice economie. b) Cooperarea este cheia refelelor. Relatiile organizatorice dintre firme in cadrul rejelei nu sunt relafii de autoritae ierarhice ci de cooperare Lipsa autoritatii ierarhice rata cd relagiile ma sunt guvema‘e de autoritate, sau, cu alte cuvinte, ierarhia este 0 forma de relationare guvernati de autoritate. ©) Rejeaua de firme este caracterizati prin impirtirea de resurse, Noile afacei pot folosi rejelele in doua direetii: vertical, pentru a avea acces la resurse complementare sau orizontal pentru a simula o mai mare maime. 4) O caracteristicd important’ a multor re{ele este aceea c& ajuta membrii s& realizeze 0 capacitate global crescuta Ia un cost redus si cu un timp minim de intarziere, Ele sunt flexibile in relafiile dintre membrii si capabile si raspunda rapid la schimbarea situatiilor inconjuratoare. intr-o lume tot mai turbulent, ele redue nesiguranja pentru membrii refelei ©) Firmele care aleatuiese refeaua se aflé in relayii de interdependent’ Refeaua de firme implica relayii noi bazate pe etied si pe Juarea in considerare a competenjelor personalului si a satisfactiilor clientilor, partenerilor si furnizorilor. Lorenzoni & Omati au aratat ca firmele se dezvolta printr-m proces de parteneriat care duce la rejea de firme aliate. ‘in majeritatea farilor lumii, bunurile si serviciile sunt produse in mare parte de cAtre firmele mici si mijlocii, a caror talie redusi le face vulnerabile in raport cu concurenja intemationali. Capitalurile lor sunt mici, iar tehnologia si capacitatea ce cervetare nu pot atinge nivelurile marilor firme. Pentru diminuarea acestor neajunsuti, firmele mici si mijloci asociazi in refele de firme in cadrul c&rora vor gisi climatul si fora marilor firme. in acest mod, izolarea si limitele impuse de STRUCTURA, ORGANIZATORICA Capitotut 10 dimensiunea lor va dispare si ele isi vor pastra suplejea autonomia. Astfel ele se vor putea orienta catre obiective mai ambiioase, vor putea realiza produse de calitate si competitive. Chiar dact tipurile de parteneriat sunt diferite, trebuie sa lina cont de respectul si inerederea pentru celdlalt, ceea ce da dimensiunea adevaratd acestui tip de relatii. Increderea poate fi clasificata in 3 forme: * incredere bazata pe calcul ~ incredere care exista la inceputul relafiei dintre membrii pentru cd parteneri considera cd este in interesul lor s& initieze relatiile gis faci astfel inet partenerii si aiba ineredere * Incredere bazata pe imelegere se dezvolta atunci cind partenerii descopera lucrind impreuni ci fiecare este demn de incredere, c8 propriul cuvaint sic& actiunile unui partener pot, agadar, si fie aga cum igi asuma obligatia si fie * incredere bazata pe obligatie sau identificare personal printr-o relaionare umani clduroasi ~ poate fi dezvoltata de-a lungul timpului, dar nu trebuie in mod necesar si fie aga in toate relatiile de afaceri Parteneriatul presupune in primul rand ca fiecare partener si aibai un avantaj pentru ca relatia sa devina durabila, 10.3.5. Clusterul de firme Definire Premise © forma evoluati de rejele de firma, care va lua mare amploare in vitor, o constituie clusterele. in esenta, un cluster este 0 rejea de firme care utilizeaza toate formele de partajare 31 schimb a cunostinjelor (13). Deci, clusterul este o rejea de firme intercorelate 1a un nivel superior, care face s& actioneze ca un sistem integrat, cumuldnd pe un plan superior att avantajele de diversitate si complementaritate ale refelei, cat gi ale intensei intrepatrunderi dintre activitatile implicate similare in bund masura cu cele ale unei organizaiii mari (9) Premisele realizarii clusterelor sunt: 1, Pujine companii exceleazA in toate domeniile. Valoarea mai mare poate fi creat dacé fiecare companie s-ar 295 Capitotul 10 STRUCTURA, EE ORGANIZATORICA concentra pe indeplinirea functiunilor pe care te realizeazi cel mai bine si se bazeazé pe parteneri de ‘cooperare pentru a realiza celelalte functiuni, decét si, fncerce si fact toate Iucrurile singuri intr-o companie: total integrata 2, Lumea de comert globalizat este din ce in ce m volatila i turbulenta. Pentru a supravietui, companiile tuebuie si se lege intr-un lant flexibil si st fie gata repede pentru a face transformari arhitecturale bazate pe IT pentru a intampina conditiile de schimb, 3, Atitudinea cooperanti chiar si intre competitor si existenta unui software din ce in ce mai sofisticat fac ca punctele 1 si 2 si fie posibile Multi specialisti scot in evidenti faptul c& rejelele si clusterele de succes nu sunt compuse din parteneri implicaji in substituirea abilitatilor ~ aceasta insemndnd ca o firma produce si le lasa pe altele sa vanda, Ele sunt preocupate si invefe unele de la altele si astfel si intareasc& zonele in care sunt slabe. Un obiectiv de bazi al acestui tip de rejea il reprezinta invajarea organizational si crearea unei organiziiri flexibile a ‘companiilor, fiecare indeplinind foarte bine una sau mai multe functiuni pentru a furniza un produs competitiv clientului Pentru a fi un cluster de succes, nu e de ajuns si gisesti un set de firme care si rezolve foarte bine activitatile lanjului valoric. Mai inti, trebuie s8 aib& un nume de marc’ sub cate si opereze — ca marca a calitifii. Viteza de reactie si lexibilitatea sunt ature esengiale pe care clusterul trebuie si le aiba in faja prezentei fizice a companiilor integrate sia competentelor dovedite. Are nevoie de un creier si de un sistem nervos central, Prin aceasta se injelege un centru de unde pleaca deciziile strategice si care este capabil sf faca alegeri dificile in furctie de 0 analiza consistent. “Un sistem nervos central” trebuie si aiba un sistem de comunicare capabil s& transmit informafiile rapid si corect si prin care si fie realizate aspectele cheie ale sistemului de control al calititi. Este, deci, grew de conceput un 296, STRUCTURA ORGANIZATORICA Avantaje Capitotul 10 cluster competitiv si de succes care si nu fie dominat de ‘numele-marea al unei companii. Arhitectura informational, aga cum este numita, include in. mod normal o “autostrada” de date pentru a lega partenerii, acces privat pentru parteneri pentru a accesa informafii cheie si aplicafii software, abilitatea de a monitoriza integritatea gi sccuritatea gi un set bun de instrumente de comunicatie. Date fiind aceste caracteristici, clusterul de firme poate intra in competitie cu succes cu corporafille integrate in multe segmente ale industriei, Studiul efectuat de specialisii OCDE anticipeazd ca clusterele vor Iua 0 mare amploate, datorité multitudinii avantajelor pe care le prezint * cooperare intre firme fa costuri mai reduse * erearea de posibilititi mai mari de inovagii pentru persoane si organizatii ‘+ divizarea si diminuarea costurilor si riscurilor pentru activitayile de cercetare-dezvoltare derulate * realizarea unei flexibilititi tehnice, economice si organizationale superioare * reducerea perioadei necesare pentru fabricarea produselor ‘* diminuarea timpului de comereializare a produselor si serviciilor rezultate © realizarea de costuri unitare mai reduse dato economiilor de scara, la nivelul clusterului Avind in vedere importanja strategica a rejelelor si clusterelor de firme, este necesar ca statul si se implice in promovarea si dezvoltarea lor. Se recomanda ca statul sa ‘indeplineasc& doud roluri majore — catalizator si brocker al dezvoltirii refelelor si clusterelor de firma, accelerind astfel evolujia spre economia viitorului - economia bazaté pe ccunostine. ita 297 Capitotul 10 STRUCTURA a ORGANIZATORICK, in procesul de perfectionare a structurii formale a organizatiei, incadrarea cu personal a compartimentelor trebuie astfel realizat& incdt si se apropie pe edt posibil obiectivele organizatiei de obiectivele personale ale angajajilor. De asemenea, se poate urmari ca persoanele care fac parte din acelasi grup informal, daca este posibil si fie incadrate in acelasi ccompartiment al structuri formale a organizatei, intarind astfel eoeziunea grupului. ‘Trebuie remareat in acest caz rolul cercetitilor sociologice in orientarea specialigtlor in domeniul organiza. Caracteristicile organizarii informale din cadrul_unei organizajii pot si constituie premise si pentra numirea in functiile de manageri a diferitelor persoane. Astfel, daci se constati cd © anumiti persoand se bucura de autoritate informal asupra angajafilor unei organizafii, aceasta poate si constituie un eriteriu de promovare a respectivei persoane in posturi de conducere, fn concluzie, se poate aprecia importanja studierii gi cunoasteriiorganizarii informale, pentru o reproiectare a structurii organizatorice formate din respectiva organizafie. 10.5. MODALITATI DE REPREZENTARE A STRUCTURI ORGANIZATORICE Pentru analiza si cunoasterea structurii organizatorice a unei organizatii se pot utiliza mai multe modalitiyi de reprezentare intre care: Regulamentul de Organizare si Funefionare (ROF), organigrama gi fisa postulu 10.5.1. Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF) Regulamentul de Organizare si Funetionare (ROF) constituie cea mai completa forma de prezentare si reprezentare a structurii organizatorice a unei organiza. El cuprinde ansamblul reglementirilor menite sa asigure buna funcfionare a organizatiei pentru care a fost elaborat Desi in practica managerial nu exist un model standard de ROF, fiecare organizatie elaborindu-sipropriul model, se poate aprecia ck in majoritatea cazurilor acesta cuprinde urmitoarele pari: prezentarea generala a organizatiei, atribufiile organizagiei, managementul organizatiei, compartimentele functionale si operationale si precizari finale. 308 ]}]_ STRUCTURA ORGANIZATORICA Prezentarea general a organizatiei Atribufiile organizatiet ‘Managementul organizati Compartimentele functionale si operationale Preciziri finale Capitotut 10 Prezentarea generali a organizatiei, in care sunt evidentiate toate clementele de caracterizare a acesteia, aveastd parte cuprinzand: ~ dispozitii generale, intre care: actul de infiintare, contractul de societate, statutul societiti, obiectul de activitate; — prezentare generali a modului de organizare i funetionare a organizatiei. Atributiile organizatiei, care cuprind principalele linii de actiune ale organizatiei in vederea realizSrii obiectului de activitate. Managementul organizatiei, care cuprinde: = deserierea organismelor de management participativ (Adunarea Generali a Actionarilor, Consiliul de Administra ete.); — prezentarea si descrierea managerilor executivi ai principalelor domenii (productie, financiar, comercial, resurse umane etc,). Compartimentele functionale si operationale, in cadrul, c&reia se prezinta: = descrierea tuturor compartimentelor functionale prin enumerarea atribufiilor acestora, prezentarea gi reprezentarea graficd a relafillor fiecdrui compartiment cu celelalte compartimente (diagramele de relasii); = descrierea tuturor compartimentelor operafionale, prin enumerarea atributilor acestora, precum si a relafiilor cu alte compartimente (diagramele de relatii). Precizari finale in cadrul cdrora se evidentiaza o serie de elemente cu caracter organizatoric ce nu au fost stipulate in celelalte parti ale ROF, precum si figele posturilor din cadrul organizagilor. 10.5.2, Organigrama Organigrama poate fi definiti ca ,,reprezentarea graficd a structurii organizatorice. Organigrama este formati din dreptunghiuri, reprezentind posturi de management sau compartimente gi linit prin care se redaw relatiile 305 Capitolul 10 STRUCTURA. ORGANIZATORICA organizatorice dintre componentele structurii. in cadrul unei organizatii pot fi ‘elaborate diferite feluri de organigrame. Dupa sféra de cuprindere organigramele se impart in: organigrame generale $i organigrame partiale. Organigrama Organigrama general se caracterizeazé prin faptul c& general reprezinta intreaga structur’ organizatoric’ a organizatiei, cu toate domeniike de activitate ale acesteia. Un exemphi de ‘organigrama generald se prezinta in figura 10.8. ‘Organigrama Organigrama partial reprezinta un anumit domeniu de partial activitate sau un anumit compartiment al organizatii structurale a organizatiei. Un exemplu de organigrama parjiala este prezentat in figura 10.9. “Agunarea Generali a Actionarilor AGA Consiul de Administrajie cA ‘Comite de Diregfie Director general Director de produce Diresiorewonomic | [Direciorcomercal | a at ———— Tehnie pLuP |{ Financiar | Contabitiate ][ Marketing | | Desfacere —— Seotiat ] { Sectia2 Fig. 10.8. Organigrama generald a unei societafi comerciale 306 STRUCTURA Capitotut 10 ORGANIZATORICA Departament fabricatie Mecanie-sef |] PLUP Control Organizare industriala f or 1 Maistru Maistru | | Maistra Fig. 10.9. Organigrama partial pentru fabricatie Dupa modul de reprezentare grafica organigramele, atit cele generale, eat si cele parfiale, pot fi: piramidale, ordonate de la stdnga la dreapta si circulare, Organigrama piramidala Organigrama ordonati de la stainga la dreapta Organigrama piramidala, sau ordonati de sus in jos, se caracterizeazi prin reprezentarea incepind de sus a organismelor de management participativ si continudnd in jos cu posturile de manageri si compartimentele functionale si operationale, pana la ultimul nivel ierarhic. Exemple de organigrame piramidale sunt cele din figurile 10.8 si 10.9. Organigrama ordonati de la stinga la dreapta se caracterizeaza prin reprezentarea, incepénd din stanga paginii, a managementului de nivel superior (organisme de ‘management participativ, manageri) si continuand cu compartimentele functionale si operationale spre dreapta paginii, pdnd la ultimul nivel ierarhic al organizatiei. Un exemplu de onganigram ordonati de la stinga la dreapta se prezinta in figura 10.10. 307 Capitotul 10 STRUCTURA ORGANIZATORICA Adunarea Generali a Actionarilor Consitiul de administratie Marketing 2 Contabititate : eH Financia a Analize zg economice # Omologiti Sectin 3 A 7s Tehnic & A PPUP ‘ULE [| sue # = 5 B £ 2) [ rmeviinae z 8 2 £ a Vanzari KY Strategii [| Resurse umane |_| Asigurarea catitati, crc Fig. 10.10. Organigramé ordonata de la sténga la dreapta ‘Organigrama cireulara 308 Organigrama cireulari. se caracterizeazi__ prin reprezentarea intr-un cere central a managementului de nivel superior (organisme de management participativ, manageri), apoi prin cereuri concentrice se vor reprezenta celelalte componente ale structurii organizatorice a organizatiei, pani la ultimul nivel ierarhie. ntr-o astfel de organigrama subdiviziunile organizatorice de pe nivelul ierarhic unu se stRUCTURA Capitolul 10 ‘ORGANIZATORICA —— eprezinti in centru, iar cele de pe nivelurile ierarhice inferioare spre exterior. Un exempla de organigram& circulari, in care subdiviziunile organizatorice sunt prezentate in cereuri concenttice, incepénd din centru, cu nivelul ierarhic superior, si continuind spre exterior, cu celelalte niveluri ierarhice, se int& in figura 10.11. Fig. 10.11. Organigrami cireularé Reguli de La elaborarea organigramei in cadrul organizatiilor se velaborare a recomandi si se {ind seama de unele reguli intre care: ‘organigramei — mirimea dreptunghiurilor si grosimea liniilor, prin care se reprezinta compartimentele sau posturile de manager, trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competengelor si responsabilitijilor implicate; = asezarea in pagina a dreptunghiurilor si liniilor trebuie s& reflecte raporturile de subordonare ierarhics 309 Capitotul 10 STRUCTURA Figa postului ORGANIZATORICA existente in cadrul organizatiei. in acest sens, toate subdiviziunile organizatorice care aleatuiese un nivel ierarhie se impun s fle situate la acceasi distant fata de managementul de nivel superior (AGA, CA, Comitet de directie ete.); — pentru fiecare compartiment, trebuie s& se precizeze numarul total de personal, din care manageri, executanti si muncitori — formatul hartiei utilizate pentru reprezentarea organigramei trebuie astfel ales incat si asigure 0 injelegere bund a organizarit structurale a organizatici si sd asigure un caracter compact al acesteia. Regulamentul de Organizare si Funetionare (ROF) si organigrama pentru 0 organizatie se elaboreazi de managementul de nivel superior al respectivei organizatii, sau se elaboreazi de specialisti in management si se aproba de managementul de nivel superior. Figcle posturilor se elaboreazi de cite effi de compartimente pentru toji membrit compartimentului pe ¢ conduc. impreuni cu ocupantul fiecérui post. Acordul ocupantulu postului asupra confinutului figei postului este necesar pentra 0 ‘motivare superioari a angajafilor, a subordonagilor pentru realizarea obieetivelor individuale si implicit a sarcinilor in condifile unor competenfe si a nor responsabilititi corespunzatoare, 10.5.3. Figa postului Fisa postului reprezinta ,,0 alté modalitate de reprezentare a structurit organizatorice, care cuprinde obiectivele individuale, sarcinile, competengele si responsabilitajile ocupantului postului respectiv, precum si calitayile, cunostingele si aptitudinile necesare indeplinirii acestora’ ‘Asa cum rezulté din definirea figei postului, aceasta trebuie si cuprind’. lurmatoarele componente: denumirea postului, mumele seupantului postulut respectiv, obiectivele individuale, sarcinile, competentele, responsabilitaile $i cerinje pentru ocuparea postului respectiv. Un model de fis a postului se prezinté in tabelul 10.1 310 STRUCTURA ORGANIZATORICK, Capitotul 10 Tabelul 10.1 SC. al SA ‘Compartimentul FISA POSTULUL 1, Denumire 2. Titular: 3. Obiective individuale: 4, Ceringe pentru ocuparea postului: Nr. [Cerinje Observatii ert, | Solicitate de post a._| Studii b. | Limité de varsta = minim = maxim -xperien{a minima in domeniu ‘@._| Valoarea minima admisa pentru testul de: — competent profesional ~ evaluator —negociator ~ete, « [e — perseverent ~ spirit de echipa — spirit de initiativa ~ rezistenfa fizied — creativitate —capacitatea de a promova noul ete, Sit Capitotut 10 STRUCTURA. ORGANIZATORICA, | Altecerinte: = sterea sinatati ~limbi straine cunoscute ~ permis de conducere auto = ete. 5. Relatii a. | lerathice: subordonat 2... =nuveste subordonat | Funefionale: —cuserviciul —cuseetia .. c. | Coleborare: —cusectia.. cu compartimentul,. a | Conol 6. Sarcini, competente si responsability Nr. | Sareini ‘Competente Responsabilitati ert ete, Asa cum este prezentati in tabelul 10.1, figa postului rispunde exigentelor privind indeplinirea obiectivelor individuale, a sarcinilor, competenfelor si responsabilitijilor membrilor unei organizatii. Cea ce se respect mai putin in practica managerial din fara noastra vizeaz4 cerinjele postului, care nu intotdeauna sunt precizate, caz. in care este dificil s& se poat ocupa posturile cu personal corespunzitor. Dar, cel mai freevent, in figele posturilor din cadrul organizatiilor romanesti nu se precizeazi competenjele si responsabilititile aferente multiplelor sarcini prevazute. 312 STRUCTURA Capitotut 10 ORGANIZATORICA De asemenea, sarcinile cu care sunt previizute posturile din cadrul unei organizatii sunt formulate de o manierd general’, ceea ce face dificila utilizarea figelor posturilor ca instrumente de management eficace. in modelul prezentat, se poate observa la punctul sase c4 se va urmari ca pentru ficare sarcin’ prevazutd a se desfagura de citre ocupantul unui post si se prevada gi competenfa cu care trebuie investiti respectiva persoané pentru a putea indeplini sareinile si obiectivele individuale, precum si responsabilitatea pe care 0 are ‘ccupantul postului pentru neindeplinirea sarcinilor si obiectivelorinserise in fis. 10.6. BIBLIOGRAFIE 1. BurdusB., = Fundamentele managementului organizariei, Editia a dowa, Editure Economica, Bucuresti, 2007. Lawrence ~ Matrix, Addison-Wesley Publishing House; online edition 3 MallD.s = The Hallmarks for Suecesful Business, Mercury Books, 1992 4. lames AP., - Management, Prentice Hall, Englewood Clifs, Stoner R, New Jersey, 1992. Freeman E. 5. Larson E,W, Mairix. Management: Contradictions and Gobeli D. H. Insights, California Management Review, Volume XXIX, Number 4 6, LouizE.Boone, - L’entreprise d’aujourd’hui. Structure et David L. Kurtz, dinamique, Les Editions HRW, Montreal, 1983. 7. Nicolescu0., ~ Management, Editura Didactic’ si Pedagogic’, Burdus E., Bucuresti, 1992. Zorlentan T., Caprareseu G., Verboncu I., Cochina I 8. Nicolescu 0. — Management, Editura Economica, Bucuresti, Verboneu 1 1995 9% O.Nicoleseu, = Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001 —_ a, fa Capitotul 12 PROCESUL. DF TIONAL. Capitolul 12 PROCESUL DECIZIONAL 12.1. CONCEPTUL DE DECIZIE $I CERINTELE DE RATIONALITATEA ALE ACESTEIA, 12.14 Conceptut si necesitatea deciziei de management Necesitatea Una dintre caracteristicile oricarui sistem socioeconomic, procesului in cadrul ciruia se inserie si organizatia, 0 constituie decizional ‘finalitatea, adica “tendinta de a evolua in vederea realizarii ‘anunitor objective", Dat, realizarea acestor obiective, nu are loc automat in virtutea unor legi proprii sistemului. Admifand universalitatea legit entropiei, potrivit careia “in naturé ordinea tinde sd se transforme in dezordine”, rezullé ch starea entropica este caracteristicd si sistemelor jn aceste conditii, organizafiile in general si intreprinderile in special, ca sisteme, trebuie si se adapteze permanent influenjei unor factoti.pertubatori ~ exogeni si endogeni — care se opun sau ingreuneazi realizarea obiectivelor prestabilite. Este necesara desfisurarea unei activititi cu caracter antientropic, in vederea adaptirii, autoreglarii functionarii sistemului, care in cadrul organizatiilor este teprezentata de activitatea managerilor, care const intr-o inkanjuire de decizii interdependente, in general a decide inseamna “a alege dintr-o mulfime de variante de actiume, findnd cont de anumite criterii, pe aceea general care este consideraté cea mai avantajoasit pentru atingerea unor obiective. socioeconomic }—$___________— PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 12 Definirea deciziei de management Poate prea deplasata diferentierea deciziei in general de decizia de management, daci suntem de acord ci decizia reprezinta esenfa procesului de management. Totus, intre cele dows notiuni existé o anumité diferenta, care provine din specificul managementului cea proces sau ca activitate practic’, prin care 0 persoand influeneaza activitatea si/sau comporta- mentul altor persoane. Ca urmare, cum putem defini decizia de management ? Decizia de management reprezinté “procesul de alegere a unei cai de actiune, din mai multe posibile, in vederea realizarii unor obiective, a carei aplicare mfluentea: activitatea si/sau comportamentul a cel putin unei alte persoane decét decidentul” Decizia constituie punctul central al activititii de ‘management intrucat ea se regaseste in toate funetiile procesului de management, Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul c& integrarea organizatiei in mediul ambiant extern depinde de calitatea deciziilor Iuate in cadrul acesteia, in avelasi timp, calitatea procesului decizional influenjeaz’ reducerea costurilor de productie intr-o intreprindere productiv, eficienta folosirii factorilor de productie, cresterea profitului, in general toate rezultatele economico-financiare ale acesteia. Referitor Ia locul deciziei in procesul de management, consideram cd aceasta nu reprezinta o functie a manegementului, intrucdt rezultatul procesului decizional se coneretizeazs in cadrul fleearei func{ii a managementului. Astfel, in domeniul previziunii ca functie a managementului, spre exemplu, rezultatul procesului decizional se coneretizeaza in variante de strategie, in planuri sau in programe. in cadrul functiunii de organizare, rezultatul procesului decizional se concretizeazi linii de fabricatie, celule de fabricate g.a.mcd. Din aceasti definijie rezulta ci decizia de management presupune ¥ Ca multimea variantelor s& fie format din cel putin doud elemente; Y Existenta unei finalititi (realizarea unuia sau mai multor obiective); Y- Influengarea actiunilor si/sau comportamentului a cel pujin unei alte persoane decét decidentul, prin aplicarea variantei alese. 337 Capitotut 12 PROCESUL DECIZIONAL Decizia managerial ca proces d Dack nu ar fil respectati una dintre aceste conditii, procesul respectiv nu ar avea un caracter decizional. Astfel, dac& nu ar exista mai multe variante decizionale, mu ar putea fi o alegere, deci nu am avea de a face cu o decizie in general. ‘Apoi, daci nu ar exista o finalitate, adic& unul sau mai multe obiective de realizat, respectivul proces nu at presupune 0 acfiune, deci nu ar fi decizie in general Pentru ca decizia si fie managerialé, se umpune ca aplicarea variantei alese si influenteze activitatea si/sau comportamentul a cel pujin unei alte persoane decat decidentul. Aceasta conditie se imune, asa cum menfionam ‘mai inainte, prin specificul managementului ca proces, care este un tip special de activitate intelectuala prin care 0 persoan’ (managerul) determina ca alte _persoane (subordonafii) si desfagoare activita;i in vederea realizArii unor obiective comune. Decizia managerial, ca proces, poate fi reprezentati grafic ca in figura 12.1 Prelucrare rai Sistem de Snnegiscare Transmitere ACTIUNE f+ ‘Timp reacie Dorata imp rentie al managementului sitem condus sefunit ‘Timp total de react Fig. 12.1. Procesul de luare a deciziei de management 338 PROCESUL DECIZIONAL, Capitotut 12 ‘Asa cum rezulté din figura 12.1., in urma unei acfiuini se inregistreazé anumite date care prelucrate se transmit sub forma unor informatii sistemului conduedtor, pe baza cirora acesta ia decizii care sunt transmise sistemului condus, care la réndul sau le va pune in aplicare, deci le ‘converteste din nou in actiune. Acest proces cuprinde mai ‘multe categorii de timp necesare elaboririi si aplicdrii deciziei. 221. Componentele procesului de management Alegerea de catte o persoand sau un grup de persoane a unei variante din mai multe posibile, pentru realizarea unor obiective are loc pe baza unor crite Potrivit fiecarui criteriu de decizie, variantele decizionale se ierarhizeazi pe baza consecinfelor cate le caracterizeaz8. Aceste consecinfe difera uneori in functie de starea naturii (sau starea condifiilor objective “care reprezinta conplexul de factori si situatii care fac ca unei variante sé-i corespundé 0 anumite consecinta”). Criteriile decizionale pot prezenta imai multe niveluri, care pot constitui tot atdtea obiective decizionale. Renilti din cele prezentate, c& orice proces decizional are umiatoarele componente: decidentul, multimea variantelor decizionale, mulfimea criterilor decizionale, medinl anbiant, multimea consecintelor si obiectivele decizionale (1; 5). Decidentul Decidentul este reprezentat de “individul saw mulfimea de indivizi, care urmeazi sa aleaga varianta cea mai avantajoasd din mai multe posibite”. Calitatea deciziei depinde de calitiyile, cunostinjele si aptitudinile decidentului. In acest sens, se poate vorbi de o evolugie a acestei componente, ca urmare a cresterii complexitatii activitiyii de management in special si a itatii organizatiei in general. Pe de o parte se inregistreaza © imbundtitire a pregatirii de specialitate a decidentului gi in domeniul managementului, iar, pe de altl parte se inregistreaz’ fn cadral tuturor organizatiilor atragerea unui numar tot mai ‘mare de persoane la procesul decizional Variantele Muljimea variantelor decizionale, poste fi fini decizionale —__infinita, si const in “ansamblul alternativelor posibile pentru realizarea unui obiectiv” sau 339 Capitolut 12 PROCESUL DECIZIONAL Cri decizionale Obiectivele decizionale 340 ‘Alegerea variantei optime se face dup’ caz, folosind 0 serie de metode corespunzitoare proprietajii_modelului ‘matematic caracteristic situajiei decizionale. Notand cu V = V1, V2, ......Vn, multimea variantelor decizionale, problema fundamentirii deciziei const in detetminarea unei variante optime ( Vopt ¢ V ), ca element de preferins maxima in multimea V, potrivit unei relatii de preferinga reprezentata de atitudinea decidentului fata de rezultatele potentiale ce s-ar objine. Variantele decizionale sunt reprezentate de caile de acjiune prin care decidentul considera e& ar putea atinge si deci realiza un anumit obiectiv decizional. Muljimea criterilor decizionale este reprezentati de “punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul cdrora se izoleaza aspecte ale realitayit in cadrul procesului decizional in managementul unie intreprinderi productive pot fi utilizate © serie de criterii, cum ar fi, profitul, gradul de utilzare a capacitajii de productie, prejul calitatea, termenul de recuperare al investiilor, durata ciclului de productic ete. Criterile decizionale se caracterizeazi prin mai multe niveluri, corespunzitoare diferitelor variante si/sau stati ale conditillor obicctive, Astfel, profitul prezint® mai multe nivehiri fn funefie de sototopodimensiune, sistemul de organizare, produetivitatea personalului utilizat, tehnologia de fabricatie ete. Obiectivele decizionale sunt reprezentate de “nivelurile criiteriilor deeizionale, care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale in flecare stare a naturii, sau stare a conditiilor obiective”. Luarea in considerare, intr-o situatie decizionala, a mai multor criterii trebuie si se fact tindnd cont de posibilitatea divizirii si gruparii criteriilor, precum si de proprietatea de independengi a acestora, Spre exemplu, profitul total al intreprinderii poate fi divizat pe produse, subunitai structural- organizatorice sau pe subunititi de timp. De asemenea, eriter cca profitul, costul pot fi grupate intr-un criteriu global reprezentat de rentabilitate. Doua criterii sunt independente, acd fizarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu