Sunteți pe pagina 1din 45

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MODALITI DE EXTINDERE A VNZRILOR


LA S.C. ALBALACT S.A.

Coordonator tiinific:
Lect. univ. dr. Daniel - Constantin JIROVEANU
Absolvent:
Petrua Mihaela CAPSEC

Bucureti
2016

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

CUPRINS
Introducere ............................................................................................................................. 3
CAPITOLUL 1. Consideraii teoretice ................................................................................ 4
1.1. Managementul consideraii teoretice ...................................................................... 4
1.2. Structura organizatoric ............................................................................................. 5
1.3. Managementul desfacerii vnzrii .......................................................................... 7
CAPITOLUL 2. Prezentarea general a S.C. Albalact S.A. ............................................. 10
2.1. Scurt istoric .............................................................................................................. 10
2.2. Structura organizatoric a S.C. Albalact S.A. .......................................................... 11
2.3. Evoluia principalilor indicatori ai activitii S.C. Albalact S.A. ............................ 12
2.3.1. Analiza cifrei de afaceri ................................................................................... 12
2.3.2. Analiza cheltuielilor ......................................................................................... 14
2.3.3. Analiza rentabilitii ......................................................................................... 16
2.3.4. Analiza structurii patrimoniului ....................................................................... 17
2.3.5. Analiza lichiditii i solvabilitii ................................................................... 19
2.4. Concluzii privind coordonatele generale ale desfurrii
activitii S.C. Albalact S.A. n intervalul 2013 2015 .......................................... 20
CAPITOLUL 3. Diagnosticarea activitii S.C. Albalact S.A. ......................................... 22
3.1. Analiza SWOT a activitii societii ...................................................................... 22
3.2. Diagnostic specializat privind vnzrile .................................................................. 25
3.2.1. Analiza vnzrilor ............................................................................................ 30
3.3. Concluziile diagnosticrii activitii S.C. Albalact S.A. .......................................... 35
CAPITOLUL 4. Propuneri de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.
i efectele lor economice .......................................................................... 37
4.1. Propuneri formulate de specialitii societii
i efectele lor economice .......................................................................................... 37
4.2. Propuneri personale pentru creterea vnzrilor
i efectele lor economice .......................................................................................... 37
CAPITOLUL 5. Concluzii ................................................................................................... 41
ANEXE .................................................................................................................................. 43
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................. 46

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

INTRODUCERE
Odat cu aderarea la Uniunea European au fost create posibilitile de dezvoltare i
extindere ale firmelor n afara granielor teritoriale ale rii , legislaiile i normele aplicate pe
teritoriile rilor membre fiind armonizate pentru facilitarea schimburilor comerciale i
sociale.
Creterea numrului de productori de lactate prin ptrunderea celor din afara
Romniei, precum i preferinele consumatorilor pentru produsele tradiionale au dus la
creterea

competitivitii

reducerea

puterii

productorilor

comercianilor

autohtoni.aceast problem a fost ntmpinat i de societatea Albalact S.A. care a fost


nevoit s nfrunte concureni mai puternici, mai bine pregtii i cu o gam mai variat de
produse.
Dei dispune de vechime pe piaa lactatelor din Romnia i s-au realizat investi ii
importante n modernizarea proceselor de producie i ambalare pentru a corespunde
standardelor de calitate impuse de Uniunea European, precum i pentru diversificarea
produselor realizate i comercializate, societatea nu a reuit s se afirme pe toate segmentele
de pia pe care activeaz, concurena fiind destul de puternic i consumatorul romn
prezentnd nc o atitudine destul de rezervat n faa anumitor produse. Acesta reprezint i
motivul pentru care tema aleas pentru aceast lucrare const n identificarea unor modalit i
de extindere a vnzrilor firmei Albalact.
Coninutul lucrrii este structurat n trei pri. Prima parte prezint conceptele teoretice
i metodologice ce au stat la baza elaborrii lucrrii. Cea de-a doua parte prezint evolu ia
societii de-a lungul timpului, dar i din punct de vedere economico financiar, precum i o
caracterizare a acesteia prin prisma diferitelor componente ale mediului ce ac ioneaz asupra
activitii sale, iar n cea de-a treia parte sunt prezentate msurile i tehnicile pe care
societatea le poate adopta pentru a realiza procesul de extindere, precum i implica iile
acestora asupra costurilor, veniturilor i managementului organizaiei.

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

CAPITOLUL 1. Consideraii teoretice


1.1. Managementul cosideraii generale
tiin relativ nou, managementul a aprut ca rspuns la necesitile practicii sociale.
De-a lungul timpului s-au nregistrat numeroase ncercri de a defini managementul n
literatura de specialitate. Astfel, n literatura nord american, Longenecker si Pringle
definesc managementul drept ,,procesul de obinere i mbinare a resurselor umane, financiare
i materiale n vederea ndeplinirii scopului primar al firmei obinerea de produse i servicii
dorite de un anumit segment al societii. n publicaia francez Larousse, managementul
este definit ca o tiin a tehnicilor de conducere a organiza iei, n timp ce profesorii ru i
Popova i Krasnopoiasa apreciaz c managentul ca tiin se ocup de ,,legile conducerii
generale i de legile sintetice ale componentelor sale. (Verboncu et Nicolescu, 1999, p.37)
Conform opiniei profesorilor I. Verboncu i O. Nicolescu ,,managementul firmelor
const n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea
descoperirii legilor i principiilor care le guverneaz i a crerii de noi sisteme, metode,
tehnici i modaliti de conducere, menite s asigure obinerea i creterea competitivit ii.
(Verboncu et Nicolescu, 1999, p.37). Din definiia prezentat rezult c principalele elemente
specifice tiinei managementului economic sunt procesele si relaiile de management.
Procesele de management reprezint ,,ansamblul etapelor prin care se determin
obiectivele, se organizeaz activitile, se coordoneaz eforturile si aciunile, se antreneaz
personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se controleaz modul de desfurare a
activitilor si se regleaz funcionarea sistemului condus.(Burdu et Popa, 2013, p.35).
Relaiile de management reprezint ,,raporturile ce se stabilesc ntre componen ii unei
organizaii i ntre acetia i componenii altor societi, n procesele previzionrii,
coordonrii, antrenrii, organizrii i control evalurii activitilor firmei. (Verboncu et
Nicolescu, 1999, p.40)
Din cele prezentate anterior reies activitile de baz specifice procesului de
management, cunoscute n literature de specialitate ca ,,functiile managementului:

Previziunea reprezint ansamblul proceselor prin intermediul crora se stabilesc

obiectivele organizaiei i componentele sale;


Organizarea const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc, a elementelor
acestora i alocarea lor pe posturi, compartimente i formaii de munc, avnd ca scop
realizarea obiectivelor stabilite n cele mai bune condiii;
4

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

Coordonarea reprezint ,,totalitatea proceselor de munc prin care se potrivesc


deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale(Verboncu et

Nicolescu, 1999, p.45);


Antrenarea reprezint procesul prin care se determin salariaii societii s contribuie

la atingerea obiectivelor;
Control evaluarea const n compararea performanelor obinute de organizaie cu
obiectivele stabilite n etapa de previziune, scopul su fiind acela de a depista
deficienele nregistrate i cauzele generatoare i adoptarea deciziilor necesare
eliminrii acestor deficiene.
1.2. Structura organizatoric consideraii generale
Structura organizatoric reprezint ,,totalitatea persoanelor, al subdiviziunilor

organizatorice, precum i al raporturilor care se stabilesc ntre ele n vederea realizrii


obiectivelor organizaiei.(Burdu et Popa, 2013, p.282)
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt:

Postul reprezint ,,ansamblul sarcinilor, responsabilitilor, competenelor

obiectivelor ce revin spre exercitare unei persoane(Burdu et Popa, 2013, p.283);


Funcia const n totalitatea posturilor care prezint aceleai trsturi i, de cele mai

multe ori, au aceeai denumire;


Compartimentul reprezint ,,ansamblul persoanelor care efectueaz activiti

complementare i/sau omogene, care sunt subordonate aceluiai manager(Burdu et

Popa, 2013, p.286);


Ponderea ierarhic reprezint totalitatea salariailor ce sunt condui nemijlocit de un

manager;
Nivelul ierarhic reprezint totalitatea ,,subdiviziunilor organizatorice aflate la aceeai

distan fa de managerii de nivel superior (Burdu et Popa, 2013, p.287);


Relaiile organizatorice reprezint raporturile stabilite ntre componentele structurii
organizatorice ale societii. La randul lor relaiile organizatorice pot fi : relaii de
autoritate (funcionale, ierarhice sau de stat major), relaii de control i rela ii de
cooperare.
n funcie de structurarea autoritii, structura organizatoric poate fi:

Structur ierarhic, caracterizat prin transmiterea autoritii pe linie ierarhic direct;


Structur funcional, caracterizat prin ,,construirea unor compartimente funcionale,
pe

lng

compartimentele

operaionale,

cu

competen

decizional

asupra

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

executanilor pentru domeniul pentru care au fost create, alturi de managerii

direci(Burdu et Popa, 2013, p.290);


Structur ierarhic funcional ce mbin celelalte dou tipuri de structuri
organizatorice, dar n cazul lor, structurile funcionale create nu au competen
decizional, executanii rspunznd doar n faa managerului direct.
Structura organizatoric poate fi reprezentat n interiorul organizaiilor prin

urmtoarele modaliti:

Regulamentul de Organizare i Funcionare;


Organigram;
Fia postului.
Regulamentul de Organizare i Funcionare reprezint forma cea mai complet de

reprezentare a structurii organizatorice a unei firme, ea cuprinznd totalitatea reglementrilor


ce au scopul de a asigura buna funcionare a societii pentru care acesta a fost creat. n ciuda
faptului c nu exist un model standard al Regulamentului de Organizare i Funcionare,
firmele avnd libertatea de a-i elabora propriile modele, se consider c acesta trebuie s
conin urmtoarele pri: prezentarea general a firmei, atribuiile i managementul su,
compartimentele operaionale i funcionale, precum i unele precizri finale.
Prezentarea general a firmei cuprinde dispoziiile generale precum actul de nfiin are,
obiectul de activitate, statutul societii, dar i prezentarea general a modului de func ionare
i organizare a acesteia. Atribuiile cuprind principalele linii pe care acioneaz societatea
pentru a-i realiza obiectul de activitate. Managementul societii cuprinde prezentarea
principalelor organisme de management participative (AGA, CA), precum i prezentarea i
descrierea principalelor domenii i a managerilor executivi. Compartimentele operaionale i
funcionale sunt prezentate prin precizarea atribuiilor acestora, prezentarea relaiilor stabilite
ntre compartimente i reprezentarea lor grafic. Precizrile finale evideniaz unele elemente
organizatorice precizate n celelalte componente ale ROF, dar i fiele posturilor existente n
cadrul societii.
Organigrama const n reprezenatrea grafic a structurii organizatorice a societii.
Aceasta poate fi, dup sfera de cuprindere organigrama general, n cadrul creia se reprezint
ntreaga structur organizatoric i domeniile de activitate ale firmei, i organigram parial,
n cadrul su fiind reprezentat doar un anumit compartiment sau domeniu de activitate. De
asemenea, organigrama poate fi, dup modul de reprezentare, organigram piramidal,
circular i ordonat de la stnga la dreapta.
6

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

Fia postului este o reprezentare a structurii organizatorice ce contine sarcinile,


responsabilitile, competenele i obiectivele individuale ale salariatului ce ocup respectivul
post, dar i cunotinele, calitile i aptitudinile necesare. Componentele principale pe care
trebuie s le cuprind fia postului sunt: denumirea postului, numele persoanei ce ocup
postul, sarcinile, responsabilitile, obiectivele individuale, competenele i cerinele necesare
ocuprii acestuia.
1.3. Managementul desfacerii vnzrii
Vnzarea presupune valorificarea produselor i serviciilor obinute n cadrul
organizaiei, n timp ce obiectivul managementului vnzrilor reprezint maximizarea
veniturilor obinute n urma valorificrii acestor produse i servicii.
Managementul vnzrilor reprezint activitatea prin care se stabilesc ,,cile, formele i
modalitile prin care urmeaz a fi vndute produsele fabricate i a pieelor care constituie
sfera de desfacere, vnzarea reprezentnd ncheierea circuitului economic al ntreprinderii.
(Banu et Pricop, 2012, p.16)
Veniturile obinute n urma vnzrii produselor i comercializrii mrfurilor se
bazeaz pe dou elemente principale:

Cantitatea comercializat ca rezultat direct a raportului cerere ofert pe piaa de

desfacere a produselor;
Preul ce influeneaz cantitatea efectiv ce urmeaz a fi comercializat.
Pentru maximizarea veniturilor obinute n urma vnzrilor se impune, mai ales n

cazul unei concurene puternice, corelarea cantitilor oferite pe pia cu preul de


comercializarea a acestora.
Pentru eficientizarea activitii de vnzare se impune respectarea urmtoarelor sub
activiti ce alctuiesc procesul:

Culegerea, prelucrarea i analiza informaiilor referitoare la evoluia pieei pentru a


distinge evoluii posibile i pentru ntocmirea unor planuri de aciune bazate pe

informaiile colectate;
Realizarea unor sondaje pentru aproximarea unei posibile cereri;
Lansarea campaniilor publicitare pentru promovarea produselor i oferirea de

informaii referitoare la acestea;


Contactarea clienilor, nregistrarea comenzilor i ncheierea contractelor comerciale
aferente, urmrindu-se n acelai timp i capacitatea organizaiei de a onora comenzile;
7

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

Supravegherea proceselor de fabricaie i a contractelor comerciale i adoptarea

msurilor necesare armonizrii acestora;


Dezvoltarea continu a reelelor de distribuie (direct sau prin intermediari);
Meninerea i dezvoltarea relaiilor cu clienii;
Constituirea stocurilor de siguran pentru produsele finite ce pot fi utilizate pentru

onorarea unor comenzi urgente;


Realizarea strategiei de vnzri i detalierea sa sub forma unor programe i planuri.
Pentru elaborarea programelor i strategiilor n domeniul vnzrilor trebuiesc culese

informaii referitoare la: specificul cererii, puterea concureilor i trsturile produselor de


substituie, caracteristicile tehnologice ale organizaiei, dinamica pieelor de aprovizionare,
posibilitatea de a modifica i integra produsele i pe alte piee etc.
Strategia vnzrilor trebuie s urmareasc urmtoarele obiective: ,,identificarea
pieelor, promovarea produselor pentru atragerea clienilor, stabilirea politicii de ofertare pe
fiecare categorie de clieni, colectarea comenzilor i ncheierea contractelor comerciale,
organizarea activitii de distribuie, armonizarea activitii de producie cu cea de livrare.
(Deac et al, 2014, p.344)
Elaborarea unei strategii este un proces complex i necesit un volum mare de
informaii i date ce sunt actualizate la perioade scurte de timp datorit modificrilor
constante, att n oferta productorilor, ct i n cerinele consumatorilor. Dup realizarea ei,
strategia din domeniul vnzrilor de produse i servicii se adapteaz la noile elemente aprute,
elemente ce le modific pe cele iniiale.
Pentru a fi eficient, orice strategie elaborat n domeniul vnzrilor trebuie s aib n
vedere toate componentele managementului desfacerii i interdependenele stabilite ntre
acestea: informarea potenialilor clieni cu privire la produsele i/sau serviciile
comercializaten mod direct, dar i prin intermediari, fapt ce poate fi realizat prin publicitate,
oferte pentru vnzare, reclam a mrcilor i a produselor; studierea pieei cu scopul de a
identifica dimensiunea i structura cererilor potenialilor clieni; evaluarea previziunilor n
vnzri; ncheierea contractelor comerciale i realizarea portofoliului de comenzi; organizarea
proceselor de vnzare i livrare a produselor etc.
O alt component a strategiei const n realizarea unor programe de vnzare
distribuie a produselor ce constau n elaborarea unor programe de desfacere pe produse,
organizarea procesului de livrare, crearea stocurilor, expedierea produselor, organizarea
sistemului informaional al procesului, precum i urmrirea i controlul desfurrii acestui
proces.
8

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

Pentru a realiza procesul de vnzare trebuiesc asigurate condiiile i cadrul ce pot face
posibil aciunea i s o stimuleze. Vnzarea produselor poate fi realizat n mai multe
moduri: pe baza unui contract comercial ncheiat la cererea clientului; pe baza unor comezi
ferme; n urma unor cereri neprogramate, dar previzibile, din depozitele i magazinele proprii
sau ale reelei de intermediari. Indiferent de modalitatea prin care se asigur vnzarea
produselor, un rol foarte important n extinderea vnzrilor o are activitatea de promovare, de
informare a actualilor i posibililor clieni cu privire la caracteristicile produselor, modalit ile
de desfacere i execuie etc.
O component important a procesului de extindere a vnzrilor este reprezentat
de ,,sfera serviciilor, acestea putnd fi servicii de producie, de consum, industriale, casnice,
sociale, productive sau neproductive. n funcie de categorie, sfera de cuprindere a serviciilor
este urmtoarea:
a) servicii ce contribuie la crearea i fabricarea produselor precum: consultan,
engineering, informating, know how, cesionare de licene i tehnologii de fabricaie.
Acestea sunt cunoscute i ca servicii de producie i pot fi integrate si specializate;
b) servicii ce faciliteaz comercializarea i care se realizeaz, de regul, n sfera
circulaiei: leasing, franchising, servicii de asigurri, factoring, logistic de marketing;
c) servicii ce particip la valorificarea produselor i sunt realizate pn n momentul
scoaterii din uz a produselor. Acestea sunt cunoscute i ca servicii de vnzare i sunt
realizate de productori sau uniti specializate n comercializare: asisten tehnic i
economic pe parcursul comercializrii i trasportului, reparaii capitale i curente,
garanie, revizii etc.

CAPITOLUL 2. Prezentarea general a S.C. Albalact S.A.


2.1. Scurt istoric
Societatea comercial Albalact a fost nfiinat n anul 1971, n perioada n care
regimul comunist, aflat la conducerea statului, dorea ca fiecare jude al rii s aib o industrie
alimentar proprie, iar n 1990 a fost transformat n societate pe aciuni aflat nc sub
9

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

proprietatea statului. Pentru prima dat, n anul 1996, societatea este listat la Bursa de Valori
Bucureti. n 1999, lipsit de investiii i tehnologie, societatea este privatizat, devenind
astfel o societate cu capital integral privat, pachetul majoritar de aciuni fiind achiziionat de
persoane fizice.
n anul 2004, n urma unor investiii moderne i a unei strategii de marketing bine
orientat, Albalact lanseaz primul brand 100% romnesc Fulga, acesta fiind primul brand
animat construit n jurul unui personaj ce a ctigat un capital de imagine uria i a devenit
una dintre cele mai simpatizate mrci, rmnnd n memoria consumatorilor prin replica Ce
vac sunt! Am uitat s m prezint!.
Anul 2005 a adus pentru societate o schimbare a identitii vizuale prin reinventarea
logo-ului i oficializarea mrcii De Albalact, cea mai veche marc a acesteia, cu un
portofoliu de lactate proaspete fcute dup reete vechi. Astfel, De Albalact sigileaz tradiia
n prelucrarea laptelui i certific originea natural a materiilor prime. Cel mai cunscut produs
fabricat sub marca De Albalact este reprezentat de unt, vnzrile acestei categorii de
produse reprezentnd un sfert din piaa de unt, att ca volum ct i ca valoare.
n anul 2006, compania lanseaz cel mai important brand al su, Zuzu, brand
modern i versatil prin care firma a inovat cel mai mult, reuind s aduc n Romnia cel mai
folosit ambalaj moder pentru laptele proaspt cutia de carton Tetra Top. Aceast inovaie a
dus la creterea consumului de lapte i brandul Zuzu a devenit lider de pia la categoria
laptelui proaspt.
n perioada 2007 2008 au fost realizate investiii majore pentru consolidarea firmei
ca i companie romneasc cu viziuni europene. Tot n aceast perioad, Albalact deschide
fabrica de la Oiejdea, judeul Alba, una dintre cele mai mari i mai moderne investiii
greenfield din Europa Central i de Est, i achiziioneaz pachetul majoritar de aciuni al
societii Rarul Cmpulung, societate specializat pe brnzeturi i lapte praf. Doi ani mai
trziu, Rarul devine brand naional i i dezvolt portofoliul de lapte i brnzeturi.
Anii 2014 2015 au constituit o perioad a investiiilor majore, de peste 8 milioane de
euro, n modernizarea i extinderea capacitii de producie a fabricii de la Oiejdea i lansarea
unei noi inovaii a mrcii Zuzu bidonul de plastic cu mner, cel mai modern i mai practic
ambalaj existent pe pia.
2.2 Structura organizatoric a S.C. Albalact S.A.

10

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

Structura organizatoric a societii este reprezentat prin intermediul Regulamentului


de Organizare i Funcionare, Organigrama general i Fiele de post. Organigrama general a
societii este structurat pe 5 nivele ierarhice astfel:
- primul nivel ierarhic Adunarea General a Acionarilor;
- al 2-lea nivel ierarhic Consiliul de Administraie;
- al 3-lea nivel ierarhic Director General;
- al 4-lea nivel ierarhic Directorii compartimentelor;
- al 5-lea nivel ierarhic salariaii din cadrul compartimentelor.
Relaiile stabilite ntre salariaii societii sunt relaii de autoritate stabilite ntre
diferitele niveluri ierarhice ale societii (ex. Director Marketing Director General), relaii
ierarhice stabilite ntre salariai aflai pe niveluri ierarhice diferite ntre care exist o
subordonare nemijlocit (ex. ef departament contabil slariat din cadrul departamentului
contabil), relaii funcionale stabilite ntre salariai amplasai pe diferite niveluri ierarhice ntre
care relaia de subordonare nu este nemijlocit (ex. contabil Director Aprovizionare), dar i
relaii de cooperare stabilite ntre salariai amplasai pe acelai nivel ierarhic, dar n
compartimente diferite (ex. contabil lucrtor din cadrul departamentului de producie
lucrtor din cadrul departamentului de aprovizionare). Posturile existente sunt bine delimitate
i caracterizate, sarcinile, competenele i responsabilitile aferente acestora fiind precizate n
fiele de post.
Principalele compartimente organizate n cadrul societii i principalele activiti
desfurate n cadrul acestora sunt urmtoarele:

Compartimentul financiar ce se ocup cu evidena veniturilor i cheltuielilor realizate

de societate, precum i de ntocmirea situaiei la sfritul exerciiului financiar;


Compartimentul comercial n atribuiile cruia intr supravegherea vnzrilor i

prospectarea pieei;
Compartimentul de marketing ce se ocup de realizarea strategiilor de lansare i a
campaniilor publicitare, dar i de monitorizarea concurenior n ceea ce privete

publicitatea pe care acetia o realizeaz;


Compartimentul de resurse umane reprezint principala punte de contact ntre lucrtori
i conducere, n cadrul organizaiei neexistnd sindicat, i se ocup de majoritatea

sarcinilor ce au legatur cu salariaii organizaiei;


Compartimentul de producie planificare ce este responsabil de tot ce ine de
procesul de prelucrare i obinerea produselor finite, dar i de realizarea planului de
11

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

producie pentru urmatoarele exerciii financiare pe baza studiilor efectuate n cadrul

compartimentului comercial;
Compartimentul tehnic i de calitate se ocup de meninerea utilajelor n stare bun de

funcionare i controlul calitativ al produselor;


Compartimentul IT se ocup de meninerea sistemelor de operare i o programelor

utilizate n cadrul societii;


Compartimentul de aprovizionare ce asigur necesarul de materii prime i materiale
necesare pentru realizarea produciei att pe perioada exerciiului curent, ct i pentru
perioadele urmtoare, cantiti stabilite n cadrul compartimentului de producie.
2.3. Evoluia principalilor indicatori economico-financiari ai activitii S.C.
Albalact S.A.
Principalii indicatori pe baza crora va fi realizat analiza se regsesc, n principal, n

Bilan i Contul de profit i pierdere prezentate n Anexa 1, iar formulele pe baza crora au
fost realizate calculele sunt prezentate n Anexele 2 9.
2.3.1. Analiza cifrei de afaceri
Valorile nregistrate de indicatori
Nr.

Indicator

2013

Tabel 2.1.
2014

2015

crt.
1.

Cifra de afaceri

2.

Numrul mediu de salariai

3.

Producie marf fabricat

4.

Productivitatea muncii

5.

Gradul

de

valorificare

423.185.587

474.909.116

450.338.614

707

617

645

423.185.587

483.567.699

526.784.989

598.565,19

783.740,19

816.720,91

0,982

0,855

produciei obinute

Dinamica indicatorilor
Nr.

Indicator

Crt.
1.

Dinamica

cifrei

Tabel 2.2.

2014 2013

2015 2014

2014/2013

2015/2014

LEI

LEI

de

51.723.529

-24.570.502

122,22

94,83

Dinamica numrului de

-90

28

87,27

104,54

afaceri
2.

salariai
12

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

3.

Dinamica

produciei

CAPSEC Petrua Mihaela

60.382.112

43.217.290

114,27

108,94

185.175

32.980,72

130,94

104,21

-0,018

-0,127

98,2

87,05

marf fabricate
4.

Dinamica productivitii
muncii

5.

Dinamica gradului de
valorificare a produciei
obinute

Comparativ cu anul 2013, n anul 2014 se observ o cretere a cifrei de afaceri cu


51.723.529 LEI (22,22%), situaie considerat a fi favorabil firmei. La creterea cifrei de
afaceri au participat toi factorii de influen, ns n sensuri i cu intensiti diferite.
Scderea numrului de salariai cu 90 de persoane(12,73%) a dus la scderea cifrei de
afaceri cu aproximativ 53.870.866 LEI, influen normal, avnd n vedere faptul c acest
factor cantitativ influeneaz n mod direct indicatorii de performan.
Productivitatea muncii (Qf/Ns) a nregistrat o cretere cu 30,94%, fapt ce a dus la
creterea cifrei de afaceri cu aproximativ 114.252.979 LEI.
Scderea gradului de valorificare a produciei fabricate (CA/Qf) cu 2,8% , fapt ce
indic creterea ponderii stocurilor de produse finite i semifabricate n producia-marf
fabricat n anul 2014 fa de anul 2013. Deoarece modicarea gradului de valorificare a
produciei fabricate s-a produs pe baza creterii ambilor indicatori valorici(producia obinut
i cifra de afaceri) se poate admite c situaia este una nefavorabil. Influena factorului a dus
la scderea cifrei de afaceri cu 8.704.218 LEI.
n anul 2015, fa de anul 2014 cifra de afaceri a nregistrat o scdere cu 24.570.502
LEI (5,17%), fapt ce poate fi explicat prin influena factorilor direci.
O influen favorabil au avut numrul de salariai i productivitatea muncii, factori ce
au nregistrat creteri cu 4,54% i, respectiv, 4,21% i au dus la creterea cifrei de afaceri cu
21.549.720 LEI, respectiv, 20.889.658 LEI, ns aceste influene au fost anulate de scderea
gradului de valorificare a produciei fabricate cu 3,95%, factor ce a avut un impact mult mai
puternic dect n anul 2014, ducnd n anul 2015 la scderea cifrei de afaceri cu 67.007.051
LEI.
2.3.2. Analiza cheltuielilor
Valorile nregistrate de indicatori
13

Tabel 2.3.

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

Nr.

Indicator

CAPSEC Petrua Mihaela

2013

2014

2015

Crt.
1.

Cheltuieli totale

419.522.796

474.533.494

435.490.150

2.

Cheltuieli materiale

251.328.399

268.878.379

307.396.712

3.

Cheltuieli salariale

32.437.977

31.905.771

36.973.116

4.

Numrul mediu de salariai

707

617

645

5.

Salariul mediu anual brut

45.881,16

51.711,14

57.322,66

Dinamica indicatorilor
Nr.

Indicator

Crt.
1.

Dinamica cheltuielilor

Tabel 2.4.

2014 2013

2015 2014

2014/2013

2015/2014

LEI

LEI

55.010.698

-39.043.344

113,75

91,77

17.549.980

38.518.333

109,42

98,74

- 532.206

5.067.345

98,36

115,88

numrului

-90

28

87,27

104,54

salariului

5.829,98

5.611,52

112,71

110,85

totale
2.

Dinamica cheltuielilor
material

3.

Dinamica cheltuielilor
salariale

4.

Dinamica
de salariai

5.

Dinamica

mediu anual brut


n anul 2014, fa de anul 2013, cheltuielile salariale au nregistrat o scdere cu
532.206 LEI (1,64%), situaie considerat a fi favorabil ntreprinderii. Aceast modificare s-a
datorat n special scderii numrului de salariai cu 90 de persoane, fapt ce a dus la scderea
cheltuielilor salariale cu 4.129.304,4 LEI. Reducerea adus de scderea numrului de salariai
a fost ns anulat ntr-o proporie destul de mare de creterea salariului mediu anual brut cu
12,71%, influena sa ducnd la creterea cheltuielilor salariale cu aproximativ 3.597.097,66
LEI.
n anul 2015, ns, cheltuielile salariale au nregistrat o cretere de 5.067.345 LEI
(15,88%), majorarea producndu-se datorit creterii numrului de salariai cu 4,54%,
activitate ce a adus un plus de 1.447.911,92 LEI, dar i datorit majorrii salariului mediu
anual brut cu 10,85%, valoarea adugat de aceasta la cheltuielile salariale fiind de
3.619.430,4 LEI.
14

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

Valorile nregistrate i dinamica indicatorilor


Nr.

Indicator

2013

2014

2015

Tabel 2.5.

2014/2013

2015/2014

Crt.
1.

Cheltuieli totale la 1000

991,34

999,21

967,03

100,79

96,78

593,90

566,17

682,59

95,33

120,56

lei cifra de afaceri


2.

Cheltuieli

materiale

la

1000 lei cifra de afaceri

Se poate observ o majorare a cheltuielilor la 1000 lei cifra de afaceri n anul 2014
fa de anul 2013 cu 0,79% (7,87 LEI), situaie nefavorabil organizaiei datorat, n special,
creterii costurilor totale ntr-un ritm mai alert dect cel al cifrei de afaceri.
n anul 2015 nivelul acestui indicator scade cu 3,22% (32,18 LEI), situaie datorat
diferenei pozitive dintre scderea nregistrat de cifra de afaceri i scderea costurilor totale.
Nivelul cheltuielilor totale la 1000 lei cifra de afaceri permite, ns, obinerea de profit n toi
cei 3 ani analizai.
Nivelul cheltuielilor materiale la 1000 lei cifra de afaceri nregistreaz o scdere n
anul 2014 fa de anul 2013 cu 4,67 %, situaie favorabil datorat creterii mai rapide a cifrei
de afaceri fa de costurile materiale. n anul 2015, ns, cheltuielile material cresc, n timp ce
cifra de afaceri nregistreaz o scdere, fapt ce duce la creterea nivelului cheltuielilor
material la 1000 lei cifra de afaceri cu 20,56%.
n concluzie, se observ o cretere a cheltuielilor totale n anul 2014 cu 13,75%,
cretere datorat, n principal, creterii cheltuielilor material cu 9,42% ce au anulat influena
scderii cheltuielilor salariale cu 1,64%
n anul 2015 cheltuielile totale nregistreaz o scdere de 8,23% datorit scderii
cheltuielilor material cu 1,26%, influen ce a anulat creterea cheltuielilor salariale cu
15,88%. Cheltuielile totale la 1000 lei cifra de afaceri nregistreaz o scdere n anul 2015,
fapt ce permite i creterea profitului obinut din activitatea desfurat, ns cheltuielile
materiale la 1000 lei cifra de afaceri cresc datorit faptului c dinamica cheltuielilor materiale
este pozitiv, n timp ce cifra de afaceri nregistreaz o dinamic negativ.
2.3.3. Analiza rentabilitii
Valorile nregistrate i dinamica indicatorilor
15

Tabel 2.6.

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

Nr.

Indicator

CAPSEC Petrua Mihaela

2013

2014

2015

2014

2015

-2013

2014

1,98

2,59

2,96

0,61

0,37

2,04

2,62

3,07

0,58

0,45

4,76

5,30

1,33

0,54

12,49 13,07

3,39

0,58

Crt.
1.

Rata rentabilitii comerciale

2.

Rata

rentabilitii

resurelor

consummate
3.

Rata rentabilitii economice

3,43

4.

Rata rentabilitii financiare

9,10

Rata rentabilitatii comerciale

Rata rentabilitatii economice

Rata rentabilitatii financiare

2
1

13.07

12.49

9.1
4.76

5.3

1.98

2.59

2.96

3.43

Figura 1
Evoluia ratelor de rentabilitate
Rezultatele prezentate n tabelul anterior demonstreaz faptul c situaia organizaiei
este una pozitiv din punct de vedere economic, aceasta nregistrnd profit n toi cei 3 ani
supui analizei.
2.3.4. Analiza structurii patrimoniului
Analiza structurii activului
Valorile nregistrate i dinamica indicatorilor
Nr.

Indicator

Crt.
1.

Rata

activelor

2013

2014

2015

62,87

58,08

56,34

imobilizate
16

Tabel 2.7.

2014 2013

- 4,79

2015 2014

- 1,74

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

2.

Rata imobilizrilor

CAPSEC Petrua Mihaela

39,57

42,28

40,01

2,71

- 2,27

0,23

0,17

0,48

- 0,06

0,31

23,07

15,63

15,85

- 7,44

0,22

corporale
3.

Rata imobilizrilor
necorporale

4.

Rata imobilizrilor
financiare

Scderea ratei activelor imobilizate n anul 2014 i 2015 fa de anul 2013 semnific o
nvechire a infrastructurii organizaiei, fapt ce poate conduce la scderea credibilitii n faa
investitorilor i a creditorilor.
Valorile nregistrate i dinamica indicatorilor
Nr.

Indicatori

Crt.
1.

Rata

activelor

2013

2014

2015

37,13

41,92

Tabel 2.8.

2014 2013

2015 2014

43,66

4,79

1,74

circulante
2.

Rata stocurilor

6,64

8,98

8,56

2,34

- 0,42

3.

Rata creanelor

25,68

29,67

31,16

3,99

1,49

4.

Rata

4,80

3,27

3,94

- 1,53

0,67

disponibilitii
Creterea nregistrat de rata activelor circulante n perioada analizat evideniaz
creterea importanei acordate activelor cu lichiditate ridicat.
Nivelul ratei stocurilor poate fi considerat normal avnd n vedere specificul activitii
ntreprinderii, aceasta avnd ca acitivitate de baz producerea i distribuia produselor
obinute pe baz de lapte, unele produse necesitnd timp mai ndelungat de stocare pentru
obinerea unor produse finite pregtite pentru comercializare.
Mrirea ponderii deinute de creanele ntreprinderii evideniaz o scdere a puterii de
negociere a acesteia fa de clieni i furnizori. Rata disponibilitii evideniaz lichiditatea
intern a firmei, aceasta asigurnd echilibrul financiar al firmei, nivelul su fiind peste cel de
1-2%, considerat a fi un nivel mediu.
Analiza structurii surselor de finanare
Valorile nregistrate i dinamica indicatorilor
Nr.
Crt.

Indicator

2013

2014

2015

17

Tabel 2.9.

2014 2013 2015 2014

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

1.

Rata

stabilitii

CAPSEC Petrua Mihaela

54,99

52,20

57,41

- 2,79

5,21

autonomiei

37,66

38,12

40,52

0,46

2,40

Rata de ndatorare

62,34

61,87

59,48

- 0,47

- 2,39

financiare
2.

Rata
globale

3.

Nivelul nregistrat de rata stabilitii financiare n cei 3 ani supui analizei ilustreaz
faptul c firma acord o importan relativ mare surselor de finanare pe termen lung.
Rata autonomiei globale evideniaz nivelul surselor proprii de finanare pe termen
lung, creterea ponderii acestuia indicnd o situaie favorabil, nivelul su fiind peste media
de 33% considerat a fi optim. Rata de ndatorare evideniaz faptul c se acord o
importan relativ mare datoriilor.
Analiza echilibrului financiar
Valorile nregistrate de indicatori
Nr.

Indicator

Crt.

Tabel 2.10.

2013

2014

2015

LEI

LEI

LEI

1.

Fond de rulment

- 19.326.882

- 15.178.017

2.696.839

2.

Nevoia de fond de rulment

- 31.096.053

- 23.617.587

- 7.213.872

3.

Trezoreria net

11.769.171

8.439.570

9.910.711

Fondul de rulment negativ nregistrat n anii 2013 i 2014 indic faptul c sursele
permanente ale ntreprinderii nu erau suficiente pentru a acoperi nevoile permanente ale
acesteia, deficitul fiind acoperit ns de excedentul rezultat n urma activitii mai riscante
(nevoia de fond de rulment). n anul 2015, ns, att activitatea de baz, ct i cea riscant
produc un excedent, situaia fiind favorabil firmei. Trezoreria net nregistreaz valori
pozitive n toi cei 3 ani, situaie ce indic faptul c din activitatea firmei se degaj un
excedent monetar.
n concluzie, situaia societii comerciale este una favorabil din punct de vedere al
importanei acordate activelor cu lichiditate ridicat, a nivelului stocului, a nivelului surselor
proprii de finanare i a trezoreriei nete care evideniaz obinerea unui excedent monetar.
O situaie nefavorabil este nregistrat n cazul datoriilor, gradul de ndatorarea al
societii fiind peste 50% n cei 3 ani supui analizei.
2.3.5. Analiza lichiditii i solvabilitii
Valorile nregistrate de indicatori
18

Tabel 2.11.

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

Nr.

Indicator

CAPSEC Petrua Mihaela

2013

2014

2015

Crt.
1.

Rata lichiditii curente

0,82

0,88

1,02

2.

Rata lichiditii intermediare

0,68

0,69

0,82

3.

Rata lichiditii la vedere

0,11

0,07

0,09

Valorile sub 1,0 nregistrate de rata lichiditii curente n anii 2013 i 2014 indic un
capital de lucru negativ, respectiv dificultatea firmei de a-i onora obligaiile pe termen scurt,
situaie evideniat i de valorile nregistrate de rata lichiditii intermediare n aceai
perioad.
Valoarea de 1,02 a ratei lichiditii curente i cea de 0,82 a ratei lichiditii
intermediare din anul 2015 indic o redresare a organizaiei, puterea acesteia de a-i onora
obligaiile scadente pe termen scurt ajungnd la parametrii considerai normali.
Valorile nregistrate de indicatori
Nr.

Indicator

2013

Tabel 2.12.

2014

2015

Crt.
1.

Rata solvabilitii generale

1,60

1,62

1,68

2.

Rata autonomiei financiare

0,37

0,38

0,41

Valorile nregistrate de rata solvabilitii generale n cei 3 ani analizai indic faptul c
firma este solvabil, valoarea minim a acestui indicator fiind considerat a fi 1,40. Rata
autonomiei financiare nregistreaz valori cuprinse ntre 0,3 i 0,5 n perioada supus analizei,
nivel ce indic o situaie satisfctoare pentru organizaie.
n concluzie, din analiza lichiditii se observ o redresare a firmei n anul 2015,
respectiv creterea gradului de onorare a obligaiilor pe termen scurt. Ca i solvabilitate i
autonomie financiar, societatea nregistreaz o situaie favorabil, nivelul ambilor indicatori
fiind peste cel considerat a fi optim.
2.4.

Concluzii privind coordonatele generale ale desfurrii activitii S.C.

Albalact S.A. n intervalul 2013 2015


Dei a fost nfiinat n perioada comunist, cosietatea Albalact a nregistrat o evolu ie
spectaculoas o dat cu cderea regimului i transformarea sa n societate pe aciuni sub
conducerea unor persoane fizice, evoluie ce a constat n lrgirea portofoliului de produse i
de clieni, preluarea societii Rarul, precum i atingerea poziiei de lider de pia la unele
categorii de produse.
19

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

Structura organizatoric a firmei este mprit ntr-un numr redus de nivele ierarhice,
ceea ce denot o apropiere de conducere i o mai bun comunicare ntre salaria ii societii i
conducerea acesteia. Compartimentele, posturile i funciile sunt bine delimitate, atribuiile i
responsabilitile acestora fiind precizate n documentele specifice.
Ca i situaie economico financiar, societatea a prezentat o evoluie favorabil a
unor indicatori precum: profit, cheltuieli aferente ultimului exerciiu financiar, rate de
rentabilitate, lichiditate i solvabilitate, valorile nregistrate de aceti indicatori denotnd o
situaie din ce n ce mai bun a societii pe piaa lactatelor din Romnia.
n concluzie, firma prezint un potenial ridicat de dezvoltare i n viitor avnd n
vedere c aceasta dispune de o bun organizare i prezint o evoluie favorabil att din punct
de vedere al istoricului su, ct i al situaiei economico financiare.

20

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

CAPITOLUL 3. Diagnosticarea activitii S.C. Albalact S.A.


3.1. Analiza SWOT a activitii societii
Analiza SWOT reprezint o metod utilizat n mediul de afaceri pentru realizarea
unei imagini de ansamblu a situaiei firmei. Ea este precum o radiografie, deoarece analizeaz
att factorii interni i externi ai unei societi, ct i poziia sa pe pia i n raport cu
competitorii, scopul su fiind acela de a evidenia punctele forte i punctele slabe ale
organizaiei i de a depista oportunitile i ameninrile existente la un moment dat pe pia.
Punctele forte reprezint caracteristici distinctive pe care societatea le deine n
comparaie cu alte firme i care i ofer un anumit avantaj n faa acestora. Ele pot fi
reprezentate de activiti pe care societatea le realizeaz mai bine sau de resursele deinute de
aceasta.
Puncte forte ale S.C. Albalact S.A.
Nr.

Puncte forte

Tabel 3.1.

Cauze

Efecte

Crt.
1.

Situaie

economico- - Orientarea managementului - Creterea economic

financiar

pozitiv firmei

evideniat prin creterea gamei


profitului

ctre
de

perioada mbuntirea

diversificarea i

comercial

produse

i societii

continu

a - Consolidarea poziiei

analizat(de la 8.400.362 calitii

pe piaa intern

lei n 2013 la 13.311.951


lei

2015)

rentabilitii
2.

Personal

specializat

i -

Necesitatea

laborator special amenajat standardelor


pentru

ndeplinirii de

studiile impuse de pia

microbiotice

Analiza

calitate materiei

atent

prime

a
a

produselor pe parcursul
procesului de producie,
dar i a produselor finite

3.

Proces de prelucrare i - Investiii realizate pentru - Creterea controlului


ambalare automatizat

modernizare continu

parametrilor calitativi i
cantitativi pe parcursul
prelucrrii i ambalrii
- Meninerea culturilor
lactice

21

parametrii

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

necesari

obinerii

calitii dorite
4.

Reinventarea modului de -

Necesitatea

evidenierii - Creterea vnzrilor la

prezentare a produselor produselor proprii n rafturile gama de produse lactate


prin

introducerea comercianilor

ZuZu

ambalajelor inovatoare i

- Creterea cotei de

de nalt calitate

pia a societii pe
piaa laptelui de consum

5.

Relizarea distribuiei cu propriile mijloace

Necesitatea

optimizrii - Reducerea costurilor

fluxurilor logistice i lrgirea de transport


gamei de clieni

6.

Contracte
aprovizionare

de - Existena unui numr redus cu

un de

ferme

Aprovizionarea

apropierea materie

prim

cu
n

numr redus de furnizori fabricilor

cantiti mai mari

aflai la distane mici de

- Reducerea costurilor

fabric

aferente aprovizionrii

Punctele slabe reprezint una sau mai multe caracteristici inferioare ale organizaiei n
comparaie cu concurenii si. Acestea pot reprezenta impedimente pentru societate n
atingerea obiectivelor propuse i trebuie urmrit diminuarea sau chiar eliminarea lor.
Puncte slabe ale S.C. Albalact S.A.
Nr.

Puncte slabe

Tabel 3.2.

Cauze

Implicatii

Crt.
1.

Scderea cifrei de afaceri - Reducerea TVA-ului la 9%


n

anul

2015(de

- Reducerea veniturilor

la

474.909.116 lei n 2014 la


450.338.614 lei n 2015)
2.

Creterea stocurilor

- Deficiene n sistemul de aprovizionare


-

fondurilor

imobilizate

Necesitatea

anumitor

Creterea

staionrii

categorii

de

produse pentru ndeplinirea


parametrilor calitativi
3.

Creterea creanelor

Reducerea
22

puterii

de - Reducerea disponibilitilor

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

negociere a societii
4.

Grad de ndatorare ridicat

- Contractarea de credite - Scderea credibilitii firmei


pentru

5.

Lipsa

unei

extindere

viziuni
pe

bneti

continuarea n

faa

furnizorilor

activitilor de producie
creditorilor
de - Axarea pe piaa lactatelor - Pierderea unor ocazii de a
piaa din Romnia
ctiga noi clieni pe piaa

internaional

internaional i de a-i mri


cifra de afaceri

6.

Lipsa investiiilor pentru - Neefectuarea unor studii de cercetare dezvoltare

cercetare dezvoltare

Axarea

pe

consolidarea

poziiei pe piaa produselor


existente

portofoliul

societii
Oportunitile sunt factori pozitivi ai mediului extern ce ofer societii posibilitatea
de a-i formula o nou strategie, cu scopul de a obine profit i de a utiliza n mod eficient
resursele de care dispune. Cunoaterea i exploatarea oportunitilor ofer societii ansa de
a-i crete cifra de afaceri i profitul prin atragerea unor noi clieniale cror nevoi pot fi
satisfcute de produsele i serviciile oferite de aceasta, precum i obinerea unui avantaj
competitiv.
Amenintile sunt reprezentate de situaii sau evenimente din mediul extern ce pot
afecta n mod negativ capacitatea societii de a atinge obiectivele stabilite i, implicit,
reducerea performanelor economico financiare. Sesizarea ameninrilor la timp confer
firmei posibilitatea de a-i regndi strategiile, msurile adoptate urmrind evitarea sau
minimizarea efectelor acestora.

Oportuniti i ameninri
Nr.

Oportuniti

Tabel 3.3.
Ameninri

Crt
.
1.

Valorificarea stocurilor existente prin Concurena puternic prezent pe piaa


comercializarea lor sau prin nglobarea n lactatelor din Romnia
procesul de fabricaie
23

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

2.

CAPSEC Petrua Mihaela

Creterea capacitii de producie datorit Dezvoltarea

segmentului

de

produse

proceselor de producie automatizate i a tradiionale romneti i acapararea unui


tehnologiilor performante

procent n cretere din piaa produselor


lactate

3.

Valorificarea
ncheiate

contractelor
cu

marile

comerciale Sprijinirea de ctre instituiile statului a


lanuri

de micilor productori

hypermarket uri n vederea extinderii pe


piaa internaional
4.

Prospectarea pieei la nivel naional i


dezvoltarea gamelor de produse actuale
sau a unor noi produse n funcie de
nevoile categoriilor de clieni
3.2. Diagnostic specializat privind vnzrile
Pentru a-i asigura poziia pe pia i dezvoltarea de ansamblu, orice organizaie i

concepe o politic proprie prin care i stabilete obiectivele de evoluie i modalit ile
concrete de realizare a acestora. Perspectiva trebuie s fie clar, att pe termen scurt, ct i pe
termen lung, pentru a asigura subzistena, raionalitatea i eficiena organizaiei n condiiile
unui mediu ambient complex i dinamic.
Pentru evidenierea factorilor macromediului se utilizeaz metoda PEST, aceasta
analiznd factorii de natur politic, economic, socio cultural si tehnologic, punnd n
eviden influenele lor asupra activitii i dezvoltrii organizaiei.
1. Mediul politic
Aderarea la Uniunea European a presupus armonizarea legislaiei romneti cu
acquis-ul comunitar n domeniul produciei de lactate, normele de calitate implementate
viznd procesele de colectare, prelucrare i distribuie a laptelui i a produselor derivate,
precum i igiena i sigurana alimentar. Aceste norme au la baz standardele ISO ce se aplic
la nivel mondial i au ca scop asigurarea siguranei alimentare printr-o calitate superioar.
Albalact a implementat sistemele ISO 9001, HCCP TUV Thringen Germania i
FIFO pentru evaluarea calitii i pentru trasabilitatea produselor n deposit, precum i
sistemul de management al siguranei alimentare ISO 22000/2005, scopul acestuia fiind Acela
de a informa i instrui utilizatorul intern asupra cerinelor, relaiilor i responsabilit ilor
legate de sigurana alimentelor, recertificarea fiind realizat la 2 ani de ctre auditoria TUV
Thringen.
24

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

De asemenea, societatea a implementat sistemul de management al sntii i


securitii ocupaionale OHSAS 18001:2008 pentru asigurarea unui mediu sigur i adecvat
pentru angajaii si.
2. Mediul economic
Fiind evaluat la aproximativ 800 milioane euro i avnd cel mai mare ritm de cretere
dintre rile balcanice, piaa lactatelor din Romnia a oferit posibilitatea productorilor strini
de a ptrunde, dar i productorilor autohtoni de a-i consolida poziia pe pia , mai ales c
cererea existent este acoperit ntr-o proporie destul de mare de oferta acestora.
Reglementrile Uniunii Europene nu au adus doar costuri suplimentare pentru
productori, ci au oferit i unele programe de finanare menite s ajute producia de lapte,
unul dintre acestea fiind programul SAPARD destinat procesatorilor de lapte cu capital
integral privat.
3. Mediul socio cultural
Romnii manifest nc o atitudine conservatoare i tradiionalist n cee ace provete
produsele lactate, printre preferinele lor aflndu-se produsele realizate n gospodrii, acestea
oferindu-le idee de proaspt, sntos, natural i produsele cu un coninut redus de grsimi.
Acesta este motivul pentru care margarina este aleas n detrimental untului i laptele semi
degresat.
Consumul de lapte ine i de educaie, de tradiie, precum i de ali factori. n
Romnia, unde piaa lactatelor prezint o cretere vizibil, are loc un proces de educare a
consumatorilor, acetia renunnd partial la traditionalism i deschizndu-se ctre noi
sortimente de brnz, cacaval, diferite sortimente de iaurturi, ncepnd sa fie apreciate i
calitatea i beneficiile asupra sntii, nu doar preul sczut.

4. Mediul tehnologic
n ceea ce privete tehnologia aferent produselor lactate, att fabrica Albalact de la
Oiejdea, ct i fabrica Rarul din Cmpulung Moldovenesc sunt dotate cu echipamente de
ultim generaie pentru procesare i ambalare, procesele fiind complet automatizate.
Dup tehnologia utilizat n procesul de fabricaie, laptele comercializat este mprit
n dou categorii: lapte pasteurizat i lapte UHT, tehnologiile utilizate pentru cele dou
categorii fiind foarte diferite. Laptele pasteurizat este obinut prin nclzirea acestuia la 72
76 grade Celsius pentru 15 secunde, aceast temperature permind distrugerea
25

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

micoorganismelor patogene i protejarea microorganismelor nepatogene i a enzimelor.


Ambalarea laptelui pasteurizat se face n pungi de polietilen, PET uri i sticle.
n cazul laptelui UHT, nclzirea se face pentru 2-4 secunde la 135 150 grade,
urmnd rcire brusc la temperature camerei. Ambalajul utilizat pentru acest tip de lapte este
tetra brick, ambalaj n a crui componen intr urmtoarele elemente: carton pentru a oferi
rigiditate cutiei, polietilen pentru impermeabilitate i folie de aluminiu pentru a mpiedica
lumina i oxigenul s ptrund. Acest tip de ambalaj confer produsului o durat de valabilitate
mai mare fr a se utiliza conservani, nu necesit refrigerare pe parcursul depozitrii i
transportului i pstreaz gustul, valoarea nutritive i consistena neschimbate.
Micromediul societii reprezint totalitatea elementelor din mediul intern i extern
care influeneaz n mod direct activitatea firmei i obiectivele acesteia. Relaiile care se
stabilesc n acest context sunt cu furnizorii, clienii, consurenii i intermediarii.
1. Furnizorii
Aprovizionarea cu materie prim se realizeaz prin intermediul fermelor, asocia iilor
zootehnice i a societilor comerciale cu capital privat, att din ar, ct i din Uniunea
European, cu care societatea are ncheiate contracte comerciale.
Structura furnizorilor de materie prim este urmtoarea:

64 centre de colectare;
23 ferme colaboratoare;
o ferm proprie.

Structura furnizorilor n 2014 Structura furnizorilor n 2015

furnizori externi; 35%


furnizori interni; 50%

furnizori externi; 37%


furnizori interni; 49%

ferm proprie; 15%

ferm proprie; 13%

furnizori interni

ferm proprie

furnizori interni

furnizori externi

furnizori externi

Figura 2
Evoluia formelor de aprovizionare
26

ferm proprie

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

De asemenea, societatea are contracte comerciale ncheiare i cu furnizori de material,


principaleii furnizori fiind:

Thrace Greiner furnizor de ambalaje cu sediul n Sibiu;


Supremia S.R.L. furnizor de stabilizatori cu sediul n Alba;
Rompetrol furnizor de combustibil;
Ambro furnizor de ambalaje cu sediul n Suceava;
Tetra Pak furnizor de ambalaje cu sediul n Suedia.
2. Concurenii
Cea mai important pondere pe piaa lactatelor este deinut de laptele de consum,

aceasta reprezentnd peste 50% din pia. Aceast pondere este acoperit de firme mari
precum LaDorna, Albalact, Danone, Friesland, Prodlact, precum i de numrul mare de mici
productori.
Pe piaa iaurturilor exist, conform unor studii realizate de MEMRB, un numr
aproximativ de 24 de brand-uri ce la nivel regional i national. Cel mai puternic concurent pe
acest pia a firmei Albalact este reprezentat de societatea Danone (fost lider de pia), urmat
de societile Friesland i Covalact.
Producia de sana i lapte btut deine o pondere sczut n totalul pie ei, n ciuda
schimbrii obiceiurilor de consum la nivel national. Principalii concureni ai societii pe
aceast pia sunt Danone (sana), Covalact (lapte btut i sana). Concurena pe acest segment
de pia este puternic, productorii ncercnd continuu s i consolideze poziia.
Pe segmentul brnz proaspt, segment oarecum noi n portofoliul societ ii,
principalii concureni ai firmei Albalact sunt Friesland, Covalact i Napolact. Pe piaa
untului, desi dimensiunie sale sunt reduse, activeaz un numr relative mare de firme. Primele
5 firme ce activeaz pe acest segment dein o cot de pia cumulat de 60,7%, iar printre
acetia se numr Albalact (lider cu marca DeAlbalact), Friesland, Covalact i Macromex.
3. Clientii
Urmrind s acopere ct mai multe segmente ale pieei, gamele de produse Albalact au
fost create pentru a se adresa diferitelor segmente. Astfel, brand ul Fulga este considerat
produs premium, acesta fcnd parte din categoria de lapte ultrapasteurizat, i este adresat
persoanelor ce prefer sigurana n consum i o alimentaie raional. Brand ul Zuzu se
adreseaz n special persoanelor tinere, dar i familiilor din mediul urban, iar produsele marca
Albalact intesc consumatorii cu venituri medii care caut totui produse de calitate.

27

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

Printre clienii societii se numr i firme de comer prin care Albalact i asigur
aproximativ 56% din cifra de afaceri: hypermarket-uri (Carrefour, Auchan, Real), magazine
cash%carry (Sellgros, Metro), supermarket-uri (Mega Image, Rewe, Profi) i magazine de tip
discount (Kaufland, Lidl).

Kaufland; 7% Carrefour; 7%
Metro; 7%
Ali clieni; 38%
Mega Image; 5%
Rewe; 5%
Profi; 5%
Auchan; 7%

Lidl; 5%
Real; 6%
Sellgros; 8%

Figura 3
Structura clienilor n anul 2013

Structura clienilor n 2014

Kaufland; 8% Carrefour; 7%
Ali clieni; 32%

Metro; 7%

Mega Image; 6%
Lidl; 5%
Profi; 7%
Real; 6%
Auchan; 7% Sellgros; 9%

Rewe; 5%

Figura 4
Structura clienilor n anul 2014

28

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

Kaufland; 7%

Carrefour; 5%
Metro; 7%
Ali clieni; 44%
Mega Image; 5%
Lidl; 4%
Real; 6%
Sellgros; 6%
Rewe; 5% Profi; 4% Auchan; 6%

Figura 5
Structura clienilor n anul 2015
3.2.1. Analiza vnzrilor
Situaia cantitilor vndute din principalele categorii de produse ale societii
comerciale Albalact S.A. n perioada 2013 2015 este prezentat n tabelul 3.11.

Evoluia vnzrilor
Categorie

UM

2013

2014

Tabel 3.11.
2015

2014/2013

2015/2014

Brnz

To

2.286

1.991

2.271

87,09

114,06

Cacaval

To

481

473

855

98,34

180,76

Iaurt de but

To

2.824

2.508

3.285

88,81

130,98

Iaurt spoonable

To

11.305

16.135

17.542

142,72

108,72

Lapte btut

To

743

553

463

74,43

83,72

Lapte pasteurizat

To

53.482

57.875

55.723

108,21

96,28

Lapte praf

To

157

398

155

253,50

38,94

Lapte UHT

To

7.710

8.278

9.608

107,37

116,07

Program colar

To

7.678

7.111

8.460

92,61

118,97

29

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

Sana & Kefir

To

1.436

1.051

1.162

73,19

110,56

Smntn

To

9.007

6.842

10.041

75,96

146,75

Unt

To

2.567

2.655

2.792

103,43

105,16

2013

2014

2015

57875
55723
53482

17542
16135
11305

2286
2271
1991

855
481
473

3285
2824
2508

9608
8460
8278 7678
7710
7111

743
553
463

398
157
155

10041
9007
6842

1436
1162
1051

2792
2655
2567

Figura 6
Evoluia cantitilor de produse vndute
n anul 2014 se poate observa o scdere a cantit ilor vndute a majorit ii categoriilor
de produse din portofoliul de activitate al societii.
Cel mai mult au sczut produsele din urmtoarele categorii de produse: smntn,
sana & kefir i lapte btut, cantitile vndute ale acestor produse scznd cu peste 20%, n
timp ce la laptele UHT, laptele pasteurizat, unt i iaurt spoonable cantitatea vndut a
nregistrat o cretere pn n 50%. O cretere spectaculoas a nregistrat-o laptele praf,
cantitatea vndut crescnd cu peste 150%.

30

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

n anul 2015 vnzrile au avut o evoluie favorabil, majoritatea produselor


nregistrnd creteri ale cantitilor vndute cuprinse ntre 5% i 50%. O evoluie
surprinztoare a avut-o vnzarea de lapte praf care, dup creterea exploziv din anul 2014, a
nregistrat o scdere de peste 50% n anul 2015.

unt; 3% brnz; 2% cacaval; 0% iaurt de but; 3%


smntn; 9%
iaurt spoonable; 11%
sana&kefir; 1%
program colar; 8%
lapte btut; 1%
lapte UHT; 8%
lapte praf; 0%

lapte pasteurizat; 54%

Figura 7
Structura vnzrilor pe categorii de produse n anul 2013
n anul 2013 se observ faptul c laptele pasteurizat are cea mai mare pondere n
totalul vnzrilor (53,66%), n timp ce produsele din categoriile de lapte praf, ca caval, lapte
btut i sana&kefir nregistreaz ponderi sub 1,5%, iar celelalte categorii de produse prezint
ponderi cuprinse ntre 2% i 12% n totalul vnzrilor.

31

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

smntn; 6% unt; 3% brnz; 2% cacaval; 0% iaurt de but; 2%


iaurt spoonable; 15%
sana&kefir; 1%
program colar; 7%
lapte btut; 1%
lapte UHT; 8%
lapte praf; 0%

lapte pasteurizat; 55%

Figura 8
Structura vnzrilor pe categorii de produse n anul 2014
n anul 2014, ponderile laptelui pasteurizat, a laptelui UHT i a iaurtului spoonable n
totalul vnzrilor nregistreaz creteri, n timp ce ponderile deinute de categoriile de
smntna, brnz, sana&kefir i programul colar sufer o reducere, celelalte categorii de
produse meninndu-i ntr-o oarecare msur ponderile, n ciuda creterii cantitii totale de
produse vndute.

smntn; 9%

unt; 2% brnz; 2%cacaval; 1% iaurt de but; 3%

iaurt spoonable; 16%


sana&kefir; 1%
program colar; 8%
lapte UHT; 9%

lapte btut; 0%

lapte praf; 0%

lapte pasteurizat; 50%

Figura 9
Structura vnzrilor pe categorii de produse n anul 2015
Comparativ cu anul 2014, n anul 2015 se observ reducerea ponderii deinute de
laptele pasteurizat n totalul vnzrilor sub 50%, n timp ce laptele UHT c tig teren,
32

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

creterea nregistrat de aceast categorie de produse fiind de 0,70%, mai mare dect cea
nregistrat n anul 2014. i celelalte categorii de produse prezint creteri ale ponderilor
deinute n totalul vnzrilor, ns nu foarte mari.
Valorile nregistrate de indicatori
Nr.

Indicator

UM

2013

Tabel 3.12.

2014

2015

Crt
1.

Cantitate

total

To

99.676

105.870

112.357

Lei

423.185.587

483.567.699

526.784.989

pe

Lei/

4.245,61

4.567,56

4.688,49

vndut
2.

Valoarea

total

produselor vndute
3.

Venit

mediu

cantitate de produs

To

Dinamica indicatorilor
Nr.

Indicator

2014-2013

2015-2014

Tabel 3.13.
2014/2013

2015/2014

Crt
.
1.

Cantitate total vndut

2.

Valoare

total

6.194

6.487

106,21

106,13

60.382.112

43.217.290

114,27

108,94

pe

321,95

120,93

107,58

102,65

produselor vndute
3.

Venit

mediu

cantitate de produs
Dei unele categorii de produse au nregistrat scderi n perioada analizat, ca i
cantitate total vndut se poate observa o cretere continu, n perioada 2013-2014 creterea
fiind de 6,21%, iar n perioada 2014-2015 creterea a fost de 6,13%.
n acelai timp se poate observa i o cretere a venitului mediu pe ton de produs
vndut i a valorii totale obinute n urma vnzrii produselor fabricate. Astfel, n perioada
2013-2014 venitul mediu a crescut cu 321,95 LEI (7,58%) i valoarea total cu 60.382.112
(14,27%), iar n perioada 2014-2015 venitul mediu a nregistrat o cretere cu 120,93 LEI
(2,65%) i valoarea total a crescut cu 43.217.290 LEI (8,94%).
3.3. Concluziile diagnosticrii activitii S.C. Albalact S.A.
33

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

Din punct de vedere al situaiei economico financiare, societatea prezint o situa ie


favorabil n ceea ce privete profitul i rentabilitatea, societatea reuind s i consolideze
poziia pe piaa lactatelor, dar i o situaie nefavorabil a stocurilor i creanelor ce au
nregistrat o cretere i a cifrei de afaceri ce a sczut n anul 2015, ducnd astfel la reducerea
disponibilitilor i a vitezei de rotaie a activelor.
De asemenea, societatea a stopat investiiile pentru cercetare dezvoltare i s-a axat
pe consolidarea poziiei pe piaa din Romnia a produselor existente n portofoliul su.
Din punct de vedere al vnzrilor, cantitile andute din principalele categorii de
produse realizate n cadrul societii au prezentat o evoluie fluctuant, dar, per total, vnzrile
au crescut.
Avnd un portofoliu ce conine 10 brand-uri i peste 80 de produse, societatea a reuit
s-i creasc veniturile aferente vnzrilor, personalul specializat, laboratoarele dotate
corespunztor i procesele performante de prelucrare i ambalare permind societii s
menin standardele de calitate ale produselor comercializate i s i menin poziia de lider
pe piaa untului (De Albalact), piaa de smntn (De Albalact) i iaurt (ZuZu).

34

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

CAPITOLUL 4. Propuneri de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A. i efectele lor


economice
4.1. Propuneri formulate de specialitii societii i efectele lor economice
Principalele obiective urmrite de conducerea S.C. Albalact S.A. sunt realizarea unei
cifre de afaceri de peste 100 milioane de EURO, sum concretizat prin creterea cotei de
pia la majoritatea produselor, cretere susinut pe piaa brnzeturilor i mbunt irea
profitabilitii i a situaie financiare ale societii, n scopul mbuntirii randamentului
investiiei pentru acionarii societii.
Pe aceast linie se ncearc mrirea numrului de clien i, creterea vnzrilor pe
fiecare tip de client printr-o mai bun execuie pe pia i prin implementarea unei
sortimentaii adecvate.
De asemenea, se urmrete consolidarea spaiului de raft la fiecare client n parte,
lucru ce va conduce la creterea gradului de vizibilitate a brand-urilor S.C. Albalact S.A.,
avnd ca rezultat direct creterea profitabilitii.
Investiiile se vor axa pe gama de produse din branz de vaci, iaurturi la pahar i
iaurturi cu fructe, se va acorda o atenie deosebit diferitelor categorii de smntn, produsele
urmnd a fi comercializate n ambalaje din materiale plastice omologate.
Un proiect aflat deja n desfurare este reprezentat de contractul ncheiat ntre S.C.
Albalact S.A. i firma Lactalis, contract ce are ca obiectiv dobndirea aciunilor deinute de
principalii acionari ai societii , aciuni ce nsumeaz 70,3% din capitalul social al firmei. n
condiiile ndeplinirii termenelor contractuale precedent stabilite, Lactalis intenioneaz s
35

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

realizeze o ofert public de preluare voluntar, obiectivul principal fiind deinerea 100% din
aciunile Albalact.
Lactalis este lider n industria procesrii laptelui la nivel global, portofoliul societ ii
cuprinznd brand-uri de success precumPresident, Parmalat, Galbani, iar cifra de
afaceri realizat n anul 2015 a fost de 17 miliarde EURO.
4.2. Propuneri personale pentru creterea vnzrilor i efectele lor economice
Pentru realizarea procesului de extindere a vnzrilor societatea poate apela la una
dintre urmtoarele msuri propuse:
Msura 1. Oferta special
Aceast msur const n realizarea unor oferte speciale prin reducerea preului de
vnzare a unor categorii de produse, att intermediarilor, ct i clienilor direci. Se impune o
atenie deosebit in cazul marilor comercini pentru a fi siguri c pre urile speciale ajung la
consumatorii finali, fapt ce poate fi realizat prin nscrierea pe ambalaj a mesajului ,,ofert
special.
Costurile suplimentare generate de aceast masur sunt reprezentate de costurile de
modificare a ambalajelor i sunt cuprinse ntre 10.000 i 15.000 lei. Beneficiile aduse constau
n creterea vnzrilor cu aproximativ 10%, precum i posibilitatea atragerii unor noi clien i.
Ca i implicaii manageriale, aceasta necesit o bun pregtire a managerului i
departamentului de marketing pentru a promova ntr-un mod corespunztor oferta, precum i
o putere de convingere a departamentului comercial asupra marilor comercian i pentru a
accepta acest tip de comercializare.
Msura 2. Tehnica preului barat
Societatea poate apela i la tehnica preului barat, preul nou, redus, fiind prezentat
alturi de preul vechi tiat pentru a se evidenia reducerea acestuia. Aceast tehnica
reprezint tot o reducere direct adresat consumatorilor finali.
Costurile generate sunt nesemnificative, aceast msur neavnd nevoie de o
modificare a ambalajelor sau a altor materiale necesare comericalizrii . Beneficiile ce le
genereaz constau n creterea cantitilor vndute i, implicit, a veniturilor aferente acestora
cu aproximativ 7 12%, dar i atragerea unor noi clieni atrai de reducerile oferite.
Implicaiile manageriale se refect tot asupra departamentului de matketing, care trebuie s
asigure publicitatea i promovarea ofertei, i asupra departamentului comercial, care trebuie
sa asigure integrarea produselor promovate astfel n procesul de comercializare.
36

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

Msura 3. Tehnica produslui n plus


Tehnica ofertei ,,produs n plus const n comercializarea produselor la acelai pre,
dar cu un gramaj superior. Costurile generate constau n sumele necesare modificrii
ambalajelor pentru a permite comercializarea produselor la noul gramaj,precum i costuri cu
aprovizionarea materiei prime suplimentare necesare realizrii noilor produse, aceste costuri
ajungnd la un total cuprinse ntre 20.000 i 25.000 lei. Beneficiile constau n creterea
cantitilor comercializate i a veniturilor aferente acestora.
Implicaiile manageriale se resfrng la nivelul departamentelor de marketing i
comercial pentru a asigura vizibilitatea produselor n rafturile comercianilor, dar i asupra
departamentului de aprovizionare care va trebui s asigure materia necesar realizrii
produselor i a departamentului de producie care va trebui s ncadreze n planul de producie
cantitile suplimentare de produse necesare realizrii acestei metode.
Msura 4. Comercializarea n loturi
Societatea poate opta i pentru comercializarea produselor n loturi mixte sau
omogene, aceast tehnic constnd n comercializarea a dou sau mai mullor produse de
acelai fel sau diferite realizate n cadrul organizaiei la un pre special, inferior preului total
de achiziionare separat a produselor respective.
Costurile suplimentare generate de acest tip de comercializare constau n costuri de
aprovizionare cu materia prim suplimentar

necesar realizrii produselor ce vor fi

comercializate sub aceast form pentru a nu se reduce cantitile produse i comercializate n


mod normal din respectivele produse, precum i costuri pentru realizarea unor ambalaje
speciale ce vor permite comercializarea produselor sub forma loturilor omogene sau mixte.
Costurile totale generate sunt cuprinse ntre 27.000 i 32.000 lei.
La nivel managerial, aceast metod afecteaz: departamentul de aprovizionare
desmnat cu asigurarea necesarului de materie prim pentru realizarea noilor cantiti de
produse, precum i cu asigurarea ambalajelor necesare comercializrii acestora;
departamentul de producie care va trebui s realizeze un nou plan al produciei astfel nct s
poat fi realizate i noile cantiti de produse fr a afecta produc ia normal a societ ii;
departamentul de marketing i cel comercial care vor trebui s asigure promovarea i
vizibilitatea la raft a produselor comercializate sub forma loturilor.
Msura 5. Contractele de leasing

37

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

O alt modalitate prin care societatea i poate crete vnzrile const n ncheierea
unor contracte de leasing att cu marii comerciani ce activeaz la nivel naional, ct i cu
comercini locali, societatea lundu-i obligaia de a furniza cantitile de produse necesare, n
timp ce comencianii i iau obligaia de a plti contravaloarea produselor furnizate.
Ca i implicaie economic, aceast modalitate de vnzare nu produce costuri
suplimentare organizaiei, dar ofer beneficii n sensul reducerii creanelor, implicit cre terea
disponibilitilor cu cel puin 10 15%. n ceea ce privete managementul, acest tip de
contract implic o bun pregtire a managerilor n domeniul negocierilor i men inerii unor
relaii bune cu comercianii.
Msura 6. Extinderea pe piaa extern
n ceea ce privete piaa extern, societatea poate apela la franchising prin acordarea
unor comerciani din afara teritoriului Romniei dreptul de a comercializa produsele fabricate
de organizaie, n schimbul unei cote pri din veniturile obinute n urma comercializrii
acestora. n felul acesta, societatea poate realiza o prospectare corect a pie ei externe ce i
poate permite realizarea unei strategii de ptrundere direct prin propriile puncte de
comercializare.
Costurile generate de aceast msur sunt reprezentate de costurile de constractare si
prospectare a pieei externe, costuri cuprine ntre 30.000 32.000 lei, dar n acelai timp ofer
posibilitatea societii de a-i crete vnzrile i veniturile aferente acestora cu minim 12
15%. Realizarea eficient a acestui proces necesit o bun cunoatere a modului de realizare a
afacerilor n afara Romniei de ctre managerii responsabili din cadrul organizaiei.

38

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

CAPITOLUL 5. Concluzii
Societatea Albalact S.A. este o societate cu o structur organizatoric bine definit i
cu o tradiie n prelucrarea laptelui, reetele fiind pstrate i astzi, dar adaptate la noile
tehnologii de prelucrare. Avnd un portofoliul bogat i fiind lider de pia n unele categorii de
produse lactate, societatea a reuit s i creasc n fiecare an cota deinut pe pia a din
Romnia i s nregistreze o evoluie ascendent a profitului, inovaiile implementate att n
procesul de prelucrare, ct i n ceea ce privete procesul de ambalare i ambalajele inovatoare
introduse ajutnd la evoluia acestora.
Dei concurena pe care firma o nfrunt pe piaa intern este una puternic, societatea
a demostrat c poate face fa prin faptul c i-a meninut poziia i chiar a reuit s c tige
titlul de Furnizor al Casei Regale a Romniei.
Situaia economico financiar favorabil denot c societatea are un potenial ridicat
de dezvoltare i extindere a vnzrilor att pe piaa intern, ct i pe pia a extern, fapt ce
poate fi valorificat prin contractele comerciale ncheiate ntre societate i marile lan uri
internaionale de hypermarket-uri ce activeaz i pe teritoriul Romniei.
n ciuda potenialului mare, conducerea societii s-a axat doar pe piaa intern,
evitnd s i asume riscul extinderii pe piaa internaional i implicit creterea vnzrilor,
dei s-a putut observa o scdere a cifrei de afaceri n anul 2015. Atitudinea rezervat a
conducerii fa de aceast extindere duce societatea n situaia de a rata oportunit ile oferite
de contractele comerciale deinute i de dinamica emigrrii romnilor aflat ntr-o continu
cretere.
39

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

De asemenea, societatea rateaz oportunitatea de a se face cunoscut i de a cuceri noi


piee, avnd posibilitatea de a deveni un brand internaional i de a-i mri portofoliul de
clieni.
Msurile propuse pentru extinderea vnzrilor pot reprezenta un punct de pornire
pentru societate, acestea oferindu-i posibilitatea extinderii att pe piaa local i na ional, ct
i pe cea internaional. Desi, la o prim vedere, costurile generate de aceste msuri pot prea
mari, beneficiile adus de acestea pe termen scurt le pot acoperi, iar pe termen lung pot genera
un surplus att pentru vnzrile totale ale societii si veniturilor aferente, ct i a profitului
obinut.
Aplicarea msurilor propuse ofer posibilitatea largirii portofoliului de clieni, unii
consumatori fiind atrai de ideea preurilor reduse, de avantajele oferite de ob inerea unor
produse la un pre convenabil, dar cu un gramaj superior sau de achiziionarea mai multor
produse la un pre net inferior celui de achiziionare separat a respectivelor produse. Acest
efect este pe termen scurt, ns poate produce i o oarecare dependen a noilor clieni de
produsele comercializate de societate, acetia continund sa achiziioneze produsele i dup
retragerea ofertelor i a reducerilor de pe pia.
n acelai timp, societatea i poate consolida poziia pe piaa intern a lactatelor i i
poate crete popularitatea n randul consumatorilor, dar poate realiza i o prospectare mai
atent a cerinelor pieei externe, crendu-i posibilitatea de a ctiga teren i pe aceasta
atorit faptului c ajunge s cunoasc ce, cum, cnd, unde i n ce cantiti trebuie s produc
i s comercializeze n afara Romniei pentru a ctiga ncrederea i pentru a satisfice nevoile
clienilor si comercianilor din afara teritoriului rii.

40

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

ANEXE
Anexa 1
BILAN
Denumire indicator

2013

2014

2015

97.012.664

109.159.906

100.524.256

556.007

427.116

1.206.928

56.562.613

40.368.582

39.831.528

154.131.284

149.955.604

141.562.712

Stocuri

16.288.266

23.182.022

21.505.495

Creane

62.963.188

76.617.458

78.289.059

Casa i conturile la bnci

11.769.171

8.439.570

9.910.711

91.020.625

108.239.050

109.705.265

245.151.909

258.194.654

251.267.977

92.322.345

98.433.405

101.815.959

42.482.057

36.344.182

42.443.592

Datorii curente

110.347.507

123.417.067

107.008.426

Total datorii

152.829.564

159.761.249

149.452.018

245.151.9009

258.194.654

251.267.977

Active imobilizate
Imobilizri corporale
Imobilizri necorporale
Investiii financiare
Active circulante

Total active
Capitaluri proprii i datorii
Capitaluri proprii
Datorii
Datorii pe termen lung

Total capitaluri proprii i datorii

41

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CONT DE PROFIT I PIERDERE


Denumire indicator

2013

CAPSEC Petrua Mihaela

2014

2015

1.Venituri din exploatare, din care:

424.634.321

485.638.426

450.897.716

Cifra de afaceri

423.185.587

474.909.116

450.338.614

2.Cheltuieli de exploatare, din

412.180.804

468.848.522

433.289.501

251.328.399

268.878.379

307.396.712

5.849.635

6.649.143

7.839.422

Cheltuieli cu personalul

32.437.977

31.905.771

36.973.116

Amortizri i provizioane

13.593.360

16.397.860

17.274.840

108.971.433

145.017.369

63.805.411

12.453.517

16.789.904

17.608.215

4. Venituri financiare

4.728.499

3.180.831

527.455

5. Cheltuieli financiare

7.341.992

5.684.972

2.200.649

(2.613.493)

(2.504.141)

(1.673.194)

7.Rezultat brut al exercitiului

9.840.024

14.285.763

15.935.021

8.Impozit pe profit

1.439.662

1.986.365

2.623.070

9.Profit/(pierdere) net al

8.400.362

12.299.398

13.311.951

care:
Cheltuieli cu materiile prime i
materiale
Cheltuieli cu energia i apa

Alte cheltuieli
3.Profit/(pierdere) din exploatare

6.Profit/(pierdere) din activitatea


financiar

exerciiului
Anexa 2
CTCA1000 =

Cheltuieli totale
Cifra de afaceri

CmCA1000 =

Cheltuieli materiale
Cifra de afaceri

x 1000

x 1000

Anexa 3
RrCOM =

Profit net
Cifra de afaceri

RrCON =

Profit net
Cheltuieli de exploatare

RrEC =

Profit net
Active totale

x 100

x 100

x 100

42

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

RrFIN =

Profit net
Capital propriu

CAPSEC Petrua Mihaela

x 100

Anexa 4
RAI =

AI
AT

x 100

RIN =

AT x 100

RIC =

IC
AT

x 100

RIF =

IF
AT

x 100

Unde:
AI = active imobilizate
AT = active totale
IC = imobilizari corporale
IN = imobilizari necorporale
IF = imobilizari financiare
Anexa 5

RST =

RAC =

AC
AT

ST
AT

x 100

x 100

RCR =

RDisp =

CR
AT

Disp
AT

x 100

x 100

Unde:
AC = active circulante
ST = stocuri
CR = creante
Disp = disponibilitati
Anexa 6
RSF =

CP
TP

x 100

RAG =
DT
TP

Kp
TP

x 100

x 100

Unde:
RSF = rata stabilitatii financiare;

CP = capital permanent

RAG = rata autonomiei globale;

TP = total pasive

RIND = rata de indatorare;

KP = capital propriu
43

RIND =

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

DT = datorii totale
Anexa 7
Fond de rulment = Capital permanent Active imobilizate
Nevoia de fond de rulment = (Stocuri + Creante) Datorii pe termen scurt
Trezoreria neta = Fond de rulment Nevoia de fond de rulment
Aneza 8
Rata lichiditatii curente =

Active curente
Datorii pe termen scurt

Rata lichiditatii intermediare =

Rata lichiditatii la vedere =

Creante+ Disponibil
Datorii pe termen scurt

Disponibil
Datorii pe termen scurt

Anexa 9
Rata solvabilitatii generale =

Active totale
Datorii totale

Rata autonomiei financiare =

Capital propriu
Pasive totale

BIBLIOGRAFIE

Banu, G., Pricop, M., 2012, Managementul aprovizionrii i desfacerii vnzrii, ed. a IV
a, Bucureti
Burdu, E., Popa, I., 2013, Fundamentele Managementului Organizaiei, ed. a III a,
Bucureti
Deac, V., Jiroveanu, D., Lungu, A., Prvu, F., 2012, Management, ed. a II a, Bucureti
Nicolescu, O., Verboncu, I., 1999, Management, ed. a III a, Bucureti
Nicolescu, O., Verboncu, I., 2004, Managementul pe baza centrelor de profit, ed. a II a,
Bucureti
Popescu, I. C., 2002, Comunicarea n marketing: concepte, tehnici, strategii, ed. a II a,
Bucureti
44

Modaliti de extindere a vnzrilor la S.C. Albalact S.A.

CAPSEC Petrua Mihaela

Robu, V., Anghel, I., erban, E. C., 2014, Analiza economico financiar a firmei, Bucureti
http://www.albalact.ro/viziune,-misiune,-valori.html accesat la 13.05.2016
http://www.albalact.ro/rapoarte-anuale.html accesat la 13.05.2016

45